UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

UM ESTUDO SOBRE A GESTO DA TERCEIRIZAO DE SERVIOS

DE TECNOLOGIA DA INFORMAO BASEADOS

EM MODELOS DE GOVERNANA

Fulvio Cristofoli

Orientador: Prof. Dr. Hiroo Takaoka

Coorientador: Prof. Dr. Edmir Parada Vasques Prado

SO PAULO

2011

id11335359 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

Prof. Dr. Joo Grandino Rodas Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

FULVIO CRISTOFOLI

UM ESTUDO SOBRE A GESTO DA TERCEIRIZAO DE SERVIOS

DE TECNOLOGIA DA INFORMAO BASEADOS

EM MODELOS DE GOVERNANA

Tese apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como requisito para obteno do ttulo de Doutor em Administrao.

rea de Concentrao: Inovao e Gesto Tecnolgica.

Orientador: Prof. Dr. Hiroo Takaoka Coorientador: Prof. Dr. Edmir Parada Vasques Prado

Verso Corrigida

(verso original disponvel na Unidade que aloja o Programa)

SO PAULO

2011

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Cristofoli, Fulvio Um estudo sobre a gesto da terceirizao de servios de tecnologia da informao

baseados em modelos de governana / Fulvio Cristofoli. So Paulo, 2011. 261 p.

Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2011. Orientador: Hiroo Takaoka.

Coorientador: Edmir Parada Vasques Prado.

1. Tecnologia da informao 2. Gesto do fornecimento 3. Terceirizao I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade. II. Ttulo.

CDD 658.4038

iii

Ao meu falecido pai, Attilio Cristofoli, meu eterno inspirador.

minha me Dirce Cristofoli, exemplo de amor em vida.

minha esposa Ana Carla de Paulo, eterna companheira.

E s minhas estrelinhas, razes da minha vida, Giulia Cristofoli, Carina

Cristofoli e Bruna de Paulo Cristofoli.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por me ter permitido chegar at onde cheguei sempre me orientando e me ajudando a vencer os desafios e as adversidades durante a minha presente passagem nesta vida. minha esposa Carla, por todo seu amor, companheirismo e pacincia, em funo de todas as adversidades que juntos passamos e por todas as noites que foi dormir sozinha, enquanto continuava meus estudos. Aos meus pais Attilio Cristofoli (in memoriam) e Dirce Cristofoli pela educao, pelos ensinamentos, por todo o esforo que fizeram para eu estar aqui, por toda ajuda que me deram e do sempre. Ao meu irmo Carlo Cristofoli, pela amizade, pelo apoio e por ser um timo irmo. Ao meu orientador e amigo Prof. Dr. Hiroo Takaoka, que sempre teve disposio para me orientar e ajudar como aluno, como pessoa e como profissional. Nunca demonstrou impacincia quando o trabalho no se desenvolvia no ritmo esperado. Ao meu coorientador e amigo Prof. Dr. Edmir Parada Vasques Prado, que da mesma forma, sempre teve disposio para me orientar e ajudar. A todos os professores do curso de Ps-Graduao em Administrao da FEA-USP, pela seriedade com que fazem desta universidade uma das melhores do pas e pela forma com que sempre me trataram, com profundo respeito e ateno, apesar de meu nfimo conhecimento face aos seus. Em especial, ao Prof. Dr. Nicolau Reinhard e ao Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza, por todo o ensino dentro e fora das salas de aula. amiga Licia Mutsuko Abe, pela pacincia e por toda a ajuda despreendida ao longo deste perodo. s empresas Now!Digital Business Ltda, na pessoa da Sra. Silvia Bassi Diretora Executiva e Sra. Tatiana Americano, Editora-executiva das revistas CIO e Computerworld, pela ajuda na divulgao da pesquisa, e empresa AKNA Software, na pessoa do Sr. Fernando Bueno Rocha e seu diretor, pela liberao de uso de seus sistemas de gerenciamento de e-mail marketing que foi fundamental para divulgao e controle do questionrio eletrnico. Aos amigos Luciano Venelli Costa, Marcelo Alves Cruz, Rafael Marcus Chiuzi e Rovlson Dias da Silva, pois passamos vrias horas discutindo e aprendendo juntos diversos temas relacionados a esta pesquisa. Universidade Metodista de So Paulo, por ter me proporcionado crescimento profissional e acadmico, em especial ao Prof. Dr. Marcio de Moraes, pelo apoio na liberao das minhas atividades profissionais em funo do desenvolvimento deste trabalho; Profa. Me. Elaine Lima de Oliveira, exemplo singular de amizade e confiana e Profa. Me. Vera Lucia Gouvea Stivaletti pela amizade, companheirismo e profissionalismo.

v

RESUMO

O objetivo deste trabalho o de avaliar a gesto da terceirizao de servios de tecnologia da informao (TI) baseados nas prticas de governana de TI (GTI) por meio de reviso bibliogrfica e pesquisa quantitativa em organizaes brasileiras. Diversas organizaes enfrentam dificuldades na gesto dos servios terceirizados e por essa razo adotam prticas recomendadas por diversos modelos de GTI. O estudo sobre a natureza da relao entre as prticas recomendadas de gesto de TI e seus resultados partiu da anlise de 37 modelos de governana, sendo 15 especficos de GTI, dos quais trs modelos foram escolhidos CObIT vs.4.1, eSCM-CL vs.1.1 e ITIL vs.3 por representarem quase que a totalidade de processos e aes prticas de todos os outros modelos relacionados GTI. O instrumento foi aplicado junto a 299 gestores de TI de empresas de grande e mdio porte dos setores industrial, comercial e de servios da Regio Metropolitana de So Paulo, sendo realizadas anlise fatorial exploratria e anlise confirmatria por meio de modelagem de equaes estruturais estimados por PLS (Partial Least Square). O instrumento final contm 43 itens que ficaram distribudos em sete fatores, a saber: estratgias de servios, operaes de servios, monitoramentos de servios, desenvolvimento do fornecedor, trabalho tecnolgico, satisfao e melhoria nos processos de negcio. Esses fatores agrupam-se em duas dimenses prticas recomendadas e resultados esperados. A pesquisa evidencia que grande parte das organizaes utiliza modelos de GTI, sendo as de grande porte sua maior parte e com predominncia do modelo ITIL. Pod-se observar ainda, que os melhores resultados obtidos pelas organizaes, esto associados adoo de contratos formais detalhados com uso de service level agreement, aumentando seu foco na rea de atuao em funo da terceirizao de servios de TI. A expectativa era a de que a adoo de prticas recomendadas de modelos de GTI contribusse significativamente no resultado da terceirizao de servios de TI, entretanto, isto no ficou caracterizado. A complexidade que envolve a adoo de prticas recomendadas e seus resultados leva-nos a refletir e a apontar outros aspectos que podem estar relacionados a fim de se obter resultados mais significativos da gesto da terceirizao de servios de TI.

vi

ABSTRACT

The objective of this research is evaluate the management of the outsourcing of information technology (IT) practices based on IT governance (GTI) through a review and quantitative research in Brazilian organizations. Several organizations are facing difficulties in managing outsourced services and therefore adopting practices recommended derived from the various models of GTI. The study on the nature of the relationship between best practices for IT management and its results came from analysis of 37 models of governance, 15 GTI-specific, including three models were chosen - COBIT vs.4.1, eSCM CL-vs. 1.1 and ITIL vs.3 - because they represent almost the entire process and practicalities of all other models related to the GTI. The instrument was applied to 299 IT managers at large and medium-sized companies in the industrial, commercial and service sectors within So Paulo Metropolitan Region and was conducted exploratory factor analysis and confirmatory analysis using structural equation modeling estimated by PLS (Partial Least Square). The final instrument contained 43 items that were distributed in seven factors, namely: service strategies, service operations, monitoring of services, supplier development, technological work, satisfaction and business processes improvement. These factors were grouped into two dimensions - best practices and results. The research shows that most organizations use models of GTI, and the large and mostly with a predominance of ITIL. It can also be observed, is that the best results obtained by the organizations, are associated with adoption of formal contracts with detailed use of service level agreement, increasing its focus on the scope depending on the outsourcing of IT services. The expectation was that the adoption of best practices models GTI contributed significantly in the outcome of outsourcing of IT services, however, this has not been characterized. The complexity surrounding the adoption of best practices and their results leads us to reflect and point to other aspects that may be related to be the most significant results of the management of outsourcing IT services.

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................... 03 LISTA DE QUADROS..................................................................................................... 05 LISTA DE TABELAS...................................................................................................... 06 LISTA DE ILUSTRAES e GRFICO...................................................................... 07 1 INTRODUO............................................................................................................ 09

1.1 Justificativa e relevncia do estudo.......................................................................... 14 1.2 Questo da pesquisa................................................................................................. 16 1.3 Objetivos.................................................................................................................. 16

1.3.1 Objetivo geral................................................................................................ 16 1.3.2 Objetivos especficos..................................................................................... 16

1.4 Delimitao do estudo.............................................................................................. 16 1.5 Organizao do trabalho.......................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TERICO....................................................................................... 19 2.1 Histrico e conceitos sobre tecnologia da informao............................................. 19

2.1.1 Benefcios e resistncias da utilizao da tecnologia da informao............ 21 2.1.2 As empresas e a tecnologia da informao.................................................... 23 2.1.3 Posicionamento da tecnologia da informao nas empresas......................... 25

2.2 Terceirizao de servios de tecnologia da informao........................................... 27 2.2.1 Conceitos sobre terceirizao de servios de tecnologia da informao....... 28 2.2.2 Aspectos da terceirizao de servios de tecnologia da informao............. 29 2.2.3 Resultados esperados da terceirizao de servios de tecnologia da

informao.....................................................................................................

35 2.3 Da governana corporativa governana de tecnologia da informao.................. 42

2.3.1 Origem e histrico da governana corporativa.............................................. 42 2.3.2 Conceitos sobre governana corporativa....................................................... 43 2.3.3 Origem e histrico da governana de tecnologia da informao.................. 45 2.3.4 Conceitos sobre governana de tecnologia da informao............................ 46 2.3.5 Gesto da terceirizao de servios de tecnologia da informao sob o ponto

de vista da governana de tecnologia da informao..........................

