efectos de una alianza estrategica red internacional de...

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

EFECTOS DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA ENTRE UNA FLÓRISTERIA LOCAL y UNA RED INTERNACIONAL DE FLORISTERIAS

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

MARIA ALEJANDRA PENEDO URBIZO

Previo a conferírsele el Título de

MERCA DOTECN¡:ST A

En el Grado Académico de

LICENCIADA

Guatemala, febrero de 2002

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

Rector Vice-Rector Académico Vice-Rector Administrativo

. Secretario General

Lic. Gonzalo de Villa, S.J. Licda. Julia Guillermina Herrera Dr. Hugo Eduardo Beteta Lic. Renzo Lautaro Rosal

CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

,.

Decano Vice-Decano Secretario Directora del Departamento de

Administración

Directora del Departamento de

Economía y Comercio Internacional Director del Departamento de Contaduría Pública y Auditoría Director del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad

Directora del Departamento de

Turismo Representante de Catedráticos

Representante de Alumnos

Lic. José Alejandro Arévalo Licda. Ligia Garda Licda. Annabella de Motta

Licda. Patricia Baranello

Licda. Ligia Garda

Lic. Marco Mauricio Morales

Lic. Eugenio Valladares

Licda. Lilia de la Sierra

Licda. Ana María Micheo

Lic. Luis Ardón Eduardo Marroquín Nicte Melgar

. Universidad Rafael Landívar .. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reg. E-11-2002-S

LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES SE,IS DE ENERO DEL AÑo DOS MIL DOS

De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Ana María Micheo asesora de la tesis "EFECTOS DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA ENTRE UNA FLORISTERiA LOCAL y UNA RED INTERNACINAL DE FLORISTERIAS"

. presentada por la señorita María Alejandra Penedo Urbizo, y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 327 -2001 del 6 de febrero del año 2002, autoriza la impresión, previo a su graduación profesión al de Mercadotecnista en el grado académico de Licenciada.

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Secreq.ria de Facultad de Ciencia$ Económicas

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Campus Central Vista Hermosa m, zona 16. Apartado postal 39 C. Ciudad de Guatemala Tels.: (S02) 27CJ-7CJ7Q _ (S02) ~(,Q.21 Sl • Fax: ('502) 27Q.7Q7Q F.xlpnsinn ?~~~ • R.m<lil· f<ll' pl'Otillnrl " tln ot

Dedicatoria

A Dios: Por ser mi mayor apoyo y darme la fuerza para seguir adelante.

A Mis Padres: Por todos sus sacrificios para lograr llevarme hasta donde estoy y por estar conmigo i ncond i c ional mente.

A Mis Tíos: Conchita y Carlos, por su valiosa ayuda e interés.

A Mi Novio: Alain De León, por su positivismo y apoyo en los momentos más difíciles.

A: Jackie Del Carmen, mil gracias por todo.

A la Licda.: Ana María Micheo, por su orientación acertada.

En Especial: A las Autoridades de Aguaflor por compartir sus conocimientos y experiencias, indispensables para la realización de esta investigación.

A la empresa Florales Plaza por brindarme la información necesaria para esta investigación y por el valioso tiempo invertido en ella.

l. Introducción . 1.1. Antecedentes

Indice

1 2

1.2. Marco Teórico 4 1.2.1. Alianzas estratégicas 4

- Definición 4 - Características 6 - Clasificación 6 - Requisitos 7 - Objetivos 8 - Aspecto económico 9 - Ventajas Competitivas 10 - Cuándo utilizar las alianzas estratégicas 10 - Costos que reduce la alianza estratégica 12 - Riesgos de la alianza estratégica 14

1.2.2. Redes Internacionales de Floristerías 14 1.2.2.1.Florists' Transworld Delivery (FTD) 15

- Cobertura Internacional 15 - Misión 16 - Costos de Afiliación 17 - Ventas: Cargos y Comisiones 17 - Distritos 18 - Beneficios 18 - Especificaciones de Calidad 19 - Pediqos 20 - Proceso 21

II. Planteamiento del Problema 22 2.1. Objetivo General 24 2.2. Objetivos Específicos 24 2.3. Variables 24

2.3.1. Alianza Estratégica 25 2.3.2. Red Internacional de Floristerías 25

2.4. Alcances y Límites 26 2.5. Aporte 27

III. Método 29 3.1. Sujetos 29 3.2. Instrumentos 30 3.3. Procedimiento 32

3.4. Metodología Estadística 33 3.5. Tipo de Investigación 33

IV. Resultados 34 4.1. Entrevistas a Gerente de Florales Plaza 35 4.2. Entrevistas a Clientes de Florales Plaza 38 4.3. Entrevista a Gerentes de Floristerías con

Servicio Internacional 4.4. Entrevista a Expertos

V. Discusión de Resultados 5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones

VI. Bibliografía

Anexos: • Cuestionario para Gerente de Florales Plaza • Cuestionario para CI ientes de Florales Plaza • Cuestionario para Gerentes de Floristerías

con Servicio Internacional

• Cuestionario para Ex~ertos • Estudio de Costo- Beneficio

48 53

56 61 64

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l. INTRODUCCION

Las alianzas estratégicas en Guatemala han tomado fuerza en los últimos años, principalmente en las grandes industrias como las cadenas comerciales, las líneas aéreas y el mercado automotriz, con lo cual las empresas han logrado la optimización de sus recursos, concentrarse en sus áreas de especialidad, agregar valor a sus productos y servicios e ingresar a mercados extranjeros.

En el mercado de arreglos florales, el ingreso a mercados extranjeros siempre ha sido todo un reto, ya que la exportación física de los arreglos es casi imposible por las condiciones de los mismos.

Debido a ello, la mayoría de las floristerías guatemaltecas ofrecen sus servicios al mercado local únicamente. Sin embargo, existen dos floristerías guatemaltecas que han logrado la internacionalización de sus servicios a través de una alianza estratégica con una red internacional de floristerías.

Esta estrategia es muy utilizada por las floristerías extranjeras, pero en el mercado nacional es aún desconocida, así como los beneficios que puede aportar.

De la misma forma, es descpnocida para las floristerías locales la existencia de esta red internacional de floristerías así como los requisitos para poder aliarse con ella, la forma en que trabaja y los beneficios que ofrece.

1

Los efectos que tendría para las floristerías locales este tipo de alianza estratégica es el tema de investigación de la presente Tesis, lo cual puede ser analizado a través de una evaluación las dos floristerías que actualmente tienen una alianza con la red internacional, a través de la opinión de expertos en el tema y a través de un estudio de mercado realizado a una floristería particular.

Florales Plaza es una floristería guatemalteca que tiene más e 40 años de brindar sus servicios al mercado guatemalteco que busca expandir sus horizontes hacia el extranjero, por lo que es el escenario perfecto para realizar el estudio de mercado sobre los efectos que sufriría de realizar una alianza estratégica con una red internacional de floristerías.

Por medio de la publicación de un estudio de esta naturaleza se puede llegar al resto de floristerías nacionales y ofrecer una alternativa de crecimiento hacia mercados extranjeros con bases prácticas y a su alcance para poder realizar una alianza estratégica con una red internacional de floristerías y beneficiarse con ello.

1 .1 . Antecedentes.

Dentro de las principales alianzas que se han dado en Guatemala se encuentran las siguientes, como lo indica Monzón (2001, pág.60): • Los directores del Grupo La Fragua, S.A., propietarios de la

cadena de Supermercados Paiz, Despensa Familiar, Hiperpaiz y ClubCo, firmaron un joint-venture al 50/50 con el grupo holandés Royal Ahold, una de las cinco cadenas comerciales más grandes del mundo. (Diciembre, 1999)

• Grupo .Solid, S.A. que agrupa a la cadena de tiendas de pinturas Glidden, Du Pont, La Paleta y Corona y el Supermercado Price

2

Smart con la compañía estadounidense Do it Best Corp, conocida en todo el mundo en el negocio de ferretería. (Febrero, 2000)

• Cementos Progreso con la empresa Holderbank de Suiza, uno de los productores de cemento más grandes en el ámbito internacional, que tendrá una participación accionaria de 20cro en la industria guatemalteca. (Marzo, 2000)

• Hewlett Packard (HP) y la empresa guatemalteca Cómputos y Comunicaciones Avanzados, S.A. (CCA), para ofrecer a sus clientes una amplia gama de productos y servicios, así como atractivos planes de financiamiento y soporte técnico. (Abril, 2000)

• Grupo Taca y Air France, quienes suscribieron un convenio de Código Compartido, para beneficiarse con la mejor conexión a Europa. (Abril, 2000)

• Central Motriz de Guatemala y Grupo Poma de El Salvador, la cual es considerada como la primer alianza estratégica en su género, permitirá cubrir el mercado automotriz nacional con Central Motriz, el salvadoreño con Automax, yel hondureño con Autoexcel.

• Comcel y la empresa Iberdrola de España, constituyendo con ello a Navega.com. (Julio, 2000)

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1 .2. Marco Teórico.

1 .2.1. Alianzas Estratégicas.

~ Definición.

Czinkota y Ronkainen (1998, pág. 458): "Una alianza estratégica es un acuerdo informal o formal entre dos o más compañías con un objetivo de negocios común".

Stanton, Etzel y Walker (1996, pág.722): "Una alianza estratégica es un convenio formal y a largo plazo entre dos compañías para

combinar sus capacidades y recursos a fin de alcanzar objetivos globales".

Jarrillo y Martínez (1999, pág.188): "Las alianzas estratégicas son acuerdos a largo plazo entre empresas rivales, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones".

En una alianza estratégica, los recursos son propios de cada organización y difícilmente se transmitirán tal cual son utilizados. Es aquí donde juega un papel importantísimo la capacidad de absorción y asimilación de la otra empresa para que sea lo suficientemente capaz para apropiárselos y adaptarlos para sí de la forma más eficiente posible. Y no todas las empresas están igualmente capacitadas para aprender, existiendo riesgo de que un socio aprenda más que el otro, por tanto de desequilibrio en la

. , cooperaclon.

4

Mediante las alianzas estratégicas las empresas pueden crear una infinidad de combinaciones posibles para utilizar mejor sus recursos (minimizar costos, compartir riesgos, multiplicar beneficios, optimizar recursos), concentrarse en sus áreas de especialidad y agregar valor a sus productos y servicios, como comenta Monzón (2001, pág.5).

Por ejemplo, Texas Instruments ha informado de acuerdos con compañías como IBM, Hyundai, Fujitsu, Alcatel y L.M. Ericsson utilizando términos como "acuerdos de desarrollo conjunto", "acuerdo de abastecimiento alternativo", "esfuerzo técnico cooperativo" y "programa conjunto para el desarrollo".

Hay muchas razones para el crecimiento en dichas alianzas. El desarrollo del mercado es un enfoque común. La penetración de los mercados extranjeros es un objetivo primario de muchas compañías. En Japón, Motorola comparte los diseños de chips e instalaciones de fabricación con Toshiba, para conseguir un mayor acceso al mercado japonés. Algunas alianzas están orientadas a defender los mercados nacionales. Otro enfoque es dispersar los costos y el riesgo inherentes en los esfuerzos de producción y desarrollo.

Por último, algunas alianzas se forman para bloquear y cooptar a los competidores. Por ejemplo, Caterpillar formó una coinversión de equipo pesado con Mitsubishi en Japón, para devolver golpe por golpe a su principal rival global, Komatsu, en su mercado nacional.

Sin embargo, dichas alianzas de ninguna manera están limitadas a las grandes compañías multinacionales. Por supuesto que las compañías deben evaluar con cuidado los efectos de entrar en una coalición como ésta. Depende de los objetivos de los otros socios.

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~ Características.

