ネットワーク時代の...

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Copyright 2000　A.Kawauchi 1

ネットワーク時代のSCMビジネスモデル・デザイン

2000年8月SCMビジネスモデル研究会

川内晟宏

Ｖｏｌ．１ビジネスモデル・リデザインＶｏｌ．１ビジネスモデル・リデザイン

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◆パラダイム・シフト　←　経済環境・制約条件の劇変 !!!!「「「「顧客ニーズ」顧客ニーズ」顧客ニーズ」顧客ニーズ」とととと「利益造出の仕組み」が変わってしまった。「利益造出の仕組み」が変わってしまった。「利益造出の仕組み」が変わってしまった。「利益造出の仕組み」が変わってしまった。

!!!!企業は経営戦略の再構築を迫られている。企業は経営戦略の再構築を迫られている。企業は経営戦略の再構築を迫られている。企業は経営戦略の再構築を迫られている。

!!!!従来延長上の「改善型」から「変革型」経営戦略の時代に。従来延長上の「改善型」から「変革型」経営戦略の時代に。従来延長上の「改善型」から「変革型」経営戦略の時代に。従来延長上の「改善型」から「変革型」経営戦略の時代に。

!!!!「「「「変革型」の経営戦略立案にはビジネスモデルのリデザインから変革型」の経営戦略立案にはビジネスモデルのリデザインから変革型」の経営戦略立案にはビジネスモデルのリデザインから変革型」の経営戦略立案にはビジネスモデルのリデザインから

　スタートしなければならない。　スタートしなければならない。　スタートしなければならない。　スタートしなければならない。

◆ビジネスモデル・リデザイン　←　BPRからからからからBMRへへへへ!!!!「「「「事業ドメイン」を制約条件変化に合わせてリデザインする事業ドメイン」を制約条件変化に合わせてリデザインする事業ドメイン」を制約条件変化に合わせてリデザインする事業ドメイン」を制約条件変化に合わせてリデザインする

!!!!企業の企業の企業の企業の「コアコンピタンス」を「顧客価値」と「企業価値」に転換する「コアコンピタンス」を「顧客価値」と「企業価値」に転換する「コアコンピタンス」を「顧客価値」と「企業価値」に転換する「コアコンピタンス」を「顧客価値」と「企業価値」に転換する

　仕組みを顧客起点の視点からリデザインする　仕組みを顧客起点の視点からリデザインする　仕組みを顧客起点の視点からリデザインする　仕組みを顧客起点の視点からリデザインする

　　　　　　　　 ⇒　「顧客価値創造」と⇒　「顧客価値創造」と⇒　「顧客価値創造」と⇒　「顧客価値創造」と「企業利益造出」「企業利益造出」「企業利益造出」「企業利益造出」の流れの流れの流れの流れ（バリューチェーン）（バリューチェーン）（バリューチェーン）（バリューチェーン）

が「ＷＩＮ－ＷＩＮの関係」になっているか？が「ＷＩＮ－ＷＩＮの関係」になっているか？が「ＷＩＮ－ＷＩＮの関係」になっているか？が「ＷＩＮ－ＷＩＮの関係」になっているか？

⇒　⇒　⇒　⇒　「「「「BtoBtoC連鎖」連鎖」連鎖」連鎖」の流れの流れの流れの流れ（サプライチェーン）（サプライチェーン）（サプライチェーン）（サプライチェーン）の組替えの組替えの組替えの組替え

今なぜ「ビジネスモデル」が話題になるのか？今なぜ「ビジネスモデル」が話題になるのか？今なぜ「ビジネスモデル」が話題になるのか？今なぜ「ビジネスモデル」が話題になるのか？


