gerenciamento da comunicação mba em gestão de projetos gerenciamento da comunicação pedro...
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MBA em Gestão de Projetos
Gerenciamento da Gerenciamento da ComunicaçãoComunicaçãoPedro Cirino da Silva Neto, [email protected]
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Programa da Disciplina
1. Ementa
2. Carga horária total
3. Objetivos
4. Metodologia
5. Critério de avaliação
6. Currículo resumido do professor
7. Bibliografia recomendada
8. Material complementar
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Programa da Disciplina
1. Ementa
Visão geral da comunicação Planejamento da comunicação Distribuição de informação Relatórios Gerenciamento dos stakeholders
2. Carga horária total
12 horas
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Programa da Disciplina
3. Objetivos- Entender como a gerência de comunicação é importante, quais suas
implicações e como podem afetar o sucesso do projeto;
- Caracterizar a gerência de comunicação;
● Conceito;
● Processos : Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle;
- Preparar o aluno para planejar e controlar a comunicação durante o projeto.
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Programa da Disciplina
4. Conteúdo programático
- Visão geral da Comunicação - Processo de comunicação Canais de comunicação
Barreiras de comunicação
- Processos de iniciação Identifica interessados
- Planejamento da Comunicação - Execução da Comunicação - Monitoramento e Controle
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Programa da Disciplina
5. Metodologia
Aulas dos aspectos teóricos, baseadas em exemplos de aplicabilidade prática.
6. Critério de avaliação
A nota dos alunos será baseada em exercícios de classe e trabalhos em grupo sobre o conteúdo da disciplina.
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7. Currículo resumido do professor
Pedro Cirino da Silva Neto é engenheiro eletricista formado pela UniversidadeFederal de Minas Gerais (UFMG), especialista em gestão de manutenção pelaUnilesteMG, MBA em gestão de projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).Iniciou sua carreira na Acesita (hoje Aperam) em 1977, e sempre ocupou cargosde gerenciamento nas áreas de manutenção, grandes reformas e investimentos.A partir de 2007 foi responsável pela reestruturação da Gerência Executiva deProjetos, onde implantou a metodologia de gestão baseada no Project Management Institute (PMI).Desde então grandes projetos foram implantados dentro da Segurança,Qualidade, Prazo e Custos requeridos.
Programa da Disciplina
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1. Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 9th edition. John Wiley & Sons, New York USA, pp. 1203.
2. Project Management Institute (2009). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide – 4th Edition). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA.
3. Prado, Darci Santos do (2000). Gerenciamento de projetos nas organizações. Editora de
Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, MG.
4. Chaves, L.E : Silveira Neto,Fernando H. : Pech,Gerson ;Santos Carneiro,Margareth F. .
Gerenciamento da Comunicação em projetos FGV.
Programa da Disciplina
7. Bibliografia recomendada
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- Listas de exercícios e material para dinâmicas de grupo.
Programa da Disciplina
8. Material complementar
O Visão Geral daGerência de Comunicação
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Visão Geral
“O gerenciamento da comunicação do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam geradas, coletadas , distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”
Project Management Body of knowledge, PMBOK Guide.
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Visão Geral
Quanto tempo os gerentes de projetos gastam de seu tempo em comunicação? (Considerando o Cenário Execução):
a) 10%
b) 25%
c) 50%
e) 75%
f) 90%
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AquisiçõesAquisições
EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração
AquisiçõesAquisições
EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração
Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento (Guia PMBOK 4th)(Guia PMBOK 4th)
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Processo de Comunicação
Codificação DecodificaçãoMensagem e significadopretendido
Mensagem e significadopercebido
Mensagem e significadopercebido
Decodificação CodificaçãoFeedback e significadopretendido
Canal de comunicação
Ruído
Emissor Mídia Receptor
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Dimensões da Comunicação
Escrita e oral , ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (os meios de
comunicação, o público) Formal (relatórios, briefings) e informais (email, conversas
para fins específicos) Vertical (para cima e para baixo na organização) e
horizontal (entre pares) Linguagem corporal Tom de voz
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Barreiras de Comunicação
Falta de canais de comunicação claros; Fatores ambientais (barulho, calor); Velocidade da fala e o ritmo do pensamento; Atitudes prejudiciais (preconceito, hostilidade, etc); Distância física e temporal entre o emissor e o receptor; Informação excessiva; Uso inadequado da linguagem técnica; Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo
comunicado; Diferenças culturais.