En el cuadro a continuación se pueden identificar las principales características de las alianzas estratégicas;

FACTOR CARACTERISTICA Marco de tiempo Largo plazo

Flujo de información En dos sentidos Mejoras en el producto/servicio Continuamente cambiante

Control Trabajo en equipo

Objetivo primario Calidad, precio, oportunidad

Utilidad Mutuamente controlada

Beneficio Ganar / ganar

Fuente: "Principales Elementos a considerar para la formación de una Alianza

Estratégica ... " María José Monzón Dubón, 2001, URL.

~ Clasificación.

Existe un espectro muy amplio de alianzas estratégicas. En consecuencia, antes de entrar a analizar la lógica de las alianzas estratégicas y los beneficios y costos que reportan a los que participan en ellas, es útil clasificar de alguna manera los diversos tipos de alianzas para conocer mejor en qué consisten.

Según Jarrillo y Martínez (1999, pág.189) las alianzas estratégicas se pueden agrupar en la siguiente forma:

• Alianzas que involucran propiedad y crean una nueva entidad: Ocurre cuando dos o más empresas aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnológicos u otro tipo de activos tangibles e intangibles para formar una nueva empresa. Estas empresas se asocian y comparten la propiedad de la nueva empresa.

Tres ejemplos de este tipo de alianzas son las joint-ventures, los consorcios de exportación y las cooperativas.

• Alianzas que crean una nueva entidad pero no involucran propiedad: Estas alianzas son las menos comunes, pues se crea una nueva entidad, pero no de propiedad de los socios o partícipes de la alianza. Normalmente se trata de grandes proyectos creados por gobiernos de países o instituciones internacionales para promover la cooperación entre empresas en torno a un tema común. Se crea, entonces, una entidad para administrar el proyecto, pero ésta es de propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto.

• Alianzas que no involucran propiedad ni crean una nueva entidad: Son aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creación de una nueva firma, y que no requieren de la participación en la propiedad de los socios. Dentro de este grupo tenemos otro tipo de consorcios, las asociaciones para investigación y desarrollo, las licencias, las licencias cruzadas, las franquicias de. montaje de negocios, los acuerdos de distribución cruzados, los acuerdos mixtos, etc.

~ Requisitos.

A continuación se presentan los requisitos que se deben cumplir al formar una alianza estratégica para que sea exitosa, según Czinkota y Ronkainen (1998, pág.458):

./ Encontrar al socio correcto. Los socios deben tener orientaciones y metas comunes, y deben llevar beneficios complementarios y relevantes a la alianza.

La empresa tiene poco sentido si la capacidad de ambos socios está en la misma área .

./ Cuidado al negociar los contratos de la alianza. En esas negociaciones deben hacerse disposiciones extensivas para las

contingencias. Deben señalarse aspectos como la acumulación de utilidad y distribución y la orientación del mercado en el contrato inicial, de otra manera con el tiempo pueden surgir como punto de controversia. Un contrato de alianza, aunque comparable a un contrato matrimonial, debe contener los elementos de un contrato de divorcio. En caso de que la alianza estratégica no pueda mantenerse a satisfacción de los socios, deben existir planes para la disolución del contrato y para la asignación de utilidades y costos .

./ Capacidad de a juste. Las alianzas estratégicas operan en ambientes de negocios dinámicos y, por tanto, deben ser capaces de ajustarse a las condiciones cambiantes del mercado. Por ello, el contrato debe estipular los cambios en el concepto original de manera que el proyecto pueda crecer y

florecer.

~ Objetivos.

De acuerdo con Monzón (2001, pág.50), los principales propósito

que persiguen las empresas al aliarse son: • Ayudarse a competir exitosamente en los mercados globales. • Ganar acceso a nuevos mercados. • Lograr economías de escala y márgenes más grandes. • Fortalecer su experiencia tecnológica.

• Aumentar sus conocimientos para desarrollos futuros.

• Introducir nuevos productos o servicios.

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• Impedir el avance de la competencia.

• Reducir riesgos.

• Compartir gastos. • Obtener recursos financieros. • Reforzar su administración. • Generar nuevas opciones de negocios.

~ Aspecto Económico.

En el momento en que una empresa decide negociar una alianza, es necesario descubrir primero cuál es la perspectiva del dinero y del valor que posee su posible socio, ya que si es radicalmente diferente a la suya, provocaría confusión y la conduciría a resultados no realistas.

"En las alianzas estratégicas que se llevan a cabo en el ambiente

empresarial guatemalteco, es bastante común que las

compensaciones hacia los diferentes socios sean a través de porcentajes, de comisiones sobre ventas o clientes referidos según sea el caso. Sin embargo, las diferentes empresas que conforman alianzas, aplican diferentes estrategias de compensaciones y pagos tanto con comisiones como royalties, es decir, regalías o compensaciones por el uso, ya sea de nombre,

productos, servicios, tecnología, conocimientos, entre otros."

(Monzón, 2001, pág.36)

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~ Ventajas Competitivas.

• Las empresas pueden tener acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías de producto o proceso difíciles de obtener por sí mismas.

• La alianza estratégica es la vía más barata para nuevos competidores, especialmente para empresas pequeñas y medianas que no cuentan con los recursos humanos y financieros necesarios para afrontar solas la enorme inversión que significa el penetrar en mercados nuevos.

• Las alianzas permiten obtener economías de escala o aprendizaje al ampliar el volumen de ventas como producto de acuerdos de distribución en nuevos mercados.

• Ciertas alianzas permiten cumplir con los requisitos que imponen algunos gobiernos sobre propiedad de las empresas extranjeras.

• Las alianzas estratégicas posibilitan la dispersión de riesgos. • Pueden modificar la naturaleza de la competencia en una

industria.

• Permiten acelerar el proceso de internacionalización de la empresa aprovechando las oportunidades que se presentan en otros países, sin incurrir en costosas inversiones por sí mismas ni peder su independencia.

~ Cuándo utilizar las Alianzas Estratégicas.

Según Jarrillo y Martínez (1998, pág.197) las alianzas no son siempre la estrategia adecuada. En algunos casos es preferible continuar de forma independiente, sin tener que depender de nadie.

, 10

Las condiciones que deben darse para que la alianza sea aconsejable son:

• La alianza tiene que llevar a una mayor eficiencia. • La alianza tiene que poder alcanzarse y sobre todo

mantenerse.

La alianza estratégica es eficaz si, por cualquier razón, dos empresas obtienen costos más bajos que una sola compañía integrada; ésto es, los costos externos están por debaj o de los internos.

Una empresa se encuentra muy a menudo con que es demasiado grande para algunas actividades de su cadena de valor ; las empresas pequeñas pueden ser más eficaces.

En otros aspectos, es demasiado pequeña. Una compañía mayor podría obtener economías de escala considerables. Desde luego, existen casos en los que la tecnología hace que sea más eficaz

actuar por cuenta propia, si el proceso de producción es más

efectivo cuando todas las etapas se realizan bajo un solo techo.

Si las cosas fueran tan sencillas, veríamos muy pocas empresas integradas y muchos acuerdos de alianzas, ya que existen relativamente pocos casos en los que la tecnología realment e exige una integración. Siempre que los costos externos sean inferiores a los internos, la red de proveedores crecería, trabajando con la máxima eficacia posible. Incluso cuando los costos int ernos son

superiores, muchas compañías prefieren trabajar por su cuenta.

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~ Costos que reduce la Alianza Estratégica.

El motivo es lo que los economistas denominan "Costos de

transacción". Aún siendo más barato que dos compañías diferentes realicen dos etapas en la cadena de valor de un producto, el resultado final puede ser mucho más costoso, ya que existe un costo al establecer la transacción. Cuando este costo se tiene en cuenta, resulta más económico hacer las cosas en el interior. De este modo, los costos internos deben compararse a la suma de los costos externos más los gastos de las transacciones.

Costos de Transacción: Los costos de transacción son el costo de la negociación, control y puesta en vigor de los contratos con las partes externas, y de resolución de conflictos que se puedan presentar. Será especia/mente difícil y/o costoso si existen pocas compañías que puedan suministrar los artículos necesarios, y si los activos que se

necesitan son muy específicos.

Costos de Coordinación: Si un suministrador tiene que entregar productos con muchas características diferentes, según un complejo programa y a menudo variable, puede resultar más sencillo establecer una división interna para hacerlo. Lo que importa es la capacidad de transmitir una gran cantidad de información a una tercera parte. Aunque, en teoría,

ésto último sería más barato, el tener que entregar un nivel de

servicio apropiado sería tan complejo que lo haría, de hecho, menos efectivo.

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Estos costos de transacción basados en la información están

bajando con rapidez, debido a la aparición de poderosas tecnologías

de información.

Así, es muy conocido cómo cada vez más compañías están ligando sus sistemas de ordenador a los de sus proveedores o clientes. De esta forma, obtienen las ventajas de tener acceso inmediato, que facilita la coordinación, conservando también las ventajas de la especial ización y de las economías de escala que surgen de la alianza.

En muchos casos, los costos externos habían sido siempre

inferiores, pero los costos de transacción forzaron a las empresas a

actuar por cuenta propia. Al desaparecer estos casos, gracias a las nuevas tecnologías de la información, las empresas obtienen una fuerte ventaja competitiva sobre las compañías integradas y menos

eficaces.

Pero existe un costo de transacción más fuerte, de una naturaleza

más sutil que la coordinación: ¿Cómo se pueden dejar partes

críticas de un negocio en manos de otra persona? Los costos de

transacción son, por tanto, el temor de que un proveedor no cumpla un plazo en un componente crítico, o un distribuidor que no preste atención al producto de la compañía; un costo importante de transacción es el miedo al oportunismo del proveedor, de que se pueden aprovechar de una situación tirante.

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~ Riesgos de la Alianza Estratégica.

Las empresas también corren el riesgo de que un socio se apropie de sus armas competitivas. Muchas empresas americanas, que subcontrataron la fabricación de sus artículos a proveedores

asiáticos se han encontrado con que, una vez que los subcontratistas han crecido lo suficiente como para gozar de insuperables economías de escala, y han aprendido la nueva tecnología, comenzaban a vender directamente a clientes finales, convirtiéndose así en los peores competidores posibles.

Por tanto, las alianzas estratégicas son aconsejables si los costos

son inferiores al hacer las cosas por separado y, al mismo tiempo,

los costos de transacción pueden ser mantenidos al mínimo, para hacer así más eficaz el costo total. Si prevalecen las dos condiciones, una compañía que confíe en las alianzas estratégicas tendrá una ventaja competitiva. Es importante enfatizar que este análisis debe hacerse para cada actividad de la cadena del valor.

La principal característica de un acuerdo cooperativo con éxito es

"el punto de vista a largo plazo de los participantes".

1 .2.2. Redes Internacionales de Floristerías.

"Son redes formadas por floristerías de diferentes partes del mundo con la finalidad de intercambiar experiencias y establecer lazos de negocios a largo plazo ... (www.ftd.com)

Según la Asociación Guatemalteca de Floristas (Aguaflor), en

Guatemala la única red internacional de floristerías que trabaja con las floristerías locales es Florists' Transworld Delivery, más conocida como FTD, por lo qué se estudiará más a fondo.

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1 .2.2.1. Florists' Transworld Del ivery (FTD).

"La organización FTD tiene su origen en la ciudad de Nueva York cuando 13 floristas de la Unión Americana deciden formar una asociación con la finalidad de intercambiar experiencias y establecer lazos de negocios a lo largo de su país. Fue en 1910 durante un receso dentro de la convención de la Sociedad de Floristas Americanos que estos empresarios floristas comenzaron lo que ahora es una de las empresas más importantes en la indust ria floral mundial". (www.ftd.com )

FTD corresponde a las siglas "Florists' Transwor/d Delivery", que en

su traducción al español quiere decir "Floristas Entregando a todo el Mundo". A través de casi un centenar de años la Asociación FTD ha buscado la excelencia en sus asociados, imponiendo ciertas reglas que obligaban a sus afiliados a mantener los más altos niveles de calidad, tanto en sus procesos internos como en los pr oductos que ofrecían al público consumidor de flores.