顧客価値提供の仕組み

顧客価値提供の仕組み

製造の仕組み

製造の仕組み

販売・流通の仕組み

販売・流通の仕組み

お金を稼ぐ仕組み

お金を稼ぐ仕組み

ビジネスモデルリデザイン

◆経済環境変化◆制約条件変化＜ＳＷＯＴ分析＞＜影響分析＞

◆情報の流れ◆商品の流れ

◆顧客価値創出の流れ◆企業価値創出の流れ＜ＷＩＮ－ＷＩＮリデザイン＞＜ＢｔｏＢｔｏＣ連携リデザイン＞

　　　◆事業ドメイン　　　◆コアコンピタンス　　　◆コアサービス

＜事業コンセプトリデザイン＞

ビジネスモデル・リデザインの基本構造

価値創造軸

ＳＣＭ

軸軸軸軸

3


ビジネスモデル・リデザインの基本コンセプト＜価値創造（Ｗｉｎ-Ｗｉｎ）モデル＞

事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン戦略戦略戦略戦略

事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン戦略戦略戦略戦略

コアサービスコアサービスコアサービスコアサービス戦略戦略戦略戦略

コアサービスコアサービスコアサービスコアサービス戦略戦略戦略戦略

コアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンス戦略戦略戦略戦略

コアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンス戦略戦略戦略戦略

顧客価値

企業価値企業価値

内部改善

マーケティング

顧客ベンチマーク

ビジネスプロセス

集中投資

内部ベンチマーク

バランススコアカード

ＢｔｏＢｔｏＣ連携

Ｗｉｎ-Ｗｉｎ


ビジネスモデル・リデザインの基本コンセプト＜ＢｔｏＢｔｏＣ連携（ｅ-ＳＣＭ）モデル＞

１９９０年代前半１９９０年代前半

１９９０年代後半１９９０年代後半

～２０００年代～２０００年代

ＢＰＲＢＰＲ

ＳＣＭＳＣＭ

ｅ-ＳＣＭｅ-ＳＣＭ

企業内ビジネスプロセス組換えによる企業内変革

企業内ビジネスプロセス組換えによる企業内変革

企業間サプライチェーンに着目しつつ企業内効率化に力点（在庫圧縮など）

企業間サプライチェーンに着目しつつ企業内効率化に力点（在庫圧縮など）

サプライチェーン企業間の協同または組替えによる全体最適化を目的としたビジネスモデルデザイン

サプライチェーン企業間の協同または組替えによる全体最適化を目的としたビジネスモデルデザイン

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目標設定目標設定目標設定目標設定ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスリエンジニアリングリエンジニアリングリエンジニアリングリエンジニアリング

情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン情報系リデザイン

財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン財務系リデザイン

ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスリデザインリデザインリデザインリデザイン

ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスリデザインリデザインリデザインリデザイン

設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン設備系リデザイン

評価評価評価評価（ベンチマーキング）（ベンチマーキング）（ベンチマーキング）（ベンチマーキング）

ＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣ連携モデル連携モデル連携モデル連携モデル

ＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣＢｔｏＢｔｏＣ連携モデル連携モデル連携モデル連携モデル

ビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルリデザインリデザインリデザインリデザイン

人間系（組織）人間系（組織）人間系（組織）人間系（組織）リデザインリデザインリデザインリデザイン

人間系（組織）人間系（組織）人間系（組織）人間系（組織）リデザインリデザインリデザインリデザイン

経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率

顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度顧客満足度

経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率経営効率

トレードオフ

ビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルデザイン手法デザイン手法デザイン手法デザイン手法

ビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルビジネスモデルデザイン手法デザイン手法デザイン手法デザイン手法

ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスモデルからモデルからモデルからモデルから情報モデルへ情報モデルへ情報モデルへ情報モデルへ転換手法転換手法転換手法転換手法

１１１１

２２２２

事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン事業ドメインリデザインリデザインリデザインリデザイン

事業ドメイン事業ドメイン事業ドメイン事業ドメインリデザインリデザインリデザインリデザイン

コアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンスコアコンピタンス

ＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮモデルモデルモデルモデル

ＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮＷＩＮ－ＷＩＮモデルモデルモデルモデル

ビジネスモデル・リデザイン要素

コアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビスコアサ－ビス


顧客のエージェント機能による成功事例－アスクルの事例－

顧　客

１０名以下の小さな事業所

顧　客

１０名以下の小さな事業所

アスクルアスクル ①入会顧客の購入代行（エージェント）

②カタログ発送

③ＦＡＸ・インターネット注文

④翌日配達

⑤請求

⑥支払

従来効率が悪く従来効率が悪く従来効率が悪く従来効率が悪く捨ててきた市場捨ててきた市場捨ててきた市場捨ててきた市場

翌日配送が翌日配送が翌日配送が翌日配送が顧客価値顧客価値顧客価値顧客価値

事務用品メーカー






集中購買による集中購買による集中購買による集中購買による低価格が低価格が低価格が低価格が顧客価値顧客価値顧客価値顧客価値

豊富な豊富な豊富な豊富な商品アイテムが商品アイテムが商品アイテムが商品アイテムが顧客価値顧客価値顧客価値顧客価値

１００万会員１００万会員１００万会員１００万会員突破突破突破突破

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顧客エージェント機能のＷＩＮ-ＷＩＮリデザイン－アスクルの事例－

メーカー営業から「小規模顧客の為の流通エージェント業」へ事業ドメイン戦略を転換メーカー営業から「小規模顧客の為の流通エージェント業」へ事業ドメイン戦略を転換

＜事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン＞＜事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン事業ドメイン・リデザイン＞

