DIAGNSTICO Y PLAN DE ACCIN PARA LA INDUSTRIA DE ANIMACIN

DIGITAL Y VIDEOJUEGOS DE BOGOT

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Consuelo Caldas CanoPresidente

Luz Marina Rincn MartnezVicepresidenta Ejecutiva

Lina Mara Castao MesaVicepresidenta de Gestin Cvica y Social

Mara Isabel AgudeloVicepresidenta de Competitividad

Manuel Jos Moreno BrosinerDirector Bogot INNOVA

Direccin TcnicaRicardo Ayala RamrezDirector de estudios e investigaciones

Coordinacin EditorialJorge Omar Serrano FrancoJorge Andrs Rodriguez Parra

Equipo TcnicoRicardo Ayala RamrezJorge Omar Serrano FrancoMara del Pilar LozanoCarolina Rojas PinznJorge Andrs Rodriguez ParraCmara de Comercio de Bogot

Director TcnicoAndrs Gordillo RestrepoCentro Nacional de Consultora

InvestigadoresJavier Machicano VillamizarJuliana Barrero CastellanosJuan Sebastin Martnez OssaPaola Molina GuerreroCentro Nacional de Consultora

ISBN: 978-958-688-354-2Bogot D.C., noviembre de 2010

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Contenido

Presentacin 8

Introduccin 9

I. Antecedentes y enfoque de plan de accin 11

II. Caractersticas de la produccin de ADVJ en el mbito mundial 19

La cadena de valor 19 Trnsito de lo analgico a lo digital 21 Crecimiento de la demanda mundial por animacin digital y videojuegos 21 Deslocalizacin de los procesos de produccin de ADVJ 22 El modelo Pixar 23 El modelo japons 24 El modelo coreano 25 El modelo filipino 25 El modelo tailands 26 El modelo indio 27 Lecciones de los modelos internacionales para el sector de ADVJ bogotano 28

III. Panorama del sector de la animacin digital y los videojuegos en Bogot 31

Caractersticas del sector de ADVJ por tipo de producto y finalidad de la produccin 32 Caractersticas del sector de ADVJ por tamao de las empresas 33 Las microempresas del sector de ADVJ 34 Las empresas pequeas del sector de ADVJ 36 Las empresas medianas del sector de ADVJ 38 Caractersticas del sector de ADVJ y su capacidad exportadora 39 Caractersticas de las empresas informales en el sector de ADVJ 42 Resumen de la caracterizacin del sector de ADVJ en Bogot 43

IV. Diagnstico del sector de ADVJ a la luz del anlisis DOFA 45

Entorno en el que se desarrollan las empresas ADVJ 45 Oportunidades y amenazas que encuentran las empresas en el entorno 50 Estructura de las empresas ADVJ 53

V. Plan de accin: propuesta de lneas de poltica para el sector de ADVJ 55

Lneas de polticas asociadas al entorno de las empresas 56 Marco regulatorio 56 Formacin tcnica y profesional 59 Financiacin 60 Comercializacin y circulacin 64 Derechos de autor 67

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Lneas de polticas para las empresas 67 Etapa 1. Formalizacin y desarrollo de planes de negocio 70 Etapa 2. Aceleramiento empresarial 71 Etapa 3. Desarrollo de estrategias de comercializacin 72 Plan de accin para el sector de animacin digital y videojuegos en Bogot 73 Anexo 1 Descripcin metodolgica 77

Anexo 2 - Descripcin de la cadena de produccin del sector de la animacin digital y los videojuegos (ADVJ) 79

Anexo 3 - Descripcin cuantitativa y cualitativa del sector de ADVJ en Bogot 84

i. Caractersticas de las empresas del sector de ADVJ en Bogot 84ii. Caractersticas del personal ocupado en el sector de ADVJ y clculo de la demanda laboral del sector 92 Demanda de personal 92 Caractersticas de los oficios utilizados 94 Oficios con mayor dificultad para conseguir 99 Caractersticas de la capacitacin 102 Clculo de la demanda laboral del sector 106iii. Estructura de costos, facturacin e impacto econmico en Bogot y clculo del aporte al PIB de Bogot del sector de ADVJ 108 Aporte del sector de ADVJ al producto interno bruto (PIB) de Bogot 115iv. Mercados, productos de ADVJ y potencial exportador 117v. Innovacin 122vi. Derecho de autor 124vii. Competitividad 129viii. Condiciones del entorno 132ix. Clima empresarial 136

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Cuadro I.1. Participacin en el PIB de distintas ramas de actividad

econmica 13

Cuadro II.1. Cadena de produccin simplificada en un proyecto de

animacin digital 3D-2D-live 19

Cuadro II.2. Resumen y tendencias de los modelos internacionales 29

Cuadro III.1. Caractersticas del sector de ADVJ por tipo de producto

y finalidad de la produccin 32

Cuadro III.2. Caractersticas del sector de ADVJ y su capacidad exportadora 39

Cuadro IV.1. Oportunidades y amenazas del entorno para las empresas ADVJ 51

Cuadro IV.2. Fortalezas y debilidades de las empresas del sector de ADVJ,

segn tamao de empresa 53

Cuadro V.1. Plan de mejoramiento del sector de ADVJ en Bogot 74

Cuadro A2.1. Cadena de produccin detallada en un proyecto que

integra 3D-2D-live 79

Cuadro i.1. Actividad econmica en la que se inscribieron las empresas 86

Cuadro i.2. Proyectos realizados de ADVJ por ventana, segn tamao

de la empresa 90

Cuadro ii.1. Nivel de formacin de los empleados que desarrollan los

oficios de ADVJ 96

Cuadro ii.2. reas profesionales del personal que trabaja en ADVJ 97

Cuadro ii.3. Salarios promedio de los oficios empleados en ADVJ

(en miles /mes) 101

Cuadro ii.4. Demanda laboral de empresas que desarrollaron ADVJ

en 2009 en Bogot 106

Cuadro iii.1. Estructura de costos de las empresas 109

Cuadro iii.2. Utilidades, adquisiciones y asesoras (en mies) 110

Cuadro iii.3. Facturacin de las empresas ADVJ (en miles) 113

Cuadro iii.4. Facturacin de las empresas ADVJ 114

Cuadro iv.1. Ventas en el mercado nacional 118

Cuadro iv.2. Ventas en el mercado internacional 118

Cuadro iv.3. Barreras para vender en los mercados nacional e internacional 121

Cuadro vi.1. Pag en pesos ($) por estos derechos de autor 128

Cuadro vii.1. Estrategias competitivas usadas en 2009 130

Cuadro vii.2. Estrategias de diferenciacin usadas en 2009 131

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Figura IV.1. Esquema de anlisis del entorno de las empresas ADVJ 47

Grfica i.1. Aos de inicio de la empresa 84

Grfica i.2. Aos de registro en la CCB 85

Grfica i.3. Tipo de constitucin de las empresas 85

Grfica i.4. Porcentaje de la facturacin de la empresa en 2009

correspondiente a actividades de ADVJ 86

Grfica i.5. Importancia de ADVJ en el desarrollo de su empresa 87

Grfica i.6. Trabajos en animacin segn destino 87

Grfica i.7. Trabajos en videojuegos segn destino 88

Grfica i.8. Promedio de facturacin por ADVJ, segn tamao de la empresa 89

Grfica ii.1. Promedio de empleados de tiempo completo 92

Grfica ii.2. Promedio de empleados temporales 93

Grfica ii.3. Promedio de meses empleados de los temporales 94

Grfica ii.4. Oficios que utiliz durante el 2009 95

Grfica ii.5. Oficios ms difciles de conseguir 99

Grfica ii.6. Oficios que requieren de un mayor grado de calificacin 100

Grfica ii.7. Empresas que tienen una poltica de capacitacin definida 102

Grfica ii.8. Nmero de veces al ao que las empresas capacitan al personal 103

Grfica ii.9. Temas de capacitacin al personal 104

Grfica ii.10. Tipo de capacitacin 104

Grfica ii.11. rea de capacitacin 105

Grfica ii.12. Entidades empleadas por los empresarios para la capacitacin

del personal 105

Grfica ii.13. Demanda laboral por tamao de la empresa (valores promedio

y agregado por rango) 106

Grfica ii.14. Demanda laboral de trabajos fijos por tamao de la empresa

(valores promedio y agregado por rango) 107

Grfica iii.1. Software utilizados 110

Grfica iii.2 Tiempo de actualizacin del software 111

Grfica iii.3 Relevancia de tems al adquirir un software 111

Grfica iii.4. Obstculos encontrados al adquirir las licencias 112

Grfica iii.5. Tiempo de actualizacin de los equipos 112

Grfica iii.6. Origen de los equipos utilizados por importados o nacionales 112

Grfica iii.7. Pas de origen de los equipos utilizados 113

Grfica iii.8. PIB, facturacin y consumo intermedio por tamao de la

empresa, valores promedio y agregado por rango 116

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Grfica iii.9. Proporcin de empresas por tamao del sector de ADVJ y

