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PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

FODA y Análisis Estadístico

Curso gratis creado por Bernardo Madero . 30 Julio 2006El análisis FODA debe ir acompañado de la identificación de los problemas que se han presentado o que se podrían presentar. De cierto que en cualquier organización se generan nimios problemas, pero que al no ser atendidos producen efectos de considerable afectación, los que en sí constituyen las causas hacia agravantes de mayor magnitud. De ahí se hace imperioso la identificación de las principales causas que con el tiempo habrán de convertirse en problemas, el análisis estadístico permite conocer cuales necesidades deben ser remediadas de forma inmediata, de tal suerte que permite impedir o resarcir la gestión de agravantes.

COMUNICACIÓN ESTRATEGICA

1 - COMUNICACION DE EMPRESA

Curso gratis creado por Yenny Alexandra Perla Martinez . 25 Abril 2008Generar Políticas de comunicación en Micro y Macromedia que permitan establecer nuevas y mejores relaciones interpersonales contribuyendo así a optimizar los procesos organizacionales.

Promover entre directrices, socios y empleados una orientación comunicacional, para el aporte de ideas que alimenten las posibles soluciones a los problemas que afectan las situaciones diarias.

Crear la oficina de prensa y comunicaciones que satisfaga los procesos de comunicación de Orión Ltda., fomentando el desempeño eficaz y eficiente de una organización comprometida con el servicio.

Propuesta de implementación de medios como: Pagina web, boletines de prensa, revistas, comunicados etc. que fortalezcan la estructura comunicacional y hagan de ella una herramienta para fortalecer los vínculos de pertenencia con la empresa.

LA NECESIDAD DE LA PLANEACION ECONOMICA ESTRATEGICA

Teorías basadas en la necesidad de la planeación econó

Curso gratis creado por Yanelis de la Caridad Hernández Alvarez . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/planeacion-economica-estrategica.htm 21 Abril 2006

1 2 3 4 .. 10 | siguiente >En este mundo globalizado en el que nos desarrollamos, la competitividad empresarial descansa en la capacidad de las organizaciones para adaptarse,

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_necesidad_de_la_planeacion_economica_estrategica/11648-2





anticiparse y responder creadoramente a los cambios que se producen en su entorno. Sin embargo el entorno empresarial se ha vuelto cada vez más turbulento y dinámico. La globalización de la economía y la competencia son partes de esta realidad cotidiana, a su vez fuertes cambios políticos, ambientales sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las empresas y a veces determinan su funcionamiento.

Este país como parte de las relaciones económicas internacionales no vive ajeno a estas transformaciones. Las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha introducido constituyen hoy su ambiente externo, y en este tendrá que desenvolverse de forma permanente en el futuro. Este precisamente es el entorno de la economía cubana y de gran parte de su sector empresarial.

Constituye un hecho concreto en este país que ya no es posible dirigir nuestras entidades con una visión a corto plazo, se necesita capacidad para prever el futuro, ya sea para adaptarse y responder a él o bien para contribuir a provocarlo, que es lo más aconsejable bajo determinadas circunstancias y condiciones.

Resulta innegable que para lograr la recuperación de la empresa cubana actual en el contexto nacional, sobre bases sólidas que permitan la eficiencia, eficacia y competitividad sostenida y para una reinserción exitosa en el ambiente externo, se debe planificar y dirigir la economía estratégicamente.

Conceptualización de la Planeación Económica dentro d


< anterior | 1 2 3 4 .. 10 | siguiente >La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificación como conjunto de actividades

La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la Administración etc.).

La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de organización y management que debe ir acompañado por el Controlling - sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido “organizacional”, de una planificación.

Planificación y Toma de decisiones







En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de decisiones”.

Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al planificar, tras una preparación adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las decisiones de ejecución de lo planificado.

El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en cuenta las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un consumo de recursos (medido como coste) a un presupuesto; o construyendo una habitación en una terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso de esa construcción futura.

Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el sentido de aquella frase de Franco: //lo dejo todo atado y bien atado//: es decir, no podréis ni decidir el apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de libertad, sin margen de maniobra para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces no se habrá planificado, sino se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisión en el subordinado que es considerado como mera pieza mecánica).

Planificación como "solución de problemas"

Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el sistema organizado y el entorno con un diferencial en el grado de complejidad. La complejidad se manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como también en lo que afecta a los problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese tratamiento de la complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.

Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la racionalidad instrumental o teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando pues métodos adecuados a la solución de los problemas. Por esta razón, en la preparación de las decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la configuración del proceso de solución de problemas.

< anterior | 1 2 3 4 .. 10 | siguiente

- Evolución de los sistemas de planificación


< anterior | 1 2 3 4 .. 10 | siguiente >Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que planificar es prever, calcular el porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el advenimiento de la Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su principal líder (V. I. Lenin) se manifiesta en este campo e introduce la planeación perspectiva en los planes de electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación = Comunismo. Para asegurar esto es necesario trazar planes quinquenales y anuales. Esto es un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se consideró la necesidad de plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.

En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial existe la siguiente situación:













· Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las organizaciones comiencen a estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar y desarrollarse)

· Surge y se consolida la D.P.O.

· Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.

· La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.

En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo, la cual engloba todas las actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de 3 a 5 años. Las empresas cuando planifican a largo plazo deben considerar el entorno (mercado en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la empresa debe estar a tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión constituye aún la extrapolación del pasado ya que comprende la tendencia estimada de la demanda, los precios, etc. En este período se produce una aceleración del ritmo de las innovaciones tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como tenemos la existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más difíciles las elecciones estratégicas: Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos productos, penetración de nuevos mercados, etc.

Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos aspectos:

1. Planeación estratégica, que incluye:

· Fijación de grandes orientaciones.

· Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.

· Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.

· Gestiona el cambio.

· Requiere de la participación de un número limitado de directivos.

2. Planeación operativa, que incluye:

· Garantiza una continuidad temporal.

· Afecta a todos los responsables.

En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende una articulación de la PE y la PO. La misma comprende:

· Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos económicos.

· Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos.

- Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para realizar la estrategia elegida)

· Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes operativos.

· Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.

· Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa como procesos relativamente independientes entre sí.

v Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el plan estratégico (Define la estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a alcanzar por las diferentes áreas).

v Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.

En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la RCT, una alta demanda del mercado y la competencia.

Por tanto, la planeación estratégica se enfrenta a problemas como:

1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de inversiones en el extranjero.)

2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen alianzas internacionales, diversificaciones o apoyo público.

3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)

Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.

Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas se mueven en las siguientes ideas:

· El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.

· No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el mercado lo impiden. Por tanto, hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente, hacer camino al andar.

· Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica.

Podemos señalar lo siguiente:

· La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de quienes la practiquen.

· La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que procedimientos o técnicas.

· El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una metodología.

·En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación estratégica.

· La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las características de la organización.

· No existe una herramienta metodológica única para llevar a cabo la planificación y la dirección estratégicas.

- Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las


< anterior | 1 .. 2 3 4 5 6 .. 10 | siguiente >La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de dirección empresarial se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos, y de distinta índole, son los factores que influyen en la selección de una metodología para el desarrollo de la estrategia empresarial:

a) Misión y propósito de la organización.

b) Tamaño de la organización.

c) Estilo directivo.

d) Complejidad del medio ambiente.

e) Complejidad de los procesos básicos.

f) Cultura estratégica de sus actores principales.

g) Calidad de la información disponible.

h) Conocimiento y experiencias de los implicados en el proceso.

Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos tienen un enfoque de marketing, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, otros, sin embargo centran su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por las características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen elementos comunes a todos los modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la organización y la relación de ésta con su entorno, así como plantean la necesidad de objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia trazada.

- El concepto de estrategia


< anterior | 1 .. 3 4 5 6 7 .. 10 | siguiente >Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en

















este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como un conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.

Según Mintzberg ( ) el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las 5 “ P“.

Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunta, la estrategia es un plan una especie de curso de acción consciente determinado. Una guía para abordar una situación específica a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas, para desanimar al competidor de construir una nueva// //planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.

Estrategia como patrón: Es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su modelo T sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se halla asumido un patrón tal cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos.

Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones especificas para las organizaciones y así encausarlas en cursos de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “ medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo.

Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett – Packard ha desarrollado el “Modelo H –P” sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc Donald se ha hecho famosa sobre la base de su énfasis en “ La calidad, el servicio y la limpieza”. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo.

Borges – Andrade destaca que lo más importante es entender que las estrategias tiene su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser

eliminadas y brechas para ser superadas. Partiendo de que no se conoce una definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia es recomendable insistir en las características comunes.

¿Cuáles son las características principales ?

1- la mayoría de las definiciones apuntan a que la estrategia permite orientar las decisiones que determinan los recursos y las principales acciones para lograr el objetivo propuesto y por tanto la efectividad del funcionamiento de la organización.

2- La estrategia debe entenderse como un fenómeno objetivo, las condiciones surgen quieran o no sus participantes, sean advertidas o no de sus alcances o influencia.

3- La estrategia tiene un carácter dinámico dado que lo favorable de hoy, mañana puede convertirse en amenaza.

4- Lo que maneja la estrategia son posibilidades y potencialidades que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades.

El concepto de pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico puede definirse como la capacidad del ser humano de percibir las influencias del entorno en términos de totalidades para analizar, comprender y accionar, a diferencia del pensamiento tradicional que sólo percibe partes de este y de manera inconexa y estática.

//El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Planeación://

La suposición o creencia que las economías se comportaban de manera lógica y con cierto nivel predecible conduce a concebir estrategias como la armazón de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basada en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usen correctamente, este estilo de planeación traza un camino para alcanzar objetivos futuros y crea ciertas escalas contra las cuales se miden los resultados. Las organizaciones que así lo hacen producen planes que en la práctica no son otra cosa que una versión ampliada de los objetivos cuantitativos en la medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, estos planes se vuelven inflexibles e inmodificables, muchas veces sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas.

//El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Visión//:

La mayor consideración e importancia del factor humano como filosofía basada en los valores, las habilidades y la intuición del líder o directivo, ha provocado que los modelos clásicos de planeación estratégica fueran criticados, las organizaciones exitosas rompen con los viejos moldes y crean una visión compartida del futuro. Los líderes visionarios inspiran a sus organizaciones cuando describen lo que debía y podría ser posible y no se empecinaron en seguir, solamente, lo que los modelos analíticos les delineaba de talladamente.

¿Cómo formular una estrategia?

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los casos, los autores más prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre.

Efectivamente el éxito de las estrategias está en primer lugar en la claridad y

precisión del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar.

¿ Cuál es la lógica que debe seguirse para la elaboración de una estrategia?

· Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr .....Mirar los contextos internos i externos en sus diferentes dimensiones.

· Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.

· Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.

· Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Establecer los pasos lógicos de la estrategia y su secuencia para combinar atores, factores y acciones.

¿Cuál es la técnica más empleada para elaborar las estrategias?

La técnica de la matriz DAFO, que popularmente se emplea interpretando en cada uno de los cuadrantes los diferentes tipos de estrategias: Primer cuadrante: oportunidades y fortalezas: estrategias ofensivas. Segundo cuadrante: defensivas, de adaptación y de subsistencia.

Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda, entre otros, considerar los elementos principales siguientes:

1- Descripción de estrategia: lo más simple que sea posible, en términos que permita tener una clara idea de las acciones que de ella se desprenden.

2- Objetivos: Indicar el objetivo al que ella está dirigida, así como el resto de los objetivos con el cual está relacionada.

3- Factores relacionados: se describen los factores externos en términos de oportunidades y amenazas, así como los internos (fortalezas y debilidades) que están relacionados con la estrategia propuesta.

4- Orientación estratégica del riesgo: Indicar si la orientación estratégica se encamina a la sostenibilidad de la organización. La adaptación a las condiciones futuras o a los cambios organizacionales. Es posible que tenga una o varias orientaciones simultáneamente.

5- Demanda estimada de recursos: Estimar la demanda de los recursos financieros clasificados en moneda nacional y divisas, en tres grupos: baja, media y alta.

6- Resultados esperados: Estimar la contribución al logro del objetivo y el plazo previsto en tres grupos: bajo, medio y alto.

En relación con la evaluación de las estrategias, pueden apuntarse las enseñanzas siguientes referidas por un autor prestigioso de la temática . ( ) El hecho que una estrategia halla funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. Por supuesto, hay otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones excelentes, errores del enemigo, etc que contribuyen a los resultados finales. Aún cuando cada situación estratégica sea única, existen algunos criterios básicos comunes que tienden a definir lo que es una buena estrategia éstos son los siguientes:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas las metas

pueden ser precisadas numéricamente, pero si poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas.

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la probabilidad de éxito.

Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento decisivo? ¿Define con precisión la estrategia que es lo que faculta que la organización sea más poderosa?