FTD es reconocido mundialmente por su emblema o logot ipo, que muestra a "Mercurio", el mensajero de los dioses de la mitología

griega, portando un ramo de flores como símbolo del servic io que prestan sus floristerías asociadas, y el eslogan mundial de la organización es el famoso" Dígaselo con flores" . Actualmente los floristas de FTD son reconocidos por los consumidores como las floristerías de la más alta cal idad con alcances de entrega mundial.

~ Cobertura Internacional.

FTD es parte de la compañía Interflora, grupo que en la actualidad agrupa a más de 70,000 floristas en 150 países de los cinco

contienentes.(www.ftd.com )

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FTD está formado por una Asociación y un Corporativo, la parte asociativa está encargada de proveer a sus miembros de las herramientas necesarias para superarse profesionalmente, FTD Inc. por su parte, se encarga de proveer al florista de los mejores productos disponibles en el mercado, del desarrollo de estrategias publicitarias para promover a sus afiliados y de administrar las órdenes internacionales que son intercambiadas entre los miembros.

FTD es sin duda alguna, la organización de floristas más importante a nivel mundial.

~ Misión.

La misión de FTD está basada en los siguientes valores: • Promover las buenas relaciones entre los miembros y el público

consumidor de flores. • Promover el intercambio de ideas, principios y métodos de

negocios entre los miembros. • Promover el intercambio de órdenes entre los miembros de los

Estados Unidos, Canadá y el resto del mundo. • Promover en general la industria floral, incluyendo sin

limitaciones, la promoción a través de los miembros del uso de flores, plantas, bases y accesorios florales, así como de otros productos y servicios directa o indirectamente relacionados con la industria floral.

Aquellos negocios que son aceptados como miembros de FTD tienen las siguientes responsabilidades como negocios afiliados: • Mantener un alto nivel de servicio. • Procurar la buena aparien~ia de sus empleados. • Mantener un local en bue., estado.

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• Usar el emblema del Mercurio de acuerdo a la licencia otorgada en base al Registro Internacional de Marcas y Pr opiedad Industrial.

• Apegarse a las reglas y lineamientos de FTD Inc. sobre el uso de la caja de compensación.

~ Costos de Afiliación.

• Cuota de Solicitud de Afiliación a FTD. Esta cuota de inscripción es de $91.00 y cubre el cost o anual a la revista "The Florist", la cuota de distrito y un mes de cuota mensual de membresía. La cuota de solicitud de afiliación no es reembolsable si el solicitante no califica para obtener la membresía.

• Cuota Anual. Los solicitantes aceptados deberán cubrir la cuota de $196.68 anuales, que serán cargados en 12 mensualidades de $16.39 a partir de su primer estado de cuenta. Además, deberán cubrir una cuota anual de $35.00 que será entregada a la mesa directiva de su distrito para la organización de sus reuniones.

~ Ventas: Cargos y Comisiones.

• El 7% sobre el total de todas las órdenes se d~ducen al miembro h .

transmisor para gastos administrativos de FTD. • $5.00 son cargados al miembro transmisor, por cada orden

enviada a través de la oficina de Retransmisiones de FTD, si dicha orden tiene destinp en Estados Unidos, Canadá y/ o Centro y Sudamérica.

• $10.00 son cargados al miembro transmisor, por cada orden enviada a través de la oficina de Retransmisiones de FTD, si dicha orden tiene destino en cualquier otro país no mencionado

en el punto anterior.

17

• 20% de cada orden es descontado al miembro receptor y abonado al miembro transmisor.

~ Distritos de FTD.

Los Distritos de FTD cumplen la función de organizar r euniones entre miembros de cada región para discutir problemas locales, presentar programas educativos y en general promover la superación de los miembros de FTD. Los miembros de cada región eligen a sus representant es mediante votaciones locales durante sus reuniones distritales.

Las responsabilidades de los distritos son: - Promover la participación de los miembros de FTD en las

actividades de la Asociación FTD. - Promover la educación de los miembros. - Facilitar el crecimiento de los negocios de cada florista

FTD. - Proporcionar un foro de negocios entre la indust r ia y el

florista, el florista y el florista y, el florista y su gobierno.

Las reuniones distritales son sesiones educacionales que generalmente presentan seminarios de diseño floral, reúne a los miembros en una pequeña asamblea para discutir int ereses en común y promueven la relación entre la Industria Floral de cada región con los miembros de FTD.

~ Beneficios de FTD.

• El ·privilegio de portar uno de los logotipos más reconocidos a nivel mundial.

• Acceso a la Caja de comp~nsación de FTD Inc.

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• Acceso a la red de comunicaciones más eficiente de la industria floral, el sistema Mercurio.

• Acceso al más importante servicio de programas educacionales. • Participación en la Asociación de floristas más importante a

nivel internacional.

~ Especificaciones de Calidad de FTD.

• La floristería deberá estar abierta y en total operación al momento de la aplicación.

• Deberá tener cuando menos un diseñador con experiencia mínima de tres años en diseño floral.

• Todas las floristerías afiliadas deben contar con una fuerza laboral capacitada para la operación de sus negocios.

• La floristería debe estar en excelentes condiciones físicas, el mostrador y aparadores deberán estar siempre limpios y atractivos.

• La floristería deberá contar con la iluminación adecuada. • Deberá contar con un inventario de flores frescas de excelente

calidad dentro de una cámara fría o a la vista de la clientela. • Todas las floristerías afiliadas deberán mantenerse abiertas

dentro de un horario normal de oficina. • Todos los miembros deberán contar con un método de reparto

adecuado para asegurar que los productos que transporta permanezcan siempre frescos y en buenas condiciones. Utilizar el servicio de Taxi como única alternativa de reparto no es

aceptable. • El miembro' deberá contar cuando menos con dos líneas de

teléfono dentro de su local para uso exclusivo del negocio. • Una terminal de fax deberá estar disponible las 24 horas del día

para la recepción de órdenes.

19

• El uso de una máquina contestadora durante horarios de oficina no está permitido.

• Todos los miembros de FTD deberán contar con un sistema contable y administrativo adecuado.

• Las personas que soliciten su afiliación con FTD deberán permitir una visita por parte de un representante para verif icar que el sistema contable está implementado.

• La floristería afiliada deberá contar con un anuncio en buenas condiciones, expuesto en la calle y con plena vista al públ ico en general.

• La floristería deberá mantener un inventario de productos e insumos propios de la industria como lo son bases, accesorios de diseño, cestería, cintas y listones, alambre, herramientas propias para el diseño floral, etc.

• Todos los afiliados deberán contar siempre con un invent ario de flores frescas, plantas naturales y follajes o verdes de la mejor calidad disponible que les permitan ejecutar las órdenes correspondientes al nivel de calidad requerido.

~ Pedidos.

Los pedidos de arreglos florales pueden hacerse en cualquiera de las floristerías afiliadas a FTD, o desde cualquier computador a través de la página web: www.ftd.com. El internet es el pr incipal medio de comunicación que utilizan los consumidores para contratar los servicios de FTD. En esta página ,sólo se tienen que ingresar los datos solicitados que constituyen el mínimo imprescindible para poder ejecutar el servicio 'que contrat(!l, y en ningún caso serán objeto de otro uso ajeno al pedido que solicita, ni de cesión alguna a terceros que no sea imprescindible para la ejecución del servicio contratado.

20

Los pagos se realizan mediante tarjeta de crédito, no admitiéndose otro medio distinto al señalado. El sistema de recepción de datos y los pagos se realiza utilizando SSL 3.0 con encriptación de 40 bits. Los datos de la tarjeta del cliente viajan encriptados por la red gracias a un certificado de servidor seguro emitido por la Agencia de Certificación Electrónica.

~ Proceso.

La forma en que se trabaja consiste en lo siguiente:

La solicitud del arreglo floral la realiza un cliente de una flor istería aliada con FTD en cualquier lugar del mundo, ésta la envía a FTD, quien se encarga de trasladar el pedido a la floristería al iada de FTD ubicada en el país de destino del arreglo floral, y ella es quien realiza la entrega física del pedido.

La floristería ubicada en el país de destino del arreglo f loral cobra a FTD el monto establecido en el contrato de la alianza de acuerdo

a las características del arreglo floral. FTD registra ese pago en la cuenta de esa floristería y que se cancela mensualmente el monto total de las transacciones realizadas durante todo ese período.

La floristería que emitió el pedido cobra a FTD el por centaje establecido anteriormente (Pág.28) de acuerdo al lugar de destino al que iba el arreglo floral. Este pago se hace efectivo en el pago mensual que FTD realiza a sus floristerías aliadas.

Para mantener un mismo diseño y una calidad estándar en todos los arreglos florales de sus floristerías aliadas, éstas se r igen con el catálogo que FTD les entrega al iniciar relaciones comerciales juntos.

21

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dentro del mercado de arreglos florales siempre ha sido difícil expandir los servicios hacia otros mercados fuera de su país de origen, ya que la exportación de este tipo de productos representa todo un reto debido a las condiciones que deben existir para su conservación y a su corto ciclo de vida. La mayoría de floristerías en Guatemala ofrecen sus servicios solamente al mercado local debido a todos los problemas que conlleva la exportación física de estos productos y a la fuerte inversión que esto representa. Lo anterior ha dado como resultado el estancamiento del crecimiento de este tipo de empresas ya que se llega a un límite al haber cubierto el mercado local.

Existe una forma para llegar a mercados externos utilizada por muchos tipos de empresas que les permite hacer presencia en mercados internacionales sin tener que realizar una exportación física de los productos o servicios que ofrecen como lo es la ''Alianza Estratégica" , la cual representa una forma más accesible de crecer internacionalmente para pequeñas empresas en este tipo de negocio.

Esta estrategia permite a las pequeñas empresas el ingreso a mercados externos con riesgos mínimos, reducción de costos yal mismo tiempo logra beneficiarlas dándoles ventajas competitivas reales y significativas.

,),J

Las alianzas estratégicas son utilizadas en la actualidad por

empresas multinacionales con el propósito de abarcar un mercado mucho mayor al que lograrían abarcar por sí solas, pero esta estrategia podría ser también utilizada por pequeñas empresas que buscan ingresar a mercados externos · pero que no tienen los recursos necesarios para hacerlo por su propia cuenta.

Florales Plaza es una empresa guatemalteca que tiene más de 40 años de brindar los servicios de arreglos florales a domicilio en la Ciudad Capital de Guatemala, por lo que cuenta con un reconocimiento dentro del mercado y con un nombre que respalda sus servicios. Hasta ahora ha mantenido la misma cobertura en este servicio, pero ha encontrado una necesidad no cubierta por un segmento del mercado que busca un servicio internacional en la entrega de sus arreglos florales.

Actualmente existen solamente dos floristerías en el país que brindan este servicio internacional, Florales Iris y Florales La Villa. Esto lo logran a través de una alianza con redes internacionales de floristerías que tienen servicio alrededor de todo el mundo. Aunque dichas redes exigen una serie de especificaciones de calidad a las floristerías que buscan aliarse con ellas, también aportan una serie de beneficios como la ampliación de la cobertura de sus servicios y el incremento en sus ventas.

En Guatemala solamente trabaja este tipo de alianzas la red internacional de floristerías conocida como FTD, pero muy pocas

floristerías en el país tie:nen conocimiento de ello y desconocen también los beneficios que podría aport~r a su empresa.

