estrategias para disminuir la rotaciÓn de personal...
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE
PERSONAL EN EL ÁREA DE CAJAS Y AUTOSERVICIO DE
PAPELERA DABO S.A. DE C.V.”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D A E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
I S A B E L M O N S E R R A T R A Z O G A R C Í A
MÉXICO. DF 2010 2009
Índice
Resumen……………………………………………………………………………………………...……...i
Introducción………………………………………………………………………………………………….ii
Capítulo I: Reclutamiento y selección del personal……………………………………………...…01
1.1 La administración de recursos humanos…………………………………………………………01
1.2 Objetivo de la administración de recursos humanos………………………………………………04
1.3 Movilidad del personal…………………………………………………………………………………05
1.3.1 Ascensos………………………………………………………………………………………06
1.3.2 Reajustes individuales………………………………………………………………………..07
1.4 Reclutamiento de personal………………………………………………………………………...08
1.4.1 Concepto de reclutamiento…………………………………………………………….........09
1.4.2 El proceso de reclutamiento…………………………………………………………………11
1.4.3 Planeación de personal………………………………………………………………………14
1.4.4 Medios de reclutamiento……………………………………………………………….........18
1.5 Selección de personal………………………………………………………………………………….22
1.5.1 Concepto de selección de personal………………………………………………………...22
1.5.2 Selección como un procesos de comparación…………………………………………….23
1.5.3 Selección como un proceso de decisión…………………………………………………...24
1.5.4 Obtención de la información sobre el puesto……………………………………………...25
1.5.5 Principios de la selección de personal..……………………………………………………27
1.5.6 El proceso de selección y sus técnicas…………………………………………………….28
Capítulo II: La rotación de personal…………………………………………………………………….33
2.1 La Rotación………………………………………………………………………………………………33
2.1.1 Rotación de puestos…………………………………………………………………………….34
2.1.2 Rotación de personal……………………………………………………………………………34
2.2 Diagnostico de las causas de rotación de personal…………………………………………………35
2.2.1 Política salarial de la organización…………………………………………………………….36
2.2.2 Política de prestaciones de la organización………………………………………………….37
2.2.3 Tipo de supervisión ejercida sobre el personal………………………………………………40
2.2.4 Oportunidades de crecimiento profesional……………………………………………………46
2.2.5 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización…………………………………….47
2.2.6 Ambiente de trabajo en la organización………………………………………………………48
2.2.7 Moral del personal de la organización……………………………………………………..…51
2.2.8 Cultura organizacional………………………………………………………………….………51
2.2.9 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos………………………….…….53
2.2.10 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos………………..…………...53
2.2.11 Política disciplinaria de la organización……………………………………………..……….58
2.2.12 Criterios de evaluación de desempeño………………………………………………………60
2.3 Índice de rotación de personal……………………………………………………………………….63
Capítulo III: Estrategia de rotación de personal…………………………………………..………….65
3.1 Concepto de estrategia……………………………………………………………………………65
3.2 Análisis estratégico………………………………………………………………………………...66
3.3 Toma de decisiones……………………………………………………………………………….67
3.4 Estrategias de rotación de personal aplicadas en organizaciones…………………………...72
Capítulo IV: Investigación efectuada a Papelera Dabo, S.A. DE C.V………………………….….76
4.1 Datos generales de Papelera Dabo, S.A. de C.V……………………………………………………76
4.2 Técnicas de recolección de información……………………………………………………………...78
4.2.1 Cuestionarios………………………………………………………………………………...78
4.2.2 Red semántica……………………………………………………………………………….79
4.3 Diagnostico de los factores del problema de la rotación de personal……………………….........81
4.3.1 Cuestionarios a auxiliares de piso…………………………………………………..........86
4.3.2 Cuestionarios a cajeros………………………………………………………………........91
4.3.3 Construcción de red semántica para auxiliares de piso………………………………...97
4.3.4 Construcción de red semántica para cajeros…………………………………………...128
Capitulo V: Estrategias para la reducción de rotación de personal en Papelera Dabo, S.A. de
C.V…………………………………………………………………………………………………………...160
5.1 Resultados teóricos sobre estrategias de rotación de personal…………………………..……...160
5.2 Resultados de la investigación de rotación de personal efectuada en Papelera Dabo, S.A. de
C.V……………………………………………………………………………………………..………….…167
5.3 Estrategia de rotación de personal para Papelera Dabo, S.A. de
C.V.……………………………………………………………………....................................................168
5.3.1 Estrategias de cambios en la organización…………………………………………..…169
5.3.2 Estrategias monetarias……………………………………………………………………170
5.3.3 Estrategias de motivación y crecimiento………………………………………………..170
5.3.4 Estrategias de comunicación……………………………………………………………..170
5.4 Plan de actividades……………………………………………………………………...……..……..171
Conclusiones………………………………………………………………………………………….…..173
Bibliografía………………………………………………………………………………………………...175
Anexos…….………………………………………………………………………………………………..179
i
Resumen
El caso de estudio que se abordará en la presente tesis es la rotación de personal que actualmente
presenta Papelera Dabo, S.A. de C.V. en el área de cajas y autoservicio, misma que afecta
principalmente en gastos de la misma por las constantes capacitaciones que se deben realizar
provocando que el cliente se sienta insatisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma más lenta las operaciones de cobro.
Una organización puede contar con diversos avances tecnológicos y capital financiero necesario,
pero si no cuenta con una adecuada política de recursos humanos la plantilla de empleados
siempre estarán ocasionando la rotación de personal.
Cuando un empleado talentoso se va para desarrollar otro trabajo, se lleva su conocimiento
genérico y específico de la empresa (como sus secretos comerciales), y así aumenta el capital
humano de su nuevo empleador, al mismo tiempo que reduce el capital humano de su compañía
anterior.
La reducción de la rotación de personal puede simbolizar un ahorro importante para la
organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la
misma. Si tal rotación no está planeada, le causara a la empresa una pérdida de productividad, así
como de egresos que afectan a la economía de la misma.
ii
Introducción
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una empresa orgullosamente mexicana dedicada al giro comercial,
ya que es una empresa que compra a otras a gran escala para posteriormente ella vender
productos, principalmente de papelería aunque también cuenta con muebles para oficina, juguetes,
libros y dulces.
En la presente tesis se abordará el tema de rotación de personal que actualmente presenta
Papelera Dabo, S.A. de C.V. en las áreas de cajas y autoservicio, misma que afecta principalmente
en gastos de la misma por la constante capacitación que se le da al personal de nuevo ingreso,
provocando que el cliente no se sienta satisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma más lenta las operaciones de cobro, esto
en el caso de los cajeros y con los colaboradores del autoservicio se llega a presentar que se les
pregunta por cierto producto y no ubican en donde se localiza o simplemente desconocen cómo
deben atender a cada tipo de cliente.
El hablar de la retención del factor humano no es un tema exclusivo del área de Recursos
Humanos, sino de todos los directivos de una organización, ya que muchas veces los culpables de
que el personal desee buscar un nuevo empleo es por el poco apoyo que les brindan sus
superiores. Por lo cual con la presente tesis se busca desarrollar estrategias que contribuyan a la
disminución de la rotación de personal en las áreas de cajas y autoservicio, que son las que
presenta mayor índice de rotación de personal.
Por lo anterior, se desarrollaron distintas actividades como obtener la parte teórica que ayudó a
comprender mejor las actividades a realizar en la práctica, la aplicación de cuestionarios y una red
semántica, la información obtenida fue de los factores que provocan la rotación de personal. Otra
actividad realizada fueron las entrevistas a los colaboradores de cajas y autoservicio, así como a
personal directivo que para este caso fue a la jefa de Recursos Humanos, ya que es la persona
que tiene la información de las personas que ingresan y las que salen de la organización, así como
también la encargada de hablar con los gerentes para pedir la autorización y los horarios
correspondientes de la elaboración de las técnicas de recolección de información.
Los capítulos estudiados en la presente tesis son los siguientes:
En el Capítulo 1: Se analizarán temas como la administración de recursos humanos y el objetivo de
la misma. Otro de los temas a tratar será la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo
iii
un reclutamiento y una selección de personal, puntos que también serán analizados en este primer
capítulo.
En el Capítulo 2: Se estudiarán temas como lo que es la rotación, la rotación de puestos y de
personal; así como también las causas por las que se perciben problemas de estabilidad laboral en
una empresa, el cual afecta el desempeño de la misma y el índice de rotación de personal.
En el Capítulo 3: El principal objetivo de este capítulo es dar a conocer las estrategias para evitar la
rotación de personal, otorgadas por varios autores, aunque para su mejor entendimiento se hablará
de la definición de una estrategia, de lo que es el análisis estratégico y la toma de decisiones.
En el capítulo 4: Se llevara a cabo el análisis de las técnicas de recolección de información, que
para la presente tesis será; un cuestionario de determinación de factores que constara de 16
preguntas y una red semántica, en la que los entrevistados deben poner lo primero que venga a su
mente en las 10 palabras definidoras que se utilizaran.
En el Capítulo 5: Se darán las estrategias derivadas tanto de la parte teórica, es decir de los
autores que se encontraron en el capítulo 3 y que serán de base para poder tener estrategias a
aplicar en Papelera Dabo, S.A. de C.V. Otra manera de obtener estrategias será con la
investigación de campo que serán los datos obtenidos de los cuestionarios y de la red semántica.
1
Capítulo I: Reclutamiento y selección de personal
En este capítulo se analizarán temas como la administración de recursos humanos y el objetivo de
la misma. Otro de los temas a tratar será la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo
un reclutamiento y una selección de personal, puntos que también serán analizados en este primer
capítulo.
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la organización, en el
desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboren en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
1.1 La administración de recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos es un área reciente que puede aplicarse a cualquier tipo
o tamaño de organización, teniendo como una de sus tareas la proporción de capacidades
humanas, requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para
ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
Chiavenato (2007), menciona las distintas maneras en las que se puede representar la
administración de recursos humanos, mismas que se presentan a continuación:
Carácter multivariado de la administración de recursos humanos
Es un área que comprende conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral,
ingeniería de sistemas, cibernética, etcétera. Los asuntos que trata son la aplicación e
interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, servicio social, planes de vida y carrera,
diseño de puestos, etcétera.
Chiavenato (2007) señala otros asuntos que comprenden la administración de recursos humanos
como la nutrición y alimentación, medicina y enfermería, incendios y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadística y registros/certificación,
mismas que no se nombraran en esta tesis, aunque son de gran importancia tanto para la
organización como para el trabajador para fines de esta tesis no serán mencionados.
Algunos de los temas tratados son aspectos internos de la organización y aspectos externos o
ambientales. Los externos pueden ser: investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y
2
selección, investigaciones de salarios y sus beneficios, relaciones con los sindicatos, entidades con
formación profesional, legislación laboral, entre otros. De las técnicas internas se pueden
mencionar el análisis y descripción de puestos, valuación de puestos, la capacitación, evaluación
de desempeño, plan de vida y carrera, plan de prestaciones sociales, política salarias, higiene y
seguridad, etcétera.
Carácter situacional de la administración de la administración de recursos humanos
Es situacional, porque depende de las condiciones organizacionales, del ambiente, de la
tecnología utilizada, de las políticas, de la calidad y la cantidad de los recursos disponibles, a
medida que estos elementos cambian, varia también la manera de administrar los recursos
humanos.
Un ejemplo de la administración de recursos humanos puede ser que un colaborador el año
pasado consiguió un empleo donde era mejor remunerado y la organización donde se encontraba
laborando le proporciono un aumento más atractivo por lo cuál rechazo la otra propuesta, sin
embargo en este año ocurrió lo mismo con otro colaborador que también tiene la experiencia y una
gran habilidad y no se le propuso lo mismo. Con el ejemplo anterior nos podemos percatar de que
no siempre será igual una situación, en este caso tal vez la economía de la organización no sea la
misma del año anterior y por consiguiente busca tener ahorros y no invertir en personal que quizás
al encontrar una oportunidad más atractiva deje el empleo.
La administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de
staff
La responsabilidad de la administración de recursos humanos dentro de la organización le
corresponde principalmente el director general, quien decide el destino de la organización y sobre
los recursos disponibles o los necesarios que esta posee. En cada departamento existe un
responsable, quien es el ejecutivo de línea. Por ello, tanto el presidente de la organización y el jefe
de cada departamento, deben tener conocimientos esenciales de recursos humanos.
Entre más grande sea la empresa mayores serán los niveles jerárquicos, por tal motivo es
necesario que el director general de la compañía de a conocer el futuro de la misma, además de
cuál es su situación, ya que de haber un problema la responsabilidad no solo será por parte del
director general, sino también de cada unos de los jefes de departamento.
Un ejemplo es que al realizar un recorte de personal por cierre de alguna de sus plantas de
producción, el encargado de hablar con el personal acerca de la liquidación es el gerente del área,
3
pero no es algo que él propuso sino más bien los dueños de la organización y el director del área
de la misma.
La administración de recursos como un proceso
La administración de recursos humanos contiene un efecto en las personas y en las
organizaciones, es decir la manera en que se dirige a las personas es un aspecto decisivo en la
competencia de la organización. Existen los cinco procesos básicos en la administración de
recursos humanos los cuales se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 1: Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos
(Chiavenato, 2007)
PROCESO
OBJETIVO
ACTIVIDADES INVOLUCRADAS
INTEGRACIÓN
Quiénes trabajaran en la organización
Investigación de mercado.
Reclutamiento de personas.
Selección de personas.
ORGANIZACIÓN
Qué harán las personas
en la organización
Socialización de las personas. Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos. Evaluación del desempeño.
RETENCIÓN
Como conservar a las personas que trabajan en
la organización.
Remuneración y retribuciones. Prestaciones y servicios sociales. Higiene y seguridad en el trabajo. Relaciones sindicales
DESARROLLO
Como preparar y desarrollar a las personas.
Capacitación. Desarrollo organizacional
AUDITORÍA
Como saber lo que son y
lo que hacen las personas.
Banco de datos/Sistemas de información.
Controles – Constancia – Productividad – Equilibrio social.
Mientras para Chiavenato existen cinco procesos básicos para la administración de recursos
humanos, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) son siete, los cuales se mencionan a
continuación:
1. La Planificación de los Recursos Humanos: Sirve para conocer las necesidades de
personal en la organización, para ello se lleva a cabo un análisis de factores internos y
externos. Los primeros son las actuales necesidades de personal capacitado y la segunda
el mercado de trabajo.
2. El Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos capaces de ocupar una vacante
dentro de la organización. Los aspirantes se encuentran por medio de anuncios en
4
periódico, recomendación de amigos o agencias de empleo.
3. La Selección: Es el proceso de elegir al candidato que cubre con el perfil que el puesto
requiere.
4. La Socialización (orientación): Es la presentación de los recién llegados con sus
compañeros, así como también informarlos de las políticas y responsabilidades en la
organización. Esto con la finalidad de que comiencen a adaptarse en su lugar de trabajo.
5. La Capacitación y el Desarrollo: La capacitación sirve para mejorar las habilidades del
colaborador, mientras los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados
para lograr un ascenso.
6. La Evaluación del Desempeño: El desempeño inferior puede logar medidas correctivas,
como mayor capacitación o el despido, mientras que el buen desempeño puede merecer
una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso.
7. Los Ascensos, los Traslados, los Descensos y los Despidos: Las personas con buen
desempeño pueden ameritar un ascenso que les ayuden a desarrollar sus habilidades,
mientras que las personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un
descenso o la transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido.
Para la presente tesis, se estará tomando en cuenta los siete procesos de la administración de
recursos humanos de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), ya que la planeación de recursos
humanos es necesaria para conocer si es requerida la vacante o no y con ello el reclutamiento y la
selección, la orientación para hacer sentir al nuevo integrante parte de la empresa, la capacitación
y desarrollo para que conozca las actividades que realizará, la evaluación del desempeño para el
conocimiento de cómo ha llevado a cabo sus trabajo, los ascensos y despidos son benéficos ya
que de tener un excelente desempeño podrá ascender y de no ser así se le puede llegar a
despedir o cambiarlo a un puesto más bajo. De Chiavenato (2007), se tomará la retención que es
necesaria para que personal capacitado no deje la organización.
1.2 Objetivo de la administración de recursos humanos
Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la
organización.
Montes Alonso (2007) y Rodríguez Valencia (2007), mencionan que los objetivos de la
administración de recursos humanos son los mismos que para el departamento de recursos
humanos.
En esta tesis se está completamente de acuerdo con ellos, ya que ambas hacen remembranza al
5
recurso humano, quien es parte importante de la organización.
Para Chiavenato, (2007), Montes Alonso (2006), Rodríguez Valencia (2007) y Lawrence (2001),
los objetivos principales de la administración de recursos humanos son los siguientes:
1. Seleccionar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2. Fidelizar a los trabajadores y ayudarles a que crezcan y se desarrollen profesionalmente.
3. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y
satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos.
4. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
5. Evaluar y desarrollar el liderazgo.
6. Diseñar y gestionar un sistema de compensaciones.
7. Conseguir que las condiciones de trabajo sean favorables para el desarrollo y la
satisfacción plena de las personas, así como para el logro de sus objetivos individuales.
8. La escasez de empleados para puestos que requieren muchas habilidades y conocimiento,
por lo que la organización está obligada a competir por una cantidad limitada de
empleados.
9. Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y continua.
10. La prioridad de los empleados esta en dar lo necesario a su familia, lo cual los mantiene
luchando por equilibrar su vida personal con la laboral.
11. La fuerza de trabajo diversa y multicultural que requiere capacitación y mejor
comunicación, esto con la finalidad de maximizar el trabajo en equipo.
12. La tecnología, influye en la forma en que los administradores y los empleados toman
decisiones.
13. Las leyes respecto a los recursos humanos que rigen muchos aspectos de la relación entre
el empleado y el empleador.
En esta tesis no se está de acuerdo en los dos últimos objetivos, mismos que son aportados por
Lawrence (2001), ya que se considera que son de mayor importancia para la organización que
para el colaborador; mientras los primeros once son útiles para que exista un crecimiento laboral y
una mayor motivación. Al existir una mayor motivación se pueden llevar a cabo ascensos y algunos
reajustes del personal que labora en la empresa, los cuales serán analizados en los siguientes
subtemas.
1.3 Movilidad del personal
La movilidad del personal está muy ligada con la rotación de personal, al definirla como el número
6
de trabajadores que cambian de puesto y que dan como resultado llevar a cabo un reclutamiento y
selección del personal. La movilidad se lleva a cabo principalmente por un ascenso o una
promoción de los empleados de la empresa, que pueden ser por varios factores como se
manifestara en los siguientes subtemas.
1.3.1 Ascensos
Para Yoder (1976), un ascenso es el movimiento hacia una posición en el cual las
responsabilidades son mayores. Desde otro punto de vista, Rodríguez Valencia (2007) lo define
como la acción de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con mayor
responsabilidad, pago, beneficios y potencial de desarrollo. Mientras que Reyes Ponce (1992),
opina que un ascenso puede considerarse como el cambio de un trabajador a puestos de mayor
importancia y salario, siempre que este cambio de algún modo lo sea debido y, por lo tanto, sea
para la empresa exigible en alguna forma.
De acuerdo a lo que dicen los autores en esta tesis se le considera un ascenso al cambio de
puesto que realiza un trabajador, con el fin de tener un mejor salario y estar en una jerarquía
mayor, misma que conllevara a tener responsabilidades superiores.
Los ascensos pueden surgir ya sea por el desempeño que muestre el trabajador o la antigüedad
del mismo, así como también la combinación de ambas. Aunque cabe mencionar que existen
personas que no cuentan con las habilidades para pertenecer a otro puesto, aun dando su mayor
esfuerzo, como por ejemplo una persona que trabajaba en la recepción de un hospital y desea
integrarse al grupo de enfermería requiere de tiempo de capacitación, ya que un error puede tener
complicaciones muy graves en la salud del paciente.
Reyes Ponce (1992), propone los factores para poder llevar a cabo un plan de ascenso, los cuales
se mencionarán a continuación:
1. Su carácter de incentivo indirecto:
En todo ascenso le corresponde un aumento de salario.
Se le proporciona un incentivo moral por status social que se le concede.
Al no existir un crecimiento laboral el empleado pierde el interés por su trabajo.
Si un empleado no recibe un incentivo y le sumamos la falta de crecimiento, busca nuevas
oportunidades, puede ocurrir que la organización al valorar su desempeño le ofrezca un aumento o
un mejor puesto que conlleva mayores responsabilidades.
7
2. El ascenso por antigüedad posee algunas ventajas y desventajas, como son:
Que el empleado sea ineficiente.
El nuevo puesto no corresponde a las capacidades que el empleado tiene.
Una ventaja es el aumento de interés por parte del trabajador.
Ayuda a reducir la rotación de personal.
Un ejemplo de ascenso por antigüedad es cuando la organización coloca en un puesto superior a
una persona que lleva varios años trabajando en la empresa, aunque no siempre cumpla con el
perfil, o inclusive, no demuestra interés en aprender.
3. Dentro del ascenso por capacidad se pueden encontrar ciertas ventajas y desventajas a las
cuales se les hará mención:
Se les da la oportunidad a los empleados con mayores capacidades.
Aporta intereses de mejora en su trabajo diario, para poder ser ascendidos.
Una de las desventajas es que se da lugar al favoritismo.
En Papelera Dabo se les da la oportunidad a los auxiliares de piso o cajeros de ocupar vacantes
en puestos administrativo, ya sea como auxiliares en el área que se requiera o bien como
vendedores.