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planteado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores coinciden con las necesidades del papel que se les asigne. La estrategia exitosa requiere de compromiso, no sólo de aceptación.

Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronización, la empresa puede alcanzar el éxito fuera de toda proporción, en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la organización? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus principales?

- Conceptos y elementos fundamentales sobre Estrategia


< anterior | 1 .. 4 5 6 7 8 .. 10 | siguiente >¿Las organizaciones, cuyo desempeño está basado en la actuación de su personal, y la que tengan sus agentes externos con los que tiene relación? De lo anterior se puede deducir, que la actuación del personal de la organización y los agentes externos, se basa en la estrategia que da la dirección de la organización y la motivación que tengan ambos.

· Que exista una adecuada estrategia para lograr ser más competitiva.

· Que dicha estrategia sea clara y entendible, para que el personal la pueda llevar a cabo.

· Que exista suficiente motivación en el personal, para que la estrategia se ejecute.

· Que exista una clara identificación de los agentes externos a la organización.









· Que exista motivación, para que los agentes externos actúen de acuerdo a la estrategia.

Evolución del concepto: "Estrategia"


< anterior | 1 .. 6 7 8 9 10 | siguiente >En la literatura internacional se maneja un grupo de conceptos, los cuales analizaremos a continuación:

· Definición de objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlos, lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Actuación pensada en términos de objetivos y medios para lograrlos en un momento determinado. (Chandler Andrews, 1962).

· Es la dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, I.1976).

· Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en qué comprometerse, el plan para lograr una posición favorable en el campo empresarial, es la adopción de medidas para enfrentar un mundo externo, cambiante, es comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerlos fuertes. (Theodore A. Smith, 1979).

· Es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de definición de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (K. R. Andrews, 1980).

· La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, con fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico. (Menguzzato, M y J. Renau, 1984).

· Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jorniou, 1985).

· Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores, de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar la estrategia hay dos claves: hacer lo hago bien y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica. (Hatten.K.J, 1987.)

· Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. ( Stoner, 1989).

· Son programas generales de acción y despliegues de recursos para lograr objetivos completos de una organización y sus cambios, son políticas que gobiernan la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. ( Henil Weihrich, 1990).








· La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y comprende acción defendible frente a las cincos fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. (Michael E. Porter).

· Es un modelo de decisión que revela las acciones, objetivos o metas de la empresa, las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva como respuesta de: En qué clase de negocio está la empresa, o en qué negocio requiere estar, qué clase de organización quiere ser. (Francisco J. Manso, 1991).

· Estrategia es el conjunto de criterios, de decisiones y acciones, que orientan las actividades y configura la empresa, asignando recursos. (Javier Cantera, 1994).

Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en la práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. (J.Stoner, 1997).

· Es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. (Santesmases, 1999).

· Indica la forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr, puede considerarse una guía de acción para concentrar y asignar recursos y voluntades. (Seminario – Taller sobre Planificación Estratégica).

El análisis profundo de la bibliografía consultada y de cada uno de los conceptos anteriores, nos permite destacar y precisar lo siguiente. Las definiciones y conceptos tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra forma hacen referencia a que la estrategia es:

· Un patrón coherente.

· Un grupo de decisiones que se integran dirigidas a un objetivo.

· Un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer algún aporte.

· Una descripción del negocio de la compañía hacia el futuro.

· Una exigencia actual de la dirección.

· Una motivación para lograr algo.

· Una forma de establecer prioridades y asignar recursos.

· Una respuesta a las oportunidades y amenazas externas.

· Una manera de expresar la cultura de la organización.

· Una manera de convertir debilidades en fortalezas internas.

· Una manera inteligente de aplicar la dirección proactiva, más ventajosa que la reactiva.

· La capacidad de la organización para responder con previsión a los cambios que se producen en su entorno. Se reconoce una capacidad de respuesta y no sólo de adaptación.

En un grupo significativo de definiciones donde aparecen los términos: objetivos, políticas, procedimientos, reglas, programas. Es lógico que así sea, ya que si la

estrategia establece la meta general y las formas en que las organizaciones se comportan, sobre la base de determinados objetivos estratégicos; las políticas, procedimientos, reglas y programas, consignan los detalles para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización.

Las políticas, constituyen guías generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones, especifican aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de la misma. ( Stoner, 1997).

Los procedimientos, constituyen los parámetros detallados para el manejo de acciones organizacionales que ocurren con regularidad. Las políticas se llevan a cabo mediante los procedimientos. (Stoner, 1997).

Las reglas, establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Las reglas señalan en detalle acciones específicas que se deben tomar en determinadas situaciones. (Stoner, 1997).

Los programas, abarcan un grupo relativamente amplio de actividades operativas, y especifican etapas de importancia, su orden y cronología, y la unidad que será responsable de cada etapa. Un programa muestra: 1) los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo, 2) la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso, y 3) el orden y la sincronización de cada paso. (Stoner, 1997).

Relación de la estrategia con elementos del proceso directivo


< anterior | 1 .. 6 7 8 9 10 | siguiente >Estrategia empresarial – Objetivos de dirección.

No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre los objetivos. En su significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que se desea alcanzar.

Lo que a continuación exponemos son algunos conceptos de objetivos que aparecen en la literatura consultada:

· Son una descripción de los resultados que deben de ser alcanzados. (Morrisey,1979).

· Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además si estos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en alguna fecha prefijada en el futuro, se puede mirar atrás y decir con certidumbre “si se logro” o “no se logro”. (Koontz,1990).

· Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores productos de la práctica social. (Carnota, 1990).

Los objetivos pueden clasificarse de varias formas:








· Por su contenido: Políticos, económicos, tecnológicos, ideológicos, etc.

· Por su nivel: Nacional, provincial, municipal, etc.

· Por el tiempo: Largo, mediano y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación quizás más útil durante su formulación, es la relacionada con su precisión: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas. Se utilizan para plantear estrategias globales. Los objetivos normativos expresan un estado deseado, generalmente derivado de un objetivo trayectoria y por lo tanto acompañado de expresiones cuantitativas o cualitativas. Los objetivos tareas generalmente fijan la norma específica por la cual se guiaran las acciones operativas de la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión. Expresan en cantidad, cualidad y tiempo lo que se desea alcanzar.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo esta definido por la misión de la organización como la expresión mas general de su razón de ser en cuanto a su papel social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación de su entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que este presenta, así como de la propia situación interna de la organización. El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisión en las distintas unidades de la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales resultan de la derivación de los generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.

En el proceso de formulación de los objetivos estos deben cumplir los siguientes requisitos:

Pertinentes: Que estén en función de la finalidad del sistema y apoyen su materialización, así como de las políticas, directivas y estrategias que emanan de la de la gerencia superior.

Medibles: Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos cuantitativos, por ejemplo, “elevar en un 2% la productividad...”, “reducir los costos de transportación en un 20% con relación al año anterior”; etc.

Sin embargo, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habría que expresar con toda claridad, los parámetros cualitativos que servirán de base a la gerencia para controlar su proceso e impacto correspondiente.

Factibles: No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, así como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la gerencia, que no puede ni debe soslayarse. La correcta evaluación entre las necesidades y las posibilidades reales de satisfacerlas es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificación con visión realista.

Aceptables: Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aquellos que, de forma directa y muchas veces indirecta, están interesados en la materialización de los resultados que se pretenden alcanzar. En primer lugar, los objetivos deben de ser aceptados por los objetivos de su ejecución. Al mismo tiempo, la gerencia a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y apoyo. Por ultimo, y no menos importante, es la aceptación del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.

Flexibles: Los objetivos no son una camisa de fuerza porque ello negaría el desarrollo dinámico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptación a las condiciones cambiantes que impone el medio en que se desarrollan. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas. Cada modificación debe estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar al establecido para la formulación de los objetivos inicialmente aprobados.

Motivadores: La participación colectiva en la identificación de los problemas y en la formulación de los objetivos para darle la debida solución es en si, un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este proceso., mas aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.

Cuando el responsable de una ejecución de la tarea participa en la concepción de su necesidad, lo hace sentir mas útil y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto solo no basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de sus aspiraciones como persona.

Comprensibles: Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están vinculados a su concepción y ejecución. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que dificulten su cumplimiento.

Comprometedores: El objetivo debe identificarse con una determinada área de responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en términos de resultados.

Estrategia Empresarial - Estructura Organizativa


< anterior | 1 .. 6 7 8 9 10 | siguiente >El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.

Álvaro Cuervo, en su artículo: “Bases para el diseño organizativo de la empresa”, plantea:...”La estructura es el sistema mas estable de relaciones entre los miembros de la organización, determina las actividades a realizar por cada individuo y unidad organizativa, así como las relaciones que deben mantener entre ellos y configura, por lo tanto, el marco de desarrollo de la toma de decisiones. La estructura organizativa, como elemento integrador de los elementos individuales y colectivos para el logro de los objetivos de la estrategia, parece ser un elemento determinante del éxito o el fracaso empresarial. (Álvaro Cuervo, 1989).

La estructura puede ser definida como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. (Strategor, 1988). O también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las








mismas”. (Mintzberg, 1984).

A partir de los trabajos de (Chandler, 1962), las interacciones estratégicas y estructuras han sido objeto de gran atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos los autores llegan a una serie de conclusiones, la esencial de las cuales es que: “La estructura sigue a la estrategia”.

Peter F. Drucker, en su artículo: “Llega una nueva organización a la empresa”, señala que “… en cuanto a su estructura, sus problemas y asuntos de dirección, la empresa, en próximos años, se parecerá muy poco a la típica empresa que hoy hemos conocido, y que aun se consideran normas en nuestros textos…”

Será una organización basada en la información. Su estructura será un área clave que se verá afectada cuando una empresa varía su potencial, de proceso de datos, a una estrategia de producción de información.

Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y sencillos, que se traduzcan en acciones concretas. Tendrán que ser capaces de captar rápida y oportunamente toda la información que genere su entorno y poner todo el conocimiento de su personal en función de procesar esa información y llegar a un proceso de aprendizaje que le permita avanzar en este entorno tan cambiante. Las estructuras actuales no están diseñadas para jugar este papel. Se demanda rápidamente un cambio de estructura. Uno de los retos básicos al que se enfrenta la dirección en esta nueva estructura empresarial es el de proporcionar una visión de conjunto, y que esta la comparta la gran mayoría de sus miembros.

- Conclusiones


< anterior | 1 .. 6 7 8 9 10Hemos llegado a la conclusión que no se puede ver planeación estratégica sin ver planeación económica, puesto que no existe entre ellas el divorcio producto de la necesidad que tienen las instituciones de hoy en día a trabajar con estos conceptos y llevarlos a la práctica.

Concluimos además que la planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, sino con amplia visión se debe buscar la alternativa correcta.

LA MODA DEL TRABAJO EN EQUIPO

trabajo en equipo







Curso gratis creado por Sebastián del Villar . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequchI.htm 04 Agosto 2006

1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""El tema de trabajo en equipo quizás sea uno de los más de moda en el ámbito empresarial y académico cuando de modelos de gestión estratégica o de personal se habla.

Constantemente se están publicando en la prensa, revistas especializadas y en textos de estudios, sesudos artículos al respecto, se nos dan miles de recetas sobre lo que hay que hacer, sin embargo en pocos encontramos los por qué y los como hacerlo.

El trabajo en equipo es otro producto más en el mercado que se ofrece como un traje pret-a-Porter, o como un medicamento de uso general. Sin embargo, en mi opinión podemos asimilar el trabajo en equipo a una droga medicinal, que está a nuestra disposición después de años de paciente investigación y de miles de ensayos de laboratorio, cuyo poder curativo bajo vigilancia calificada es inmenso. Sin embargo, si es usada inadecuadamente, por no expertos o en dosis excesivas, puede causar la muerte del paciente.

Siendo consecuentes con esta postura, en este capítulo nos ocuparemos primero de reflexionar sobre los fundamentos tanto organizacionales como individuales de la urgencia de trabajar en equipos, es decir, de los por qué, para luego pasar breve revista a algunas investigaciones de la psicología social que nos ilustran sobre elementos básicos del comportamiento humano en grupos. Estas investigaciones fueron hechas en c su mayoría en la década de los 50 y 60, en universidades norteamericanas, pasando a ser clásicas, y cuyos aportes continúan vigentes y siendo claves en la comprensión de la conducta humana en grupos PC queso. Finalmente entregaremos gruesas orientaciones sobre como hacerlo, las que intencionadamente por si solas, no permitirán emprender el camino de manera independiente, dado que es necesario y recomendable recurrir a expertos de confianza para ser orientado y así obtener todos los beneficios de esta maravillosa manera de trabajar.