por participacin en el PIB del sector de ADVJ 116

Grfica iv.1. Recursos para dar a conocer sus productos en el mercado

nacional 117

Grfica iv.2. Recursos para dar a conocer sus productos en el mercado

internacional 117

Grfica iv.3. Competencia en el mercado internacional 119

Grfica iv.4. Variacin de exportaciones de 2009 frente al 2008 119

Grfica iv.5. Expectativas de exportacin para 2010 frente al 2009 119

Grfica iv.6. Razones por las que no vendi en el exterior 120

Grfica iv.7. Intencin de exportar 120

Grfica v.1. Cmo innovan las empresas innovadoras 122

Grfica v.2. Apoyo del gobierno en innovacin 123

Grfica vi.1. Tiene una poltica definida para negociar los derechos de autor 124

Grfica vi.2. Proceso de negociacin de derechos de autor 125

Grfica vi.3. Criterio para establecer la tarifa de los derechos de autor 126

Grfica vi.4. Conoce cmo se registran los productos o servicios que

presta su empresa en el mbito de los derechos de autor 127

Grfica vi.5. Conoce la legislacin pertinente a los derechos de autor y

propiedad intelectual 127

Grfica vi.6. Tiene en cuenta en el contrato un tem especfico sobre los

derechos de autor 127

Grfica vi.7. Pag en 2009 por derechos de autor para ADVJ en 128

Grfica vii.1. Principal desventaja frente a potencias mundiales 129

Grfica viii.1 Pertenece a algn tipo de asociacin de ADVJ 132

Grfica viii.2. Principal dificultad para asociarse con otros empresarios 133

Grfica viii.3. Medios para financiar el desarrollo de la actividad 134

Grfica viii.4. Solicit crdito para el funcionamiento de la empresa 134

Grfica viii.5. Principal destino de los recursos que le prestaron 135

Grfica viii.6. Principal ventaja competitiva por estar ubicado en Bogot 135

Grfica ix.1. Cambio en los aspectos de la produccin 136

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Presentacin

En las ltimas dcadas, las ciudades y regio-nes del mundo han aumentado su depen-dencia por la tecnologa digital como resul-tado de las transformaciones tecnolgicas y como respuesta a las crecientes necesidades sociales de satisfacer nuevas formas de con-sumo y de reducir costos en la cadena de pro-duccin de la industria de animacin digital y de videojuegos (ADVJ). A su vez, la industria en el mbito mundial ha generado nichos de especializacin productiva, que le ha permi-tido a los pases aprovechar sus capacidades productivas para ingresar a este mercado, que hoy mueve ms de US$ 35.000 millones en el caso de la animacin digital, y que se percibe como una de las industrias de alto crecimiento para los prximos aos. Los nue-vos sistemas de produccin y de organizacin de la industria, son importantes en la medida que se convierten en oportunidades para su desarrollo en los pases que estn empezan-do a construir una industria con proyeccin internacional, como es el caso de Colombia.

La industria de animacin digital y de vide-ojuegos en Bogot tiene amplias posibilida-des de convertirse en una industria de valor agregado, con proyecciones para incursionar con xito en los mercados internacionales; dado que cuenta con talento creativo, capa-cidad exportadora de algunas empresas y buena oferta acadmica en la ciudad. Sin em-bargo, esta industria, en constante transfor-macin, no ha tenido en el pas los esfuerzos necesarios para conocer sus caractersticas, tendencias y estado actual de desarrollo.

En reconocimiento de las potencialidades y de las oportunidades que tienen las empresas de la industria de ADVJ, la Cmara de Comer-cio de Bogot por medio de las direcciones de Estudios e Investigaciones y de Competiti-vidad de la Vicepresidencia de Gestin Cvica y Social y de la Direccin Bogot Innova de la Vicepresidencia de Competitividad con la asesora del Centro Nacional de Consultora, en un trabajo participativo con los empresa-

rios de la industria de ADVJ, y con la participa-cin de entidades pblicas relacionadas con el tema, elaboraron un diagnstico de la in-dustria en Bogot, en el que se identificaron sus problemas y necesidades; y un plan de ac-cin para que, de manera conjunta, los secto-res pblicos y privados anen esfuerzos en el propsito de consolidar sus potencialidades, y podamos disponer en la ciudad de empre-sas slidas y competitivas para incursionar en los mercados de las diferentes regiones del pas, y as mismo, integrar nuestras empre-sas a la cadena de produccin internacional, que es la mejor estrategia para aprovechar las oportunidades que esta industria ofrece.

En la regin Bogot-Cundinamarca, desde hace varios aos, los sectores pblicos y pri-vados venimos trabajando para unir volunta-des y acciones con la meta de convertirla en una de las cinco mejores regiones en calidad de vida en Amrica Latina. Estamos seguros que con el Diagnstico y Plan de accin para la industria de animacin digital y de video-juegos de Bogot, las autoridades, el sector empresarial y la comunidad en general, cuen-tan con un valioso instrumento para alinear las decisiones pblicas y privadas que permi-tirn a esta industria avanzar y consolidar sus ventajas para integrarse con xito a los mer-cados nacional e internacional.

El Plan es un instrumento y un aporte de la C-mara de Comercio, que permitir impulsar la industria de ADVJ para generar riqueza colec-tiva y empleo. El Plan incluye las estrategias, los proyectos y acciones que los empresarios de la industria han identificado para posicio-narla como una actividad atractiva para rea-lizar nuevas inversiones. Estamos seguros de que con el compromiso de las autoridades, el sector empresarial, la academia y las de-ms instituciones de la ciudad, lograremos la meta de convertir a esta industria en una acti-vidad moderna, innovadora y generadora de empresas sostenibles en el largo plazo.

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Introduccin

Desde hace una dcada se vienen realizando los primeros estudios en torno a la econo-ma de las industrias creativas en Colombia. Algunos de estos diagnsticos abordaron el sector audiovisual desde una perspectiva econmica y han servido de base tcnica para construir los marcos regulatorios que han relanzado la produccin del audiovisual en el pas. Pero la visin con la que estos es-tudios abordaron el tema audiovisual, no permiti considerar de manera explcita la animacin y los videojuegos como expre-siones concretas del audiovisual, ni les ha permitido ser objeto de la poltica pblica de fomento.

Sin embargo, la realidad ha ido por nuevos caminos. Existe en Bogot un naciente sec-tor que se proyecta en el mercado audio-visual, que explota de manera creativa los contenidos y formatos que posibilitan las nuevas tecnologas. La animacin digital y los videojuegos representan una alternativa productiva para un centenar de empresas audiovisuales en Bogot, lo que supone un sector con un potencial de crecimiento im-portante.

Con todo, para que este potencial se con-crete de manera efectiva, es necesario im-plementar acciones desde la poltica pbli-ca y desde las entidades involucradas en el desarrollo empresarial de la ciudad. La

pertinencia de estas acciones depende, a su vez, de la identificacin de los factores que afectan de manera especfica a este na-ciente sector.

La construccin del plan de accin es el resultado de la aplicacin de una metodo-loga participativa que permiti la elabo-racin de un diagnstico economico y es-tratgico del secto ADVJ. Con base en los problemas y necesidades identificados, se precisaron las lneas de poltica que orien-tan el plan para el sector, para que este se convierta en un espacio importante y atrac-tivo para la inversin y la generacin de empleo en la ciudad.

El documento consta de cinco captulos. En el primer captulo se abordan los anteceden-tes del estudio y el enfoque con el cual se construy el plan de accin. En el segundo captulo se analizan las caractersticas y ten-dencias de la produccin del sector ADVJ en el mbito mundial. En el tercer captulo se analiza el panorama y se caracterizan las empresas del sector de ADVJ en Bogot. En el captulo IV se incluye un anlisis DOFA de las empresas bogotanas de ADVJ construido con la participacin de los empresarios del sector. Por ltimo, en el captulo V se pre-sentan las lneas de poltica para el sector de ADVJ y un plan de accin para su mejo-ramiento.

I.Antecedentes y enfoque del plan de accin

I.Antecedentes y enfoque delplan de accin

El presente documento responde a la necesidad de diagnosticar y elaborar una caracterizacin econmica y em-presarial, e identificar las necesidades del sector de la animacin digital y los videojuegos (ADVJ) en Bogot que per-mita establecer el estado actual de esta industria, y elaborar un plan de accin para apoyar y promover su desarrollo.

El plan de accin propuesto es una res-puesta a las problemticas encontradas en el diagnstico sectorial que result de la aplicacin de una metodologa cuan-titativa y cualitativa entre noviembre de 2009 y abril de 2010. Esta metodologa tuvo en cuenta las experiencias de las

empresas del sector, de expertos y de autoridades pblicas relacionadas con el audiovisual y las empresas creativas, con los que se hizo un completo anlisis de las problemticas de entorno y de las dificultades internas de las empresas del sector de ADVJ. Este anlisis se concre-t en el diseo de estrategias y acciones para mejorar el sector, y que luego se confrontaron, se complementaron y se mejoraron con empresarios, autoridades y expertos.

En los ltimos diez aos se han realiza-do diagnsticos, estudios y mapeos en Colombia del sector de ADVJ, con el ob-jetivo, en trminos generales, de diag-

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nosticar la situacin econmica de las industrias creativas. La utilidad de estos estudios ha sido1.

Dar visibilidad a las industrias creativas y a sus procesos de produccin y dis-tribucin, as como a su capacidad de generacin de empleo e ingresos. Tam-bin se ha buscado generar conceptos econmicos comunes entre subsectores creativos heterogneos, que permitan elaborar anlisis, comparaciones e inter-pretaciones globales. Lo anterior se lle-va a cabo a partir de anlisis de impacto econmico de estas industrias mediante variables como la incidencia en el pro-ducto interno bruto, la produccin, las ventas, las exportaciones, las importa-ciones y el empleo.

Adems, el inters ha sido el de cono-cer mejor la estructura de la oferta y la demanda de estas industrias. Especfi-camente, la identificacin de oferentes y demandantes, y la estructura de la cadena (materias primas, distribucin, concentracin de la propiedad sobre los factores de produccin y flujos de los capitales, etc.). En el caso especfico del empleo de las industrias creativas, se pretende conocer las particularidades que lo definen y lo diferencian respecto de otros sectores.

En muchos casos se quiere demostrar que la creatividad no es una actividad in-

solvente, sino que, por el contrario, pue-de representar un proyecto econmico. En este sentido, se trata de dar a conocer y ubicar a la cultura a nivel macroeco-nmico: comparar el aporte del sector cultural al PIB y al empleo, frente al que hacen otros sectores econmicos.

Existe tambin un objetivo de poltica, en la medida que los resultados de es-tos estudios contribuyen a justificar una intervencin estatal ms decidida en el sector de las industrias culturales.