Por lo anterior cabe plante(lr la siguiente interrogante:

¿Qué efectos tendría para Florales Plaza realizar una alianza estratégica con una red internacional de floristerías?

2.1. Objetivo General.

• Determinar los efectos que tendría para Florales Plaza realizar una alianza estratégica con una red internacional de floristerías.

2.2. Objetivos Específicos .

• Realizar un análisis de la situación actual de Florales Plaza para determinar si está en condiciones de realizar una alianza

estratégica.

• Estimar la demanda potencial del servicio internacional de Florales Plaza y evaluar sus necesidades.

• Evaluar la forma en la que trabajan las floristerías del país con cobertura internacional.

• Determinar cuáles son las especificaciones de calidad con que trabajan las redes internacionales de floristerías y cuáles son los beneficios que brindan a las floristerías con servicio

internacional. • Establecer cuál es la opinión de expertos en el tema sobre las

ventajas, costos y riesgos de las alianzas estratégicas y sobre la cobertura internacional, especificaciones de calidad y demanda que generan las redes internacionales de f loristerías

• Realizar un estudio costo-beneficio para determinar la rentabilidad de la alianza estratégica para Florales Plaza.

2.3. Variables.

• Alianza estratégica • Red internacional de floristerías

24

2.3.1. Alianza Estratégica.

Definición Conceptual. Una alianza estratégica es un convenio formal y a largo plazo entre dos compañías para combinar sus capacidades y recursos a fin de alcanzar objetivos globales. (Stanton, Etzel y Walker, 1996, pág.722) .

Definición Operacional. Las alianzas estratégicas son formadas para obtener ventajas

competitivas, compartir costos y minimizar riesgos entre las

empresas involucradas.

Indicadores. • Ventaja Competitiva

• Costos • Riesgos

2.3.2. Red Internacional de Floristerías.

Definición Conceptual. Son redes formadas por floristerías de diferentes partes del mundo con la finalidad de intercambiar experiencias y establecer lazos de negocios a largo plazo. (www.ftd.com)

Definición Operacional. Estas redes exigen a las floristerías que la conforman requisitos de

calidad específicos y amplían la cobertura de sus servicios a niveles internacionales con el fin de incrementar las ventas.

Indicadores. • Especificaciones de Calidad • Cobertura Internacional

• Ventas

2.4. Alcances y . Límites.

Los alcances del presente trabajo de investigación se reducen a las floristerías guatemaltecas que brindan un servicio internacional, ya sea a través de una alianza estratégica con redes internacionales de floristerías o a través de alguna otra estrategia. No se tomaron en cuenta todas las floristerías del país, ya que la mayoría presta sus servicios únicamente al mercado local, y para alcanzar los objetivos de esta investigación se requiere evaluar el servicio internacional.

Para poder realizar un estudio mucho más realista, se ha trabajado en el caso específico de Florales Plaza, la cual tiene características similares a las demás floristerías de la capital del país. Gracias a esto, los resultados podrán ser de utilidad para las demás floristerías del país que busquen ampliar su mercado de servicios.

Existen diferentes redes internacionales de floristerías alrededor del mundo, siendo la más importante FTD (Florists' Transworld Delivery) que tiene cobertura a nivel mundial. Por ser la única red que trabaja en Guatemala ~ será la úniGa estudiada en la presente investigación.

La Asociación Guatemalteca de Floristas- Aguaflor- contempla dentro de sus objetivos la creación de una red centroamericana de floristerías. Esta red no podrá ser tomada en cuenta debido a que aún no está funcionando.

En la metodología de esta investigación, presentada más adelante, se identificaron 4 sujetos de investigación, los cuales por ser universos pequeños, se procedió a entrevistar a todos ellos, por lo que no se utilizó una muestra para la obtención de los datos, sino que los resultados obtenidos son un reflejo del universo total.

2.5. Aporte.

El aporte de la presente investigación es dar a conocer una estrategia de introducción a mercados internacionales por medio de una alianza estratégica que sea aplicable específicamente a floristerías de Guatemala, la cual será de mucha utilidad para todo el gremio, ya que el ingreso a mercados extranjeros en este tipo de negocio es todo un reto.

Además, esta investigación evalúa a la red de floristerías más importante del mundo (Florists' Transworld Delivery) y su aplicabilidad en el mercado guatemalteco, con lo que se les ofrece a las floristerías del país información antes no recabada sobre esta . . , asoc/ac/on.

Esta investigación beneficiará directamente a Florales Plaza, ya que es una empresa que busca la internacionalización y desea aplicar en la práctica los resultados y recomendaciones aquí presentados. Mostrando los efectos que una alianza estratégica con una red internacional de floristerías tiene sobre una floristería que brinda un servicio local, como lo es Florales Plaza, las demás floristerías del país podrán tomar la decisión de realizar esta alianza o no, con

bases firmes y realistas.

"1'7

Con lo anterior se está ayudando al crecimiento del gremio de floristerías del país, y por consiguiente de Guatemala, en especial en estos tiempos en que la globalización está afectando a todos los sectores del país.

Esta investigación · será utilizada como libro de consulta por los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar que estén interesados en el tema de las alianzas estratégicas y pretende ser un incentivo para los estudiantes que deseen realizar una investigación innovadora que motive al cambio para colaborar con el crecimiento de Guatemala.

....0

III. METODO

3.1. Sujetos.

Los sujetos a través de los cuales se cubrieron las necesidades de información que requirió esta investigación son los siguientes:

a) El propietario y/o gerente de Florales Plaza, con el fin de realizar el análisis de la situación actual de la empresa.

b) Los clientes de Florales Plaza que hayan utilizados sus servicios por un monto mayor a Q.5,000 en el último año, con el fin de determinar la demanda potencial del servicio internacional de Florales Plaza.

(La base de datos fue obtenida por el gerente de Florales Plaza, la cual asciende a 32 clientes en total)

Por políticas de confidencialidad de Florales Plaza, no fue posible presentar una lista de los nombres o algún otro dato personal de los clientes entrevistados, por lo que a continuación se presenta una tabla que resume sus características con el fin de darle un enfoque más real y preciso a la investigación.

Perfil de Clientes Entrevistados de Florales Plaza

EMPRESAS PERSONAS PARTICULARES

,

. Número de clientes 19 13 ,

Tiempo de ser cliente 3 - 12 años 1- 5 años Gasto Mensual Prom. Q.1000 Q.600 Fuente: Gerencia de Florales Plaza, Datos Internos, año 2000.

')Q

c) Los propietarios y/o gerentes de las floristerías de la capital del país que tienen un servicio internacional, con el fin de evaluar las alianzas estratégicas con redes internacionales de floristerías.

Según la Asociación Guatemalteca de Floristas (Aguaflor), en el país existen únicamente dos floristerías que prestan un servicio internacional, las cuales son:

• Florales Iris: Ubicación: Boulevard Pricipal zona 15

• Floristería La Vi IIa: Ubicación: Centro de la Ciudad, zona 1

d) Expertos en el tema del mercado internacional de los arreglos florales, con el fin de evaluar las redes internacionales de floristerías y todo el tema en general.

Los floristas con más renombre en Guatemala son los fundadores de la Asociación Guatemalteca de Floristas (Aguaflor), ya que tienen contacto con expertos en este gremio alrededor del mundo. Ellos son:

• EL Vice-Presidente de Aguaflor • El Secretario de Aguaflor • Vocal I de Aguaflor

3.2. Instrumentos.

Se utilizaron diferentes instrumentos para la recolección de datos, los cuales se determinaron en función a los sujetos de la

investigación.

a) Para el propietario de Florales Plaza se uti lizó una guía de preguntas para dirigir la entrevista personal que se realizó en el local comercial. Este cuestionario incluyó preguntas abiertas, cerradas dicotómicas y de selección múltiple para obtener la mayor información con el menor sesgo posible. (Anexo 1)

b) Para los clientes de Florales Plaza se realizó una encuesta telefónica, ya que el 95"0 de los pedidos son reali zados por esta vía, y se utilizó un cuestionario escrito. En el cuestionario se utilizó la mayoría de preguntas cerradas para facilitar la obtención rápida de los datos, pero también se emplearon preguntas abiertas para conocer la opinión de los clientes. (Anexo 2)

c) Para los propietarios y/o gerentes de las flor ist er ías de la capital del país que tienen un servicio internacional se utilizó un cuestionario en el que se plantearon las principales interrogantes para evaluar los indicadores de las variables que dirigen la presente investigación.

d) En el cuestionario se utilizaron preguntas abiertas, cerradas dicotómicas y de selección múltiple. (Anexo 3)

e) Para los expertos en el tema del mercado internacional de los arreglos florales, se utilizó una guía de preguntas para dirigir la entrevista cara a cara. Esta guía o cuestionario incluyó varias preguntas abiertas para dejar libre la opinión de los expertos y ampliar la visión del tema en general. (Anexo 4)

~ 1

3.3. Procedimiento.

La metodología utilizada para la obtención de los dat os fue la siguiente:

• Se realizaron todos los instrumentos necesarios para la obtención de los datos de los cuatro sujetos de acuer do a los objetivos de la investigación y a los indicadores de las variables.

• Se contactó al gerente de Florales Plaza y se concer tó una cita en el local comercial para realizar la ent revista. Se procedió a recabar la información requerida. (Julio 2001).

• Se determinaron los días y horas en las que se realizar ían las entrevistas telefónicas a clientes de Florales Plaza. Se procedió a llevarlas a cabo en días hábiles y en horar ios de oficina durante 3 días. (Julio 2001)

• Se concertaron citas con los gerentes de las floristerías con servicio internacional. La entrevista se llevó a cabo en el local comercial y se recabó la información requerida por medio del cuestionario. (Julio 2001)

• Se logró contacto telefónico con los expertos en el tema para determinar lugar y día de la entrevista. Se entrevistó a cada uno de ellos y se recabó la información a través del cuestionario elaborado con anterioridad. (Julio 2001)

• Luego de terminado el trabajo de campo, se procedió a la tabulación de los resultados, los cuales fueron presentados en gráficas, tablas y cuadros comparativos, de acuerdo al sujeto.

• Por último, se comparó el marco teórico con los resultados obtenidos en el trabajo de campo y se real izaron las conclusiones y recomendaciones correspondientes.

3.4. Metodología Estadística.

Los resultados obtenidos en el trabajo de campo fueron analizados por medio de gráficas, tablas y cuadros comparativos, en los cuales se utilizó la moda como medida de tendencia central.

También se emplearon modelos matemáticos básicos para la interpretación de los resultados, específicamente en el estudio de cost'o-beneficio, nombrado con anterioridad en los objetivos específicos.

3.5. Tipo de Investigación.

El presente trabajo de investigación se puede catalogar como un tipo de estudio descriptivo, ya que según Czinkota y Ronkainen (1999, pág. 468): "la investigación descriptiva es útil para proporcionar una descripción de los fenómenos exist entes en el mercado".

En este tipo de investigación, el investigador necesita una cantidad sustancial de información sobre el fenómeno bajo estudio, como se muestra en el marco teórico de esta investigación. Por otro lado, el diseño de la investigación necesita ser planeado y estructurado con cuidado, como se ha hecho en este caso particular en ' el planteamiento del problema. La intención de la investigación descriptiva es maximizar la precisión y minimizar el error sistemático. Esto se logró a través de la realización de un instrumento objetivo y recabando la información de todo el universo y no sólo a una muestra.

IV . RESULTADOS

Para lograr una mayor claridad en la presentación de los r esultados obtenidos se presentan de acuerdo al sujeto entrevistado.

Los resultados de la entrevista al gerente de Florales Plaza se presenta a continuación para dar una visión más amplia de la situación actual de la empresa, para poder luego determinar los efectos que se tendrían en caso de realizar la alianza estrat égica. Para facilitar la comprensión, toda la información de esta entrevista es presentada en un cuadro sinóptico.