El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por propia experiencia, nos acerca a recuperar el trabajo como una actividad lúdica que tiene la propiedad de proporcionarnos satisfacciones emocionales, espirituales y económicas, mucho más abundantes de lo que cualquiera podría imaginar.""

Por qué hoy se trabaja en equipos


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""El mundo contemporáneo va evolucionando a una velocidad que ni el más osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y seguro modelo Tayloriano de concepción y organización del trabajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que estamos perdiendo en relación al trabajo abarcan diversos ámbitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones laborales.

El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colaboradores más directos

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_moda_del_trabajo_en_equipo/16303-3

















(lo cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo contexto laboral), ya que un principio básico era "el hombre correcto en el puesto correcto". De esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de interactuar directamente con los otros y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba también claramente definido gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó modelo burocrático.

Otro aspecto importante de nuestro antiguo estí10 de trabajo era que las exigencias estaban claramente definidas. La información que cada persona debía utilizar estaba parcializada de manera que sólo la jefatura podía armar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así desde el punto de vista emocional, pues cada persona se manejaba en un ambiente de incertidumbre respecto a la información, pero paradojalmente en un mundo absolutamente estable y predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos conocemos historias (y desagracíadamente aún existen) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma empresa haciendo exactamente lo mismo.

Así también estaba prístinamente claro quién controlaba el trabajo, a quién se debía obedecer y a quién reportar los resultados, los cuales eran independientes de lo que otros pudieran hacer o no hacer. Las responsabilidades y los aportes individuales eran claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tarea específica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía significado.

Las exigencias y demandas de los trabajos eran claras, estables y en gran medida rutinarias. Por lo tanto, las posibilidades de planificar las semanas, meses, años y décadas, con bastante exactitud, era real. Las vidas de las personas eran predecibles. la gente casi no emigraba, los trabajos de padres e hijos eran los mismos, etc.

El mundo contemporáneo nos presenta desafíos en los cuales lo único claro o la única certeza es el cambio y dentro de ellos, el gran cambio dice relación con las formas de interaccionar con otros al interior de las organizaciones.

Revisemos algunos de los cambios del mundo contemporáneo que impactan directamente estas relaciones. Uno es la introducción de tecnologías que aceleran los procesos productivo, haciéndolos intensivos en tecnología e independientes del esfuerzo físico humano tanto en intensidad de fuerza como en número de personas. Nos vamos liberando cada vez más de las tareas de demanda de esfuerzo físico y, por lo tanto, ya no se requiere que muchas personas trabajen juntas, sino que bastan pocas para mover grandes volúmenes. Por ejemplo, en las labores de las empresas sanitarias de hace 20 años, todo el movimiento de tierra para instalar las matrices de agua potable se efectuaba con pala y picota en cuadrillas de 15 o 20 personas. Hoy, esa misma labor la ejecuta un grupo de 4 ó 5 personas con retro-escabadoras.

La creciente y explosiva comunicación a través de Internet ha permitido que la capacidad de acumular y transmitir información crezca a niveles cada vez mayores. Sin embargo, esto no significa -contrariamente a lo que se cree- que tengamos más conocimientos, tal como lo expondremos más adelante. Asimismo, la introducción de las tecnologías nos ha llevado desde un modelo de organización laboral de

manufactura a un modelo que llamaremos de mentofactura, que se caracteriza porque el principal esfuerzo productivo y los principales valores agregados, los encontramos en el mundo de las ideas, en el esfuerzo creativo y de reflexión de todos los hombres de trabajo.

Resumiendo las ideas anteriores podemos decir que la información no es conocimiento, y que la principal oportunidad de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado, es a través de las ideas y del conocimiento. Entonces, la pregunta siguiente es: ¿dónde y como se genera conocimiento?. Una respuesta obvia (es que el conocimiento se genera en los grandes centros académicos y/o de investigación. Sin embargo, esta respuesta si bien era válida en el pasado, hoy ya no lo es. Las universidades continúan reuniendo a un gran numero de intelectuales, académicos e investigadores, pero no son sólo ellos quienes hoy generan conocimientos, sino que cada persona enfrentada a los desafíos de la vida diaria, es capaz de sistematizar su experiencia y trasmitirla a sus semejantes generando de esta manera nuevos conocimientos.

Esto es una realidad hoy en cada fábrica, planta, oficina o empresa. Ya no se pueden esperar respuestas de otros o respuestas globales, pues cuando se obtengan, será muy tarde y otros las tendrán. Por ello, es misión de cada organización generar los conocimientos específicos que le permitirán mantener su viabilidad. De allí entonces que el CONOCIMIENTO se constituye en un BIEN ECONOMICO que debe estar permanentemen construyéndose y manteniéndose. Esta tarea no es asunto de un brillante ejecutivo, ingeniero, biólogo, psicólogo o administrador. La historia nos muestra que los genios son escasos y que la mayoría de los conocimientos acumulados por la humanidad han sido fruto del esfuerzo de grupos humanos perseverantes con un liderazgo claro; entonces la respuesta a nuestra pregunta es que hoy en día el conocimiento se está produciendo en los equipos y organizaciones, en cada lugar en donde existan necesidades de dar respuesta a preguntas o soluciones a problemas. El conocimiento es así UN ACTIVO ESTRATÉGICO de las empresas, que es generado por el esfuerzo conjunto de sus miembros, conformando equipos. Los conocimientos generados deben ser bien administrados, pues representan las ventajas competitivas de las empresas y países.

Podemos concluir que para tener conocimientos será necesario COMPARTIR información, COOPERATIVAMENTE, analizarla y de esta manera, agregarle valor el cual, aplicado a los procesos de producción de bienes o servicios, se transformará en ventajas competitivas para la empresa. Esto sólo lo pueden hacer equipos de trabajo compuestos por PERSONAS que posean habilidades de relaciones interpersonales y que hayan alcanzado niveles adecuados de desarrollo emocional, es decir, personas que - como se dijera en el primer capítulo de esta serie- tengan un armónico y equilibrado desarrollo físico, social, psicológico y espiritual.

Por otra parte, las personas del mundo contemporáneo hemos cambiado. No somos las mismas de antes, estamos expuestas a múltiples estímulos y los niveles educacionales generales de la población son cada vez mayores. Las personas estamos exigiendo cada vez mayores niveles de conocimiento y de exigencias a los sistemas educacionales, y hoy en día es reconocido por todos los sectores que el sistema educacional de los países, es una plataforma clave para un crecimiento sostenido. Sin embargo, la educación actual aún prepara individuos aislados, en un mundo de conocimientos automizados y compartamentalizados, sin necesidad de colaborar y establecer alianzas, y con un fuerte incentivo al individualismo.

El complejo mundo actual y futuro requerirá de personas creativas, con capacidad de riesgo y de hacer con otros. Por lo tanto, las empresas del futuro deberán ser capaces de ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender constantemente, de presentarles desafíos futuros y de ofrecerles un ambiente en el cual puedan desarrollar lazos emocionales tanto con su tarea concreta, sus objetivos y.

especialmente, con las personas con las cuales interactuarán. En cada organización las personas buscarán aprender algo especial. Si una empresa u organización no tiene nada que enseriar, entonces estará fuera del juego.

Tanto para las personas como para las empresas, será necesario desarrollar la capacidad de cooperar y de competir al mismo tiempo, (superando el falso dilema de cooperación versus competencia), lo cual sólo puede hacerse en ambientes facilitadores de la confianza y de apoyo humano. De allí que en el mundo del futuro la formación académica no será necesariamente el único factor de éxito; lo será también la curiosidad, la creatívidad y la inventiva para resolver problemas y procesar información.

Las habilidades requeridas en el futuro, serán la capacidad de aprender y trabajar en equipo, explorar, ensayar, buscar alternativas, diseñar e inventar; la experimentación será un factor esencial de aprendizaje. Las empresas y las personas se preguntarán permanentemente acerca de cuáles son las competencias y conocimientos para desarrollarse y aprovechar las oportunidades del mercado. Y la posibilidad más eficiente de dar respuesta a estas preguntas está dada por la oportunidad que se den de constituir sólidos, estables y eficientes equipos de trabajo.

En cl siglo XXI volveremos a la época de los grandes inventos, los descubrimientos, el romanticismo por arriesgarnos a explorar y conquistar mundos desconocidos. En esta ocasión, lo que tenemos por conquistar es nuestra propia capacidad de conocer nuestro mundo más inmediato y especialmente a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Y esto, al igual que Colon, Scott, Livingston o Curie, sólo se hace, FORMANDO EQUIPOS.

En conclusión, el mundo del trabajo y los negocios del próximo siglo requerirá de parte de las personas y las empresas, un gran esfuerzo intelectual y un modelo de relaciones que integre en plenitud las capacidades y necesidades de crear, soñar y sentir de las personas, lo cual sólo tendrá éxito si es realizado por equipos. De esta manera, se podrá construir un mundo más satisfactorio para todos.""

Algunos elementos basicos del comportamiento humano en grupos


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""Los psicólogos sociales clásicos de la década de los '50 y '60, y luego los psicólogos laborales de los años 70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los comportamientos de las personas, primero en situaciones sociales y luego en situaciones laborales. Los aportes han sido fecundos e imposibles de volcar en estas cortas páginas. De allí que someramente y a modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos clásicos de la investigación de los grupos para la comprensión del trabajo en equipo:

1) Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un grupo es necesario una relación inicial entre las personas, iniciándose así un camino de desarrollo que no acabará nunca mientras el grupo exista como tal. Al inicio, las relaciones entre los miembros sufren cambios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embargo, se van modificando imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las relaciones que










establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general.

2) Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo aceptan; los intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas

La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo que se llama la cohesión.

La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de una comunidad dada. La cohesión ha sido definida por Festinger como la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como miembros de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las siguientes:

· Las propiedades de incentivo del grupo: se manifiestan a través de las metas, programas, estilo de funcionamiento y características de sus miembros, entre otras.

· Base motivacional de la atracción: se refiere a las necesidades que los miembros del grupo pueden satisfacer a través de su permanencia en él, tales como la de afiliación, reconocimiento, seguridad, entre otras.

· Expectación: es la posibilidad subjetiva de que la membrecía, tendrá efectos beneficiosos para sus miembros.· Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia al grupo versus el pertenecer a otro grupo.

Las consecuencias de la cohesión se manifiestan en que los miembros mantienen la membrecía, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las personas participan y desarrollan lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particular, y se alcanzan niveles cada ves mayores de seguridad personal y de autovaloración.

3) Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer, definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se basa en el consenso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo.

Las personas miembros de los grupos pueden tener las mismas necesidades o intereses, sin embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual explica algunos fracasos.

Características del funcionamiento eficaz de un grupo según Mc Cregor.

· La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa.

· Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia a las tareas colectivas.

· La discusión de los objetivos tiende a la comprensión y a la aceptación por parte de los miembros.

· Una vez aceptados los objetivos, se tienen siempre en cuenta en la discusión.

· Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas.

· Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los objetivos.

· Las votaciones para los desacuerdos son el último recurso.

· La crítica es frecuente y se orienta a las opiniones, no a las personas.

· Al emprender la acción, cada uno asume sus responsabilidades.

· El liderazgo es ejercido en función de los aportes, experiencia y capacitación de los miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener.

4) Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean dos posiciones. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están determinados fundamentalmente por las características de personalidad de cada uno de los miembros.(Zander 1974).

Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de roles, los cuales serian básicamente tres:

1.- Actividad del grupo2.- Habilidad en la tarea (expertise)3.- Simpatía

La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del grupo:

a) Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder; b) Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialista en la tarea; c) Una persona con 3 alto, será dominante del clima, y d) Una persona con los tres factores bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y posiblemente en él se focalicen los conflictos.

Otra categorización posible de los roles al interior de los grupos dice relación con la clásica división de Blacke y Mouton entre la preocupación por la tarea y la preocupación por las personas. De acuerdo a esta postura y reconociendo que los roles se asumen para satisfacer tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían roles de tarea, es decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y otras, asumirían roles socio-emocionales, es decir preocupadas fundamentalmente por aliviar los problemas y superar las hostilidades ínter-personales al interior del grupo.

5) Mientras más comprometidos estén los miembros con el grupo o más responsables se sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.

6) Los grupos prefieren abordar tareas de dificultad moderada más que tareas de alta o baja dificultad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores posibilidades de errores y de fracaso. (Stedry Kay).

7) A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectividad del grupo : concepto de retroalimentación permanente. (Shaw y Blum).

8) Los grupos, constituidos por individualidades históricas, requieren de tres medios o entornos para desarrollarse y actuar, de los cuales dependerá la efectividad de sus esfuerzos y finalmente el éxito en alcanzar las metas. De esta manera se habla de:

a) Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma positiva o negativa su funcionamiento;

b) Un medio social, constituido por las interacciones emocionales, de simpatía o antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas entre los miembros del grupo; y

c) Un medio de tarea, constituido por las interacciones cognitivas de los miembros del grupo en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.

9) Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio personal básico mínimo para desarrollar nuestras diarias actividades, cuestión largamente estudiada por los psicólogos experimentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfica por parte de una persona o grupo, sin embargo no se tiene ningún derecho legal sobre el área ('n cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo ("nuestra sala").

El espacio personal está referido al cuerpo de las personas, y a diferencia del territorio que esta en un lugar específico, el espacio personal va con la persona y sus límites son más o menos amplios, dependiendo de las circunstancias. Little (1965), lo definió como el área inmediatamente alrededor del individuo, en la cual la mayoría de sus interacciones con otros tienen lugar, es un espacio privado al cual otros no pueden llegar y entrar sin la expresa voluntad de cada persona y cuya violación implica reacciones de desagrado y/o agresivas.

Los límites del espacio personal son flexibles y varían de acuerdo a las relaciones sociales y personales del sujeto, así como del entorno físico y emocional especifico. Existiría una distancia confortable que variará en función de las personas y de las circunstancias en las que se encuentre, de modo tal que la distancia confortable en un ascensor será menor que en la playa. Una investigación realizada por Little mostró que la distancia máxima de confort se encontraba en la oficina, siendo menores las distancias requeridas en un edificio público, en un campus uníversitario, o en una sala de espera. Esta información es relevante en el diseño de los espacios de trabajo tanto individual corno de grupos, y cabe insistir una vez más, que un factor determinante de los espacios personales es la cercanía emocional entre los miembros del grupo.""

Trabajo en equipo


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""Es necesario precisar que nos ocupamos específicamente de lo que son los EQUIPOS DE TRABAJO diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos. Asimismo, cuando nos referimos a los grupos también nos referimos a los GRUPOS DE TRABAJO, diferenciándolos de otros tipo de grupos, como los sociales.

Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están compuestos por PERSONAS y no por roles organizacionales o










títulos profesionales o de expertise; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) específico con cultura. misión. valores, productos, edificios, únicos y que se encuentran en un entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos. culturales. políticos, económicos, educacionales etc., que caracterizan a la comunidad humana a la que pertenecen.

La tarea de comprender a cabalidad el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiere considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con esto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que las experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al vecino y menos mas allá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de cada uno de ellos.

Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los factores personales. De allí que es pertinente hacer una pequeña puntualización antropológica al respecto.

1) Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos, por lo tanto, somos irremplazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que ninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no tener las mismas características, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja la manera de hacer del otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto a personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equipo como tal, cambia, ya no es el mismo.

2) Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos constantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos expuestos a sus influencias y, por lo tanto, además de los propios procesos personales de cambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van a tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos estímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya que la presentación anterior del estimulo modificó a la persona. Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teoría de sistemas a plantear que las personas somos sistemas NO TRIVIALES, es decir, que respondemos de diferente manera a un mismo estímulo presentado en diversos momentos del tiempo y del espacio.

3) Las personas poseemos características diferenciales tanto en los aspectos físicos (edad, estatura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos (personalidad, vocación, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que CONOCE a un determinado grupo o segmento de la población. Lo que si es posible es encontrar algunas características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas como individualidad.

4) Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el comportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, esa misma interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va a influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter sinérgico sobre el equipo.

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distintas ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar

resultados y soluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales (Mundaca, 1996).

Esta amplia definición de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación. Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo. A este respecto un clarificador artículo aparecido en la Harvard Business Review en el año 1993, escrito por J. Katzenbach y D. Smith, hace el siguiente paralelo:

CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

· Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea

· La responsabilidad por los resultados es individual.

· El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.

· El producto del trabajo se genera en forma individual.

· Reuniones informativas eficaces.· La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global de la compañía (resultados financieros).

· Se discute, se decide y se delega.

CARACTERISTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.

- El liderazgo es compartido por varios.

- La responsabilidad es tanto individual como conjunta.

- El objetivo es especifico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización, pero tributario del mismo.

- Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.

- Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de problemas de manera activa.

- Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.

- Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

"Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a los que solemos darles esa denominación por que pensamos que el término resulta motivador para lagente, (J.Katzenbach y D. Smith, op. cit)

EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto de valores, aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de trabajo, que comúnmente se llama cultura laboral. De allí que al adoptar como modalidad el trabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura laboral y en la cultura de las organizaciones.

Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se escuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a los puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo

pueda efectivamente alcanzar resultados, es necesario que exista una disciplina básica que permita que los equipos funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a buenos resultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.

Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los miembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.

Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia del equipo, que es el proceso de interacción social que permite obtener resultados que serían imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.

Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventurar una definición: "Un equipo es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con un objetivo común formalmente explicitado, con referentes operacionales medibles, para cuya consecución se requiere una interdependencia de los esfuerzos de las personas, las cuales comparten métodos de trabajo y normas de conducta de las que todos se consideran responsables>.

La esencia de un equipo de trabajo es el COMPROMISO, la CONFIANZA y la RESPONSABILIDAD, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha sido claramente definido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno de ellos.

Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de trabajo cuando además de la interdependencia entre las funciones, se consigue ser más creativo, productivo y resolver de mejor forma los problemas y desafíos, que si cada uno funcionara por su parte.""

- Desarrollo de los equipos


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""Las empresas deben proporcionar el marco de referencia a los equipos, definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo conciencia de hacia donde se dirigen, incrementando su impulso y compromiso en la medida que trabajan en la formulación de- un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.

Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de productos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.

Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo respecto del propósito, los medios para alcanzarlo y a conocerse entre ellos. Este aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la










medida que sus componentes descubran en conjunto, el como y con qué puede contribuir mejor cada miembro al objetivo y valorar explícitamente las contribuciones individuales.

Entre los especialistas hay consenso en que el número máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.

Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo debe reunir como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres:

a) Conocimientos técnicos o funcionales.b) Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.c) Capacidad de interrelación personal.

Asimismo, los equipos constituyen una excelente vía de desarrollo de estas capacidades en sus miembros, lo cual sólo será posible si en la base existe confianza, objetivos comunes y valores compartidos.

Hasta este punto, hemos mencionado de manera genérica el asunto del objetivo de 105 equipos de trabajo, y cabe entonces dedicarle algo de atención, pues contrariamente a lo que en la mayoría de los textos clásicos se menciona, los equipos de trabajo no tienen un solo objetivo al cual dedicar sus esfuerzos. El haberlo considerado de esa manera en el pasado, puede explicar los fracasos de muchos intentos en las empresas por trabajar bajo esta modalidad.

La experiencia en asesorar y facilitar equipos gerenciales, de profesiones y equipos de mejoramiento de procesos, así como los textos más recientes de la especialidad, nos señalan que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:

a) Los referidos al desarrollo del equipo en cuanto tal, es decir, pasar de ser individuos aislados a constituirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo por superar conflictos, llegar a constituirse en un eficaz EQUIPO DE TRABAJO. Las tareas que se deben emprender dicen relación con el conocerse y reconocerse como individuos, el establecimiento de relaciones Psico-sociales, aprender a trabajar juntos, a establecer las modalidades de toma de decisiones, las normas de conducta y los métodos de trabajo, así como las reglas que regirán al equipo.

b) Los referidos al incremento de capacidades: es decir, a aumentar y/o mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se efectúa a través del intercambio de experiencia entre los miembros como a través de cursos, talleres o seminarios referidos tanto a los aspectos técnicos específicos de las tareas del equipo (hidráulica, electricidad, bioquímica, etc., según sea el caso) y a aquéllos que dicen relación con metodologías y técnicas de trabajo en equipo.

c) Los referidos a la misión: es decir, los objetivos que específicamente se refieren al cumplimiento de la misión encomendada por la organización a un equipo, y que deben identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los procesos de la empresa y las contribuciones esperadas para el logro de los objetivos.

En el transcurso del trabajo de un equipo se van combinando entonces, imprescindiblemente, dos tipos de interacciones o tareas básicas:

a) Las de contenido, que se refieren de la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos, y que incluye los conocimientos, las habilidades, la información y el análisis necesarios para conseguir los resultados. Es EL QUÉ DEL EQUIPO.

b) Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir

responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados. Es EL CÓMO DEL EQUIPO.

b) Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido,

la dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir

responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados.

Es EL CÓMO DEL EQUIPO.

- Etapas evolutivas en el desarrollo de los equipos


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla. Es así como se han identificado 5 etapas, o en el lenguaje del gran psicólogo y educador J. Piaget, estadios por los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a una función lineal, es decir, no necesariamente una vez superada una etapa esto es definitivo, sin vuelta atrás, sino que más bien, responde a una función en espiral. Es decir, los equipos pasarán múltiples veces por cada una de estas etapas, dependiendo del nivel de exigencia al cual son sometidos y al nivel de madurez que sus miembros y como equipo, quieran alcanzar. Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes contenidos y atributos:

a) ETAPA DE FORMACION U ORIENTACION:

Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo. Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión emocional, así como ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se maneja es escasa o distorsionada. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.

b) CONFLICTO O INSATISFACCION:

Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La información comienza a ser mas exacta y sistemática adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y Poder. Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarías. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el término de ésta cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.










c) ORGANIZACION O RESOLUCION:

Se caracteriza por la definición clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados anteriormente), así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones mas sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara y transparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El término de esta etapa se reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido UN EQUIPO.

d) REALIZACION O PRODUCCION:

La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de mantención del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad frente a los problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los logros alcanzados refuerzan la membrecla y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de línea o permanentes, en la medida que trabajan juntos, se van reciclando en estas etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.

e) FINALIZACION O DUELO:

A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación, buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continúan en diferentes áreas de la organización, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.

Si pudiéramos resumir las palabras claves del desarrollo de los equipos de trabajo o dicho de otra manera, los momentos de verdad de la evolución de un equipo, éstos serían:

1. Objetivos y roles.2. Liderazgo.3. Toma de decisiones.4. Procedimientos formales.5. Comunicación y participacián.6. Análisis del comportamiento individual.7. Usos y costumbres informales.8. Identidad.9. Valoración de esfuerzos y contribuciones.10. Resolucionesdle conflictos11. Clima o ambiente de trabajo 12. Cultura de equipo

Al estar los equipos constituidos por personas, y depender absolutamente sus resultados de las características que éstas tengan, es fundamental desarrollar algunas habilidades y destrezas personales mínimas que hagan posible la interacción cooperativa entre los miembros. Estas destrezas y habilidades se van desarrollando en la medida que se ejercitan, por lo cual su aprendizaje es esencialmente práctico, si bien reconocemos en algunas personas la capacidad de ser autodidactas en su aprendizaje o que las han traído en su dotación genética, para la mayoría es necesario generar instancias en las cuales poder ensayarías, perderles el miedo y desarrollarlas luego a plenitud.

Sí se pudiera hacer un paralelo, aprender a trabajar en equipo sería como aprender a andar en bicicleta: sólo se logra subiéndose a ella y con alguien en quien confiemos emocional y cognitivamente a nuestro lado para iniciar el duro aprendizaje con sucesivas caídas y levantadas. Todo para finalmente convertirnos en expertos ciclistas y de esta forma poder enseriar a otros.

El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o seminarios, sólo es posible exponiéndose a situaciones reales en las cuales se dé la oportunidad de ensayar conductas, auto-observarse y analizar el comportamiento en conjunto con las otras personas del equipo. Estas situaciones son comúnmente llamadas talleres o laboratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS debidamente calificados que sean capaces de licitar en las personas todas sus capacidades y habilidades de crecimiento. A continuación, entregamos aquéllas que nos parecen las más importantes y fundamentales, siendo consecuente y como sólo son posibles de adquirir en la práctica, es ocioso detenerse en entregar largas definiciones o explicaciones, por lo cual sólo las nombraremos.

· Saber escuchar· Dar y recibir crítica constructiva· Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente· Poder decir NO SE con humildad· Poder decir NO, sin culpa· Aprender a pedir ayuda· Reconocer que otros saben más· Darse oportunidad de aprender de otros· Dar y recibir confianza· Buscar información y opiniones diferentes· Desarrollar creatividad para resolver diferencias· Expresar sentimientos· Desarrollar tolerancia a la frustración· Expresión asertiva de ideas y emociones· Capacidad de postergar gratificaciones· Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en el lugar del otro>· Disposición para cambiar de opinión· Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso

· CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Cesar Neffa, escribió hace algunos años, que para trabajar en equipo era necesario reunir algunas condiciones personales sin las cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo de ver, el verdadero secreto para trabajar genuinamente en equipo con otras personas:

1. TENER LA HUMILDAD PROPIA DE LOS SABIOS2. TENER PACIENCIA Y GENEROSIDAD

3. CAPACIDAD PARA FORMULAR COLECTIVA-MENTE LOS OBJETIVOS4. CLARIDAD Y CORAJE PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS CONFLICTOS

· FACTORES DE EXITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

En este apartado he seleccionado algunas de las recetas más atingentes entre las muchas que existen. Sin embargo, como toda receta, tiene sus secretos que sólo son posibles de descubrir a través del aprendizaje, el modelaje y mucho esfuerzo.

