İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Gelişimde Hasat Zamanı Gelişim süreci sabır gerektiren, yöneticilerin bir çiftçi gibi fırsatları iyi analiz etmesi, gelişim “tohumlarını” atmasını ve süreç boyunca gerekli besleme ve korumayı sağlaması gerekir. Sürekli İyileştirme çalışmaları düzenli olarak ürün verir, kuruma fayda sağlar ve stratejiyi besleyen en önemli kaynaklardan biri haline gelir. Bu kaynak firmayı hedeflerine doğru sürekli iten bir güç gibidir

Ö. Faruk TEZCAN

Başarılı şirketler sürdürebilir yüksek performansı sağlayan, yeniliklerle ve rekabetçiliğiyle fark yaratan, kazanımlarını tüm paydaşları ile paylaşan kurumsal şirketlerdir. Bir yandan mevcut müşterilerinin mutluluğunu sağlarken diğer yandan yeni müşteri edinmek için gayret gösterir, etkinliğini arttırır. Yönetim tanımlı sermayesi ile ciro ve kar beklentisini yakalamaya çalışır. Ekibini geleceğin bilinmezliğine doğru atılım yapmaya teşvik eder. İş hayatındaki zorluklar Maalesef hayat değişkendir ve zamanla kurumlar üzerinde farklı stresler oluşur. Artan rekabet koşulları, değişken politik ve makro-ekonomik koşullar ve şirket içi kısıtlar iş ortamının değişkenliğini ve gelecekle ilgili belirsizliğin artmasına sebep olur. Bir yandan artan maliyetler diğer yandan azalan kapasite kullanımı şirketi uzun vadede çıkmaza doğru sürükleyebilir. Ne kadar az kapasite kullanılırsa o kadar sabit maliyetlerin toplam maliyetlere oranı artar ve neticesinde birim maliyetlerin artmasına sebep olur. Kârlılık düşer. Kâr kaybı gidermek için yapılan bir fiyat artışı piyasadan olumsuz tepki alabilir ve neticesinde toplam ciro azalabilir. Hem kar hem ciroda yaşanan sorunlar sermayede de olumsuzluklara sebep olunca şirket zora girebilir. Kurulu kapasitenin kısıtlamaları ile başa çıkmak için farklı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Bu farklı bakış açısı hem şirketin ileriye atılımı için hem de kendisini sıkıştığı köşeden çıkarması için yürütmesi gereken bir ölüm kalım stratejisidir.

Sabitler değişken olur mu? Şirketlerin mali sistemlerini yapılandırırken benimseyecekleri en temel hedef tüm maliyetlerin değişkenleştirilmesi olmalıdır. Çünkü sabit giderlerin az olması, şirket değişen piyasa koşullarından doğabilecek olumsuzluklara karşı (başa baş noktası) riskini azalması ve satışların artışından yüksek kârlılık elde etmesini sağlar.

Geçmişte bu beklenti bir miktar taşeronlaşma politikaları ile karşılanmıştır. Maalesef bu yaklaşım tarzı günümüzün rekabetçi ortamında yetersiz kalmaktadır. Firma içindeki birçok sabit maliyetlerinde bir şekilde değişken hale getirilmesi gerekmektedir. Sabit maliyetlerin birim maliyetler üzerindeki olumsuz etkisini minimize etmek için firmalar normalde üretimlerini sürekli arttırmayı ve kapasitelerini dolu tutmaya çalışırlar. Arzın talebin altında olduğu eski dönemlerdeki gibi bu o kadar kolay olmayabilir. Doymuş bir pazarda müşteriler arz fazlasını satın almayabilir. Kurtuluş arayışı Özellikle bir kriz anında bu olumsuzluğu aşmak ve ihtiyaçlarını gidermek için bazı firmalar iyileştirme faaliyetleri başlatarak giderleri azaltmaya çalışır. En yaygın ve kolay yöntem “fazlalık” oranında eleman

