focus 9 prospectiva...2 acc1Ó focus 9 la base de la piràmide: noves oportunitats per a la...

Focus 9 PROSPECTIVA

Síntesi de ResultatsObservatori de prospectiva de Mercats Exteriors

1. Una aproximació a la base de la piràmide

L’informe del World Economic Forum (2009) xifra la base de la piràmide econòmica mundial en 3.700 milions de persones que viuen amb menys de $3.0001 en paritat de poder adquisitiu, la qual cosa equival a viure amb uns 8 dòlars diaris. S’estima que aquest segment correspon a prop del 70% de la població mundial i és majoritari a continents com Àsia i Àfrica o regions com Europa de l’Est i Amèrica Llatina i el Carib. Els ingressos anuals agregats d’aquest segment se situen al voltant de 2,3 bilions d’US$, amb un creixement els darrers anys del 8% anual (World Economic Forum, 2009). Si aquesta taxa de creixement es mantingués els propers anys, el 2015 els ingressos agregats d’aquest seg-ment serien de 4 bilions d’US$.2

El 66% de la població mundial viu amb menys de 8 dòlars al dia.

El 47% ho fa amb menys de 2 dòlars diaris.

La BdP es pot segmentar en tres nivells en fun-ció de la seva renda. El segment més baix corres-pon als 1.400 milions de persones que viuen en extrema pobresa (menys d’1,25 $ diaris), que no te-nen satisfetes les necessitats més bàsiques. El seg-ment mitjà està format per 1.200 milions de perso-

La base de la piràmide: noves oportunitats per a la internacionalització i la innovació de les empreses catalanes

Aquest document destaca les idees i els resultats principals del Paper Digital de l’Observatori de Propectiva de Mercats Exteriors «La base de la piràmide: casos i perspectives a Catalunya»

Elaborat per Laboratorio Base de la Piramide

1. En aquest infor-me la informació de mercat es proporciona en dòlars internacio-nals ($), ajustats segons la paritat de poder adqui-sitiu. Quan ens referim a dades expressades en dòlars corrents (dòlars ameri-cans del 2005), ho indiquem amb la nomenclatura US$.

2. L’actual crisi eco-nòmica mundial moderarà aques-ta xifra, però com que els països amb una major proporció de BdP són Xina i Índia i, segons previsions del Banc Mundial, el seu creixement continuarà sent positiu, es preveu un augment en el nivell global d’in-gressos en els propers anys.

Idees força

1. La Base de la Piràmide (BdP) és el segment demogràfic format per més de 4.000 milions de persones amb ingressos anuals inferiors a 8 dòlars diaris.

2. Els 1.100 milions que formen el segment més alt disposen d’ingressos per adquirir béns de consum, però acostumen a rebre poca aten-ció per part de les empreses.

3. Els sectors d’alimentació, energia, aigua i sa-nejament, salut, habitatge i TIC són els con-siderats de més potencial.

4. La sostenibilitat, la innovació i la col·laboració són els components clau dels models de ne-goci a la Base de la Piràmide.

5. Els principals reptes empresarials a la Base de la Piràmide són: l’acceptabilitat, l’assequi-bilitat i la disponibilitat dels productes i ser-veis; i l’escalabilitat del model de negoci.

6. Les persones, comunitats i institucions de la Base de la Piràmide constitueixen la principal força motriu de la innovació.

http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?uuid=6b9d0a0a-459c-4103-a378-bce995ae23a7&groupId=30582

http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?uuid=6b9d0a0a-459c-4103-a378-bce995ae23a7&groupId=30582

ACC1Ó2

La base de la piràmide: noves oportunitats per a la internacionalització i la innovació de les empreses catalanesFocus 9

nes, que viuen en la pobresa (menys de 2,5 $ diaris), que acostumen a tenir les necessitats més bàsi-ques cobertes però no disposen d’ingressos addi-cionals per fer despeses discrecionals. Els 1.100 milions que formen el segment més alt (menys de 8 $ diaris) disposen d’ingressos per adquirir certs béns de consum, però acostumen a rebre molt poca atenció per part de les empreses perquè els seus ingressos són relativament baixos i fluctuants.

Concentració geogràfica de la BdP. Xina i Índia, en ser els països més poblats del món, concentren el 34 i el 27%, respectivament, del BdP mundial. El continent africà també representa un percentatge significatiu, amb el 16%, i a més és on, proporcio-nalment, hi ha un percentatge més elevat de pobla-ció situada en els segments més baixos de renda. Amèrica Llatina representa el 10% de la BdP, la res-ta de països asiàtics el 7% i Europa Central, de l’Est

Gràfic 1. Segments de renda a la base de la piràmide

Font: «The Next Billions», World Economic Forum (2009).

Gràfic 2. Estratificació de la base de la piràmide per segments de renda i àrees geogràfiques

Font: Adaptat de «The Next Billions» (WEF, 2009), segons dades del Banc Mundial i del WRI.

ACC1Ó 3


i Rússia el 6% restant (World Economic Forum, 2009). Les diferències entre països també són no-tables: per exemple, mentre que a Nigèria la BdP es concentra en els segments de renda inferiors, a Ucraïna ho fa als segments superiors. Per altra banda, la majoria de la població situada a la BdP, concretament el 68%, viu a l’àmbit rural, la qual cosa dificulta l’arribada i accés a aquesta població.

La població mundial només creix als països en desenvolupament. Les projeccions de població per als països en desenvolupament d’Àfrica, Àsia i Amèrica Llatina i el Carib assenyalen un creixement del 50% entre el 2010 i el 2050, i del 100% en el cas dels països més pobres. A més, l’any 2050, 9 de cada 10 joves (entre 15 i 24 anys) viuran en un país en de-senvolupament (United Nations, 2009). En aquest mateix període, la població als països desenvolupats romandrà gairebé constant i passarà de 1.240 a 1.275 milions de persones, un creixement inferior al 3%.

Cap a un món cada vegada més multipolar. Segons les previsions de Goldman Sachs, l’any 2040 els BRIC (Brasil, Rússia, Índia i Xina) tindran el mateix pes específic a l’economia mundial que el G-6 (Alemanya, França, Itàlia, Japó, Regne Unit i Estats Units). El grup N-11 (els Next Eleven, formats per Corea, Mèxic, Turquia, Vietnam, Nigèria, Indonèsia, Filipines, Egipte, Bangladesh, Pakistan i Iran) es preveu que creixi a una taxa sostinguda del 4% i, en el seu conjunt, el seu PIB agregat pot arri-

bar a ser dues terceres parts del PIB del G-7 (Goldman Sachs, 2007). Per tant, les dades de po-blació i renda fan preveure que invertir als països en desenvolupament esdevindrà una prioritat estratè-gica per obtenir una posició competitiva privilegia-da que afavoreixi el creixement empresarial (KPMG, 2008), i més tenint en compte que aquests països ja són nous pols d’innovació, creativitat, tecnologia, talent i finançament (OME, 2008).

