FUNKCIJE ODJELA ZA LJUDSKE POTENCIJALE

Dr.sc. Drago Pupavac

Southwest Airlines

Profitabini cijelih 26 godina dok su drugi npr. United, Northwest, i USAir gubili milijune dolara.Strategija: Ljudski resursi

Kultura brige za zaposlenike u ukupnosti njihovog života, ne samo vezano uz posao.Troše mnogo više na odabir i obuku od drugih zrakoplovnih kompanija

Southwest Airlines

Uključivanje zaposlenikaPlaće veće od prosjeka industrije Dionice za neke zaposlenikeZaposlenici se tretiraju kao kupci Svi razumiju tuđe problemeNema trikova!

Cilj strategije ljudskih resursa

Upravljanje radom i oblikovanja poslova na način da ljudi budu što efektivnije i efikasnije iskorišteni

Ljudi i ciljevi radnog sustava

Koristi ljude efikasno uz ograničenja

Osigurati razumnu kvalitetu radnog života

© 1995 Corel Corp.

Analiza i oblikovanje radnih mjesta

Analiza radnoga mjesta postupak je pomoću kojega se opisuju zahtjevi toga radnoga mjesta. Analizom radnoga mjesta dobivaju se podaci o tome: što se na nekom radnom mjestu radi, gdje se to radi, kako se to radi, čime se radi i u kojim radnim uvjetima se radi.

Rusty Wallace’s NASCAR Racing Team

NASCAR racing became very NASCAR racing became very popular in the 1990s with huge popular in the 1990s with huge sponsorship and prize moneysponsorship and prize moneyHigh performance pit crews are a High performance pit crews are a key element of a successful race key element of a successful race teamteamPit crew members can earn Pit crew members can earn $100,000 per year $100,000 per year –– for changing for changing tires!tires!

Rusty Wallace’s NASCAR Racing Team

Each position has very specific Each position has very specific work standardswork standardsPit crews are highly organized Pit crews are highly organized and go though rigorous physical and go though rigorous physical trainingtrainingPit stops are videotaped to look Pit stops are videotaped to look for improvementsfor improvements

Metode AnalizeFoFokus na izvrkus na izvrššenje zadatka logienje zadatka logiččni, neophodni i cjeloviti koraci ni, neophodni i cjeloviti koraci u obavljanja nekog posla u obavljanja nekog posla –– priprema predavanja je, primjerice, priprema predavanja je, primjerice, jedan od zadataka profesorskog poslajedan od zadataka profesorskog posla

ŠŠto analizirati?to analizirati?1.1. Kretanje osoba i materijala Kretanje osoba i materijala

Dijagram toka i mapa procesaDijagram toka i mapa procesa

2.2. AAkktivtivnosti pojedinaca, strojeva i osoblja nosti pojedinaca, strojeva i osoblja na jednom posluna jednom poslu

Mapa aktivnostiMapa aktivnosti

3.3. Pokrete tijelaPokrete tijelaMapa mMapa miikkroro--pokretapokreta

Dijagram toka

SpremnikSpremnik

StrojStroj 11

Stroj 2

Stroj 3 Stroj 4

Od

Stroja za

presuBojaBojanjenje

WeldingWelding

Spremnik

Stroj1

Stroj 2

Stroj 3

Stroj 4

From press mach.

BojaBojanjenje

WeldingWelding

Može i drugčije

Procesnamapa

Mapa aktivnosti

Mapa operacija

Rezultat analize su dva ključna dokumenta, i to: 1) opis radnoga mjesta i 2) zahtjevi radnoga mjesta

Specijalizacija posla

UključujePodjela poslova na sve manje i manje dijelovePridruživanje specijaliste za svaki dio posla

Prvi je zamjetio Adam Smith (1776)Promatrajući kako radnici u tvronici igli dijele zadatka u manje dijelove

Primjena u proizvodnji & uslužnoj industriji

Veća spretnost & brže učenjeManji gubitak vremena zbog promjene posla ili alata Uporaba više specijaliziranih alata Plaćaju se samo potrebne vještine

Specijalizacija posla najčešće dovodi do snižavanja troškova

Preoblikovanje posla

Proces dodavanja raznolikijih zadatakaNamjera je da se posao učini manje dosadnim zbog specijalizacije rada – istraživanje na uzorku od 56 000 ljudi zanimljiv posao je navelo kao najznačajniji faktor u poslu.