Ｗｅｂ、ＦＡＸ注文翌日配達サービス

顧客ニーズに基づき他社商品へ品目拡大→８７００品目

大幅な低価格提供

受注から配送までの業務プロセスの徹底合理化

集中購買による低価格調達

（エージェント機能）

物流／情報システム投資

∧コアサービス

コアサービス

コアサービス

コアサービス∨

∧コアサービス

コアサービス

コアサービス

コアサービス∨

∧コアコンピタンス

コアコンピタンス


コアコンピタンス∨

∧コアコンピタンス



コアコンピタンス∨

顧客の声の吸い上げ（既存小売店網の活用）

顧客満足度の向上→再購入率アップ

売上・収益の継続的拡大→ビジネス急成長

＜企業価値企業価値企業価値企業価値のアウトプット＞＜企業価値企業価値企業価値企業価値のアウトプット＞＜顧客価値顧客価値顧客価値顧客価値のアウトプット＞＜顧客価値顧客価値顧客価値顧客価値のアウトプット＞


付加価値の増大

事業差別化

黒字体質への転換

新分野進出

新製品・新技術開発

高付加価値

事業拡大

経済・市場の環境変化

低収益赤字体質

資金調達

意識改革共有化

人員・設備削減

資産利用向上

販売力強化

品質経営ISO9000

外部連携強化

成果主義賃金体系

人材育成コストダウン

生産性向上

企業力不足人材不足意識のズレ

主要取引先依存脱却

ビジネスプロセス

組織の再構築

ＢＰＲ

変革型変革型変革型変革型経営戦略経営戦略経営戦略経営戦略


改善型改善型改善型改善型経営戦略経営戦略経営戦略経営戦略

改善型改善型改善型改善型経営戦略経営戦略経営戦略経営戦略

新しいビジネスモデルの構築

新しい顧客満足の提案

仕事量減少価格競争激化

情報共有化

戦略的情報化投資

在庫圧縮

環境管理

後継者育成

原価管理改革受注拡大

経営課題から経営戦略へ（企業訪問アンケートより）経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題

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規制緩和

経済・市場の環境変化

日本経済の成長停滞

経済国境の消滅

安価な海外製品流入

流行変化の加速

海外への生産シフト

系列の崩壊

グローバル調達の拡大

欠品と売れ残り

多頻度多品種少量供給要求

生産と供給スピードアップ

価格競争の激化

企業間の優劣明確化

大企業の構造転換

短い新製品ライフサイクル

仕事量が減少

ネットワークオープン化への対応

情報技術の急速な進歩

情報機器低コスト化

インターネットの普及

経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題経営課題

新分野進出



情報機器能力アップ

新ビジネスモデル／E-Business

サプライチェーン・マネージメント主要取引先依存脱却戦略的

情報化

環境変化が引き起こした経営課題

経済構造変化経済構造変化経済構造変化経済構造変化経済構造変化経済構造変化経済構造変化経済構造変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化情報技術変化


販売業販売業販売業販売業販売業販売業販売業販売業

製造業製造業製造業製造業製造業製造業製造業製造業

ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化ネットワークの社会化

販売業販売業販売業販売業販売業販売業販売業販売業

製造業製造業製造業製造業製造業製造業製造業製造業

大手製造業

中堅・中小製造業

大手小売業

中堅・中小販売業

消費者

グローバルWeb調達

Web調達への対応事業のサービス化・ソフト化

Web販売への対応

新たな製造業モデルへの展開新たな製造業モデルへの展開

販売拠点をＥ-Ｂｉｚのリアル・プラットフォーム化

淘汰⇔専門化による棲分け

ネットワークへの参加

コンテンツの多様化・多角化

エージェント機能の強化・拡大

プロシューマ化プロシューマ化

新たな販売業モデルへの展開新たな販売業モデルへの展開

製造・販売システムの再編成

業種・業態を越えたサービス産業化による

ネットワーク社会に対応し、

製造・販売システムの再編成

業種・業態を越えたサービス産業化による

ネットワーク社会に対応し、

昨日今日～～明日将来

インターネットによる環境変化の影響展望

専門化

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Ｖｏｌ．２　ｅ-ＳＣＭビジネスモデル・デザインＶｏｌ．２　ｅ-ＳＣＭビジネスモデル・デザイン