Desde el punto de vista de las polticas que fomentan la competitividad del sec-tor industrial de la creatividad, se quiere proveer informacin que permita a los decisores pblicos y privados identifi-car fortalezas y cuellos de botella en la dinmica del sector, y de esta manera generar anlisis que mejoren la toma de decisiones para el diseo de polticas y programas orientados al fortalecimiento y desarrollo de ste.

Relacionado con lo anterior, se proyecta tambin estimular la organizacin de in-dividuos y empresas creativas. Entre los objetivos figuran: que se perciban como un colectivo que les permita un recono-cimiento en el mercado y en lo social, un posicionamiento y un empoderamiento como sector econmicamente impor-tante.

En trminos generales, los resultados de estos diagnsticos han permitido establecer que las industrias creativas colombianas se caracterizan por su di-namismo desde el punto de vista eco-

1. El anlisis se da a partir de La cultura como generadora de crecimiento econmico, empleo y desarrollo. Segunda Reunin Interamericana de ministros y altas autorida-des de cultura de la Organizacin de Estados Ameri-canos (OEA), mayo - junio, 2004. http://www.oas.org/udse/espanol/documentos/tema1estudio.doc.

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nmico. Su tasa de aporte al PIB (1,78% en 2007, segn el DANE2) es comparable con la de sectores importantes en la eco-noma nacional, como el de energa elc-trica, sustancias y productos qumicos o los impuestos sobre productos e impor-taciones, como se observa en el cuadro I.1. Adems, su tasa de crecimiento se sostiene por encima de la del resto de la economa. Como lo expresa el Conpes de Industrias Creativas que prepara actual-mente el Departamento de Planeacin Nacional: El que el PIB de las actividades culturales crezca a tasas superiores que

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3. La cultura como generadora de crecimiento econmico, empleo y desarrollo, op. cit.

el PIB nacional, es un indicativo del po-tencial de crecimiento del sector cultu-ral. Para el perodo 2000-2007, tal y como lo seala el DANE, se observa que el PIB cultural creci a tasas superiores que el total de la economa, y que a partir de 2004 muestra una aceleracin en su tasa de crecimiento. Del empleo generado por este sector, se puede decir algo pa-recido. Adems, este empleo es diversi-ficado, tanto en mano de obra calificada como no calificada, debido a las distintas ocupaciones y subsectores de la indus-tria cultural3.

Cuadro I.1. Comparacin de la participacin en el PIB de distintas ramas de actividad econmica

Ramas de actividad Participacin en el PIB 2009Servicios de enseanza 2,29%Energa elctrica 2,02%Industrias culturales (2007) 1,78%

Impuestos sobre los pro-ductos 1,76%

Derechos e impuestos sobre importaciones 1,63%

Sustancias y productos qumicos 1,59%

Servicios de hotelera y restaurante 1,48%

Los resultados de estos diagnsticos han

permitido establecer que las industrias

creativas colombianas se caracterizan por su

dinamismo desde el punto de vista econmico.

Fuente: DANE. http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/trimestrales/PIB_IVtrim09/Pib_Oferta_ramas_constantes_(Desestacionalizadas)_2009-4.xls.

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En cuanto al sector audiovisual, los diag-nsticos han abordado al sector cinema-togrfico colombiano por lo menos en dos ocasiones (Impacto del sector cine-matogrfico sobre la economa colom-biana, Fedesarrollo, Fondo Mixto de Pro-mocin Cinematogrfica Proimgenes en Movimiento, Ministerio de Cultura de Colombia, Convenio Andrs Bello [CAB], 2003; e Impacto econmico del sector cinematogrfico colombiano, Fedesarro-llo, Mauricio Reina, 2009). En otro estu-dio se han determinado las necesidades de capacitacin en la industria audiovi-sual del pas (Estudio censal para identi-ficar las necesidades de capacitacin del sector audiovisual, Centro Nacional de Consultora, CNC, 2009). Y en un ltimo estudio (A perspective on domestic SMEs in the television international production chain in Colombia: The case of 3D-Anima-tion, de Sascha Furst de la Universidad EAFIT, Medelln, Colombia) se abord de manera directa las perspectivas de la animacin digital en Colombia.

El objetivo principal del primer estudio, fue el de generar informacin pertinente para la gestacin de una legislacin que permitiera el desarrollo sostenible del cine como industria en Colombia, que a la postre se llam Ley de Cine (ley 814 de 2003). Se realiz all un anlisis de la dimensin del mercado cinematogrfi-co en el pas, su estructura, se cuantific su aporte al producto interno bruto, se examinaron diferentes variables como el consumo, el valor agregado, el em-pleo generado por toda la cadena de la produccin, y tambin se estableci una comparacin de la evolucin del sector con el de los otros pases de referencia.

Posteriormente, en 2009 se actualiza-ron los resultados del estudio anterior y se hizo nfasis en diagnosticar los problemas de viabilidad financiera del cine colombiano, cinco aos despus de la puesta en marcha de la ley 814 de 2003.

Tambin en 2009, Proimgenes en Mo-vimiento, la Direccin de Cinematografa del Ministerio de Cultura y el SENA, con-trataron al Centro Nacional de Consulto-ra para realizar un estudio censal de las empresas del sector audiovisual, a fin de identificar las necesidades de capacita-cin del sector.

En este trabajo se busc dar respuesta a las siguientes preguntas: cuntas em-presas conforman el campo del sector audiovisual? Cmo son estas empre-sas en cuanto a tipos de produccin, unidades de produccin y empleados? Cmo es el personal de las empresas y cules son los oficios que se estn em-pleando? Cules son los oficios que de acuerdo con los empresarios son ms escasos, ms difciles de encontrar y requieren mayor capacitacin? Cules son las expectativas de crecimiento de las empresas del sector audiovisual? Qu tipo de capacitacin ofrecen en la actualidad las empresas y cul es la capacitacin que esperan para sus em-pleados?

Las caractersticas propias del univer-so audiovisual en Colombia hicieron de esta tarea de investigacin un reto me-todolgico importante. A continuacin se presentan los principales hallazgos encontrados en dicho estudio:

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Respecto a las caractersticas de la em-presa:

En general, se encuentran en las di-ferentes empresas y subsectores (te-levisin, cinematografa, publicidad) personas que cumplen ms de una funcin en la produccin audiovi-sual. Cuando hay poca gente se divi-den las tareas y los directores de rea recurren a incrementar el trabajo de una persona.

No hay una tendencia marcada a la especializacin entre las empresas por las etapas de produccin: pre, pro y pos. Aunque se observa que las productoras subcontratan los proce-sos de preproduccin y especialmen-te de posproduccin. Sin embargo, s existen especialidades de oficios que se encargan de las diferentes etapas, bajo la supervisin de la productora que dirige el proyecto.

Las empresas, especialmente las ms pequeas, no tienen estandariza-dos los procesos productivos, lo que hace que existan altas varianzas en los tiempos empleados y el perso-nal. La falta de estandarizacin de los procesos de las producciones refleja la necesidad de capacitar al perso-nal administrativo en metodologas de produccin. As mismo, se men-cion como algo comn a todo tipo de producciones, el desfase entre los presupuestos y la ejecucin de stos. Esto lleva a la acumulacin de tareas en personas no especializadas.

La contratacin del personal por

tiempo completo es mnima, y de-pende del proyecto y del volumen de proyectos que tenga la empresa,

por lo que en general los contratos son free lance. Esta flexibilidad en el tiempo de contratacin permite a las empresas asumir las temporadas de poco trabajo.

La publicidad y la televisin son las actividades audiovisuales con una demanda ms estable. Quienes tra-bajan como temporales en estos subsectores tienen una demanda de trabajo ms continua que en el cine. En el caso de la televisin, tienen tra-bajo temporal durante los meses que dura la produccin. En las produccio-nes de publicidad se tienen perodos de trabajo ms cortos, con ms tiem-po vacante entre las producciones. Para quienes trabajan en publicidad se facilita por este motivo trabajar en proyectos cinematogrficos.

En cuanto a las caractersticas del perso-nal empleado en el sector:

No existen diferencias en cuanto al nivel educativo de los profesionales que trabajan independientemente y los que son empresarios. En su mayo-ra son profesionales que estudiaron carreras afines al sector, pero no es-pecialidades del sector audiovisual. La aspiracin a conformar empresa es relativamente comn, en especial entre los profesionales, que se aso-cian con pares para este propsito.

Las cabezas de rea, que a su vez son directivos de las empresas, cuando piensan en especializarse dirigen, en su mayora, su mirada hacia Cuba, Es-paa y Argentina. Pocos lo hacen ha-

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cia pases que tengan una segunda lengua. Tienen intereses acadmicos, pero no se sienten satisfechos con la oferta acadmica nacional.

Las carreras se orientan a ganar car-gos de mayor responsabilidad. Se ini-cia como asistente y se espera llegar a ser cabeza de rea, y de ah a em-presario.

La independencia es la aspiracin de muchos. sta se puede conseguir bien sea por medio del desarrollo de habilidades personales, escasas en el mercado, la posesin de equipos, o bien a travs de la conformacin de un equipo de trabajo que forme em-presa.

En todo caso se necesitan amigos para trabajar. Los contratos se hacen de manera verbal con intermediarios, o se hace contrato formal con la pro-ductora que los contrata. Pero ya sea bajo una u otra modalidad de contra-tacin, se enteran normalmente de la demanda de trabajo por voz a voz.

Concerniente a la capacitacin del sec-tor:

Las empresas capacitan a sus emplea-dos, normalmente dentro de la em-presa por medio de talleres dictados por uno de sus trabajadores. Tambin se acude a las casas de alquiler de equipos para capacitar o actualizar a los tcnicos en el manejo de equipos y tecnologas. Con todo, tal vez el mo-delo de capacitacin ms extendido

es el que sucede de manera informal, en el lugar de trabajo, en un modelo de maestro-aprendiz.

Las cabezas de rea creen que el tra-bajo actual de los tcnicos es bueno. Pero, as mismo, perciben que son personas que han aprendido de ma-nera emprica.