Metode Povećanje poslaObogaćivanje posla Rotacija

Povećanje posla/obogaćivanje

Trenutniposao

KontrolaKontrola

PlaniranjePlaniranjeObogaćivanje posla

Zadatak #3Zadatak #3Zadatak #2Zadatak #2Povećanje posla

Prije sam imao samo jedan dosadan posao, a sad, zahvaljujući prošitenju, imam tri.

Povećanje posla/Obogaćivanje posla

Trenutni posao

Ručno umetanje i lemljenje šest

otpornika

Zadatak #3

Zatvaranje strujnog kruga i fiksiranje za sljedeću operaciju

Zadatak #2

Stavljanje oznake na strujni krug

Kontrola

Testiranje strujnog kruga nakon montiranja

Planiranje

Sudjelovanje u među funkcijskim timovima za unapređenje kvalitete

Obogaćivanje posla

Povećanje posla

Rotacija posla- omogućuje raznolikost aktivnosti kako bi se ublažila dosada

Gerijatrija.

PedijatrijaPorodiljski odjel

Veći troškoviMnogi pojedinci preferiraju jednostavne poslove Veće plaće jer zaposlenik mora koristiti veću razinu vještina Mali je broj djelatnika koji su sposobni i spremni za povećanje/obogaćivanje poslaPovećanje ozljeda na radu Neke tehnologije ne dozvoljavaju povećanje/obogaćivanje posla

Ograničenja povećanja/obogaćivanja posla

Ciljevi analize radnih mjestaTemelj za izbor pravog djelatnika za odgovarajuće radno mjesto. «Profil radnog mjesta» uspoređuje s «psihološkim profilom» i «profilom fizioloških osobina» djelatnika.Temelj za izradu programa za obrazovanje i stručno osposobljavanje. Analiza radnog mjesta daje odgovor na pitanje: Što radnik na svom radnom mjestu treba znati? Sukladno tome, Program osposobljavanja radnika prometnog poduzeća = Kvantum znanja koji je potreban za odgovarajuće radno mjesto – kvantum znanja koja radnik posjeduje.Temelj za vrednovanje radnog mjesta, tj. određivanje visine plaće. Što se sve može vrednovati na radnom mjestu: potrebna teorijska naobrazba (završena škola, tečaj), potrebno prethodno radno iskustvo, potrebne intelektualne (ili neke druge) sposobnosti, potrebna emocionalna stabilnost (npr. pri radu s korisnicima prijevoznih usluga), napor osjetila (vid, sluh, okus), energetska potrošnja (kJ), odgovornost na poslu, nepovoljni uvjeti rada (opasnosti, zračenje, opasni alati). Za pobrojane čimbenike napravi se ljestvica vrednovanja, a na konkretnom radnom mjestu radnik dobije onoliko bodova koliko se analizom radnoga mjesta pokazalo da postoji čimbenika koje je potrebno bodovati. Bodovi se pretvore u kune, i tako se vrlo jednostavno dobija «cijena» radnog mjesta. Temelj za otkrivanje opasnosti i štetnosti na radnom mjestu, kako bi stručnjak za sigurnost mogao odrediti mjere zaštite na radu, odnosno osobe s posebnim potrebama.Temelj za pronalaženje radnih mjesta za invalide , hendikepirane osobe i sl. Osoba koja ne razlikuje boje ne može biti vozač autobusa, ali može biti na nekom drugom radnom mjestu gdje razlikovanje boja ne igra bitnu ulogu.Temelj za pojednostavnjenje rada. Pojednostavnjenje rada sustavnim radom pronalazi mjesta na kojima se rad treba pojednostaviti te ga pretvoriti u sigurniji i lakši.

Planiranje ljudskih potencijalaPlan ljudskih potencijala je kvantitativni i kvalitativni pregled potrebnih ljudi, njihovih znanja, vještina, intelektualnih i psihofizičkih sposobnosti, pozicija u organizacijskoj strukturi, mogućnosti njihova pribavljanja, značajnijih trendova na tržištu rada i pravnih aspekata radnih odnosa te potom specificiranja mjera potrebnih za pribavljanje, obuku, razvoj, premještanje ili prekid radnoga odnosa. Svrha plana ljudskih potencijala je davanje menadžmentu uvida u poslove koje postojeći ljudski potencijali mogu obavljati. Tako se osigurava djelotvornija uporaba i veće zadovoljstvo ljudskih potencijala, smanjuju troškovi ljudskih potencijala, te često izbjegavaju i nepotrebni prekidi radnoga odnosa.