La entrevist a a clientes de Florales Plaza se presenta en gráficas, ya que el número del universo nos permite este tipo de ayuda visual para lograr una más fácil comprensión de los datos.

En los resultados de la entrevista a los gerentes de las flor isterías del país con servicio internacional se utilizó un cuadro comparativo debido a que el universo son solamente dos empresas.

El sistema de presentación de resultados que se utilizó para la entrevista del gerente de Florales Plaza, se utilizó también en la entrevista a expertos, debido también a lo pequeño del universo (3 expertos entrevistados).

34

4.1. Entrevista a Gerente de Florales Plaza. (Análisis de la Situación Actual)

Preguntas Respuestas Florales Plaza Tiempo que tiene la floristería 42 años Número de empleados 3 empleados Tipo de arreglos ofrecidos - Arreglos florales

- Arreglos artificiales - Arreglos de globos

Cuenta con servicio a domicilio? Sí Area abarcada por el servicio a domicilio Toda la Ciudad Capital Vehículo para reparto Propio Tipo de vehículo Panel Estado en el que se encuentra el vehículo Regular Local Alquilado Características del local - Presentación: Regular

- Ubicación: Buena - Accesibilidad: Buena

Cuenta con otras sucursales? No Promedio mensual de pedidos 200 Precio promedio por pedido Q.250 Medios de pago aceptados - Efectivo

- <=heque ,

Trabaja con crédito? Sí Porcentaje J)edidos al crédito 85CYo

;

Medio por el que se rec~be la mayoría de pedidos Teléfono (95%) Medios de • . ,

Páginas Amarillas comunJcaclon -utilizados para promoción - Radio (ocasional)

- Publicidad de boca en boca

35

Preguntas Ventajas Competitivas

Respuestas Florales Plaza - Crédito 15 días - Alta calidad en materiales

para la elaboración de los arreglos florales

- Puntualidad - Fidelidad de los clientes

Ventajas actuales logran una Sí, diferenciación real? Porque la calidad de los arreglos

y del servicio es superior a la del promedio de las floristerías del país, aunque es necesario desarrollar nuevas estrategias para que la diferenciación sea más notoria.

Contemplado ampliar cobertura a nivel internacional? Sí

Clientes actuales utilizarían Sí, este servicio? Porque la mayoría de cI ientes

son empresas que mantienen relaciones comerciales estrechas con empresas del extranjero y este servicio ha sido requerido por ellos en varias ocasiones.

36

Causas por las que no se tiene este servicio internacional aún

- No se tiene información sobre las empresas a través de las cuales se podría ofrecer este servicio No se ha realizado un estudio que demuestre la rentabilidad que se obtendría con esto.

Fuente: Entrevista con Gerente General de Florales Plaza.

37

2. A qué países enviaría usted arreglos florales?

20

18

16

14

Número de 12

entrevistados 10

8

6

4

2

O

EEUU Centro América Europa

América del Sur

Base: 23 Entrevistados en total, 17 empresas y 6 personas individuales.

• Personas

[ill Empresas

Esta gráfica muestra los lugares de destino que los clientes necesitan que cubra el servIcIo internacional. De los 23 entrevistados, 19 utilizarían el servicio hacia los EEUU (15 empresas y 4 personas individuales), 10 hacia Centro América (7 empresas y 3 personas individuales), y hacia América del Sur y Europa son una minoría (3 empresas).

Variable: Red Internacional de floristerías Indicador: Cobertura Internacional

39

3. Con qué frecuencia enviaría flores al extranjero?

Número de entrevistados

12

10

8

6

4

2

O

Menos de 1 1 - 3 veces 4 - 6 veces Más de 6

vez al mes al mes al mes veces al

mes


• Personas o Empresas

Esta gráfica muestra la frecuencia de compra que tendría en el servicio internacional. En ella se puede observar que quienes utilizarían con más frecuencia este servicio serían las empresas,

mientras que la mayoría de las personas individuales lo utilizarían una vez al mes o menos. De los 23 entrevistados, 12 utilizarían el

servicio internacional de 1 a 3 veces al mes (10 empresas y 2 personas individuales), seguido de 5 que lo utilizarían menos de una vez al mes (1 empresa y 4 personas individuales), siendo los que lo . utilizarían 4 veces o más al mes una minqría ( 6 empresas).

Variable: Red Internacional de Floristerías Indicador: Ventas

40

Preguntas Ventajas Competitivas

Respuestas Florales Plaza - Crédito 15 días - Alta calidad en materiales

para la elaboración de los arreglos florales

- Puntualidad - Fidelidad de los clientes

Ventajas actuales logran una Sí, diferenciación real? Porque la calidad de los arreglos

y del servicio es superior a la del promedio de las floristerías del país, aunque es necesario desarrollar nuevas estrategias para que la diferenciación sea más notoria.

Contemplado ampliar cobertura a nivel internacional? Sí

Clientes actuales utilizarían Sí, este servicio? Porque la mayoría de cI ientes

son empresas que mantienen relaciones comerciales estrechas con empresas del extranjero y este servicio ha sido requerido por ellos en varias ocasiones.

36

Causas por las que no se tiene este servicio internacional aún

- No se sobre través podría servicio

tiene información las empresas a de las cuales se

ofrecer este

- No se ha realizado un estudio que demuestre la rentabilidad que se obtendría con esto.

Fuente: Entrevista con Gerente General de Florales Plaza.

37

4.2. Entrevista a Clientes de Florales Plaza.

1. Utilizaría usted el servicio internacional de Florales Plaza?

25

20

Número de 15

entrevistados 10

5

o sí No


• Personas 111 Empresas

La anterior gráfica presenta una pregunta de filtro para determinar la cantidad de entrevistados que utilizarían el servicio a domicilio y con ello definir la demanda potencial que se tendría. Como se puede observar la mayoría de clientes potenciales son empresas, de los 23 entrevistados que utilizarían el servicio internacional 17 son empresas, y únicamente 6 son personas individuales.


38

2. A qué países enviaría usted arreglos florales?

Número de

entrevistados

20

18

14

12

10

8

6

4

2

• Personas

G!l Empresas

EEUU Centro América Europa

América del Sur


Esta gráfica muestra los lugares de destino que los clientes necesitan que cubra el servIcIo internacional. De los 23 entrevistados, 19 utilizarían el servicio hacia los EEUU (15 empresas y 4 personas individuales), 10 hacia Centro América (7 empresas y 3 personas individuales), y hacia América del Sur y Europa son una minoría (3 empresas).

Variable: Red Internacional de floristerías Indicador: Cobertura Internacional

39



12

10

8 ..

6

4

2

O

Menos de 1 1 - 3 veces 4 - 6 veces Más de 6

vez al mes al mes al mes veces al

mes


Esta gráfica muestra la frecuencia de compra que tendría en el servicio internacional. En ella se puede observar que quienes utilizarían con más frecuencia este servicio serían las empresas,

mientras que la mayoría de las personas individuales lo utilizarían una vez al mes o menos. De los 23 entrevistados, 12 utilizarían el

servicio internacional de 1 a 3 veces al mes (10 empresas y 2 personas individuales), seguido de 5 que lo utilizarían menos de una vez al mes (1 empresa y 4 personas individuales), siendo los que lo . utilizarían 4 veces o más al mes una minqría ( 6 empresas).


40

4. Cuál es el monto promedio que estaría dispuesto

a utilizar en cada pedido?

18

16

14 .

12

Número de 10

entrevistados 8

6

4

2

O

~. '.

$40 o $41 - $60 $61 - $80 Más de $80 menos


-

• Personas [JI Empresas

Esta gráfica nos muestra que el monto promedio que utilizaría la mayoría en cada pedido va desde los $41 hasta los $60 (15 empresas y 3 personas individuales), seguido de un monto de $40 o menos (1 empresa y 3 personas individuales). Solamente 1 empresa estaría dispuesta a utilizar más de $60 por cada pedido.

Variable: Red Internacional de Floristerías

Indicador: Ventas

, 41

18

16

14

12

Número de 10

entrevistados 8

6

4

2

O

5. Qué medios de pago utilizaría?

. .

. .

Efectivo Cheque Tarjeta de

Crédito


.Personas I _EfJ Em~~e~~s I

Esta gráfica muestra que todos los medios de pago serían utilizados en el servicio internacional, aunque la mayoría de las empresas utilizaría principalmente el cheque (16 empresas y 1 persona individual). El efectivo lo ~tilizarían una empresa y tres personas individuales, mientras que la tarjeta efe crédito la utilizarían dos personas individuales únicamente.


Indicador: Ventas

42

Número de

entrevistados

16

o

6. Sus pedidos serían:

Personales De la Empresa


, .

• Personas I mJ Empresas I

Esta gráfica nos ayuda a determinar si los pedidos son realmente para la empresa o si son personales. Se puede observar que dos de las personas que actualmente hacen pedidos locales a nombre de la empresa, utilizarían el servicio a domicilio para fines personales, mientras que las quince empresas restantes sí harían los pedidos

para la empresa.


43

7. Qué tipo de arreglos preferiría enviar?

Número de

entrevistados

Arreglos

naturales

Arreglos Arreglos de

artificiales globos

Base: 23 Entrevistados en total,

17 empresas y 6 personas individuales. (Pregunta de selección múltiple)

[ .. .

• Personas

I!I Empresas ! _._. - - -- - --

Esta gráfica muestra que los clientes del servicio internacional preferirían los arreglos naturales ante las demás variedades de

productos que se ofrecen (17 empresas y 6 personas individuales),

mientras que los arreglo~ artificiale~ y de globos los utilizarían solamente cuatro empresQs y cinco personas individuales.

Variable: Red Internacional de Floristerías Indicador: Especificaciones de Calidad

44

8. Cuáles de los siguientes aspectos considera de

suma importancia en el servicio internacional?


25

20

15

10 , ..

5

o El diseño del Calidad de

arreglo los materiales

Puntualidad Facilidades

de pago


(Pregunta de selección múltiple)

I .Personas I

~-1 , Ei1 Empresas !

En esta gráfica se pueden observar que los principales aspectos que

los clientes consideran de suma importancia en el servicio a

domicilio son la calidad de los materiales con los que se elaboran los arreglos florales y la puntualidad (17 empresas y 6 personas individuales), aunque las facilidades de pago es un factor determinante especialmente para las empresas (15 empresas y 3 personas individuales). El diseño del arreglo sólo es de suma

importancia para siete empr-esas y tres personas individuales.


Indicador: Especificaciones de Calidad

45

9. Actualmente cómo cubre la necesidad del envío de

arreglos florales al exterior?

12

10

8

Número de 6

entrevistados

4

2

O

Otra Una

floristería delfloristería en

país el extranjero

Internet Otros

servicios


r

- -- - -- - -• Personas

_El E~pr~sas

En esta gráfica se puede observar si los clientes ya han cubierto la necesidad de un servicio internacional de arreglos florales o si todavía no ha sido cubierta. La mayoría (11 empresas y 1 personas individual) ha cubierto esta necesidad con otro tipo de servicios, lo que significa que sí existe un nicho de mercado insatisfecho, mientras que un pequeño grupo lo cubre _por medio de otra floristería del país o por internet (3 empresas y 2 personas individuales). Ninguno de lo~ entrevistados lo cubre a través de una floristería del extranjero. Variable: Red Internacional de Floristerías Indicador: Ventas

46

10. Por qué preferiría utilizar el servicio internacional de Florales Plaza en lugar de las

opciones antes mencionadas?

20

18

16

14

Número de

• Pe-rsonas 1

1 liE Empresas

.. .