2. Negocis a la base de la piràmide: implicacions empresarials

Un dels conceptes que es repeteix de forma més freqüent a tots els treballs i informes que parlen so-bre el desenvolupament de negocis a la base de la piràmide és la necessitat d’innovar, no només en el desenvolupament de nous productes i la millora de processos operatius, sinó també, i sobretot, d’inno-var en models de negoci per tal d’adaptar-se a les particularitats d’aquests mercats (p. ex., Anderson & Billou, 2007; London & Hart, 2004; Karamchandani, Kubzansky, & Frandano, 2009). La innovació en model de negoci implica l’adopció de tries empre-sarials que derivin en uns objectius estratègics dife-rents i impliquin una transformació del negoci per incorporar nous continguts, tecnologies, processos i relacions, que no existien prèviament i que tenen com a objectiu la creació de valor.

Font: «World Population Prospect, The 2008 Revision», variant mitjana (United Nations, 2009).

Gràfic 3. Evolució de la població mundial, 2010-2050.

ACC1Ó4


La sostenibilitat, la innovació i la col·laboració són components

clau per configurar models de negoci inclusius

Després de revisar les principals contribucions rea-litzades dins d’aquest àmbit i haver analitzat un am-pli ventall d’experiències empresarials al segment de baixos ingressos (Sánchez & Ricart, 2009; Mutis & Ricart, 2008), hem elaborat un marc de referència per a la innovació en models de negoci a la BdP que agrega tres elements bàsics: els components clau dels models de negoci; els principals reptes als quals han de fer front les empreses dins d’aquest context; i les estratègies per poder superar amb èxit aquestes dificultats.

Components clau dels models de negoci inclusius

La incorporació de tres components interrelacio-nats com són la sostenibilitat, la innovació i la col-laboració contribueix de forma positiva a generar models de negoci inclusius, i llur característica prin-cipal és la combinació de la rendibilitat econòmica amb la generació d’oportunitats per a la població de la BdP.

Sostenibilitat. El model de negoci ha de ser auto-sostenible, és a dir, ha de cercar la generació de beneficis econòmics, incorporar beneficis mediam-bientals i respondre a necessitats socials. En l’àm-bit econòmic és important desenvolupar noves mè-triques de productivitat adaptades a l’entorn i siste-mes d’avaluació i d’incentius que recompensin els gestors locals amb una visió a llarg termini. En l’àm-bit mediambiental, la BdP presenta enormes possi-bilitats de millorar l’ecoeficiència de determinats sectors (p. ex., energies renovables, TIC) i l’eficièn-cia en l’ús de recursos naturals (p. ex., aigua, fusta, biomassa, etc.). Encara que la dimensió social és inherent als models de negoci inclusius, és rellevant cercar indicadors que fomentin la creació de valor compartida entre l’empresa i la comunitat local. Això implica cercar estratègies win-win, a on els be-neficis sobre les comunitats de la BdP i de l’empre-sa es realimenten mútuament.

Innovació. Els models de negoci que funcionen bé per a les classes mitjanes-altes no acostumen a te-nir èxit als segments de baixos ingressos. És ne-

cessari, per tant, adoptar nous models de negoci dissenyats tenint en compte les particularitats del context econòmic i les condicions socials de la po-blació de baixos ingressos. A més, s’ha postulat que els mateixos reptes de la BdP poden represen-tar una font de creativitat i innovació (Hart & Christensen, 2002). Aquest grau d’innovació acos-tuma a ser més elevat quan s’integra directament a diversos agents locals a les primeres fases de con-sulta, en els processos de disseny i R+D+i, ja que el desenvolupament d’aquestes xarxes d’innovació accelera els processos d’aprenentatge i ofereix in-formació precisa sobre el context. Malgrat que les innovacions més destacades són en la creació ma-teixa dels models de negoci, també són freqüents les innovacions en productes i processos.

Col·laboració. Competir a la BdP implica en moltes ocasions crear i organitzar cadenes de valor inte-grals. Fer-ho implica elevats costos i normalment està fora de l’abast d’un únic actor, especialment si es tracta d’una pime, ja que no disposa dels actius i recursos necessaris. Per tant, una solució factible és cercar col·laboradors externs (empreses comple-mentàries, emprenedors locals, organitzacions ci-vils, associacions locals, entitats microfinanceres, centres de coneixement, etc.) que «omplin» les pe-ces del sistema gràcies a les seves aportacions, ja siguin de capital, treball o actius propis (Reficco & Vernis, 2008). Aquests models col·laboratius perme-ten a l’empresa especialitzar-se en allò que realment sap fer bé i, en teoria, assolir una major escala i efi-ciència. A més, permeten distribuir els costos ope-ratius entre múltiples actors, reduint la necessitat de subsidis i finançament. Al mateix temps, la comple-xitat associada a sistemes de governança amb múl-tiples actors incrementa els costos de transacció. Per aquesta raó, és fonamental desenvolupar capa-citats relacionals –formació i govern de xarxes– que permetin integrar i alinear diferents perspectives.

Principals reptes dels models de negoci a la base de la piràmide

Els reptes inherents als quals s’enfronten les em-preses a la BdP s’engloben en quatre categories que detallem a continuació. Posteriorment analitza-rem diferents eleccions estratègiques que han de-mostrat tenir èxit per donar resposta a cadascun d’aquests reptes (veure Figura 1):

■■ Acceptabilitat: com aconseguir que els clients i altres agents de la cadena de valor estiguin dis-posats a distribuir, comprar o vendre els produc-tes i serveis de l’empresa.

ACC1Ó 5


3. A la versió íntegra d’aquest informe (Paper digital OME, número XX) es detallen i analitzen les dife-rents eleccions estratègiques que han demos-trat tenir èxit per donar resposta a cadascun dels reptes dels mo-dels de negoci a la BdP.

■■ Assequibilitat: com fer que els productes o ser-veis de l’empresa s’adaptin a la capacitat de compra de la població pobra.

■■ Disponibilitat: com aconseguir que el producte estigui present per ser adquirit als llocs de com-pra habituals de la BdP.

■■ Escalabilitat: com aconseguir que el model de negoci pugui augmentar l’abast de les seves operacions per generar un retorn econòmic i pro-moure un major impacte social.

La base de la piràmide s’ha d’entendre com un au-tèntic espai d’innovació per a les empreses. Lluny de veure aquest mercat com un lloc on vendre tec-nologies obsoletes a Occident o productes de bai-xa qualitat, la base de la piràmide és un segment especialment adient per desenvolupar i implemen-tar innovacions. Efectivament, l’absència de grans infraestructures o d’institucions de mercat tradicio-nals no s’ha de veure com una limitació, sinó com una oportunitat per desenvolupar noves tecnologi-es i models de negoci.