También puede ocurrir que si el colaborador no cumple con las expectativas se busque un nuevo
candidato y con ello surja un reajuste, subtema que se tratará a continuación.
1.3.2 Reajustes individuales
Una de las acciones más difíciles en la asignación de trabajos es el reajuste del personal, ya que la
mayoría de veces afecta a los trabajadores principalmente a los de confianza.
Los reajustes comprenden gran cantidad de empleados, como es el caso de la empresa Ford
(periódico mediterráneo, 2009) en el que el 75% de su plantilla voto a favor del convenio, el cual
prevé que 600 empleados de los 400 volverán en un plazo de tres años y 200 serán prejubilados,
con la finalidad de mantener una de sus plantas productivas hasta el 2013.
Las condiciones de un reajuste implican el principio de antigüedad, las organizaciones optan por
realizar cambios en personal ya conocido para tener conocimientos de sus habilidades. La
antigüedad debe determinarse en base a tres aspectos (Rodríguez Valencia, 2007):
8
1. Antigüedad en la empresa: Tomando en cuenta desde el primer día de labores del
empleado.
2. Antigüedad en un departamento: A partir de la fecha de ingreso del empleado a el
departamento asignado.
3. Antigüedad en el trabajo o en el puesto: El tiempo que el empleado lleva realizando las
actividades propias del departamento en el cual se encuentra.
Para Chiavenato (2007), los reajustes son clasificados de la siguiente manera:
1. Reajustes por ascenso: Es el cambio de puesto de un empleado, para ocupar uno de
mayor jerarquía.
2. Reajustes por encuadrar: Es cuando la organización procura que los salarios que son
proporcionados a sus empleados, sean los pagados en el mercado de trabajo.
3. Reajustes por méritos: Es el otorgado a los empleados que han demostrado dentro de la
organización un gran desempeño.
En esta tesis no se está totalmente de acuerdo con Rodríguez Valencia (2007), ya que no siempre
se le puede cambiar de puesto a una persona que tiene antigüedad si esta es incompetente para el
otro departamento, aunque puede existir, como lo menciona Chiavenato (2007) que por su
desempeño logre un ascenso, primeramente se le debiera hacer un examen de conocimientos y no
creer que por que se le dé una capacitación, aprenderá cosas que pueden ser muy delicadas si no
se les tiene el debido conocimiento.
Existen empresas que al realizar los cambios de personal de un área a otra se le vuelve a llevar a
cabo el proceso de reclutamiento, mismo que se analizará en los siguientes subtemas.
1.4 Reclutamiento de personal
El reclutamiento efectuado por una organización nace de la necesidad de llenar un espacio en el
cual hay una vacante, o bien por la apertura de un nuevo departamento por lo cual se requiere
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El proceso de reclutamiento inicia con la necesidad de tener personal que realice ciertas
actividades en la organización, para lo cual se pueden dar a conocer por medio de anuncios en
periódico, por radio, televisión, y concluye cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
9
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
1.4.1 Concepto de reclutamiento
Muchinski (2002), define el reclutamiento como el proceso de atracción de personas para que se
presenten como solicitantes de un puesto. Por otra parte para Salvador Mercado (2004), el
reclutamiento consiste en proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el
transcurso del año, para que dé entre ellos se pueda escoger aquellos que reúnan los requisitos
necesarios y tengan las características adecuadas para llegar a ser buenos empleados. Para
Nebot (1999), el reclutamiento es una acción dinámica que, sin seguir un procedimiento
determinado, trata de buscar el candidato idóneo para un puesto de trabajo.
En esta tesis la palabra reclutamiento se definirá como el proceso de atraer candidatos capaces de
ocupar una vacante dentro de la organización.
Para Werther (1991) y Rodríguez Valencia (2007), los desafíos por los que se enfrentan los
reclutadores son los siguientes:
1. Políticas de personal: Algunas de estas son:
Política de ascenso.
Política de posición de empleo.
Políticas de remuneración.
Políticas de contratación
2. Planeación de personal: Realizar un plan es de gran ayuda para los reclutadores, ya que
de esta manera verán las necesidades futuras del personal.
3. Condiciones ambientales: A medida que cambia la economía, los reclutadores deben
adecuar sus esfuerzos, es decir si antes se realizaban anuncios en la radio, quizás en un
futuro sólo se lleven a cabo por medio de anuncios periodísticos.
4. Planes estratégicos y de recursos humanos: Es el rumbo que toma la organización para
indicar los puestos a cubrir tanto externos como internos.
5. Condiciones del entorno: Pueden mencionarse la tasa de desempleo y la ausencia de
personal calificado en ciertas áreas, en general el clima económico de la organización.
6. Políticas corporativas: A continuación se mostraran los aspectos que pueden tener efecto
10
sobre el proceso de reclutamiento:
Políticas de compensación: El departamento de recursos humanos realiza niveles de
compensación para asegurar un principio de equidad, los cuales rara vez serán
alterados. Los empleados al aceptar un puesto en otro país siempre pedirán un
aumento de sueldo, para poder sustentar sus gastos adicionales. Además, de que
cuando una organización te envía a otra ciudad al principio busca un lugar para que
habite el empleado.
Políticas de contratación: Algunas organizaciones contratan por cierto tiempo a un
determinado número de empleados, existen otros casos en las empresas tienen
consideración por las personas que sufren alguna discapacidad, o bien lo tratan por
igual.
Las tiendas departamentales son las que principalmente realizan la contratación por
temporada, ya sea en época navideña o escolar, que es cuando más personal se
necesita para darle el servicio que se merece el cliente.
Políticas de contratación internacional: En ciertas organizaciones pueden tener
normas que mencionen cuantas personas extranjeras deben tener, cuando el numero
es menor la organización se encarga de disminuir los gastos.
Políticas de promoción interna: En las organizaciones se lleva a cabo la promoción
de su propio personal, aunque varias veces al haber dos candidatos para el mismo
puesto, cuesta más trabajo elegir a uno en lugar de otro.
Por ejemplo, en una organización existían dos empleados, ambos ingenieros industriales,
ellos ingresaron a la organización como becarios. Al momento de llevar a cabo la
contratación de tiempo completo había dos opciones: una era quedarse en el puesto que
estaban y otra estar como asistente de operaciones, una decisión complicada porque
ambos mostraban un gran desempeño al realizar a cabo sus actividades, pero finalmente
al evaluarlos a ambos fue como se obtuvo al candidato que mejor cubría con el perfil.
7. Hábitos y tradiciones en el reclutamiento: Para esta limitante Werther (1991) y
Rodríguez Valencia (2007) coinciden que las costumbres del reclutador no siempre son
las más adecuadas, ya que se puede volver a cometer el mismo error o bien si en el
pasado funcionó alguna técnica, en el futuro puede que no ocurra lo mismo.
8. Requerimientos del puesto: En esta otra limitante Werther (1991) y Rodríguez Valencia
(2007), coinciden que si el jefe del departamento que requiere personal indica los
requisitos de la vacante, es más fácil para el reclutador escoger al candidato adecuado.
9. Costos: Los costos constituyen una limitante porque la empresa deberá fijar parámetros y
realizar el presupuesto que la contratación tendrá y que no puede excederse. Los costos
más comunes son, los avisos en la prensa, materiales para los empleados, el tiempo del
11
reclutamiento, etcétera.
10. Incentivos: Pueden ser monetarios, como las bonificaciones al final del año, de servicio,
como el uso de comedor, gimnasio u otros servicios que la empresa proporcione, así como
también garantías importantes, como si el colaborador tuvieran un accidente la
organización los llevaría a clínicas especializadas aun estando suscrito al seguro social.
Parte de los incentivos que da Papelera Dabo y que ayudan a la motivación del
colaborador son los premios de puntualidad y de asistencia que es el 6% de su sueldo.
Por otra parte en esta tesis se está consciente de lo complicado que es llevar a cabo el
reclutamiento, ya que se deben analizar varios puntos, así como quitarse ciertas costumbres que
no siempre son las adecuadas. Además de que también se debe tener apoyo por parte del que
será el jefe inmediato, ya que este último tiene que facilitar el perfil de la vacante.
1.4.2 El proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento varía de acuerdo a cada organización, pero en la mayoría de ellas
inicia con la decisión del encargado del departamento, el cual requiere personal, en la figura 1 se
muestra el proceso que se lleva a cabo para reclutar personal.
Para oficializar la decisión se realiza una requisición de empleo o de personal, documento que
debe ser llenado y firmado por la persona que solicita la vacante, en la figura 2 se muestra como
puede ser una requisición de empleo.
Cuando el departamento de recursos humanos la recibe, busca en los archivos si existe algún
candidato que cumpla el perfil, de no hallarse deberá reclutarlos por medio de las técnicas de
reclutamiento.
12
Figura 1: Proceso de reclutamiento (Werther, 1991)
Planeación de
recursos
humanos
Solicitudes
especificas de la
alta gerencia
Requerimientos
específicos
Identificación
de vacantes
Información
del análisis del
puesto
Comentarios
de la gerencia
Requerimientos
del puesto
Métodos de
reclutamiento
Conjunto de
candidatos
satisfactorios
Canales
RECLUTAMIENTO INTERNO
Programas de comunicación de vacantes
Empleados que se retiran
RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES DE CANDIDATOS
Espontáneos
Recomendados de los actuales empleados
Publicidad
FUENTES DE ASESORIA
Entidades oficiales
Agencias privadas de personal
Compañías de “cazadores de cabezas”
OTRAS INSTITUCIONES
Entidades educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones laborales y gremiales
Entidades militares
Programas oficiales
ASPECTOS DIVERSOS
Agencias de empleo temporal
Ferias de empleos
Reclutamiento internacional
13
Figura 2: Requisición de personal administrativo. Universidad Regiomontana, 2009
14
Investigación interna de las necesidades
Es la necesidad de la empresa de contratar al recurso humano en un corto, mediano o largo plazo.
La investigación de las necesidades de llevar a cabo una contratación no puede ser esporádica u
ocasional, es una actividad que constantemente se va revisando, se debe incluir a todas las áreas
y niveles de la organización, para que se refleje las necesidades de personal, así como el perfil y
las características que cada puesto requiere. Al realizar las constantes revisiones de las
necesidades de personal, se le llama planeación de personal tema que se verá en el siguiente
subtema.
1.4.3 Planeación de personal
Para Dessler (2004), la planeación de personal es el proceso de hacer planes para ocupar o
eliminar vacantes futuras, basados en el análisis de los puestos que estarán vacantes o se
necesitarán, para ser ocupados por candidatos internos o externos. Mientras que para Valencia
(2007), consiste en aplicar el proceso de planeación de recursos humanos, ya que todas las
empresas lo efectúan ya sea de tipo formal o informal con el fin de determinar las necesidades del
personal. En la presente tesis la planeación de personal es el proceso que se lleva a cabo para la
contratación de futuros colaboradores, basándose en las necesidades de personal de la
organización.
En las empresas industriales el encargado de la contratación de la mano de obra directa es el
departamento de planeación y control de la producción, mientras que en una empresa de servicios,
el responsable es el personal de supervisión, de oficina, de ventas, etcétera. Aunque hay que
mencionar que también depende de cada organización, ya que existen empresas como Papelera
Dabo, S.A. de C.V. en la que el jefe inmediato, es el que elige quién es el mejor candidato
dependiendo de sus habilidades y experiencia en el área.
Existen varios modelos para llevar a cabo la planeación de personal, mismos que se dará mención
a continuación:
1. El Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio presentado por
Heneman y Seltzer (Chiavenato, 2007): La relación entre el número de personas y la
demanda del producto o servicio está influida por variaciones en la productividad, la
tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad
de personas en la organización, al existir un cambio en las anteriores tendrá como
resultado el incremento de la productividad y por consiguiente una disminución de las
necesidades de recursos humanos. Así como también, una reducción del precio del
producto o del servicio, se verá reflejado en el aumento de las ventas lo que tendrá como
15
resultado la necesidad de contratar personal.
Un claro ejemplo es cuando en Papelera Dabo S.A. de C.V. se realiza contrataciones de
personal como cajeros y auxiliares de piso, para temporada escolar y navideña, con la final
de que el trabajo sea equilibrado para todos.
2. Modelo basado en segmentos de puestos, presentado por Kingstrom (Chiavenato,
2007): Es una técnica utilizada principalmente en empresas grandes, este modelo consiste
en:
Elegir un factor estratégico, ya sea el nivel de ventas, volumen de producción y el plan
de expansión. Las variaciones de estas afectaran la necesidad de personal.
Establecer niveles históricos y futuros del factor estratégico.
Determinar los niveles históricos en cada área funcional.
Proyectar los niveles futuros de recurso humano de cada área.
3. Modelo de gráfica de reemplazo, presentado por Haire, (Chiavenato, 2007): Es la
representación gráfica de quién sustituye a quién. La posibilidad de que exista una
promoción futura va a depender del desempeño que tiene el empleado en la actualidad y
las estimaciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades.
Un ejemplo de este modelo es, en el que un colaborador deja de laborar en una
organización en el área de finanzas y por tal queda la vacante, misma que se le da la
oportunidad a un asistente de operaciones por sus capacidades y la responsabilidad que
ha demostrado tener.
4. Modelo basado en el flujo de personal, presentado por Sikula (Chiavenato, 2007): Es un
modelo que da un seguimiento de las entradas, las salidas y las promociones del personal
en la organización, como es mostrado en la figura 3 y del cuál en esta tesis se cree que en
todas las organizaciones es necesario, ya que existen empresas que cambian
constantemente a su personal, que muchas veces no tiene las capacidades para
pertenecer a otro puesto y no muestran interés por aprender, siendo este un grave
problema por el tiempo que se utiliza en capacitar a una persona que no realiza de manera
adecuada su labor
16
Figura 3: Planeación de personal basado en el flujo de personal. (Chiavenato, 2007)
Nivel N°
inicial
Separaciones
(-)
Transferencias
(-)
Ingresos
(+)
Promociones
(+)
N° final
(=)
Dirección 4 1 1 4
Gerencia 12 2 1 11
Jefaturas 30 4 1 3 1 29
Operaciones 360 12 18 25 1 356
5. Modelo de planeación integrada: Para Chiavenato (2007), este modelo cuenta con
cuatro factores que son:
Volumen planeado de la producción.
Cambio tecnológicos que modifiquen la productividad personal.
Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
Planeación de carrera dentro de la organización.
17
Ingre
sos
Tra
nsfe
rencia
s d
e
Pro
mocio
nes d
e
Rein
gre
so p
or
incapacid
ad
Fuerz
a d
e tra
bajo
de u
na
sub
unid
ad
de la
org
aniz
ació
n
Separa
cio
nes
Dim
ensio
nes p
or
la e
mpre
sa
Jubila
cio
nes
Tra
nsfe
rencia
para
Pro
mocio
nes p
ara
Ausencia
sA
use
ncia
s
En
trad
as
En
trad
as
Fig
ura
4:
Mo
delo
in
teg
rad
o d
e p
lan
eació
n d
e p
ers
on
al.
(C
hia
ven
ato
, 2007)
18
De los modelos anteriores se puede decir que se está totalmente de acuerdo, porque quizás la
empresa no realice el modelo como tal pero si debe estar analizando quien será el próximo
candidato, ver las necesidades de contratar a más personal y hacer revisiones de las personas que
han entrado y salido de la organización.
Después de llevar a cabo un análisis de quien sale y quien entra, se prosigue a la manera en que
se contratará al candidato, tema que se hablará en el próximo subtema.
1.4.4 Medios de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos, que son
diagnosticadas y localizadas por la empresa, que más tarde influirá sobre ellas por medio de
técnicas de reclutamiento, con el fin de atraer candidatos para atender sus necesidades, es el caso
de empresas como Adecco, encargadas de reclutar personal para después colocarlas en alguna
organización, pudiendo ser contratados por la empresa a la cual prestaron sus servicios, o bien
continuar laborando para Adecco.
El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados o desempleados. Estos pueden ser reales, que es cuando están buscando
empleo, ya sea para cambiar de trabajo o por que no cuentan con uno, así como también pueden
ser potenciales, que es cuando no están buscando empleo.
Son tres los medios del reclutamiento, el interno, el externo y el mixto, mismos que serán
analizados a continuación:
A. Reclutamiento interno
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno surge cuando existe una vacante y la empresa
trata de que sea ocupada por medio del reacomodo de su personal. Para Rainer Marr (1997), el
reclutamiento interno es planear las necesidades de una adaptación de las capacidades del
personal. Mientras que para Rodal Arciniega y Salamanca Pacheco (2005) y Griffin, Ricky W. y
Ebert, Ronald J. (2005), consiste en reclutar a un empleado de la misma organización.
De lo anterior se tomara el concepto de reclutamiento interno, como la promoción de un
colaborador a una de sus vacantes. A continuación veremos las principales ventajas y desventajas
que el reclutamiento interno repercute:
19
Tabla 2: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Basado en Rainer Marr (1997),
Griffin, Ricky W. y Ebert, Ronald J. (2005). Chiavenato (2007) y Castillo Aponte (2006).
VENTAJAS DEL
RECLUTAMIENTO INTERNO
DESVENTAJAS DEL
RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico, ya que se evitan los
gastos producidos por anuncios
periodísticos.
Es más rápido, porque evita el tiempo en
que se recluta a otra persona, así como
también la espera de la publicación del
anuncio en periódico.
Existe la confianza en la persona por el
tiempo que lleva laborando y demostrando
sus habilidades dentro de la empresa.
Demuestra el crecimiento existente dentro
de la organización, motivando a sus
compañeros a seguir perseverando, para
que de igual manera ellos manifiesten
aptitudes que lograran una oportunidad de
crecimiento laboral.
Al no existir oportunidades de crecimiento en
la organización, corre el riesgo de que los
empleados pierdan el interés por su empleo y
como consecuencia buscaran mejores
oportunidades fuera de ella.
Con frecuencia hay jefes que al no lograr un
ascenso buscan tener en los puestos
subalternos a gente con potencial limitado.
Existe un principio llamado de Peter, el cuál
dice que al promover continuamente a sus
empleados, la empresa los eleva hasta el
nivel en el que demuestra su máximo de
incompetencia. Esto quiere decir que la
empresa buscará un puesto en el cuál el
empleado ya no sea competente.
El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Promoción de personal.
Transferencia con promoción de personal.
Programa de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal.
Ascenso.
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno requiere un conocimiento previo, información del
candidato como son:
Los resultados de las pruebas de selección, emitidas a su ingreso a la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeño.
Resultados de los programas de entrenamiento a los cuales perteneció.
Evaluar tanto el puesto actual así como también el puesto considerado, con el fin de ver las
20
diferencias entre ambos y los requerimientos adicionales del puesto.
Comprobar la trayectoria del candidato.
Revisión de las condiciones de ascenso y sustitución.
B. Reclutamiento externo
Nebot López (1999) dice que el reclutamiento externo se lleva a cabo cuando se realizan fuentes
externas como a la empresa para reunir candidatos potenciales para el puesto en cuestión.
Para Jiménez (2007), son las que comúnmente utilizan las empresas, teniendo como
funcionamiento la incorporación de habilidades, destrezas o conocimientos, que incrementarán
talento a la organización. Mientras Puchol (2005), dice que es preferible el reclutamiento interno, ya
que es uno de los mejores medios de motivación de personal.
En esta tesis se está totalmente de acuerdo con la definición de Jiménez (2007), ya que la
organización busca crecer o mantenerse en un nivel y para ello requiere de personal capacitado.
El reclutamiento externo puede involucrar una o varias de las técnicas de reclutamiento como son:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente
de otros reclutamientos.
Candidatos recomendados por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con centros de estudio.
Ferias del empleo en universidades.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios o revistas.
Reclutamiento a través de internet.
En el reclutamiento externo, al igual que en el interno podemos encontrar ventajas y desventajas,
las cuales mencionaremos a continuación:
21
Tabla 3: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo, Basado en Nebot López (1999),
Patricio Jiménez Daniel (2007) y Castillo Aponte (2006).
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
El tener elementos nuevos en una empresa da
grandes beneficios, ya que es gente con nuevas
ideas y con formas distintas de resolver los
problemas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
empresa.
Muchas de las empresas prefieren contratar
personal externo, aunque eso repercuta pagar
salarios más elevados, para evitarse los gastos de
capacitación.
Se utiliza más tiempo en el reclutamiento
externo, aumentando cuando se trata de un
puesto más elevado
Es más costoso, por el uso de anuncios
periodísticos, así como el material que se
utilizara para aplicar las respectivas pruebas de
reclutamiento.
Produce menos confianza en el candidato, por no
conocer un poco más a detalle sus antecedentes.
Afecta la política salarial de la empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos están en situación de
desequilibrio
C. Reclutamiento mixto
En el campo laboral, las empresas no sólo hacen uso del reclutamiento interno o el externo.
Cuando se realiza un reclutamiento interno, existe la movilidad de puesto de un colaborador, por tal
motivo, queda una vacante disponible y es por ello que se lleva a cabo un reclutamiento externo, al
tener la necesidad de ocupar ese espacio. A la utilización del reclutamiento interno y externo al
mismo tiempo, se le llama reclutamiento mixto.
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento mixto consta de tres procesos alternativos:
1. A la empresa le interesa tener gente externa, para tener nuevas ideas y personal más
capacitado, pero al no encontrarlo opta por la movilidad de su personal sin considerar si es
o no una persona que cubre el perfil del puesto.