サプライチェーン・マネージメントの基本構造

ＳＣＭＳＣＭ製品カテゴリ

製品カテゴリ

市場カテゴリ

市場カテゴリ

需要予測困難性需要変動対応困難性

顧客満足度向上経営効率向上

制約条件制約条件

ＳＣＭのアウトプットＳＣＭのアウトプット

トレードオフ

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E-Biz時代のビジネスモデル・セグメンテーション

ネットネットネットネットベンチャーベンチャーベンチャーベンチャーモデルモデルモデルモデル

ネットネットネットネットベンチャーベンチャーベンチャーベンチャーモデルモデルモデルモデル

技術開発型技術開発型技術開発型技術開発型ベンチャーベンチャーベンチャーベンチャーモデルモデルモデルモデル

技術開発型技術開発型技術開発型技術開発型ベンチャーベンチャーベンチャーベンチャーモデルモデルモデルモデル

B（製造業）toCデルモデルデルモデルデルモデルデルモデル

B（製造業）toCデルモデルデルモデルデルモデルデルモデル

既存大企業既存大企業既存大企業既存大企業モデルモデルモデルモデル

既存大企業既存大企業既存大企業既存大企業モデルモデルモデルモデル

固有

技術

既存事業

新規創業

BtoB？

BtoB？

B（販売業）toCアスクルモデルアスクルモデルアスクルモデルアスクルモデル

B（販売業）toCアスクルモデルアスクルモデルアスクルモデルアスクルモデル

既存中小企業既存中小企業既存中小企業既存中小企業モデルモデルモデルモデル

既存中小企業既存中小企業既存中小企業既存中小企業モデルモデルモデルモデル

ネット利用技術

？？？？

？？？？

？？？？？？？？

？？？？


サプライチェーン・デザインの三つの視点

◆経営効率化

!!!!キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮） !!!!販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止　　　　 !!!!棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止 !!!!サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減

◆経営効率化

!!!!キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮）キャッシュフローの改善（在庫圧縮） !!!!販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止販売機会損失（欠品発生）の防止　　　　 !!!!棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止棚卸資産不良化（売れ残り）の防止 !!!!サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減サプライチェーン運用コスト低減

◆環境パラダイムシフトへの対応　　　　　　　　!!!!新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出　　　　　　　　　　　　!!!!事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／業務機能の組替え業務機能の組替え業務機能の組替え業務機能の組替え

　　　　　　　　　　　　!!!!ネットビジネス化／ネットビジネス化／ネットビジネス化／ネットビジネス化／バーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニー

◆環境パラダイムシフトへの対応　　　　　　　　!!!!新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出新しい顧客価値の造出　　　　　　　　　　　　!!!!事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／事業ドメイン再定義／業務機能の組替え業務機能の組替え業務機能の組替え業務機能の組替え

　　　　　　　　　　　　!!!!ネットビジネス化／ネットビジネス化／ネットビジネス化／ネットビジネス化／バーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニーバーチャル・カンパニー

インターＳＣＭ→ＢＭＲ→ＢＭＲ→ＢＭＲ→ＢＭＲ

[ビジネスモデル変革]（市場の視点）

インターＳＣＭ→ＢＭＲ→ＢＭＲ→ＢＭＲ→ＢＭＲ

[ビジネスモデル変革]（市場の視点）

イントラＳＣＭ→ＢＰＲ→ＢＰＲ→ＢＰＲ→ＢＰＲ

[企業中心変革]（企業の視点）

イントラＳＣＭ→ＢＰＲ→ＢＰＲ→ＢＰＲ→ＢＰＲ

[企業中心変革]（企業の視点）

全体最適と企業価値向上は両立し得るか？両立の方法は何か？→未解決の課題全体最適と企業価値向上は両立し得るか？両立の方法は何か？→未解決の課題全体最適と企業価値向上は両立し得るか？両立の方法は何か？→未解決の課題全体最適と企業価値向上は両立し得るか？両立の方法は何か？→未解決の課題

企業に本質的な変革を要求

改善型に変質する危険性

◆◆◆◆需要予測精度の向上◆◆◆◆需要予測精度の向上エクストラＳＣＭ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ[企業間連携変革]

エクストラＳＣＭ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ→Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ[企業間連携変革]

9


企業Ｄ企業Ｄ企業Ｃ企業Ｃ企業Ｂ企業Ｂ企業Ａ企業Ａ最終需要家

最終需要家

調達調達製造製造供給供給顧客顧客供給企業供給企業

目標

評価

目標

評価

目標

評価

目標

評価

目標目標目標

目標目標

評価評価評価

評価評価

目標

評価

目標

評価

目標

評価

目標

評価

目標

評価

イントラＳＣＭモデルイントラＳＣＭモデルイントラＳＣＭモデルイントラＳＣＭモデル

供給企業供給企業

供給企業供給企業顧客顧客

顧客顧客

エクストラＳＣＭモデルとイントラＳＣＭモデルエクストラＳＣＭモデルエクストラＳＣＭモデルエクストラＳＣＭモデルエクストラＳＣＭモデル全体最適

デザイン目標

企業改善デザイン目標


フィッシャーのサプライチェーン仮説

出典：Ｍフィッシャー［高橋・訳］「ハーナードビジネスレビュー」 (1998)

「商品特性に合わせた戦略的サプライチェーン設計」より引用

効率重視型

サプライチェーン

市場対応型

サプライチェーン

革新的

商品

機能的

商品パソコンキャンベルスープ

ワールド（アパレル）ナショナル自転車

商品特性にマッチしたＳＣ特性をどのようにデザインするか？

陥りやすいミスマッチ

10


需要の分析ポイント需要の分析ポイント需要の分析ポイント需要の分析ポイント機能的商品機能的商品機能的商品機能的商品

（予測可能な需要）

プロダクトライフサイクルライフサイクルライフサイクルライフサイクル３ヶ月～１年高い平均稼働率を維持する

貢献利益 5～20% 20%～60%

商品の種類少ない

カテゴリーにつき10～20種類多い

カテゴリーにつき何万種類にもなることがある

生産量決定時の需要予測の誤り率

10% 40～100%

平均在庫不足率 1～2% 10～40%

商戦末期の平均値引率 0% 10～25%

オーダーメイド対応商品のリードタイム

6ヶ月～１年１日～２週間

革新的商品革新的商品革新的商品革新的商品（予測不可能な需要）

フィッシャーは需要予測のしやすさで商品をわけた

出典：Ｍフィッシャー［高橋・訳］「ハーバードビジネスレビュー」 (1998)

