Relatório Individual realizado no âmbito do Foresight Lab – 5ª edição da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação

Marisa Silva Junho de 2012

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“I don’t forecast. I look out the window and identify what’s visible but not yet seen.”

Peter Drucker

Poderia resumir-se pela citação acima aquele que é o propósito de um processo de prospectiva pelo scenario

planning – identificar o que é visível mas ainda não visto, de modo a evitar ser surpreendido.

Para este processo pode considerar-se um vasto conjunto de metodologias aplicáveis, sendo que aquela aqui

explanada segue a framework “Scanning, Sensing & Acting©”, desenvolvida pelo Professor Alvarenga e Professor

Soeiro de Carvalho, e que foi utilizada no Foresigh Lab da 5ª edição da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e

Inovação. Esta framework assenta no scanning e análise do ambiente organizacional orientado à decisão e acção,

privilegiando um processo altamente dinâmico e participativo entre os intervenientes, de “aprender fazendo”, em

que, em equipa, por grupos, são exploradas as várias fases do planeamento por cenários, desde a definição do foco

estratégico e do horizonte temporal, passando pela identificação das forças de mudança e respectiva selecção das

incertezas cruciais, até à construção dos cenários e aferição das suas implicações para a organização, alinhadas

com os processos de planeamento estratégico e conducentes a uma tomada de decisão efectiva e consciente.

Assim, atente-se seguidamente em cada uma das fases do processo:

Conceber e Orientar Antes de começar o trabalho de prospectiva em si, é importante que seja desenhado e fornecido aos participantes

um sentido de contexto. Assim, um primeiro passo compreende uma auscultação inicial, onde se traça o perfil do

cliente, decisores e outros stakeholders-chave, isto é, identificar a quem vai servir o processo de prospectiva. Após

esta identificação, importa que sejam definidos os objectivos do projecto, ou seja, o propósito que originou o

processo e o fim que se pretende alcançar, aquilo que está em causa, definido pelo foco estratégico e pelo horizonte

temporal. Com efeito, a definição do foco estratégico e do horizonte temporal é dos elementos mais importantes e

também mais complexos de conceber, dado que é a partir dessa definição que fluem todas as seguintes

interacções.

Findo estes dois passos, de descoberta do quem, quê, e para quê, será necessário assegurar um conjunto de

questões mais operacionais mas nem por isso menos importantes, como a selecção da equipa de projecto e experts

participantes, o estabelecimento do ambiente de trabalho propício ou o assegurar o buy-in e a participação da

gestão de topo. Esta primeira etapa finaliza com a apresentação de como se desenrolará o processo e formação da

equipa de projecto nos conceitos-chave de Competitive Intelligence e Scenario Planning, incluindo ainda, se

pertinente, uma abordagem a conceitos e ferramentas de inovação e estratégia.

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Scanning

A etapa seguinte do processo é a de fazer o scanning do ambiente, isto é, identificar e explorar forças de mudança,

como tendências, tendências pesadas, wildcards, weak signals ou incertezas e explorar o seu impacto no foco

estratégico. Para esta identificação é particularmente útil a utilização da framework STEEP, isto é, pensar forças de

mudança de cariz social, tecnológico, económico, ambiental ou político, de modo a não negligenciar qualquer factor

e, dessa forma, alargar o espaço dos possíveis. Uma maneira muito interactiva e divertida de o fazer é, dividindo a

equipa por grupos, recorrer ao uso de post-its de cores diferentes para identificar cada uma das forças.

Muito pertinente é também a utilização da ferramenta de futures wheels ou de scanning dashboard (note-se que

existem vários programas de software disponíveis no mercado ou pode optar-se pela simples impressão deste em

papel, onde os post-its serão distribuídos) para apresentação dos resultados de scanning, pois, organizando as

diferentes forças de mudança por níveis e de acordo com a sua proximidade e impacto no foco, como pertencentes

ao ambiente externo global, à indústria ou à organização, permite uma leitura fácil e intuitiva do além de uma rápida

overview de cada scan e sua posição no ambiente. Por outras palavras, permite que os pontos se liguem.

Refira-se que o processo de scanning é um processo intensivo que pode ser de difícil gestão emocional para alguns

participantes se não conseguirem ir além do ambiente da organização, descurando uma visão mais periférica e

contextual, pelo que poderá por isso ser mais frutífero se a equipa de projecto for suficientemente heterogénea,

englobando diversas disciplinas e experiências, de dentro e de fora da organização; ademais, poderão sofrer algum

desconforto inicial já que o leque de possibilidades é altamente alargado, a sabedoria convencional e o status quo

são desafiados e fragilidades e lacunas podem ser expostas.