3. El potencial del teixit empresarial català a la base de la piràmide

L’anàlisi realitzada sobre la posició internacional de l’economia catalana i la seva composició sectorial –tant en sectors tradicionals com innovadors–, així com les oportunitats sectorials a la BdP, ens han permès identificar un conjunt d’activitats on existei-xen clares opcions de creixement empresarials, que a més poden aportar beneficis al desenvolupa-ment socioeconòmic de la BdP.

En primer lloc, cal fer ressaltar que l’empresariat català, tot i ser innovador i arrauxat, s’ha mostrat sovint conservador per obrir-se a nous mercats i majoritàriament ho ha fet mitjançant models de ne-goci i cadenes de valor convencionals que han difi-cultat l’entrada a mercats més desconeguts o llu-nyans «psíquicament», malgrat que la reduïda es-tructura de la pime catalana li atorga una certa fle-xibilitat operativa que li permet ser més dinàmica i adaptable a nous contextos.

Entre les fortaleses per potenciar la presència de l’empresa catalana a la BdP podem destacar:

■■ Forta presència a Amèrica Llatina, tant en nivells d’exportació com d’inversió. La històrica relació comercial entre Espanya i Amèrica Llatina, així

Acceptabilitat Assequibilitat

EscalabilitatDisponibilitat

Sostenibilitat

Eleccions estratègiques a la BdP

InnovacióCol·laboració

Font: Elaboració pròpia.

Figura 1. Marc per a la innovació en models de negoci a la base de la piràmide.3

ACC1Ó6


com les afinitats culturals i lingüístiques, són fac-tors determinants d’aquesta posició. Aquesta si-tuació ja ha afavorit, de fet, el desenvolupament de nous projectes a la BdP, especialment per part de grans empreses.

■■ Avantatge diferencial al Magrib. La proximitat ge-ogràfica de Catalunya respecte als països del Magrib –en especial, Marroc, Algèria i Tunísia– ha intensificat les relacions econòmiques entre aquestes regions i Catalunya, la qual cosa atorga un clar avantatge per desenvolupar noves inicia-tives a la BdP d’aquests països.

■■ Marcs comercials estables amb els països de l’Eu-ropa de l’Est i noves ampliacions de la UE. Els pa-ïsos de l’Europa de l’Est com Polònia o Romania, membres de la UE, presenten condicions favora-bles per entrar als mercats de la BdP d’aquests països. D’igual manera, la destacada presència en països amb un alt potencial, com Turquia, pot conferir un avantatge si aquest país entra a formar part de la UE en una futura ampliació.

També hem d’assenyalar algunes febleses en rela-ció amb la potencial presència de l’empresa catala-na a la BdP:

■■ Posició relativament feble al continent asiàtic. El continent asiàtic és el mercat més gran de la BdP, amb més de 2.860 milions de persones, que tenen més del 70% dels ingressos totals de la BdP al món. Exceptuant les relacions comerci-als amb Xina i Índia –encara que són reduïdes en

relació amb la mida d’aquests països, presenten una evolució favorable–, l’economia catalana té escassa presència a països del Sud-est asiàtic amb gran potencial, com Indonèsia, Tailàndia, Vietnam o Filipines.

■■ Presència testimonial a l’Àfrica subsahariana. Exceptuant Sud-àfrica, l’Àfrica subsahariana és una de les regions més inhòspites per a les em-preses catalanes. Àfrica és el continent amb més proporció de població BdP i el segon, després d’Àsia, en nombre de població de baixos ingres-sos. Per tant, enfortir la presència del teixit em-presarial català en aquest continent és un dels gran reptes de futur.

Aquestes fortaleses i febleses coincideixen amb l’opinió dels experts quan se’ls consulta quines re-gions presenten més oportunitats i avantatges per desenvolupar iniciatives a la BdP per a l’empresa catalana (veure Gràfic 4). A més del països que ja hem esmentat, a l’enquesta també es consideren atractius altres països de dimensions més reduï-des, com Equador, República Dominicana, El Salvador o Bolívia. A la regió del Magrib, Marroc és de forma unànime el país que es percep amb més potencial. Altres regions, com l’Àfrica subsahariana i el Sud-est asiàtic, també obtenen una puntuació relativament alta, encara que actualment, com ja hem vist, no és un destí comercial ni inversor priori-tari de l’empresa catalana. Entre els països que es destaquen d’aquestes regions es mencionen espe-cialment els de l’Àfrica occidental, com Senegal, Costa d’Ivori, Gàmbia o Camerun; i Filipines i

0

1

2

3

4

5

Àsia central

Orient Mitjà

Europa de l’est

Sud-est asiàtic

XinaÍndiaÀfrica sub-

sahariana

Magrib i Àfrica del nord

Amèrica Llatina

4,33 4,143,86 3,78 3,78 3,75

3,383,00 2,86

Gràfic 4. Regions amb més oportunitats i avantatges a la BdP: opinió dels experts.

Llegenda: 5 =molt potencial; 1=potencial nul. Font: Elaboració pròpia.

ACC1Ó 7


Indonèsia al Sud-est asiàtic. Per últim, sorprèn la baixa puntuació obtinguda pels països de l’Europa de l’Est, explicada probablement per una percep-ció no sempre acurada sobre l’escassa rellevància del segment de la BdP en aquests països.

També cal ressaltar que, segons els cens de l’INE del 2008, l’11,3% de la població espanyola era es-trangera i que Espanya és el desè país del món amb més immigrants en nombres absoluts. Madrid i Catalunya són les comunitats amb més població im-migrant, sent la població llatinoamericana (36,2%), de la UE-27 (34,5%) i del nord d’Àfrica (14,8%) les poblacions d’origen predominants. Aquesta presèn-cia d’immigració pot ser rellevant per a les pimes catalanes que vulguin desenvolupar activitats a la BdP. Les associacions o col·lectius d’immigrants po-den ser una font de coneixement i de recursos que actuïn com a facilitadors de la seva activitat a la BdP.

En relació amb les oportunitats sectorials, els sec-tors principals analitzats a l’informe (alimentació, energia, aigua i sanejament, salut, habitatge i TIC) coincideixen, en la seva majoria, amb els conside-rats amb un major potencial –puntuació superior a 4– pel panell d’experts (veure Gràfic 5).

El sector de l’alimentació, amb una gran tradició a Catalunya, té clares oportunitats a la BdP, ja que, a més de constituir el principal destí de la despesa en aquest segment, encara hi ha grans mancances de nutrició a Amèrica Llatina, Àfrica subsahariana i Àsia oriental. Cal, però, desenvolupar productes que s’adaptin als gustos locals i tinguin comple-

ments nutritius. En aquest sentit, també s’obren les portes al sector de tecnoalimentació, especialment en els processos de transformació i envasat que millorin la seguretat del producte i en facilitin la dis-tribució. Igualment, les empreses i cooperatives del sector agroalimentari poden transferir el seu know-how i exportar nous productes que millorin les ca-denes d’aprovisionament i la rendibilitat del sector agrari minifundista a la BdP.