「商品特性に合わせた戦略的サプライチェーン設計」より引用


フィッシャー論文の評価と課題

◆フィッシャー論文の論点!!!!「「「「機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」

!!!!「「「「革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」!!!!パソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのは　　　　サプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しい

　　　　　　　　　　　　サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・

◆フィッシャー論文の検討課題!!!!「「「「効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？!!!!サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？!!!!現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている!!!!現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？!!!!全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？

などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。

◆フィッシャー論文の論点!!!!「「「「機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」機能的商品」には「効率重視型サプライチェーン」

!!!!「「「「革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」革新的商品」には「市場対応型サプライチェーン」!!!!パソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのはパソコンを「効率重視型サプライチェーン」で販売しているのは　　　　サプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しいサプライチェーンと商品のミスマッチ　→　この指摘は正しい

　　　　　　　　　　　　サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。サプライチェーンを類型化しようとした意図は評価できる。　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・　　　しかし・・・・・

◆フィッシャー論文の検討課題!!!!「「「「効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？効率重視型」「市場対応型」とは具体的に何を指すのか？!!!!サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？サプライチェーンの選択は商品需要予測の難易度だけで決まるのか？!!!!現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している現実には同一商品が異なったサプライチェーンを流通している逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている逆に異質の商品が同じサプライチェーンを流れている!!!!現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？現存する多数のサプライチェーンを評価する属性と指標は何か？!!!!全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？全体最適とは具体的に何を意味するのか？そのデザインルールは？

などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。などの疑問には応えていない。さらに体系的な分析が必要。

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需要特性製品特性

需要予測の困難さ需要予測の困難さ

需要変動の大きさ需要変動の大きさ

短納入ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ要求短納入ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ要求製造ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ（工数・資材調達）

製造ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ（工数・資材調達）

販売量と在庫（定番品／ﾊﾞﾗｴﾃｨ品）

販売量と在庫（定番品／ﾊﾞﾗｴﾃｨ品）

製品革新性（継続品／新製品）

製品革新性（継続品／新製品）

ライフサイクル（長期／短期）

ライフサイクル（長期／短期）

販売機会損失（欠品発生）

販売機会損失（欠品発生）

資産不良化（売残り発生）

資産不良化（売残り発生）

キャッシュフロー悪化（過剰在庫発生）

キャッシュフロー悪化（過剰在庫発生）

運用コスト増大運用コスト増大

需要特性と商品特性のアンマッチがサプライチェーン経営課題の発生要因

サプライチェーンが解決を求められている課題

アンマッチ(経営課題)


■「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」と「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」に　　ギャップがある■「製造プロセス」が需要変動に需要変動に需要変動に需要変動に対応するスピードに限界　　がある

■「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」「顧客要求リードタイム」と「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」「製造可能リードタイム」に　　ギャップがある■「製造プロセス」が需要変動に需要変動に需要変動に需要変動に対応するスピードに限界　　がある

■工数確保リードタイムに限界がある

■部材調達リードタイムに限界がある

■工数確保リードタイムに限界がある

■部材調達リードタイムに限界がある

ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠ボトルネック解消にはバッファが不可欠

ボトルネック（制約条件）発生一次要因ボトルネック（制約条件）発生一次要因ボトルネック（制約条件）発生一次要因ボトルネック（制約条件）発生一次要因

ボトルネック（制約条件）発生二次要因ボトルネック（制約条件）発生二次要因ボトルネック（制約条件）発生二次要因ボトルネック（制約条件）発生二次要因

サプライチェーンのボトルネック発生要因

在庫圧縮一辺倒ではサプライチェーンは円滑に機能しない

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顧客満足の向上顧客満足の向上顧客満足の向上顧客満足の向上