47 2.3.6 Modelos de prticas recomendadas no contexto da governana de tecnologia

da informao..............................................................................

50 2.3.7 Prticas de gesto da terceirizao de servios de tecnologia da

informao..................................................................................................... 77

3 MODELO DE PESQUISA......................................................................................... 103 3.1 Desenvolvimento do modelo de pesquisa................................................................ 103 3.2 Hiptese da pesquisa.................................................................... 105 3.3 Construtos................................ 105

3.3.1 Construtos exgenos...................... 105 3.3.2 Construtos endgenos............................................................ 108

3.4 Operacionalizao das variveis.............................................................................. 109

4 METODOLOGIA .......... 119 4.1 Etapas do processo investigativo............................................................................. 119 4.2 Populao e amostra................................................................................................ 121 4.3 Instrumento de coleta de dados................................................................................ 124

2

4.4 Pr-teste.................................................................................................................... 124 4.5 Tcnicas de tratamento dos dados............................................................................ 126

4.5.1 Anlise fatorial exploratria.......................................................................... 126 4.5.2 Modelagem de equaes estruturais............................................................. 131

5 ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS............................. 139 5.1 Mtodo de execuo e anlise dos dados................................................................. 139 5.2 Descries e caracterizao da amostra................................................................... 140 5.3 Anlise fatorial......................................................................................................... 156 5.4 Anlise confirmatria por meio da modelagem de equaes estruturais................. 170

6 CONCLUSES....................................................................................... 181

7 LIMITAES E SUGESTES PARA ESTUDO FUTURO............................. 187 7.1 Limitaes ............................................................................................................... 187 7.2 Sugestes para estudo futuro.................................................................................... 187

REFERNCIAS................................................ 189 APNDICES ........ 207 Apndice A Quadros com os livros de prticas de gesto............................................... 207 Apndice B Tela do gerenciador de e-mail website AKNA...................................... 215 Apndice C Tela do gerenciador do questionrio eletrnico website Survey

Monkey........................................................................................................

216 Apndice D Quadro das escalas intervalares................................................................... 217 Apndice E Termo de consentimento questionrio eletrnico..................................... 218 Apndice F Instrumento completo utilizado para a pesquisa.......................................... 219 Apndice G Relao das prticas recomendadas por ordem das mais adotadas de

maneira excelente........................................................................................

224 Apndice H Relao das prticas recomendadas por ordem das que no so adota-

das................................................................................................................ 225 Apndice I Relao dos resultados obtidos em decorrncia da terceirizao de servi os de TI por ordem do ndice nenhum resultado.................................

226 Apndice J Relao dos resultados obtidos em decorrncia da terceirizao de servi- os de TI por ordem do ndice obtido completamente...........................

227 Apndice K Resultados da terceirizao de servios de TI por setor e por grau de formalidade .................................................................................................

228 Apndice L Grfico scree plot prticas recomendadas................................................. 242 Apndice M Medida de adequao da mostra prticas recomendadas......................... 243 Apndice N Grfico scree plot resultados esperados.................................................... 244 Apndice O Medida de adequao da mostra resultados esperados............................. 245 Apndice P Sintaxe utilizada para a anlise paralela de Horn no SPSS prticas reco-

mendadas.....................................................................................................

246 Apndice Q Sintaxe utilizada para a anlise paralela de Horn no SPSS resultados

esperados.....................................................................................................

248

3

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

: Alfa de Cronbach AFC: Anlise Fatorial Confirmatria AFE: Anlise Fatorial Exploratria ASL: Application Services Library ASM: Applied Scientific Methods AS 8015-2005: Australian Standard for Corporate Governance of IT AVE: Average Variance Extracted Varincia Mdia Extrada BiSL: Business Information Services Library BPO: Business Process Outsourcing BSC: Balanced Scorecard BSI: British Standards Institution CEO: Chief Information Officer Diretor de Informtica CBGC: Cdigo Brasileiro sobre Governana Corporativa CIO: Chief Information Officer COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology COPC: Customer Operations Performance Center CMMI: Capability Maturity Model Integration EDS: Electronic Data Systems eSCM-SP: eSourcing Capability Model for Service Providers eSCM-CL: eSourcing Capability Model for Client Organization eTOM: Enhanced Telecom Operations Map GC: Governana Corporativa GTI: Governana de TI H0: Hiptese nula IAOP: International Association of Outsourcing Professional IBGC: Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBM : International Business Machines ISSC: International Shared Service Center IDC: International Data Corporation IGC: ndice de Governana Corporativa IDG: International Data Group IPMA: International Project Management Association IPQ: Instituto Portugus de Qualidade ISO: International Organization for Standardization ISACA: Information Systems Audit and Control Association ISACF: Information Systems Audit and Control Foundation ISPL: The Information Services Procurement Library ISSC: (International Shared Service Center) ITGI: IT Governance Institute ITIL: Information Technology Infrastructure Library ITS-CMM: IT Service Capability Maturity Model ITSMF: The IT Service Management Forum KMO: Kaiser-Meyer-Olkin MEE: Modelagem de Equaes Estruturais MOF: Microsoft Operations Framework MSA: Measures of Sampling Adequacy Medidas de Adequao da Amostra

4

MSP: Managing Successfull Programmes N ou n: nmero de respondentes vlidos de uma amostra NDAS: Acordos de no divulgao OGC: Office of Government Commerce OI: The Outsourcing Institute OPM: Organizational Project Management PLS: Partial Least Squares Mnimos Quadrados Parciais (mtodo de estimao em MEE) PLS-PM: PLS Path Modeling Modelagem de Caminho por PLS PMBoK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute PRINCE: Projects IN Controlled Environments R2: R Quadrado (medida de explicao da varincia de uma varivel sobre outra) SAS: Statement on Auditing for Services Organizations SEBRAE: Servio de Apoio s Micros e Pequenas Empresas Sig.: Significncia SLA: Service Level Agreements SP: So Paulo SPSS: Statistical Package for the Social Sciences (nome de um aplicativo de Estatstica) STM: Secretaria dos Transportes metropolitanos T: valor resultante do teste t de Student (teste de Estatstica) TI: Tecnologia da Informao TQM: Total Quality Management TOGAF: The Open Group Architecture Framework

5

LISTA DE QUADROS1

Quadro 1 Quadro com objetos terceirizveis e respectivos autores............ 30 Quadro 2 Resultados esperados com a terceirizao de servios de TI....................... 41 Quadro 3 Agrupamento dos modelos CoBIT Vs.4.1; eSCM-CL Vs.1.1; e ITIL Vs.3 75 Quadro 4 Autores utilizados para a reviso bibliogrfica sobre as dimenses do gerenciamento da terceirizao de servios de TI........................................

100 Quadro 5 Quadro das variveis para o grupo prticas de gesto da terceirizao de servios de TI................................................................................................

111 Quadro 6 Quadro das variveis para o grupo resultados esperados em decorrncia da terceirizao de servios de TI ................................................................

114 Quadro 7 Quadro resumo das variveis de controle..................................................... 115

1 Esta lista de quadros foi relacionada em funo da sua relevncia, apesar do manual para formatao e edio

de dissertaes e teses da FEA-USP sugerir a no insero em uma lista com menos de 10 itens.

6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Consistncia interna obtida na amostra pr-teste .................. 125 Tabela 2 Frequncias dos questionrios respondidos .................................................. 139 Tabela 3 Localizao das organizaes respondentes ................................................. 140 Tabela 4 Setor de atividade das organizaes respondentes ....................................... 140 Tabela 5 Porte das organizaes respondentes ............................................................ 142 Tabela 6 Receita Lquida das organizaes respondentes por setor............................. 143 Tabela 7 Quantidade de funcionrios das organizaes respondentes ........................ 144 Tabela 8 Quantidade de funcionrios prprios e terceirizados de TI e do desenvolvi- mento de SI das organizaes........................................................................

145 Tabela 9 Gastos e investimentos em TI e desenvolvimento de SI das organizaes respondentes..............................................................................................

147 Tabela 10 Parque de computadores instalados nas organizaes respondentes .......... 147 Tabela 11 Mdia do parque de computadores instalados entre os setores................ 148 Tabela 12 Diferenas significativas entre os setores nmero de computadores........ 148 Tabela 13 Grau de formalizao contratual das organizaes respondentes................ 149 Tabela 14 Adoo de modelos de governana de TI pelas organizaes responden- tes porte....................................................................................................

149 Tabela 15 Adoo de modelos de governana de TI pelas organizaes responden- tes frequncia.............................................................................................

150 Tabela 16 Adoo de modelos de governana de TI pelas organizaes responden- tes por setor e porte....................................................................................

150 Tabela 17 Adoo de modelos de governana de TI pelas organizaes responden- tes por setor por grau de formalidade........................................................

151 Tabela 18 Primeira prtica mais adotada de forma excelente frequncia por setor.. 151 Tabela 19 Segunda prtica mais adotada de forma excelente frequncia por setor.. 152 Tabela 20 Terceira prtica mais adotada de forma excelente frequncia por setor.. 153 Tabela 21 Resultado obtido completamente com maior apontamento pelos gestores de TI frequncia por setor......................................................................

154 Tabela 22 Fatores extrados prticas recomendadas ................................................. 157 Tabela 23 Anlise paralela de Horn prticas recomendadas .................................... 159 Tabela 24 Soluo de fatores prticas recomendadas .............................................. 159 Tabela 25 Alfa de Cronbach fatores extrados prticas recomendadas ................. 160 Tabela 26 Fatores extrados resultados esperados..................................................... 163 Tabela 27 Anlise paralela de Horn resultados esperados........................................ 163 Tabela 28 Soluo de fatores resultados esperados................................................... 164 Tabela 29 Alfa de Cronbach fatores extrados resultados esperados..................... 164 Tabela 30 Associao entre os fatores de prticas recomendadas e resultados espe rados...............................................................................................