El sector de l’energia, i en concret el de les energies renovables, presenta un escenari favorable a la BdP, a causa de les greus mancances en accés a energia neta i segura i a la deficiència de les infraes-tructures energètiques. Malgrat que aquest és un sector emergent, Catalunya ja disposa d’un clúster d’energia fotovoltaica amb capacitat per desenvo-lupar sistemes domèstics solars. A més, la provisió de tecnologies per a l’aprofitament d’altres energies renovables –eòlica, biomassa, hidràulica, etc.– és un complement molt necessari a l’hora de proveir solucions a les necessitats energètiques de països en vies de desenvolupament. Tanmateix, la combi-nació de les energies renovables amb el desenvo-lupament d’equips elèctrics i electrònics pot derivar en innovacions en dispositius que generin eficiènci-es energètiques i generin beneficis a la BdP en àm-bits com la il·luminació o electrodomèstics de cui-na. Per tant, el sector d’equips elèctrics i electrò-nics també pot explorar possibilitats de desenvolu-pament en aquests mercats.

El sector financer, especialment a través dels mi-crocrèdits, és un sector amb una llarga experiència

0

1

2

3

4

5

Cultura

/oci

Biomedicin

a

Justí

cia

Trans

port i lo

gística

Gestió

de res

idus

Habita

tge

Aigua i s

aneja

ment

Salut

Telec

omunica

cions

Serveis

finan

cers

Energies

reno

vables

Energia

4,33 4,143,86 3,78 3,78 3,75

3,383,00 2,86

4,29 4,24 4,24 4,24 4,12 4,06 4,00

3,593,82

3,133,252,88

Gràfic 5. Sectors amb més oportunitats i avantatges a la BdP: opinió dels experts.

Llegenda: 5 =molt potencial; 1=potencial nul.Font: Elaboració pròpia.

ACC1Ó8


a la BdP. No obstant això, el grau de «bancaritza-ció» als països en desenvolupament continua sent molt baix i l’accés al crèdit, restringit. Per aquest motiu, continua havent-hi un potencial de millora en la prestació de serveis financers, no només en te-mes d’accés al crèdit, sinó també en productes d’estalvi. Si es tenen en compte les similituds del microcrèdit amb les caixes d’estalvi, i l’àmplia tra-jectòria d’aquestes a Catalunya, la prestació de serveis microfinancers és inherent a la seva con-cepció i, per tant, pot ser replicable a poblacions de la BdP, tal com ja han començat a fer algunes enti-tats. Igualment, s’estan explorant i en algun cas im-plantant amb èxit iniciatives dins del sector de les microassegurances, en especial en els productes d’assegurança de vida i de salut.

L’impuls que s’està donant a Catalunya al sector de les TIC, en especial a través del clúster situat al 22@, pot anar acompanyat d’una major presència d’aquestes empreses a països en desenvolupa-ment, on el sector presenta elevades taxes de crei-xement i un creixent grau de penetració, sobretot de la telefonia mòbil. Tant en l’oferta de serveis TIC, que són una eina de millora productiva i de conei-xement per a la població de la BdP, com en les aplicacions TIC, en especial en dispositius mòbils, hi ha un enorme potencial, com ho demostra, per exemple, la revolució que ha suposat la banca a través del mòbil a Àfrica.

La indústria química, en especial el vessant de quí-mica fina, i el sector farmacèutic són dos sectors importants de l’economia catalana que tenen possi-bilitats de diversificar la seva activitat cap als mer-cats en desenvolupament, on les necessitats en matèria de salut són enormes i les projeccions de creixement encara són més evidents. El reconeixe-ment dels centres de recerca en biomedicina de Catalunya pot afavorir aquest procés i l’establiment d’acords de col·laboració amb centres de països en desenvolupament. Les dades presentades demos-tren que hi ha una gran demanda latent a la BdP per a aquest sector. De fet, algun dels principals labora-toris farmacèutics mundials ja està desenvolupant estratègies per a la BdP. Aconseguir fer més asse-quibles els fàrmacs mantenint la rendibilitat és un dels principals reptes als quals ha de fer front el sec-tor. També el sector de serveis de salut presenta un ampli potencial a la BdP, ja que les seves caracterís-tiques són òptimes per al desenvolupament de tec-nologies mèdiques (camp on Catalunya ja té algu-nes empreses destacades i un clúster situat a l’àrea metropolitana de Barcelona) que permetin reduir els costos de prestació (per exemple, intensificant l’ús de les TIC en la provisió de serveis de telemedicina).

Els greus problemes, tant en la qualitat com en l’ac-cés a l’aigua, a les regions en desenvolupament han fet que diverses empreses estiguin desenvolu-pant sistemes de purificació en el punt d’ús i també dispositius d’irrigació per millorar l’eficiència en l’ús de l’aigua. Catalunya disposa d’un clúster d’aigua amb la participació de destacats centres tecnolò-gics i empreses rellevants, que poden impulsar pro-jectes de transferència tecnològica i desenvolupar iniciatives tant en la provisió de serveis com en la innovació de productes.

Les tendències demogràfiques i d’urbanització a la BdP fan que el sector de la construcció també tin-gui un gran potencial de creixement. No obstant això, el model de negoci a la BdP és substancial-ment diferent, ja que principalment es basa en l’au-toconstrucció. El desenvolupament de sistemes i productes que facilitin i millorin el procés d’auto-construcció és un camp on algunes empreses ja han tingut experiències d’èxit. Per a aquest sector també és especialment rellevant la creació de pro-ductes financers que garanteixin l’accés al crèdit. Per tant, les empreses del sector construcció a Catalunya hauran de ser molt innovadores, especi-alment en el disseny dels seus models de negoci.

Aquesta llista d’oportunitats i sectors amb major potencial que hem presentat en aquest capítol no pretén ser exhaustiva ni definitiva. La dinàmica, la capacitat emprenedora i la dimensió mateixa de les necessitats no satisfetes a la BdP fan que en aquests mercats la creació d’oportunitats sigui una constant. Altres sectors, com el del transport i components d’automoció, la gestió de residus o el tèxtil i confecció també presenten experiències em-presarials de renom. Només per posar un exemple en el sector de l’automoció, l’empresa índia Tata Motors ha creat el model Nano, amb un cost de 2.200 dòlars, adreçat als segments de renda mitja-na i mitjana-baixa. Ara Tata espera exportar aquest model a Europa. Una altra empresa, Envirofit, ha desenvolupat uns motors d’injecció directa que re-dueixen substancialment els nivells d’emissió de CO2 i el consum de combustible pensant en l’im-mens parc de motocicletes que hi ha a les ciutats del Sud-est asiàtic, que provoquen elevats nivells de contaminació i greus problemes respiratoris. Aquests exemples només volen posar de manifest que la BdP no solament és un mercat on identificar oportunitats de creixement, sinó que sobretot és un camp idoni per a la creació d’oportunitats un cop enteses les necessitats i demandes d’aquest seg-ment de població; és a dir, per cocrear oportunitats per a i amb la població de la BdP.