2. La empresa primero busca candidatos internos calificados, pero al no encontrarlos se da a
la tarea de reclutar a gente ajena a la empresa.
3. Al estar una vacante se efectúa un análisis tanto de personal interno como externo,
logrando tener al mejor candidato.
Con la explicación anterior podemos decir que para evitar la rotación de personal es importante
22
incrementar el crecimiento laboral, por lo mismo es más viable llevar a cabo el reclutamiento mixto,
ya que si el personal nota que al tener buen desempeño se le puede dar la oportunidad de crecer
dentro de la empresa buscara realizar mejor sus actividades y permanecerá por más tiempo en la
organización.
1.5 Selección de personal
La prioridad de toda empresa es la selección de personal capacitado. Para poder tomar la mejor
decisión, los gerentes deben ser competentes para poder evaluar la información del candidato.
Wayne Mondy y Robert M. Noe. (2005), dicen que estudios realizados por Automatic Data
Processing (ADP), descubrieron que el 44 por ciento de los registro de empleo mostraban
diferencias en la información que dio el solicitante al empleador. Entre enero de 1998 y octubre de
2000, American Background Information Services Inc. (ABI), descubrió antecedentes penales que
no habían sido mencionados por el 12.6 por ciento de las personas que investigó, por tal motivo
para detectar solicitudes fraudulentas es necesario realizar investigaciones de los antecedentes del
mismo.
En los siguientes subcapítulos se analizarán temas como el concepto de selección, su proceso y
sus principios.
1.5.1 Concepto de selección de personal
García Noya (2001), define la selección de personal como el resumen de planeación, análisis y
método dirigido a la búsqueda, adecuación e integración del candidato más capacitado para cubrir
un puesto dentro de la organización. Para Nebot López (1999), la selección de personal es un
proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada (por sus características
personales, aptitudes, motivación) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada.
Mientras que para Ferraro (2001), es la elección del individuo adecuado para un cargo
determinado o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos presentados a los más
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratándose de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal.
La selección de personas se va a definir en esta tesis, como el proceso de elegir entre un grupo de
personas a la persona mayor calificada para ocupar un puesto.
De acuerdo a Jonson (1997), a continuación se mostrarán factores ambientales que pueden
afectar la selección de personal:
23
Otras funciones de recursos humanos: Si la organización realiza mal la selección de
personal, se verá repercutido en tener que dar mayores capacitaciones al personal.
Aspectos legales: Aunque el propósito de la selección es tener personal capacitado, es
fundamental que las empresas no realicen discriminación entre los candidatos.
Solicitudes por internet: La Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo
(EEOC), sugiere que las empresas con más de 100 empleados mantengan registros por un
periodo mínimo de dos años, esto con la finalidad de tener datos demográficos.
Velocidad de la toma de decisiones: Si para la operación de un área se requiere de
personal, el departamento de recursos humanos deberá movilizar el proceso, contando con
solo la solicitud de empleado y una entrevista.
Jerarquía organizacional: Una organización no se tarda el mismo tiempo en buscar a un
ejecutivo que a un capturista, ya que el ejecutivo requiere de más experiencia, misma que
debe demostrarse.
Reserva de solicitantes: el número de personas contratadas para un empleo específico
comparado con el número total de personas que están en la reserva de solicitantes se le
conoce como proporción de selección.
Una proporción de selección de 1, quiere decir que solo existe un solicitante calificado, pero si en
el resultado nos da una proporción de 0.10 indica que existen 10. Esto es porque mientras más
bajo del 1 de la proporción, mayor serán los solicitantes calificados.
Periodo de prueba: La mayoría de las empresas requieren de un periodo de prueba, para
conocer el desempeño del candidato. Este periodo es por lo general de 60 o 90 días,
durante este tiempo el empleado puede ser despedido aun sin tener ninguna justificación.
Al elegir al candidato incorrecto, ya sea porque la vacante urge o por una mala elección va a
repercutir gastos en la organización, estos efectuados por la capacitación y el tiempo que se le dio.
1.5.2 Selección como un proceso de comparación
Para Alfredo Ferraro (2001), la selección como un proceso de comparación se debe mirar como un
proceso realista de comparación entre dos variables:
Número de puestos vacantes
Selección= ____________________________
Número de solicitantes disponibles
24
Los requisitos del cargo.
El perfil de las características de los candidatos.
En la figura 5, se observará como es el análisis que se realiza en la comparación.
Figura 5: Selección de personal como comparación. (Chiavenato, 2007)
Si “X” es mayor que “Y”, se dice que el candidato no cumple con los requisitos de la vacante. Si “Y”
es mayor que “X”, se dice que el candidato excede los requisitos, por tal motivo se rechaza, ya que
lo ideal es que tanto “X” como “Y” sean iguales.
En la selección como un proceso, tanto Alfredo Ferraro (2001) como Chiavenato (2007) coinciden
en el análisis que se lleva a cabo en la comparación del candidato.
1.5.3 Selección como un proceso de decisión
Después de hacer una comparación entre las características del solicitante, muchas veces se
detecta que tienen conocimientos parecidos, cuando esto ocurre la decisión final es tomada por
cada jefe.
Alfredo Ferraro (2001), menciona que la selección puede ser de dos tipos.
Especificaciones de
puestos
Aquello que requiere
el puesto
Análisis y descripción
de puestos para
determinar los
requisitos que el puesto
exige a su ocupante
Características del
candidato
Aquello que ofrece el
candidato
Técnicas de selección
para identificar los
requisitos personales
para ocupar el puesto
deseado
En
comparación
con
X
X
X X
25
Decisiones institucionales: Cómo su nombre lo dice son las llevadas a cabo por una
institución (persona), y que debe deben ser estandarizadas por cubrir común número
elevado de candidatos.
Decisiones individuales: Son únicas y se refieren al propio individuo. Un ejemplo es
la selección de un empleo.
Dentro del proceso de decisión se emiten tres modelos, dados por Chiavenato (2007) y Ferraro
(2001), mismos que se verán en la siguiente figura:
Figura 6: Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. (Chiavenato, 2007)
A) Modelo de colocación: Sólo existe un candidato, para una sola vacante por tal motivo
debe ser aceptado.
B) Modelo de selección: Cuando existen varios candidatos y una sola vacante, en este caso
se procede a realizar un comparativo.
C) Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para varias vacantes.
Lo ideal para poder seleccionar a un candidato es tener varios para una vacante, esto con la
finalidad de elegir al mejor o bien si solo se tiene un aspirante esperar a tener otros para no realizar
una mala elección.
1.5.4 Obtención de la información sobre el puesto
Hablar de información del puesto no es otra cosa que las características que debe tener el
Modelo de colocación
Un candidato para una
vacante
Modelo de selección
Varios candidatos para una
vacante
Modelo de clasificación
Varios candidatos para
varias vacantes
C V
C
C
C
V
C
C
C
V
V
V
26
ocupante del puesto, esta actividad la proporciona el jefe inmediato para que posteriormente el
departamento de recursos humanos lleve a cabo una adecuada selección de personal. En la
siguiente figura se observará como se lleva a cabo el proceso de información del puesto.
Figura 7: Obtención de información sobre el puesto como base para el proceso de
selección. (Chiavenato, 2007)
A continuación se explicara la figura 7, en la que Chiavenato (2007) menciona que existen cinco
maneras en que se puede obtener la información del puesto:
1. Descripción y análisis de puestos: Es la promoción de los requisitos que se requieren para el
puesto a ocupar.
Análisis de
puesto
Técnica de los
incidentes
críticos
Requisición de
personal
Análisis de
puestos en el
mercado
Hipótesis de
trabajo
Ficha de
especificaciones o
ficha profesiográfica
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE
Pruebas o
exámenes de
conocimiento
de capacidad
Entrevistas
Exámenes
psicométricos
Exámenes de
personalidad
Técnicas de
simulación
27
2. Aplicación de técnicas de los incidentes críticos: Consiste en las habilidades que debe tener
la persona que ocupara el puesto.
3. Requisición de personal: Es la verificación de los requisitos que solicitó el jefe inmediato.
4. Análisis de puesto en el mercado: Es la observación que realiza la organización cuando es un
puesto nuevo, esta realiza una investigación de las características que otras organizaciones
solicitan del puesto.
5. Hipótesis de trabajo: Es la simulación que realizan las empresas de los requisitos de la
vacante.
Por otra parte, para Fernández (1995), dice que existen hasta once métodos para obtener
información de un puesto, estos dados por McCormick, mismos que se muestran a continuación:
1. Observación.
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto.
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes).
4. Reunión de grupo de expertos (con personal experimentado).
5. Cuestionario estructurado.
6. Cuestionario de preguntas abiertas.
7. Diario.
8. Incidentes críticos.
9. Información de diseño de equipamientos.
10. Grabaciones de actividades del puesto.
11. Registros disponibles relativos al puesto.
Cómo se puede observar ambos autores tienen maneras parecidas de obtener la información,
aunque Chiavenato (2007), une varios métodos que Fernández (1995) realiza, ya que este último
desglosa más sus procedimientos.
1.5.5 Principios de la selección de personal
Hablar de los principios de la selección es la manera de entender el concepto del mismo, para lo
que Arias (1992), propone tres principios para poder tener un exitoso proceso de selección:
A) Colocación: El objetivo de seleccionar personal es incrementar el recurso humano, para lo
cual si el candidato no cubre con los requerimientos de algún puesto, se prosigue a ver si
existe una vacante con su perfil.
B) Orientación: Si por alguna razón el candidato no cumple con los requisitos de la vacante
y no existe otra que pueda cubrir, el seleccionador como responsabilidad social lo puede
apoyar dirigiéndolo a otra organización, en la cual pueda cumplir con la vacante.
28
C) Ética profesional: Si un candidato no es aceptado y se le coloca en el puesto, lo único
que se provocará es que no de resultados a la empresa.
Desde otro punto de vista, Arias (1992), menciona en uno de sus principios que el departamento
de recursos humanos debe orientarlo a otra organización de no cubrir con el perfil, aunque en
realidad este principio no ocurre.
1.5.6 El proceso de selección y sus técnicas
Para seleccionar al candidato mejor capacitado es necesario que lleve a cabo un proceso de
selección, mismo que va a depender de cada empresa y que en la figura 8, el proceso de
selección que propone Jonson (1997).
Figura 8: El proceso de selección. (Jonson, 1997)
De la figura anterior podemos decir lo siguiente:
A. Entrevista preliminar: El propósito de una entrevista preliminar es realizar preguntas al
solicitante, acerca de los requerimientos del puesto con la intención de ir eliminando
personal poco competente o bien verificar si en la empresa existe otra vacante que cumple
más con sus capacidades. Además de las entrevistas personales preliminares, también
existen otras alternativas como son:
Candidatos reclutados
Entrevista preliminar
Revisión de solicitudes y currículo
Pruebas de selección
Entrevista de empleo
Verificación de referencias y antecedentes
Decisión de selección
Examen médico
Nuevo empleado
Solic
itante
s re
chazad
os
29
Entrevista telefónica: Es un método que consigue tener ahorros a las empresas,
pero es muy poco factible llevarlo a cabo, ya que al no visualizar al solicitante no se
pueden observar sus conductas.
Entrevista videograbada: Método que puede disminuir los costos, principalmente
algunas empresas aplican este método para puestos ejecutivos, el entrevistador
puede grabar las respuestas del solicitante al tener una entrevista estructurada.
Entrevista de empleo virtual: Este tipo de entrevista utilizado en Nueva York por
un estudiante de la universidad de Boston, es llevada a cabo por un ojo electrónico
que contiene una serie de preguntas que proporciona al solicitante, además de
grabar cada una de sus respuestas y enviarlas a otras organizaciones. Una
desventaja de este tipo de entrevista es que el candidato pierde la oportunidad de
modificar sus respuestas.
B. Revisión de solicitudes: Uno de los pasos iníciales de la selección, es la elaboración de
una solicitud de empleo, el cuál es un formato que contiene datos como: nombre, domicilio,
teléfono, empleos anteriores, referencias, entre otros datos que servirá para tener datos
personales del solicitante y antecedentes laborales del mismo. Este formato será
encontrado en los anexos de esta tesis.
C. Revisión de currículum: Es la carta de presentación del solicitante y debe de mostrar
aquello que puede ofrecer para el puesto, como habilidades, experiencia laboral (si se
tiene) y sus logros obtenidos.
Un currículum debe contener los siguientes elementos (Arias, 1992):
Nombre completo.
Domicilio, teléfono, correo electrónico.
Registro Federal de Contribuyentes.
Fecha y lugar de nacimiento.
Sexo
Servicio militar, en su caso.
Estudios formales (desde la educación básica). Anexar documentos que
certifiquen sus estudios.
Cursos en los que han participado.
Idiomas y grados de eficiencia de ellos.
Trabajos (desde el más antiguo).
Empresa
Fecha de ingreso y de salida de la misma.
30
Puesto y jerarquía.
Remuneración al ingresar y al salir.
Principales responsabilidades.
Logros principales.
Número y tipo de colaboradores.
Razones de la salida.
Tipo de trabajo deseado.
Referencias personales.
Estado civil y composición familiar.
Premios o distinciones adquiridas.
Asociaciones o clubes a los que ha pertenecido.
Pasatiempos favoritos.
Otra información pertinente.
D. Pruebas de selección: Estas pruebas sirven para evaluar la personalidad, las
capacidades y la motivación que tiene el solicitante. Las pruebas utilizadas para la
selección de personal son las psicométricas, a continuación se dará a conocer las
instrucciones para la elaboración del Machover, prueba más recurrida por las
organizaciones.
Instrucciones
Se le proporcionarán 4 hojas blancas y un lápiz, se le pedirá que en la primer hoja una figura
humana, en la segunda hoja una figura humana del sexo opuesto al de la primera, en la tercer hoja
una figura humana que este bajo la lluvia y en la hoja cuatro un animal con el que se sienta
identificado. Anotando una historia en la parte trasera de cada dibujo, este referente al mismo.
E. Entrevista de empleo: Wayne Mondy y Robert M. Noe (2005), lo definen como la
información orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante
intercambian información. Por otra parte, Arias (1992), define la entrevista como una forma
de comunicación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar
información o modificar actitudes, con la finalidad de tomar decisiones. Chiavenato 2007
dice, que la entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan; por un lado el entrevistador y por el otro el entrevistado.
Con las definiciones anteriores se puede decir que la entrevista es un proceso que tiene por
finalidad recabar información y que puede ser de cuatro tipos, (Chiavenato, 2007).
31
1. Entrevista totalmente estandarizada: En este tipo de entrevista las preguntas son
estructuradas, abiertas y cerradas, con preguntas ya establecidas.
2. Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas: Entrevista en la que el
entrevistador cuenta con las preguntas que deberá realizar y las respuestas son libres.
3. Entrevista dirigida: Es el tipo de entrevista en la que no especifican las preguntas, lo
único es que den las respuestas deseadas.
4. Entrevista no dirigida: En este tipo de entrevista no se pide ni una serie de preguntas,
ni las respuestas que se desean, ya que es totalmente libre.
Para Arias (1992), las fases de una entrevista son las que a continuación se muestran:
Figura 9: Fases de una entrevista. Arias (1992).
Rapport
Cima
Cierre
La figura anterior muestra las fases de una entrevista, mismas que serán analizadas a
continuación:
Rapport: Es la etapa de la entrevista que tiene como propósito, la disminución de la
tensión del candidato y se da cuando el entrevistador brinda confianza y muestra interés al
escucharlo, así como también ser amable con el solicitante.
Cima: Es la parte en que se lleva a cabo la entrevista, realizando preguntas que también
servirán para la solicitud del candidato, como pueden ser:
1. Historial laboral: En este punto se pretende conocer cómo se desenvuelve el
candidato en su ambiente de trabajo.
2. Historia escolar: En este parte de la entrevista lo que se requiere es ver si el
solicitante ha tenido continuidad en sus estudios, así como el tiempo en el que los llevo a
cabo.
3. Historia personal: Aquí es donde se investiga si el solicitante tiene alguna
enfermedad crónica, si se le ha efectuado alguna cirugía, así como también su estado civil,
32
si tiene hijos y conocer con quien vive.
4. Tiempo libre: Esta parte busca conocer que actividades efectúa en su tiempo
libre, para con ello precisar su responsabilidad.
5. Proyectos a corto y largo plazo: Con esta información se pretende conocer la
objetividad que tiene de la evaluación de sus metas.
Cierre: Es la última etapa de la entrevista y es la que el entrevistado puede realizar
preguntas como las labores que realizaría en el puesto y el entrevistador presenta
comentarios acerca de la entrevista, si el candidato no fuera aceptado se le motiva para
continuar buscando empleo.
F. Verificaciones de referencias personales: Son datos adicionales que presenta el
candidato y que la organización solicita, con la finalidad de conocerlos un poco más, por
los comentarios que los conocidos del mismo darán.
G. La decisión de selección: La organización evalúa quien es el mejor candidato para
ocupar la vacante y la responsabilidad de aceptarlo recae en el futuro supervisor.
H. Examen médico: La organización tiene varias razones por las cuales se preocupa por la
salud del nuevo empleado, una de ellas es evitar contagios entre los demás empleados,
así como también no asignarle un trabajo que repercuta riesgo en su salud.
I. Notificación a candidatos: La decisión de contratar al aspirante es la última etapa del
proceso y la noticia de aceptación puede darse por el futuro supervisor, por ser la persona
que indica que habilidades o conocimientos se requieren para el puesto. Aun así para
mantener una buena imagen de la organización, es conveniente comunicar a los
solicitantes que no fueron aceptados, ya que esos mismos pueden ocupar vacantes
futuras.
En este capítulo se concluyó que la Administración de Recursos Humanos no es otra cosa que el
proceso administrativo, ya que consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en
la coordinación y control de técnicas para promover el desempeño eficiente del personal.
Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la
organización, para la misma el principal objetivo es la creación o distribución de algún producto o
33
servicio.
En este capítulo se llego también a la conclusión de que el reclutamiento se lleva a cabo para
ocupar un puesto disponible y que las empresas aplican un reclutamiento mixto porque al tener
una vacante se cubre con un solicitante interno quedando un puesto que una persona externa
ocupará.
Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección, la prioridad de toda empresa es seleccionar
al candidato más capacitado.
El proceso de reclutamiento y selección es el más importante para cualquier organización y de
llevarse a cabo de la mejor manera, la empresa tendrá ahorros en tiempo y dinero.
Capítulo II: La rotación de personal
En el siguiente capítulo se analizarán temas como lo que es la rotación, la rotación de puestos y de
personal; así como también las causas por las que se origina y el índice de rotación de personal.
Cuando se perciben problemas de estabilidad laboral en una empresa, es importante buscar las
principales causas que provocan las salidas del personal y evitarlas. Detrás de una rotación de
personal se esconde la falta de motivación por parte del empleado, la insatisfacción del ambiente
de trabajo o de la relación con los superiores.
En el presente capítulo se presentará la definición de rotación, rotación de puestos y de personal;
así como las causas que provocan la rotación de personal y la medición de la misma.
2.1 La rotación
Una organización se encuentra integrada, mientras en ella existan personas que desempeñen
distintas actividades, recibiendo beneficios monetarios o adquieran un desarrollo dentro de la
misma, de no existir esto el empleado buscará nuevas alternativas donde él se sienta satisfecho
con su labor, además la de no recibir la motivación necesaria.
La rotación de la que se hablará en los siguientes subtemas será de la rotación de puestos y de
personal.
34
2.1.1 Rotación de puestos
Para Wayne Mondy y Robert M. Noé (2005), la rotación de puestos es cuando los empleados
cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. Mientras que para Muchinsky, Paul M.
(2002), es un método de capacitación en el que los trabajadores rotan a través de una variedad de
puestos.
En la siguiente tesis definiremos a la rotación de puestos como la movilidad de puesto, por parte
del colaborador.
La rotación de puestos principalmente ocurre, cuando el empleado ya no se siente estimulado por
las actividades que realiza dentro de su área de trabajo, por tal motivo se da a la tarea de rotar de
puesto, regularmente es en el mismo nivel jerárquico y con requisitos de capacidades similares.
La rotación de puestos tiene ventajas, como las de proporcionar una experiencia de capacitación
amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administración mayor flexibilidad para la programación del trabajo, así como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevará a cabo. La rotación de
puestos también tiene sus desventajas, ya que se producirán costos de la nueva capacitación y
una reducción en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior estaba facilitando
ahorros a la empresa por las habilidades que había adquirido. Otras de las desventajas, es que
ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo a tener a alguien
distinto con ideas diferentes.
La rotación de puestos repercute una rotación de personal, tema que se hablará en el siguiente
subtema.
2.1.2 Rotación de personal
Espeso Santiago (2006), dice que la rotación de personal consiste en alternar a los trabajadores
entre varios puestos de trabajo. Chruden y Sherman Jr. (1985), definen a la rotación de personal
como la cantidad de empleados que entran y salen de una organización.
Basándose en los conceptos anteriores podemos decir que la rotación de personal es, el fenómeno
que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no voluntaria, para la que se realiza la
contratación de una nueva persona que lo supla.
La rotación de personal, dependerá en gran parte de las características que tenga cada individuo,
35
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
además le agregamos la distancia, este optará por partir de la compañía y buscar una mejor
oportunidad.
Para evitar la rotación de personal, el departamento de recursos humanos deberá hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
tener el ambiente laboral más adecuado.