166 Tabela 31 Associao entre os fatores de prticas recomendadas................................ 167 Tabela 32 Associao entre os fatores de resultados esperados................................... 168 Tabela 33 Indicadores de validade convergente dos fatores do modelo de mensura- o................................................................................................................

171 Tabela 34 Matriz de cargas dos fatores e entre os fatores do modelo.......................... 172 Tabela 35 Teste de colinearidade entre as variveis latentes ...................................... 173 Tabela 36 Coeficientes padronizados (paths) e valores t student obtidos no modelo proposto.......................................................................................................

179

7

LISTA DE ILUSTRAES E GRFICO2

Ilustrao 1 Evoluo do processo de normas e padres de segurana da informao 57 Ilustrao 2 Esquema da anlise realizada nos 15 modelos de GTI..................... 74 Ilustrao 3 Processo completo de anlise dos modelos de governana ..................... 76 Ilustrao 4 Modelo conceitual..................................................................................... 104 Ilustrao 5 Etapas da investigao ............................................................................. 119 Ilustrao 6 Modelo estrutural no SMART PLS ......................................................... 170 Ilustrao 7 Processamento inicial PLS do modelo de mensurao ............................ 170 Ilustrao 8 Resultado da anlise de prticas recomendadas e resultados esperados... 173 Ilustrao 9 Processamento PLS (bootstrapping teste t) do modelo de mensura- o e estrutural.....................................................................................

178

Grfico 1 Grfico com percentuais Anlise dos questionrios preenchidos ............ 139

2 Esta lista de ilustraes e este grfico foram relacionados em funo da sua relevncia, apesar do manual para

formatao e edio de dissertaes e teses da FEA-USP sugerir a no insero em uma lista com menos de 10 itens.

9

1 INTRODUO

O uso da tecnologia da informao (TI) uma das prticas cada vez mais adotadas pelas empresas, tornando-se de forma crescente, um imprescindvel instrumento de nossa cultura.

Com o mercado globalizado, o gestor de TI levado a lidar com uma srie de novas ideias e regras para manter a competitividade. As informaes devem ser providas com maior

objetividade, clareza e com fcil acesso, a fim de serem utilizadas de forma rpida e dinmica. Tais desafios das organizaes esto associados aos usos crescentes da TI, sobre os quais diversos autores tm relatado esse crescimento que vem ocorrendo num ritmo sem precedentes (ALBERTIN; SANCHES, 2008; IKENAGA, 2008; PRADO, 2005; AUBERT; RIVARD; SMITH, 2004; BARTHLEMY, 2003).

Segundo Beal (2002, p. 26):

O principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final.

A forte presso que as organizaes enfrentam, oriundas do desenvolvimento do mercado no

contexto da globalizao e das inovaes tecnolgicas, diante de um cenrio econmico

incerto, tm forado-as a melhorar a qualidade de produtos e servios, a reduzir seus custos organizacionais e custos relacionados ao desenvolvimento da TI (CHIESA, 2000; SANCHEZ; PEREZ, 2003).

As organizaes procuram solues inovadoras e eficazes que lhes permitam reduzir o risco,

sempre melhorando a qualidade do servio, respondendo de forma mais eficaz s

necessidades do seu negcio e liberando-as, a fim de concentrar-se nas suas competncias essenciais.

Essa competio global requer do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios

meios de ao interna em suas capacidades tcnicas e de recursos externos provenientes de fornecedores inovadores, (LIAO; LIAO; HUTCHINSON, 2009), sendo que cada vez mais, a

10

terceirizao de TI est se tornando uma alternativa vivel aos mtodos tradicionais

(GOTTFREDSON; PURYEAR; PHILLIPS, 2005).

Algumas razes para a terceirizao so apresentadas por Greaver II (1999, p. 4), tais como:

manter o foco em suas competncias principais (core business) e na melhoria do processo; razes financeiras, incluindo a possibilidade de gerar novas receitas por meio de oportunidade

de novos negcios e razes que envolvem recursos humanos.

A terceirizao de TI como meio de reduo de custos comeou por ser um meio para estabilizar os ambientes de TI, sendo uma forma eficaz de reduzir custos e focar os recursos

no core business. Alm disso, quando uma organizao no consegue executar com eficcia

determinadas tarefas, como, por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de informaes,

poder fazer uso dos melhores recursos e capacidades por meio de empresas especializadas que detm a expertise desses processos, transferindo a responsabilidade da execuo de servios de tecnologia.

Portanto, as organizaes comearam a terceirizar, a fim de melhorar a sua performance

(LIAO; LIAO; HUTCHINSON, 2009). Nessa perspectiva, a terceirizao de alguns servios de TI tem sido associada principalmente com a falta de capacidade interna, e /ou com o custo do projeto, e/ou com o tempo de execuo reduzido, dentre outras (ZHAO; CALANTONE, 2003).

Embora os indicadores financeiros sejam determinantes na deciso de terceirizao de processos de negcios, alguns aspectos diferenciadores devem ser considerados, como a excelncia no servio, a sua evoluo no futuro e o valor acrescentado para o negcio (SAAD,

2006).

Para Corbett (2010) o poder real da terceirizao de TI permitir o aumento da capacidade de uma empresa para as mudanas e para o crescimento. Os desafios de negcios para a prxima dcada sero muito diferente de tudo que vimos at agora e as empresas que tecem uma poderosa rede de parceiros por meio da terceirizao sero os vencedores (CORBETT, 2010 p. 02).

11

A terceirizao deixou de ser uma interveno e passou a ser parte integrante da estratgia,

tornando-se uma ferramenta estrutural significativa para as organizaes, a fim de ajudar a estabilizar o negcio em um mundo de mudanas rpidas e imprevisveis.

Segundo Lnendonk GmbH (2009) a maioria das empresas pretende continuar investindo em

TI para conseguir aumentar sua produtividade e uma das estratgias para atingir esse objetivo a terceirizao de servios de TI. Esse mesmo estudo aponta trs novas tendncias em relao terceirizao: transferncia de conhecimento; a disponibilidade global de

profissionais experientes e a flexibilidade de atendimento em diferentes localidades.

De acordo com a Forrester Research (2009, p. 02), a estimativa mundial de negcios relacionados terceirizao de TI de cerca de US$ 120 bilhes por ano e a estimativa de

crescimento anual do mercado de terceirizao de TI, incluindo aplicaes, mainframes, redes, desktops e ambientes distribudos, de 7% entre 2007 e 2012. Durante esse mesmo perodo, consultorias de TI e integrao de sistemas tero um crescimento de a 5% e 4%, respectivamente.

Para a International Association of Outsourcing Professional - IAOP (2010), o mercado de terceirizao de servios de TI em todas as atividades comerciais, independentemente do cenrio econmico, tem continuado a subir entre 10 a 20% nos ltimos anos. Para o Gartner

Group (2010) o mercado mundial de terceirizao dever atingir o valor de US$ 324,9 bilhes, ou seja, um aumento de 21,18% at 2012.

A regio da Amrica Latina continua sendo a que mais cresce na rea de terceirizao de TI, marcada pela busca de oportunidades e acomodao dos recursos, com organizaes em busca

de ferramentas e modelos que permitam aumentar o crescimento e ter sucesso durante a crise econmica. (IDC, 2010)

No Brasil, segundo a IDC (2009), h a previso de que o mercado de servios de TI cresa a uma taxa mdia anual de 5,1% at 2012. Nesse contexto, a terceirizao de servios de TI

representa cerca de um quinto da globalidade dos servios de TI, e de todos os segmentos o que mais cresce, com expectativa de crescimento de 6,3% at 2012.

12

A ASM (2010), sinaliza que o mercado de terceirizao de TI no Brasil atingiu a marca de R$ 20,4 bilhes para 2010 e a previso para 2013 de que se ultrapasse o valor de R$ 31,4 bilhes, ou seja, um crescimento de 53,92% entre 2010 e 2013. A consultoria Stefanini (2010) apresenta uma evoluo semelhante no mercado de terceirizao de TI global, segmentado

por IT Services. A previso que se atinja a marca de US$ 239 bilhes para o segmento de Business Process Outsourcing (BPO), US$ 374 bilhes para o segmento de desenvolvimento de aplicaes; US$ 358 bilhes para a infraestrutura e US$ 98 bilhes para hardware, totalizando US$ 1.069 trilhes at 2012 em terceirizao de TI.

Em funo de todo esse crescimento e como meio de alcanar a produtividade e garantir a

competitividade, a terceirizao de servios de TI deve estar integrada com os objetivos da organizao por meio da utilizao de ferramentas e processos mais produtivos, fazendo com

que se torne mais competitiva no mercado em que atua. No processo de terceirizao de TI, as atividades de apoio so realizadas por uma ou mais empresas contratadas, enquanto que o domnio do processo de negcio fica sob a responsabilidade da organizao contratante. Assim sendo, as organizaes tendem a depender dos recursos de TI, passando a ser um fator

crtico e vital para o desenvolvimento do projeto terceirizado (ABREU, 2009).

Fatos como esses exigem preocupaes por parte dos executivos da empresa, bem como dos

gestores de TI, uma vez que o cenrio atual caracterizado por mudanas constantes no ambiente de negcios (PRADO, 2009). Alm do mais, os gestores devem estar capacitados e habilitados para conduzir novas formas de gesto e processos, bem como realizar acompanhamentos constantes sobre a gesto dos servios prestados, a fim de garantir bons nveis de qualidade e produtividade.

Segundo Abreu (op. cit., p. 39) a gesto de TI um desafio para os gestores do negcio uma vez que eles se deparam com complexidade tcnica, dependncia face um nmero crescente

de fornecedores de servios, e fornecimento limitado de informaes confiveis para a monitorao dos riscos.