ACC1Ó 9


4. Consultar la ver-sió íntegra d’aquest informe (Paper digital OME, número XX) per obtenir una descripció detallada de ca-dascun d’aquests casos.

4. Experiències empresarials a la base de la piràmide

Aquest estudi recull un conjunt d’experiències em-presarials innovadores a la BdP,4 que mostren, per una banda, la dimensió de les oportunitats exis-tents en aquest segment de mercat i, per l’altra, els reptes davant dels quals es troben les empreses a l’hora d’entrar en aquests països, així com les lli-çons i oportunitats que es deriven de les seves ex-periències. Els casos que s’han elaborat són fruit d’un procés d’exploració i recerca pròpia i, per tant, tots ells representen un elevat grau de novetat.

Per altra banda, totes les empreses excepte una (Essilor) són petites (inclús micro) i mitjanes empre-ses, amb l’objectiu de mostrar quins són els avan-tatges i les dificultats pròpies de les pimes en aquests mercats. Del conjunt d’iniciatives empresa-rials que s’analitzen, les dues primeres –Vilas Anderson i Nousol– corresponen a pimes catala-nes. La resta d’experiències s’ha escollit perquè els seus sectors, dimensió i característiques poden ser fàcilment aplicables a la realitat del teixit català. Això té una clara motivació: fer veure al perfil d’em-presa típic de Catalunya que la BdP és un segment on es poden generar i crear oportunitats de negoci.

En el cas de Vilas Anderson, una companyia que ven habitatges prefabricats i house kits per a l’auto-construcció, destaca el fet que l’empresa ha variat la seva estratègia d’internacionalització arran de la crisi econòmica actual, que ha afectat prioritària-ment els seus mercats tradicionals europeus. Gràcies a una experiència positiva al Marroc, Vilas

Anderson considera ara el continent africà com un motor de creixement de les seves vendes.

L’experiència de Nousol, una companyia molt re-cent de base tecnològica que ha desenvolupat uns panells solars modulars de mida molt reduïda (ano-menats ClickCells), demostra com la BdP, malgrat no ser un mercat inicialment atractiu per a l’empre-sa, ha esdevingut ara el seu principal pol de creixe-ment. Efectivament, Nousol va iniciar la comercialit-zació dels seus productes a França i Itàlia, però l’èxit dels ClickCells entre la població immigrant d’Àfrica a Granollers va fer veure a l’empresa que tenia al davant una bona oportunitat de negoci, ja que aquests panells eren utilitzats com a carrega-dors de telèfons mòbils per part de la població rural d’Àfrica.

Les experiències de Vilas Anderson i Nousol mos-tren com productes altament innovadors poden satisfer necessitats de la BdP si s’adapten conveni-entment. Malgrat que inicialment aquestes empre-ses no havien considerat aquest segment com el seu mercat objectiu, la seva capacitat d’adaptació i flexibilitat –típica de les pimes– ha estat un avantat-ge a l’hora d’obrir els seus productes a nous mer-cats. No obstant això, l’escalabilitat de les seves operacions dependrà de la seva capacitat d’incor-porar innovacions al seu model de negoci, en espe-cial les relatives a l’augment de la disponibilitat i assequibilitat dels seus productes.

L’empresa holandesa Nice International és un bon exemple que mostra que a la BdP no només es poden vendre productes, sinó que també es poden

Figura 2. Ubicació geogràfica i sectors de les experiències empresarials analitzades

Vilas Anderson (Habitatge)

Nousol (Energies renovables)

Nice International (Serveis TIC)

Essilor (Salut)

Nutriset (Alimentació)

Envirofit (Energia i medi ambient)

ACC1Ó10


oferir serveis de valor afegit. Aquesta empresa està just ara començant a desenvolupar una xarxa de centres de serveis TIC (accés a Internet, televisió, formació on line, etc.), que funcionen amb energia solar per tal de garantir un subministrament fiable als seus clients. En aquest cas, la companyia ha iniciat el seu projecte a Gàmbia, però té un pla d’ex-pansió, basat en l’obertura de nous centres franqui-ciats, per ser present en deu països més d’Àfrica abans del 2020.

La companyia francesa Nutriset ha desenvolupat un producte nutritiu per a infants que pateixen pro-blemes de malnutrició a països en desenvolupa-ment, creant un projecte pilot per a la seva comer-cialització a Níger. Gràcies a la presència d’una contrapart local, un programa de màrqueting social que ha recollit l’opinió de les dones de les comuni-tats per al disseny del producte i la participació de les dones de comunitats rurals en la seva distribu-ció, el model de negoci de Nutriset cerca generar elevats beneficis socials. La companyia es troba davant el repte de replicar el seu model en altres països, i reduir els costos de distribució i comunica-ció per assolir la seva sostenibilitat.

El cas d’Essilor, líder mundial en lents òptiques, de-mostra que no sempre és necessari desenvolupar un producte innovador per a la BdP, però sí es re-quereix una gran innovació en el model de negoci. Efectivament, Essilor, malgrat ser una gran empre-sa, no disposa de tots els recursos i capacitats ne-cessàries per vendre ulleres a l’Índia rural. Les difi-cultats, tant de distribució com d’acceptació del seu producte per part de la BdP, han fet necessari que Essilor estableixi aliances estratègiques amb reputats hospitals oftalmològics de l’Índia. També ha desenvolupat un model de distribució innovador basat en vehicles de refracció mòbils. Tanmateix, ha estat necessari realitzar diversos projectes pilot a diferents regions d’aquest país per entendre quins són els components bàsics que poden fer funcio-nar el model de negoci amb èxit.

Els casos de Nice International i, en especial, els de Nutriset i Essilor demostren la importància de saber identificar els recursos i capacitats locals per des-prés integrar-los al funcionament del model de ne-goci. Aquestes tres empreses, malgrat les seves grans diferències de mida, han decidit iniciar un projecte pilot per determinar els components clau del model de negoci i identificar els aliats més adi-ents. Tal com reconeixen els directius d’aquestes empreses, la BdP és, més que en cap altre lloc, un mercat on saber combinar els recursos propis amb capacitats externes, a través d’aliances o acords

de col·laboració, i és una font d’avantatge competi-tiu i innovació.

5. Conclusions i recomanacions

Els casos empresarials examinats al capítol anterior mostren com hi ha empreses que han apostat de-cididament per diversificar la seva activitat empre-sarial a la BdP a causa de les oportunitats de crei-xement que s’originen en aquests mercats i la pos-sibilitat de satisfer necessitats per a aquest seg-ment de població. No obstant això, les experiències analitzades també deixen clar que entrar a la BdP és un procés complex que requereix un elevat grau d’innovació i coneixement del context local. Després de realitzar una anàlisi creuada d’aquestes iniciatives, presentem un compendi dels principals aprenentatges adquirits.