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

çıkarmaktır. Eğitim giderlerini azaltmaktır. Yatırımlardan vazgeçmektir. Ama bu faaliyetler uzun vadede istenilen faydayı üretmediği ve stratejik gelişimi engellediği için kısa bir süre sonra maliyetler aynı noktaya geri döner. Ama sorun iş yapış tarzını değiştirmeksizin farklı sonuç alınmaya çalışılmasında, şirketin işleyişi ile ilgili yeterli veri ve altyapıya sahip olmadan iş yapmaya çalışılmasındadır. Sorun makro ile mikro arasında mı? Şirket (makro) seviyesinde hazırlanan raporlarda arzın ve tesisin kurulu düzenin gerçekleri yansıtılır. İşçilik, amortisman ve endirekt maliyetler sabit olarak alınır. Genel giderler ise genelde tüm ürünlere eşit dağıtılan giderlerdir. Makro raporlarda ürün ya da makine seviyesinde detaylara bakılmaz. Ürün (mikro) seviyesinde raporlama arz ve talebin birleşimindeki gerçekleri yansıtır. Seçilen üretim metodu, sevkiyat sıklığı, üretim lot miktarı gibi maliyet sürücülerden etkilenir. Her türlü değişiklik, istenirse, hesaplanan enerji, direkt malzeme ve benzeri giderlerinde görülebilir. Örneğin, bir makinenin çevrim süresinde %10’luk iyileştirme yaparak günlük ½ saatlik bir tasarruf sağlansa da, işçilik ve amortismandan kaynaklanan maliyet azalışı makro seviyede raporlanmaz. Çünkü giderler sabit olarak hesaplanır. Makinenin boşa çıkan kapasitesi satılmadıkça şirket raporlarında iyileştirmeye dair fayda gözükmez. Örneğin, müşterinin çekme hızına göre uyumsuz çalıştırılan iş süreçleri birbirleri beklettikleri için israf üretirler. İş süreçlerinin birbirleri ile daha uyumlu çalışması iş akışı iyileştirecektir. Akışta sağlanan bu fayda ancak mikro seviyede görülebilir. Çünkü iş yerlerine gönderilen aşınma payı sabittir. Ancak oluşturulan fazla kapasite satılırsa makro raporlarsa gelişim görülebilir. Arz ile talepteki öncelikler farklı olabilir ve ikisinin arasında uyuşmazlıklar yaşanabilir. Bir yandan şirketin kurulu düzeni kapasitenin maksimum seviyede kullanılmasını beklerken diğer taraftan talep tarafı ürünün tek tek satılmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla, makro seviyede olayları takip ederken mikro seviyede başka bir takip yöntemi kullanılmalı ve dönemsel olarak her iki bakış açısı birbiri ile ilişkilendirilmelidir.

Bakış açısını değiştirmeli Şirketin kurulu mevcut düzeni ile ilgili gerçekleri unutmadan mikro seviyede çözümler aranmalıdır. Yapılan iyileştirme çalışmaları verimliliğin artması ile sonuçlanacağı için kapasite boşa çıkacaktır. Boşa çıkan kapasite artışı da zaten düşük olan kapasite kullanım oranını daha da düşürdüğü için yönetimin morali bozulabilir. İşte bu aşamada daha rekabetçi şartlarla daha fazla ürün satışı elde etmek için gayret gösterilmelidir. Kapasite önce verimlilikle boşaltılarak sonra da satışla doldurulmalıdır.

Satışları arttırmanın en doğal yolu müşteriye sunulan değeri arttırmak ve neticesinde oluşan memnuniyeti satışa dönüştürmektir. Dolayısıyla, sunulan değerin maliyet kurgusunda hakkaniyet esasına dayalı, müşterinin para vermek istemediği her şey israftır yaklaşımını benimsemeliyiz. Bunu ancak referans noktamız ürünse görebiliriz. Şirket referansından bu detaylar görünmez. Neticede, gereksiz ya da aşırı maliyetler azaltılırsa, ürün daha ucuza satılabilir veya ürüne bedelsiz olarak ek özellikler ekleyebiliriz. Yapılanlar doğru iletişimle müşterilere aktarılır ve fayda konusunda ikna edilebilirlerse, pazar payında artış sağlanabilir ve şirket hem kapasitesini doldurmuş hem de pazarda daha güçlü bir konuma gelmiş olur. Ölçüm hassasiyeti artmalı Artan rekabet koşularında, birçok sektörde karlılığın tekli haneli rakamlara düştüğü şu dönemde, maliyetlerin doğruyu göstermesi her zamankinden daha büyük bir önem taşımaktadır. Şirketlerde dönemler arası ürün maliyetlerinin belirli seviyelerden (±%1) daha fazla dalgalanması veri ve sistem kurgusunda sorun olduğunu gösterir. Sorun kullandığınız ERP sisteminde değil muhtemelen mali kurgudan kaynaklanmaktadır. Hassas maliyet muhasebesi için şu noktalara dikkat edilmelidir:

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

• Standart maliyetler gerekli hassasiyeti yansıtmadığı için kritik maliyet kalemleri olabildiğince gerçek maliyetlere göre yapmalıdır. Örneğin, bölüm veya makinelerin elektrik giderleri süzme saatlerle ölçülebilir.