Sob o ponto de vista estratgico, uma m gesto da terceirizao de servios de TI pode levar a alguns riscos, tais como: perda de conhecimentos, risco de que as informaes sobre a inteligncia do negcio sejam repassadas aos concorrentes, desmotivao das equipes

envolvidas no projeto terceirizado, contratos realizados de forma incorreta ou incompleta,

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dificuldade na realizao de mudanas em funo de novos cenrios do negcio, entre outros (LACITY; WILLCOCKS; FEENY, 1996; DIROMUALDO; GURBAXANI, 1998; KLEPPER; JONES, 1998; AUBERT; RIVARD; PATRY, 2003; COHEN; YOUNG, 2006; PRADO, 2009).

Segundo Bhattacharya, Behara e Gundersen (2003) uma das principais questes que envolvem a terceirizao de TI a perda de controle das funes de TI para fornecedores externos, fruto de uma acelerao do fenmeno da terceirizao e de uma consequente decomposio da estrutura das organizaes. De acordo com os autores a utilizao de modelos de governana de TI so fundamentais na reduo do risco e na obteno dos

objetivos estabelecidos para esse fenmeno.

Na busca por reduzir o risco do processo de terceirizao as organizaes esto aprimorando cada vez mais suas formas de contratao e implantando modelos de governana de TI com prticas de gesto que variam de empresa para empresa (SAAD, 2006).

No universo da TI, o termo governana de TI bem conhecido e est bem estabelecido (WEILL; ROSS, 2004). Trata-se de um subconjunto da governana corporativa centrada em TI, sistemas, sua performance e gerenciamento de risco (KOOPER; MAES; LINDGREEN, 2009). Nesse sentido, a governana de TI um instrumento de alinhamento estratgico entre os negcios e a rea de TI.

Muitas organizaes enfrentam srias dificuldades na gesto dos servios terceirizados. So problemas que envolvem relacionamento com fornecedores, expectativas sem alinhamento estratgico, prazos que no se cumprem, quebras contratuais, custos acima do esperado, entre outros, sendo que muitos desses problemas poderiam ser resolvidos com a adoo de prticas

de gesto oriundas dos modelos de governana de TI direcionadas para a gesto da terceirizao de servios de TI (AUBERT et al., 1999; ABREU, 2009; MANSUR, 2009).

Um estudo realizado com 200 empresas pelo The IT Service Management Forum, indicou que 85% das organizaes investem em modelos de governana de TI a fim de obterem prticas que auxiliem em suas gestes (ITSMF, 2009). Esse mesmo estudo revela ainda que 49% das empresas afirmam que as maiores dificuldades so o entendimento, a adaptao e

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personalizao das prticas oferecidas pelos modelos de governana de TI s necessidades especficas da companhia e dificuldades de entendimento do processo.

Embora a governana de TI seja amplamente aceita e considerada como um poderoso

instrumento necessrio para melhorar o valor agregado dos investimentos em TI e gerenciar

os seus respectivos riscos, alguns autores argumentam que as atuais regras de governana de

TI apresentam limitaes e inadequaes (KOOPER; MAES; LINDGREEN, 2009; BEIJER; KOOPER, 2010).

Existem riscos associados s escolhas de provimento de servios de TI, e muitos estudos tm

demonstrado relacionamentos de terceirizao ou parcerias que no foram bem sucedidas, em que os custos e a qualidade esperada na prestao dos servios no foram alcanados pela

falta de acompanhamento ou at mesmo pelo uso e adequao de um modelo de governana de TI que aborde prticas de gesto da terceirizao de servios de TI (SOARES, 2007).

Portanto, o estudo de aspectos ligados gesto da terceirizao de servios de TI de suma

importncia, e diante disso, esta tese discute sobre a adoo das prticas de gesto da terceirizao de servios de TI e os resultados obtidos em decorrncia dessa terceirizao.

Tais resultados obtidos em decorrncia da terceirizao de servios de TI podem ser entendidos como critrios que envolvam redues de custos, nveis de servio, satisfao, disputas entre contratante e contratada, entrega de valor, entre outros (MAISEL, 1992; LACITY; WILLCOCKS; FEENY, 1996; SIMONS, 1995; KUO, 1996; LACITY; WILLCOCKS, 1998; HSU; WU, 2006; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006).

1.1 Justificativa e relevncia do estudo

Um aspecto que demonstra a relevncia deste estudo est na anlise de campo pouco explorado na rea de governana de TI, mais precisamente na adoo de prticas de gesto da

terceirizao de servios de TI e seus resultados.

Pesquisas anteriores analisaram outras questes relacionadas terceirizao, como a de Perez

(2003), que procurou identificar os principais aspectos do processo de seleo de fornecedores considerados pelas empresas contratantes do servio. Bergamaschi (2004) teve como objetivo

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analisar prticas relacionadas gesto da terceirizao de TI por meio da caracterizao de

um cenrio sobre tal prtica em empresas brasileiras. Prado (2005), por sua vez, teve por objetivo aumentar o conhecimento sobre as prticas de contratao de terceiros e seus respectivos arranjos contratuais. Kuchenbecker (2006) apresentou uma anlise sobre a terceirizao de TI e a qualificao de fornecedores no mbito da administrao da cadeia logstica. Lunardi (2008) objetivou verificar se a governana de TI afeta o desempenho organizacional, ou seja, verificar se as prticas ligadas governana de TI fazem com as que as empresas melhorem seu desempenho aps essa adoo. Soares (2008) investigou as implicaes das premissas do modelo de governana de TI para sua adequabilidade ao contexto institucional brasileiro. Ikenaga (2008) analisou a gesto da terceirizao de TI a partir da identificao de modelos de governana de TI.

De modo geral, os artigos cientficos publicados sobre este tema geralmente contemplam conceitos e estrutura (WEILL; WOODHAM, 2002; WEIL, 2004; BROWN; GRANT, 2005; WILLCOCKS; FEENY; OLSON, 2006; VERHOEF, 2007); benefcios (CHIN; BROWN; HU, 2004; RAU, 2004; RIDLEY; YOUNG; CARROL, 2004; DE HAES; VAN

GREMBERGEN, 2005; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2006); e prticas adotadas (PETERSON, 2004; HARDY, 2006).

possvel, portanto, afirmar que este estudo justifica-se pelo fato de que o tema ainda atual e considerado para as empresas como uma preocupao, sejam as que j realizaram a terceirizao parcial ou total de TI, sejam as que pensam em optar por essa prtica.

Sendo assim, esta pesquisa busca contribuir significativamente com o desenvolvimento do campo acadmico apresentando possveis prticas para a gesto da terceirizao de servios de TI, bem como os resultados obtidos em decorrncia da terceirizao de servios de TI podendo tambm auxiliar outras pesquisas, tanto na rea de tecnologia quanto nas da

administrao relacionadas gesto da terceirizao de TI por intermdio do uso de modelos de governana de TI.

Sob o ponto de vista empresarial, o estudo pretende servir como fonte de referncia aos gestores de terceirizao de TI, avaliando suas prticas de gesto e explicitando os pontos crticos que muitas vezes passam despercebidos, mas que podero influenciar nos resultados

oriundos da terceirizao e, consequentemente, nos resultados das organizaes.

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1.2 Questo da pesquisa

De forma a direcionar a realizao do estudo, foi apresentada a seguinte questo de

pesquisa: Qual a relao entre as prticas recomendadas de gesto da terceirizao de

servios de TI e seus resultados sob o ponto de vista do gestor de TI?.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar a gesto da terceirizao de servios de TI baseados nas prticas de governana de TI

em organizaes brasileiras.

1.3.2 Objetivos especficos

Para que o objetivo geral fosse alcanado, foram estabelecidos alguns objetivos especficos, a saber:

Identificar as principais prticas de gesto da terceirizao de servios de TI baseados nos modelos de governana de TI;

Identificar os resultados esperados com a terceirizao de servios de TI mencionados na literatura;

Avaliar as prticas de gesto da terceirizao de servios de TI utilizadas pelas organizaes brasileiras;

Avaliar os resultados obtidos com a terceirizao de servios de TI pelas organizaes brasileiras;

Avaliar a relao entre prticas de gesto da terceirizao de servios de TI e seus

resultados.

1.4 Delimitao do estudo

A pesquisa abrangeu grandes e mdias empresas privadas dos trs setores, sediadas na Grande

So Paulo e Capital. Como o estudo ocorreu no mbito da terceirizao de servios de TI, foi realizado o estudo das empresas que tenham passado pelo processo de terceirizao do

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desenvolvimento de sistemas de informao sob medida e/ou terceirizao da implantao de pacotes de sistemas de informao, envolvendo todo o ciclo de vida dos sistemas, ou seja, desde a concepo at a entrega total do servio.

A inteno de estudar especificamente o processo de terceirizao de servios de TI

desenvolvimento e/ou implantao de sistemas de informao deveu-se ao fato de que

muitas organizaes percebem a TI como um de seus principais ativos, e as decises relativas sua adoo, implantao e gerenciamento de sistemas de informao, continuam sendo bastante complexas.

De acordo com Maizlish e Handler (2005), 72% dos projetos de TI que envolvem sistemas de informao apresentam atrasos na entrega, superao de seus oramentos, problemas de

funcionalidade, ou no so concludos.

Ainda segundo os autores, dos 28% dos projetos de TI considerados como sucesso em funo de serem entregues 45% tiveram seu oramento inicial superado e 68% dos projetos foram alm do tempo planejado. Alm de tais resultados, outro aspecto que vale ser mencionado que grande parte dos executivos afirmam que poderiam ter obtido valor nos

seus projetos de TI com 50% dos custos utilizados e apenas 52% dos projetos concludos obtiveram valor estratgico.

De acordo com Peterson (2004), a preocupao dos executivos de negcio e gestores de TI quanto forma com que os servios e investimentos de TI tm sido gerenciados, tem feito com que reconheam que os possveis bons resultados da TI, atualmente, no esto na tecnologia em si, mas sim na forma como a mesma governada.

1.5 Organizao do trabalho

A partir do exposto esta tese foi dividida em sete captulos. O primeiro apresenta o tema, a

justificativa e a relevncia do estudo, a questo da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos e a delimitao do estudo.