PROMOCIJA 18

DEMOCIJA 12

UMIROVLJENJE 6

DRAGOVOLJNI ODLASCI 3

OTPUŠTANJE 2

SADAŠNJI BROJPROMETNIKA 320

IZLAZ 41ULAZ 28

TRANSFER 20

PROMOCIJA 8

Usporedba potreba i ponude ljudskih potencijalaUsporedba potreba i ponude ljudskih potencijala

Planiranje ljudskih potencijala

1.1. Slijeđenje potraSlijeđenje potražžnje nje PridruPridružžiti izravne troiti izravne trošškove rada kove rada proizvodnji proizvodnji PovePoveććavaju se troavaju se trošškovi zapokovi zapoššljavanja ljavanja i prestanka rada, plai prestanka rada, plaććanja anja nezaposlenima (osiguranje)nezaposlenima (osiguranje),,otpremnineotpremnineRad se tretira kao varijabilni troRad se tretira kao varijabilni troššak ak

Politika zapoPolitika zapoššljavanja ljavanja

Planiranje ljudskih potencijala

2.2. DrDržžanja stalnog broja zaposlenikaanja stalnog broja zaposlenikaTroTrošškovi obuke radne snage kovi obuke radne snage MinimizMinimiziraju se troiraju se trošškovi kovi zapozapoššljavanja, otkaza, troljavanja, otkaza, trošškovi kovi nezaposlenostinezaposlenostiZaposlenici slabije iskoriZaposlenici slabije iskoriššteni u teni u vremenima kada tvrtki ide malo lovremenima kada tvrtki ide malo loššije ije Rad se tretira kao fiksni troRad se tretira kao fiksni troššak ak

Politika zapoPolitika zapoššljavanjaljavanja

Pribavljanje ljudskih potencijala na razini poslovnih sustava

Opći proces pribavljanja ljudskih potencijalakarakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za niže radne pozicije. Radi se o kontinuiranoj potrebi pribavljanja ljudskih potencijala, i to za najčešće otvorena slobodna radna mjesta (nekvalificirani ili polukvalificirani radnici, kancelarijsko osoblje, vratari, domari). Posebni proces pribavljanja ljudskih potencijalakarakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za radna mjesta koja zahtijevaju specifična stručna znanja i umijeća (menadžeri, inženjeri, medecinske sestre, piloti).

Proces pribavljanja i privlačenja kandidata za zapošljavanje

Izvori:Unutarnje izvore čine vlastiti ljudi u poduzeću. Proces pribavljanja iz unutarnjih izvora odvija se posredstvom oglasne ploče i tvorničkoga lista, evidencije ljudskih potencijala i plana, znanaca. Prednosti pibavljanja ljudskih potencijala iz unutarnjih izvora reflektiraju se u manjim troškovima pribavljanja te u povećanju lojalnosti i motiviranosti vlastitih zaposlenika.Vanjski izvori se odlikuju bogatijom ponudom ljudskih potencijala, a proces pribavljanja iz vanjskih izvora odvija se posredstvom medija (tisak, radio, TV) i agencija (zavoda za zapošljavanje, neprofitnih organizacija, privatnih ureda – head hunting), školskih institucija, pošte, telefona, elektroničke pošte, interneta, stručne prakse, seminara, simpozija, kongresa, poslovnih sastanaka.

Selekcija1) Inicijalne selekcije. Takva selekcija predstavlja utvrđivanje činjenice udovoljavaju li prijavljeni kandidati postojećim (formalnim) zahtjevima. U toj fazi se oni koji nemaju zahtjevanukvalifikaciju, radno iskustvo, zdravstvenu sposobnost, pismene preporuke, reguliranu vojnu obvezu (…), izuzimaju iz daljnjega postupka selekcije.2) Prijedlog za odabir. Prijedlog za odabir ljudskih potencijala se temelji na biografskim informacijama, psihologijskim testovima (mentalnih sposobnosti, kognitivnih sposobnosti, motoričkih sposobnosti, testovi postignuća), intervjuima (strukturirani i nestrukturirani), ocjenama kolega.3) Odabir kandidata. Obavlja se na “kauzističkoj sjednici”. Odluku o odabiru određenoga kandidata donose skupno: intervjuist, psiholog, liječnik, menadžer odjela. Prigodom donošenja odluke o odabiru kandidata bitno je imati na umu činjenicu da pravilno odabrana osoba ostaje u poduzeću dugoročno.