Finalmente, en el 2007 la Universidad EAFIT en Medelln realiz un estudio4 con cinco productores de animacin 3D; cuatro firmas de posproduccin audio-visual; tres agencias de publicidad; dos productores audiovisuales y dos canales de TV sobre las perspectivas de la anima-cin digital en Colombia. Las principales caractersticas de las empresas ADVJ se-gn este estudio son:

Se trata de empresas establecidas durante los ltimos cinco aos.

Sus ingresos estn por debajo de US$ 1 milln.

El nmero promedio de empleados es de 15 personas.

El mercado est fragmentado, con pocas firmas establecidas, comple-mentadas por el trabajo de free lance o independientes.

La ventaja ms evidente es su mano de obra calificada, as como la vigen-cia de su equipo tecnolgico.

Importancia creciente de la inversin en investigacin y desarrollo de pro-ductos.

4. Segn el estudio, A perspective on domestic SMEs in the television international production chain in Colombia: The case of 3D-Animation, de Sascha Furst de la Univer-sidad EAFIT, Medelln, Colombia.

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Las capacidades de manejo de tec-nologa para el diseo de animacio-nes 3D se adquieren, principalmente, de forma autodidacta.

Al ser preguntadas sobre su percepcin en aspectos de la cadena productiva de ADVJ, manifestaron que:

Los mercados identificados como ms importantes son Estados Unidos y Canad, por su capacidad de de-manda.

Hay gran rivalidad entre oferentes locales y no hay conciencia de perte-nencia a una cadena productiva.

Colombia se considera como un hub creativo para muchas agencias de publicidad internacionales.

Los animadores 3D tercerizan los ser-vicios de audio y los de diseo grfi-co en algunos casos.

Con relacin al papel de las empresas ADVJ dentro de la cadena:

La calidad, el tiempo de entrega y el precio son percibidos como los ma-yores criterios para la seleccin de la empresa oferente.

No suele haber contratos de presta-cin de servicios con empresas ex-tranjeras de largo plazo.

Las empresas internacionales son ms exigentes que las nacionales.

En lo pertinente a la cooperacin, forta-lezas y competencias de las empresas:

Las firmas entrevistadas no pertene-cen a ninguna asociacin. Existe, sin

embargo, colaboracin entre empre-sas de 3D cuando tienen un cliente en comn. Sus fortalezas radican en el personal humano capacitado y su equipo tecnolgico. Sin embargo, consideran que una amenaza es no poder mantener el paso en las inno-vaciones tecnolgicas debido a res-tricciones de financiamiento.

Se consideran ventajas en el merca-do: el precio competitivo, la creativi-dad, el tiempo de entrega de produc-tos y, en algunos casos, el manejo del ingls. El aprendizaje autodidacta de las tcnicas de animacin todava domina cuando se adquiere nueva tecnologa.

En cuanto a las polticas que se deman-dan al gobierno se identifican:

Promocin del talento local, pues las matrculas universitarias son muy al-tas.

Se requieren reducciones de impues-to para adquisicin de tecnologas.

Se deben dar condiciones de acceso a visa preferentes para viajes de ne-gocios y adquisicin de nuevas tec-nologas.

Se debe facilitar el empleo temporal de trabajadores extranjeros que ha-gan formacin en el pas.

Se debe promocionar el aprendizaje del ingls.

Un mayor compromiso de Proexport en la promocin del sector de la ani-macin.

IICaractersticas de

la produccin de ADVJ en el mbito mundial

IICaractersticas de

la produccin de ADVJ en el mbito mundial

La cadena de valor

En Bogot se identific la siguiente es-tructura simplificada de la cadena de pro-

duccin del sector de la animacin digital y los videojuegos, en cinco etapas.

Cuadro II.1. Cadena de produccin simplificada en un proyecto de animacin digital 3D-2D-live

Etapa 1 Desarrollo creativo

Script (generacin de ideas para las producciones) Storyboarding; concepto del arte hasta guin final Story reels Desarrollo de audio Desarrollo visual (look del film) Diseo (diseo de cada objeto) Casting (castings de las voces sobre cada escena) Planeacin (cronograma)

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Etapa 2 Preproduccin

Modeling Rigging modelacin y articulacin de personajes Shaders Layout (modelacin de los dems objetos de la pelcula) Iluminacin (diseo de la iluminacin de las escenas)

Etapa 3 Produccin

Character Animation (se animan los personajes y empalman con las voces) Efectos visuales (se agregan efectos al movimiento de objetos)

Etapa 4 Posproduccin

Edicin Efectos especiales Correccin de color Composicin Edicin de voces y musicalizacin Renderizacin con musicalizacin

Etapa 5 Promocin y mercadeo

Logstica interna Logstica externa Marketing y ventas

Sin embargo, la cadena de produccin tcnica es ms detallada, la irrupcin de la digitalizacin en el mundo de la anima-cin y los videojuegos ha ido cambiando los procesos analgicos y segn el mbito geogrfico existen especificidades5.

5. Para una descripcin conceptual detallada de los proce-sos de produccin del sector de ADVJ vase el anexo 2.

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Trnsito de lo analgico a lo digital

La caracterstica que ms ha marcado durante los ltimos aos al sector de ADVJ en el contexto global es el trnsi-to de lo analgico a lo digital. Diversas soluciones tecnolgicas se han creado para la casi totalidad de las necesidades tcnicas de la animacin digital y los vi-deojuegos y, en algunos casos, para las artsticas y creativas. Esto ha permitido una estandarizacin de las tcnicas de produccin que permite intercambios y mezclas de estilos y medios de pro-duccin, as como la eliminacin o sim-plificacin de algunas etapas de la pro-duccin. Igualmente, han dado paso al mejoramiento del control artstico del director desde el principio hasta el final de la cadena de fabricacin, a la optimi-zacin de los recursos (equipos de traba-jo reducidos) para mayor eficacia en la produccin, a la disminucin de costos, a la disminucin de los tiempos de pro-duccin de acuerdo con las necesidades de los distribuidores y al mejoramiento del manejo y control de las produccio-nes en curso.

Crecimiento de la demanda mundial por animacin digital y videojuegos

La demanda mundial de entretenimien-to por medio de productos de ADVJ se ha expandido en los ltimos aos por diversos factores:

Hay un incremento a escala mundial y local del nmero de espectadores

y la taquilla en el cine. Gran par-te de este crecimiento se debe a la irrupcin de importantes ttulos ani-mados. La taquilla internacional de cine alcanz los US$ 26,7 billones en 2007, de acuerdo con la Motion Pic-ture Association of America (MPAA), que signific un incremento de 4,9% frente a 2006. Segn informacin de la Direccin de Cinematografa del Ministerio de Cultura, en el caso co-lombiano, 2009 signific un pico de 27.067.506 espectadores en salas de cine, lo cual no se alcanzaba desde hace ms de veinte aos. Entre 2008 y lo que va de 2010 en Colombia, nueve de las veinticinco pelculas con mayor taquilla han sido ttulos animados, y por lo menos siete ms han sido pelculas con alto ingre-diente de efectos especiales anima-dos6.

Existe un incremento en el orden global de las horas de emisin por los canales de televisin por cable y satlite, lo cual configura un aumen-to de esta ventana para contenidos de ADVJ.

La creciente penetracin del uso de tecnologas digitales y del Internet en muchos pases habilita la crea-cin de nuevas plataformas de dis-tribucin para productos animados.

La animacin se utiliza de manera creciente como soporte en la edu-cacin mediante productos y apli-caciones interactivas, en lo que en

6. www.mincultura.gov.co en la seccin Cinematografa, estadsticas del sector.

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ingls se ha llamado edutainment. Anteriormente las series animadas

estaban dirigidas para la poblacin infantil de menores de nueve aos. En aos recientes, sin embargo, los canales de televisin han empezado a producir animaciones para adoles-centes, adultos y toda la familia.

La animacin es usada en juegos de consolas, de computador y on line, cuya demanda crece a pasos muy grandes. Segn The Hollywood Reporter (21 de junio de 2007), en 2011 el mercado mundial de los vi-deojuegos ser de US$ 48,9 billones y su tasa de crecimiento anual esta-r alrededor del 9,1% durante cinco aos.

Las pelculas se sirven de animacio-nes y efectos especiales, y grficos computarizados. La pelcula Piratas del Caribe, por ejemplo, utiliz en una sola secuencia 360 planos con efectos especiales animados.

Este aumento de la demanda se ha cuantificado mediante el clculo de los ingresos globales de la ani-macin digital que se estimaban en US$ 142 billones en 20087.

Por ltimo, las licencias de explota-cin para camisetas, gorras y otros artculos de mercadeo se han con-vertido en una gran fuente de ingre-sos para las empresas de animacin.

Deslocalizacin de los procesos de produccin de ADVJ

Si bien los principales mercados para la produccin de ADVJ han sido identifica-dos como los Estados Unidos, Canad, Japn, Francia, Gran Bretaa y Alema-nia, los procesos se caracterizan por es-tar localizados en regiones geogrficas distantes a los mercados de recepcin. El sector de ADVJ en el mbito global es altamente intensivo en mano de obra y puede ser segmentado en diferentes etapas, algunas de las cuales pueden ser tercerizadas hacia regiones con costos bajos. En los pases ms desarrollados, para animaciones 2D el costo de la mano de obra llega a significar entre el 70% y 80% de los costos totales. Aun en la animacin 3D, en la que el software y el hardware desempean una funcin muy importante, los costos de mano de obra alcanzan el 60% de los costos totales.

Esta dinmica ha aumentado las pers-pectivas de tercerizacin (outsurcing) de muchos de los procesos de la animacin digital. Durante los ltimos aos, la libe-ralizacin econmica, las reformas en la regulacin, los avances tecnolgicos y la necesidad de reducir costos de produc-cin se combinan para hacer de la terce-rizacin una alternativa viable para que las empresas sobrevivan en la econo-ma global. La tercerizacin se ha erigi-do como una de las mejores estrategias en casi todas las industrias relacionadas de servicios y las relacionadas con soft-ware. Lo importante es precisar cundo y cmo tercerizar el trabajo en pases en

7. Conclusiones y valoraciones extradas de Production and political economy in the animation industry: Why insour-cing and outsourcing occur, Ted Tschang, Andrea Golds-tein, 2004.