（例）何時でもすぐ手に入る

　　　いつも品切れなし

　　　欲しい仕様が選択自由

顧客満足の向上顧客満足の向上顧客満足の向上顧客満足の向上

（例）何時でもすぐ手に入る

　　　いつも品切れなし

　　　欲しい仕様が選択自由

経営目標１（顧客満足指向目標）経営目標２（経営効率指向目標）

経営指標の向上経営指標の向上経営指標の向上経営指標の向上

（例）キャッシュフロー向上

在庫圧縮

　　　ＳＣ運用コスト圧縮

リスクヘッジリスクヘッジリスクヘッジリスクヘッジ

(例)販売機会損失の圧縮

　　在庫の不良化防止

経営指標の向上経営指標の向上経営指標の向上経営指標の向上

（例）キャッシュフロー向上

在庫圧縮

　　　ＳＣ運用コスト圧縮

リスクヘッジリスクヘッジリスクヘッジリスクヘッジ

(例)販売機会損失の圧縮

　　在庫の不良化防止

ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスデザインデザインデザインデザイン

ビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスビジネスプロセスデザインデザインデザインデザイン

バッファバッファバッファバッファデザインデザインデザインデザイン

バッファバッファバッファバッファデザインデザインデザインデザイン

バッファを持てばリスクは増える

バッファを持てば経営指標は悪化

する

バッファを持てばＣＳは向上する

相互に相反する経営目標トレードオフをバッファでバランスをとっている。

どちらの経営目標に重点を置くか？によりSCMデザイン

が変る

経営目標の

トレードオフ

経営目標の

トレードオフ

バッファ在庫はサプライチェーンの潤滑材。いかに最小のバッファ在庫で顧客満足を実現するかが課題

サプライチェーン・トレードオフの解決


サプライチェーンにおける製品モデル・カテゴライズ

定番品定番品

バラエティ品バラエティ品

定番モデルチェンジ品

定番モデルチェンジ品

新技術新製品新技術新製品

流行品流行品製品継続性軸

製品継続性軸

ライフサイクル軸ライフサイクル軸

新製品

継続品

長いライフサイクル短いライフサイクル

需要予測困難度が大きくなる

受注設計品受注設計品

13


需要リスクモデル需要リスクモデル

需要予測困難度

需要変動タイプ

顧客(需要)モデル顧客(需要)モデル

購入タイプ

取引タイプ

「需要リスクモデル」は「顧客モデル」と「製品モデル」の交点に生ずる

「To-Be」サプライチェーンはバッファバッファバッファバッファの最適デザインが必要

サプライチェーンTo-Beビジネスプロセス・デザインサプライチェーンTo-Beビジネスプロセス・デザイン

製品モデル製品モデル

製品継続性

ﾗｲﾌｻｲｸﾙ

販売量

製造ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ

バッファ・デザインバッファ・デザイン

要求ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ

顧客モデルDB製品モデルDB

リスクモデルDB

バッファデザインルール

ビジネスプロセスモデルDB

ＳＣＭデザインのモデル表現


需要ＬＴモデル需要ＬＴモデル

即納／準即納型即納／準即納型

短期受注型短期受注型

長期受注型長期受注型

定番品定番品

流行品新技術新製品

流行品新技術新製品

受注設計製品受注設計製品

製品モデル製品モデルインバウンドＳＣモデル

インバウンドＳＣモデル

アウトバウンドＳＣモデル

アウトバウンドＳＣモデル

チャネル型BtoC

チャネル型BtoC

個人ﾀﾞｲﾚｸﾄ型BtoC

個人ﾀﾞｲﾚｸﾄ型BtoC

生産財型BtoB

生産財型BtoB

法人ﾀﾞｲﾚｸﾄ型BtoB

法人ﾀﾞｲﾚｸﾄ型BtoB

ＭＴＳＭＴＳ

ＣＴＯ／ＢＴＯＣＴＯ／ＢＴＯ

ＭＴＯ／ＥＴＯＭＴＯ／ＥＴＯ

定番バラエティ品

定番バラエティ品

エクストラSCMデザイン＝イントラSCMの組合わせ

14


顧　　　客

顧　　　客

ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽﾛｼﾞｽﾃｨｸｽ設計設計部品調達

部品調達

半製品加工

半製品加工

仕様組立

仕様組立

CODP(Customer Order De-coupling Point)：受注分割点（メーカーはこの点より左側のステップを事前準備する）

流通バッファ

製品備蓄バッファ

半製品バッファ

部品バッファ

部品バッファ

半製品バッファ

部品バッファ

供給リードタイム




見込生産　

MTS (Make　to　Stock)

見込生産　

MTS (Make　to　Stock)

受注仕様組立生産

CTO (Configure　to　Order)

受注仕様組立生産

CTO (Configure　to　Order)

受注加工組立生産　BTO

(Built　to　Order)

受注加工組立生産　BTO

(Built　to　Order)

受注生産　MTO

(Make　to　Order)

受注生産　MTO

(Make　to　Order)

受注設計生産ETO

(Engineer　to　Order)

受注設計生産ETO

(Engineer　to　Order)