Existen varias causas que provocan la rotación de personal, mismas que se hablará en el siguiente
apartado.
2.2 Diagnostico de las causas de rotación de personal
Cuando se observa que hay problemas de rotación de personal dentro de la organización, se
realiza un diagnostico para ver cuáles son las causas que lo están produciendo, existen factores
internos y externos que Chiavenato (2007), menciona y que a continuación se darán a conocer:
Factores externos:
Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado.
Coyuntura económica.
Oportunidades de empleo en el mercado del trabajo, etcétera.
Factores internos:
Política salarial de la empresa.
Política de prestaciones de la organización.
Tipo de supervisión que ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
Ambiente de trabajo en la organización.
Moral del personal de la organización.
Cultura organizacional.
Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
Política disciplinaria de la organización.
Criterios de evaluación de desempeño.
Grado de flexibilidad de la política de la organización.
De los factores anteriores se está completamente de acuerdo con el autor, ya que el colaborador
36
decide irse de la organización en la cual labora principalmente, porque puede que haya encontrado
un empleo que sea mejor remunerado, que tenga mayores prestaciones y donde reconozcan lo
que hace, siendo estos algunos de los factores que el autor menciono y que en los próximos
subtemas se hablará detenidamente.
2.2.1 Política salarial de la organización
La política salarias es dinámica y evoluciona, en ella se toman los asuntos de la remuneración
existentes en la organización.
Actualmente, al considerarse al recurso humano la parte más importante de toda organización,
este se le debe tener motivado, además de que muestre fidelización.
Para Chiavenato (2007), una política salarial debe incluir lo siguiente, mismos que fueron
nombrados en el capítulo 1 en la parte de reajustes:
1. Estructura de puestos y salarios: Es la clasificación de los puestos y los salarios de cada
clase de puestos.
2. Salario de admisión para las diversas escalas salariales: Cuando el reclutado no
cumple con todos los requisitos del puesto, el salario será menor hasta un 10% o 20% por
debajo del límite.
3. Provisión de reajustes salariales: Los reajustes pueden ser:
a. Reajustes colectivos: Son los que pretenden restablecer los salarios antes
de una variación económica.
b. Reajustes individuales: Complementan a los reajustes colectivos, se
clasifican de la siguiente manera:
Reajustes por ascenso: Es cuando un individuo sube de nivel jerárquico
y con ello su sueldo.
Reajuste para encuadrar: Las organizaciones buscan pagar salarios que
sean competentes con los que se encuentran en el mercado.
Reajustes por meritos: Son los proporcionados por el alto desempeño
del individuo.
El objetivo de la remuneración es el premio equitativo tanto para la organización como para el
empleado. Chiavenato (2007), dice que una remuneración debe cumplir con ciertos criterios que
son:
1. Adecuada: Debe contar con los patrones mínimos.
2. Equitativa: Debe estar proporcionada con el trabajo que realiza.
37
3. Equilibrada: Tanto sus percepciones como sus deducciones deben estar proporcionados.
4. Eficaz en costos: Los salarios no pueden ser excesivos, esto dependerá de la
organización.
5. Segura: El salario debe proporcionar una satisfacción a sus necesidades.
6. Incentivadora: Los salarios deben impulsar al individuo.
7. Aceptable para los empleados: Este debe ser razonable, tanto para el individuo como
para la organización.
2.2.2 Política de prestaciones de la organización
Una prestación es un servicio que el Estado, las Instituciones públicas o las empresas privadas,
están obligados a ofrecerles a sus empleos, algunas por mencionar son las siguientes:
Para Werther y Davis (1991) y Dessler (2004), existen distintas prestaciones como son:
Seguros de salud: Los seguros de salud se componen de los gastos médicos, ya sean
mayores o menores; atención dental, atención óptica y pólizas de preservación y garantía
de la salud mental.
Seguros de gastos médicos: Cubren los costos por enfermedad, accidentes y
hospitalización. Además de tener en cuenta un valor máximo de los pagos que la
aseguradora generara en determinadas condiciones.
Hay empresas que cuentan con un servicio médico dentro de la organización o bien dan la
oportunidad a los colaboradores de que si están enfermos salgan de las instalaciones a
buscar un medico.
Seguros de la vista: En varias empresas existe el apoyo de pruebas oftalmológicas, así
como también facilitar el pago de anteojos o lentes de contacto.
Existen organizaciones que pagan el importe de los anteojos y posteriormente se los
descuentan a los colaboradores en su nómina.
Seguros dentales: Los planes de gastos dentales son tanto preventivos, que son los de
menor costo, como los correctivos que provocan costos altos, pero que varias empresas
dan apoyo al realizar descuentos.
Seguros de vida: Son los que la empresa da al ingresar todo empleado a la organización,
el monto total de la póliza en caso de que fallezca, corresponde a un múltiplo del sueldo
del empleado. El seguro de vida es más accesible que el de gastos médicos, ya que el
empleado no se ve obligado a pagar sumas excesivas para la protección de su familia.
Seguros por incapacidad: Las empresas desgraciadamente llegan a perder a empleados
temporalmente o permanentemente, las razones son por accidentes laborales, punto que
en las pólizas al momento de ocurrir todo tipo de accidente verifican si ocurrió dentro de su
38
lugar de trabajo y si fue por negligencia del empleado, de acuerdo a esto es como se ve la
cantidad que se le dará a el mismo.
Uno de los accidentes que pueden ocurrir en una empresa manufacturera es el descuido
con alguna de las maquinas, por decir alguna la cortadora de tubo que de no tener el
debido cuidado puede llegar a cortar alguna extremidad del cuerpo.
Seguros de desempleo: El pago se basa en el número de años que el colaborador prestó
sus servicios a la organización, así como su nivel de percepciones.
Jubilación: El motivo de la jubilación es recompensar al empleado que ha laborado por
varios años en la organización.
Desarrollo de un plan de jubilación: En un plan de jubilación se pueden surgir varias
preguntas, como: ¿cómo se va a pagar el plan?, lo que más se practica es que tanto la
empresa como el colaborador lleven a cabo aportaciones a un fondo de inversiones.
Otra pregunta es ¿cómo se definen los derechos a que se haga acreedor el empleado?
Aunque parece sencilla, no lo es, ya que bien el colaborador puede decidir dejar de prestar
sus servicios al poco tiempo de jubilarse, punto que lo deberá analizar la organización
según sus políticas.
Jubilación antes de tiempo: Si por alguna razón a un empleado le faltarán tres años para
poder jubilarse, pero él cree que ha alcanzado su nivel financiero, la empresa puede
aceptar darle su jubilación total o sólo una parte, esto va a depender de las políticas de la
organización.
Asesoría sobre jubilación: Cerca de 50 por ciento de las empresas cuneta con asesorías
sobre jubilación, esto para que el empleado tome la mejor decisión. Las asesorías
realizadas a la o a el cónyuge garantiza un nivel mínimo de protección y continuidad en
caso de que el jubilado no pueda ejercer sus funcione normales o fallezca.
Pausas y descansos durante la jornada: Un pequeño descanso por parte del
colaborador, es un gran beneficio ya que incrementará su energía y su productividad.
Días de enfermedad y compensación por salud: México y Colombia son a los países a
los que el Instituto del Seguro Social les brinda protección en caso de enfermedad, que por
lo general no amerita una consulta al médico, pero que impiden la asistencia a sus labores.
El pago de los días de incapacidad del colaborador va a depender de cada organización, la
mayoría de veces son remunerados, sólo cuando son más de tres, si son menos se les
descuenta en su pago de la nómina.
Actividades deportivas: Varias empresas impulsan a realizar actividades deportivas en
sus horas libres, contribuyendo al costo de los uniformes, balones, alquiler o
mantenimiento de canchas, entrenadores, árbitros, etcétera.
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una de las empresas que le interesa que su personal se
ejercite, ya que brinda la oportunidad de realizar ejercicios dentro de sus instalaciones y
aportar la mitad del costo del instructor. Por otra parte también apoya en el pago de la
39
cancha de fútbol y de los uniformes para los que desean pertenecer al equipo de Dabo.
Días de fiesta y capaciones: Para los días de asueto, el personal puede ejercer cierta
presión para tomar un descanso que tiene a extenderse de manera indebida.
Los periodos de vacaciones se basan en la antigüedad del empleado, al cumplir un año
gozan de una semana y hasta los diez años disfrutaran de otra semana más de
vacaciones.
Existen empleados irremplazables que nunca desean tomar días de vacaciones. La
situación de un empleado que siempre está muy ocupado para tomar vacaciones, indica
que el departamento puede llegar a tener problemas y es el departamento de recursos
humanos el que se encargará de averiguar la situación.
Ausencias autorizadas: Distintas organizaciones tienen entre sus políticas facilitar días de
descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren el fallecimiento de un
familiar o por el nacimiento de un hijo.
Horarios flexibles: Hay varias personas que se sienten mejor trabajar durante el día, otras
por la tarde o también por la noche, no existe ningún motivo para obligar a los empleados a
permanecer en un mismo horario. Además de también existir horarios de medio tiempo que
son de gran utilidad para madres solteras o estudiantes.
Participación de una labor: Cuando un empleado desea dejar su lugar de trabajo, porque
no puede cubrir las horas laborables en varias ocasiones se contrata a otra persona, que
puede ser alguien que ya halla laborado en la misma organización para apoyarlo con la
otra parte del horario.
Existen empresas en las que dan la oportunidad de que sus trabajadores continúen con
sus estudios, para ello contratan a una persona para que labore ya sea en el turno
matutino ó en el vespertino, algunas empresas llaman al puesto como becario.
Servicios de cafetería o restaurante, servicios de cafetería o restaurante: Un pequeño
restaurante con precios accesibles, es una gran prestación para el empleado, así como
también tener grandes beneficios ya que los horarios de comida se pueden reducir, porque
el colaborador no saldrá de la empresa, así como también se evitarán enfermedades por
comida en mal estado al alimentarse con comida balanceada y limpia. Para la supervisión
de la higiene y calidad de los alimentos el encargado será el departamento de recursos
humanos.
Muchas empresas contratan servicios de restaurantes industriales, en la cual para su pago
se lleva con frecuencia de la siguiente manera: el 60 % lo realiza la empresa y el 40% el
empleado.
Con frecuencia las empresas buscan tener el servicio de comedor para sus empleados, ya
sea que les preparen la comida y después se lo descuenten en la nomina o que tengan el
espacio en el que los colaboradores pueden calentar los alimentos que lleven y tener un
sitio donde ingerirlos.
40
Ayuda educativa: Una de las prestaciones más cotizada en las organizaciones es el
apoyo a cursos o a la realización de los estudios del empleado.
Las empresas pueden otorgar ya sea el tiempo para que sus colaboradores tomen cursos
o bien apoyarlos con el costo del mismo, con la finalidad de que se sigan capacitando.
Servicios financieros: Gran parte de las empresas, aporta beneficios al colaborador en
cuanto a vivienda se trata o a programas para la compra de automóviles, este beneficio se
les otorga a los que tienen mayor antigüedad y un desempeño laboral alto.
En las organizaciones se realizan asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a
largo plazo. En un fondo de ahorro, la suma total se deposita en un banco y al final del año
se les otorga a los colaboradores retirar su capital y así ves un incremento del 4%.
Guarderías infantiles: En la actualidad la mayoría de las mujeres después de seis meses
de haber tenido a su hijo, tienen que regresar a su trabajo, motivo por el que la
organización les da la prestación de un lugar donde dejar a sus hijos mientras ellas
laboran.
Criterios a personas de la tercera edad: Muchos empleados tienen la necesidad de
cuidar a sus ancianos, motivo por el que se han abierto organizaciones encargadas del
cuidado de personas de la tercera edad, que dependen del empleado.
Programas de reubicación: Cuando en las empresas realizan el traslado de alguno de
sus colaboradores, ya sea a otro estado o fuera del país, esta suele apoyar al empleado
con los gastos de hospedaje o el pago del depósito de una casa o departamento y los
traslados.
Del tema anterior se concluye que las prestaciones son buenas, aunque existen empresas que no
cuentan con varias de las anteriormente presentadas, como es el caso del apoyo de las personas
que tienen familiares de la tercera edad. Además de que en la actualidad a las organizaciones les
conviene más realizar contrataciones por outsorcing y evitar proporcionar mayores prestaciones.
2.2.3 Tipo de supervisión ejercida sobre el personal
Para Lusser y Achua (2006), el liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para
alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. Mientras que Gibb (1969)
proporciona en la siguiente figura algunas de sus definiciones.
41
Figura 10: Definiciones sobre liderazgo. Gibb (1969).
En esta tesis se va a definir el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo.
En la siguiente figura se analizaran las variables que se tiene en el liderazgo.
42
RA
SG
OS
Y
HA
BIL
IDA
DE
S D
EL
L
ÍDE
R
Motivació
n g
ere
ncia
l.
Auto
confianza.
Niv
el de e
nerg
ía.
Madure
z e
mocio
nal.
Habili
dades t
écnic
as.
Habili
dades d
e r
ela
cio
nes
hum
anas.
Habili
dades c
onceptu
ale
s.
Atr
ibuto
s f
ísic
os.
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
O
DE
LÍD
ER
Ori
enta
do a
la t
are
a d
e
com
port
am
iento
. C
om
port
am
iento
orienta
do
a m
ante
ner
el gru
po.
Inte
nto
s d
e influencia
con
los s
ubord
inado
s.
Com
port
am
iento
re
pre
senta
tivo.
VA
RIA
BLE
S Q
UE
IN
TE
RV
IEN
EN
Esfu
erz
o y
com
pro
mis
o d
e
los s
ubord
inado
s.
Habili
dades d
e los
subord
inado
s.
Org
aniz
ació
n p
apel-ta
rea.
Cohesió
n y
tra
bajo
de
equip
o d
el gru
po.
Cla
ridad e
n e
l papel de los
subord
inado
s.
Rela
cio
nes s
ubord
inado
s-
líder.
S
erv
icio
s y
recurs
os d
e
apoyo
VA
RIA
BLE
S D
E
RE
SU
LT
AD
O F
INA
L
Desem
peño d
e g
rupo.
Logro
de m
eta
s.
Capacid
ad d
el gru
po.
Salu
d y
cre
cim
iento
psic
oló
gic
o d
el m
iem
bro
.
PO
DE
R D
EL
LÍD
ER
Poder
expert
o.
Poder
refe
rente
. P
oder
legítim
o.
Poder
de r
ecom
pensa.
Poder
coerc
itiv
o.
Poder
hacia
arr
iba.
Poder
late
ral.
VA
RIA
BLE
S
SIT
IUA
CIO
NA
LE
S
EX
OG
EN
AS
Cara
cte
rísticas y
te
cnolo
gía
s d
e las t
are
as.
Alc
ance d
e la a
uto
ridad
form
al.
Restr
iccio
nes p
olítico
-fo
rmale
s.
Fuerz
as a
mbie
nta
les.
Necesid
ade
s, valo
res,
pers
on
alidad d
e los
subord
inado
s.
Fig
ura
11:
Vari
ab
les d
e l
idera
zg
o.
Gary
A.
Yu
ki,
Lead
ers
hip
in
Org
an
izati
on
s (
En
gle
wo
od
cli
ffs,
NJ:
Pre
nti
ce H
all
, 1981),
P.
270
43
La figura anterior muestra varios de los términos y conceptos de las ideas y teorías del liderazgo,
mientas que el siguiente esquema muestra los rasgos, estilos de conducta y las variables
situacionales que es posible encontrar en el liderazgo:
Figura 12: Parámetro para estudiar el liderazgo. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003).
En las figuras anteriores se pudo apreciar como Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003) da a conocer
las características de un líder al igual que Gary A. Yuki (1981), pero en esta tesis se está más de
acuerdo con el ultimo, ya que da a conocer otras variables que debe tener una persona para poder
llegar a ser un líder.
Tipos de liderazgo
En el siguiente apartado se darán a conocer los tipos de liderazgo y en qué consiste cada uno.
Los rasgos de un líder
Habilidades
Personalidad
Motivación
La conducta de un líder
Orientado a tareas
Orientado a la persona
Estructura de iniciación
Consideración
Transaccional
Transformacional
Variable situacionales
Necesidades de los
seguidores
Estructura de la tarea
Poder de cargo
Confianza líder-seguidor
Disposición del grupo
Resultados efectivos
Producción
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Satisfacción
Competitividad
Desarrollo
Mantención
44
1. Liderazgo carismático:
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). Son los líderes que cuentan con la capacidad de influir en
sus seguidores con base en dones sobrenaturales y poderes de atracción. A continuación se
mostrará el modelo de Conger, con las etapas del liderazgo carismático.
Figura 13: Etapas del liderazgo carismático, (1998).
El modelo de Conger mostrado en el esquema siguiente, esta dado en cuatro etapas, en la primer
etapa, el líder evalúa el entorno, adapta y formula una visión; en la segunda etapa, el líder
comunica su visión; en la tercer etapa, se destaca por trabajar con confianza y compromiso; en la
cuarta etapa, el líder es motivador de roles.
Para este tipo de líder se han realizado diferentes estudios, con el fin de identificar sus
características, los mejor documentados son los que se muestra a continuación, la fuente es
Basado en J.A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadersdhip in Organizations, Thousand
Oaks, Cal., Sage, 1998, p. 94:
a. Visión y articulación: Tienen una visión en la que proponen un futuro mejor y tienen
la capacidad de aclarar la importancia de esa visión.
b. Riesgos personales: Están dispuestos a correr riesgos, incidir en costos y a
sacrificarse para alcanzar la visión.
c. Sensibilidad a el entorno: Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las
limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio.
d. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Perciben a las necesidades de
Etapa uno
Detectar
oportunidades
inexploradas y
deficientes de la
actual situación.
Sensibilidad a
necesidades de
los
constituyentes.
Formular una
visión estratégica
idealizada.
Etapa dos
Comunicar la
visión.
Enunciar el statu
quo como
inaceptable y la
visión como la
alternativa más
atrayente.
Expresar la
motivación para
conducir a los
seguidores.
Etapa tres
Crear confianza a
través de pericia,
correr riesgos
personalmente,
abnegación y
comportamiento
no convencional.
Etapa cuatro
Demostrar los
medios para
lograr la visión a
través de
modelar roles,
empoderamiento
y tácticas no
convencionales
45
los demás, respondiendo a sus necesidades y sentimientos.
e. Comportamiento poco convencional: Actúan de maneras que parecen novedosas y
contrarias a las demás.
De lo anterior se dirá que el líder carismático, no es el que se hace sino el que ya es un líder nato y
no les importa correr riesgos, mientras alcancen su visión.
2. Liderazgo transaccional y transformacional:
Ivancevich y Donnelly (2003), el líder transaccional es el que identifica lo que los seguidores
quieren o prefieren, y los ayuda a lograr un nivel de desempeño que de cómo resultado las
recompensas que los satisfagan. El liderazgo transformacional, es cuando el líder tiene la
capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados mayores que los
planificados originalmente y recompensas internas.
Robbins (2004), los líderes transformacionales son los que logran que sus seguidores vean más
allá de sus propios intereses y que ejerzan un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Los
líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas. Las características que estos tipos de líderes tienes
son las siguientes, las cuales se tomaron de B.M. Bass “From Transactional to Transformational
Leadership: Learning to Share the Vision”, en Organizational Dynamics, invierno de 1990, p. 22.
3. Líderes transaccionales
a. Recompensas contingentes: Acuerdan un intercambio de recompensas por el
esfuerzo, prometen recompensas por buen desempeño, además de reconocer los
logros.
b. Administración por excepción (activa): Observan y buscan desviaciones de las
reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
c. Administración por excepción (pasiva): Intervienen sólo si no se cumplen los
criterios.
d. Políticas de no intervención: Abdican sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
4. Líderes transformacionales
a. Carisma: Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el
respeto y la confianza.
b. Inspiración: Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los
esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos.
46
c. Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución
cuidadosa de los problemas.
d. Interés personalizado: Prestan atención personal a cada empleado, dirigen
y aconsejan.
Como se pudo observar el líder transaccional da recompensas por su esfuerzo y el líder
transformacional se gana el respeto y la confianza.
5. Liderazgo visionario:
Para Robbins (2004), es el líder con una capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva
y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del
presente.
Las cualidades de un líder visionario poseen, son:
1. La capacidad para explicar la visión a los demás.
2. Tiene que tener la capacidad de expresar la visión.
3. Poder extender la visión a diversos contextos de liderazgo.
Del tema anterior podemos decir que cada uno de los tipos de liderazgo son importantes y sería
bueno que uno sólo cumpliera con las características de todos, es decir que si el líder carismático
posee ya la habilidad de poder tener control en un grupo de trabajo, también debería de dar a
conocer la visión de la organización y hacer que esta se logre.
2.2.4 Oportunidades de crecimiento profesional
El desarrollo profesional inicia cuando una persona logra metas en su vida y acepta las
responsabilidades que esto conlleva. Robbins (2004) y Werther (1990), dan a conocer varios pasos
que se dan en el desarrollo profesional.
Obtención de mejores niveles de desempeño: La mejor forma de poder promocionarse
es realizando un adecuado desempeño de sus actividades, de no ser así el crecimiento
será casi imposible.
Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: En este punto hablamos de
las relaciones que se tienen con las personas, darse a conocer como persona, para poder
lograr una transferencia o una promoción por parte de las personas encargadas de este
tipo de labor.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización: Es el compromiso que cada
47
individuo posee en la empresa, en la cual labora aun en circunstancias cambiantes.