10 entrevistados

8

6

4

2

o Fidelidad Crédito Confianza

Base: 23 Entrevistados en total,

17 empresas y 6 personas individuales,

(Pregunta de selección múltiple)

Esta gráfica muestra que\ los clientes entrevistados le tienen fidelidad (11 empresas y 2 personas individuales) y confianza (9 empresas y 3 personas individuales) a Florales Plaza, pero que sigue siendo un aspecto determinante para la decisión de compra el

crédito con el que ya cuentan en esta empresa (16 empresas y 3

personas individuales). Con ésto se demuestra que la demanda

potencial sería efectiva.

Variable: Red Internacional de F~oristerías Indicador: Ventas

47

4.3. Entrevista a Gerentes de Floristerías con Servicio Internacional.

Florales Iris Florales La Villa Cuenta con servicio internacional? v: Red Int. Floristerías Sí Sí I: Cobertura Int.

Cómo lo logra? A través de una A través de una

V: Alianza alianza estratégica alianza estratégica

Estratégica

Con qué empresa? La red internacional La red internacional v: Red Int. Floristerías de floristerías de floristerías

FTD FTD

Cobertura internacional Principales ciudades Principales ciudades v: Red Int. Floristerías del mundo del mundo I: Cobertura Int.

Tiempo de tener

servicio internacional v: Red Int. Floristerías 12 años 51 años I: Cobertura Int.

Ventajas -Diferenciación de la -Abarcar clientes del

competitivas que le competencia extranjero

ofrece la alianza -Abarcar clientes del -Niveles de calidad

estratégica extranjero internacionales v: Alianza Estratégica -Niveles de calidad -Aumentar las ventas I: Ventaja Competitiva internacionales -Capacitación

-Envío de arreglos constante

florples a cualquier -Alianza con una

ciudad del mundo empresa reconocida

-Estar a la vanguardia mundialmente en qiseño floral

48

Florales Iris Florales La Villa Costos de la al ianza -Cuota anual de FTD -Cuota anual de FTD estratégica -Gastos -Gastos v: Alianza Estratégica I: Costos

Costos compartidos por la al ianza v: Alianza Estratégica I: Costos

Riesgos que reduce la alianza v: Alianza Estratégica I: Riesgos

Requisitos de la red

internacional de floristerías v: Red Int. Floristerías I: Especificaciones Calidad

administrativos de FTD -Costos de publicidad -Costos de

administrativos de FTD -Costos de publicidad -Costos de

capacitaciones capacitaciones

-Riesgos de inversión -Riesgos de gustos y en el extranjero preferencias de -Riesgos culturales otras culturas

-Utilización de los

materiales de la más alta calidad (bases, flores, follajes, etc.) -Vehículo adecuado en buenas

condiciones para el

reparto a domicilio

-Contar con un fax disponible todo el tiempo para tener

. . , una comunlcaclon constante con FTD -Mantener el local en buen estado -Contar con fax y 2 líneas de teléfono

49

-Utilización de los

materiales de la más alta calidad (bases, flores, follajes, etc.) -Vehículo adecuado en buenas

condiciones para el

reparto a domicilio

-Mantener el local en buen estado -Disponibilidad en horario de oficina -Tener fax disponible las 24

horas

Florales Iris Florales La Villa Han aumentado sus ventas por la al ianza Muy poco Muy poco v: Red Int. Floristerías I: Ventas

Tipo de arreglos -Arreglos naturales -Arreglos naturales disponibles en el -Arreglos -Arreglos servicio artificiales artificiales internacional -Arreglos de globos -Arreglos de globos v: Red Int. Floristerías I: Especificaciones Calidad

Precios

internacionales

establecidos por FTD FTD v: Red Int. Floristerías I: Ventas

Moneda en la que establece sus precios internacionales Dólares Dólares v: Red Int. Floristerías I: Ventas

Medios de pago -Efectivo -Efectivo

aceptados -Cheque -Cheque v: Red Int. Floristerías -Tarjeta de Crédito -Tarjeta de Crédito I: Ventas

Medios por los que recibe la mayoría de -Teléfono -Teléfono sus pedidos -Fax -Fax internacionales V: Red Int. Floristerías I: Ventas

CI ientes que más

utilizan el servicio Clientes del CI ientes del

i nternac ional extranjero extranjero v: Red Int. Floristerías I: Ventas

50

Florales Iris Florales La Villa Beneficios de FTD -Poder utilizar el -Poder entrar a V: Alianza Estratégica I: Ventaja Competitiva

Problemas que le ha causado la alianza v: Alianza Estratégica

logotipo más mercados reconocido en todo internacionales con el mundo riesgos mínimos -Capacitación -Garantía en el pago constante y a mejor de los arreglos precio de parte de solicitados por el FTD extranjero I -Poder entrar a respaldado por FTD mercados -Estar informados internacionales con de lo más importante riesgos mínimos a nivel mundial de los -Estar informados avances y novedades de lo más importante del arte floral a nivel mundial de los -Aumento de las avances y novedades ventas del arte floral

-Los encargados de FTD Centro América están en México y no le pr~stan la atención suficiente ,

al ár~a

-Los .

precIos . . servIcIo internacional elevados para mercado local

del

son el

Cambios que ha tenido que realizar para mantener la alianza v: Red Int. Floristerías I: Especificaciones Calidad

Se siente satisfecho con la al ianza v: Alianza Estratégica

Red Int. Floristerías

Florales Iris Florales La Villa -Utilizar materiales -Utilizar materiales de la más alta de la más alta calidad en los calidad en los arreglos solicitados arreglos solicitados del exterior del exterior -Iniciar procesos -Utilizar diseños para implementar especificados por internet en la FTD floristería para

tener una mejor . . ,

comunlcaclon con FTD

Sí, Por formar parte de la red de floristas

más grande del mundo y ser

vanguard istas

Sí, Por las ventajas competitivas que

aporta

Fuente: Entrevista a Floristerías con servicio internacional. (2 Entrevistas en total)

52

4.4. Entrevista a Expertos.

Preguntas Mejor forma en la que una floristería local puede brindar un servicio internacional v: Alianza Estratégica

Justificación (Justificación de la pregunta anterior)

Redes internacionales de floristerías que funcionan actualmente en Guatemala v: Red Internacional de Floristerías

Opinión de Expertos A través de una alianza estratégica con una red

internacional de floristerías

Porque tiene el respaldo de una asociación tanto en el envío de los arreglos al exterior como en

el pago de los arreglos solicitados por ellos, lo cual no

tiene garantizado con floristerías particulares

Florists' Transworld Delivery FTD

Ventajas competitivas que -Ingresar a mercados ofrece la alianza floristerías locales v: Alianza Estratégica I: Ventaja Competitiva

a las internacionales con el menor riesgo -Diferenciación en un mercado local muy competitivo -Capacitación vanguardista constante -Ampliación de la cobertura sin

. . , una gran mverslon

Costos que representa realizar -Costo inicial de la aplicación una alianza de este tipo ' para ingresar a la red v: Alianza Estratégica -Costos anuales de I: Costos

administración de la red -Costos de cambios para llenar los requisitos de calidad

53

Preguntas Opinión de Expertos Requisitos que exige la internacional de floristerías v: Red Internacional de Floristerías I: Especificaciones de calidad

red -Materiales de la más alta

cal idad en la elaboración de los arreglos florales

Están las floristerías del país en capacidad para llenar estos requisitos? v: Red Internacional de Floristerías I: Especificaciones de Calidad


Cobertura que tienen las redes internacionales de floristerías v: Red Internacional de Floristerías I: Cobertura Internacional

Las redes internacionales de floristerías aumentarían las ventas de las floristerías locales? v: Red Internacional de Floristerías I: Ventas

-Tecnología adecuada para una comunicación efectiva -Excelente presentación del local y del vehículo repartidor

Muy pocas

Porque el mercado guatemalteco está

acostumbrado a niveles de calidad muy bajos y el precio de

los niveles altos de calidad en los arreglos florales les parecen

demasiado altos

Cobertura mundial, las principales ciudades del mundo

Sí

54

Preguntas Justificación (Justificación de la pregunta anterior)

Existe demanda en el país para este tipo de servicio? v: Red Internacional de Floristerías I: Ventas


Cambios que debe realizar una floristería local para formar

parte de la red internacional de floristerías v: Red Internacional de Floristerías I: Especificaciones de Calidad

Opinión de Expertos -Porque solo existen dos floristerías en el país que ofrecen este servicio, lo cual

permite competencia, ya que el mercado no está saturado -Aumentarían más por los clientes del extranjero que por los clientes locales

Sí

Porque con la globalización

muchas empresas tienen relaciones comerciales

estrechas con el resto del mundo por lo que este mercado

va en aumento

-Comprar materiales de exportación para la elaboración

de los arreglos florales. -Incrementar el presupuesto destinado a la publicidad para dar a conocer el servicio internacional, ya que no es muy conocido en el país. -Abrir. su propia página de internet para abarcar muchos más clientes y tener una

comunicación más eficiente con la red de floristerías

Fuente: Entrevistas con expertos en el tema, fundadores de la Asociación Guatemalteca de Floristas - Aguaflor- (3 Entrevistas en total)

55

V. DISCUSION DE RESULTADOS

a. Florales Plaza es una empresa pequeña que brinda el servicio a domicilio de arreglos florales en la Cuidad Capital de este país. De acuerdo a los resultados de esta investigación establecidos en las págs. 34 Y 35 , Florales Plaza está en condiciones para realizar una alianza estratégica con FTD, ya que cumple con los requisitos listados en las págs. 18 y 19 del marco teórico.

En le marco teórico se establece que FTD no acepta otro medio de pago que la tarjeta de crédito, pero en la práctica no es así, ya que

en los resultados se puede observar que las floristerías con las que ha trabajado aceptan todo tipo de medios. Por lo anterior, el hecho de que Florales Plaza no trabaje con tarjeta de crédito es una desventaja, pero no le impide realizar la alianza estratégica con FTD.

Las ventajas competitivas con las que actualmente cuenta, según la opinión de sus clientes, son la fidelidad de sus clientes, los niveles

altos de calidad tanto en la elaboración de los arreglos florales como en el servicio a domicilio y el crédito de quince días que ofrece a sus clientes, siendo este último su principal ventaja.

b. La demanda potencial del servicio internacional de Florales Plaza asciende a 23 de un total de 32 clientes frecuentes; 17 de los 23 clientes potenciales son el1lpresas.

La frecuencia de compra (:fe la mayoría de los entrevistados sería de 1 a 3 veces al mes, con un monto promedio por pedido de $41 a $60, lo cual representa ve~tas mensuales promedio de $2,300. Esta cantidad no son ingresos 100% dirigidos a Florales Plaza, ya que si

56

se realiza la alianza con FTD, se recibiría un porcentaje de la venta, de acuerdo a lo establecido en la pág. 16 del Marco Teórico.

Las necesidades de los clientes potenciales de Florales Plaza, tanto de cobertura en el servicio internacional como de calidad y servicio, establecidas en las págs. 38, 43 Y 44 de los resultados, serían cubiertas si se realiza la alianza estratégica con FTD, ya que esta empresa garantiza estos servicios de acuerdo al marco teórico págs. 14 y 18.

Adicionalmente a los beneficios ofrecidos por FTD en el Marco Teórico, Florales Plaza ofrecería a los clientes potenciales del servicio internacional un valor agregado como lo es el crédito de 15 días, lo cual es determinante en la decisión de compra de acuerdo a la pág. 41 de los resultados.

c. Según CzinKota y Ronkainen (1998), una alianza estratégica es un acuerdo informal o formal entre dos o más compañías con un objetivo de negocios común. En el caso de la alianza estratégica entre una floristería local y una red internacional de floristerías como FTD, el objetivo en común entre ambas es el poder alcanzar mercados internacionales sin tener que realizar una exportación física y con el mínimo costo, como se demuestra en los resultados pág. 47.