設計図設備金型




インバウンド・サプライチェーンのモデリング


顧　　　客

顧　　　客

工場工場メーカー本部

メーカー本部

メーカー地区担当


小売バッファ

卸バッファ

地区バッファ

集中バッファ

チャネル型タイプＡ

チャネル型タイプＡ

工場バッファ


メーカー本部

メーカー販売会社

メーカー販売会社

小売バッファ

販社バッファ

集中バッファ

チャネル型タイプＢ

（ライオン型）

チャネル型タイプＢ

（ライオン型）工場バッファ


メーカー本部

卸卸

小売バッファ

卸バッファ

集中バッファ

チャネル型タイプＣ（花王型）

チャネル型タイプＣ（花王型）

工場バッファ

CODP(Customer Order De-coupling Point)：受注分割点 COＣP(Customer Order Connecting Point)：受注情報接続点



卸卸小売小売

小売小売

小売小売

アウトバウンド・サプライチェーンのモデリング－チャネル型モデル（例：その１）ー

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Copyright 2000　A.Kawauchi 29CODP(Customer Order De-coupling Point)：受注分割点 COＣP(Customer Order Connecting Point)：受注情報接続点

小売小売メーカー本部

メーカー本部

小売バッファ

チャネル型タイプＦ（ＶＭＩ型）

チャネル型タイプＦ（ＶＭＩ型）

工場バッファ

顧　　　客

顧　　　客


メーカー本部



小売バッファ

チャネル型タイプＤ（Ｐ＆Ｇ型）

チャネル型タイプＤ（Ｐ＆Ｇ型）

工場バッファ

工場工場

メーカー本部

メーカー本部

小売バッファ

チャネル型タイプＥ（ＶＭＩ型）

チャネル型タイプＥ（ＶＭＩ型）

工場バッファ

小売小売



集中バッファ

集中バッファ



製品バッファ

小売小売工場工場

地区バッファ

アウトバウンド・サプライチェーンのモデリング－チャネル型モデル（例：その２）ー


顧客指標

◆供給リードタイム◆欠品率◆要求納期遵守率

◆供給リードタイム◆欠品率◆要求納期遵守率

顧客満足度の向上顧客満足度の向上

◆納期回答ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ◆回答納期遵守率

◆納期回答ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ◆回答納期遵守率

経営・株主指標

◆在庫不良化　　　リスクコスト◆ＳＣ販売コスト◆ＳＣ物流コスト◆ＳＣ製造コスト

◆在庫不良化　　　リスクコスト◆ＳＣ販売コスト◆ＳＣ物流コスト◆ＳＣ製造コスト

ＳＣ運営効率向上ＳＣ運営効率向上

◆バッファ保有日数◆設備余裕率◆ｷｬｼｭﾌﾛｰｻｲｸﾙ

◆バッファ保有日数◆設備余裕率◆ｷｬｼｭﾌﾛｰｻｲｸﾙ

経営資産効率向上経営資産効率向上

◆需要予測の精度◆需要変動　　　への対応力◆バッファ保有日数

◆需要予測の精度◆需要変動　　　への対応力◆バッファ保有日数

需要リスク対応力需要リスク対応力

「顧客満足度の向上」と「経営効率の向上」のトレードオフ解消のためには「需要リスク低減」と「需要リスク対応力」のレベル向上が不可欠

経営目標の

トレードオフ

経営目標の

トレードオフ

イントラSCMの目標指標・評価指標目標指標・評価指標目標指標・評価指標目標指標・評価指標

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在庫とサービス水準のトレードオフ在庫とサービス水準のトレードオフ在庫とサービス水準のトレードオフ在庫とサービス水準のトレードオフ

総在庫量

高

低

低高サービス水準

高効率領域へシフトさせる

２

３

１高効率領域にバッファ在庫の最適位置を移動させる

３．精度の高い予測３．精度の高い予測３．精度の高い予測３．精度の高い予測需要ドライバーを明確にし、需要予測の制度を向上させる

３．精度の高い予測３．精度の高い予測３．精度の高い予測３．精度の高い予測需要ドライバーを明確にし、需要予測の制度を向上させる

２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給製造リードタイム短縮と小ロット生産により供給レスポンスを向上させる

２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給２．フレキシブルな供給製造リードタイム短縮と小ロット生産により供給レスポンスを向上させる

１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化需要変動リスクとサービス水準のバランスから最適在庫を求める

１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化１．バッファ在庫最適化需要変動リスクとサービス水準のバランスから最適在庫を求める

戦略

出典：Ｍ.フィッシャー［大石・訳］「ライフサイクルの短い製品を管理する」（http://www.ascet.com）より引用し修正


需要予測精度の向上方法需要予測精度の向上方法需要予測精度の向上方法需要予測精度の向上方法

◆方法１：需要予測ソフトの利用　ｉ２社のＲｙｔｈｍやＭａｎｕｇｉｓｔｉｃｓ社のソフトの活用

◆方法１：需要予測ソフトの利用　ｉ２社のＲｙｔｈｍやＭａｎｕｇｉｓｔｉｃｓ社のソフトの活用

◆方法２：企業間連携の強化　ＣＰＦＲなど　

◆方法２：企業間連携の強化　ＣＰＦＲなど　

◆方法３：新製品の需要予測手法の活用　フィッシャー教授の「Ａｃｃｕｒａｔｅ　Ｒｅｓｐｏｎｓｅ」手法の活用　参考文献：ＳＣＭリサーチレビューＶｏｌ．７　２０００SPRING　　　　　　　　「ライフサイクルの短い製品を管理する」