• Maliyetler dönemsel nakit akışı dalgalanmalardan arındırılmalı ve ayni (accrued basis ) muhasebe esaslarına göre yapılmalıdır. Örneğin, 3 ayda verilen maaş primleri aylara dağıtabilir.

• Tüm dolaylı maliyetler ve genel giderleri ciro ya da katma değer oranında ürüne yansıtılabilir. Örneğin, genel giderler işçilik giderleri oranında ürünlere dağıtabilir.

• Çalışmayı yapan ekiple faydayı hesaplayan ofis elemanı (muhasebe) düzenli iletişim kurmalıdır. Hesaplar üst yönetime raporlamadan karşılaştırılmalıdır. Veri ve sistemle ilgili eksikler zamanla giderilmelidir.

Ortak maliyetler ciro ya da katma değer oranında dağıtılmalıdır. Örneğin, boşa çıkmış kapasite, çalışmayan eski makineler, boşa çıkmış üretim ve proje elemanlar, kullanılmayan tüm üretim alanları, ürün maliyetlerine değil yönetimin hesabına (çalışılmayan kısım gideri) atılabilir. Genel giderden kullanılan kapasite oranında ürünlere pay verilebilir. Atıl kapasite nispetinde genel giderden bir pay ürünlere yansıtılmayabilir. Her ürüne cirosu veya yaratılan katma değerleri nispetinde pay verilebilir. Yapılan bu çalışma analiz niteliğinde olup genel muhasebe kurallarından sapılmamalıdır. Amaç mikro seviyede çözüm üretip makro seviyede tüm bu yapılanların yansımasını görmek ve göstermektir. Hasat zamanı Gerekli altyapı oluştuğunda gelişim faaliyetleri rahat takip edilir ve şirkete sağladığı fayda daha sağlıklı ölçülür. Sağlanan fayda şirketin gelişimi için son derece kritiktir. Maliyetlerin gerçekten nerede olduğunu bilmek daha rekabetçi fiyatlar

vermeyi ve gelecekle alakalı gelişim alanlarını daha rahat seçmeyi sağlar. Neticesinde yüksek kapasite doluluk oranı yakalanır ve sağlıklı yatırım ihtiyaç planlaması yapılır. Aşağıdaki çizim konu anlatımında yardımcı olabilir.

(A) şeklinde gösterildiği gibi, klasik anlamda ürün fiyatı maliyet ve kar unsurlarını içermektedir. Şekilde

(B) ’de gösterildiği üzere, maliyeti 2’ye bölerek ürünle doğrudan alakalı ve sistemsel olarak ürüne bindirilen maliyeti gösterebiliriz. Birinci maliyet grubunda tüm doğrudan maliyetler artı ürüne katkı sağlayan unsurlar yer almaktadır. Bu maliyet grubu ürünün “gerçek” maliyetini teşkil etmektedir. Böylelikle, gerektiğinde ürün teklif aşamasında daha rekabetçi fiyatla çıkılabilir ve kapasitenin artışı sayesinde kar arttırılabilir.

İkinci maliyet grubunda ise atıl kapasite oranında hesaplanmış “fazla maliyet” ya da mecburiyetten dolayı dağıtılan maliyetleri yer almaktadır. Fiyatı hesaplarken öngörülür ama ürün maliyet analizinde yer almaz. Fazla maliyet ancak cironun artması ile azalacağı için bu unsur yönetimin (genel müdür) ve satış biriminin sorumluluğundadır. Gerçek maliyet ile ilgili yapılacak her türlü çalışma ürün maliyetine doğrudan yansıyacaktır. Şekil (C) ile gösterildiği gibi kalite, verimlilik veya akışla ilgili boşa çıkan kapasite maliyeti azaltır. Ürünün gerçek maliyetinin azalması ürün kârlılığını olumlu etkiler. Gelişimden sağlanan fayda kâr olarak firmada kalır. Boşa çıkan kapasitenin satışa dönmesi ile, şekilde (D) görüldüğü gibi, ek ciro ve kâr artışı getirebilir.