Uvođenje u tvrtku i posaoPrilagodba pridošlih radnika na situaciju radnog mjesta i novu okolinu.Potrebe:

1. Potreba dovršavanja profila – znanja iz škole nadopuniti znanjima koje traži radno mjesto

2. Problemi ulaska u socijalnu grupu – način kako će biti prihvaćen

3. Naivna očekivanja – mladi su u tvrtki našli nešto drugo od onog što su bila njihova ranija predviđanja

4. Okruženje prvog zaposlenja – može li se napredovati, dalje školovati? Koliko je posao siguran, i što su uzroci premještanja ili otpuštanja?

U INI pripravnički staž sa SSS traje 6 mjeseci, za višu 9, a za visoku 12 mjeseci.

Povjerenstvo ocjenjuje:

1) Ostvarenje pripravničkog programa2) Uspješnost stažiranja3) Stručni rad pripravnika4) Odgovore na ispitu5) Seminarski rad

Razvoj karijere

Karijera predstavlja predvidljive serije povezanih poslova koji progresivno napreduju prema statusu, nagradi i odgovornosti. Karijere su mogu razvijati unutar jedne tvrtke ili mijenjanjem tvrtke. Za uspješnu karijeru potrebni su sreća, osobne sklonosti, pojedinačne sposobnosti, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i prihvaćanje mogućnosti koje se pružaju.

Scheinov trodimenzionalni model napredovanja

Tri smjera kretanja karijere:

1) vertikalno, 2) horizontalno3) dijagonalno

Obrazovanje

Kada Alica iz zemlje čudesa razmatra prednosti toga što nikad neće biti starija kaže:

”To će biti dobro, u jednu ruku, što nikad neću biti staražena … ali opet … zar da uvijek učim zadaće? Oho, to nije dobro, to nikako ne bi bilo dobro”. Cf. Lewis, C.: Alica u zemlji čudesa, (prijevod Mira Jurkić-Šunjić, Mladost, Zagreb, 1974., p. 37.

Parafrazirajući Alicu moglo bi se dodati da odustajanje od cjeloživotnoga učenja nikako ne bi bilo dobro, ni za pojedinca ni za društvo u cjelini.

Potencijalni učinci obrazovanja

Average Annual Training Hours/

Employee

U.S. 7

Sweden 170

Japan 200

Tri razine obrazovnih programa u poduzeću

3. Razvijanje karijere(obrazovanje uz rad,

stipendije,specijalizacija, MBA)

1. Osposobljavanje za tekuće poslove(instruktaža, pripravnički,Seminari, dopuna profila)

2. Dodatni potencijali(interne kvalifikacije, premještanje, rotacije)

Ocjenjivanje uspješnosti na radu

Svrha - poboljšanje učinka radnika, razrada objektivnogainstrumentarija, izbjegavanje nepouzdanosti ocjenauspješnosti, promicanje dobrih radnika, democija iliotpuštanje loših radnika, razvijanje sustava razvojakarijere s utvrđivanjem potencijala za svakoga pojedinogradnika, pomoć pri određivanju programa obrazovanja i kandidata za obrazovanje unutar i/ili izvan prometnogapoduzeća, određivanje organizacijskih potencijala.

Ocjenjivanje uspješnosti radnika može se kategorizirati u tri skupine: 1) ocjenjivanje učinka, 2) ocjenjivanje mogućnosti i 3) ocjenjivanje s ciljem nagrađivanja.