◆方法３：新製品の需要予測手法の活用　フィッシャー教授の「Ａｃｃｕｒａｔｅ　Ｒｅｓｐｏｎｓｅ」手法の活用　参考文献：ＳＣＭリサーチレビューＶｏｌ．７　２０００SPRING　　　　　　　　「ライフサイクルの短い製品を管理する」

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需要予測精度の向上（その１）：ＣＰＦＲ需要予測精度の向上（その１）：ＣＰＦＲ需要予測精度の向上（その１）：ＣＰＦＲ需要予測精度の向上（その１）：ＣＰＦＲ

★ＣＰＦＲ（Collaborative　Planning,Forecasting,and Replenishment）!アメリカのCPRF Committeeが開発した需要予測精度向上の　ための手法!大手の流通業者、製造業者、ソリュ-ション・プロバイダーが　加盟している（大手企業９０社）!サプライチェーンの全体最適化のために、協同して計画、　予測および補充をするための売買契約上の手順を定めた!参考文献　「ＣＰＦＲガイドライン」（翻訳：流通経済研究所、＠５，５００円）! http://www.cpfr.org/

★ＣＰＦＲ（Collaborative　Planning,Forecasting,and Replenishment）!アメリカのCPRF Committeeが開発した需要予測精度向上の　ための手法!大手の流通業者、製造業者、ソリュ-ション・プロバイダーが　加盟している（大手企業９０社）!サプライチェーンの全体最適化のために、協同して計画、　予測および補充をするための売買契約上の手順を定めた!参考文献　「ＣＰＦＲガイドライン」（翻訳：流通経済研究所、＠５，５００円）! http://www.cpfr.org/


ＣＰＦＲ／ビジネスモデルＣＰＦＲ／ビジネスモデルＣＰＦＲ／ビジネスモデルＣＰＦＲ／ビジネスモデル

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需要予測精度の向上（その２）需要予測精度の向上（その２）需要予測精度の向上（その２）需要予測精度の向上（その２）

★日本版CPFR!企業間電子商取引推進機構（JECALS）が１９９９年度に　「SCMの運用に関わる企業間モデル約款（α版）」を発表　した＜注：JECALSは電子商取引推進協議会（ECOM）として　　　　２０００年４月に再編成＞!２０００年度の事業として「SCM電子商取引モデル契約書　（β版）」として改訂し、普及活動を行なう　「パートナー企業間での合意形成に関わる交換文書（案）」　を作成する! http://www.ecom.or.jp/

★日本版CPFR!企業間電子商取引推進機構（JECALS）が１９９９年度に　「SCMの運用に関わる企業間モデル約款（α版）」を発表　した＜注：JECALSは電子商取引推進協議会（ECOM）として　　　　２０００年４月に再編成＞!２０００年度の事業として「SCM電子商取引モデル契約書　（β版）」として改訂し、普及活動を行なう　「パートナー企業間での合意形成に関わる交換文書（案）」　を作成する! http://www.ecom.or.jp/


サプライチェーンの今後の研究課題

◆BtoBtoC連携モデルにおける全体最適とは？!全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？!全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？!ＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のBtoBtoC連携連携連携連携デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？!全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル

◆イントラSCMのデザインルールは？!業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？!経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？!サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→SCOR!ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化!ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？　　　　

◆新しいインターネットSCMは？!!!!Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究!!!!ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究!!!!Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究

◆BtoBtoC連携モデルにおける全体最適とは？!!!!全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？全体最適とは何を目指すのか？目標指標・評価指標は？!!!!全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？全体最適のために何をすればよいのか？!!!!ＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のＴＯＣ理論のBtoBtoC連携連携連携連携デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？デザインへの適用可能性は？!!!!全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？全体最適に参加する企業間の役割分担は？リスク分担は？　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル　　→ＣＰＦＲ、ＥＣＯＭモデル

◆イントラSCMのデザインルールは？!!!!業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？業態別サプライチェーンをどのように類型化するか？その属性は？!!!!経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？経営目標のトレードオフを解決するサプライチェーン・デザインは？!!!!サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→サプライチェーンの評価基準は？→SCOR!!!!ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化ベストプラクティス、ベンチマーク、経営手法などのＤＢ化!!!!ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？ビジネスプロセスモデルから情報モデルへの展開手法は？　　　　

◆新しいインターネットSCMは？!!!!Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究Ｅ‐エージェント、電子商取引などのＳＣＭへの影響研究!!!!ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究ＸＭＬのＳＣＭへの影響研究!!!!Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究Ｅ‐ビジネスモデル、バーチャルカンパニーにおけるＳＣＭの研究

ネットワーク時代の...

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