PMI
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Canais de Comunicação
Número de Canais de Comunicação = N(N-1)/ 2
N = Número de partes interessadas(Stakeholders)
2 pessoas2 canais
3 pessoas3 canais
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Canais de Comunicação
Relacionamento GP proporciona
GP espera
Habilidades
Alta gerência, cliente,patrocinador
Status e alarmes Suporte organizacional,feedback,financiamento
Resolução deproblemas,Configuração sistêmica,Relatar resultados
Gerente funcional,Outros gerentes de projetos
Planejamento e coordenação
Suporte técnico,cooperação
Contratação e negociação
Participante do time de projeto,contratados,subordinados
Liderança,direção e controle
Qualidade e conformidade com o especificado
Planejamento,formação de equipes e coordenação
Participantes externos,Agências reguladoras,Mídia
Informações do andamento
Feedback e suporte
Relações públicas e interação comDiferentes públicos
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Exercício de Fixação
Durante o coffe-break o GP escuta comentários provenientes de sua equipe que o cliente visitaráo projeto e proporá uma mudança , que vai aumentar o orçamento. Esta situação é um exemplo de qual estilo de comunicação?
a) Não verbal
b) informal c) Verbal
d) Formal
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Exercício de Fixação
A uma equipe de quatro pessoas são adicionadas mais duas .Quantos canais de comunicaçãoteremos agora?
a) 5
b) 10 c) 14
d) 15
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Exercício de Fixação
O gerente de projetos frequentemente conduz reuniões com seu time. Essa ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos benefícios para o projeto, mas, mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a)Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo grupo, mas não deixando de comunicá-las. Afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicador.
b)Como gerente você deve ser bem liberal e democrático, confiando no seu time, deixando que as pessoas decidam por consenso, afinal, todos somos adultos.
c)Resumir com certa frequência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões.
d) Trazer para a reunião apenas novas ideias e comunicar as mudanças que têm ocorrido.
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Exercício de Fixação
Qual das atitudes abaixo é considerada barreira para a comunicação?
a) Barulho
b) Informação excessiva c) Diferenças culturais
d) Todas acima
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Exercício de Fixação
Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto, exceto:
a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência
b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes
c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando comunicação do tipo oral, sempre que tiverem uma idéia criativa
d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue
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Processos X Fases do Projeto
Iniciação Planejamento Execução ControleIdentificar as partes interessadas
Planejar as comunicações
Distribuir as informações
Gerenciar as expectativas das partes Interessadas
Reportar desempenho
Processo IniciaçãoIdentificar Stakeholders
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Identificar Stakeholders
Neste momento você identifica todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e deve anotar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
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Identificar Stakeholders
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da Empresa
Ativos de processos organizacionais
Análise das partes interessadasOpinião especializada
Registro das partes Interessadas
Estratégia de gerenciamento das partes
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Identificar StakeholdersEntrada
Termo de abertura de Projeto
Fornece informações que são importantes para definição dos stakeholders, contém as partes externas e internas
• Stakeholders envolvidos com projeto
• Patrocinadores
• Clientes
• Membros da equipe, grupos e departamentos que participam do projeto
• Outras pessoas ou organizações afetadas
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Identificar StakeholdersEntrada
Fatores ambientais da empresa
Cultura organizacional
Padrões governamentais
Padrões do setor
Ativo de processos organizacionais
Modelos para registros dos Stakeholders
Lições aprendidas (externas e internas)
Registros de stakeholders de projetos anteriores
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Identificar StakeholdersTécnicas e ferramenta
Indivíduos ou organizações Ativamente envolvidos no projeto Ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou
negativamente como resultado da execução ou conclusão do projeto
Que podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados
Analise de stakeholders
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Categoria dos Stakeholders
Entrega de resultados Responsáveis pela entrega de produtos do Projeto (GP, time do projeto) Uso do produto Usuários diretos e indiretos dos resultados do projeto (clientes) Autoridade sobre recursos Fornecem aprovação de liberação de fundos ou provisão de recursos
(executivos, patrocinadores do projeto ) Contribuintes Fornecem inputs e serviços para o projeto (fornecedores, contratados) Suporte a produtos Asseguram que os produtos estão disponíveis para uso (suporte técnico)
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Categoria dos Stakeholders
Revisão/Auditoria Asseguram que os processos serão seguidos e que os entregáveis tenham
padrões adequados (grupo revisão técnica)
Afetados pelo resultado Afetados pelo resultados do projeto ( Concorrentes, comunidades,
sindicatos, etc)
Projetos relacionados Podem afetar a capacidade do projeto alcançar resultados (outros
GPs,gerentes funcionais)
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Identificar StakeholdersSaída
Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders
Análise do stakeholders
Envolvimento Prioridades Poder e influência
Registro dos Stakeholders
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Identificar StakeholdersSaída
Estratégia para Gerenciamento dos
Stakeholders
Stakehoders Interesse dos stakeholders no projeto
Avaliação de impacto
Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos
Processo PlanejamentoPlanejar as Comunicações
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Planejar as Comunicações
Determina as necessidades de informações e comunicação dos Stakeholders
É o quem, qual, quando, como e por quem
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Planejar as Comunicações
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
Registro das partes Interessadas
Estratégia de gerenciamento das partes
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Análise de requisitos das comunicações
Tecnologia da comunicações
Plano de gerenciamento das comunicações
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Planejar as ComunicaçõesEntrada
Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders
Análise do stakeholders
Envolvimento Prioridades Poder e influência
Registro dos Stakeholders
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Planejar as ComunicaçõesEntrada
Estratégia para Gerenciamento dos
Stakeholders
Stakeholders Interesse do stakeholders no projeto
Avaliação de impacto
Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos
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Planejar as ComunicaçõesEntrada
Fatores ambientais da empresa
Cultura organizacional
Padrões governamentais
Padrões do setor
Ativo de processos organizacionais
Modelos para registros dos Stakeholders
Lições aprendidas (externas e internas)
Registros de stakeholders de projetos anteriores
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Planejar as ComunicaçõesFerramentas e Técnicas
Análise de Requisitos das Comunicações
Soma das informações necessárias aos Stakeholders
Análise do tipo, formato e valor da informação Exemplos:Organogramas
Distribuição das responsabilidades dos stakeholders do projeto
Logística: quantidade de pessoas envolvidas no projeto e em que locais
Informações internas (dentro do projeto, dentro da organização)
Informações externas (mídias e fornecedores)
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Planejar as ComunicaçõesFerramentas e Técnicas
Tecnologia das informações
Que sistema ou método será utilizado Devem ser considerados fatores como:
Disponibilidade da tecnologia
A urgência ou necessidade da informação
O tamanho e duração do projeto
A capacitação dos participantes do projeto para o uso da tecnologia
O tamanho e duração do projeto
O ambiente do projeto (com equipes reunidas fisicamente ou virtuais)
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Planejar as Comunicações Saídas
Plano de Gerenciamento das Comunicações
As necessidade de informações das partes interessadas
As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe
As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações
Métodos e tecnologias de comunicação, frequência
Terminologia
Método para refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações
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Planejar as Comunicações Saídas
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Stakeholders
Propósito da mensagem
Ferramentas /Mídias de comunicação
Responsável pela ação
Quando
Custos da ação
Processo ExecuçãoDistribuir as Informações
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Distribuir as Informações
Envolve disponibilizar as informações necessárias para os stakeholders de forma conveniente e no momento oportuno.
