Evoluzioni delle filiere produttive distrettuali Prato, aprile 2015

Gianluca Toschi Giancarlo Coròtoschi@fondazionenordest.net corog@unive.it

1. La fase “eroica” della crescita export-led

2. Catene globali del valore e strategie di offshoring

3. Backshoring: ritorno alla manifattura?

Evoluzione: 3 fasi

In passato i distretti industriali hanno potuto funzionare secondo una logica prevalentemente chiusa, distinguendosi per la capacità di auto-generare le risorse umane, finanziarie e cognitive necessarie alla propria riproduzione nel tempo

Modello basato su radicamento e autocontenimento territoriale della produzione e aperto solo all'estremità finale della catena del valore

1. La fase eroica - Esportazioni

Nuove tecnologie e nuove regole del commercio mondiale riducono i costi di transazione internazionale

Irruzione delle economie low cost nella divisione internazionale del lavoro

Frammentazione internazionale della produzione: commercio beni intermedi

Regime macroeconomico dell’euro

Mutamento di scenario

Trade-in-goods trade-in-tasks

CATENE GLOBALI DEL VALORE E STRATEGIE DI OFFSHORING

Seconda parte

Le catene del valore, intese come insieme delle attività che concorrono alla produzione e alla vendita finale di un bene, assumono sempre più un'estensione globale (Global Value Chain – GVC) grazie ai processi di esternalizzazione di fasi e attività del processo produttivo a favore di imprese localizzate oltre i confini nazionali (offshoring).

2. Le catene GLOBALI del valore

Design Components Assembly Distribution Retail

2. Le catene GLOBALI del valore

UPGRADING

Process upgrading : riorganizzazione del sistema produttivo o introduzione di una tecnologia che permette di trasformare gli inputs in maniera più efficiente

Product upgrading realizzazione di prodotti di valore unitario più elevato

Functional upgrading sviluppo di funzioni aziendali o attività a maggiore valore aggiunto e progressivo abbandono delle funzioni a basso valore

2. GVC: i percorsi di upgrading

Quali prospettive per le imprese intermedie? (nelle GVC)

2. I risultati di una verifica empirica

Innovatori + upgrading funzionale

Innovatori Statici n.c. Totale

Tutti 37,1% 47,5% 13,9% 1,5% 100,0%Appartenenza a un distrettoDistrettuali 35,3% 54,0% 8,3% 2,4% 100,0%Non distrettuali 38,2% 43,4% 17,4% 1,0% 100,0%Area geograficaNord Ovest 37,5% 50,5% 12,0% 0,0% 100,0%Nord Esta 39,8% 44,2% 13,8% 2,2% 100,0%Centro 43,4% 43,4% 13,2% 0,0% 100,0%Sud e isole 19,0% 55,0% 19,6% 6,4% 100,0%

I processi di upgrading delle imprese intermedie

2. I risultati di una verifica empirica

Innovatori +

upgrading funzionale

Innovatori Statici n.c. Totale

Internazionalizzate (GVC) 49,7% 41,2% 9,1% 0,0% 100,0%

Non internazionalizzate 22,6% 54,7% 19,5% 3,2% 100,0%Totale 37,1% 47,5% 13,9% 1,5% 100,0%

I processi di upgrading delle imprese intermedie

2. Il successo della smile curve

BACKSHORING: RITORNO ALLA MANIFATTURA?

Terza parte

3. L’importanza del manifatturiero

La manifattura è importante quando è parte integrante del processo di innovazione

Certi tipi di “manufacturing capabilities”forniscono una base per l'innovazione in una vasta gamma di settori

L’innovazione in settori diversi spesso è alimentata (e alimenta a sua volta) dagli stessi industrial commons

Lavorazioni meccaniche di precisione

autosaircraft

scientific instruments

industrial equipment

medicaldevices

Industrial commons (Pisano e Shih, 2012): shared supply chains, shared process technologies, common workforce skills, shared institutional (university) relationships

weapons

Computer aided design

Carbon FiberHeat treating

Specialty AlloysCeramics/Specialty Glass

Fine anni ‘60La produzione dell’elettronica di consumo, considerata matura dalle imprese statunitensi, ha conosciuto processi di offshoring e outsourcing a favore di imprese giapponesi.

In Giappone si sviluppano gli industrial commons per la produzione degli apparecchi fotografici:

• Capacità di progettazione• Conoscenze relative alla produzione di

lenti/parti ottiche

• Assemblaggio miniaturizzato• Reti di fornitura locali• Meccanica di precisione…

Industrial commons: il caso Kodak

3. Cosa si impara dal caso Kodak

La migrazione di un settore " maturo" ( elettronica di consumo, produzione di macchine fotografiche ) avvenuto attorno alla fine degli anni ’60 ha avuto conseguenze negative per gli USA nel partecipare al processo di innovazione di un'altra tecnologia (fotografia digitale ) trent’anni dopo

Lo sviluppo di un determinato settore dipende dalla presenza di industrial commons di cui si alimenta (e che a sua volta contribuisce ad alimentare)

Control over production

Prod

uct I

nnov

ation

High2

Medium1

Low0

Low0

Medium1

High2

Magis CattelanLago

Sangiacomo UNO

EF-LM

Thomasville Bernhardt

Century

Klaussner

Innovative Maker

Design-driven Producer

Customization-driven Producer

Furniture Merchant

Source: Buciuni, Corò, Micelli 2014

3. Back reshoring: torna la manifattura?

Back reshoring: strategia delle imprese che decidono di riportare sul territorio nazionale l’attività che prima veniva svolta all’estero

Sono aumentati i costi legati alla logistica e spesso si è ridotto il vantaggio dovuto al differenziale tra i costi del lavoro.

3. Back reshoring: alcuni dati

3. Back reshoring: torna la manifattura?

L’attenzione delle imprese sembra quindi spostarsi dal costo del lavoro al vantaggio totale del sourcing, una valutazione che richiede l’analisi di fattori altri rispetto a quelli considerati nel passato come la possibilità di accedere a mercati diversi, la capacità di intercettare conoscenze e competenze nuove, l’abilità nello stabilire e gestire network globali

3. Back reshoring: torna la manifattura?

Sembra quindi aprirsi una fase diversa per l’offshoring, in cui si aggiungono nuovi elementi capaci di influenzare le scelte localizzative delle imprese. In tale contesto il back-reshoring aumenta le opzioni nelle strategie localizzative più che rappresentare una vera e propria inversione di tendenza.

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