Maliyet Kar

Fiyat

Maliyet KarFazla

Maliyet

Maliyet KarFazla Maliyet

Maliyet KarFazla

Maliyet

Maliyet KarFazla

Maliyet

Maliyet KarFazla Maliyet

A

B

C

D

E

F

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

Kapasite kullanım oranı düşük seviyelerdeyse, kapasitenin boşa çıkması doğrudan satış artışına sebep olmaz. Zaten satılamayan fazla kapasite vardır. Bunun için fiyat esnekliği kavramından faydalanıp şekil (E)’de görüldüğü gibi daha düşük fiyatlandırma ile kapasite kullanımı arttırabilir ve fazla maliyetlerin bir kısmı kâra dönüştürebilir. Pazarda yeterli miktarda talep fazlası varsa boşa çıkan kapasiteyle üretim ve fiyat artışı sağlanabilir. Neticede şekil (F)’de görüldüğü gibi ciro ve kâr artışı gerçekleştirebilir.

Sistemsel entegrasyon Mali birimin gelişim faaliyetlerini yakında takip etmesi, çalışmalara öncelik sırası vermesi, pazarlama birimine fiyatlandırma konusunda destek vermesi ve sağlanan faydayı hem mikro hem makro seviyede raporlayabilmesi firma için paha biçilmez bir önem oluşturmaktadır. Gelişim projeleri firmalarda genelde dar bir kapsamda, deneme amaçlı ve şirket kültüründen uzak yapılabilir. Sağlıklı bir gelişim süreci süreklidir. Sonuç alması aylar, bazen yıllar sürebilir. Ama gelişim kalıcı olursa gerçektir. Uygulamaya alınan birçok iyileştirme çalışması "duvar örülür, duvarcı unutulur" misali devreye alınması ile unutulur. Aslında oluşan faydanın hasat edilmesi uygulamanın başlangıcı ile başlar. Sürekli denetim sürecin israf dolu doğal dengesine dönemsini engeller. Faydayı maksimize etmek için çok önemlidir.

Her türlü gelişim projesi insan faktörü içerdiği için sonuç alma hızı tamamen katılımcıların kolektif algısına ve düşünce becerisine bağımlıdır. Ekip gerekli eğitimi iş yaparak öğrenmeli, çalışmaların sürekliliği sağlamalı ve engel oluşturan unsurlar ortadan kaldırılmalıdır. Sürekli gelişim yüksek motivasyonlu insanlar topluluğu ile oluşur. Önemli olan hayat boyu gelişimdir. Yaşam tarzı olarak benimsenmesi gerekir. Abartılı kutlamalardan yada aşırı karamsarlıktan kaçınılmalıdır. Mesele ne kadar iyi olduğunuz değil ne kadar geliştiğinizdir. Hep “daha iyiye” doğru teşvik edin ki hasat sürsün. Kazancınız bol olsun.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

YAZAR HAKKINDA

Ömer Faruk Tezcan

Makine Yüksek Mühendisi ‘88 Bucknell University, ABD

• Bucknell Üniversitesinde (A.B.D.) Makine Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn. TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve depolama konularında çalıştı.

• 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında bulundu.

• 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev aldı.

• 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması, Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini hayata geçirdi.

• 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn. TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (Kalite-Maliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme ve Üretim Yönetimi Süreçlerinin yeniden yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye alınması ve İnsan Kaynakları Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında lider olarak görev yaptı.

• 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği verdi.

• 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim, satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile gelişim projelerinin liderliğini yaptı.

• 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve eğitim hizmeti vermeye başladı.

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3

•İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur.

•Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve yararlı çözümler üretmekteyiz.

•İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır.

•İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir.

•Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz.

•Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz.

İdealkoç Hakkında

Otomotiv

Üretim

Tekstil

Tarım Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm üretmekteyiz

İş Mükemmelliği Konuları

www.idealkoc.com

https://www.facebook.com/idealkoc

İstanbul (Merkez)

Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20 Dragos Maltepe 34844 İstanbul

0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan

oftezcan@idealkoc.com

Bursa (Şube)

Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C Blok No:23 Nilüfer / Bursa

Ofis: 0-224 452 43 25

0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay

gokhan.celikliay@idealkoc.com

0 530 108 45 31 Melike Kartal

melike.kartal@idealkoc.com

http://twitter.com/idealkoc

http://www.linkedin.com/company/2824664