A.- Qué Hacer para Obtener Resultados.(J.Katzenbach y D. Smith de McKinsey &Company)

1.- Crear un sentido de urgencia, establecer adecuados niveles de exigencia y proporcionar directrices.

2.- Hacer la selección de los futuros miembros en función de sus capacidades, potencial y caracteristicas de personalidad.

3. - Prestar especial atención a las primeras reuniones

4.- Fijar reglas de funcionamiento muy claras.

5.- Fijar objetivos interesantes y exigencias de corto plazo.

6.- Entregar de manera periódica información nueva al equipo.

7.- Pasar mucho tiempo juntos.

8.- Aprovechar al máximo la retroalimentación, el reconocimiento explícito de los logros y contribuciones.

9.- Considerar que los equipos son fundamentales en los procesos de cambio.

B.- Características de un Equipo de Alto Rendimiento (autor anónimo)

- Objetivo común.

- Capacitado y con atribuciones.

- Con altos niveles de relación y comunicación entre sus miembros.

- Flexibilidad en las funciones y en todo lo que fuera menester.

- Optimos resultados.

- Reconocimiento y aprecio entre sus miembros.

- Orgullo de pertenencia.

C.- Factores de Contexto que Influyen en los Equipos.(Ps. Sra.Luz Eugenia Mundaca, Centro de Liderazgo Esc. de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez).

- Misión y visión del equipo integrada a la misión y visión de la empresa.

- La dirección ejerce liderazgo aportando inspiración visionaria y desafíos.

- Políticas de la empresa en gestión de personas claras y coherentes.

- Valores y cultura de la empresa orientada al servicio y satisfacción del cliente interno y externo.

D.- Elementos para un Equipo Exitoso.(Ps.Sra.P.A. Sandoval CEYET)

- Claridad en las metas del equipo.

- Funciones y reglas definidas.

- Comunicación clara.

- Comportamientos motivantes.

- Procedimientos definidos para la toma de decisiones.

- Participación equilibrada.

- Conciencia del proceso del grupo.

- Uso de opiniones referidas a datos, buscando en los procesos las causas de los problemas y o en las personas.

- Espacio para el crecimiento, apoyo y expresión emocional.

OBRAS SON AMORES Y NO BUENAS RAZONES""

Testimonios


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente >""

Como lo señaláramos en nuestro artículo, el trabajo en equipo es una vivencia y no

teoría o discursos. Siendo consecuente con ello, hemos solicitado a quienes han

vivido la experiencia, que la compartan con nosotros, para lo cual a continuación

entregamos los reportes de cuatro personas, las tres primeras son de trabajadores

de una misma empresa y el cuarto, es de un ingeniero de una empresa minera.

PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO ESSAM S.A.

Algunos antecedentes dentro de los diagnósticos que se han realizado en la

Organización para cada uno de los procesos que se están desarrollando, el análisis

de Fortalezas y Debilidades realizado previo a la planificación estratégica, nos

indicaba claramente una falta de visión sistémica del trabajo, junto a un










funcionamiento aislado de cada una de las áreas. Frente a esto, y como plan piloto

de mejoramiento, se forma un Equipo Guía Empresa en el año 1995 liderado por el

Gerente General, más cuatro miembros representantes de cada una de las

Gerencias. Este Equipo así conformado funcionó durante un año, en el que

trabajaron bajo este esquema cuatro equipos de proyectos.

A partir de los resultados obtenidos se decidió incluir este Programa de

Mejoramiento Continuo como uno de los mecanismos a través de los cuales

podemos lograr un cambio cultural y fomentar el trabajo en equipo. Si bien los

equipos trabajan en un proceso determinado sobre el que se deben producir

mejoras, el énfasis principal lo hacemos en las prácticas y habilidades para trabajar

en equipo. En este sentido, el Mejoramiento Continuo, lo entendemos como un

proceso de aprendizaje en el cual junto con la práctica se entreguen conocimientos

que apoyen el trabajo dentro de un espacio protegido.

Actualmente el soporte estructural del programa, está dado por un Equipo Guía

central y tres zonales, lo que es congruente con la estructura organizacional de la

empresa, los que tienen como función principal la de orientar las actividades

relacionadas con el programa en cada una de las áreas.

En cuanto a los resultados, lo más evidente lo constituyen los cambios de tipo

educativo y competencias de los trabajadores, así como el estilo de cooperación

entre ellos. Esto se observa básicamente en algunas prácticas respecto a cómo

organizamos el trabajo diario y en el uso de herramientas introducidas por el

programa. Aún tenemos camino que recorrer para poder declarar que somos una

empresa que cumple con los estándares de calidad deseados, pero creemos que

hacerlo a través de las personas, nos asegura un acercamiento constante.

UN EJECUTIVO: EL GERENTE GENERAL.

¿Por qué Participé en los Equipos?.

Me parece que al observar como se organiza un país, la sociedad y la familia, nos

damos cuenta de que la empresa no está ajena a replicar sistemas de organización

al interior de ellas. Hoy día más que nunca, la rapidez de la evolución de las

tecnologías de información y el desarrollo tecnológico han radicalizado la

especialización y por ende, se requiere trabajar en equipo para compartir

experiencias y conocimientos y disponer así de la visión global de cualquier proceso

de la empresa.

Disponer en la actualidad y en el futuro de hombres con conocimientos globales,

será imposible. Pues bien, creo que mi interés de participación en los equipos tiene

un lado humano y otro técnico.

Conocer con mayor profundidad con quién debo relacionarme, sus debilidades y

fortalezas y el compartir experiencias, es un espació íntimo para el aprendizaje y la

educación, que permite ser una herramienta de gestión para introducir cambios

culturales planificados y conscientes.

El trabajo en equipos, es como un prototipo de la empresa, donde incluso podemos

simular procesos. sus modificaciones y el impacto que produce en sus integrantes,

para así posteriormente implementarlo en la institución con menores riesgos.

¿Qué Beneficios me Significó como Persona?

El ajuste o inducción es más suave y más rápido a los principios, valores y estilos de

la empresa. Ha permitido desarrollar mi asertividad de manera importante, dado

que he considerado el espacio íntimo que me permite el trabajo en equipo, como un

tiempo para, consciente y planificadamente producir cambios en mis hábitos y

también hacia el resto de los integrantes. Ha crecido en mí la autocrítica y también

el abrir espacios de confianza para permitir, sin sentirme atacado, críticas

constructivas. Es justamente intentar cambiar la cultura y nuestra manera de

relacionarlos con mayor franqueza y transparencia en las relaciones, y sobre esta

base, trabajar la productividad y rendimiento, aumentando día a día el respeto por

las personas y el cumplimiento de nuestras promesas y compromisos.

Adicionalmente es más fácil en un pequeño grupo detectar necesidades de

capacitación, para así desarrollar fortalezas y corregir debilidades. En este aspecto,

nuestra experiencia ha sido muy enriquecedora.

¿Cómo se ha Beneficiado la Empresa?

Inicialmente tuvimos grandes conflictos, ya que existe un cambio radical en el estilo

de administración, al introducir el concepto de la necesidad de generar sinergia

para avanzar más rápido por las crecientes y cambiantes exigencias del mercado.

Es más fácil hoy para la organización reaccionar como totalidad al disponer de una

visión global para reposicionarse y enfrentar nuevamente el mercado. Esta

situación es más difícil y crítica aún, cuando el cambio ha significado pasar de un

estilo burocrático (fiscal) a uno flexible de la empresa privada.

Después de pasar el clímax del conflicto, cuando se incorpora al nivel superior

ejecutivo de la empresa (Gerentes) a este estilo, el beneficio ha sido

fundamentalmente en dos aspectos: A) crecimiento en los resultados económicos y

B) Interrelaciones sociales y bienestar de los trabajadores.

Las relaciones y el clima laboral ha mejorado de manera importante, al generar y

cultivar relaciones de confianza y franqueza, donde hoy se declaran tanto las

satisfacciones como las insatisfacciones. En resumen, gran transparencia en las

relaciones humanas. En mi opinión, en este aspecto es donde hemos tenido

grandes.

El aumento de productividad, eficiencia y eficacia ha sido más lento dado que es

difícil muchas veces identíficar en los resultados globales, y el aporte directo y

específico del trabajador. Aún se observa algo lejos el aporte concreto de los

equipos en los resultados.

A pesar de los fracasos que hemos tenido, los beneficios son muy superiores y

estoy cierto de que es una clara y eficaz manera de producir mejoras en la

empresa. Seguiremos avanzando por esta ruta que nos hemos fijado, introduciendo

las correcciones pertinentes.

¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?

El más importante me parece que ha sido identificar procesos claramente definidos

y delimitados para no involucrar al equipo en un trabajo muy global donde las

expectativas no serán satisfechas. Una vez compartido por todos sus integrantes el

proceso que se analizará, resulta de gran importancia escuchar de personas ajenas

a equipo, la opinión referente a las expectativas que se espera como resultado,

para contrastar visiones y opiniones diferentes, logrando así la confirmación y

correcciones necesarias.

Posteriormente a esta etapa, deberá realizarse y entregarse capacitación técnica en

manejo de modelos básicos de estadística y de relaciones interpersonales que

tiendan a desarrollar la asertividad y el trabajo eficaz en reuniones.

El otro problema surgió cuando el equipo entregó el resultado a la Organización,

muchas veces invadiendo el accionar de áreas que participaron, ya sea mi]y

tangencialmente o a través de trabajadores de nivel jerárquico inferior. Aquí hubo

un gran choque entre la autonomía necesaria del equipo para introducir las mejoras

y correcciones directamente, y la necesidad de cumplir con todos los ritos de una

organización altamente jerarquizada y burocrática. Hemos ido ganando en este

aspecto al otorgar a los equipos mayor poder de desición e implementación,

situación que no ha sido fácil.

¿Qué Consejos Entregaría a los que Empiezan a Trabajar en Equipo?

Para una mayor efectividad me parece importante observar dos aspectos:

primeramente conocer y escuchar la experiencia de alguna empresa que haya

adoptado esta herramienta de gestión, conocer sus éxitos y fracasos y en segundo

término contar y disponer en la etapa de introducción y de conocimiento de la

metodología, de una asesoría experta en el tema. Para tener efectividad, escuchar

otras empresas antes y asesorarse al inicio del programa.

Por ningún motivo aconsejo adoptar esta metodología de trabajo donde no se ha

definido la identidad corporativa, llámese: Misión, Visión, Valores y Objetivos ya que

significará que quien lidera el proceso de cambio dentro de la empresa,

generalmente el Gerente General, no tendrá las respuestas que permitan avanza en

torno a políticas y objetivos claros.

Adicionalmente me parece que no debe abandonarse el intento de trabajar en

equipo ante los primero fracasos. Debe perseverarse, ya que como todo ciclo,

existe un rechazo inicial ante el temor al cambio.

RICARDO ARANEDA V Ingeniero Civil, MBA

UN PROFESIONAL

Mi participación en los Equipos formados al interior de la empresa ha sido

cumpliendo diferentes roles, en algunos he sido un miembro más y en otros, he

actuado como facilitador a nivel local como zonal.

En términos personales y a partir de este programa, he podido establecer

relaciones que anteriormente no mantenía, especialmente con trabajadores de

áreas distintas a la mía, donde la organización se percibe de manera diferente y

absolutamente válidas.

Según mi experiencia y los reportes recibidos, se va generando un sentido de

pertenencia mayor y se comparten los objetivos que deben ser comunes.

Sin embargo, no todo es fácil y expedito. A menudo pareciera que el proceso se

estanca y aquí es donde, a mi parecer, se hace evidente la principal debilidad que

como organización y tal vez como sociedad, tenemos. Me refiero al conocimiento y

sobre todo a la experiencia que este tipo de procesos requieren. Es importante

saber qué se puede esperar en cada uno de los momentos y qué hacer para facilitar

el cambio, el cual, si bien no se puede imponer, sí se puede direccionar.

En un sentido similar y en cuanto a la recepción e incorporación de estas nuevas

prácticas en los distintos niveles de la empresa, se observa una adhesión más

rápida en los niveles medios de la organización, donde adquiere sentido y

aplicación inmediata.