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desarrollo con mano de obra especiali-zada y bajos costos de mano de obra.

En el mbito mundial se observa que los estudios asiticos ms competitivos concentran el trabajo de preproduccin y animacin, en tanto que los estudios en Europa y Estados Unidos concentran el trabajo de creacin y la composicin (fases dependientes del director, del pro-ductor, y del corte final). Gran parte de la animacin asitica desde la dcada de 1960 ha estado ligada a los intereses ex-tranjeros, atrados por la oferta de traba-jo estable y de bajo costo. Durante casi cuarenta aos, los estudios occidentales han establecido y mantenido sus insta-laciones de produccin, en primer lugar en Japn, y luego en Corea y Taiwn, y ahora tambin en las Filipinas, Malasia, Singapur, Vietnam, Tailandia, India, Indo-nesia y China, hasta el punto en que hoy en da aproximadamente el 90% de la produccin ADVJ estadounidense para televisin se produce en Asia.

El procedimiento habitual se basa en que la preproduccin (elaboracin del guin, el storyboard, y las hojas de la ex-posicin) que se hace en los Estados Uni-dos o en pases europeos, despus de lo cual el paquete es enviado a Asia para la produccin (dibujo, colorizacin, pintura y trabajo de cmara). El trabajo es envia-do de vuelta a los pases preproducto-res para los procesos de posproduccin (edicin, sonido). Las compaas de ani-macin de Asia luchan vehementemen-te por una parte de la actividad global, con el objetivo de generar empleo y ca-pacitacin de su mano de obra, atraer el capital extranjero necesario, y mejorar

los procesos de creacin y animacin na-cional. Sin embargo, el proceso de terce-rizacin comporta varios matices que se pueden ilustrar a travs de distintos mo-delos de tercerizacin de los procesos de ADVJ que a continuacin se explican.

El modelo Pixar8

Antes de comprender cmo y por qu se terceriza, es necesario entender un caso en el que no se produce este fen-meno. El modelo del estudio estadouni-dense de animacin Pixar es uno donde los procesos no son encargados a otros contratistas ni a empresas en otros pa-ses. El xito de Pixar se ha sustentado en la generacin de historias creativas y en el uso intensivo e innovador de nuevos avances tecnolgicos en formato 3D.

Cada pelcula de Pixar tiene unas carac-tersticas basadas en avances tecnolgi-cos. En Toy Story, se trat del refinamien-to de un mundo 3D proyectado en uno de 2D con suficiente detalle y textura para hacerlo realista (ejemplo: pelo, ho-jas y movimiento de los vestidos de los

8. Ted Tschang, Andrea Goldstein, op. cit.

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personajes). Para Monsters Inc., el avance estuvo dado por el aspecto realista de las pieles de los monstruos. En Buscando a Nemo, se le dio mucho nfasis al aspec-to del ocano y de los movimientos de los peces. Este nfasis tecnolgico tiene costos altos. Ms de 100 personas traba-jaron en la programacin y desarrollo del software para cada nueva generacin de tecnologa, a la vez que se requiri de importante inversin para superar las li-mitaciones tcnicas que impona la com-plejidad de cada nuevo desarrollo tec-nolgico. Es un modelo que la industria est de acuerdo en llamar de alto riesgo, pues las inversiones son muy altas y el resultado en el mercado es incierto.

En el proceso de produccin, el primer aspecto importante de Pixar, es contratar a los mejores directores, quienes tienen gran control sobre sus productos y car-ta blanca para trabajar sobre los aspec-tos que consideran fundamentales de la historia y el arte de la pelcula. El trabajo creativo de Pixar es un trabajo colabora-tivo en el que el director tiene un equipo de creativos contratados en planta a su disposicin, con el objetivo de crear un ambiente propicio a la innovacin crea-tiva, artstica y tcnica. En este sentido, nunca es deseable tercerizar el proceso de concepcin artstica en esta empresa.

Otro aspecto que no se terceriza es la parte tcnica. En Pixar, un grupo de cin-cuenta animadores en promedio tiene cerca de cien directores tcnicos a su disposicin, contratados dentro de la empresa, con el objetivo de apoyar a los primeros en el desarrollo de grficas, arte y programacin. Siempre hay algn

tcnico disponible para apoyar el trabajo que ms destreza requiere para satisfa-cer los ms altos estndares de carcter artstico.

El modelo japons9

La animacin japonesa, tambin cono-cida como anime, tiene gran xito inter-nacional. Aunque las cifras sobre inter-cambios internacionales son inexactas; se calculaba que para el final de 2004 Japn era el creador de la mayor par-te de los contenidos consumidos en el mercado mundial de la animacin, con 60%. Al tiempo que este pas cre un es-tilo nico y ha logrado xitos de taquilla considerables a escala mundial, enfrenta problemas relacionados con los costos de produccin, falta de animadores ca-pacitados y dependencia de la terceriza-cin de su produccin.

Treinta minutos de animacin para tele-visin en Japn cuestan casi diez millo-nes de yenes, y hay casos en los que las empresas de produccin han recibido slo unos cinco millones de yenes. Esto implica que la mayora de las anima-ciones incurran en una prdida que las empresas intentan superar con los usos secundarios de contenido, tales como la venta de videos, DVD y otros produc-tos. Los bajos salarios en la industria del anime han llevado a un xodo constante de mano de obra de la industria de ani-macin a la de los videojuegos. A los em-

9. Japan animation industry trends, JETRO, Japan Economic Monthly, junio de 2005.

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pleados de muchas empresas pequeas no se les pagan sueldos mensuales o no tienen ingresos estables garantizados. El volumen de trabajo inestable ha llevado a una disminucin de la produccin y de la calidad del trabajo, as como a una mi-gracin del personal ms calificado ha-cia otros sectores.

Lo anterior implica que la produccin ja-ponesa sea cada vez ms subcontratada durante los ltimos aos. Las ideas ori-ginales y otros datos digitales se envan a las empresas de produccin en China, Corea y otros lugares, que devuelven el contenido procesado hasta la fase de colorizacin. Por ejemplo, Toei Anima-tion de Japn tiene alrededor de 130 personas en su estudio en las Filipinas. La empresa Ghibli subcontrata parte de los trabajos en Corea, as que los ttulos producidos exclusivamente en Japn son cada vez ms raros. Si bien la planea-cin, la direccin y otros procesos que requieren conocimientos avanzados se han mantenido en Japn, la animacin, las operaciones sencillas de colorizacin, por ejemplo, se transfieren a otros pa-ses. Este fenmeno ha generado alarmas sobre la capacidad de produccin propia de la industria nacional.

El modelo coreano10

Corea se desempeaba casi exclusiva-mente como subcontratista del Japn

aos atrs. Ahora ha venido implemen-tando programas para una poltica na-cional de promocin de su industria de ADVJ, especialmente una poltica de cuotas para animaciones coreanas y para nuevas animaciones coreanas en televisin, as como unos mecanismos de financiacin de la produccin, y ha apropiado rpidamente la experien-cia como subcontratista en los ltimos aos. Ahora entre el 30% y el 40% de las animaciones que se emiten en la televi-sin coreana se produce localmente. La industria, que cuenta con unas 260 em-presas, en 2006 factur alrededor de US$ 288 millones. El pas cuenta con cuatro festivales especializados en animacin digital.

El modelo filipino11

Este modelo se caracteriza por permi-tir y atraer la inversin de empresas de animacin internacional en su territorio. Esto ha proporcionado a las empresas de ADVJ locales, muchas de propiedad extranjera, los contactos, la credibilidad frente a los compradores extranjeros, in-cluidos los estudios de produccin y las cadenas de televisin, el financiamiento, la capacidad de produccin creativa y la experiencia necesarias para competir internacionalmente, en especial en pro-ductos 2D. Sin embargo, sus precios no son tan baratos como en otros pases de la regin. Mientras que otros competi-dores asiticos ofrecen los servicios de animacin a precios ms bajos, Filipinas

10. Status of Korean animation industry, and some important animation policies of Korean government, Asia/Pacific Regional Seminar on Animation Culture and Industry for Promotion of Cultural Diversity, Tokio, 2008. 11. Ted Tschang, Andrea Goldstein, op. cit.

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vende ms cara su proclamada afinidad cultural con los clientes. No obstante, a veces esto no ha sido suficiente para pro-teger a la industria de los vaivenes de los mercados, especialmente cuando los sa-larios son ms altos de los que el merca-do puede asumir. La entrada de nuevos actores como India y China que trabajan ms barato, empeora la situacin.

Ante esta perspectiva, los estudios filipi-nos se han dado cuenta de que tambin es importante el desarrollo de la produc-cin ADVJ para atender el mercado local y regional. La meta es desarrollar las ca-pacidades necesarias en 3D, lo que im-plica solucionar problemas relacionados con mayor necesidad de financiacin para la adquisicin de hardware y soft-ware y para capacitar al personal en su utilizacin.

El modelo tailands12

Tailandia est entrando en el mercado global de la animacin y los videojuegos en un momento en que las fuerzas de la competencia estn impulsando a gran-des empresas a participar en nuevos pools de talento asequibles para la ani-macin, juegos, la produccin de video digital, posproduccin, diseo de pgi-nas web, efectos especiales, y servicios de aprendizaje. Tailandia ofrece estabili-dad, incentivos, y un gran talento creati-vo para satisfacer esas necesidades.