O captulo 2 constitudo pelo referencial terico, tendo sido realizada a reviso bibliogrfica

dos aspectos relacionados TI, terceirizao de servios de TI e governana corporativa e de

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TI. A primeira seo neste captulo aborda o histrico e conceitos sobre TI, os benefcios e resistncias da sua utilizao, as empresas e sua relao com a TI, e o posicionamento da TI

nas empresas. A seo seguinte traz como tema a terceirizao de servios de TI, no qual so abordados os conceitos sobre essa prtica, os aspectos a ela relacionados e os resultados

esperados que dela so decorrentes. A prxima seo trata do tema governana corporativa e governana de TI. Faz um breve relato sobre a origem, histrico e conceitos, aborda a gesto

da terceirizao de servios de TI sob o ponto de vista da governana de TI, trazendo os modelos de prticas recomendadas nesse contexto. Ressalta as prticas de gesto da terceirizao de servios de TI na qual so apresentados os quadros com as anlises realizadas a partir do estudo dos 15 modelos de governana de TI investigados. A apresentao das inadequaes das prticas de governana de TI so trazidas ao final deste captulo.

O captulo 3 apresenta o modelo de pesquisa, a hiptese, os construtos e a operacionalizao das variveis.

O captulo 4 trata do mtodo investigativo e dos procedimentos para a realizao da pesquisa,

nos quais so descritos os meios utilizados a fim de garantir a sua integridade, o tratamento adequado dos dados coletados, bem como a qualidade da anlise.

O captulo 5 dedicado s anlises dos dados coletados e apresenta os resultados que so compreendidos por anlise fatorial exploratria e confirmatria, sendo dividida por mtodo e execuo.

O captulo 6 apresenta as concluses e por fim, o captulo 7 apresenta as principais limitaes e sugestes para pesquisas futuras.

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2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta a sustentao terica que d suporte para a realizao desta tese enfocando os tpicos relacionados TI, a terceirizao de servios de TI, e em especial, os

modelos de governana de TI e a gesto da terceirizao de servios de TI.

2.1 Histrico e conceitos sobre tecnologia da informao

Ao refletir sobre a expresso tecnologia da informao, vale destacar a palavra tecnologia. Segundo Blanco e Silva (1993, p. 38), o termo tecnologia vem do grego techn (ofcio, arte) e logos (estudo de) e refere-se fixao dos termos tcnicos, designando os utenslios, as mquinas, suas partes e as operaes dos ofcios.

Segundo Reinhard (1996, p. 5) a TI teve incio na dcada de 1960, sendo que nas dcadas de 1970 e 1980, trabalharam-se informaes de uma maneira fcil, rpida, integrando departamentos e processos, assim, tornou-se uma ferramenta que originava o diferencial. A

rapidez do processo de disseminao da informao passou a demandar novos domnios intelectuais dos gestores que, na conquista de sua competncia, precisaram demonstrar

habilidade na compilao de grandes quantidades de dados e informaes relativas aos diversos nveis organizacionais.

De acordo com Cruz (1998, p. 20) a tecnologia da informao pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer aplicada ao produto, quer esteja aplicada no processo.

Na concepo de Rezende e Abreu (2003, p. 31) tecnologia da informao so recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao. Esse conceito enquadra-se

na viso de gesto da tecnologia da informao e do conhecimento.

Sampaio, Costa e Pessoa (2006, p. 2) afirmam que as TIs:

So ferramentas utilizadas para gerir informaes trabalhadas pelos diversos segmentos empresariais e dentro das diversas reas de uma empresa, visando obteno de vantagem competitiva. O conceito vai mais alm quando visa a clientes exigindo a comunicao eficaz da poltica da empresa.

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Para Cartwright (2005, p. 38), a TI a sinergia entre computadores e dispositivos de comunicao e constitui uma parte importante do mundo moderno.

Na rea empresarial, a TI est cada vez mais interativa, pois tem favorecido a interao dos

usurios em tempo real com recursos dinmicos, gerando diferenciais competitivos. Segundo Gisbert et al. (1996, p. 2), o conceito de TI definido como sendo o novo conjunto de ferramentas, suportes e canais para o tratamento e acesso informao que tm um carter

inovador, promovendo uma mudana tecnolgica e cultural.

Cabero (1996, p. 3) considera que a TI tem como caractersticas: a imaterialidade; a interatividade; a instantaneidade; e a inovao. J Bartolom e Aliaga (2005, p. 2) consideram que o conceito de TI deve ter um sentido amplo, e como tal o define como sendo

o conjunto de meios e servios que permitem recolher, armazenar e transmitir a informao com o auxlio de meios eletrnicos.

As organizaes estruturam-se em sistemas e processos de desenvolvimento em funo de

demandas do mercado ou de interferncias em seus processos internos. Os sistemas operacionais, processos e produtos, refletem as habilidades e competncias administrativas

por elas desenvolvidas.

Com esse panorama, possvel inferir que as empresas necessitam de organizao de dados, estatsticas e mtodos para transformar tais dados em informaes e diferenciais competitivos. nesse mbito que a TI surge como fora propulsora da disponibilizao da informao que,

por sua vez, permite elaborar o conhecimento que gera o suporte necessrio ao processo decisrio.

Portanto, a TI potencializa a eficincia das empresas, aumenta o controle do gerenciamento

das operaes, melhora a satisfao dos clientes, e reduz ciclo para realizao dos processos.

De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004) a TI est fundamentada nos seguintes componentes: Hardware e seus dispositivos e perifricos, software e seus recursos, sistemas de telecomunicaes, e gesto dos dados e informaes. Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamental que o recurso humano (humanware). Esse componente no faz parte da TI, mas sem ele, esta tecnologia no teria funcionalidade e

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utilidade. Logo, para que os processos da empresa funcionem plenamente, o ser humano parte fundamental e, portanto, seus valores devero ser respeitados, considerando suas habilidades individuais e experincias, sem esquecer, todavia, que sua capacitao imprescindvel. Essa capacitao dos recursos humanos est intimamente relacionada com a

aprendizagem organizacional que envolve o aprendizado individual, bem como a capacidade da organizao de fazer uso em benefcio prprio.

Nesse sentido, Dutra (2003, p. 96) afirma que:

A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudana, provocado por estmulos diversos, mediado por emoes e que pode se manifestar ou no em modificaes no comportamento de uma pessoa e demonstra que nas empresas a aprendizagem pode ocorrer no nvel individual, grupal e organizacional.

Assim, a aprendizagem acontece, em princpio, no nvel do indivduo que carregado de emoes, no nvel do grupo quando compartilhado e no nvel da organizao quando o

processo individual partilhado com o grupo, e quando institucionalizada se expressa na estrutura, nas regras, e a organizao recupera memria e informao.

2.1.1 Benefcios e resistncias da utilizao da tecnologia da informao

Os benefcios e resistncias em funo do uso da TI tm sido amplamente pesquisados por muitos autores. A falta de capacitao dos funcionrios, o receio da perda dos postos de trabalho pela tecnologia, a cultura organizacional tradicional, ou seja, o apego s prticas de trabalho predominantes anteriormente utilizao de TI e a percepo da necessidade de alteraes nas prticas de trabalho so apontadas como resistncias quanto implantao de

ferramentas de TI (PRATES; OSPINA, 2004).

Em relao aos benefcios do uso de TI, os mesmos podem ser relacionados ao custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovao, sendo entendidos como a oferta que a tecnologia traz para as organizaes (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 280). Contudo, to importante quando a oferta o seu aproveitamento no desempenho empresarial. Ainda para os autores os benefcios devem ser definidos e medidos pelos solicitantes e usurios de TI,

ressaltando-se que devem ser benefcios para os negcios e aproveitados nos negcios.

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Segundo Gibson (1988, p. 67), os benefcios da TI podem ser relacionados matriz eficincia, eficcia e transformao em relao a seus beneficirios, o indivduo, a unidade

funcional e a organizao toda.

Outros autores relacionam os benefcios da TI a diversas potencialidades, como por exemplo: a integrao organizacional; melhoria dos processos; e (re)planejamento (DAVENPORT,

1994, 47); agilidade; automatizao de servios; competitividade; comunicao interna e externa (KLERING, 1997, p. 23); integrao entre os elos da cadeia produtiva (CAMPOS

FILHO, 1994, p. 34); reduo de custos; economia de tempo, aumento na produtividade; melhoria do nvel geral de informaes para o gerenciamento (LAUDON E LAUDON,

2007, p. 78); monitoramento e relacionamento com fornecedores; ganhos de produtividade; comunicao (SACCOL et al., 2004, p. 11); conhecimento do processo produtivo; aumento

do controle integrao funcional; velocidade de resposta (PRATES E OSPINA, 2004, p. 12); facilitador da aprendizagem (ALMEIDA E MELLO, 2004, p. 17); maior controle sobre a

atividade; acesso mais rpido a informaes; melhor capacidade para identificar problemas; reduo de tarefas administrativas e maior exatido nos trabalhos de escriturao

(GONALVES, 1994, p. 65); e melhora na gesto de custos (OLIVEIRA, 1996, p. 37).

Albertin e Albertin (2008, p. 276) apontam que a TI um dos componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, e as organizaes brasileiras tm utilizado ampla e intensamente essa tecnologia, tanto em nvel estratgico como operacional. A utilizao da

TI oferece grandes oportunidades para as empresas que tm sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por esse uso, e tambm oferece desafios para a administrao de TI, da qual as empresas passam a ter grande dependncia e que apresenta particularidades de gerenciamento.

Os benefcios que a TI traz s empresas tm sido comprovados em algumas reas de aplicao

dessa tecnologia, enquanto que em outras permanece o debate em relao s dvidas: se tais benefcios, de fato, tm sido alcanados, ou mesmo, se apresentam relao positiva se

comparados aos investimentos necessrios (ibid., p. 279).