Metode ocjenjivanja

1) upitnici (skale)2) metoda rangiranja 3) metoda usporedbe u parovima4) metoda prinudne distribucije 5) metoda samoocjenjivanja6) ocjenjivanje kolega7) metoda Check-liste

Upitnik

unaprijed sastavljeni sustav pitanja na koja menadžer najčešće odgovara popunjavanjem skale

A

C

D

E

Razmotri uspješnost u radu radnika u odnosu na ocjenu od ______ i označi|x| odgovarajuću promjenu

Pročitaj pažljivo i označi znakom x odgovarajuću procjenuBezpromjenePoboljšanje Pogoršanje

1.SIGURNOSTNA RADU

2.PRISUTNOSTI TOČNOST

Pridaje velikubrigu sigurnostii djelujepreventivno

Prakticira dobresigurnosne navikei uviđavan je premadrugima

Prihvaćasigurnost kaosastavni dioposlaRazmotri sigurnosne

odredbe u vezi sasadašnjim poslomi provođenjem sigurnosne politikepoduzeća

Tijekom posljednje 2 godineBroj ozljeda na radu __Broj dana na liječenju __Broj prometnih nesreća __

Povremenouzrokujemanjenezgode

Razmotri izostajanjes rada I zakašnjavanje Tijekom prošle godine

Broj slučajnih izostanaka __Broj nagradnih dana __Broj zakašnjavanja __

Neovisni, izostaju,kasne bezjavljanja

Čestoizostajuili kasne

Izostaju,ali sdobrimrazlogom

Povremenoizostaju ilikasne, alito javljajuunaprijed

Ne izostajui ne kasne

Ima problema s utvrđivanjem ciljeva. Postavljanerealne ciljeve. Ima problema s utvrđivanjemprioriteta i potreba poduzeća, te neefikasnokoristi resurse. Uvijek ga treba kontrolirati.

BPostavlja realne ciljeve. Nema problemas utvrđivanjem prioriteta I potreba poduzeća.Efikasno koristi resurse. Ne treba ga kontrolirati.

1 5 9

1. Ocijeni kvalitetu njegovog/njenog radnog učinka

2. Ocijeni kvantitetu njegovog/njenog radnog učinka

KooperativnostDobro surađuje s drugimaSklon timskom radu

OdlučivanjeSposobnost donošenja dobrih odluka.Sposobnost percepcije i rješavanja novih problema.Prosuđivanje drugih.Svjesnost međuodnosa veličine dobiti i dobrog odlučivanja.

Radni učinakIzuzetan - stalno bolji od zahtjeva Dobar - često premašuje zahtjeveZadovoljava - prosječanIspod prosjeka - povremeno ne zadovoljava zahtjeveNe zadovoljava - ne ispunjava zahtjeve

Označi odgovarajuće

Odnos prema drugima

Često stvarasukobe, netrpeljivostili loše međuljudskeodnose

Ponekad iritiradruge. Lako seuzruja i izbaciiz ravnoteže.

Uglavnom ljubazan.Ispravno i pozitivnodjeluje na međuljudskeodnose.

Stabilna je i zrela osoba.Temperamentan,ali dobrog duha.

Svojom ljubaznošćuulijeva povjerenje, vrloje pouzdan i promišljen.

F Nema potrebnu fizičku izdržljivostu radu - preslab je za naporekoje posao zahtijevaVrlo je boležljiv - radno mjestomu ne odgovara zbog zdravljaIma neke posebne teškoćeili smetnje, zbog kojih ne može raditi na svom radnom mjestu

Ima potrebnu fizičku izdržljivost za posao koji radi

Dobrog je zdravlja, na radnommjestu nema poteškoćaNema nikakvnih posebnih smetnjikoje bi imale utjecaj na uspješan rad

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

GPodložnost alkoholizmu

Podložan je alkoholizmu Radnik nije sklon alkoholizmu

Metoda rangiranjaMetoda je vrlo prikladna ukoliko se ne radi o velikom broju radnika u grupi. Nije primjenjljiva na uspoređivanje ljudi iz različitih odjela poduzeća. Jednostavnost metode ogleda se u tome što se u skupini radnika čiji se rad ocjenjuje najprije odabire najbolji radnik (1), a potom najlošiji (primjerice 30). Potom se o preostalih 20 radnika bira najbolji kojemu se dodjeljuje br. 2, te najlošiji kojemu se dodjeljuje br. 29. Metoda se sastoji o stalnom pronalaženju odgovora na pitanje “Tko je najbolji”?, odnosno “Tko je najlošiji”?, mijenjajući vrh i dno ljestvice dok se ne rangiraju svi radnici.