Implementar o plano de comunicação
Responder pelas informações inesperadas
Monitorar a entrega da informação requerida
Manter os registros do projeto
Distribuir as informações para os interessados no momento oportuno e que haja comunicação de forma clara entre os stakeholders do projeto
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Distribuir as Informações
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gerenciamento das comunicações
Métodos de comunicação
Métodos de distribuição e coleta das informações
Ativos de processos organizacionais(atualizações)
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Distribuir as Informações Entrada
Plano de Gerenciamento das Comunicações
As necessidades de informações das partes interessadas
As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe
As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações
Métodos e tecnologias de comunicação, frequência
Terminologia
Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações
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Distribuir as InformaçõesFerramentas e Técnicas
Métodos de Comunicação
Reuniões individuais, reuniões em grupo
Workshops
Vídeoconferências, conferência de áudio
Intranet, email
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Distribuir as InformaçõesFerramentas e Técnicas
Métodos de Distribuição e Coleta das informações
Coleta, compartilhamento e distribuição das informações pode incluir:
Reuniões de projetos, distribuição de cópias impressas de documentos, sistema de arquivamento e bancos de dados eletrônicos
Software de gerência de projeto
Gerenciamento eletrônico de documentos
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Distribuir as InformaçõesSaídas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação de lições aprendidas
Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc )
Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders)
Notificações das partes interessadas
Feedback das partes interessadas
Requisições de mudanças
Processo ControleReportar Desempenho
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Reportar Desempenho
Envolve coletar e disseminar informações de desempenho de projeto, em comparação com a linha de base.
Inclui o modo como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto
Fornece informações de desempenho sobre:
• Segurança• Qualidade• Custo• Prazo• Escopo• Ações corretivas• Riscos
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Reportar Desempenho
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gerenciamento do projeto
Informações e medições sobre desempenho do trabalho
Ativos de processos organizacionais
Análise de variação
Métodos de previsão
Métodos de comunicação
Sistema de coleta e distribuição da informação
Relatório de desempenho
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Reportar DesempenhoEntradas
Plano gerenciamento do projeto
Fornece toda linha de base do projeto (prazo, custo, escopo, qualidade, recursos)
Informações e medições sobre o desempenho do projeto
Andamento das entregas: planejado x realizadoProgresso do cronograma: planejado x realizado Desembolso: planejado x realizadoRecursos humanos: planejado x realizado
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Reportar DesempenhoEntradas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação de lições aprendidas
Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências etc )
Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders)
Notificações das partes interessadas
Feedback das partes interessadas
Requisições de mudanças
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Reportar DesempenhoFerramentas e Técnicas
Análise de Variação
Conferir as informações para assegurar que elas estejam completas e corretas
Determinar as variações e os impactos, comparados com a linha de base (escopo, prazo, custo etc )
Métodos de previsão
Usando os dados históricos e o realizado para prever a tendência do projeto, usando técnicas como valor agregado e extrapolação, mas, principalmente, a experiência da equipe do projeto
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Reportar DesempenhoFerramentas e Técnicas
Métodos de comunicação
Reuniões individuais, reuniões em grupo
Workshops
Videoconferências, áudio conferências
Intranet, email
Sistemas de coleta e distribuição da informação
Reuniões individuais, reuniões em grupo
Workshops
Videoconferências, áudio conferências
Intranet, email
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Reportar DesempenhoSaídas
Relatórios de Desempenho
Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer análises
Devem fornecer os tipos de informação requeridos pelos stakeholders, conforme plano de gerência da comunicação Devem ter ações corretivas quando se fizer necessário
Tendência de todas as áreas
Lições aprendidas