Amb l’objectiu d’entendre quins són els compo-nents i estratègies que permeten combinar la ren-dibilitat econòmica amb la generació d’oportunitats i l’enfortiment de capacitats per a la població de la BdP, englobem els aprenentatges i conclusions en les tres àrees que conformen els models de negoci inclusius: sostenibilitat, innovació i col·laboració. Com podrem observar a continuació, aquests ele-ments tenen una clara interrelació i es reforcen mú-tuament.

5.1. Estratègies de sostenibilitat

La lògica de creixement a la BdP es basa pri-mer a desenvolupar estratègies d’aprenentat-ge, després a invertir en implementar el model de negoci i finalment a replicar i/o escalar el model de negoci. Les empreses acostumen a es-tar condicionades per la necessitat d’obtenir una taxa de rendibilitat positiva de les seves inversions a curt termini. Lògicament, com a qualsevol altra activitat empresarial, les activitats en els mercats de renda baixa han de ser rendibles perquè puguin sostenir-se en el temps. En aquests mercats, l’es-calabilitat i replicabilitat del model de negoci són aspectes essencials per aconseguir resultats eco-nòmics positius. L’anàlisi de les diferents experièn-cies ens mostra, però, que l’esquema de creixe-ment segueix una lògica pautada iniciada per es-quemes d’aprenentatge abans d’arribar fins a l’es-tadi d’escalabilitat i replicabilitat, la qual cosa acos-tuma a allargar els terminis de retorn econòmic. Aquest és un dels principals desafiaments actuals per a les empreses analitzades. No obstant això, totes es mostren convençudes que els seus nego-

ACC1Ó 11


cis tindran taxes de rendibilitat positiva amb l’aug-ment dels volums de venda dels seus productes i serveis a llarg termini.

És important iniciar el negoci a la BdP com un projecte pilot. S’observa que –indiferentment de la mida de l’empresa–, les estratègies d’entrada s’acostumen a traduir en projectes pilot i inversions inicials relativament reduïdes per aprendre i com-prendre el funcionament del mercat, conèixer les característiques de la demanda i identificar els components clau del model de negoci. Un cop comprovat el funcionament del model de negoci, se n’augmenta la inversió (especialment en dedica-ció i recursos humans destinats a establir aliances), per posteriorment replicar-ho i ampliar-ne l’escala fins a arribar a una dimensió que sigui rendible. Tant Nice International com Essilor i Nutriset van iniciar la seva incursió a la BdP amb un projecte pilot i gra-dualment han augmentat les seves operacions. El director de Nice International és molt clar en referir-se a aquest punt: «És molt difícil fer les coses per-fectament bé la primera vegada. És necessari temps per millorar el model de negoci abans que tingui sentit ampliar-ne l’escala».

La creació de valor social és un component central del model de negoci. També s’observa que totes les empreses han integrat en la seva es-tratègia i model de negoci la creació de valor social, incloent també el vector mediambiental, com a principal força motriu del seu negoci per assolir ren-

diments econòmics positius. En cap cas el compo-nent social és un element perifèric o adjacent. Aquest factor és un denominador comú de totes les experiències analitzades i, per tant, s’erigeix com un factor intrínsec de la sostenibilitat del model de negoci que afavoreix l’obtenció d’una triple línea de resultats positiva.

La sostenibilitat dels models de negoci a la BdP requereix combinar especialització amb col-laboració. És molt possible que una empresa per si sola no tingui la capacitat d’oferir una solució in-tegral als problemes i necessitats de la BdP. Això és especialment cert per a les pimes, però fins i tot les grans empreses no sempre disposen de totes les capacitats necessàries per entrar a la BdP. Així, s’observa que els esquemes de creixement estan acompanyats de processos d’especialització –l’empresa s’especialitza en aquelles activitats de la cadena de valor on realment té avantatge competi-tiu– i d’iniciatives de col·laboració –l’empresa cerca aliats locals que puguin dur a terme les activitats en què l’empresa no té ni els recursos ni les compe-tències adients per dur-les a terme–.

A la Figura 3 es resumeixen de forma gràfica els punts anteriors, que expliquen l’esquema de crei-xement i els factors influents en la sostenibilitat dels models de negoci a la BdP.

Col·laboració Especialització

3. Replicabilitat

i/o escalabilitat del model de

negoci

1. Estratègies

d’aprenentatge (projecte pilot)

2. Consolidació

model de negoci

(inversions en aliances i capital)

Creació de valor social

Figura 3. Esquema de creixement dels models de negoci a la base de la piràmide.


ACC1Ó12


5.2. Estratègies d’innovació

Les persones, comunitats i institucions de la BdP constitueixen la principal força motriu de la innovació. Les estratègies d’innovació han d’estar encaminades a comprendre les necessitats de les persones amb menys ingressos i a utilitzar aquest coneixement per concebre solucions creatives que satisfacin les seves necessitats. Per tant, són les persones les que «tiren» la innovació i no és la tec-nologia qui empeny aquest procés («customer pull vs. technology push»). La tecnologia té un paper clau com a facilitador i com a fonament del procés d’innovació, però no és la força motriu principal, com acostuma a succeir als mercats desenvolu-pats.

La capacitat d’innovació està directament rela-cionada amb el grau de coneixement de la BdP. A mesura que l’empresa té un major coneixement de la BdP i el seu grau d’imbricació amb el context local és major, més tipus d’innovacions podrà dur a terme. Així, Nousol i Vilas Anderson han pogut adaptar el seu producte –que ja partia d’uns estàn-dards de qualitat molt elevats– per fer-lo més con-venient a les necessitats de la BdP, però no han desenvolupat innovacions en model de negoci en tenir una escassa presència directa als mercats de la BdP. En canvi, el major coneixement del context local ha permès a Nutriset desenvolupar nous pro-

ductes especialment adreçats a la població de la BdP i establir nous mecanismes de producció i dis-tribució més eficients. Per altra banda, Essilor i Nice International no han fet cap innovació en producte, però han desenvolupat models de negoci innova-dors gràcies al seu elevat grau de coneixement del mercat i a l’establiment d’aliances amb actors lo-cals que tenen una àmplia experiència i reputació al segment de la BdP. Tots els tipus d’innovació són importants, però, com hem explicat anteriorment, la innovació en model de negoci és essencial per aconseguir la seva replicabilitat i escalabilitat. Al mateix temps, la innovació en model de negoci es genera gràcies a un ampli coneixement i participa-ció de les persones i institucions de la BdP i, per tant, el seu grau d’inclusivitat és superior. Totes aquestes característiques i experiències confirmen que la transferència a la BdP dels models de nego-ci característics dels mercats desenvolupats o de versions de productes de menor categoria no és efectiva per entrar en aquests mercats.