El xito de Tailandia se basa en aprove-char la convergencia de las tendencias

del mercado y el desarrollo de tecnolo-ga. Tailandia, sin embargo, est todava en las primeras etapas de capitalizacin de estas tendencias. Sus contenidos digitales generaron exportaciones en 2002 de aproximadamente US$ 8,79 mi-llones hacia Estados Unidos. Se estima que unos mil animadores y trabajado-res de videojuegos en la actualidad se emplean para la produccin dirigida al mercado regional y mundial. Gran par-te del crecimiento ha sido impulsado por la rpida expansin de la demanda mundial por efectos especiales digitales impulsada por el cine y la televisin, en lo cual Tailandia est empezando a ganar reconocimiento mundial por su calidad. Sus fortalezas se resumen en

Talento creativo y hbil con una larga tradicin en las artes.

Bajo riesgo geopoltico y un entorno seguro para los inversores.

Proximidad a los mercados de los grandes consumidores.

Disposicin del gobierno para pro-mover la capacitacin profesional en animacin y las tecnologas de infor-macin y comunicacin (TIC).

Fuerte compromiso del gobierno nacional con la construccin de un clster de xito, como se refleja en el xito de Tailandia Animacin Mul-timedia (TAM) y la creacin de la Agencia de Promocin de la Indus-tria de Software (SIPA).

Subvenciones e inversiones del Ser-vicio Estatal de Proteccin a los inno-vadores en nuevos medios.

Precios de la mano de obra en pro-medio que oscilan alrededor del 50% de los de las naciones exportadoras.12. Thailand animation industry, www.champ.co.th, 2006.

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El modelo indio13

Dadas las oportunidades mundiales de negocios en ADVJ, las compaas de ani-macin se han multiplicado en toda la India. Los principales centros para la pro-duccin de la animacin y los medios inte-ractivos en la India son Mumbai, Chennai, Bangalore, Hyderabad, Thiruvananthapu-ram y Kochi. Estas ciudades poseen una combinacin nica de experiencia en software, en la produccin y la experien-cia de animacin, e infraestructura, que se actualizan de tiempo en tiempo a fin de cumplir las normas internacionales.

Entre las empresas de animacin ms im-portantes en la India estn Pentamedia en Chennai, Jadoo Obras en Bangalore, CD India en Chandigarh, Toons UTV en Mum-bai, Moving Picture Company en la Ciu-dad de Cine, Noida, Heart Entertainment and Colour Chips India en Hyderabad y Toonz Animation India en Thiruvanantha-puram en Kerala. Tambin incluyen Crest Comunicacin, Maya Entertainment, Stu-dio Silvertoon y Dhruva Interactive.

Las diez principales empresas de anima-cin en la India realizan negocios por va-lor de US$ 10 a 12 millones al ao. Toonz Animation, por ejemplo, tiene ingresos registrados en US$ 20 millones entre 2004-2005 y proyectaba un crecimiento de hasta US$ 30-35 millones en el ejer-cicio siguiente. Maya Entertainment co-menz en 1996 con ocho animadores, se ha ampliado ahora a un equipo de 150.

Tata Elxsi, con sede en Bangalore, est tambin en una senda de alto crecimien-to, con una slida red de ms de veinte oficinas en todo el mundo.

UTV Toonz ha firmado recientemente un acuerdo de tres aos por US$ 10 mi-llones con el distribuidor de animacin americano BKN New Media, para la pro-duccin de una serie de productos de animacin, incluyendo la serie de pel-culas Kong. Las compaas de animacin de la India han estado involucradas en la produccin de largometrajes de anima-cin como La leyenda de Buda, Los viajes de Gulliver y Tommy y Oscar. Crest Ani-mation ha participado en 40 episodios de una caricatura llamada Jakers, The Adventures of Piddley Winks y Pet Alien en Cartoon Network. Rhythm and Hues (India), una subsidiaria de un estudio de Los ngeles con el mismo nombre, ha contribuido a obras como Scooby Doo 2, Garfield y El len, la bruja y el armario.

Si bien es cierto que la industria de la animacin de la India est creciendo a un ritmo notable, lo cierto es que este crecimiento se debe en gran parte a la multiplicacin de los estudios por en-

13. Indias next economic wave: Animation and interactive media industry, Jayan Jose Thomas y Indu Rayadurgam, ISAS Insights, No. 9 Date: 5 December 200.

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cargo. En los largometrajes de anima-cin, por ejemplo, mientras las empresas indias llevan a cabo el trabajo de anima-cin, la mayora de la escritura, diseo de personajes e storyboard se realizan en el extranjero. India todava no se ha con-vertido en un participante importante en la creacin de un concepto en la in-dustria de ADVJ, privilegio de las empre-sas occidentales y de Japn. Las ventajas de la India se resumen en tener bajos costos pero ms temprano que tarde el pas tendr que comenzar a desarrollar su propia creacin intelectual.

Lecciones de los modelos internacionales para el sector de ADVJ bogotano

El diagnstico que se presentar es un examen de la problemtica del sector de ADVJ en Bogot. El sector de ADVJ bogotano est en una situacin incier-ta. No es posible afirmar que los costos de la mano de obra y de los procesos en el sector permitan generar estrategias basadas en precios bajos de prestacin de servicios de tercerizacin para otros pases productores de producto propio, a imagen de la India o de Tailandia. Por el contrario y como se ha establecido, al sector de ADVJ colombiano le cuesta competir con los bajos precios ofrecidos por pases como los asiticos. Tampoco hay una poltica expresa como en estos pases, para atraer inversin extranjera, para generar transferencia de tecnologa y apropiacin de conocimientos.

Sin embargo, tampoco es posible afirmar que el sector bogotano de ADVJ est de-

sarrollando una estrategia basada en el desarrollo de competencias para expor-tar a partir de la oferta de productos con nfasis en procesos tcnicos complejos, con una preocupacin especial por ge-nerar una afinidad cultural con los clien-tes extranjeros, como lo hace Filipinas. Prueba de lo anterior es el bajo nivel de formacin especfica de los tcnicos del sector de ADVJ y el deficiente nivel del manejo del ingls en las empresas. Hasta ahora es incipiente la estrategia de dife-renciacin basada en la calidad de sus servicios y del acompaamiento a los clientes internacionales.

De igual manera, no hay una estrategia dirigida al aprendizaje gradual de proce-sos tcnicos sofisticados mediante la ter-cerizacin de servicios en el exterior y del favorecimiento de inversiones extranje-ras con el objetivo final de desarrollar una industria propia que cubra las necesida-des de un mercado interno, como Corea lo hace, por medio de polticas como fon-dos de financiacin especficos y cuotas de pantalla. Tampoco se ha desarrollado un mercado interno listo a consumir una produccin propia, innovadora, nica, como en Japn o en Estados Unidos, que se exporte exitosamente.

A lo sumo, es posible afirmar que el sec-tor de ADVJ recoge ciertos elementos de los modelos de una y otra latitud, aun-que no hay una visin concreta y expresa del sector ni en sus asociaciones ni por la poltica pblica. Bogot tiene poten-cial para desarrollar servicios exporta-bles de alta calidad tcnica combinados con estrategias de proximidad al cliente, pero estn en estado embrionario. Hay

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potencial para desarrollar productos propios de calidad que logren satisfacer en alguna medida la demanda interna y posicionarse en nichos internacionales, pero en este sentido hay pocas expe-riencias concretas. El xito de cualquiera de estos modelos o sus combinaciones depende de la voluntad de desarrollar e

implementar exitosamente una serie de polticas y programas especficos, que han sido una apuesta clara en los pases analizados para el desarrollo de su sec-tor de ADVJ, sin lo cual las promesas de desarrollo del sector se quedarn slo en buenas intenciones y potencialidades.

Cuadro II.2. Resumen y tendencias de los modelos internacionales

Modelo Caractersticas Fortalezas Debilidades

Modelo Pixar

* Generacin de historias creativas* Uso intensivo e innovador de nuevos avances tecno-

lgicos* 3D* No tercerizacin

* Productos nicos e innovadores con gran xito mundial

* Control total sobre los procesos artsti-cos y tcnicos

* Alto riesgo de sus productos en el mercado

* Inversiones muy altas

Modelo japons

* Estilo nico en lo artstico y tcnico del anime* Tercerizacin de procesos de produccin no creati-

vos

* Gran xito mundial del anime

* Altos costos de produccin

* Falta de animadores capacitados

* Dependencia de la tercerizacin para su produccin

Modelo coreano

* Realiza procesos tcnicos para la industria japonesa y mundial

* Produccin para mercado local creciente* Poltica nacional para la financiacin (fondos), distri-

bucin (cuotas) y promocin (festivales) del sector de ADVJ

* Terceriza algunos de sus procesos en pases con mano de obra ms barata

* Transferencia y apropiacin de conocimientos

* Crecimiento del sector de ADVJ

* xito y participacin de produccin pro-pia local e interna-cional

* Costos de produc-cin altos compara-dos con otros pases asiticos

Modelo filipino

* Atraccin de la inversin extranjera de empresas de ADVJ en su territorio

* Competitivo especialmente en productos 2D* Afinidad cultural con los clientes extranjeros* Transferencia y apropiacin de conocimientos

* Crecimiento del sector de ADVJ

* Costos de produc-cin altos compara-dos con otros pases asiticos

* Falta de capacidad financiera y tcnica para 3D

Modelo tailands

* Realiza procesos bsicos de animacin, videojuegos, produccin de video digital, posproduccin, diseo de pginas web, efectos especiales y servicios de aprendizaje para empresas extranjeras

* Disposicin del gobierno para promover la capacita-cin profesional en ADVJ

* Transferencia y apropiacin de conocimientos

* Crecimiento del sector de ADVJ

* Precios de la mano de obra capacitada muy bajos

* Alta dependencia de los flujos del mercado externo

* Produccin creativa incipiente

Modelo indio

* Realiza procesos bsicos de animacin para empre-sas extranjeras

* Atraccin de la inversin extranjera de empresas de ADVJ en su territorio

* Transferencia y apropiacin de conocimientos

* Crecimiento del sector de ADVJ

* Precios de la mano de obra capacitada muy bajos

* Alta dependencia de los flujos del mercado externo

* Produccin creativa incipiente

A continuacin se presentan las princi-pales caractersticas del sector de ADVJ en Bogot; un mapa del sector que es-tablece los lineamientos bsicos para identificar sus particularidades y para la posterior formulacin de un plan de me-joramiento. Una descripcin de la meto-dologa utilizada para el levantamiento de la informacin se encuentra en el anexo 1. El anlisis tcnico y detallado de las diferentes temticas relacionadas con el sector de ADVJ, segn los resultados de la metodologa cuantitativa y cualita-tiva, puede encontrarse en el anexo 3.