Renuncias: Con frecuencia si el empleado considera que existen mejores oportunidades
deja su actual empleado para buscar algo mejor. Aunque a veces lo hace estratégicamente
para poder promocionarse o conseguir un aumento de sueldo.
Recursos a expertos en el campo: A menudo los empleados jóvenes piden la opinión del
personal experto, aunque estos no tengan un nivel jerárquico alto los años los respaldan y
los convierten en personas con interesantes consejos.
Recursos a subordinados clave: En ocasiones los subordinados tienen conocimientos
que son de gran utilidad para los directivos, logrando con ello ser el brazo derecho y tener
mayores oportunidades de crecimiento.
Oportunidades de progreso: Cuando los empleados toman cursos de capacitación o
mejoran sus evaluaciones, hacen que la empresa quede más satisfecha al cumplir su
objetivo.
Experiencias internacionales: Tener experiencia en otros países conlleva a que el
individuo tenga un crecimiento mayor, ya que la mayoría de los casos son las
oportunidades internacionales la que se encuentran en crecimiento.
La esencia de un programa de desarrollo parte de proporcionar un empleado a los empleados, este
apoyo consiste en:
1. Comunicar las estrategias pretendidas para el futuro y las metas de la organización.
2. Crear oportunidades de crecimiento.
3. Ofrecer ayuda económica.
4. Dar a los empleados el tiempo necesario para conocer las actividades a realizar.
Hay empresas en las que quizás no subas de jerarquía, pero te pueden dar la oportunidad de
cambiar de área si ven que tiene la capacidad de estar en el otro puesto.
2.2.5 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización
Las relaciones humanas son las existentes en una organización, en la que la persona que presta
sus servicios la llamamos trabajador y el que aporta el capital se denomina empleador.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), las relaciones humanas están determinadas por las
decisiones de los administradores respecto de las bases de departamentalización y parámetros de
control, es decir que el grupo se vuelven responsabilidad del administrador, para poder coordinar
los objetivos de la organización. Para Chiavenato (2005), las relaciones laborales se basan en las
políticas de la organización respecto a los sindicatos, tomados como representantes.
48
Las organizaciones pueden adoptar cualquiera de las cuatro políticas de relaciones laborales: la
paternalista, la autocrática, la de reciprocidad y la participativa.
Política paternalista: Es en la que los líderes sindicales buscan la rápida y fácil aceptación de los
empleados, en la que estos últimos lo hacen por falta de experiencia o incapacidad en las
negociaciones. La política paternalista se da a corto plazo para solucionar problemas en la
organización, provocando la inseguridad de los gerentes y supervisores.
Política autocrática: Es la caracterizada por tener una postura estricta e impositiva de la
organización, sólo se hacen concesiones dentro de la ley o de acuerdo a sus propios intereses,
provocando indisciplina y grupos de oposición dentro del sindicato. Este tipo de política, no es
sostenible por largo tiempo y genera un personal frustrado y rebelde.
Política de reciprocidad: Son las exigencias resueltas, directa y exclusivamente, entre la
dirección de la organización y el sindicato, habiendo muy poca participación por parte de los
trabajadores y supervisores, provocando que los primeros se sientas más presionados. El objetivo
de este tipo de política es el de establecer un acuerdo en el que el sindicato debe vigilar que todas
las clausulas sean cumplidas.
Política participativa: Es la política más acertada, ya que existe la participación del empleado
buscando tener un clima organizacional saludable y viéndolo no sólo como un factor de
producción, sino desde el punto de vista económico, político o social. El sindicato es el encargado
de tener un ambiente de armonía, además de vigilar el cumplimiento de de los acuerdos
colectivos. En la política participativa, al existir problemas dentro de la organización en el que
involucre a todos los trabajadores, serán la dirección de la organización y el sindicato los
encargados de darle una solución.
De lo anterior la política participativa es la más encontrada ya que el que existe un ambiente
agradable dentro de la organización lleva a que el personal se sienta satisfecho y desee estar
mayor tiempo laborando en la empresa.
2.2.6 Ambiente de trabajo en la organización
Hablar de ambiente de trabajo, es hablar del entorno físico, como las instalaciones en su área de
trabajo. Así como la motivación que tiene el trabajador en su puesto de trabajo y la relación con
sus compañeros.
49
Talcott Parson (1966), propuso una teoría en la que la integración podría producirse a través de los
roles, los status y las expectativas, tomando en consideración las orientaciones de la personalidad
y las orientaciones normativas.
La manera en que una organización dirige los negocios, está determinada por las tarifas
arancelarias, las normas de seguridad y la salud laboral, así como la igualdad de oportunidades en
el trabajo.
El esquema muestra las relaciones que existen en una organización, así como la sociedad que las
origina y sustenta. En toda organización se debe responder a las necesidades de los clientes, a las
políticas legales y jurídicas, y a los cambios tecnológicos y económicos que presente la misma.
A continuación se darán a conocer las áreas que se encargan del comportamiento organizacional,
mismas que serán dadas a conocer en la figura 14.
Psicología: Es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta
de los seres humanos y de los animales. Los psicólogos se interesan a estudiar y
comprender el comportamiento de los individuos. Los teóricos del aprendizaje y de la
personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente, psicólogos industriales y
organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirán sumando el campo de
conocimientos del CO.
Sociología: Al tiempo que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los
sociólogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es
decir, la sociología estudia a las personas en relación con sus semejantes.
Psicología social: Es una rama de la psicología en la que se combinan conceptos de esta
ciencia y de la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Uno de los
campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones considerables es el
cambio: como iniciarlo y como reducir los obstáculos a su aceptación.
Antropología: Es el estudio de las sociedades para comprender a los humanos y sus
actividades.
Ciencia política: Estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente
político.
50
Figura 14: Contribuciones al estudio y aplicación del comportamiento organizacional.
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003)
La figura anterior da a conocer las aplicaciones del comportamiento organizacional, mismas que
serán analizadas a continuación:
Con lo anterior se nota que son varias las ramas que intentan analizar el comportamiento del
individuo y su conducta en grupo.
51
2.2.7 Moral del personal de la organización
Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y
compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales.
Con frecuencia los individuos buscan estar adaptados a una gran variedad de situaciones, esto con
el fin de lograr satisfacer sus necesidades.
La adaptación suele ser muy variable de una persona a otra, lograr una buena adaptación habla de
que se tiene una buena salud mental.
Las características de una persona con salud mental son (Chiavenato, 2007):
1. Se sienten bien consigo misma.
2. Se siente bien en relación con otras personas.
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.
El clima organizacional está relacionado con la motivación que posee cada individuo, cuando
existe una alta motivación, también aumenta el clima organizacional y baja cuando hay
depresiones, desinterés o insatisfacción, pudiendo llegar a estados de agresividad, inconformidad,
etcétera.
Chiavenato (2007), menciona que Atkinson desarrolló un modelo para el estudio del
comportamiento motivacional, el cual se basa en las siguientes señales:
1. Los individuos tienen motivos o necesidades que es lo que influye en su comportamiento.
2. Los motivos dependen de la situación o el ambiente laboral.
3. Un motivo detallado no influye en la conducta, sino más bien es el ambiente laboral.
4. Al existir cambios en el medio ambiente repercute motivación de parte del patrón y un
cambio de conducta.
5. Todo tipo de motivación está guiada a la satisfacción de una necesidad.
Con lo anterior decimos que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre
los miembros de la organización y esta relacionados con el grado de motivación y sus integrantes.
2.2.8 Cultura organizacional
Cada organización tiene su propia cultura organizacional, por tal motivo el formar parte de una
organización significa asimilar la cultura que esta tiene. Para Schein (1992) la cultura es cuando los
52
grupos aprenden a solucionar problemas de adaptación e integración.
Cultura y comportamiento
Existen tres perspectivas para la explicación del contexto organizacional. El primero examina las
oportunidades y las restricciones del conocimiento. La segunda, se consideran las características
contextuales como estímulos próximos. En tercer lugar, se revisa la investigación la cual se
preocupa de la semejanza o la discrepancia que existe entre el individuo y el grupo de individuos.
Rafaeli (1989) estudio la dinámica entre cajeros, clientes, compañeros de trabajo, y directores en
tiendas de comestibles israelíes que ayudaron para aclarar la extensión de dominios. Los
directores tenían la influencia más legítima sobre el comportamiento de cajeros, que con los
clientes. Rafaeli (1989: 256) argumentó, sin embargo, que los clientes estaban en un mejor puesto
para influir en el comportamiento del cajero. La influencia de los clientes derivaba de proximidades
"Físicas, la cantidad del tiempo que los clientes y cajeros pasan juntos, la cantidad de la
realimentación que los clientes dan, además de la cantidad de información que suministran."
Ancona's (1990), indica que la extensión a la que los pasos son tomados para aumentar o reducir
la distancia del contexto organizacional puede influir en el rendimiento. Hackett (1989), estudio el
ausentismo que tienen las incompatibilidades metodológicas para la dimensión temporal. Dicho
estudio mide las elevaciones del empleado y las impresiones que tiene de su trabajo, así como el
acoplamiento en el mismo.
Pfeffer (1991), explicó que los miembros de la organización no piensan ni actúan libremente lo que
ayuda a comprender el comportamiento organizacional. Schneider (1987), destaca la semejanza
que existe entre la personalidad, los valores, y los intereses; mientras que Pfeffer (1983) pone
énfasis en la semejanza de las características demográficas. Ambos escritores se concentran en
las reacciones provocadas por las diferencias evidentes dentro de las organizaciones. Schneider
ratifica que las características y los comportamientos individuales ejercen influencias importantes
en las organizaciones.
Cultura y aprendizaje
La perspectiva de Staw's (1991), indica que podría ser también interesante estudiar grupos
pequeños que actúan sin la aprobación o el soporte de la organización, mientras actúa con el
consentimiento de las preferencias organizativas, las políticas o los procedimientos. El segundo
ocurre cuando las personas toman las acciones que influyen las estructuras de procesos y
rendimiento y el tercero ocurre porque el conjunto de las ideas individuales, los sentimientos y los
53
comportamientos pueden influir en la organización como un todo.
Cultura y cambio organizacional
Eisenhardt (1989b) desarrolló un modelo referente a la eficacia de equipos que hicieron las
decisiones lentas. En el que descubrió que equipos que hacían las decisiones más rápidas usaron
más información y consideraron más alternativas comparadas con equipos lentos, y que la toma de
decisiones rápida fue relacionada con el rendimiento financiero de gran calidad en este ambiente.
2.2.9 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
Las organizaciones determinan políticas generales con el objetivo de mantener y mejorar su
imagen, así como lograr economía de escala. A continuación se hará mención de las políticas de
reclutamiento, mismas que también se mencionaron en él capítulo 1 en el tema de reclutamiento:
Políticas de compensación: El departamento de recursos humanos realiza niveles de
compensación para asegurar un principio de equidad, los cuales rara vez serán alterados.
Los empleados al aceptar un puesto en otro país siempre pedirán un aumento de sueldo,
para poder sustentar sus gastos adicionales.
Políticas de contratación: Algunas organizaciones contratan por cierto tiempo a un
determinado número de empleados, existen otros casos en las empresas tienen
consideración por las personas que sufren alguna discapacidad, o bien lo tratan por igual.
Políticas de contratación internacional: En ciertas organizaciones pueden tener normas
que mencionen cuantas personas extranjeras deben tener, cuando el numero es menor la
organización se encarga de disminuir los gastos.
Políticas de promoción interna: En las organizaciones se lleva a cabo la promoción de
su propio personal, aunque varias veces al haber dos candidatos para el mismo puesto,
cuesta más trabajo elegir a uno en lugar de a otro.
Las políticas de selección pueden ser percibidas por los integrantes de dos maneras: de forma
implícita como resultado de la cultura organizacional y de forma explícita como respuesta a un
análisis y diagnostico objetivo del entorno que rodea a la empresa.
2.2.10 Criterios y programas de capacitación de recursos
humanos
Para Hellriegel y Jackson (2006), la capacitación se refiere a actividades que ayudan a los
empleados a superar limitaciones y mejorar el desempeño. Mientras que para Popkewitz (1987), la
capacitación es la que incluye la comprensión de los medios y los fines del trabajo propio, y un
54
compromiso con los mismos.
El terminó capacitación es empleado como entrenamiento, mismo que se realiza a el personal al
ingresar a una organización, aunque muchas ocasiones se llevan a cabo nuevas capacitaciones
con el fin de actualizar a el empleado.
A continuación veremos los beneficios de la capacitación.
Beneficios de la capacitación a las organizaciones según William B. Werther, Jr. Keith Davis
(1991) y Ferrato (2001).
Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crear una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Ayuda a la preparación de guías para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la compensación y adopción de nuevas políticas.
Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y gerentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicación en toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente la organización según William
B. Werther, Jr. Keith Davis (1991) y Ferrato (2001).
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
55
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en relacione humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas
según William b. Werther, Jr. Keith davis (1991)
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de los grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
El llevar a cabo capacitaciones da al colaborador más confianza al desempeñar su labor, por lo
que muestra más empeño y lo hace sentir parte importante de la organización.
56
Fig
ura
15:
El sis
tem
a c
lásic
o d
e c
ap
acit
ació
n.
Ad
ap
tad
o d
e G
old
ste
in,
I. L
. (1
993).
T
rain
ing
an
d O
rgan
izati
on
: N
eed
s A
ssessm
en
t,
Develo
pm
en
t, a
nd
evalu
ati
on
. P
acif
ic G
rove,
Bo
oks/C
ole
. P
. 21
D
ete
cció
n d
e n
ecesid
ades
a.
Aná
lisis
de o
rgan
izació
n.
b.
Aná
lisis
de t
are
as y
de
conocim
iento
s, h
ab
ilida
des
y a
ptitu
des.
c.
Aná
lisis
de p
ers
onas.
Obje
tivos d
e c
apacitació
n
Desarr
ollo
de c
rite
rios
Valid
ez d
e la c
apacitació
n
Sele
cció
n y
dis
eño
de los p
rogra
mas
de c
ap
acitació
n.
Capacitació
n
Valid
ez in
tero
rga
niz
acio
nal
Valid
ez d
e la t
rasfe
rencia
Valid
ez in
traorg
aniz
acio
nal
Utiliz
ació
n d
e
modelo
s d
e
eva
luació
n
57
La figura anterior lo que muestra es la razón de ser de las capacitaciones.
Pasos para la capacitación
A continuación se darán a conocer los pasos que intervienen en el proceso de capacitación,
mostrados en la figura anterior, (William B. Werther, Jr. Keith Davis,1991).
Evaluación de las necesidades: Al realizar una evaluación de las necesidades se detecta
los posibles problemas que puede tener la organización y los desafíos futuros que deberá
enfrentar.
Objetivos de capacitación: Los objetivos deben estipular claramente los logros a los que
se quiere llegar y los medios con los cuales se realizarán.
Contenido del programa: Este es determinado con la ayuda de la evaluación de
necesidades y los objetivos de la capacitación, ya que debe satisfacer las necesidades de
la organización.
Principios de aprendizaje: Del aprendizaje e ha estudiado mucho, pero a lo que se ha
llegado es que la única manera en que se observa es con los resultados, es por eso que
investigadores lo han llamado como el proceso de adquirir conocimientos.
La mejor manera de comprender el aprendizaje, es con ayuda de una curva de
aprendizaje, la cual cuando va de (A a B) está en etapa de progresión, de (B a C) etapa de
estabilización. El capacitador postula dos objetivos, el primero procurar que la curva
alcance un nivel de satisfacción y el segundo que sea alcanzado en el menor tiempo.
Los principios para William B. Werther, Jr. Keith Davis (1991) son:
Participación: Cuando se realiza la participación el aprendizaje es más rápido y
duradero, ya que es una manera de recordarlo.
Repetición: Esta manera de aprendizaje no es muy entretenida, pero al repasar
varias veces como se hizo con el alfabeto se queden impregnados en la memoria.
Relevancia: Cuando el material que se imparte en una capacitación es importante
y tienen sentido muestra mayor interés por parte de las personas.
Transferencia: Si al grupo que se capacitará se le demuestra la parte práctica,
realizando simuladores mejor será el aprendizaje.
Retroalimentación: Con la retroalimentación se logra que las personas aprendan
su progreso.
La capacitación no siempre es impartida, aunque no importa la labor que realice el individuo
siempre se debería de contar con una por más sencillas que sean sus actividades, ya que puede
58
tener conocimiento o darse a la idea de cómo llevarlo a cabo, pero una cosa es que tenga noción
de cómo hacer las cosas y otra muy diferente que le den a conocer como desean que se realicen.
Además, es una forma de demostrarle al colaborador que su puesto es importante y requiere de
cuidado al realizar sus actividades.
2.2.11 Política disciplinaria de la organización
Chiavenato (2007), dice que anteriormente se requería un control tenso y rígido para vigilar el
comportamiento de las personas, el cual era basado en el horario de trabajo, las reglas y los
procedimientos laborales. Sin embargo, las organizaciones al preocuparse por las estrictas reglas
olvidaban la eficiencia, la eficacia, la obtención de metas y objetivos, el mejoramiento de la calidad
y productividad, la innovación y creatividad, la atención al cliente y muchos otros aspectos.
Actualmente, la disciplina se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de
acuerdo con las reglas y procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización, es
decir la responsabilidad que ejerce el empleado en sus actividades laborales.
A continuación se mostrara el planteamiento progresivo de las medidas disciplinarias:
59
Fig
ura
16:
Pla
nte
am
ien
to p
rog
resiv
o d
e l
as m
ed
idas d
iscip
lin
ari
as C
hia
ven
ato
Idalb
ert
o(2
007)
El t
rab
aja
do
r co
mete
una f
alta
gra
ve
El t
rab
aja
do
r co
mete
otr
a f
alta
gra
ve s
em
eja
nte
El t
rab
aja
do
r vuelv
e a
co
mete
r
otr
a f
alta g
rave s
em
eja
nte
El t
rab
aja
do
r vuelv
e a
co
mete
r
otr
a f
alta g
rave s
em
eja
nte
Recib
e u
na a
dvert
encia
verb
al d
el s
up
erio
r
para
que n
o s
e r
ep
ita u
na f
alta s
em
eja
nte
o
de lo
co
ntr
ario
hab
rá u
na s
anció
n m
ás
severa
Recib
e u
na a
dvert
encia
escrita
del
sup
erio
r, c
on e
l señala
mie
nto
de q
ue s
i se
rep
ite e
sa f
alta g
rave hab
rá u
na s
anció
n
más s
evera
Es s
usp
end
ido
del t
rab
ajo
dura
nte
una
sem
ana, sin
rem
unera
ció
n.
Recib
e
ad
em
ás o
tra a
dvert
encia
escrita
de o
tra
falta g
rave s
em
eja
nte
será
mo
tivo
de
desp
ido
.
Es d
esp
ido
de la
em
pre
sa, sum
ariam
ente
,
po
r causa ju
stifi
cad
a.
Co
mp
ort
am
ien
to i
nd
eb
ido
Med
ida d
iscip
lin
ari
a
Ad
vert
en
cia
verd
al
Ad
vert
en
cia
escri
ta
Su
sp
en
sió
n
Desp
ido
60
La figura antes vista muestra las acciones que el departamento de recursos humanos puede tener
a cada situación, como es una llamada de atención, la firma de una carta compromiso, sancionar al
empleado con un día de suspensión o bien si comete una falta grave se le puede despedir, este
ultimo fundamentado con lo que dice la Ley Federal de Trabajo.
2.2.12 Criterios de evaluación de desempeño
Para Werther y Davis (1991), la evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se
estima el rendimiento global del empleado.
Las ventajas que provee la evaluación del desempeño son las siguientes:
Mejorar el desempeño: Al momento de realizar una retroalimentación, en la cual
intervengan el supervisor y el encargado del área de recursos humanos, ayudará a que el
subordinado mejore su rendimiento dentro de la organización.
Políticas de compensación: Las evaluaciones de desempeño apoyan a que los
superiores valoren el incremento de su salario, este con los meritos realizados.
Decisiones de ubicación: El traslado, la transferencia o la misma promoción, son el
resultado de un excelente desempeño dentro de su lugar de trabajo.
Necesidades de capacitación y desarrollo: Si por algún motivo se nota que la
capacitación otorgada al empleado no fue la suficiente, se deberá de llevar a cabo una
nueva. Por el contrario, si su desempeño es mayor se habla de un potencial latente no
aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: El realizar una retroalimentación del
desempeño de la persona que labora, le será de gran utilidad tanto para la organización, al
momento de presentar mejores resultados, como para el mismo por el crecimiento y
experiencia adquirida.
Imprecisión de la información: Al diagnosticar un desempeño insuficiente, no siempre es
culpa del empleado sino del encargado de recursos humanos, que bien no logro obtener la
información precisa para decidir la contratación.
Errores en el diseño del puesto: Las evaluaciones de desempeño logran identificar si
existen errores en el puesto.
Desafíos externos: En más de una vez, se da que el desempeño se ve afectado por
problemas familiares, financieros, de salud, etcétera; cuando esto sucede, el proporcionar
ayuda por parte del departamento de recursos humanos, será lo más viable.
Para Robbins (2004), los criterios más populares son:
Resultados de la tarea: Se considera hablando de un vendedor, el total de ventas
61
efectuadas durante un tiempo determinado, mismo que determina la organización.
Conductas: Alguna conducta a considerar hablando del vendedor, es la puntualidad que
tiene este al llegar a sus labores diarias.