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Reportar DesempenhoSegurança
Taxa de Frequência Consolidada - SPT + CPT
30,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0
6,22 6,15 6,055,38
4,61 4,12 3,85 3,75 3,68
5,73
13,74
0123456789
1011121314
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
2009 2010 2011
Nº de AcidentesTaxa de Frequência 2011Taxa Frequência Acumulada
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Reportar DesempenhoQualidade
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Reportar DesempenhoPrazo
CURVA "S" GERENCIAL100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
%
Acumulado Previsto Acumulado Real
Start-up AF226/06/2011
Início das Obras Civis Abr/2010
Star-up Fluxo IMarço 2011
Início da Montagem Out/2010
Antecipação de 22 dias em relação ao Dossiê
Processo ControleGerenciar Expectativas dos Stakeholders
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades dos stakehoders no projeto e solucionar os problemas que ocorram com eles
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gerenciamento das comunicações
Ativos de processos organizacionais(atualizações)
Métodos de comunicação
Registro de problemas
Problemas resolvidos
Solicitações de mudanças analisadas
Ações corretivas aprovadas
Ativos processos organizacionais(atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto(atualizações)
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Entrada
Plano de Gerenciamento das Comunicações
As necessidades de informações das partes interessadas
As informações que serão comunicadas ,formato ,conteúdo e nível de detalhe
As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações
Métodos e tecnologias de comunicação, frequência
Terminologia
Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Entrada
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação de lições aprendidas
Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc )
Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders)
Notificações das partes interessadas
Documentação de lições aprendidas
Feedback das partes interessadas
Requisições de mudanças
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Ferramentas e Técnicas
Métodos de comunicação
Reuniões individuais, reuniões em grupo
Workshops
Videoconferências, áudio conferências
Intranet, email
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Saídas
Problemas Resolvidos
À medida que as questões forem resolvidas devem ser todas registradas
Solicitações de mudanças analisadas
Quaisquer mudanças sobre como se dará a comunicação com os stakeholders Também podem ocorrer mudanças como resultado da solução de problemas
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Saídas
Ações corretivas aprovadas
Ações de realinhamento do desempenho do projeto com o plano do projeto
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Atualização das mudanças realizadas no plano de comunicação do projeto
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Saídas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação de lições aprendidas
Registros do projeto (atas de reuniões,correspondências etc)
Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders)
Notificações das partes interessadas
Documentação de lições aprendidas
Feedback das partes interessadas
Requisições de mudanças
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Exercício de Fixação
Quando é necessária uma comunicação formal e escrita:
a) Defeitos são detectados
b) O cliente solicita trabalho adicional não coberto pelo contrato
c) O projeto está com atraso no cronograma impactando o caminho crítico
d) Aumento de custos no projeto
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Exercício de Fixação
Você quer comunicar ao time que o relatório de status das atividades deve ser fornecido oficialmente às 16:00hs da quinta-feira. Qual a forma de comunicação deve ser utilizada?
a) Formal verbal
b) Informal verbal
c) Formal escrita
d) Informal escrita
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Exercício de Fixação
O nível de detalhe dos relatórios de performance está descrito no:
a) Plano de Qualidade
b) Plano de Comunicação
c) Plano do Projeto
d) Plano Sumário do Projeto (Project charter)
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Exercício de Fixação
Você esteve trabalhando em um grande projeto com cerca de 230 pessoas. Finalmente, o escopo do projeto está completo. Seria recomendável:
a) Agendar uma festa para o time do projeto
b) Assegurar que o projeto está integrado aos demais projetos da organização
c) Focar em outros projetos
d) Reportar a performance do projeto
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Exercício de Fixação
Relatórios de desempenho devem atender às necessidades:
a) Stakeholders
b) Time do projeto
c) Gerente do projeto
d) Patrocinador
Obrigado!
Pedro Cirino da Silva Neto, [email protected]