De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 463) as capacidades relacionadas TI esto avanadas e crescem cada vez mais, permitindo novas e maiores aplicaes em TI,

possibilitando s empresas melhorar sua eficcia e eficincia. Porm, o uso cada vez mais

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diversificado desse novo potencial dificulta o entendimento sobre os benefcios relativos. Para os autores os benefcios relacionados TI podem ser classificados como tangveis e intangveis. Os benefcios tangveis so aqueles que afetam diretamente os resultados de uma empresa, sendo eles gerao de lucros e reduo de custo.

Os benefcios intangveis so aqueles que trazem possveis melhorias ao desempenho

organizacional, no afetando diretamente os resultados da empresa, sendo eles informaes gerenciais, transacionais, segurana das informaes etc.

2.1.2 As empresas e a tecnologia da informao

A partir do sculo XXI, a TI vem sendo largamente utilizada, proporcionando redues

substanciais de custos nos processos operacionais, aumentando a capacidade de deciso dos executivos e atendendo s mais amplas necessidades das organizaes.

Segundo Davenport (2000, p. 77) a humanidade encontra-se diante da Era da Informao, que chegou para revolucionar a maneira de como se trabalha, se compete e at mesmo como se pensa no mercado.

Os avanos tecnolgicos tm produzido grandes impactos nas empresas, exigindo alteraes imediatas na forma de agir diante desta nova realidade. Nascida a pouco menos de 20 anos, "a sociedade da informao possui como principal agente de mudanas a empresa e os pilares desta nova sociedade, que fortalecida a cada dia, esto baseados na TI e nos valores intangveis (AGRASSO NETO; ABREU, 2003, p. 28).

Entretanto, um progresso real somente ir ocorrer para aquelas empresas que percebem e assimilam a nova sociedade da informao, que, em funo da competio, far uso intensivo

da TI, requerendo agilidade, flexibilidade nos negcios e capacidade de se ajustar rapidamente s mudanas (ibid., p. 45).

Segundo Laudon e Laudon (2007, p.12), trs grandes mudanas mundiais vm alterando o meio ambiente das organizaes: globalizao o sucesso das organizaes depende e depender de sua capacidade em operar globalmente. Neste contexto, cresce o valor das

informaes, uma vez que as mesmas passam a representar novas oportunidades mais

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abrangentes; transformao da economia industrial que ir basear-se em informaes e conhecimentos e por isso o setor de servios, que se constitui fundamentalmente de informaes e conhecimentos, ir se tornar mais expressivo frente aos demais; e transformao das empresas est havendo uma transformao nas formas de organizao e

gerenciamento.

Tradicionalmente, as organizaes caracterizam-se pela estrutura hierrquica, centralizadora, formada por grupos de especialistas que dependem de um conjunto de procedimentos operacionais padronizados para disponibilidade de seus produtos e servios.

As novas empresas caracterizam-se por ter uma estrutura descentralizada e horizontal, formada por gestores e equipes flexveis, baseando-se em informaes atualizadas a fim de

oferecerem um servio ou produto mais adequado ao mercado (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 134).

Da mesma forma, sob o ponto de vista do gerenciamento, enquanto que as empresas

tradicionais baseiam-se em planos formais, rgidas divises do trabalho, regras formais e na lealdade de seus indivduos para manter-se nos nveis considerados adequados de operao,

um novo modelo fundamenta-se em compromissos informais e redes de trabalho que estabelecem objetivos (ao invs do planejamento formal), em arranjos flexveis e coordenados de grupos e indivduos trabalhando em tarefas orientadas ao cliente, e no profissionalismo e conhecimento para manter a organizao eficazmente (ibid., p. 187, parnteses dos autores).

Para Kalakota e Robinson (2002, p. 98) a administrao deve prestar muita ateno em trs camadas de deciso encadeadas, ou seja, no projeto de negcios (valor para o cliente, segmentos, prioridades, e capacidade organizacional); infraestrutura (sistemas de gesto empresarial integrados, sistemas de relacionamento com o cliente, suprimentos e vendas); e infoestrutura (servidores web, banco de dados).

Em um ambiente no qual, variveis mltiplas tecnologia, exigncias do cliente, cadeias de suprimento esto mudando simultaneamente, as velhas armas de diferenciao baixo custo, qualidade e melhoria de processo incremental esto desempenhando um papel menor na sustentao do crescimento. O projeto de negcios no mais uma parte opcional da estratgia empresarial; ao contrrio, a principal (p. 112).

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Os desafios previstos para as empresas, segundo Rezende e Abreu (2003, p. 55) so: necessidade de processos de tomada de deciso mais frequentes e rpidos; necessidade de inovao organizacional mais frequente e mais rpida; necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas empresas; e necessidade de adquirir e distribuir as informaes

adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz.

Com este cenrio, nota-se um novo delineamento para o paradigma tecnolgico. O esboo da era da inteligncia em rede marcado por diversas tendncias relativas TI. Essa nova era caracteriza-se por

uma crescente interpenetrabilidade dos computadores nas organizaes; pela convergncia entre a mdia, computadores e redes de telecomunicaes; automao da organizao; processo de trabalho com maior agregao de valor proporcionado pela TI; acelerao da competio global e difuso e adoo de padres tecnolgicos globais (CAMPOS FILHO, 1994, p. 42).

A informao transformada em conhecimento ser a base da transformao organizacional e da vantagem competitiva, passando a ser um conjunto de recursos centrais, permitindo-lhes um alinhamento estratgico que gera as condies necessrias para alcanar os objetivos e

cumprir a misso corporativa. Assiste-se, ento, aplicao da TI em toda a cadeia de

negcios, desde a concepo de um produto e/ou servio at a sua comercializao e

distribuio.

2.1.3 Posicionamento da tecnologia da informao nas empresas

Alguns modelos, como por exemplo, modelos de diagnstico, modelos prescritivos, modelos

voltados para aes ou modelos integrativos podem ser utilizados para determinar o posicionamento da TI nas empresas. Uma das primeiras metodologias surgiu com o modelo

de quatro estgios de Nolan (1973), com foco na evoluo da rea de TI. Sua primeira proposta baseou-se nas tecnologias utilizadas e nos oramentos como indicadores. O modelo apresentava quatro estgios: iniciao; contgio; controle; e maturidade (NOLAN, 1973, p.

402).

A partir desse estudo, Nolan desenvolveu um novo modelo que representava no s o

crescimento da tecnologia utilizada, mas tambm a aprendizagem organizacional. Esse novo modelo de seis estgios composto por: iniciao; contgio; controle; integrao; gesto de dados; e maturidade (NOLAN, 1979, p. 117).

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Em decorrncia de tais estudos, vrios autores desenvolveram modelos melhorados utilizando sempre como base, o modelo de Nolan (1979), entre eles: McFarlan, McKenney e Pyburn (1983); Bhabuta3 (1988 apud Galliers e Sutherland, 1991, p. 92); Hirschheim et al.4 (1988 apud Galliers e Sutherland, 1991, p. 93); e Galliers (1998).

O modelo grid estratgico, apresentado por McFarlan, McKenney e Pyburn (1983) descreve quais os possveis posicionamentos que a TI pode assumir em uma empresa em funo das

aplicaes de TI existentes e das aplicaes de TI planejadas para o futuro (FERREIRA;

LAURINDO, 2008, p. 59).

De acordo com os autores, o quadrante estratgico se caracteriza pelo fato de que as aplicaes de TI existentes nas empresas so crticas para as operaes no presente e as

aplicaes de TI planejadas so igualmente crticas para o sucesso futuro. No quadrante

transformao, as empresas no so dependentes das aplicaes de TI (no presente), mas as

novas aplicaes de TI so vitais para os objetivos da empresa. J as empresas situadas no

quadrante fbrica dependem das aplicaes de TI para o seu funcionamento dirio; entretanto,

as novas aplicaes no significaro vantagens futuras.

Por fim, o quadrante suporte abriga aquelas empresas que no so nem dependentes das aplicaes de TI, nem das aplicaes futuras que traro vantagens competitivas.

(MCFARLAN; MCKENNEY; PYBURN, 1983; FERREIRA; LAURINDO, 2008, p. 59).

Esta matriz estratgica permite concluses importantes acerca do posicionamento da TI dentro

da estrutura da empresa e na forma como ela ser gerida. Sendo assim, a importncia estratgica da TI depende da qual quadrante da Matriz a empresas est classificada

(FERREIRA; LAURINDO, 2008, p. 58). Prado (2005, p. 42) afirma que a caracterizao da rea de TI proposta por McFarlan se mostra particularmente importante no estudo da

terceirizao.

3 BHABUTA, L. Sustaining productivity and competitiveness by marshalling IT. Paper presented at the

Information Technology Management for Productivity and Strategic Advantage, Proceedings of the IFIP TC8 Open Conference, Singapore. 1988 4 HIRSCHHEIM, R.; EARL, M.; FEENY, D.; LOCKETT, M. An exploration into the management of the

information systems function: Key issues and an evolutionary model. Paper presented at the Information Technology Management for Productivity and Strategic Advantage, Proceedings of the IFIP TC8 Open Conference, Singapore. 1988

27

Fernandes e Alves (1992, p. 76) afirmam que o grau de dependncia em TI est relacionado a quatro principais fatores: maturidade da organizao com o uso da TI relaciona-se com

fatores culturais; imposio do mercado necessidade de investimento em TI para manter-se competitiva; aes gerenciais relacionadas com a importncia que o alto escalo da empresa

apoia a TI para o sucesso do negcio e tambm com o comportamento dos gerentes com relao s inovaes; natureza dos produtos/servios alguns produtos ou servios possuem

maior grau de inteligncia em seus processos.

Outro aspecto significativo que as empresas tm buscado a estruturao de suas unidades administrativas a fim de que possam viabilizar um maior grau de autonomia. Uma estrutura

descentralizada, se por um lado traz consigo uma maior agilidade e capacidade de inovao, por outro exige a criao de instrumentos de gesto que assegurem a consecuo dos

objetivos globais dessas empresas (SANTOS; KELM; ABREU, 2001).