Rasgos: Un ejemplo es la atención a sus clientes o el mismo respeto que se les da.
Métodos de evaluación de desempeño
A continuación se muestran los métodos para evaluar el desempeño del individuo:
Textos escritos: Consiste en redactar las fuerzas y debilidades, su desempeño y las
sugerencias para mejorar.
Incidentes críticos: Radica en evaluar si el trabajo realizado fue correcto o incorrecto.
Escalas de calificación gráfica: Método en el cuál se evalúan diversos factores
desempeño, como son: cantidad y calidad de trabajo, extensión de los conocimientos,
cooperación, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.
Comparaciones forzadas: Es en el que se realiza una comparación entre el desempeño
de un individuo y otro. Existen tres comparaciones que son: la jerarquía en el grupo, la
clasificación de individuos y la comparación en pares. La primera es en la que se realiza
una clasificación especial, la segunda se clasifica al empleado del mejor al peor y la tercera
y última se clasifica al empleado con cada uno de los demás y se califica de mejor a peor.
Robbins (2004), Menciona que evaluar el desempeño del empleado, no sólo es trabajo de el
superior inmediato, ya que existen varias organizaciones en las que el jefe inmediato no labore
junto a su subordinado, por tal motivo esta no es la mejor opción. Los compañeros, son las
fuentes más confiables, ya que son ellos los que observan día con día su desempeño, además de
que en este caso son varios compañeros y no como el superior que sólo proporciona un resultado,
el cuál puede no ser tan confiable. La autoevaluación, funciona más como tema de desarrollo que
de valoración. Los subordinados inmediatos, no siempre son confiables por el temor de que su
jefe pueda tomar represarías sobre él. Las evaluaciones de 360 grados, es un método que
consiste en la evaluación proporcionada por tres o cuatro a 25 contactos del empleado; la mayoría
de las empresas utiliza de cinco a diez. (Véase figura 17).
62
Figura 17: Evaluaciones de 360°. Adaptado de personal Journal, noviembre de 1994, p. 100
Lo que muestra la figura son los involucrados en la evaluación del desempeño del colaborador,
este tipo de evaluación lo utilizan varias organizaciones una de ellas es la Secretaria de Hacienda
y Crédito Público.
En esta parte de evaluación, muchas veces no es tan legal ya que llega a suceder que si una
persona lleva poco en su área de trabajo y demuestra que puede tener las habilidades y los
conocimientos para dirigir un grupo de trabajo, se lo dan a quien tiene más tiempo y tiene mejor
comunicación con los superiores, aunque no tenga los conocimientos necesarios.
EMPLEADO
Representantes de
otros departamentos
(Clientes internos)
Dirección
(Cliente interno)
Proveedores
(Clientes externos)
Compradores
(Clientes externos)
Jefe
(Clientes internos)
Subordinados
(Clientes internos)
Compañeros o
coequiperos
(Clientes internos)
63
2.3 Índice de rotación de personal
El cálculo del índice de rotación de personal, se basa en el número de personas que entran y salen
de la organización.
1. Para medir el índice de rotación de personal, para efecto de planeación de recursos
humanos se utiliza la siguiente fórmula según Chiavenato (2007):
La fórmula expresa el porcentaje de rotación de personal obtenido que circula en la empresa, en
relación con el número promedio de empleados.
2. Para realizar un análisis de las salidas de personal y sus causas, se aplica la siguiente
ecuación, en este caso no importa si la separación es voluntaria o no voluntaria. Pero si se
desea realizar un análisis del personal que abandono la compañía por voluntad propia,
solo se consideran en las salidas de personal, el número de empleados que salió
voluntariamente.
Esta ecuación puede ocultar los resultados, al no considerar las entradas de personal a la
organización.
3. Cuando se desea evaluar el numero de rotación de personal por departamento, se realiza
el siguiente calculo:
S X 100
_________
PE
S= Salidas de personal PE= Personal promedio del periodo
I + S
______ X 100
2
______________
PE
I= Entradas de personal S= Salidas de personal PE= Personal promedio del periodo
64
Este índice se considera de flujo interno, ya que se da entre departamentos.
En este capítulo se llego a la conclusión de que la rotación de puestos es el cambio de sitio que
tiene el empleado, mientras que la rotación de personal es cuando el colaborador sale de la
compañía, para ya no regresar.
La rotación de puestos principalmente ocurre, cuando el empleado ya no se siente estimulado por
las actividades que realiza dentro de su área de trabajo, por tal motivo se da a la tarea de rotar de
puesto.
La rotación de puestos tiene sus ventajas, como las de proporcionar una experiencia de
capacitación amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administración mayor flexibilidad para la programación del trabajo, así como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevara a cabo.
La rotación de puestos también tiene sus desventajas, ya que se producirán costos de la nueva
capacitación y una reducción en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior
estaba facilitando ahorros a la empresa por las habilidades que había adquirido. Otras de las
desventajas, es que ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo
a tener a alguien distinto con ideas diferentes.
La rotación de personal, dependerá en gran parte de las características que tenga cada individuo,
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
además le agregamos la distancia, este optará por partir de la compañía y buscar su bienestar.
I + S
______ + R + T
2
_______________
PE
R= Recibo de personal de otros departamentos
T= Transferencia de personal a otros departamentos
65
Para evitar la rotación de personal, el departamento de recursos humanos deberá hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
en el lugar en que laboran.
Los factores que se describieron fueron los internos, como son: política salaria, política de
prestaciones, tipo de supervisión ejercida sobre el personal, oportunidades de crecimiento, tipo de
relaciones humanas, ambiente laboral, moral del personal, cultura organizacional, política de
reclutamiento y selección, programas de capacitación, política disciplinaria y la evaluación de
desempeño; los cuales ayudan a que el empleado sienta mayor satisfacción y se reduzca la
movilidad del personal.
Capítulo III: Estrategia de rotación de personal
El principal objetivo de este capítulo es dar a conocer las estrategias para evitar la rotación de
personal, aunque también para su mejor entendimiento se hablará de la definición de una
estrategia, el análisis estratégico y la toma de decisiones, así como también estrategias dadas por
varios autores para la disminución de la rotación de personal en las organizaciones.
En el primer apartado de este capítulo, se dará a conocer el concepto de estrategia.
3.1 Concepto de estrategia
En este subcapítulo se iniciará con el concepto de estrategia que da Mintzberg (1997), en la que
dice que una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar). Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Por otra parte, Ansoff (1976), define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea
la superioridad del segundo.
Otra visión de estrategia es planteada por Tabatorny y Jarniu (1975), los cuales señalan que es el
conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno.
66
Hoffer y Schendel (1978) señalan que estrategia son "las características básicas que una
organización realiza con su entorno".
Los autores citados anteriormente, defienden la idea de la teoría de la competencia o rivalidad.
Esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
Para Koontz (1991), "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada".
Para la presente tesis se estará tomando el concepto de estrategia de Mintzberg (1997), ya que es
el más próximo a la investigación del recurso humano.
Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y
políticas mayores, una descripción de lo que desea la empresa, para ello se requiere un análisis
estratégico, tema que se verá a continuación.
3.2 Análisis estratégico
Para Jonhson y Scholes (2001), el análisis estratégico consiste en comprender la posición
estratégica de la organización, en función de su entorno externo, sus recursos y competencias
internas y las expectativas e influencia de los grupos asociados a la organización.
Mientras que para Navajo (2009), el análisis estratégico es el proceso para descubrir el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de
fuerzas y debilidades que la misma muestra en relación a los factores competitivos que definen su
campo de actividad, de forma que permita a la dirección un diagnostico y evaluación de su posición
competitiva. Lo descrito anteriormente se refleja en la figura 18.
67
Figura 18: Análisis estratégico. Navajo (2009)
La figura muestra que la finalidad del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una
perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias de la organización.
Para Johnson y Sholes (2001), las preguntas centrales para decidir una estrategia futura son:
¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la organización y
a sus actividades?
¿Cuáles son los recursos y competencias de la organización?
¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades?
¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la organización (directivos, accionistas,
propietarios, sindicatos, etc.) esperan, y cómo afecta esto a lo que se espera del futuro
desarrollo de la organización?
Después de haber estudiado el tema de análisis estratégico, se continuará con la toma de
decisiones, apartado que se verá a continuación.
3.3 Toma de decisiones
En la siguiente tesis se definirá toma de decisiones como el proceso por el cual se realiza la
elección de una estrategia, mediante varias alternativas.
Fuerzas internas
a la organización:
Recursos
Capacidades.
Fortalezas/
debilidades
Fuerzas externas
a la organización:
Necesidades.
Competidores.
Oportunidades/
amenazas.
¿Qué queremos
hacer?
Lo
adecuado
¿Qué quieren que
hagamos?
¿Qué podemos
hacer?
68
Tipos de decisiones
Para Simon (2007) existen dos tipos de decisiones las cuales son:
Decisiones programadas: Las decisiones son programadas al punto que los problemas y
rutinas son repetitivos y un procedimiento definitivo ha sido desarrollado para manejarlos.
Decisiones no programadas: Se dan cuando son nuevas y no estructuradas. No existe
un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la
forma anterior o porque es compleja o extremadamente importante.
Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
proporcionan un cimiento a los tipos básicos de decisiones: rutinarias, adaptativas e innovadoras.
La figura 19 muestra las combinaciones de los tipos de problemas y las soluciones que producen
los tres tipos de decisiones.
Figura 19: Marco de referencia para la toma de decisiones. Hellriegel, Jackson y Slocum
(2002).
La figura da a conocer que para cada tipo de problemas existe una solución, misma que se debe
analizar para tener la mejor decisión y resultado.
69
En esta tesis se está de acuerdo con el autor Hellriegel, Jackson y Slocum (2002),, ya que en
varias ocasiones se repiten los problemas o se agravan por no darle una solución a tiempo, como
por ejemplo, si dentro de una organización hacen cambio de su sistema informático, primero deben
realizar pruebas piloto que demuestren que el sistema dará resultados y no llevarse a cabo la
implementación del mismo ocasionando graves problemas, como atrasos o perdidas de
información. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), también se requiere llevar un proceso de
toma de decisiones, tema que se analizara en el siguiente tema.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones se refiere a la elección de una solución entre varias alternativas.
Para Richard L. Daft (2005), los pasos de la toma de decisiones son los que se muestran en la
figura siguiente:
Figura 20: Pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones. Daft (2005).
Como se puede ver en la figura primero se tiene que definir el problema, para posteriormente con
algunas actividades darle solución al problema, a continuación se realizará un análisis de la figura.
1. Vigile el entorno de las decisiones: Primeramente se debe vigilar la información interna y
externa que indicara si la conducta es aceptable.
2. Defina el problema de la decisión: Para este punto se debe responder a las preguntas:
70
dónde, cuándo, quién participó, quién se vio afectado y cómo influye en las actuales
actividades.
3. Especifique los objetivos de la decisión: Es el ejecutivo quien decide los resultados a
los que se desea llegar con la decisión.
4. Diagnostique el problema: El ejecutivo busca la información que ocasiono el problema.
5. Desarrollar soluciones: Es buscar varias alternativas para solucionar el problema.
6. Evalué las opciones: Una vez que ya se tienen varias alternativas, se prosigue a analizar
cuál es la mejor.
7. Escoja la mejor opción: De todas las opciones de solucionar el problema, al irse
descartando en el punto anterior, sólo se quedara con la que mejor convenga.
8. Implementar la solución escogida: En este punto es cuando se prosigue a efectuada la
solución deseada.
Desde otra perspectiva, para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), los pasos de la toma de
decisiones son los presentados a continuación:
1. Estableciendo metas y objetivos específicos y midiendo los resultados: Las metas y
objetivos establecidos adecuadamente dictarán los resultados que deben lograrse y cuyas
mediciones indican si los resultados han sido alcanzados o no.
2. Identificando los problemas: Una condición necesaria para la decisión adecuada es un
problema; es decir de no existir un problema, no se necesitarían las soluciones.
Problemas preceptúales: Las percepciones individuales pueden protegernos o
defendernos de situaciones desagradables.
Definiendo problemas en términos de soluciones: Esto es realmente una forma de
llegar a conclusiones.
Identificando los síntomas de los problemas: El gerente debe identificar la causa de la
baja a fin de descubrir el verdadero problema.
3. Desarrollando alternativas: Antes de tomar una decisión, las alternativas deberán ser
desarrolladas, así como las consecuencias de cada alternativa.
4. Evaluando alternativas: En cada situación de decisión, el objetivo es seleccionar la alternativa
que producirá los resultados más favorables y los resultados menos deseados.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). La relación de resultado alternativo está basada en tres
condiciones posibles:
Certeza: La persona que toma la decisión no tiene conocimiento completo acerca de la
posibilidad del resultado de cada alternativa.
Incertidumbre: La persona que toma ala decisión no tiene absolutamente ningún
conocimiento acerca de la posibilidad del resultado de cada alternativa.
71
Riesgo: La persona que toma la decisión tiene algunas estimaciones probabilísticas del
resultado de cada alternativa.
5. Escogiendo una alternativa: El propósito al seleccionar una alternativa es resolver un
problema para alcanzar un objetivo determinado.
6. Implementando la decisión: Una decisión debe ser implementada efectivamente para alcanzar
el objetivo.
7. Control y evaluación: Los resultados presentes son comparados con los resultados
planificados.
Para toda situación dada, la decisión es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un
grupo de personas, ya que las decisiones son de dos tipos, la individual y la grupal, mismas que se
explicarán a continuación:
Toma de decisiones individual: La situación de la toma de decisiones por un gerente
está de acuerdo con el concepto popular de un gerente. Este arreglo se deriva del principio
de un solo propietario de gran número de empresas industriales. La decisión para
enfrentarse a una emergencia es típica de tipo de gerente individual. En una emergencia
no hay tiempo de comentar nada.
Toma de decisiones en grupo: Refiriéndose al trabajo de Norman Maier (2008), la
calidad y aceptación son los dos factores críticos en una decisión. En la práctica real, la
toma de decisiones de grupo tiene numerosas limitaciones, ya que varios miembros
contribuyen más que otros.
Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisión grupal.
Entre las técnicas utilizadas para el proceso de toma de decisiones, se hará mención de las
siguientes:
Lluvia de ideas: Es una técnica que promueve la creatividad al incentivar la generación
de ideas a través de la discusión no verbal.
Proceso Delphi: Es una técnica que promueve la creatividad al utilizar juicios anónimos
de ideas para alcanzar una decisión consensual.
Técnica de Grupo Nominal (TGN): Es una técnica que promueve la creatividad al juntar
gente en una reunión estructurada que permite poca comunicación verbal. La decisión
grupal es el resultado total matemático de los votos de los individuos.
Para la presente tesis se considera que la mejor técnica de toma de decisiones es la lluvia de
ideas, porque aunque bien cuando son varias personas, rara vez se ponen de acuerdo. Por otra
72
parte, se sabe que cada cabeza es un mundo y algunas personas pueden llegar a similitudes
logrando llevar a cabo un trabajo en equipo, porque para poder llegar a una solución requieren
de ponerse de acuerdo para llegar a un resultado.
3.4 Estrategias de rotación de personal aplicadas en
organizaciones
La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C., en investigaciones
efectuadas para evitar la rotación de personal, da a conocer algunas estrategias, las cuales se
darán a conocer a continuación (Gaona, 2010):
1. No se deje en el olvido los errores.
2. Identificar los errores genera un mejor entendimiento.
3. Fomenta un espíritu de búsqueda y apertura.
4. Fomenta la paciencia y la tolerancia.
5. Ponga en marcha su decisión y acción.
6. Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.
7. Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
8. Lo que no funciona en algunos, con la ayuda de recursos humanos, en otros puede
funcionar.
Un estudio publicado en la revista (RRHHMagazine, 2010), basado en el seguimiento de 360.000
personas a lo largo de sus carreras profesionales, durante un período de 20 años, demostraba
que un ingrediente clave para retener a la gente es asegurarse de que encajan con sus trabajos
en términos de habilidades, intereses y personalidad.
A continuación se mostrarán las estrategias que dieron como resultado la investigación realizada
por RRHHMagazine (2010).
1. Crear un sistema de prestaciones por reajuste. Esta forma se establece una sola vez y se
aplica a todo el personal.
2. Hacer juntas de equipo regularmente. La comunicación es imprescindible si se quiere
tener un equipo de alto rendimiento.
3. Aplicar programas de entrenamiento de formación de equipos. Entre más se conozcan
los miembros de un equipo, mayor será su rendimiento; por tal hay que mantenlos unidos
y enfocados.
4. Desarrollar planes de contingencia del personal. Especialmente para los empleados
73
veteranos de alto rango. Asegúrese de tener un suplente capacitado para el trabajo.
5. Suscribirse a revistas y boletines didácticos. Entre más aprenda, mas fácil será su
trabajo.
6. Implementar un sistema consciente de reclutamiento. De esta forma, todo el equipo
podrá reclutar excelente personal en cualquier momento.
7. Desarrollar un programa de entrenamiento de inducción. Hacer que la gente se sienta
cómoda en su trabajo tan pronto como sea posible.
8. Implementar entrenamiento en administración por tiempo. El personal puede duplicar su
rendimiento con solo un poco mas de motivación si saben cómo administrar su tiempo.
9. Desarrollar las reglas del juego de la organización. Como se debe actuar en, cuales son
los estándares, y cómo funcionan las cosas; escribirlo para todo el equipo.
10. Desarrollar un sistema para resolver conflictos. Asegurarse que el personal sepa cómo
manejarlo.
11. Implementar contratos de posición para los miembros del equipo. entre más claro este lo
que se supone que una persona hará, mejor realizara su trabajo.
12. Utilizar análisis de conducta, personalidad y comunicación con todos los miembros del
equipo. De esta forma se entenderán a sí mismos y se sabrá en qué punto serán
mejores.
13. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneración. Asegurarse que el personal
sepa que es valioso y que siempre tendrán algo por que luchar.
14. Crear un manual para cada uno de los puestos. No depender del personal que se tiene
ahora, quizás se irán; escribir como debe hacerse cada cosa para facilitar el
entrenamiento de otra persona.
15. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualización. Mantener al personal en constante
crecimiento y superación, es la mejor manera de mantener la organización en
crecimiento.
16. Crear un plan de crecimiento dentro de la compañía. Asegurarse que el personal pueda
ver hacia dónde va, y como puede crecer dentro de la empresa.
17. Desarrollar un club social para los colaboradores. Hacer que el personal conviva entre si
y sorprenderá como trabajan mucho mejor en equipo.
18. Establecer por escrito la visión y misión de la empresa. Involucrar al equipo en las metas
que se desean alcanzar y brindarles algo de lo que se sientan parte.
19. Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo. Darle al
personal un enfoque, dirección y sentido del éxito.
20. Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo. Si están mas
familiarizados con su trabajo podrán realizarlo de una mejor manera.
Estudios realizados por Accenture y NOP global Research Limites (2001) mencionan que, un 80%
74
de los directivos de las grandes empresas consideran que los “temas relacionados con el
personal”, son más importantes en la actualidad que hace tres años, y un 68% cree que retener a
aquellos profesionales con talento es mucho más trascendental que las nuevas incorporaciones.
El informe titulado “la plantilla de alto rendimiento: separar vencedores y perdedores de la
economía digital” por IDG (2001), ha mostrado que la mayoría de las compañías siguen
esforzándose por retener a sus empleados y confían en que los aumentos salariales y las
bonificaciones pueden evitar la rotación. Por otra parte, las grandes empresas han descubierto que
el proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal.
En el mismo estudio se señala que aunque todas las compañías consultadas se enfrentan a retos
similares para retener y estimular el rendimiento de sus empleados, los enfoques varían. El 59%
declara que sus respectivas compañías han hecho algunos cambios en sus estrategias de
selección y retención de personal durante los últimos tres años. La mayoría de los cambios
estaban relacionados con la remuneración. Más de la mitad afirmó que modificaba los salarios y
ofrecía bonificaciones u opciones de compra de acciones con el fin de atraer y retener a sus
empleados, mientras que sólo el 27% comentó que adaptaba las políticas internas de su
compañía, para proporcionar a sus profesionales oportunidades de ascenso dentro de la
organización.
El estudio realizado por Accenture (2001), indica que las compañías podrían mejorar las tasas de
permanencia y el rendimiento de sus profesionales facilitándoles encontrar nuevas oportunidades
dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y conocimientos, independiente de su
puesto en la compañía.
Torralba (2001), menciona que las compañías que actualmente mantienen índices de permanencía
más altos entre sus profesionales es porque:
Mantienen un enfoque en el que hacen participes en el desarrollo de las estrategias a
todos los niveles de la organización.
Adoptar enfoques orientados a cada proyecto concreto, en los que todos los empleados
pueden trabajar en tareas diversas de corta duración, en vez de estar confinados a un
único departamento o función.
Desarrollar “intercambios de talento”, que conecten a los empleados con los proyectos, las
tareas y los puestos más apropiados dentro de la compañía.
Instituir la fijación de objetivos, la medición del rendimiento y los programas de desarrollo
75
de capacidades en “tiempo real” con el fin de asegurar que todas las personas sepan
siempre en qué situación se encuentran y poder, así, solucionar los problemas de
rendimiento y las carencias de conocimiento antes de que se conviertan en un obstáculo.
Acoger una amplia gama de tecnologías de la información emergentes, incluyendo portales
web personalizados para los empleados y simuladores de negocios y re-aprendizaje para
aumentar la eficacia y efectividad de sus esfuerzos de formación y desarrollo.