Atès que la població de la BdP s’erigeix com a prin-cipal font d’innovació dels models de negoci, resu-mirem a continuació un conjunt de trets i caracte-rístiques sobre els hàbits i costums d’aquest seg-ment de població, que les empreses analitzades han tingut en compte a l’hora de dissenyar les se-ves estratègies d’innovació.

+

-

Ceneixement de la BDP i imbricació al context

Resultat

Replicabilitat, escalabilitat i inclusivitat

Tipus d’innovació

Disponibilitat, acceptabilitatAssequibilitat

Qualitat, marca,eficiència

Conveniència

Adaptació producte

Innovació en producte i preocessos

Innovació en model de negoci

Figura 4. Evolució de la innovació a la base de la piràmide.


ACC1Ó 13


El consumidor de la base de la piràmide acostu-ma a tenir una elevada preferència per la com-pra de productes de marques reconegudes i de qualitat. Atès que les decisions de compra són molt importants en aquest segment, oferir produc-tes amb garanties de qualitat i durabilitat contribueix a la satisfacció del consumidor. Tenint això en comp-te, Essilor ha respectat les necessitats dels seus consumidors rurals brindant lents de bona qualitat i de diversos models. Segons l’empresa, la població de renda baixa de les zones rurals de l’Índia no està disposada a acceptar productes de mala qualitat només perquè el seu poder adquisitiu és baix. Els usuaris dels carregadors solars de Nousol han evi-denciat la seva preferència per productes europeus a causa de la seva elevada qualitat.

Les empreses han de tenir en compte que la població pobra acostuma a tenir escassa infor-mació i manca de capacitació i formació, la qual cosa provoca que no sempre percebin la utilitat de les opcions de consum que estan al seu abast. Així, és molt important el desenvolupament d’una estra-tègia de màrqueting que expliqui a aquest segment les característiques, funcionament i beneficis dels productes o serveis (ressaltant els atributs aspiraci-onals), utilitzant vehicles de comunicació més per-sonals, com demostracions in situ, ràdio, comuni-cació porta a porta, etc. Igualment, l’aliança amb institucions reconegudes o governs contribueix a afegir legitimitat al producte o servei. Nice International, per exemple, ha utilitzat estratègies de màrqueting com el patrocini de talk shows po-pulars a la ràdio local i realitza sessions de demos-tració a la població. Nutriset emet anuncis en ràdios i TV, a més de disposar de l’ajuda del Ministeri de Salut del Níger per promoure la importància de la nutrició dels nens al país.

Els mercats de la base de la piràmide es carac-teritzen per ser massificats i heterogenis, per la qual cosa és necessari dissenyar productes i ser-veis que permetin atendre a diversos grups de cli-ents. Les pimes han de desenvolupar habilitats i tècniques de segmentació a la base de la piràmide, ja que la baixa competitivitat empresarial en aquest sector de la població els dóna espai per desenvolu-par-ne. Vilas Anderson, per exemple, originalment realitzava cases prefabricades per a països desen-volupats. Ara, a partir d’un únic producte, el house kit, que es caracteritza per la seva gran adaptabili-tat, poden segmentar el mercat dirigint-se a diver-sos grups amb diferents necessitats d’habitatge.

Un dels criteris bàsics per segmentar la BdP és diferenciar entre els mercats urbans i rurals. A

més de dissenyar productes i serveis d’acord amb les necessitats dels diferents segments de la pobla-ció de la base de la piràmide, és important desen-volupar diferents estratègies de màrqueting, comu-nicació i distribució que han d’estar en consonàn-cia amb els aspectes demogràfics, de comporta-ment, de necessitats i de costums de cada seg-ment. Percebre que hi ha una alta heterogeneïtat entre la població pobra de les zones urbanes i la població pobra de les zones rurals va ser fonamen-tal per a l’èxit de les diferents estratègies de distri-bució del producte Grandibien de Nutriset a Níger. Essilor també va haver de innovar en la seva estra-tègia de distribució de lents per assolir els seus po-tencials clients a la zona rural de l’Índia. Les TIC també poden ser una eina per dirigir-se a clients heterogenis, segmentant el mercat i sense incre-mentar substancialment els costos amb processos complexos i poc eficients. A Àsia i Àfrica la BdP és principalment rural, encara que amb importants concentracions urbanes, mentre que a Amèrica Llatina és majoritàriament urbana.

La població local immigrada al país originari de l’empresa pot constituir una valuosa font d’aprenentatge. Per a una major adaptabilitat i ac-ceptabilitat del producte i servei cal escoltar el cli-ent final i estar prop seu. Aquesta immersió en la base de la piràmide pot ser molt onerosa per a les pimes, però aquestes poden fer-ho mitjançant or-ganitzacions locals amb presència a Espanya o a través de la població immigrant. Per exemple, Nousol va identificar que tenia una oportunitat de negoci a l’Àfrica gràcies a la població immigrant de Granollers. El coneixement provinent d’aquests grups pot ser especialment útil per dur innovacions en producte, però la innovació en model de negoci requerirà una presència directa al segment de la BdP. Per altra banda, la població immigrant també pot ser el canal inicial per introduir un producte o captar clients en els seus països d’origen. Això s’ha produït especialment en el sector de la construcció i financer a través de sistemes d’enviament de re-meses per part dels immigrants als seus familiars dirigides a adquirir habitatges o materials de cons-trucció.

5.3. Estratègies de col·laboració

La complexitat i desconeixement dels mercats de la BdP fa necessari el desenvolupament d’aliances amb actors locals. Els elevats costos operatius que suposa a una pime entrar a mercats desconeguts i complexos com la base de la piràmi-de, exigeix a les empreses innovar en sistemes de

ACC1Ó14


distribució, transaccions i transferència de coneixe-ment. Nousol ho ha aconseguit a través d’acords amb empreses amb una àmplia trajectòria i pene-tració a l’Àfrica que, encara que en alguns casos no pertanyen al seu sector, poden distribuir els seus carregadors de mòbils. Vilas Anderson, per la seva banda, per poder instal·lar el seu house kit necessi-ta transferir un mínim de coneixement sobre la seva instal·lació sense que això es tradueixi en un cost elevat per a l’empresa, la qual cosa podria aconse-guir-se mitjançant ONG locals amb experiència en formació o interès a promoure condicions d’habi-tatge dignes. Una acció semblant és la que ha fet Essilor a través de l’aliança amb reputats hospitals oftalmològics de l’Índia.

És necessari cocrear ecosistemes eficients i desenvolupar solucions integrals. La BdP és un segment on difícilment l’empresa podrà dur a terme totes les activitats per ella mateixa. A més de poc factible, és també poc recomanable per l’elevat risc que comporta. Per tant, és necessari que l’empre-sa identifiqui els recursos propis que són més valu-osos en aquest context i els combini amb les capa-citats requerides d’altres aliats per cocrear una so-lució integral als reptes presents a la BdP. Aquest procés de cocreació amb la participació activa de la BdP en la cerca de solucions estimula el procés d’innovació, però també implica que l’empresa haurà de desenvolupar noves capacitats, especial-ment aquelles relacionades amb l’establiment i go-vern d’aliances (veure Figura 6). La clau és identifi-car persones i organitzacions amb les quals es poden compartir objectius comuns per tal d’alinear

els incentius del model de negoci. Aquests models més intensius en aliances permeten reduir la inten-sitat del capital utilitzat i diversifiquen el risc de l’operació.