Metoda usporedbe uspješnosti zaposlenika u parovima

I.7+++++++Mia

II.6-++++++Sanja

VIII.0-------Tonči

III.5--+++++Mate

VI.2--+--+-Šime

V.3--+-++-Jure

VII.1--+----Ivica

IV.4--+-+++Ana

RangZbrojMiaSanjaTončiMateŠimeJureIvicaAna

Metoda prinudne distribucije

Većina ljudi u svome radu ima prosječnu uspješnost (oko 50 posto), dok je znatno manji broj onih koji su izrazito bolji ili slabiji od prosjeka. Sukladno tome, zamjetno je da se metoda prinudne distribucije temelji na Gausovoj krivulji, koja svoju primjenu nalazi i za procjenu drugih ljudskih osobina.

5% 20% 50% 20% 5%

Metoda samoocjenjivanja

U praksi se vrlo često kombinira s menadžerskim procjenjivanjem. Čini se vrlo primjerenom kada ima razvojnu komponentu. Naime, vrlo je učinkovita kada radnici u poduzećima trebaju procijeniti svoju stručnu sposobnost vezanu za obavljanje nekoga posla, a koji zahtijeva neka dodatna ili posebna znanja. Primjerice poznavanje stranoga jezika ili rada na računalu.

Ocjenjivanje kolega

Ta metoda se naziva i metodom međusobnoga procjenjivanja. Posebice je značajna u na poslovima koji zahtijevaju grupni rad. Članovima radnih grupa se prepušta da međusobno procjenjuju rad svojih radnih kolega, te na taj način grupa prestaje biti paravan za neradnike.

Metoda Check-listeMetoda se temelji na nizu konkretnih tvrdnji, dotično opisu različitih oblika ponašanja nekoga radnika na određenom poslu. Ocjenjivač na dobivenoj listi označava samo one opise ponašanja koji najbolje odgovaraju radniku kojega se ocjenjuje. Lista obično sadrži i do 40 opisa ponašanja od kojih je polovica pozitivna, a polovica negativna. Koliko će se opisa označiti je nebitno, bitno je da se označe oni opisi koji najbolje odgovaraju ocjenjivanoj osobi. Rezultat ocjene dobiva se tako da se od zbroja pozitivnih osobina za nekoga radnika oduzme zbroj negativnih osobina. Svaka označena osobina vrijedi jedan bod te dobivena razlika može biti pozitivna ili negativna. Tako primjerice radnik može imati 7 pozitivnih osobina i to mu donosi 7 bodova, te 5 negativnih osobina što mu oduzima 5 bodova. Radnik ocjenjen na takav način ima 2 boda.

Metoda Check-liste - primjeri(+) Potrebno ga je stalno nadgledati.(+) Uvijek se pridržava pravila i propisa o radu.(+) Nikada, ili vrlo rijetko, izostaje s posla.(-) Razbjesni se za svaku sitnicu.(+) Izdrži s lakoćom veće i dulje napore.(+) Nikad ne prigovara za prekovremeni rad.(+) Uvijek postupa sukladno propisima sigurnosti na radu.(-) Nerado pomaže kolegama.(+) Dobro planira i izvršava posao.

Motiviranje ljudskih potencijala

Motiviranje ljudskih potencijala može se definirati kao dinamički proces kreiranja ili povećavanja unutarnjih potreba pojedinaca kako bi oni u čim većoj mjeri usmjerili svoje napore ka ostvarivanju individualne i organizacijske svrhe. Neprijeporna je činjenica da je glavnina ljudskih potencijala slabo motivirana za rad. Više od 80%.

Razina ljudske izvedbe Konačna ljudska izvedba = [Znanje] ×[Sposobnost] × [Motivacija]

Ako je bilo koji parametar navedene jednadžbe nizak, ishod će biti slab, a izvedba pojedinca ispod optimalne.

Za upravljanje ljudskim potencijalima najveće značenje imaju sljedeće teorije motivacije: Maslowljeva, Herzbergova, Vroomova motivacijska teorija, teorija jednakosti i teorija postignuća.

Maslowljeva teorija potrebaPolazi od pretpostavke da su ljudi motivirani hijerarhijom psihološkoga rasta potreba. Po njemu će motivi nižih razina, ako se jave istodobno s ostalim motivima dobiti prednost.