Dentro de los factores relacionados con las condiciones de trabajo, el nivel de renta y el tipo de
contratación, han sido encontrados como potencialmente detonantes de la satisfacción laboral. En
cuanto al nivel de renta, ante la existencia de alternativas laborales con mayor remuneración en
comparación con el salario actual, podría conllevar a considerar un cambio de empleo. Por tanto, la
probabilidad de buscar empleo disminuye conforme aumenta el salario actual recibido (Gamero,
2005). En relación con el tipo de contratación puede decirse, que para los trabajadores, los
contratos eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, están asociados con un menor nivel de
satisfacción laboral (Gamero, 2005).
Otro determinante relevante al momento de analizar la satisfacción laboral es el género. De
manera frecuente, investigaciones sugieren que las mujeres presentan un nivel de satisfacción
laboral mayor al de los hombres (Sloane y Williams citado por Sánchez et al., (2007). Sloane y
Williams encontraron que la mayor satisfacción en las mujeres no está ocasionada por el resultado
de una alta valoración de los atributos del trabajo, sino que representa una diferencia innata de
género, considerando que las trabajadoras ponen menor énfasis en la paga que los varones.
Por otra parte Ojeda, Salgado y Osuna, (2006) los empleados de una organización tienden a
mostrar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que éste no sólo debe de proporcionarles una
retribución económica, sino que debe de satisfacer sus necesidades más elevadas. Ojeda,
Salgado y Osuna, (2006), dicen que es común observar en las organizaciones a empleados que
experimentan frustración y un bajo nivel de motivación hacia el trabajo porque sienten que
este no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no está
satisfecho y motivado la probabilidad de que muestre apatía hacia su propio trabajo, y hacia la
organización es muy alta, lo que llega a ocasionar que el empleado busque empleo en otra
organización.
En este capítulo se concluye que una estrategia ayuda a determinar los objetivos y las políticas de
una empresa. También se determinó que el análisis estratégico consigue tener una perspectiva de
las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las oportunidades
76
que ofrece el entorno y de las competencias de la organización.
La toma de decisiones puede ser programada o no programada, las primeras son cuando los
problemas son repetitivos y los segundos son los que anteriormente no ha ocurrido el mismo
problema. Además de que se percato que algunos autores consideran que antes de una decisión
primero se debe tomar en cuenta las metas en vez de ver si se tiene lo necesario para poderle dar
la solución, ya que se requiere tener la información necesaria para poder encontrar el problema
desde sus raíz, para no buscar una solución momentánea que en un futuro puede ser perjudicial.
Capitulo IV: Investigación efectuada a Papelera Dabo, S.A. de
C.V.
En este capítulo se realizará el análisis de la información, como serán los cuestionarios de
determinación de factores, los cuales contienen 16 preguntas y la red semántica que consta 10
palabras definidoras. Otra de las técnicas serán las entrevistas abiertas al personal de cajas y
autoservicio de Papelera Dabo, así como entrevistas al personal directivo, persona responsable de
solicitar las autorizaciones a los superiores de las actividades que se realizarán en la organización.
4.1 Datos generales de Papelera Dabo, S.A. de C.V.
Papelera Dabo es una empresa orgullosamente mexicana, dedicada al ramo, desde hace más de
37 años, lo que le ha permitido consolidarse como una de las principales empresas en la zona
metropolitana de la Ciudad de México. Papelera Dabo mantiene un compromiso permanente con
sus clientes al ofrecer un amplio surtido y variedad en productos y servicios a los mejores precios
de mayoreo y menudeo del mercado, con la garantía, seguridad y confianza que Dabo siempre ha
ofrecido. El Giro de la empresa de estudio es Comercial – mayoristas.
Estructura organizacional
La operación y administración de Papelera Dabo está basado en una estructura organizacional
funcional, conformada por talentoso personal:
77
Figura 21: Organigrama de Papelera Dabo, S.A. de C.V.
Antecedentes
El inicio de la empresa se remonta al año de 1956, en el que un joven emprendedor mexicano, Don
Damián Olguín Fuentes, se inicia en el negocio papelero abriendo una pequeña papelería en Av.
Chapultepec. Con el paso del tiempo y dedicando todo su esfuerzo, abre la Papelería Marte,
ubicada en las calles de Mesones.
El año de 1967 es una fecha clave para la empresa, ya que en este año se decidió cambiar la
razón social de Papelería Marte a Papelera Dabo, S.A.
El año de 1987, también marca una fecha histórica en el desarrollo de Papelera Dabo, ya que en
este año se cierran las puertas del negocio ubicado en La Merced y se inauguran las oficinas de
Calzada de Tlalpan No. 1260, en la colonia Albert, propiciando con ello un sano crecimiento y
consolidación de la empresa, así como reafirmar el compromiso de ser la distribuidora mayorista
más surtida del país, con más de 25,000 productos, haciendo honor al eslogan: “Un mundo de
papelería”.
En el año de 1989 se transformó la razón social de Papelera Dabo, S.A. a Papelera Dabo, S.A. de
C.V.
Con el fin de cubrir las necesidades del mercado, en el año de 1994, abre sus puertas la sucursal
Rojo Gómez, ubicada en Canal de Tezontle No. 143-B, en la colonia Dr. Alfonso Ortiz Tirado; y en
1998 se inaugura la sucursal Coyoacán, localizada en Allende No. 45 en la colonia Del Carmen
Sr. Damián Olguín Director General
Consejo de administración
Gerente de tienda Coyoacán
Gerente de tienda Rojo Gómez
Gerente de tienda Portales
Gerente de ventas telemarketing
Gerente administrativo y
financiero Gerente de
compras Gerente de
sistemas Coordinador
auditores internos
Dato obtenido del manual de
inducción.
78
Coyoacán, teniendo con ello un amplio horizonte para el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocio.
Actualmente Papelera Dabo cuenta con más de 150 empleados y divide sus servicios en:
Artículos escolares y de oficina Material didáctico
Papeles especiales Juguetes
Artículos de ingeniería y dibujo Outlet
Artículos para fiestas Libros
Centro de copiado y soluciones digitales
Personal con que cuenta
Papelera Dabo, S.A. de C.V., cuenta con una plantilla mayor de 208 colaboradores, los cuales
participan en la organización en las diferentes funciones departamentales en los siguientes centros
de trabajo:
a) Corporativo 69
b) Sucursal Portales 88
c) Sucursal Coyoacán 27
d) Sucursal Rojo Gómez 19
e) Sucursal Xicoténcatl 25
f) Ventas Telemarketing 6
4.2 Técnicas de recolección de información
A continuación hablaremos de las técnicas de recolección de información aplicadas en esta tesis.
4.2.1 Cuestionarios
La definición de cuestionario dada por Malhotra (2004), es un conjunto formal de preguntas para
obtener información de encuestados. Un cuestionario para García (2004), es un sistema de
preguntas racionales, ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de vista lógico como
psicológico expresado en un lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por
escrito la persona interrogada, sin que sea necesaria la intervención de un encuestador.
Tipos de preguntas de un cuestionario
Las preguntas las clasifica Fernández (2004), de la siguiente manera:
Preguntas abiertas: Son aquellas a las que no se les facilita ninguna alternativa de
79
respuesta, teniendo como ventaja que el entrevistado no se limita en sus respuestas y que
pueden percatarse respuestas imprevistas.
Preguntas cerradas: Facilitan al entrevistado las posibles alternativas de respuesta,
aportando ventajas como: simplificar el trabajo de campo y evita dudas y errores de
interpretación.
A la vez las preguntas cerradas pueden ser: Dicotómicas, son las que sólo dan dos
alternativas de solución, mientras las multicotómicas proponen más opciones.
Preguntas mixtas: Especifican distintas alternativas, freciendo adicionalmente la
posibilidad de contestar una alternativa no específica (pregunta abierta).
Los cuestionarios elaborados para la siguiente tesis consistieron en 16 preguntas de las cuales las
respuestas eran respuestas cerradas de SI y NO, tomando como base los factores internos de la
rotación de personal de Chiavenato (2007), estos analizados en el capítulo 2.
4.2.2 Red semántica
Para Rafael González y Richard Woods (1996), las redes semánticas son gráficos dirigidos y
etiquetados, en los que los nodos normalmente representan objetos o variables y los arcos
representan relaciones entre dichos nodos.
El modelo de red semántica es una técnica cuyo propósito fundamental es aproximarse al estudio
del significado de manera natural (Valdes, 2002), es decir, buscar obtener el significado a través
del acercamiento directo con los individuos.
Para poder llevar a cabo la recolección de información de la red semántica, se prosiguió de la
siguiente manera:
1. Se acordó con la jefa del departamento de recursos humanos y los gerentes, la participación del
personal de tienda, en los tiempos previamente definidos por parte de los gerentes y la propia jefa
de recursos humanos, quienes dijeron que sería más viable que se les aplicaran las técnicas de
información por la mañana, antes de que llegaran los clientes y no se les pudiera aplicar a todos,
porque tendrían que estar cumpliendo con su labor.
2. Se dio una breve explicación a cada uno de los participantes sobre la prueba. Se les dijo a los
participantes que el ejercicio era muy rápido y sencillo y que se les iba a pedir que definieran diez
conceptos, respondiendo sobre lo primero que venga a su mente. Además de decirles que iba a
80
existir completa confidencialidad, ya que esa información no iba a ser proporcionada a sus
superiores.
3. Se ejemplificó de la siguiente manera: El concepto a definir es Manzana, ¿Qué es lo primero que
viene a tu mente? (las respuestas: roja, fruta, deliciosa), ahora hay que jerarquizar estas palabras
colocando el número uno a la derecha de la que mejor defina el concepto o mayor relación tenga
con el mismo, el número dos a la que le sigue y así sucesivamente hasta terminar de enumerar las
palabras escritas para el concepto.
Una vez que se llevaron a cabo las aplicaciones, se procedió a la obtención de los cuatro
principales valores o datos de acuerdo a lo propuesto por Valdez (2002), con los cuales se puede
analizar la información que fue generada por los participantes en cada red. Estos valores son:
a) Valor TR (Tamaño de red): Este valor resulta del total de palabras definidoras que fueron
generadas por los participantes. Para la obtención de este valor únicamente hay que
contar el total de palabras definidoras que fueron generadas por cada uno de los
entrevistados.
b) Valor PS (Peso semántico): Este valor es el resultado que se obtiene de la multiplicación
que se hace de la frecuencia de aparición por la jerarquía obtenida para cada una de las
palabras definidoras generadas por los participantes. Para la obtención de este valor se
hace una conversión de las jerarquías que fueron asignadas por los participantes, tomando
como base que, la jerarquía 1 vale 10 puntos, la 2 vale 9 puntos y así sucesivamente, de
manera que la jerarquía 10 vale 1 punto.
Una vez que se cubre este requisito, se procede a la obtención del valor PS mediante la
multiplicación que se hace entre la frecuencia de aparición (FA) por el valor semántico (VS)
que les corresponde, posteriormente se procede a sumar los resultados de dicha
multiplicación (FaxVS), para obtener el valor PS total.
c) Conjunto SAM: Es el grupo de las palabras definidoras que obtienen los mayores valores
PS. (Peso semántico) totales. Para la obtención del conjunto SAM una vez obtenido el
valor M para cada definidora se seleccionan las palabras que hayan obtenido la mayor
puntuación de dicho valor.
Para realizar dicho análisis se observará cuál fue el conjunto SAM de cada una de las redes
semánticas; ya que este es un indicador de cuáles fueron las palabras definidoras que conforman
el núcleo central de la red, y son éstas el centro mismo del significado que tiene el concepto.
d) Valor DSC (Distancia semántica cuantitativa): Este valor se obtiene para todas las palabras
81
definidoras que conformaron el conjunto SAM, a través de una sencilla regla de tres,
tomando como punto de partida que la palabra definidora con el valor PS más grande,
representará el 100%.
La obtención de este valor se realiza mediante una regla de tres donde el valor M total más alto
representa la total cercanía (100%) que tiene ese concepto para con el estímulo que fue definido.
En este sentido, mediante el cálculo de los demás valores, se obtendrá, en términos de proporción,
la distancia que tiene cada una de las palabras definidoras respecto al estímulo definido.
El análisis global de los resultados consistirá en:
a. Un análisis de frecuencia que consistirá en una descripción estadística en términos de
contenido cualitativo, frecuencia y porcentaje por cada conocimiento medido.
b. Se presentará por cada conocimiento medido un cuadro descriptivo, que muestre el
conocimiento de los participantes en términos de contenido cualitativo, frecuencia y
porcentaje.
c. Finalmente se hará un análisis descriptivo de los resultados por cada conocimiento medido.
4.3 Diagnóstico de los factores del problema de la rotación de
personal
Para comenzar este apartado, se dará a conocer la situación de Papelera Dabo, S.A. de C.V.,
iniciando con el costo que se tiene por la rotación y un con un comparativo del índice de rotación.
Para poder llevar a cabo una investigación de los costos que repercuten en una rotación de
personal, primeramente se debe saber que los costos se clasifican en tres tipos, clasificación dada
por Chiavenato (2007): en primarios, secundarios y terciarios, mismos que será analizados a
continuación:
a) Costos primarios de la rotación de personal:
Este tipo de costos son los que intervienen directamente con la salida del empleado y la
contratación de un nuevo colaborador.
1. Costos de reclutamiento y selección: William Bliss, (2008) dice que el costo de la publicidad y
las comisiones a las agencias de colocación que son de entre 20 a 30% de la compensación anual.
El costo del tiempo del reclutador para entender los requisitos de posición, revisar los antecedentes
de los candidatos, prepararse para las entrevistas, realizar entrevistas, preparar evaluaciones,
solicitar referencia laborales, publicar la oferta de empleo y notificar a los candidatos no elegidos,
82
puede ir desde un 30 horas a más de 100 horas. A su vez el cálculo de un asistente, será de 20 o
más horas realizando la revisión de curricular y las citas que se les dará a los candidatos. El costo
del departamento de contratación, en el cual intervienen tiempo para revisar y explicar los
requisitos de posición, la revisión de los antecedentes de candidatos, realizar entrevistas, hablar de
sus evaluaciones y seleccionar a un finalista, puede tomar más de 100 horas de tiempo total.
2. Costos de registro y documentación: En Papelera Dabo, S.A. de C.V. este tipo de costos se
llevan a cabo al elaborar el expediente del nuevo colaborador, al realizar la alta en el sistema del
mismo, así como el ingreso en la nomina y la apertura de su cuenta bancaria.
3. Costos de integración: Este costo es ocasionado con la capacitación que se le da al nuevo
colaborador, que puede ir desde una semana hasta un mes dependiendo el área; por ejemplo la
capacitación de un auxiliar de piso se puede dar hasta en un día, pero el aprenderse los productos,
puede extenderse hasta dos semanas, mientras que la capacitación de un cajero es de una
semana.
4. Costos de separación: Es el causado por el finiquito que se le da al empleado, así como el
tiempo que se lleva en elaborar su carta de renuncia y en contestar la entrevista de salida.
b) Costos secundarios de la rotación de personal:
Se refiere a las repercusiones que se tienen cuando el empleado se va, como son el que el
personal laborara horas extras para poder realizar las actividades que tenía más las de su
compañero.
1. Repercusiones en la producción: (William Bliss, 2008) El costo de la pérdida de productividad
puede ser de en un mínimo de 50% de la remuneración de la persona, aun habiendo gente que
realice las actividades del ex colaborador. El empleado está contribuyendo a un nivel de
productividad de un 25% durante los primeros 2 a 4 semanas, teniendo un costo del 75% del
salario de los nuevos empleados el salario. Durante las semanas 5 a 12, el empleado está
contribuyendo a un nivel de productividad del 50%. El costo es del 50% del salario y de las
semanas 13 a 20, el empleado está contribuyendo a un nivel de productividad de 75%. El costo es
por lo tanto el 25% del salario completo durante el periodo.
2. Repercusiones en la actitud del personal: Un ejemplo de este tipo de costos es que si un
empleado se cambia con la competencia lo que muchas veces sucede, es que los clientes lo
buscan y con ello la empresa para la que antes laboraba pierde uno o más clientes, afectando no
sólo los conocimientos que este se llevo sino también las ventas que se tenían.
3. Costo laboral extraordinario: Este costo se puede dar tanto en una empresa productiva como
en una de servicios y es de la siguiente manera; en una productiva se da cuando se tiene que
llegar a una cierta cantidad de producción y se nota que con un elemento menos, no alcanzarán su
objetivo se prosigue a aumentar las horas para cubrir la producción. En una empresa de servicios
lo que llega a ocurrir es que si se tienen menos empleados en la plantilla, ocasiona que muchas
83
veces no se puedan dar los descansos o que laboren más tiempo, para no descuidar el servicio al
cliente.
4. Costo operativo extra: Este ocurre al momento de implementar horas extras, no sólo se paga
la mano de obra sino que también los servicios de energía eléctrica, o bien si existe personal
nuevo repercute en el tiempo en el que realiza sus actividades, no es lo mismo una persona que
conoce bien el movimiento del área a una persona que está aprendiendo y que tiene más errores.
c) Costos terciarios de la rotación de personal:
Son considerados los costos que se tendrán en un corto o mediano plazo, motivo por el cual se
dice que son estimables.
1. Costos de inversión adicionales: En este punto hablamos de los gastos para la organización,
como son el pago de horas extras, el mantenimiento que se le debe dar a las maquinas al estar
trabajando mayor tiempo y el arreglar las posibles fallas causantes del exceso de utilización de
equipo. Otro costo es el que se le haya otorgado algún curso a la persona que salió de la empresa
y que sea un proceso que se desea llevar a cabo, en este caso no sólo se pierde por ese lado, sino
que además se deberá capacitar a alguien más.
2. Pérdidas en el negocio: Algo que ocurre en Papelera Dabo, S.A. de C.V., es que al existir un
nuevo cajero el cliente, se queja porque el proceso de cobro de su mercancía es más lento, o bien
tiene que pedir asesoría de alguno de sus supervisores y más en su semana de capacitación. En el
caso de un auxiliar de piso, lo que ocurre es que no conoce bien donde se encuentra cada
producto y muchas veces no puede ayudar como se debería al cliente.
A continuación se observará el comparativo de los índices de rotación de personal con que cuenta
el departamento de recursos humanos de Papelera Dabo, S.A. de C.V.
84
Tabla 3: Comparativo de índices de rotación de personal
MES
SUCURSAL
PORTALES ROJO GÓMEZ COYOACAN XICOTENCATL
2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010
Enero 1% 2% 0% 0% 0% 0% 1% 1%
Febrero 2% 1% 0% 0% 0% 1% 0% 0%
Marzo 2% 1% 0% 0% 1% 0% 1% 1%
Abril 1% 5% 1% 0% 1% 0% 0% 1%
Mayo 1% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 1%
Junio 1% 1% 0% 0% 1% 1% 0% 0%
Julio 1% 1% 0% 0% 1% 1% 1% 1%
Agosto 6% 3% 0% 0% 2% 1% 22% 1%
Septiembre 1% 0% 0% 0%
Octubre 1% 0% 0% 1%
Noviembre 1% 0% 0% 1%
Diciembre 0% 0% 0% 2%
TOTAL/MES 2% 3% 1% 0% 2% 1% 3% 3%
La formula que el departamento de recursos humanos utiliza para realizar en índice de rotación es:
A continuación se mostrará el número de personas a las que se les aplicó las técnicas de
información, así como también conocer el nivel de confianza de los mismos.
Tabla 4: Personas a aplicar técnicas de recolección de información.
AUXILIARES DE PISO CAJEROS
TOTAL N° DE PERSONAS A
APLICAR CUESTIONARIO TOTAL
N° DE PERSONAS A APLICAR CUESTIONARIO
27 20 13 10
3 1 3 2
11 8 6 4
1 1 2 1
Bajas en el mes
Promedio de
plantilla real del
mes.
I.R.=
85
El total de personal de auxiliares de piso es de 42 empleados, de los cuales 22 fueron a los que se
les aplicó el cuestionario teniendo una representatividad de la muestra del 52.38%.
Para determinar el tamaño de muestra de una proporción se hace uso la formula siguiente.
𝑛 =𝑁 𝑡∝/2
2 𝑃 (1 − 𝑃)
𝑁 − 1 𝑒2 + 𝑡∝/22 𝑃 (1 − 𝑃)
De la formula, 22 auxiliares encuestados (n), la población (N) es de 42 auxiliares de piso, para el
estudio se acepta un error (e) de 0.1 (el error esperado para la presente tesis es del 0.1, por ser
una variable discreta ya que su valor depende de la percepción del entrevistado, además de que
se desea tener el menor margen de error con una muestra representativa). (para cada una de las
preguntas se tiene una probabilidad (P) de 0.5 de responder afirmativamente.
Mediante el paquete de cálculo Microsoft Excel se calculó el valor de tα/2, resultando 1.34315, con
esta misma aplicación se determinó la distribución de una de las colas (α/2) considerando 21
grados de libertad, dando como resultado 0.0968. Por lo que el nivel de confianza es de 80.6%.
La representatividad de la muestra de los cajeros se muestra a continuación:
En el caso de los cajeros la población (N) es de 24, la muestra (n) seleccionada fue de 17, se
acepta un error (e) de 0.1, se supone una probabilidad (p) de que contesten afirmativamente a
cada una de las preguntas de 0.5. Con estos datos mediante el paquete Microsoft Excel se calcula
el valor de tα/2, que resulta 1.49482. Se determina también con el mismo paquete la distribución de
una de las colas (α/2) con 16 grados de libertad, teniendo como resultado 0.0772. Por lo que el
nivel de confianza es de 84.6%.