De acuerdo a Aguaflor, existen en el país únicamente dos floristerías que brindan un servicio internacional, las cuales son Florales Iris, y Florales La Villa. Ambas prestan este servicio a través de una alianza estratégica con FTD.

En el servicio internacional, estas floristerías se rigen a las especificaciones que dicta FTD, tanto en el precio como en el

57

diseño de los arreglos y sus materiales, como se definió en el marco teórico, págs. 18 y 19. Reciben la mayoría de pedidos internacionales por teléfono o por fax, y los clientes que más utilizan este servicio son los clientes en el extranjero, contactados por FTD.

Según Monzón (2001), uno de los principales objetivos de las alianzas estratégicas son la reducción de costo y riesgos, lo cual se confirma en los resultados pág. 48.

Dentro de las principales ventajas que las floristerías con este servicio han obtenido gracias a la alianza estratégica con FTD están abarcar clientes del extranjero y la diferenciación de la competencia, tal como especifica Monzón en el Marco Teórico; sin embargo en la práctica esta alianza ha traído otras ventajas a estas floristerías como lo son niveles de calidad internacionales, envío de arreglos florales a cualquier lugar del mundo y capacitación constante.

d. Según la Asociación Guatemalteca de Floristas (Aguaflor), en Guatemala la única red internacional de floristerías que trabaja con las floristerías locales es Florists' Transworld Delivery (FTD), la cual exige una serie de requisitos a las floristerías que buscan realizar una alianza con ellos, los cuales están descritos en las págs. 18 y 19 . En la práctica se puede observar que sí se cumplen la mayoría de estos requisitos, aunque hay alguno que como el pago en efectivo y la página de internet que no son indispensables para ser parte de FTD, como se mue~tra en la pág. 49 de los resultados.

Las principales ventajas o beneficios que FTD brinda a sus floristerías aliadas coinciden tanto en el Marco Teórico como en los resultados, entre los que se encuentran poder utilizar el logotipo más reconocido en todo el mundo en la industria floral, capacitación constante y a mejor precío de parte de FTD, poder entrar a

, 58

mercados internacionales con riesgos mínimos, estar informados de lo más importante a nivel mundial de los avances y novedades del arte floral, garantía en el pago de los arreglos solicitados por el extranjero, aumento de las ventas. A pesar de que este último punto no parece representativo según la pág. 49 de los resultados, de no ser rentable esta alianza , estas floristerías no tendrían tanto tiempo de tenerla.

e. Los expertos en el tema coinciden en que la mejor forma de que una floristería local brinde un servicio internacional es a través de una alianza estratégica con FTD, porque tiene el respaldo de una asociación tanto en el envío de los arreglos al exterior como en el pago de los arreglos solicitados por ellos, lo cual no tiene garantizado con floristerías particulares.

Las principales ventajas que los expertos consideran que ofrece este tipo de alianza coinciden con las planteadas en la pág.9 del Marco Teórico como lo son ingresar a mercados internacionales con el menor riesgo, capacitación vanguardista constante y ampliación de la cobertura sin una gran inversión. Además de las anteriores agregan una ventaja más: Utilizar esta alianza estratégica como estrategia de diferenciación en un mercado local muy competitivo, ya que muy pocas floristerías llenan los requisitos que exige FTD, según Aguaflor.

De acuerdo con los expertos, los costos en los que una floristería local incurre para pertenecer a FTD, listados en las págs. 15 y 16 del Marco Teórico, son mínimos en comparación a los costos de ingresar a mercados internacionales por sí solas.

59

Los expertos consideran que el servicio internacional sí aumentaría las ventas de una floristería local, principalmente porque hay muy poca competencia (2 floristerías) y porque la demanda de este servicio va en aumento debido a que con la globalización muchas empresas tienen relaciones comerciales estrechas con el resto del mundo.

f. La rentabilidad que obtendría Florales Plaza por la alianza con FTD se resume en el estudio costo-beneficio en el que se realiza una suma de todos los beneficios estimados de acuerdo a la demanda potencial que se establece en las págs. 39 y 40 de los resultados, menos la suma de todos los costos de la alianza con FTD establecidos en la pág. 16 del Marco Teórico. Este estudio costobeneficio se presenta en el Anexo 5. Según este estudio, las ventas estimadas por el servicio internacional no sólo cubrirían los costos, sino que se obtendría una utilidad de más de Q.47,000.OO anuales.

60

5.1. Conclusiones.

Q. Florales Plaza es una floristería local que está en condiciones

para realizar una alianza estratégica con FTD, ya que llena los requisitos que esta red exige para realizar dicha alianza y tiene

el interés en formarla, movida principalmente por las exigencias de sus clientes actuales.

b. La demanda potencial del servicio internacional de Florales Plaza está estimada en 23 de sus clientes frecuentes actuales , los cuales producirían ventas anuales proyectadas para el servicio internacional que ascenderían a Q.215,280. Todas las necesidades de los clientes potenciales en lo que al servicio internacional se refiere serían satisfechas con la alianza con FTD, ya que ésta cubre los principales destinos (EEUU y Centro América), las especificaciones de calidad tanto en la elaboración como en el servicio, y Florales Plaza le daría un valor agregado con las facilidades de pago que ofrece actualmente (crédito de 15 diOS).

C. Florales Iris y Florales La Villa son las únicas dos floristerías del país que cuentan con servicio internacional, lo cual logran a través de una alianza estratégica con FTD. Los aspectos del servicio internacional como lo son el precio (en dólares), el diseño (vanguardista), los materiales a utilizar (de la más alta calidad) y el servicio (puntualidad, etc.) son manejados

por FTD. Las principales ventajas que han obt~nido de la alianza con FTD son abarcar a clientes del extranjero, diferenciarse de la competencia, manejar 10$ más altos niveles de calidad, ofrecer cobertura mundial y recibir capacitación constante. Además se comparten costos de publicidad y de capacitación con FTD y se reducen riesgos de inversión directa en el extranjero.

61

d. Florists' Transworld Delivery (FTD) es la única red internacional de floristerías que trabaja en Guatemala. Las especificaciones de calidad que exigen a sus floristerías aliadas son: Arreglo florales de la más alta calidad de materiales, emplear diseños florales determinados por FTD, vehículo de reparto en buenas condiciones, local con excelente presentación y disponibilidad de teléfono y fax. Los beneficios que ofrece son: Poder utilizar el logotipo más reconocido en todo el mundo en la industria floral, capacitación constante, ingresar a mercados internacionales con riesgos mínimos, estar informados de lo más importante a nivel mundial de los avances y novedades del arte floral, garantía en el pago de los arreglos solicitados por el extranjero, aumento de las ventas.

e. Los expertos consideran que la mejor forma en que una floristería local brinde un servicio internacional es a través de una alianza estratégica con FTD, ya que los costos de dicha alianza son cubiertos y sobrepasados por las ventas generadas por la misma, y al mismo tiempo se reducen los riesgos de ingresar a mercados externos y se logra una diferenciación de la competencia. Consideran que son muy pocas las floristerías locales que están

en condiciones de cumplir con los requisitos de FTD, por lo que instan a quienes los cumplan, realizar dicha alianza, ya que ésta brindaría beneficios ca9a vez mayores porque la demanda de este servicio va en aUlTlento debido a que con la globalización cada vez más empresas tienen relaciones comerciales estrechas con el resto del mundo.

f. La rentabilidad estimada que obtendría Florales Plaza únicamente por el servicio internacional según el estudio costobeneficio realizado es d~ Q.47,707.29 anuales, resultado de la diferencia entre los ingresos anuales totales del servicio

62

internacional (Q.236,808) Y los costos anuales totales del servicio internacional (Q.189,100.71). De realizarse la alianza con FTD, las ventas anuales de Florales Plaza incrementarían un 35.8810.

• En resumen, los efectos que tendría para Florales Plaza realizar una alianza estratégica con la red internacional de floristerías FTD son los siguientes:

- Cubrir las necesidades de sus clientes actuales de un servicio internacional.

- Abarcar a clientes del extranjero. - Diferenciarse de la competencia en un mercado local muy

competitivo. - Manejar niveles de calidad internacionales. - Poder enviar arreglos a cualquier lugar del mundo. - Recibir capacitación constante por parte de FTD. - Poder utilizar el logotipo más reconocido en todo el mundo

en la industria floral. - Ingresar a mercados internacionales con riesgos mínimos. - Estar informados de lo más importante a nivel mundial de

los avances y novedades del arte floral. - Garantía en el pago de los arreglos solicitados por el

extranjero a través de FTD. - Ventas anuales proyectadas por el servicio internacional de

Q.215,280, lo cual representa un incremento en las ventas anuales de un 35.8810.

- Alcanzar una utilid~d anual por el servicio internacional de Q.47,707.29, adicionales a la utilidad anual de la empresa por el servicio local.

63

5.2. Recomendaciones.

Q. Se recomienda a Florales Plaza la realización de la alianza estratégica con Florists' Transworld Delivery (FTD), ya que los ingresos por la alianza cubren todos los costos de la misma y dejan una utilidad considerable. Por otra parte, se cubre una necesidad no satisfecha de los clientes actuales y se logra una diferenciación real en el mercado local, además de gozar de todos los beneficios adicionales que brinda FTD.

b. Se recomienda desarrollar una estrategia de mercadeo especial para el servicio internacional, tomando como mercado meta las empresas, ya que representan la mayoría de los clientes potenciales y porque muestran mayor frecuencia de compra a precios mayores que los promedio. Para ello se recomienda ampliar el presupuesto de publicidad utilizando medios de comunicación adecuados al mercado meta para dar a conocer el nuevo servicio ofrecido.

C. A las floristerías del país con servicio local, se recomienda realizar un estudio para determinar si es rentable para ellas la realización de este tipo de alianza estratégica, ya que no hay que olvidar que los resultados obtenidos en esta investigación están basados en información obtenida de Florales Plaza, y los resultados pueden variar dependiendo de las condiciones en que se encuentren actualmente las floristerías y del perfil de sus clientes.

d. Se recomienda a Florales Plaza iniciar los procesos necesarios para la creación de su página de internet, ya que a través de esta puede abracar muchos más clientes en el extranjero y puede mantener una mejor comunicación con FTD.

64

VI. BIBLIOGRAFIA

1. Czinkota, Michael R. Y Ilkka A. Ronkainen "Marketing Internacional" Mc Graw-Hill (1998)

2. Enciclopedia" Arreglos Florales" Tomo 2: Adornos y Composiciones Grupo Editorial Hymsa (1994)

3. Feketekuty, Geza "Comercio Internacional de Servicios" Ediciones Gernika, S.A. (1990)

4. Jarrillo, José Carlos y Jon Martínez Echezarraga

"Estrategia Internacional ... más allá de la exportación" Mc Graw-Hill (1999)

5. Kotler y Armstrong "Fundamentos de Mercadotecnia" Prentice-Hall (1998)

6. Malhotra, Narres K. "Investigación de Mercados ... un enfoque práctico" Prentice-Hall (1998) ·

7. Monzón Dubón, MaríQ José "Principales elementos a considerar para la formación de una

alianza estratégica ... " Tesis URL (2001)

-,

65

8. Negaldhi, Arant R. Y Arun Savara "Mercado Estratégico Internacional" Fondo Editorial Legis (1998)

9. Stanton, W. Etzel, M. y Walker, P. "Fundamentos de Marketing" Mc Graw-Hill (1998)

10. Vidalie, Henri "Producción de Flores y Plantas Ornamentales" Ediciones Mundi-Prensa (1995)

» Sitios Web Consultados:

11. www.ftd.com 12.www.tecnolibros.com/Alianzas.htm.