Maslow’s Hierarchy of NeedsSelf-Actualization

Use of abilitiesSelf-fulfillment

SocialGroup Interaction

Job StatusSafety

Physical SafetyJob SecurityPhysiology

FoodShelter

EgoSelf Respect

Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija

Prema Herzbergovoj teoriji da bi se unaprijedilo upravljanje ljudskim potencijalima potrebno je osigurati prisustvo ekstrinzičnih ili higijenskih i intrizičnih čimbenika. Intrizični čimbenici (postignuća, priznanja, sam rad, odgovornost, napredovanje, razvoj) su zapravo motivatori i o njihovom postojanju, odnosno nepostojanju ovisi stupanj zadovoljstva radnika i stupanj njihovog angažmana na radnome mjestu.Higijenski čimbenici (politika poduzeća i administracija, nadzor, uvjeti rada, plaća, odnosi s nadređenima, odnosi s kolegama, položaj, sigurnost), ne djeluju na motivaciju za rad, već su samo pretpostavka otklanjanja i spječavanja nezadovoljstva.

HHiigigijjenenski ski

Motivatori

Vroomova motivacijska teorija ili teorija očekivanja

Polazi od pretpostavke da su ljudi motivarani na rad za ostvarivanje cilja samo pod uvjetom ako očekuju da će im se uloženi trud isplatiti. Sukladno tome, radnici moraju biti u stanju prepoznati jasne veze između posla i nagrade. U suprotnom će izostati njihova motiviranost. Po teoriji očekivanja radni angažman i aktivnosti na poslu ovise o dva koncepta: konceptu valencije ili privlačnosti (pretpostavljeno zadovoljstvo ostvarivanjem cilja) i konceptu očekivanja (vjerojatnost da će određenu aktivnost slijediti određeni ishod). Matematičkim jezikom rečeno:

RA = O × P gdje je RA – radni angažman, odnosno motiviranost osobe za radO – očekivanje, odnosno postotak uvjerenja pojedinca da će radni

angažman dovesti do ostvarivanja osobnoga cilja (od 0 do 1) P – privlačnost, odnosno nagrada za radni angažman (od –1 do 1).

Teorija jednakostiOutcome/input omjer 400 000 usd na početku

inputi – što zaposlenici ulažu (vještine)outcomes – što zaposlenici dobivaju (plaća)

Usporedba s drugimaosoba/drugi uspoređuje se s pojedincima na sl poslovima

Vrednovanje jednakostiUsporeba omjera s omjerom relevantnih kolega, ako su omjeri nejednaki osjećaju nepravdu

Pristranosti ViUsporedba s

drugima

RezultatRezultat

InpuInputt

RezultatRezultat

InputInput

Prekomjernonagrađeni

RezultatRezultat

InputInput

RezultatRezultat

InputInput

Nedovoljnonagrađeni

Posljedice pristranosti

Promjena inputaPromjena outputaPromjena percepcije Napustiti posaoNavesti druge da promjene svoje inpute ili rezultateIzabrati drugu referentnu skupinu za usporedbu

Teorija postignuća ili McClellandovamotivacijska teorijaUtemeljena je na istraživanjima kojasu potvdila pretpostavku da pojediniljudi imaju potrebu za većimpostignućima od drugih. Takve osobezahtijevaju izazovne zadaće, prihvaćaju individualnu odgovornost, vole puno raditi te su spremnipreuzeti rizik pri obavljanju posla kojibi im mogao poslužiti kao odskočnadaska za buduća priznanja.Nasuprot osobama orijentiranim napostignuća osobe s velikom potrebompovezivanja ne pokazujunatjecateljski interes, skloniji sutimskom radu i važnije im je da ihgrupa prihvati nego da li je posaoobavljen.

Potreba zaPotreba zappripadripadnnooššććuu

Potreba Potreba zzaamomoććii

Potreba zapostignućem

Nagrađivanje ljudskih potencijala

Materijalne strategije motiviranja mogu biti izravne i neizravne, što ovisi o vrsti dobitka koji pojedinac dobiva. Novčano nagrađivanje predstavlja jedan od najizravnijih i najasnijih načina izražavanja strategije nagrađivanja unutar jednog poduzeća. Ljudi očekuju da budu dobro plaćeni, da im se plati poštena i pristojna cijena njihova rada. Nakon toga, materijalno nagrađivanje prestaje biti motivator. Neizravne materijalne strategije nagrađivanja čine zdravstveno i mirovinsko osiguranje, stipendije i školarine, slobodni dani, godišnji odmor, rekreacija, prijevoz, topli obrok, radno odijelo, neplaćeni dopust, poklon bon za blagdane, financiranje rada kulturnih i sportskih udruga (...). Nematerijalne strategije motiviranja čine dizajniranje posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere (...).