Um estudo realizado por Straub, Weill e Schwaig (2006), sob a luz da Teoria da Dependncia de Recursos (RDT do ingls Resource Dependence Theory) de Pfeffer e Salancik (1978), apresenta a preocupao das empresas pela dependncia em relao aos recursos de TI. Os

autores concluem que as empresas que investem estrategicamente em TI tendem a controlar

mais seus recursos, obtendo um desempenho superior. J as empresas que no investem e que possuem viso de que so dependentes estrategicamente da TI, o desempenho organizacional

foi considerado inferior, pois o nvel de controle menor.

Diante desse quadro, possvel inferir que as empresas que utilizam a TI como recurso estratgico tendem a se tornar dependentes desses, seja na organizao como um todo ou em algum projeto especfico.

2.2 Terceirizao de servios de tecnologia da informao

O surgimento da terceirizao de servios de TI pode ser traado com maior destaque a partir

da dcada de 1960. Segundo Dibbern et al. (2004, p. 7) a terceirizao de servios de TI comeou a evoluir em 1963, quando Ross Perot e sua empresa Electronic Data Systems (EDS) assinaram um acordo com a Cruz Azul de Pensilvnia para a manipulao dos seus servios de processamento de dados. Essa foi a primeira vez que uma grande empresa havia entregado

como um todo o departamento de processamento de dados a um terceiro.

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Durante a dcada de 1970, outros clientes foram conquistados, como a Frito-Lay e General Motors. No entanto, o interesse real em terceirizao de servios de TI ocorreu em meados dos anos 1980, quando a EDS assinou contratos com a Continental Airlines, City First Bank e Enron. Tais ofertas sinalizaram uma aceitao da terceirizao, que at ento no existia

(DIBBERN et al. 2004, p. 7).

Em 1989 a IBM criou uma diviso chamada ISSC (International Shared Service Center) para competir com a EDS e assinou seu primeiro contrato com a Eastman Kodak Company. Esse

negcio iniciou o que se pode chamar de a primeira grande terceirizao que revolucionou a forma como esta prtica tinha sido utilizada at o momento.

Aps esse feito, o mercado comeou a assimilar as possibilidades que a terceirizao de

servios de TI poderia proporcionar e outras dezenas de empresas bem conhecidas seguiram o exemplo:

General Dynamics, Delta Airlines, Continental Bank, Xerox, McDonnell Douglas, Chevron, Dupont, JP Morgan, and Bell South nos Estados Unidos; Deutsche Bank na Alemanha; Inland Revenue, Rolls Royce, BP e British Aerospace na Gr-Bretanha; KF Group na Sucia, Canad Post no Canad, o governo Sul-Austrliano, Telestra, LendLease e do Commonwealth Bank of Austrlia, na Austrlia; Swiss Bank, na Sua, e Banco di Roma na Itlia (DIBBERN et al. 2004, p. 7).

Cristofoli, Prado e Takaoka (2008, p. 6) relatam outro caso de terceirizao de servios de TI na dcada de 1980 envolvendo uma empresa do setor automobilstico brasileiro que em funo de forte recesso econmica, aliada a movimentos sindicais dentro do setor automobilstico fez com que a empresa terceirizasse todo o seu Data Center.

2.2.1 Conceitos sobre terceirizao de servios de tecnologia da informao

possvel definir terceirizao de servios de TI como sendo a gesto por terceiros das

atividades de TI de uma organizao, cujo objetivo o de atingir um desempenho predefinido (LACITY; HIRSCHHEIM, 1993).

De acordo com Willcocks e Lacity (1997, p. 80) a terceirizao de servios de TI pode ser definida como a deciso organizacional em transferir todas as suas funes, ou parte delas, a um ou mais prestadores de servios externos no intuito de alcanar seus objetivos.

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Sparrow (2003, p. 13) conceitua como uma prtica que as empresas exercem em delegar gerenciamentos, planejamentos e operaes de algumas funes para um provedor externo.

Segundo Saad (2006, p. 09) a terceirizao de servios de TI pode ser definida como a utilizao de relaes comerciais externas para executar as atividades e processos necessrios

aos negcios da organizao em lugar do uso de recursos internos.

Em um sentido mais amplo, a terceirizao de servios de TI visa ao repasse total ou parcial a um ou mais fornecedores, do gerenciamento dos recursos da rea de TI, tornando-se uma opo para a empresa enfrentar, de modo mais eficaz, os desafios de gerir tais recursos.

As terminologias utilizadas nos estudos da terceirizao de servios de TI nem sempre so

claras. Para Cristofoli, Prado e Takaoka (2008, p. 2) os termos relacionados terceirizao so definidos como:

Outsourcing (terceirizao de servios de TI). a transferncia de parte ou de todo o gerenciamento dos ativos, recursos ou atividades, que no representam o negcio principal da organizao, para um ou mais fornecedores. Insourcing: o gerenciamento interno de ativos, recursos ou atividades. Backsourcing: a transferncia de servios terceirizados para o gerenciamento interno. Sourcing: representa o quanto do trabalho total requerido para criar e entregar servios de TI feito internamente e o quanto adquirido externamente.

Nesta pesquisa foi adotado e corroborado o conceito definido por Power, Desouza e Bonifazi (2006, p. 03), que definem terceirizao de servios de TI como o ato de transferncia do trabalho de uma entidade para outra entidade externa cujos componentes esto divididos em: cliente (tomador do servio), vendedor (provedor do servio) e projeto (servio a ser terceirizado).

2.2.2 Aspectos da terceirizao de servios de tecnologia da informao

A terceirizao de servios de TI ganhou espao e relevncia ao longo do tempo, surgindo

diversos formatos de servios ofertados que englobam boa parte das atividades que so consideradas prioritrias nas organizaes e que at ento eram fornecidas exclusivamente

pelas reas internas de TI (ALBERTIN; SANCHES, 2008).

Existem diversos servios de TI que podem ser terceirizados, uma vez que esto presentes nas atividades organizacionais e so parte integrante de seus processos. A seguir, o quadro 1

apresenta um resumo com autores e objetos de TI terceirizveis.

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Quadro 1 Quadro com objetos terceirizveis e respectivos autores

Autores Objetos Terceirizveis Arnett e Jones (1994, p. 181) contratos de programao; implantao e integrao de

sistemas; manuteno de mainframe/mini; manuteno de PCs e estaes; suporte de software e treinamento.

Dekleva (1994) datacenters; desenvolvimento de aplicaes; manuteno de software; recuperao de desastres; suporte de microcomputadores; e treinamento de usurios.

Willcocks e Fitzgerald (1994) datacenters; manuteno de hardware; suporte a PCs; treinamento e educao de usurios.

Collins e Millen (1995) datacenters; desenvolvimento de aplicaes; educao e treinamento; manuteno de aplicaes; servios de rede; e suporte de PCs.

Apte el al. (1997) desenvolvimento de software; digitao; manuteno de software; operao de datacenter; operaes de suporte; recuperao de desastres; redes; e treinamento e educao.

Grover, Cheon e Teng (1996) desenvolvimento, implantao e manuteno de sistemas; gerenciamento de telecomunicaes; operao de sistemas; e suporte ao usurio final.

Lacity e Willcoks (2000) helpdesk; mainframe; midrange; PCs e cliente/servidor; recuperao de desastres; redes; suporte de PCs e usurio final.

Grover, Cheon e Teng (1996, p. 92) complementam afirmando que as atividades que podem ser terceirizadas so planejamento e gerenciamento de sistemas, alm de suporte ao usurio final, operao de sistemas, desenvolvimento e manuteno de sistemas e gerenciamento de redes e telecomunicaes conforme exposto no quadro 1.

Da mesma forma, Willcocks e Lacity (1997) e Lacity e Willcocks (2001), baseados em pesquisas realizadas, apresentam diversas funes de TI terceirizveis, dentre as quais vale

destacar: desenvolvimento de aplicaes e suas respectivas manutenes; operao de sistemas; gerenciamento de telecomunicaes e redes; suporte ao usurio final; gerenciamento

e planejamento de sistemas; e compra de softwares aplicativos.

Para Araujo (2001, p. 93) a terceirizao de servios de TI pode ocorrer em funes da rea tecnolgica e funes na rea administrativa. Ainda segundo o autor, as atividades que podem ser transferidas, so sistemas de informao; servios de processamento; e processos

de negcio.

Prado (2005, p. 46) relata que o crescimento da evoluo tecnolgica tem disponibilizado novos recursos tecnolgicos e como consequncia disto, os fornecedores de servios tm

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diversificado os servios oferecidos. Segundo o autor toda a parte de infraestrutura de hardware data center/ASP; helpdesk; hospedagem/armazenamento, impresso, manuteno de hardware, redes, servidores, segurana e suporte tcnico pode ser terceirizada.

Na linha de sistemas de informaes, a indicao para terceirizao :

Aplicaes; desenvolvimento e manuteno de sistemas; e sistemas legados. Em planejamento, organizao e mtodos, a indicao : definio de metodologias; PDI, levantamento e diagnsticos; e planos de contingncia. Em diversos, pode-se terceirizar: digitao; editorao eletrnica; microfilmagem; processos de negcio; e treinamento (BERNSTORFF; CUNHA, 1999, p. 5).

Cabe ressaltar que o objeto da terceirizao de servios de TI deve relatar o comprometimento das partes, destacando as atividades e obrigaes que compem o acordo contratual (REZENDE; ABREU, 2003, p. 300) e no deve ser feita segundo os mesmos critrios adotados para outros servios, pois precisa ser considerada a complexidade

tcnica e os riscos envolvidos. (LEITE, 1995, p. 35).

Em relao ao grau de terceirizao de servios de TI, Saad (2006, p. 70) o define como o ritmo de progresso com o qual o projeto ser implantado. Em consonncia com

Saad, Mancini (2006) afirma que esse grau pode ser distinguido basicamente em duas

alternativas: terceirizao total; e terceirizao incremental tambm chamada de

parcial (p. 36). A terceirizao total significa que todas as atividades que compem a

funo de TI so terceirizadas de uma nica vez (SAAD, 2006; MANCINI, 2006).