Algo similar aunque más lento, ocurre en los niveles operativos quienes pueden

comenzar a aplicar con relativa facilidad lo experimentado en los equipos de

trabajo. Sin embargo, en el nivel superior es donde se encuentran las mayores

dificultades y que tienen que ver con el esquema histórico que tenemos de jefatura,

básicamente en términos de las áreas de influencia y control, así como el tema de

decisiones y la participación.

Como impacto directo de los Equipos de Mejoramiento, puedo destacar las prácticas

en cuanto a organización del trabajo, donde hoy es habitual la formación de equipos

multidisciplinarios, quienes se abocan al estudio de un proceso acotado, se basan

en antecedentes objetivos y plantean soluciones o propuestas factibles de aplicar.

Creo que cualquier esquema de trabajo distinto al que hasta hoy hemos aplicado,

requiere asumir que desde donde hoy nos ubicamos, necesitamos conceptos y

prácticas nuevas, es decir, de un proceso de aprendizaje.

MAURICIO GONZALEZ WINKOTH

Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos

UN TRABAJADOR

¿Porqué Participé en los Equipos de Mejoramiento Continuo?

Se me designó por la Empresa, por mi directa relación con el tema a tratar por

nuestro equipo y como un desafío personal, ya que por primera vez trabajaba en

directa relación con profesionales de la Empresa.

¿Qué Beneficios me Significó como Persona?

- He superado el miedo a expresarme frente a las personas.

- Aprendí a conocer, comprender y estimar a personas que en el fondo tienen los

mismos desafíos y problemas que yo.

¿Cómo Creo que se ha Beneficiado la Empresa?

En estos momentos, la empresa tiene un sistema de información sobre la

macromedición más rápido y seguro.

¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?

a) El primer y gran problema fue superar la desconfianza al momento de inicio del

trabajo, ya que existía desconocimiento del trabajo en si.

b) Nos costó funcionar como equipo, ya que existían problemas personales entre

algunos miembros.

c) La existencia de diferencias jerárquicas entre miembros fue difícil de superar, en

la relación de pares dentro del Equipo.

¿Qué consejos daría a los que comienzan a trabajar en Equipos?

- Fe y confianza en lo que se está realizando.

- Paciencia porque el trabajo es largo.

- Integrarse plenamente al Equipo.

- Y sobre todo, creer en el trabajo que se está realizando (compromiso).

GERARDO CANCINO ESPINOZA Operador de Planta

UN PROFESIONAL MINERO

¿De qué Manera me Beneficio yo al Trabajar en Equipo?

Indudablemente que el trabajo en equipo es una oportunidad de crecimiento, tanto

para el desarrollo personal como profesional.

En un buen equipo, no perfecto, sino consciente de sus virtudes y defectos, y con

una buena dosis de equilibrio, se establecen lazos de amistad, se superan los

problemas y se comparten los éxitos y los fracasos.

La existencia de este tipo de equipo no es incidental, ni instantánea y no existen

fórmulas mágicas. Es el resultado de la voluntad de sus propios integrantes.

Los miembros de un equipo conviven, de manera que el respeto, la solidaridad, el

reconocimiento, la oportunidad, la comunicación, la motivación y la individualidad,

son algunos de los ingredientes esenciales para su formación y fundamentales para

lograr la mística necesaria para mantener su cohesión.

Quién tiene la oportunidad de sentirse parte de un buen equipo, crece.

¿De qué Manera se Beneficia la Organización con el Trabajo en Equipo?

Por todo lo anterior, las organizaciones no debieran dejar pasar la ocasión de

incentivar el trabajo en equipo.

Si bien es cierto que existen momentos en que el trabajo individual es una opción

ineludible, no podemos dejar de contagiarnos por el negocio que notamos en los

miembros de un equipo bien afianzado, cuando logran su objetivo.

JUAN ANDRES MOREL

Ingeniero Civil Minas - Operaciones Sur-Sur

CODELCO ANDINA

UNA LECCION DE LOS GANSOS:

Cuando una ave agita sus alas, crea una "fuerza ascendente " para el ave que la

sigue. Volando en una formación "V", la bandada completa agrega un 71% de

rapidez en comparación a que si cada ave volara sola.

Lección: L.as personas que comparten un rumbo común y un sentido de comunidad,

pueden conseguir su objetivo en forma más rápida y fácil, debido a que ellos se

están moviendo empujados unos a otros.

2. Cada vez que un ganso abandona la formación, súbitamente siente la resistencia

al avance al tratar de volar solo, y rápidamente vuelve a la formación para

aprovecharse del "poder elevador" del ave que vuela inmediatamente delante.

Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como un ganso, permaneceremos en

formación con aquellos que están direccionando adonde queremos llegar.

3. Cuando el ganso que va al mando llega a fatigarse, éste vuelve atrás hacia la

formación y otro ganso se dirige a volar a la cabeza de la bandada.

Lección: Es muy provechoso turnarse en las tareas duras y difíciles, compartiendo el

liderazgo con las personas, y al igual que los gansos, de manera interdependiente el

uno con el otro.

4. Los gansos en formación graznan por detrás para animar a aquéllos que van

delante a mantener su velocidad.

Lección: Nosotros necesitamos asegurarnos de que nuestro grito desde atrás es

estimulante y no algo de poca utilidad.

5. Cuando un ganso se enferma o está herido o agotado, otros dos gansos lo retiran

de la bandada y lo siguen hacia abajo para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen

con él basta que, o es capaz de volar nuevamente, o muere. Luego se ponen en

marcha por su propia cuenta, para volar con otra formación o para alcanzar la

bandada.

Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como los gansos, nos ayudaremos el uno

al otro. De una presentación de Joe Doolittle, Vicepresidente Ejecutivo, Proyecto de

Salud Pública, a un grupo de Gerentes y Supervisores del Proyecto, graduados de

un Programa AWL/OER Programa de Desarrollo de Ejecutivos, Escuela Universitaria

de Graduados de Administración, Kellog Northrvestern University.

""

Conclusión


< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8""El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para poder procesar informaci6n, generar conocimientos y dar y entregar afectos.

Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.

Los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando las condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de terminada su misión.

Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las conductas que espera de sus colaboradores.

El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.

EL trabajar en equipo ES UN VIAJE DE ESFUERZO Y DIFICULTADES, QUE REQUIERETIEMPO Y QUE NECESITA COHERENCIA Y APOYO DE LA GERENCIA.""

MODELO DE INTEGRACION ESTRATEGICA

Alcanzar la integración del nivel estratégico

Curso gratis creado por Guillermo A. Ronda Pupo . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm









26 Abril 20061 2 3 4 .. 21 | siguiente >

El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los Juegos”; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo.

La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra que no existe modelo universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los errores y fracasos propios.

Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.

En el presente artículo se expone el resultado de una investigación de 10 años sobre la aplicación de la dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases conceptuales y se explica, paso a paso, cómo desarrollar el proceso de dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo.

El artículo está dirigido a empresarios, investigadores y profesores, con el objetivo de brindar un procedimiento teórico metodológico con carácter sistémico que complementa la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo orden económico hispanoamericano.

- Génesis y evolución

Curso gratis creado por Guillermo A. Ronda Pupo . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm 26 Abril 2006

< anterior | 1 2 3 4 .. 21 | siguiente >Para hablar del concepto “estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual, basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra.

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.

En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al

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Emperador Julio César.

Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso del poder asegurar la existencia del Estado.

Con la Revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en su obra " De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales.

El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff (1965), “Estrategias Corporativas”.

En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendizaje, etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995). Esta última tendencia es empleada principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar el empleo del término viene avanzando desde el campo militar al área humanística.

En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se emplean los términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. En tal sentido se debe expresar que según la esencia y los pasos de los modelos revisados, el término adecuado es Formulación o Planeación Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases no se integran desde la formulación, lo que ha traído consigo que no se logre la integración del niel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección.

La integración de los niveles estratégico, tactico y o


< anterior | 1 2 3 4 .. 21 | siguiente >De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los investigadores, así como las variables que influyen en la efectividad de ésta. Igualmente la integración del niel estratégico con el táctico y el operativo.

Para ampliar los elementos expuestos anteriormente a continuación se muestra el resultado de la investigación sobre la temática con tres elementos esenciales: Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto estrategia; Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores y Criterios de expertos.

Valoración de los términos claves empleados en las definicion








< anterior | 1 .. 2 3 4 5 6 .. 21 | siguiente >La revisión de 36 definiciones diferentes del concepto de “estrategia”, abordados por diferentes autores entre los años 1962y 2002 mediante el estudio bibliométrico con el método de análisis de citas conjuntas, permitió definir tres grupos:

El grupo I que reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991) , Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996).

Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana (78 %) y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la década del 90 del siglo XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis económica, el incremento de la competencia y el desarrollo acelerado de la tecnología, lo que trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de proactividad en las organizaciones.

El grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.

Al igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67 %) y los términos aparecen dispersos.

A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba.

El grupo III tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX.

Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos.

El análisis realizado permitió establecer que el país donde mayor cantidad de definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es Estados Unidos (61 %), así como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de dirección estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %), objetivos (22 %) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos.









La estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia para derrotar al enemigo, pasa por una etapa donde la interrelación de la organización con el entorno es protagonista, una etapa de formulación y cumplimiento de objetivos organizacionales, y después de muchos años regresa a la competencia, esta ves la guerra es en el mercado, esta última liderada por el neoliberalismo norteamericano, debiendo desplazarse hacia los valores para dar un enfoque humanista a la estrategia.

Posterior al análisis realizado se procedió a determinar la posible existencia de consenso entre los autores en las definiciones sobre el concepto estrategia, para lo cual se empleó el método de análisis de correlación de Kendall, se estableció que no existe consenso entre los 36 autores estudiados, existiendo un elevado grado de dispersión de los términos claves empleados en las definiciones aportadas por los mismos.

Asimismo, se aprecia que los autores emplean los términos claves para caracterizar los modelos de dirección estratégica diseñados por éstos. En sentido general los conceptos aportados por los autores no definen los modelos de dirección estratégica que proponen.

Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atención de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de planeación o formulación, no prestando atención a las fases de implantación, ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos creados hasta el momento.

El análisis realizado permitió proponer una nueva definición que capta una nueva arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la dirección estratégica como: el proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.

===== Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores. =====

En el presente epígrafe se exponen los resultados obtenidos del estudio de 27 modelos de dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo entre los años 1984 al 2001.

Para la realización del análisis se empleó el método Cluster, por el paquete de programas estadístico “Statistic Program for Social Sciences” (SPSS) para Windows (versión 10.0, 1999). Como método de unión de los individuos el método de Ward.

Analisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de direcc


< anterior | 1 .. 3 4 5 6 7 .. 21 | siguiente >Al realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificación de variables de 27 modelos de dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la distancia combinada del Cluster, se logra definir tres grupos de variables. Al valorar estos grupos se nota que todos se centran en conceptos claves para la dirección estratégica.









El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto: planeación y al analizar la significación práctica de los demás conceptos, podemos llamar a este grupo como aquellas variables que se relacionan con la planeación.

El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, los demás conceptos muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se le llamará grupo de variables relacionadas con la formulación.

Mientras que el tercer grupo centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión y estrategia, los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por lo que se le llamará grupo de variables relacionadas con el diagnóstico/ formulación de las estrategias.

Como se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a la fase de formulación, lo que evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos de dirección estratégica analizados.

Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica


< anterior | 1 .. 4 5 6 7 8 .. 21 | siguiente >El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de distancia combinada del Cluster, así se obtienen seis grupos de individuos. El primero está formado por el modelo de Eugenio Yañes 89, el segundo por los modelos de Goldsmith 97 y Gimbert 98, el tercero por los modelos de Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 y Gárciga 99, el cuarto lo componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por último, el grupo VI que lo forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry 00.

El modelo de Eugenio Yañez forma, él solo, un grupo, el cual es creado en Cuba en 1989. Resultó el modelo más particular de todos los analizados y se caracteriza por atender once conceptos, pero sólo relacionados con la formulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos.

Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integración de los niveles estratégicos, táctico y operativo al centrar su atención sólo en la fase de formulación de la estrategia.

El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados Unidos y España en los años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los conceptos de visión, misión, estrategia y objetivos, además uno u otro modelo contiene otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en función de la formulación y los objetivos.-

En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos no abordan significativamente conceptos relacionados con la implantación de la estrategia por lo que son modelos que no consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo.









Los modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos, España y Cuba, entre 1996 y 1999. Estos modelos tienen en común que todos consideran los conceptos: diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias e incluyen, en unos modelos más que en otros, algunos conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el que más conceptos distribuyen.

El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase de implantación, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

Los modelos que componen el grupo IV fueron creados en Estados Unidos y España entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los conceptos de objetivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con al grupo III, su diferencia está en la incorporación del paso control.