No es posible clasificar las empresas del sector de ADVJ bogotano como perte-necientes a uno u otro eslabn especfi-co del proceso de produccin. Segn los expertos15 y los resultados de la encuesta aplicada a las empresas del sector es po-sible sugerir que, en trminos generales, las empresas del sector de ADVJ en Bo-got no se especializan en desarrollar el trabajo correspondiente a un proceso de produccin puntual, sino que, por el con-trario, ejecutan varios procesos necesa-rios para ofrecer ya sea un producto final (ejemplo: cortometraje animado) o un

IIIPanorama del sector de

la animacin digital y los videojuegos en Bogot14

IIIPanorama del sector de

la animacin digital y los videojuegos en Bogot14

14. Este captulo se elabor con base en la encuesta aplicada a las empresas del sector que se presenta en el anexo 3. 15. Informacin ofrecida por el experto Leonardo Lamprea.

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servicio tercerizado (ejemplo: visualiza-cin de un edificio en 3D para una empre-sa de arquitectos) para otras empresas en el mercado interno o en el exterior. Vale la pena puntualizar que un producto final es equivalente a un producto terminado, listo para el consumo final. Un servicio tercerizado forma parte del proceso de produccin de un producto final de una empresa, que toma la decisin de contra-tar a otra firma para que desarrolle parte del proceso productivo.

Consecuente con lo anterior, las empre-sas del sector no cuentan con el personal especializado para desarrollar los oficios especficos requeridos de la produccin. Tambin es notable la diversidad de tipos de demandantes de la produccin de las empresas ADVJ, lo que refleja la falta de especializacin de stas en procesos es-pecficos de produccin para mercados nicos, la cual parece ser una estrategia necesaria para la sostenibilidad finan-ciera de stas. Esto implica que la gran mayora de las empresas que conforman el sector de ADVJ son empresas que for-man parte del sector audiovisual y, por tanto, no responden una especialidad de produccin animada o de videojuegos.

A pesar de la aparente dispersin de actividades y demandantes de la pro-duccin ADVJ, s es posible establecer categoras entre los distintos grupos o rangos de empresas. Se han creado dife-rentes criterios de clasificacin para en-tregar un panorama general de las em-presas del sector y sus especificidades: las empresas se pueden clasificar por el tipo de produccin que llevan a cabo (animacin digital y videojuegos); por la finalidad de su produccin (servicios de tercerizacin y producto propio); por su tamao (microempresas, pequeas y medianas); as como por su vocacin ex-portadora o de productoras para el mer-cado interno.

Caractersticas del sector de ADVJ por tipo de producto y finalidad de la produccin

De las 49 empresas consultadas, 46 (94%) desarrollan principalmente animaciones digitales, mientras que once empresas se dedican a desarrollar especialmente videojuegos (22%)16.

Total Animacin digital Videojuegos

49 46 11

Slo productos 16% 17% 0

Slo servicios 43% 46% 45%

Productos y servicios 27% 24% 36%

NR 14% 13% 19%

Cuadro III.1. Caractersticas del sector de ADVJ por tipo de producto y finalidad de la produccin

16. Una empresa que desarrolla animacin digital a su vez puede desarrollar videojuegos, y viceversa, es decir, no son excluyen-tes estas actividades.

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De las 46 empresas dedicadas a desa-rrollar animaciones, el 17% hace pro-ductos propios de consumo final de manera exclusiva, el 46% de ellas hace servicios de tercerizacin de forma ex-clusiva y el 24% hace tanto productos como servicios. Adems, de las once empresas que desarrollan videojuegos, ninguna se dedica a hacer exclusiva-mente productos finales, un 45% ofrece servicios exclusivos de tercerizacin, y un 36% se dedica a hacer ambos tipos de produccin (vase cuadro iii.1).

En la medida que el 94% del sector hace animaciones, es posible afirmar que las conclusiones que cobijan al sector de ADVJ de manera general y que se con-signan a lo largo de este captulo, se aplican a las empresas productoras de animaciones. Conviene, sin embargo, entregar previamente una breve diferen-ciacin de las empresas productoras de videojuegos.

Algunas caractersticas que identifican las once empresas que en 2009 desa-rrollaron videojuegos en Bogot, son las siguientes: las que desarrollan videojue-gos son principalmente microempresas, ocho de once, y tres son empresas pe-queas y su estructura de costos es si-milar e intensiva en mano de obra a las otras del sector. No hay entre ellas una tendencia a especializarse en producto propio o servicios, ni para el mercado nacional ni internacional. A pesar de que la mayor facturacin se da por servicios, tambin facturan por producto propio, 10% aproximadamente de la facturacin por servicios.

Respecto al recurso humano, la contrata-cin temporal de las empresas produc-toras de videojuegos es menor en canti-dad pero mayor en tiempo empleado al promedio de las empresas del sector. As, el recurso humano que desarrolla vide-ojuegos es requerido por ms tiempo en promedio que el que desarrolla anima-cin. Llama la atencin que todas las em-presas que hicieron videojuegos, consi-deran que la disponibilidad de mano de obra calificada es uno de los tres factores que ms favorecen la industria.

En suma, las empresas ADVJ en Bogot son en su mayora productoras de ani-maciones, aunque algunas de ellas com-plementan esta actividad con la de vide-ojuegos, y la finalidad de su produccin es, principalmente, ofrecer servicios de tercerizacin. Las empresas que ofrecen productos propios, son empresas que desarrollan animaciones exclusivamente o animaciones y videojuegos, pero nun-ca videojuegos de manera exclusiva.

Caractersticas del sector de ADVJ por tamao de las em-presas

Para la caracterizacin del sector de ADVJ por tamao de las empresas, se constru-y la variable tamao de las empresas, a partir del nmero de personas que em-plearon durante el 2009. Se tuvo en cuen-ta al personal que se emple de tiempo completo durante el ao y al personal temporal ponderado por el tiempo em-pleado durante dicho ao. Esta variable se categoriz en tres rangos: microempre-

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sa, empresas que durante el 2009 contra-taron de 0 a 10 empleados (38 empresas); pequea empresa, las que contrataron de 11 a 50 empleados (8 empresas); media-na empresa, contrataron de 51 a 200 em-pleados (3 empresas). A continuacin la descripcin de las caractersticas de las empresas segn su tamao.

Las microempresas del sector de ADVJ

El 78% de las empresas del sector son microempresas. Se caracterizan por ser empresas jvenes, entre 1 y 5 aos de haber iniciado actividades y de haberse constituido en la Cmara de Comercio de Bogot (57% en ambos casos). Son empresas de sociedad limitada (67%), y realizan actividades de publicidad (44%), y de produccin y distribucin de filmes y videocintas (28%).

El 97% de estas empresas realiza activi-dades diferentes a ADVJ y en promedio el 53,3% de su facturacin corresponde a ADVJ, que est por debajo del promedio del total de las empresas del sector. Res-pecto a la importancia que tiene ADVJ para el desarrollo de la empresa, las mi-croempresas la calificaron con 7,6 (de 1 a 10).

El 92% de estas empresas realizaron pro-yectos de animacin en 2009, principal-mente para vender a empresas publici-tarias (53%). Llama la atencin en este rango el desarrollo de proyectos para las empresas privadas (47%) del mercado interno. El 21% de las empresas realiza-ron proyectos de videojuegos, principal-mente para empresas privadas (11%).

Respecto al personal ocupado por las mi-croempresas, la mayora es de dedicacin exclusiva en animacin digital y videojue-gos. As mismo, con relacin al tiempo du-rante el cual emplean a los trabajadores temporales lo hacen alrededor de cuatro meses en animacin y seis meses en vide-ojuegos. Pocas emplean un gerente, pero es el oficio que mayor grado de dificultad tiene para conseguir. Estas empresas son las que pagan menores salarios dentro del sector y aunque ms de la mitad (58%) de las microempresas capacita su personal, lo hacen en menor proporcin respecto a las empresas ms grandes (ms del 75%).

La estructura de costos de estas empre-sas se caracteriza por ser intensiva en mano de obra, cerca del 50% del valor de la produccin corresponde a pago de salarios. Consideran que los costos son el principal inconveniente para ad-quirir tecnologa, y a diferencia de las empresas ms grandes, son las nicas que importaron equipos de China. Su facturacin es muy baja con relacin a las otras empresas del sector, y a pesar de representar cerca del 80% del total de las empresas, su aporte al PIB sectorial es slo del 17%.

No existe una diferencia clara entre la venta de productos o servicios entre las microe-mpresas, tanto para el mercado nacional como para el internacional, la proporcin de ventas es similar. Las microempresas no tienen un nivel marcado de especializa-cin, sus ventas se distribuyen de manera proporcional en productos propios y servi-cios para otras empresas en los mercados nacional e internacional.

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Las microempresas que exportaron con-sideran que su principal fortaleza es la calidad de sus productos. Llama la aten-cin que dentro del sector, son las nicas que adems compitieron con una estra-tegia de precio en el mercado interna-cional, aunque en menor proporcin en cuanto a la calidad. Las empresas que no exportaron, en su mayora no lo hicieron por falta de conocimiento de los pro-cesos de exportacin. La capacidad co-mercial, de produccin y financiera son otros motivos que impidieron que estas empresas exportaran.