La capacitació dels emprenedors locals és bà-sica per a l’èxit de les aliances i del model de negoci. El palanquejament en emprenedors locals és altament recomanable per assolir una major pe-netració, adaptabilitat, acceptabilitat i reducció de costos en el model de negoci. No obstant això, és necessari fer accions d’acompanyament a aquests emprenedors, amb l’objectiu d’afavorir el seu pro-grés i reduir el risc que les seves limitacions no afec-tin la rendibilitat i eficiència del negoci. Nutriset, per exemple, ha desenvolupat una xarxa de socis locals –el PlumpyField– que està organitzada al voltant d’uns valors comuns com l’intercanvi de coneixe-ment, habilitats i experiències entre els seus mem-bres, la qual cosa assegura una oferta fiable, soste-nible i de gran qualitat dels seus productes, com-plint amb les normes i estàndards internacionals.

Els diferents casos analitzats mostren que les alian-ces i acords de col·laboració amb actors locals de la BdP permeten superar barreres comunes d’aquests mercats i aporten valor als models de ne-goci. Entre aquestes barreres i obstacles més co-muns per a les pimes trobem:

■■ Limitada informació sobre el marc regulatori. Per exemple, Nutriset, per començar a produir i distribuir els seus productes a Níger, va haver de passar per un llarg procés de diàleg amb el go-

Recursos propis

Desenvolupa-ment noves capacitats

Cocreació de solucions

integrals i ecosistemes

Recursos i capacitats

d’aliats

Figura 5. Establiment d’aliances a la base de la piràmide.


ACC1Ó 15


vern del país. Aquest procés va ser facilitat subs-tancialment gràcies a la seva aliança amb la Société de Transformation Alimentaire (STA), una empresa local. STA ha estat un actor clau per a Nutriset a l’hora de comprendre el correcte funci-onament dels negocis, les seves normes i con-tractes a Níger.

■■ Manca d’informació sobre els hàbits i neces-sitats de la població de baixos ingressos. El desenvolupament d’aliances amb empreses lo-cals o amb la mateixa població de baixos ingres-sos pot ajudar les pimes a minimitzar aquest obstacle. En el cas de Nutriset, per exemple, tant la seva empresa aliada local com la població po-bra a Níger han facilitat a l’empresa un profund enteniment del mercat de la base de la piràmide (els seus costums, formes de vida, valors i prefe-rències). Nice International també està establint col·laboracions amb institucions locals per saber quins serveis relacionats amb les TIC poden tenir més valor per a la població.

■■ Escassa legitimitat o desconfiança vers l’em-presa. Les aliances amb organitzacions locals poden proporcionar la legitimitat necessària per-què els nous productes i serveis siguin àmplia-ment acceptats per les comunitats de baixos in-gressos. En el cas d’Essilor, l’aliança amb hospi-tals locals ha generat un elevat grau de credibili-tat i ha facilitat l’acceptació dels seus productes per part de la població rural.

En conclusió, les estratègies de col·laboració i ali-ances entre agents empresarials i socials a la BdP generen beneficis concrets com:

■■ Millora de l’eficiència operativa gràcies a la re-ducció de costos, una millora en la eficiència de processos o millors serveis de distribució.

■■ Innovació en producte i servei gràcies al co-neixement de noves fórmules per al disseny de béns i serveis més efectius i capaços de respon-dre a les necessitats socials.

■■ Innovació en model de negoci derivat d’inno-vacions organitzatives que ajuden l’empresa a desenvolupar noves formes d’operar, crear valor i generar oportunitats en contextos complexos.

■■ Capacitació i desenvolupament de les perso-nes gràcies a les tasques de formació, intercanvi de coneixement, incentius establerts o progra-mes de desenvolupament de capacitats.

■■ Millor accés a la informació, que permet pren-dre decisions amb més criteri disminuint el risc associat a aquests mercats.

■■ Augment de la credibilitat i reputació gràcies a la construcció de xarxes socials sobre les quals es desenvolupa el negoci.

ACC1Ó16


Bibliografia

Anderson, J., & Billou, N. (2007). «Serving the World’s Poor: Innovation at the Base of the Economic Pyramid». Journal of Business Strategy, 28 (2), 14-21.

Goldman Sachs (2007). BRICs and Beyond. The Goldman Sachs Group.

Hart, S. & Christensen, C. (2002). «The Great Leap. Driving Innovation from the Base of the Pyramid». MIT Sloan Management Review, 51-56.

Karamchandani, A., Kubzansky, P. & Frandano, P. (2009). Emerging Markets, Emerging Models. Monitor Group.

KPMG (2008). «Global corporate capital flows, 2008/9 to 2013/14». KPMG.

London, T., & Hart, S. (2004). «Reinventing Strategies for Emerging Markets: Beyond the Transnational Model». Journal of International Business Studies, 35 (5), 350-70.

Mutis, J., & Ricart, J. (2008). «Understanding Business Models at the BoP: Lessons Learned from Two South American Utilities Companies». A P. Kandachar & M. Halme, Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid (p. 326-343). Sheffield: Greenleaf Publishing.

OME. (2008). Informe Anual OME 2008. Un món policèntric: la cursa pel talent, la tecnologia i el capital. Barcelona: ACC1Ó. CIDEM-COPCA. Generalitat de Catalunya.

Reficco, E. & Vernis, A. (2008). «Market Ecosystems and Social Inclusion». A P. Márquez, E. Reficco & G. Berger, Socially Inclusive Markets: Challenges and Opportunities. Cambridge, MA: David Rockefeller Center for Latin American Studies and Harvard University Press.

Sánchez, P. & Ricart, J. (2009). «Business Model Innovation in Low-Income Markets and Sources of Value Creation». Presentat a la conferència «Strategies in an Uncertain World». Washington: Strategic Management Society.

United Nations (2009). World Population Prospects, The 2008 Revision. Nova York: UN.

World Economic Forum (2009). «The Next Billions: Unleashing Business Potential in Untapped Markets». Ginebra: WEF.

Accediu a totes les publicacions de l’OME a l’Anella, la plataforma de coneixement i col·laboració empresarial: www.anella.cat/prospectiva

www. acc10.cat www.anella.cat www.ome.cat

Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement-No comercial-Sense obres derivades amb la mateixa llicència 3.0 Espanya de Creativa Commons.

focus 9 prospectiva...2 acc1Ó focus 9 la base de la piràmide: noves oportunitats per a la...

Documents