Como se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implantación, lo que afecta la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo.

El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y España entre 1992 y 1997, el mismo está compuesto por los modelos menos elaborados, consideran en común los conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el pobre número de conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se trata de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es lógico resultando una escasa elaboración en todos los sentidos. Al igual que los cinco grupos anteriores, este grupo no considera la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo.

El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos y Japón, respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el modelo 21, que es, entre todos los considerados, el que más conceptos maneja, 17 en total, pero también incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos en total; además, conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su formulación. Así, esos tres modelos centran su atención en las variables del grupo planeación, donde comparten los pasos diagnóstico y políticas, y distribuyen sus otros conceptos en el grupos de variables de diagnóstico y formulación. Se significa que no dedican atención al grupo de variables dedicadas a los objetivos, aunque sí incluyen el paso como tal.

Los pasos empleados por este grupo centran la atención en la planeación, por lo que se establece que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo para logra la efectividad de su implantación.

Criterios de expertos


< anterior | 1 .. 5 6 7 8 9 .. 21 | siguiente >Para la obtención de los criterios de expertos se empleó el método Delphi a 23 expertos internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un coeficiente de competencia entre 0.8 y 1.0, de los cuales el 91 % (21) son Profesores Titulares y Doctores y el 9 % (2) Master en Ciencias y Profesores Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años de experiencia en la investigación e impartición de clases sobre el tema de dirección estratégica y el 50 % entre 10 y 15 años.









Las preguntas realizadas a los expertos fueron:

¿Considera usted que los modelos de planeación estratégica actuales garantizan la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo?

¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la dirección estratégica en una organización?

Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en la tabla 1

Tabla 1. Resultados del método Delphi a 23 expertos internacionales

|| Criterio obtenido || Cantidad de expertos || Votos totales || Votos negativos || Coeficiente de concordancia |||| Los modelos de dirección estratégica tradicionales no garantizan la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. || 23 || 23 || 3 || 87 % ||

Las causas enunciadas por los expertos fueron:

Exceso de centralización en la toma de decisiones.

Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.

Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias.

Falta de integración conceptual.

Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

Marcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación.

Insuficiente preparación de los dirigentes.

Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación.

Escasas herramientas relacionadas con la implantación.

Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en la tabla 2.

Tabla 2 Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales

|| Criterio obtenido || Cantidad de expertos || Votos totales || Votos negativos || Coeficiente de concordancia |||| Liderazgo del cambio estratégico || 23 || 23 || 1 || 96 % |||| Adecuación de la estructura a la estrategia definida || 23 || 23 || 2 || 92 % |||| Adaptación de la cultura. || 23 || 23 || 3 || 87 % |||| Formulación de políticas para lograr alineación. || 23 || 23 || 2 || 92 % ||

Significación de las variables determinadas por los expertos en rela


< anterior | 1 .. 6 7 8 9 10 .. 21 | siguiente >Por medio del empleo del método Delphi a 23 expertos internacionales, se determinaron las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección estratégica en las organizaciones: liderazgo del cambio, ajuste de la estructura a la estrategia, formulación de políticas y ajuste de la cultura a la estrategia y posteriormente se determinó el grado de significación entre la implantación y las variables definidas por los expertos y su presencia o ausencia en los 27 modelos de dirección estratégica estudiados mediante la prueba Chi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuación:

La relación implantación con el ajuste de la cultura obtuvo un valor muy altamente significativo.

La relación implantación con liderazgo del cambio obtuvo un valor altamente significativo.

La relación implantación con el ajuste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor altamente significativo.

La relación implantación con la definición de políticas para la ejecución obtuvo un valor altamente significativo.

El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantación de la dirección estratégica depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del cambio, el ajuste de la estructura a las estrategias definidas y la formulación de políticas para garantizar la alineación y coherencia del proceso de implantación y ejecución de las estrategias definidas.

El resultado antes expuesto demuestra que la implantación es la fase de la dirección estratégica que menos atención le han prestado los investigadores del tema, lo que ha traído consigo la ausencia de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección. Los autores de los 27 modelos estudiados consideran la implantación de la dirección estratégica independiente de las variables que se mencionaron en los párrafos anteriores.

Modelo de dirección estratégica para complementar la integrac


< anterior | 1 .. 7 8 9 10 11 .. 21 | siguiente >La modelación, como método científico general, ha penetrado en todas las esferas de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como procedimiento gnoseológico para limitar la diversidad en los fenómenos, servir de transmisor de la información del objeto al sujeto, basada en un fundamento lógico único y actúa como cierto tipo de regulación con la cual, la asimilación del objeto se realiza por medio de un eslabón intermedio que es el modelo.

















El término Modelo, del latín, “modelus”, que significa medida, magnitud, está relacionado con la palabra “modus” (copia, imagen). El término modelo se utiliza en la presente tesis como la representación de un objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solución a un problema planteado.

El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001 en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y control. Asimismo, se determinó que la fase a la cual se le ha brindado mayor atención se le ha brindado es la formulación. La implantación, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación. Según informe de la revista Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la dirección de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento anterior.

A continuación se muestra el esquema metodológico que sirvió de base para la concepción del modelo de dirección estratégica el que comprende: las regularidades, las bases teóricas, los principios generales y teórico metodológicos, las premisas; los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en sistema.

===== Esquema metodológico para la concepción del modelo de dirección estratégica para empresas mineras =====

El diseño del modelo de dirección estratégica se fundamenta en una profunda revisión de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia teórica y práctica acumulada durante la participación y asesoramiento directo en el proceso de perfeccionamiento de los sistemas de dirección de diferentes empresas desde el año 1989 hasta el 2002, ambos inclusive.

==== Objetivo General del modelo ====

Contribuir a lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que propicie su implantación y ejecución con la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia de las organizaciones hispanoamericanas.

==== Bases teóricas ====

Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son: la dirección estratégica, como método general de dirección; la dirección por objetivos, como método de dirección del proceso; la dirección por valores, como herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de aprendizaje para mejorar el desempeño; la dirección por políticas para facilitar la implantación y garantizar la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo; Teoría general de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, el capital humano y su calificación, competencia y experiencia, así como la infraestructura técnico material e informativa.

El diseño del modelo de dirección estratégica se basa esencialmente en el enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato para reconocer un sistema:

Localización de las partes componentes o elementos que están relacionados entre sí.

Identificación del patrón que rige las relaciones.

Percepción de una finalidad vista como un todo.

Definición del medio ambiente donde actúan las partes componentes o elementos.

Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.

Para representar y explicar el proceso de dirección estratégica en el modelo diseñado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus propiedades cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las etapas, pasos y procedimientos.

Las regularidades en la dirección estratégica


< anterior | 1 .. 8 9 10 11 12 .. 21 | siguiente >""

La interacción de la organización con su entorno

Supuestos.

Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno.

Individualidad en la forma de manifestación de los factores externos sobre la organización (lo

que para una organización constituye una amenaza, para otra puede constituir una

oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la organización con el entorno mediante la

satisfacción de la demanda de bienes o servicios, percibe manifestaciones expresadas a través

de las fuerzas político - legales, económicas, tecnológicas y sociales que pueden ser positivas

(oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no quiere decir

que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene un impacto (I)

el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La adaptación de la organización

en este caso estaría dada por poseer una capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y

eficaz la forma de manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse

adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del efecto del

impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización.

Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un determinado factor

clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la organización pero que ésta no

tiene las capacidades positivas (fortalezas) para aprovecharla, entonces dejaría de ser una









oportunidad para convertirse en una restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del

factor externo es negativa, es decir, una amenaza, pero la organización tiene la capacidad

suficiente para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces, la

intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínima.

La necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención durante la

ejecución de la dirección estratégica

Supuestos.

Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es imprescindible el

dominio de las herramientas y técnicas de la misma. (pensamiento)

Necesaria integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.

Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que: , donde EI efectividad de la Implantación de la Estrategia, PE pensamiento estratégico, AE Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica.

En función del supuesto anterior se elaboraron las definiciones de cada elemento.

Pensamiento estratégico: conjunto de juicios, conceptos y habilidades conceptuales, técnicas

y humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso de formulación, implantación,

ejecución y control de la dirección estratégica.

Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integración los

diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía.

Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para

la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias.

Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la interacción con los miembros

de la organización, de fomentar el trabajo en equipos, lograr compromiso, la motivación y la

comunicación efectiva.

Actitud estratégica: disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de las

acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección estratégica.

Intención estratégica: determinación de la voluntad en orden a un fin estratégico previamente

establecido. La intención se refleja en la acción.


Principios generales


< anterior | 1 .. 9 10 11 12 13 .. 21 | siguiente >Carácter científico.

Enfoque sistémico y holístico del proceso.

Carácter ético del proceso de dirección.

Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección estratégica.

==== Autonomía en la toma de decisiones estratégicas. ====

Principios teórico metodológicos


< anterior | 1 .. 10 11 12 13 14 .. 21 | siguiente >La jerarquía del proceso de planeación. Materializado desde los niveles estratégicos a escala de toda la organización hasta el nivel individual.

El carácter iterativo. Entre los diferentes pasos del modelo como un todo.

Naturaleza holística, al considerar las partes del modelo no sólo en constante interacción entre ellas, sino con el todo.

Carácter integrador. Para armonizar y lograr coherencia entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

Carácter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro funciones de dirección con un enfoque sistémico.

El carácter participativo. Inherente al modelo en todas las fases del proceso general de gestión estratégica.

















Carácter proactivo orientado a los resultados. Tanto su concepción y aplicación sistemática como el que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las nueva condiciones y exigencias del entorno y de la propia organización.

La racionalidad económica. Que debe caracterizar la ejecución de las diferentes etapas y procesos inherentes a su implantación, así como la obtención de los resultados previstos por estas organizaciones.

La cooperación. Para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la coherencia e integración necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de efectividad.

La flexibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y externos para lograr que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las exigencias del entorno.

La retroalimientación sistemática y la interacción permanente. En la ejecución de las diferentes fases del proceso general de dirección estratégica, así como los elementos implicados en éste.

==== Premisas para la aplicación del modelo ====

Compromiso de la alta dirección y miembros de la organización para la implantación y ejecución efectiva.

Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipos, el acceso a la información.

Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definición de políticas con de la implantación.

Medio ambiente y frontera del modelo


< anterior | 1 .. 11 12 13 14 15 .. 21 | siguiente >La dirección estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación y proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo momento, debido a la necesidad de armonía, integración y coherencia para lograr el funcionamiento correcto.

Contenido del modelo de dirección estratégica

A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo, así como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen un carácter iterativo ya que cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.

- Primera etapa. Analisis estratégico










< anterior | 1 .. 12 13 14 15 16 .. 21 | siguiente >""

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera

de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los

miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y

lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos

eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los

integrantes de la organización.

Procedimiento

Realizar el diagnóstico estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e

interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto

externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres

niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el

diagnóstico interno de la organización.

Para la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación de los impactos

externos e internos. Las mismas están diseñadas en función de lograr la proactividad necesaria

e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase de planeación, por ello se emplean como

indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir

de las capacidades de la organización y tienen en cuenta las variables que luego son

protagonistas en esa fase.

Análisis de los impactos externos

Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización. (proviene del

análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las cinco fuerzas de

Porter.









Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en relación con

la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una

oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la

organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos

(Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o

aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos

(control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor

externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se

define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.

Para determinar la posición estratégica externa de la organización se emplea la

fórmula PE =

.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organización posee una

posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando PE > 2, la posición

estratégica externa será con predominio de amenazas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

Factor externo

Forma de manifestación de los

factores externos

Magnitud

Del Impacto

Capacidad de

respuesta

Intensidad del

efecto del

impacto

Proviene del

análisis del

macro y/o

microentorno

0 = Oportunidad

1 = Amenaza

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Sin control = 1

Medio = 2

Control elevado

= 3

IEI =

PE=

Análisis de los impactos internos

Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente

procedimiento.

Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los aspectos

internos).

Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como fortaleza

o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor interno de la

organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos

(Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho

impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3

puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor

externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se

define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del

impacto”.

Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea la fórmula

PE =

.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una

posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posición

estratégica interna será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho

proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Factor interno

Forma de manifestación de los

factores internos

Magnitud

Del Impacto

Capacidad de

respuesta

Intensidad del

efecto del

impacto

Proviene del

análisis interno

de la

organización

0 = Fortaleza

1 = Debilidad

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Sin control = 1

Medio = 2

Control Elevado

= 3

IEI =

PE=

Aprendizaje para mejorar el desempeño

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se posee una

información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta; no obstante, aún es

necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las organizaciones punta del sector, de

manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar

decisiones, como igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.

Procedimiento

El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en el

proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso.