A terceirizao parcial ou incremental definida como aquelas em que as atividades

que compem a funo de TI so terceirizadas progressivamente, de acordo com

critrios a serem estabelecidos pela organizao priorizando as funes cuja

terceirizao resulte em: maior benefcio financeiro; maior eficincia operacional;

maior rapidez de implantao; menor complexidade de implantao; e menor risco ps-

implantao (MANCINI, 2006, p. 36).

Os modelos de terceirizao de servios de TI continuam evoluindo e acompanhando as inovaes relacionadas a TI, e por conta disso muitas empresas ao constatarem que no se

encontram aptas para os complexos desafios a serem enfrentados por suas reas de TI avaliam a alternativa de adoo de servios terceirizados, a fim de atingir os objetivos estabelecidos (SAAD, 2006, p. 62).

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Da mesma forma, medida que as organizaes direcionam seus esforos em focar mais em

seus processos de negcios, maior ser a necessidade de expertise na rea de TI, pelo fato de que possibilitar a integrao de novos produtos e processos que tornem suas unidades de negcio competitivas em escala global (LEITE, 1995).

Para Saad (2006) os modelos para operacionalizao da terceirizao de servios de TI so terceirizao com fornecedor nico, terceirizao seletiva com um conjunto de fornecedores, e terceirizao com um consrcio de fornecedores.

A terceirizao com um fornecedor de servio nico constitui-se no fornecimento de todos os servios de TI por um nico provedor. Refere-se a um contrato nico com um provedor

preferencial selecionado e gerido pelo contratante. (ibid., p. 63).

Terceirizao seletiva com um conjunto de fornecedores so aquelas em que h mltiplos contratos celebrados com provedores selecionados em reas especficas. A seleo dos provedores e gesto dos contratos realizada pelo contratante (ibid., p. 64).

A terceirizao com um consrcio de fornecedores possue duas variantes: a primeira refere-

se a provedores selecionados e geridos por um provedor primrio. O provedor primrio selecionado e gerido pelo contratante. A segunda variante refere-se a provedores

selecionados pelo contratante e supervisionados operacionalmente por um provedor integrador. Todos os provedores so selecionados e geridos pelo contratante (ibid., p. 64).

Nesse sentido, cabe empresa contratante decidir pela forma de operacionalizao da terceirizao de servios de TI, em funo do objeto terceirizado e dos objetivos a serem alcanados.

Como a garantia contratual inerente terceirizao de servios de TI realizada por meio de contrato comercial, as organizaes possuem uma preocupao importante em definir

corretamente o modelo de contratao em funo do tipo de aquisio que ser realizado.

A contratao de servios terceirizados requer um cuidado especial com a propriedade dos resultados dos servios e do seu uso por terceiros (ALBERTIN; SANCHES, 2008, p. 130). Aspectos como a identificao das competncias da organizao; as conseqncias de decises do tipo vamos fazer ou comprar?; e a utilizao das prticas recomendadas na

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implementao do processo, so aspectos que devem ser obrigatoriamente estudados

(SAAD, 2006, p. 134).

O processo de preparao e criao de um contrato de terceirizao de servios de TI deve ser exaustivo e completo, podendo em alguns casos, ser extremamente complexo por envolver em um nico contrato aspectos como o fornecimento dos servios, transferncia de infraestrutura

de hardware e software, bem como a de funcionrios (ibid.).

Os contratos devem especificar os acordos e termos firmados entre as partes para o cumprimento das trocas econmicas e no ser completo se no abranger as obrigaes das partes envolvidas em todas as situaes (AUBERT et al., 2002).

De acordo com McFarlan e Nolan (1995), Lee (1996), Aubert et al. (1999), Greaver II (1999), Kern e Willcocks (2000), Aubert, Rivard e Patry (2003) e Power, Desouza e Bonifazi (2006) as clusulas mais comumente acordadas em contratos de terceirizao e sem nenhuma ordem especial so SLA (Service Level Agreements), sistemas de penalidades e recompensas, preo, benckmarking, solicitaes de mudana, opes de renegociao, responsabilidade e seguros,

resoluo de disputas, troca de gestores, auditoria, confidencialidade, proteo de dados e

direitos de propriedade intelectual.

A gesto de uma relao de terceirizao de servios de TI deve incluir todas as atividades

que podem resultar em impactos sobre este relacionamento durante o perodo em vigncia (DIBBERN et al., 2004, p. 6). Lee e Kim (1999) mostram que estes fatores determinam a qualidade de uma parceria de terceirizao e afetam diretamente o sucesso da terceirizao de servios de TI.

Segundo Mansur (2009) geralmente os riscos associados ao processo de terceirizao de servios de TI envolvem custos, servios prestados com qualidade e o papel da TI. Nesse

contexto, Alborz, Seddon e Scheepers (2004) apontam a importncia da governana para o sucesso global de um acordo de terceirizao.

Klepper (1995), McFarlan e Nolan (1995), e Willcocks e Choi (1995) reconhecem explicitamente a importncia da governana de TI e a gesto do relacionamento. As medies

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e controles so fatores importantes para construir e manter um relacionamento e devem ser acordados contratualmente (HENDERSON, 1990; LACITY; HIRSCHHEIM, 1993).

Ainda segundo esses autores, o contrato de terceirizao deve definir a natureza dos servios a serem prestados e do relacionamento em si. Portanto, deve ser dada nfase no processo de

elaborao do contrato, pois passvel de ser mais importante do que o prprio contrato (MACFARLAN; NOLAN, 1995).

Cabe ressaltar que a organizao contratante deve compreender claramente as perspectivas

legais e comerciais dos componentes da negociao da terceirizao, antes que uma avaliao dos requisitos contratuais operacionais especficos e tcnicos possa ser realizada (SAAD, 2006).

Sendo o contrato um dos documentos mais importantes em um relacionamento de

terceirizao de servios de TI no qual as condies e a qualidade tero grande influncia nas relaes entre as partes envolvidas e no resultado final necessrio definir corretamente o modelo de contratao em funo do tipo de aquisio que ser realizado, uma vez que existem formas diferentes de contratao, conforme j mencionado.

Segundo Corbett (2004, p. 151) os acordos instaurados entre as partes tornam-se importante para que diferencie as relaes e esses acordos contratuais podem ser descritos como contratos formais nos quais devem ser descritas claramente as responsabilidades e compromissos da organizao contratante e empresa contratada, ou contratos no formais

chamados de acordo, que muitas vezes acompanham a ordem de compra, ou seja, no h nenhum tipo de formalizao.

Prado e Takaoka (2006, p. 11) apontam que o grau de formalidade pode ser caracterizado como: sem contrato; por meio de contrato; e contrato com nveis de servio.

Em se tratando de contratos com nveis de servios, so estabelecidos alguns nveis de

acordos, chamados de SLA, nos quais a contratante lista todas as atividades que tm um impacto aprecivel sobre a empresa (negcio), determinando a prioridade e o nmero de

usurios dessas atividades. Alm disso, as atividades so associadas aos servios que lhes do suporte (sistemas e seus componentes) (CAVALCANTI, CAVALCANTI FILHO e LIMA, 2007, p. 105, parnteses dos autores).

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Segundo Grover, Cheon e Teng (1996) esses contratos contm clusulas detalhadas que medem o desempenho dos servios e evidente que dependem das mtricas e do seu gerenciamento.

oportuno mencionar que o no cumprimento dos acordos de nveis de servio podem gerar

punies para a empresa contratada, enquanto que para a organizao contratante, apesar do abatimento no valor do contrato ou recebimento de eventual multa aplicada, haver problemas de insatisfao com a equipe envolvida e com os usurios finais.

2.2.3 Resultados esperados da terceirizao de servios de tecnologia da

informao

De modo geral, os resultados inerentes terceirizao de servios de TI so acompanhados de declaraes otimistas sobre os possveis ganhos que podem resultar do processo de

contratao com a empresa com a qual se estabeleceu o acordo.

Esses resultados compreendem justamente a fase final do processo de aquisio do servio e podem ser evidenciados de diversas maneiras, como relatam alguns tericos (CLARK; ZMUD; MCCRAY, 1995; DAVIS, 1996; KLEPPER, 1995; MCFARLAN; NOLAN, 1995; WILLCOCKS; CHOI, 1995; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006). Entre essas maneiras, encontram-se tanto o sucesso quanto o fracasso.

O sucesso da terceirizao de servios de TI pode ser avaliado sob vrias formas (redues de custo; aumento na qualidade das informaes; satisfao do usurio; aumento de produtividade; entre outros), o que torna problemtica a sua identificao ou a determinao de medidas confiveis. O sucesso da terceirizao de servios de TI tem sido frequentemente definido como um resultado ou consequncia (WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006).

De acordo com o OI (2006, p. 1) The Outsourcing Institute vive-se a era do outsourcing 2.0, na qual algumas caractersticas prevalecem como a falta de experincias em terceirizao de servios de TI pelas empresas tomadoras do servio; onde no havia nenhum esforo em

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manter a propriedade intelectual; e gastos altssimos, sendo que tais caractersticas tm levado gestores e usurios a uma insatisfao, ineficincia no processo e frustraes com a falta de resultados.

Por outro lado, ainda segundo levantamento realizado pelo instituto, os principais problemas

relatados so: a falta de tempo ou conhecimento para identificar e avaliar os tipos de informaes que lhes permitam melhorar a tomada de deciso no processo de terceirizao;

implementar as prticas recomendadas em uma base consistente e o alinhamento estratgico com a rea de TI.

Da mesma forma, Alborz, Seddon e Scheepers (2004) afirmam que o alinhamento estratgico um importante fator dentro da terceirizao de servios de TI, pois influencia seu sucesso.

Se um projeto de terceirizao no est alinhado com a estratgia global da empresa contratante do servio, o resultado pode no s