As como la mayora de las empresas del sector, las microempresas se consideran innovadoras tanto en procesos de creati-vidad como en procesos de produccin. Llama la atencin que son prcticamen-te las nicas que recibieron apoyo del gobierno en temas de innovacin de Proexport, Fondo para el Desarrollo Ci-nematogrfico (FDC), SENA y cmaras de comercio.

Con relacin a los derechos de autor, tan slo el 42% de las microempresas tienen una poltica definida para negociar los derechos de autor, y lo hacen principal-mente para negociar la venta de produc-tos. Para el pago de derechos de autor a terceros, a pesar de ser quienes menos pagaron por derechos de autor (la ma-yora no lo hizo), lo hicieron por msica, guin y personajes, mientras que empre-sas pequeas slo pagaron por msica.

En cuanto a su competitividad, las mi-croempresas realizan estrategias de dife-renciacin por calidad del producto y de

mercadeo, que son comunes para todo el sector. Las microempresas desarrolla-ron en 2009 tanto estrategias de precio como de mercadeo para vender en el mercado nacional, mientras que para vender en el mercado internacional casi no desarrollaron estrategias de merca-deo.

La mayora de las microempresas no per-tenecen a una asociacin, consideran que la principal dificultad para asociarse es la competencia desleal. Por otra parte, consideran que el factor que ms favore-ce el sector es la disponibilidad de mano de obra calificada, y lo que menos favo-rece este aspecto son los precios bajos de la competencia.

La financiacin de la actividad econmi-ca en las microempresas se hizo princi-palmente a partir de recursos propios; muy pocos hicieron uso de crditos con el sector financiero, ya que consideran difcil acceder a un crdito, adems de costoso. Tan slo el 32% de las microe-mpresas solicitaron un crdito, de las cuales dos terceras partes lo consiguie-ron, y su principal destino fue el pago de nmina.

En suma, las microempresas conforman la gran mayora del sector. Se trata de empresas muy jvenes, caracterizadas por tener una estructura relativamente informal, y dedicadas a vender servicios de animacin a empresas publicitarias y privadas. Sin embargo, no es posible establecer que haya una especializacin productiva en este rango de tamao: las actividades ADVJ les significan apenas

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un poco ms de la mitad de sus ingre-sos, hacen mucha animacin y un poco menos de videojuegos, venden ms ser-vicios que productos propios, y venden tanto en el mercado interno como en el extranjero. Tienen pocos empleados, no muy bien pagados, y contratan personal temporal en los pocos meses del ao en que lo necesitan. Muchas veces son empresas unipersonales. No estn aso-ciadas en su mayora. Se financian prin-cipalmente con recursos propios. Com-piten por lo que consideran un trabajo de calidad ms que por precios bajos en los mercados interno y externo. Sin em-bargo, desconocen los procedimientos para irrumpir y abrir nuevos mercados, y no establecen estrategias de competiti-vidad concretas.

Las empresas pequeas del sector de ADVJ

El 16% de las empresas del sector perte-nece a esta categora. Se caracterizan por ser empresas con mayor experiencia que las microempresas: entre siete y quince aos de haber iniciado actividades y de haberse constituido en la CCB (62% y 50%, respectivamente), por estar cons-tituidas como empresas de sociedad li-mitada (75%), y por formalizarse como empresas de produccin y distribucin de filmes y videocintas (38%) y de activi-dades de publicidad (25%).

El 75% de estas empresas realiza activi-dades diferentes a ADVJ y en promedio el 73,1% de su facturacin corresponde a ADVJ; promedio que est por encima del promedio del total de las empresas

del sector (57%). Respecto a la importan-cia que tiene ADVJ para el desarrollo de la empresa, esta categora se calific con 8,6 (de 1 a 10).

En el 2009, el 100% de estas empre-sas realizaron proyectos de animacin, especialmente para empresas de pu-blicidad (88%). Igualmente, llama la atencin en este rango el desarrollo de proyectos para canales privados (50%), constituyndose las pequeas empre-sas como el principal oferente de pro-ductos y servicios de animacin para esta ventana, as como para producto-res de largometrajes (38%). El 38% de las empresas pequeas desarrollaron proyectos de videojuegos, de los cua-les el 25% fue desarrollo propio de pro-ducto.

El personal ocupado por las empresas pequeas, a diferencia de las microem-presas, es menos especializado en acti-vidades exclusivas de animacin digital y videojuegos. Respecto al tiempo que dura la contratacin de empleados tem-porales, es de: seis meses en promedio para empleados exclusivos de anima-cin digital y doce meses para emplea-dos exclusivos de videojuegos. Estas empresas hacen uso intensivo de oficios administrativos como el gerente y el di-rector de animacin y, en algunos casos, sus salarios promedio superan los de las empresas medianas, donde en general se dan los mejores sueldos. El 75% de las empresas pequeas capacitan su per-sonal en reas tcnicas principalmente, usando autocapacitacin en la mayora de los casos.

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Estas empresas son intensivas en mano de obra, constituye el 50% de su estruc-tura de costos, y aunque consideran que el principal inconveniente al momento de adquirir tecnologa son los costos, tambin le dan importancia a la forma de pago y a la baja capacitacin que tie-nen para realizar tramitar un crdito.

El aporte al PIB del sector en Bogot de las empresas pequeas es mayor al 50% a pesar de ser tan slo ocho empresas, 15% de la muestra. En el mercado nacional, las empresas pequeas venden tanto pro-ductos como servicios. Sin embargo, en el mercado internacional, el principal moti-vo de facturacin es la venta por servicios. Las empresas pequeas que exportaron consideran que su fortaleza para vender en el exterior es la calidad, mientras que las que no lo hicieron, lo atribuyen a la re-cesin econmica, principalmente.

Todas las empresas pequeas se consi-deran innovadoras, en especial innovan en los procesos de creatividad y produc-cin, y ninguna empresa pequea reci-bi apoyo del gobierno en temas de in-novacin. Con relacin a los derechos de autor, tan slo el 38% tiene una poltica definida para negociar o ceder los dere-chos de autor. El pago por derechos de autor nicamente se hizo por msica.

En las empresas pequeas, las principa-les estrategias de competitividad desa-rrolladas en 2009 se reflejaron en la dife-renciacin por calidad del producto y de mercadeo, tanto en el mercado nacional como el internacional.

Las empresas pequeas en su mayora no pertenecen a una asociacin, con-sideran que las principales dificultades para asociarse son la competencia des-leal y la capacidad financiera. Al igual que las microempresas, tambin consi-deran que el factor que ms favorece el sector es la disponibilidad de mano de obra calificada, as como la principal di-ficultad son los precios bajos de la com-petencia y el acceso al crdito.

A diferencia de las microempresas, la fi-nanciacin de la actividad econmica en las empresas pequeas se hizo a partir de reinversin de utilidades y la mitad lo hizo con recursos propios.

En conclusin, las empresas pequeas del sector de ADVJ dependen econ-micamente ms que las microempre-sas de las actividades de animacin y videojuegos. Son empresas en las que, si bien se financian con actividades de servicios para empresas de publicidad, la produccin destinada a canales pri-vados, largometrajes o videojuegos desempea un papel esencial. Tienen mejor definidas y distribuidas las activi-dades administrativas, tcnicas y arts-ticas. Sin embargo, su personal es an autodidacta. Venden en Colombia, es-pecialmente productos, y en el extran-jero, principalmente servicios. No dife-rencian su producto por el precio, sino por su calidad. Reinvierten utilidades o se financian con recursos propios, y el sector financiero no parece ser una op-cin generalizada.

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Las empresas medianas del sector de ADVJ

El 6% de las empresas del sector son medianas; es decir, tres empresas de las 49 que conforman la muestra. Estas em-presas se caracterizan por llevar ms de cinco aos de actividad y por estar cons-tituidas como empresas de sociedad annima (dos de tres empresas).

Las tres empresas realizan actividades di-ferentes a ADVJ y en promedio el 62,5% de su facturacin corresponde a ADVJ. Respecto a la importancia que tiene ADVJ, para el desarrollo de la empresa, la calificacin fue de con 9,3 (de 1 a 10), el puntaje ms alto de las empresas del sector. El 100% de estas empresas reali-zaron proyectos de animacin en 2009, preferentemente para publicidad.

Las empresas medianas emplean en me-nor proporcin personal exclusivo para animacin digital y videojuegos respec-to a las empresas ms pequeas, pues se debe a una mayor especializacin en cargos administrativos de algunos em-pleados que en las micro y pequeas empresas no se encuentra tan marcado. Llama la atencin que los empleados temporales de animacin y videojuegos en las empresas medianas fueron con-tratados por casi todo el ao, once me-ses en promedio.

La estructura de costos de las empre-sas medianas vara considerablemente con relacin a las ms pequeas, ya que no son tan intensivas en mano de obra como las otras, sino que su estructura se

caracteriza por el uso de insumos inter-medios (25%) y mano de obra(25%). Res-pecto a la adquisicin de tecnologa, le dan igual importancia a los costos como a la capacitacin y el soporte tcnico para adquirirla.

La participacin en el PIB de la media-na empresa es importante en el sector, a pesar de ser el 5% de las empresas; participan con el 31% del PIB total. Ade-ms, los empresarios de las medianas se consideran innovadores en procesos de creatividad y produccin. Una de ellas recibi apoyo del gobierno en temas de innovacin y lo hizo por intermedio de Proexport.

Acerca de los derechos de autor, la ma-yora tiene una poltica para negociarlos, tanto para vender producto como servi-cios. Para el pago de derechos de autor a terceros, al igual que en las microem-presas, se pag por msica, guin y per-sonajes.

Al igual que las empresas ms peque-as, las empresas medianas utilizaron en 2009 estrategias de diferenciacin por calidad del producto; tambin utilizaron estrategias de costos en el mercado na-cional e internacional mediante la tecni-ficacin de los procesos de produccin, una estrategia poco usada por las otras empresas del sector.

Las empresas medianas consideran que los procesos y los recursos financieros son lo que ms favorecen el desarrollo de la actividad, mientras que la dificultad de acceder al crdito y el mercado inter-

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