~ Personas Entrevistadas:

13.Rosa María de Penedo (Gerente Florales Plaza) 14.Iris Garda (Propietaria/gerente Florales Iris) 15.María Elena de Herrera (Propietaria/gerente Floristería La

Villa) 16.Iliana Gonzáles (Vice-presidente Aguaflor) 17.Adolfo Cojulún (Secretario Aguaflor) 18.Rossana Gonzáles (Vocal I Aguaflor)

66

ANEXOS

ANEXO 1 CUESTIONARIO PARA

GERENTE DE FLORALES PLAZA "Análisis de la Situación Actual"

El presente cuestionario fue utilizado para dirigir la entrevista al gerente de Florales Plaza, con el objetivo de conocer la situación en la que se encuentra la empresa actualmente.

Nombre: ___________________ _

Puesto que ocupa: ________________ _

1. Cuánto tiempo tiene de tener la floristería?

2. Cuántos empleados tiene?

3. Qué tipo de arreglos ofrece?

a. Arreglos naturales b. Arreglos artificiales

c. Arreglos de globos d. Otros: _________________ _

4. Cuenta con servicio a domicilio? a. Sí b. No (Pase a pregunta 9)

5. Qué área abarca el serviqio a domicilio?

a. Zonas cercanas b. Toda la Ciudad Capital

c. Todo el país d. Otros: ____ -..,..--___ .....,, ________ _

6. Cuenta con vehículo propio para brindar este servicio? a. Sí b. No

a

7. Qué tipo de vehículo utiliza?

a. Moto b. Pick-up c. Panel d.Otros: ______________ _ __ _

8. En qué estado se encuentra el vehículo? a. Bueno b. Regular __

c. Malo

9. El local en el que se encuentra actualmente la florist ería es

propio? a. Sí b. No

10. Cómo calificaría el local en las siguientes áreas:

a. Presentación Bueno Regular Malo

b. Ubicación c. Accesibilidad

11. Tiene alguna otra sucursal?

a. Sí b. No (Pase a pregunta 13)

12. Endónde? __________________ _

13. El promedio mensual de pedidos que recibe es: ____ _ 14. El precio promedio de los pedidos que recibe es: _ ___ _

15. Qué medios de pago acepta?

a. Efectivo

b. Cheque c. Tarjeta de Crédito

d. Otros: ________ ~---------16. Trabaja al crédito?

a. Sí b. No (Pase a pregunta 18)

b

17. Qué porcentaje de sus pedidos son al crédito?

18. Por qué medio recibe la mayoría de sus pedidos?

a. Personalmente

b. Por teléfono

c. Por fax d.Otros: _________________ _

19. Qué medios de comunicación utiliza para promocionarse? a. Páginas Amarillas b. Televisión

c. Radio d. Prensa

e. Internet f. Otros: ________________ _

20. Cuáles considera usted que son sus ventajas competitivas?

21. Considera que estas ventajas realmente lo diferencian de la

competencia? a. Sí b. No

22.Porqué? __________________ _

23. Ha pensado en ampliar su cobertura a nivel internacional?

a. Sí b. No

24. Considera que sus clientes actuales utilizarían este servicio?

a. Sí b. No

25. Por qué? , 26. Por qué no lo ha realiz~do aún?

Muchas gracias por su colaboración!

e

ANEXO 2 CUESTIONARIO PARA CUENTES

DE FLORALES PLAZA "Demanda Potencial"

Instrucciones: Buenos días, estamos realizando un estudio de parte de Florales Plaza, para evaluar la posibilidad de implementar el servicio internacional de sus arreglos florales, para lo cual solicitamos su colaboración al responder el siguiente cuestionario. Nombre: ___________________ _ Empresa: Tel.: ________ _

1. Utilizaría usted el servicio internacional de Florales Plaza? a) Sí __ b) No (Termine entrevista)

2. A qué países enviaría arreglos florales?


a) menos de 1 vez al mes

b) 1 - 3 veces al mes c) 4 - 6 veces al mes d) más de 6 veces al mes

4. Cuál es el monto promedio que estaría dispuesto a utilizar en cada pedido? a) $40 o menos

. b) $41- $60

c) $61- $80 d) más de $80

d

5. Qué medios de pago utilizaría? a) Efectivo b) Cheque c) Tarjeta de Crédito d) Otros: _________________ _

6. Sus pedidos serían: a) Personales b) De la empresa c) Otros: __________________ _

7. Qué tipo de arreglos preferiría enviar? a) Arreglos naturales b) Arreglos artificiales __

c) Arreglos de globos d) Otros: _________________ _

8. Cuáles de los siguientes aspectos considera de suma importancia en el servicio internacional: a) El diseño del arreglo b) Cal idad de los materiales

c) Puntualidad

d) Facilidades de pago e) Otros: __________________ _

9. Actualmente cómo cubre la necesidad del envío de arreglos florales al exterior? a) Por medio de otra floristería del país b) Por medio de una floristería en el extranjero c) Por medio de internet

d) Otros: ¡ .

10. Por qué preferiría utilizar el servicio internacional de Florales Plaza en lugar de las op~'iones antes mencionadas?


e

ANEXO 3 CUESTIONARIO PARA GERENTES DE

FLORISTERIAS CON SERVICIO INTERNACIONAL

El presente cuestionario fue utilizado como formato de preguntas para dirigir las entrevistas personales realizadas a los propietarios y/o gerentes de las floristerías guatemaltecas que prestan el servicio internacional de entrega de arreglos florales , con el propósito de obtener Jo información necesaria para cumpli r con Jos objetivos de esta investigación.

Entrevistado: ______________ _ ___ _ Empresa: _______________ _ ___ _

Puesto que ocupa: ________________ _

1. Cuenta su floristería con un servicio internacional? a) Sí b) No (Termine entrevista)

2. Para brindar el servicio internacional, tiene usted una alianza estratégica? a) Sí b) No Con quién tiene una alianza estratégica?

3. Qué área abarca el servicio internacional que usted br inda? a) Principales ciudades del mundo b) Otros: _____ ----_-______ _

4. Cuánto tiempo tiene de 'tener el servicio internacional?

,

f

5. Qué ventajas competitivas considera usted que le otorga el tener esta alianza?

6. Qué costos le representa a usted mantener dicha alianza?

7. Qué riesgos reduce con la alianza estratégica?

8. Qué requisitos de calidad le exige la empresa con la que tiene la alianza?

9. Han aumentado sus ventas debido al servicio internacional? a) Considerablemente b) Muy poco c) Se mantienen igual d) Han disminuido

10. Qué tipo de arreglos pueden enviar internacionalmente?

a) Arreglos naturales b) Arreglos artificiales __

c) Arreglos de globos d) Otros: _________________ _

11. En base a qué establece los precios internacionales?

, 12. En qué moneda establece sus precios internacionales?

a) Moneda local '.

b) Dólares c) Otros: ____ ~\ ____________ _

g

13. Qué medios de pago acepta? a) Efectivo b) Cheque c) Tarjeta de Crédito d) Otros: _________________ _

14. Por qué medio recibe la mayoría de sus pedidos internacionales? a) Personalmente b) Teléfono c) Fax d) Internet e) Otros: _________________ _

15. El servicio internacional eS más utilizado por el mercado local o por el extranjero?

16. Cuáles son los principales beneficios de los que goza debido a su alianza?

17. Cuáles son los principales problemas que le ha causado la

alianza?

18. Qué cambios ha tenido que efectuar en su empresa para poder formar parte de la alianza estratégica?

19. . Se siente usted satisfecho con la alianza realizada? a) Sí

b) No Porqué?..._..._..._..._..._..._~----...-------------------------...----------


h

ANEXO 4 CUESTIONARIO PARA

EXPERTOS

El siguiente formato de preguntas fue utilizado para dirigir' las entrevistas a expertos, realizadas con el fin de ampliar la visión que se tiene del problema.

1. Cuál considera usted que es la mejor forma en que una floristería local podría brindar un servicio internacional? a) A través de una alianza estratégica con floristerías en el

extranjero

b) A través de una alianza estratégica con una red internacional de floristerías

c) Otros: __________________ _

Por qué?

2. Qué redes internacionales de floristerías funcionan en Guatemala actualmente?

3. Qué ventajas competitivas ofrece la al ianza estratégica para las floristerías locales?

4. Qué costos conlleva la realización de una alianza estratégica de este tipo?

. 1

5. Qué riesgos se reducen con la alianza estratégica?

6. Qué especificaciones de calidad imponen las redes internacionales de floristerías que funcionan en el país?

7. Considera usted que las floristerías del país están en capacidad de cumplir con estos requisitos? a) Sí b) No Porqué? ______________________________________ __

8. Qué cobertura tienen las redes internacionales de floristerías?

9. Considera que la alianza con estas redes aumentaría las ventas de las floristerías locales? a) Sí b) No Porqué? ______________________________________ _

10. Considera usted que existe demanda para este tipo de

servicio internacional en el país? a) Sí b) No Porqué? ______________________________________ ___

11. Qué tipo de cambios considera usted que tendrían que realizar las floristerías del país para estar al nivel de las floristerías que

conforman las redes internacionales?

,

• Muchas gracias por su colaboración!

. J

ANEXO 5 ESTUDIO DE COSTO- BENEFICIO

"Rentabilidad de la Alianza Estratégica con FTD"

Beneficios: - Ventas promedio mensuales actualmente= Q.50,OOO - Ventas promedio anuales actualmente = Q. 600,000

* Servicio Internacional: Clientes potenciales= 23

- Pedidos mensuales promedio por cliente= 2 - Pedidos mensuales promedio totales = 46 - Pedidos anuales promedio = 552 - Monto promedio por pedido= $50 - Ventas mensuales promedio del servicio internacional

= $2,300 (23 x 2 x $50) En quetzales = Q.17,940 ($2,300 X Q.7.8(Tipo de Cambio))

- Ventas anuales = Q. 215,280

- Ventas anuales totales: Q.815,280 (Q.600,OOO + Q.215,280)

Las ventas mensuales de Florales Plaza aumentarían un 35.88~o:

Q.600 ,000 --- 100~o

Q.815,280 --- ? = 135.88~o

k

$5.00 son cargados al miembro transmisor, por cada orden enviada a través de la oficina de Retransmisiones de FTD, si dicha orden tiene destino en Estados Unidos, Canadá y/o Centro y Sudamérica:

- Cargo anual a favor por destino = $2,760 En quetzales = Q.21,528

(552 x $5 x Q.7.8)

Costos del Servicio Internacional: - Cuota de solicitud de afiliación a FTD = $91

En quetzales = Q.710 ($91 x 7.8) - Cuota anual: $196.68

En quetzales = Q.1,534.11 - Cuota anual de organización = $35 En quetzales = Q.273

El 7io sobre el total de todas las órdenes se deducen al miembro transmisor para gastos administrativos de FTD:

- Gastos administrativos anuales = Q. 15,069.60 (Q.215,280 x 7io)

20io de cada orden es descontado al miembro receptor y abonado al miembro transmisor, es decir que el 80 io es el costo de venta:

- Costo de venta anuales = Q. 172,224 (Q.215,280 x 80io)

1

Rentabilidad Total del Servicio Internacional de Florales Plaza:

INVERSION INICIAL

Ventas anuales = + Cargo anual a favor por destino = INGRESOS TOTALES

Costo de venta anual = + Gastos administrativos anuales = + Cuota anual de FTD = + Cuota anual de organización = COSTOS TOTALES

UTILIDAD TOTAL ANUAL

m

Q. 710

Q.215,280 Q. 21,528 Q.236,808

Q.172,224 Q.15,069.60 Q. 1,534.11 Q. 273 Q.189,100.71

Q.47,707.29

efectos de una alianza estrategica red internacional de...

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