La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformación

y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la

organización en función de los aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia del

proceso con un enfoque holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo

en cuenta los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación.

Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar

el desempeño.

Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información de éstas.

La identificación puede ser:

En el ámbito internacional.

En el ámbito nacional.

En el ámbito territorial.

En el ámbito provincial.

Para la identificación de las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial, territorial y

nacional se pueden emplear:

Informes, balances financieros.

Intercambios o encuentros.

Cuando la identificación es en el ámbito internacional se puede emplear la referencia operativa

y los encuentros o foros en que se participe:

Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.

Medir el desempeño de la organización con el desempeño de la organización elegida.

Establecer el gap de aprendizaje.

Definir el estado deseado.

Igualar el desempeño de la organización objetivo.

Superar el desempeño de la organización objetivo.

La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misión, la

visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el control.

Matriz para el aprendizaje organizacional

Factores claves

Organización

modelo.

¿Cómo lo hace

la organización

modelo?

¿Cómo lo hace

nuestra

organización?

¿Qué hacer para

igualar o superar el

desempeño de la

organización modelo?

Ventajas que brinda este procedimiento

Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.

Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización, de

uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.

Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro de

metas.

Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la organización,

por la organización y para la organización.

Ayuda a mantener la dirección organizacional.

Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e

implementarlas con un mínimo de costo.

Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual

mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea

media.

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- Segunda etapa. Los valores compartidos


< anterior | 1 .. 13 14 15 16 17 .. 21 | siguiente >En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las empresas mineras, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.

//Procedimiento//

Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se deben seguir los siguientes pasos:

Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la información se procede a listar los valores existentes en la empresa. En este paso también se analiza el nivel de influencia que puede estar ejerciendo la situación del macro y microentorno que enfrenta la organización y si las creencias y valores son compatibles con la situación que enfrentará en el futuro y los elementos definidos









en el aprendizaje organizacional; este análisis se realiza con el objetivo de lograr cohesión e integración de todo el proceso de dirección estratégica y preparar las fuerzas para el cambio.

Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la implementación de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico en las empresas de seguridad y protección, teniendo en cuenta la situación operativa que enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida.

Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la dirección estratégica.

//Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos //

La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores compartidos reales con los valores ideales de la organización. A continuación se expone la misma.

|| Valores compartidos existentes || Definir los valores compartidos necesarios || Establecer los valores instrumentales para alcanzar los valores necesarios |||| Se aplican herramientas para su diagnóstico e identificación Se evalúan en relación con la posición estratégica interna y externa de la empresa y la necesidad de aprendizaje Se ordenan y listan mediante votación ponderada. || Se emplean los criterios de expertos Se tiene en cuenta la posición estratégica interna y externa de la empresa, la necesidad de aprendizaje y los valores reales La situación operativa. || Se definen para cubrir la brecha entre los valores existentes y los necesarios. ||

Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización


< anterior | 1 .. 14 15 16 17 18 .. 21 | siguiente >Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde va la

organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr,

la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir.

La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)

¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)

¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)









¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)

¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)

¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)

Procedimiento

//Paso 1 La formulación de la misión de la organización//

Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra social, depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.

Objetivos de la elaboración de la misión:

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.

Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.

Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

Procedimiento para elaboración de la misión:

Iniciación y atención por la alta dirección.

Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.

Preparación del equipo en su conceptualización.

Elaboración de la expresión de la misión.

Revisión y retroalimentación.

Aprobación y compromiso.

Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión:

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.

Comprometa a los nuevos trabajadores.

Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.

Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.

Revísela periódicamente.

Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para una empresa de seguridad y protección, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para

encauzar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad.

//Paso 2. Formulación de la visión//

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de la visión

Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.

Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.

//Paso 3. Establecer los factores claves para el éxito//

Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito.

Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

//Paso 4. Determinar las áreas de resultados claves//

En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves” como aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

//Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito//

Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las necesidades de los clientes.

En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.

Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:

Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.

Participación. Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos.

Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.

Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los objetivos generales, resulta necesario que no sólo participe la alta dirección, en la formulación de los mismos. En la medida que participen los miembros de la organización en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas se trazan unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.

Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias

Curso gratis creado por Guillermo A. Ronda Pupo . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm

26 Abril 2006< anterior | 1 .. 15 16 17 18 19 .. 21 | siguiente >

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La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en

dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En

una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de

estrategias: estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la

empresa) la que tratará de buscar: el desarrollo cuidadoso de recursos, las

capacidades distintivas (las competencias acertadas: “saber”, “ saber hacer”,

“saber estar”), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales.

La alineación de las estrategias consiste en lograr

una coherencia y correspondencia entre las

estrategias maestras, las genéricas y las

funcionales, es decir, que los niveles inferiores

tributen a los superiores cohesionadamente.

Figura 5. Alineación de los niveles de las estrategias

Estrategias Maestras

Estrategia Genérica

Estrategia Genérica

Estrategia

Funcional

Estrategia

Funcional

Estrategia









Funcional

En una empresa diversificada. (Convertida en un conjunto de negocios) habrá tres

niveles de estrategias.

Nivel corporativo. ¿En qué actividad o negocio debemos operar? Esta estrategia se

formula en empresas diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u

actividades.

Nivel de estrategias genéricas, es decir, ¿Cómo se debe competir en la actividad o

negocio escogido?

Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cumplimiento de las estrategias genéricas y

maestras?

Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados

unos con otros y cohesionados; no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de

estrategias específicas que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para alcanzar la

integración de los tres niveles, para superar la insuficiencia de este aspecto en los

modelos los modelos tradicionales de dirección estratégica.

Formulación del presupuesto estratégico

En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo

plazo. Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de

inversión, para su realización se emplean los siguientes pasos.

Análisis de las necesidades de recursos.

Valoración de la disponibilidad de recursos necesarios.

Asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.

Formulación de las políticas

Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan

el pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los límites o

rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión. En el modelo este paso

persigue el objetivo de lograr la coherencia e integración necesaria en la ejecución

y control de los aspectos estratégicos de la organización, para ello se tiene en

cuenta los siguientes pasos.

Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito.

Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias.

Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la

actividad de la organización.

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Quinta etapa. Implantación de la estrategia


< anterior | 1 .. 17 18 19 20 21 | siguiente >

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de








manera que realicen conformemente determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.

=== Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica ===

En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación adecuada del líder durante la ejecución de la dirección estratégica.

Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.

Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder, constantemente, impulsa el carácter proactivo de la dirección estratégica.

Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.

Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.

Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.

Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.

Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.

Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.Sexta etapa. Control estratégico proactivo


< anterior | 1 .. 17 18 19 20 21 | siguiente >""

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a

alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Para ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se asume lo

planteado por la Dra Maritza Hernández y la M Sc. Dorenna Guerrero: “Si se define la

estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de sistemas de

control de gestión heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en








la práctica se están tomando decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión

obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada”.

Atención del control estratégico.

La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos; estos dos

elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra tanto en el macro

y microambiente como en el entorno de la organización. Las fuerzas del macroentorno deben

ser monitoriadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos

sobre la organización. En este aspecto, el control se dirige a la modificación de las operaciones

de la organización para autodefenderse de las amenazas externas y aprovechar las

oportunidades.

En el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero

se dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades.

Operaciones internas: monitoreo y/o evaluación de la estrategia (formulación e implementación)

realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la estrategia de la organización

para cumplir la misión y los objetivos?

Estándares del control estratégico

Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los estándares

individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de Resultados Claves. En el

nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos individuales para tributar al

cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de éxito y área de resultado clave. En

el nivel funcional se mide el volumen de servicios prestados. En marketing se valora el volumen

de ventas, el nivel de satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas,

mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios, ventas,

crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en el desarrollo del

negocio.

Procedimiento.

Para la realización del control estratégico, se diseñó el siguiente procedimiento:

Figura 6. Pasos para realizar el control estratégico

Definir los aspectos estratégicos que necesitan ser monitoriados y definir estándares o límites

Establecer los aspectos que pueden entorpecer el cumplimiento de los aspectos estratégicos y establecer el sistema informativo para su detección oportuna

Evaluación periódica de la efectividad del sistema informativo y los resultados esperados

Se ha garantizado la ejecución efectiva

sí

No

Mantener el sistema actual

Evaluación y reelaboración de el sistema de control

Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.

Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.

Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.

Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.

Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción.

Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.

Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Los trabajadores “compran” un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye alguna mejora evidente de su calidad de vida.

Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.

Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su diseño y costo inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

=== Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico ===

Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.

Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.

Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.

Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

Para la realización de este paso se diseñó el siguiente procedimiento:

Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto tiene en cuenta el pensamiento estratégico, la actitud y la intención estratégico.

Ejecución de acciones en función de elevar las habilidades que posibiliten la ejecución de la dirección estratégica de manera efectiva.

=== Procedimientos para la implantación ===

=== Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada ===

La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre estrategias.

Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.

Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.

Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.

Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

Para la realización del ajuste de la cultura organizativa a la estrategia, en el modelo que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa/ riesgo estratégico, para

realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimiento:

Evaluar la efectividad de la estrategia a través de expertos. (alta o baja)

Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a través de expertos. (bueno o malo)

Matriz Cultura organizativa/ riesgo estratégico.

|| Efectividad de la estrategia || Alta || 1 || 4 |||| Baja || 2 || 3 |||| || Bueno || Malo |||| Ajuste de la cultura organizacional ||

Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste con la cultura.

Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la con la cultura.

Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la cultura.

Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la cultura organizativa.

Cuando la organización clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes decisiones:

Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de la estrategia formulada.

Reformular la estrategia.

Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia definida.

=== Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia formulada ===

Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, la ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia.

En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, y llegó a varias conclusiones:

La estructura sigue a la estrategia.

El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.

Según Chandler, si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional.

Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que

ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa. El paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando, modificándose también la estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto 1984), además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organización.

En la actualidad, las organizaciones de seguridad y protección, generalmente, poseen estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralización y con el ápice estratégico como protagonista.

Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento:

¿La estructura actual es compatible con la estrategia formulada?

En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas:

Cambio de estructura en función de la implantación de la estrategia.

Reanálisis y/o reformulación de la estrategia.

Ejecución de la decisión.

=== Paso 3. Evaluación de la implantación. ===

Para la realización de este paso se diseño la matriz de evaluación de la implantación.

Matriz de evaluación de la implantación

|| Complejidad del cambio || Complejo || == Riesgo == || == Enigma == |||| Simple || == Expedita == || == Semáforo == |||| || Autónoma || Heterónoma |||| Poder en la toma de decisiones ||

Procedimiento para la elaboración de la matriz de implantación.

Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener en cuenta para la determinación de la complejidad del cambio son:

Estructura.

¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?

Cultura.

¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?

Liderazgo.

¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención estratégica?

Políticas.

¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la estrategia?

Determinación del poder en la toma de decisiones.

Si los cambios que hay que realizar para la implantación de las estrategias formuladas son del nivel de la dirección de la organización es autónoma.

Si hay que esperar por la autorización de un nivel superior es heterónoma.

Definición del tipo de implantación.

Para realizar la clasificación del tipo de implantación se tiene en cuanta el cuadrante en que se encuentre.

Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es autónoma la implantación se clasifica como expedita.

Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.

Se realizan las acciones de implantación.

Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es heterónoma la implantación se clasifica como semáforo.


Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación.

Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompañada de los análisis de factibilidad necesarios.

Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es autónoma la implantación se clasifica como riesgo.

Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás subsistemas de la organización.


Se ejecuta el plan de aciones para la implantación.

Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es heterónoma la implantación se clasifica como enigma.

Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios.

Se evalúa posible adecuación de la dirección organizacional (factores claves de éxito, objetivos, visión), las estrategias.

Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación

para lograr el compromiso de los ejecutores.

Se presenta el estudio para lograr la aprobación:

Ejecución después de la aprobación.

=== Paso 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva ===

En este paso se ponen en práctica las políticas definidas, en la etapa de formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes funciones, así como trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las contingencias que puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la consecutividad del proceso.

=== Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la implantación ===

Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.

- Conclusiones


< anterior | 1 .. 17 18 19 20 21 | siguiente >Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la ejecución y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de dirección, lo que provoca que los mimos no logren la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación lo que complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su implantación.

Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intención estratégicas.

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son: carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del proceso de dirección, carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección estratégica y el empleo de profesionales de la actividad de seguridad y protección.

Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen la jerarquía del proceso de planeación, el carácter iterativo, naturaleza holística, carácter integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y pertinencia, carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política, económica y operativa, la cooperación, la flexibilidad, la retroalimientación sistemática y la interacción permanente.

Las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección








estratégica en una organización de seguridad y protección son: el ajuste de la cultura y la estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y la definición de políticas en apoyo de la implantación. Curso gratis creado por Guillermo A. Ronda Pupo . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm 26 Abril 2006

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