A eficiência do processo é também função daquilo que está a ser explorado e da sua finalidade. Assim, quantos

mais os factores identificados, mais rico é o processo e maior a probabilidade de correctamente identificar

tendências emergentes. Porém, em contrapartida, há o risco de o volume de informação explorada ser enorme e

distrair do objectivo e foco estratégico em análise, pelo que caberá ao dinamizador do processo reorientar o foco e

conduzir a atenção para as disrupções e descontinuidades possíveis.

Sintetizar e Antecipar

Através do processo de scanning, os decisores podem identificar forças emergentes aptas a reformular as regras do

jogo e, consequentemente, promover diferentes comportamentos que podem não parecer racionais na estrutura de

hoje. Estas são as incertezas cruciais, os drivers da mudança, reconhecidas pela sua importância e forte impacto

potencial para o foco, independência relativa e elevado nível de incerteza. Assim, um passo primário é definir as

configurações das incertezas cruciais, que servirão de eixos para os cenários e consequente exploração de matrizes

potenciais. Quando as incertezas cruciais são identificadas servem de input para a criação de futuros potenciais, isto

é, a construção de cenários. Note-se que é inerente à natureza humana restringir a nossa linha de pensamento

àquilo que é o conhecido e confortável, aos modelos mentais que nos são próprios, o que pode constituir um desafio

para o processo. Porém, a História demonstrou já por diversas vezes que mudanças estruturais surgem de forma

inesperada e desconhecida em vez de por tendências moderadas e sustentáveis no tempo. Assim, em vez de limitar

a orientação da organização a uma única estrutura, os cenários criam estruturas alternativas que permitem que os

decisores reflictam sobre outras possibilidades.

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Não se devem por isso tratar de meras variações mas antes de configurações contrastantes, com ideias fortes

associadas que representem de forma significativa uma diferente visão do futuro e que sejam suficientemente

plausíveis, coerentes e desafiantes para uma tomada de decisão estratégica. Pelo exposto, importa referir a

necessidade de que os participantes sejam capazes de suspender a sua descrença quando confrontados com

cenários que desafiam o seu pensamento actual.

A construção dos cenários realiza-se então inicialmente por via das várias matrizes potenciais trabalhadas pelos

grupos, sendo que é recomendável uma matriz simples a duas dimensões/ incertezas cruciais, que origine quatro

cenários, ou, usando três dimensões, oito cenários, sobre prejuízo de a serem mais, estes serem de difícil gestão ou

falhem a apresentar suficiente contraste para serem úteis. Depois de terem sido estabelecidas várias matrizes potenciais, a equipa deverá seleccionar aquela que é mais

consensual a todos, e, focando-se nessa, trabalhar mais profundamente os seus cenários, isto é, pensando as suas

forças explicativas e estrutura, as ideias-chave e elementos distintivos a cada um. Trata-se agora de construir e

apresentar a história do cenário, que deve ser curta, envolvente e levada ao limite, de modo a reforçar o contraste

existente, e onde é particularmente enriquecedor apresentar a timeline, com indicação dos actores, eventos e

milestones, que conduziram até àquele futuro. Para esta actividade, as técnicas de storyline, storytelling, role play e

outras técnicas criativas são exemplos de como melhor transmitir o cenário construído, de forma didáctica e lúdica.

Actuar e Monitorizar

Qualquer processo de prospectiva não deve ignorar o objectivo ou princípio que o norteou, ie, o de conduzir à

determinação das implicações para o foco e que essas implicações devem ser de valor para o decisor para o levar à

acção. Um processo de prospectiva que não conduza à acção é um processo inconsequente e, por isso, estéril.

Desta forma, uma fase final é aquela de extrair as implicações decorrentes dos cenários e usá-los para explorar ou

provar opções e respostas estratégicas, identificar os factores chave de competitividade e internos e estruturar uma

agenda estratégica e bem definida de próximos passos, apta a (re) desenhar a ideia de negócio, se pertinente.

Liderar, Organizar e Incorporar o processo

Um efectivo processo de prospectiva não é aquele estanque, que termina com uma solução mas antes aquele

contínuo e permanente, que se soube embutir no modo de fazer planeamento estratégico na organização ao ponto

de ser uma requisito prévio para a gestão de topo na sua tomada de decisão. Desta forma, o scenario planning deve

almejar um valor tal capaz de liderar uma mudança na cultura organizacional e até no desenvolvimento da sua

estrutura orgânica, de modo a tornar a organização mais ágil e resiliente ao nível estratégico.

O scenario planning permite assim o explorar de novos caminhos, com uma maior preparação, além de criar

intelligence valiosa capaz de mover e motivar uma nova visão para a organização. Mas, acima de tudo, oferece a

possibilidade de tentarmos definir o nosso futuro em vez de sermos definidos por ele.