Después de la demostración de las personas (auxiliares de piso y cajeros) a las que se les aplicó
42 100%
22 X= 52.38%
24 100%
17 X= 70.84%
86
las técnicas de recolección de información y conocer su nivel de confianza de las mismas, se
pasará a mostrar los resultados de la observación participante que se hizo, así como del
cuestionario de determinación de factores.
El cuestionario está basado en el diagnostico que Chiavenato (2007) proporcionó cuando estudia
los factores que provocan la rotación de personal.
Los resultados del cuestionario se verán reflejados en gráficas de pastel que a continuación se
presentan.
4.3.1 Cuestionarios a auxiliares de piso
En el siguiente subtema se observarán los resultados de los cuestionarios de determinación de
factores aplicados a los auxiliares de piso.
Figura 22: Pregunta 1 oportunidades de desarrollo de auxiliares de piso.
El 57% de los entrevistados opinan que en la organización no existe la oportunidad de crecimiento,
mientras el 43% dice que si la hay. Durante la aplicación de los cuestionarios los entrevistados
comentaron sus quejas y dijeron que llevan varios años en el mismo puesto y no los han ascendido
a pesar de su desempeño.
Figura 23: Pregunta 2 comunicación con superiores.
El 86% de los entrevistados opinan que en la organización no hay buena comunicación con sus
jefes, mientras el 14% dice que si la hay. Los entrevistados mencionaron también que tenían mejor
relación con sus supervisores que con el personal administrativo.
87
Figura 24: Pregunta 3 confianza proporcionada por el jefe.
El 86% de los entrevistados opinan que sus jefes no les brindan la confianza necesaria, mientras el
14% dice que si la ofrecen. Los empleados de piso mencionaron que no les brindan confianza, lo
que provoca que no les permitan realizar nuevas actividades.
Figura 25: Pregunta 4 apoyo por parte del jefe.
El 91% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientras el 9% opinaron
que no les brindan apoyo. Entre los colaboradores que dijeron que no se les brindaba apoyo,
opinaron que los jefes no les brindan confianza, ya que si existir algunos problemas con un cliente
no les preguntan cómo ocurrió la situación, sino que le dan la razón al cliente.
Figura 26: Pregunta 5 el sueldo satisface necesidades.
El 91% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da no cubre sus necesidades,
mientras el 9% dijo que si satisface sus necesidades. El personal expresó su queja de que el
sueldo que se les proporciona es muy bajo y casi no cubre con sus necesidades.
88
Figura 27: Pregunta 6 prestaciones son buenas.
El 45% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, mientras el 55% dicen
que no son buenas. Algunos de los colaboradores opinan que son las adecuadas, ya que son las
de ley, además de contar con premios que la empresa otorga (el premio de puntualidad y
asistencia). Por otra parte, entre los entrevistados hay personas que no conocían estas
prestaciones, porque en antiguos empleos no las tenían.
Figura 28: Pregunta 7 satisfacción con actividades dentro de la organización.
El 82% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organización si los
satisface, mientras el 18% opinó que no les agrada. Mencionaron sentirse satisfechos con sus
actividades, porque les agrada la idea de apoyar a los clientes con sus compras.
Figura 29: Pregunta 8 integración a la empresa.
El 77% de los interrogados opinaron si sentirse integrados a la organización, por el apoyo que
existe dentro de sus áreas de trabajo, mientras el 23% dijo que no. Se sienten integrados por la
confianza que sus jefes les ofrecen, aunque dicen no sentir lo mismo por la mayoría del personal
de oficinas. Además, de que les agrada lo que hacen por el apoyo a la gente y las
responsabilidades que tienen.
89
Figura 30: Pregunta 9 labor reconocida.
El 59% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, mientas el 41% opinaron que
no reconocen su trabajo. En algunas ocasiones les dicen que realizan bien su trabajo, otras no les
dicen nada, casi no existe reconocimiento ni en papel ni en bonificación, a pesar de que son
personas que laboran por periodos largos.
Figura 31: Pregunta 10 adecuado horario de trabajo.
El 68% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, mientras el 32% dijo no
agradarle. A algunos de los colaboradores no les grada mucho la idea del cambio de turno, ya que
no pueden realizar otras actividades mientras otros dijeron estar satisfechos con los cambios de
turno.
Figura 32: Pregunta 11 capacitación adecuada.
El 23% de los inspeccionados mencionaron que si se les impartió capacitación, pero únicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 77% dijo que no se les proporciono una capacitación y que sus
mismos compañeros les decían que hacer y cómo hacerlo.
90
Figura 33: Pregunta 12 seguridad en empleo.
El 82% de los entrevistados contestaron que confían en seguir en su puesto, ya que día a día
demuestran responsabilidad al realizar sus actividades, mientras el 23% opino que desconoce
cuánto tiempo puede durar con su empleo.
Figura 34: Pregunta 13 políticas disciplinarias rígidas.
El 59% de los sondeados mencionaron que si son rígidas las políticas y el 41% dijeron que no, por
ser esenciales para beneficio de cada uno, como lo es llegar puntual y utilizar su uniforme.
Figura 35: Pregunta 14 instalaciones de la empresa adecuadas.
El 82% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas y
el 18% dijeron que no.
91
Figura 36: Pregunta 15 unión en área de trabajo.
El 86% de los inspeccionados opinaron que si existe unión, por el compañerismo que existe en su
área de trabajo, mientras el 14% dicen que no porque cada quien ve por su propio beneficio,
además de no existir comunicación entre ellos.
Figura 37: Pregunta 16 ambiente laboral adecuado.
El 67% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compañerismo, lo que los hace sentirse en un ambiente de armonía, mientras el 33% dicen que no
porque no hay comunicación.
4.3.2 Cuestionarios a cajeros
Las respuestas efectuadas por los cajeros se podrán observar en las siguientes gráficas de pastel.
Figura 38: Pregunta 1 oportunidades de desarrollo.
El 47% de los entrevistados opinan que en la organización existe la oportunidad de crecimiento,
mientras el 53% dice no haber oportunidad de crecimiento. Durante la aplicación de los
cuestionarios los entrevistados opinaron que no existía crecimiento, ya se tiene la percepción de
que es difícil que un día dejen su lugar las personas que tienen los puestos administrativos.
92
Figura 39: Pregunta 2 comunicación con superiores.
El 65% de los entrevistados opinan que en la organización no hay buena comunicación con el
personal de oficinas y que únicamente mantienen el dialogo con los supervisores, mientras el 14%
dice que si la hay, pero con un porcentaje bajo de trabajadores.
Figura 40: Pregunta 3 confianza proporcionada por el jefe.
El 76% de los entrevistados opinan que sus jefes les brindan la confianza necesaria, mientras el
24% dice que no la dan, comentaron que la confianza es dependiendo del supervisor que tengan,
ya que como cajeros los rolan de sucursal.
Figura 41: Pregunta 4 apoyo por parte del jefe.
El 81% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientas el 19% opinaron
que no les proporcionan ayuda.
93
Figura 42: Pregunta 5 el sueldo satisface necesidades.
El 59% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da cubre sus necesidades, mientras
el 41% dijo que no les alcanza para cubrir sus gastos en su totalidad.
Figura 43: Pregunta 6 prestaciones son buenas.
El 47% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, ya que son las otorgadas
por la ley, mientras el 53% dicen que no son buenas que debería de haber otras como el de
continuar dándoles vales de despensa que anteriormente se les daba.
Figura 44: Pregunta 7 satisfacción con actividades dentro de la empresa.
El 88% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organización si los
satisface, por el trato que existe con el cliente, mientras el 18% opinó que no les agrada.
94
Figura 45: Pregunta 8 integración a la empresa.
El 76% de los interrogados opinaron sentirse integrados a la organización, porque algunos
supervisores ofrecen el apoyo y la confianza para realizar las actividades que ellos efectúan,
mientras el 23% dijo que no, porque existe favoritismo con ciertos empleados.
Figura 46: Pregunta 9 labor reconocida.
El 47% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, por las palabras de aliento
que les hacen llegar, mientas el 53% opinaron que no reconocen su trabajo, además de que
algunos los regañan más que a otros o simplemente no les dicen nada cuando están dando su
mejor esfuerzo y un plus en su trabajo.
Figura 47: Pregunta 10 adecuado horario de trabajo.
El 65% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, porque pueden realizar otras
actividades dependiendo el horario, mientras el 35% dijo no agradarle, porque preferirían tener
horario fijo de preferencia de 10:00 am a las 19:00 pm.
95
Figura 48: Pregunta 11 capacitación adecuada.
El 81% de los inspeccionados dijeron que si se les impartió capacitación, pero únicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 19% expresó que no se les facilitó una capacitación y que sería
viable que fueran constantes, además de que fueran diversas.
Figura 49: Pregunta 12 seguridad en empleo.
El 76% de los entrevistados contestaron que confían en seguir en su puesto, ya que se esfuerzan
día a día, así como también asistir diariamente y puntual, mientras el 24% opino que desconoce
cuánto tiempo puede durar con su empleo, porque no le hacen saber su avance o simplemente no
les dan a conocer si su trabajo es bueno o malo.
Figura 50: Pregunta 13 políticas disciplinarias rígidas.
El 65% de los sondeados mencionaron que no son rígidas las políticas y el 35% dijeron que si,
porque no existe igualdad y que es donde se reflejan las preferencias al exigirle más a unos que a
otros. Además, de hacer que las cumpla el personal eventual.
96
Figura 51: Pregunta 14 instalaciones de la empresa adecuadas.
El 71% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas,
porque los hacen sentirse seguros y el 29% dijeron que no.
Figura 52: Pregunta 15 unión en áreas de trabajo.
El 71% de los inspeccionados opinaron que si existe unión, por el compañerismo que existe en su
área de trabajo, mientras el 29% dicen que no, porque al cambiarlos de sucursal tienen que volver
a integrar.
Figura 53: Pregunta 16 ambiente laboral adecuado.
El 53% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compañerismo, mientras el 47% dicen que no porque los supervisores hacen que el ambiente este
tenso o porque simplemente ya se tienen formados los grupos de compañeros y llega a existir falta
de respeto y hasta agresión, además de las envidias dentro del área.
Además de los cuestionarios, también se aplicó una red semántica, tanto a los auxiliares de piso
como a los cajeros, de las cuatro sucursales (Portales, Rojo Gómez, Coyoacán y Xicoténcatl), la
red semántica sirvió porque de esta manera los entrevistados daban a conocer un significado de
los factores que producen la rotación de personal, siendo esta su finalidad, evaluar el significado
que el individuo le da a las palabras y consiste en que las personas cuestionadas debían poner 5
97
palabras que mejor definieran el concepto que se les presentó, posteriormente enumerar del 1 al 5,
siendo 1 la que mejor define el término.
4.3.3 Construcción de la red semántica para auxiliares de piso
A continuación se presentarán los resultados para los valores TR (Tamaño de red), PS (Peso
semántico) y DCS (Distancia semántica cuantitativa), los valores antes mencionados fueron
explicados en el subtema 4.2.2 en el que se habla de la red semántica. Estos valores surgirán de
las palabras siguientes, que fueran tomadas como base de los factores internos de la rotación de
personal que Chiavenato (2007) da a conocer en su libro de administración de recursos humanos:
A) Oportunidad de crecimiento laboral,
B) comunicación con sus superiores,
C) sueldos,
D) prestaciones,
E) satisfacción laboral,
F) parte de la empresa,
G) trabajo reconocido,
H) capacitación,
I) cambio de horario
J) cliente.
A continuación se presentarán los resultados para los valores TR (Tamaño de red), PS (Peso
semántico) del conjunto SAM (las palabras definidoras con mayor peso semántico) y DSC
(Distancia semántica cuantitativa) del conjunto SAM obtenidos a partir de los datos plasmados en
las diez Redes Semánticas generadas por los auxiliares de piso.
A) Oportunidad de crecimiento laboral.
A continuación veremos el número de palabras que dieron los auxiliares de piso:
Tabla 5: Valor tamaño de la red (Valor TR) para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 46
El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anota menos de 5 palabras, además de
utilizar palabras similares. La siguiente tabla muestra la frecuencia con que aparecieron las
palabras.
98
Tabla 6: Valor Peso Semántico (Valor PS) para oportunidad de crecimiento laboral.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Cambio de puesto 167
Ascenso 140
Aumento de salario 75
Superación 38
Conocimiento 38
Capacitación 36
Desarrollo 35
Mejorar 34
Sobresalir 32
Desempeño 19
Aumento de sueldo 10
Responsabilidad 10
Mejor empleo 10
Buena 10
Inexistente 10
Salario 10
Mejor puesto 10
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL
Monótonas 10
Igualdad 10
Disciplina 10
No hay 10
Pocas 10
Ascender 10
Comunicación 9
Subir de puesto 9
Ocasional 9
Poder dar ideas 9
Solo para algunos 9
Cambio de área 9
No muy continuas 9
Cursos 9
Esfuerzo 9
Nepotismo 8
No tan satisfactorias 8
Respeto laboral 8
Tolerancia 8
Oportunidad de proveer 8
Progreso 8
Actitud 8
Regular 8
Mala 7
Aptitudes 7
Reconocer trabajo 7
Progresar 7
Capacidad 7
Gusto 6
En la tabla mostrada a continuación se verá el porcentaje obtenido de la frecuencia de las
palabras.
99
Tabla 7: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC) de oportunidad de crecimiento
laboral.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Cambio de puesto 100%
Ascenso 83.83%
Aumento de salario 44.91%
Superación 22.75%
Conocimiento 22.75%
Capacitación 21.56%
Desarrollo 20.95%
Mejorar 20.36%
Sobresalir 19.16%
Desempeño 11.38%
Aumento de sueldo 5.99%
Responsabilidad 5.99%
Mejor empleo 5.99%
Buena 5.99%
Inexistente 5.99%
Salario 5.99%
Mejor puesto 5.99%
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL
Monótonas 5.99%
Igualdad 5.99%
Disciplina 5.99%
No hay 5.99%
Pocas 5.99%
Ascender 5.99%
Comunicación 5.39%
Subir de puesto 5.39%
Ocasional 5.39%
Poder dar ideas 5.39%
Solo para algunos 5.39%
Cambio de área 5.39%
No muy continuas 5.39%
Cursos 5.39%
Esfuerzo 5.39%
Nepotismo 4.79%
No tan satisfactorias 4.79%
Respeto laboral 4.79%
Tolerancia 4.79%
Oportunidad de proveer 4.79%
Progreso 4.79%
Actitud 4.79%
Regular 4.79%
Mala 4.19%
Aptitudes 4.19%
Reconocer trabajo 4.19%
Progresar 4.19%
Capacidad 4.19%
Gusto 3.59%
100
Los entrevistados consideran que las palabras que mejor definen a “oportunidad de crecimiento
laboral” son: en primer lugar “cambio de puesto”, posteriormente “ascenso”, “aumento de
salario”, “superación”, “conocimiento”, “capacitación”, “desarrollo”, “mejorar” y
“sobresalir”, por ser las palabras que más se repitieron durante esta técnica de analisis de
información.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con todos los conceptos de los
colaboradores.
Figura 54: Red semántica de oportunidad de crecimiento laboral.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los auxiliares de piso, fueron: cambio de puesto, ascenso y
aumento de salario, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: progresar,
capacitar y gusto.
101
B) Comunicación con sus superiores.
En la tabla 7 se verán el numero de palabras de comunicación con sus superiores proporcionadas
por los auxiliares de piso.
Tabla 8: Valor tamaño de la red (Valor TR) para comunicación con sus superiores.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 35
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
En la próxima tabla se observará la frecuencia con que se repitieron las palabras.
102
Tabla 9: Valor Peso Semántico (Valor PS) para comunicación con sus superiores.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Buena 124
Regular 63
Confianza 38
Respeto 19
Clara 17
Mala 16
Amabilidad 16
Necesaria 10
Jefe inmediato 10
Mayor expresión 10
Gerencia buena 10
Normalmente 10
2. COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES
Trato 10
Reciproca 10
Constante 10
Ocasional 9
Poca comunicación 9
Compresión 9
Si la hay 9
Oportunidad 9
Social 9
Se sobre llevan 8
Más comunicación 8
Adecuada 8
Libertad 8
Directa 8
Objetiva 7
Mejor trato 7
Problemas con encargado 7
Tolerancia 7
Convincente 7
Ideas 7
Trato por igual 6
Paciencia 6
Ayuda 6
En la siguiente tabla se observará el porcentaje asignado por la frecuencia de aparición de las
palabras.
103
Tabla 10: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC) para comunicación con sus
superiores.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Buena 100%
Regular 50.81%
Confianza 30.65%
Respeto 15.32%
Clara 13.71%
Mala 12.90%
Amabilidad 12.90%
Necesaria 8.06%
Jefe inmediato 8.06%
Mayor expresión 8.06%
Gerencia buena 8.06%
Normalmente 8.06%
2. COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES
Trato 8.06%
Reciproca 8.06%
Constante 8.06%
Ocasional 7.26%
Poca comunicación 7.26%
Compresión 7.26%
Si la hay 7.26%
Oportunidad 7.26%
Social 7.26%
Se sobre llevan 6.45%
Más comunicación 6.45%
Adecuada 6.45%
Libertad 6.45%
Directa 6.45%
Objetiva 5.65%
Mejor trato 5.65%
Problemas con encargado 5.65%
Tolerancia 5.65%
Convincente 5.65%
Ideas 5.65%
Trato por igual 4.84%
Paciencia 4.84%
Ayuda 4.84%
Los interrogados respondieron que las palabras que mejor definen a “comunicación con sus
superiores” son: en primer lugar “buena”, consecutivamente “regular”, “confianza”, “respeta”
y “clara”, por ser las palabras que mayor repetición tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
104
Figura 55: Red semántica de comunicación con sus superiores
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir comunicación con sus
superiores, por parte de los auxiliares de piso, fueron: buena, regular y confianza, mientras que las
palabras que menos veces se mencionaron, trato por igual, paciencia y ayuda.
C) Sueldos.
La siguiente tabla muestra el número de palabras dadas por los auxiliares de piso, para la
definidora sueldos.
Tabla 11: Valor tamaño de la red (Valor TR) para sueldos.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 28
El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotaba menos de 5 palabras, además de
la utilización de palabras similares. En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repetición
de las palabras, para esta definidora.
105
Tabla 12: Valor Peso Semántico (Valor PS) para sueldos.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Bajo 65
Regular 48
Fueran mejores 38
Aumento 30
Justo 28
Ganar más 20
No hay aumento 19
Más o menos 19
Desempeño 18
Posible 10
Adecuados 10
Esfuerzo 10
3. SUELDOS Sustentante 9
Estables 9
Conocimiento 9
Poco 9
Gastos 9
Obligatorio 9
Imposibles 9
Constantes 9
Trabajo 9
Aptitudes 8
Insuficiente 8
Respetarlo 8
Satisfactorio 7
Interés 7
Premios 6
Éxito 6
En la próxima tabla se darán a conocer el porcentaje de la frecuencia de repetición de las palabras.
106
Tabla 13: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Bajo 100%
Regular 73.85%
Fueran mejores 58.46%
Aumento 46.15%
Justo 43.08%
Ganar más 30.77%
No hay aumento 29.23%
Más o menos 29.23%
Desempeño 27.69%
Posible 15.38%
Adecuados 15.38%
Esfuerzo 15.38%
3. SUELDOS Sustentante 13.85%
Estables 13.85%
Conocimiento 13.85%
Poco 13.85%
Gastos 13.85%
Obligatorio 13.85%
Imposibles 13.85%
Constantes 13.85%
Trabajo 13.85%
Aptitudes 12.31%
Insuficiente 12.31%
Respetarlo 12.31%
Satisfactorio 10.77%
Interés 10.77%
Premios 9.23%
Éxito 9.23%
Como se puede apreciar en las tablas 11 y 12 las palabras que mejor definen a “sueldo” son:
primeramente “bajo”, posteriormente “regular”, “fueran mejores”, “aumento”, “justo”,
“capacitación” y “ganar más”, por ser las palabras que más se repitieron durante el análisis de la
red semántica.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
107
Figura 56: Red semántica para sueldos.
En la red semántica elaborada para la definidora sueldos, las palabras más usadas fue: bajo,
regular y fueran mejores y las menos ocupadas: interés, premios y éxito.
D) Prestaciones.
En la siguiente tabla se apreciará el número de palabras que los auxiliares de piso dieron para la
definidora prestaciones.
Tabla 14: Valor tamaño de la red (Valor TR) para prestaciones.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 35
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizo palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuación se
observará se verá la frecuencia con que repitieron las palabras.
108
Tabla 15: Valor Peso Semántico (Valor PS), para prestaciones.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Seguro Social 45
Premios 35
Buena 29
Regular 29
Tolerancia 19
Adecuadas 17
Pocas 10
Justas 10
Normales 10
Convenientes 10
Apoyo 10
Los necesarios 10
Infonavit 10
Deficientes 10
4. PRESTACIONES
Superiores a los que dan 10
Por ley 10
Muy pocas 10
Sólo cuando se necesito 10
Utilidades 9
Obligación 9
Le gustan 9
Mal informados 9
Existir más 9
Seguras 9
No muy altas 9
Salud 9
Afore 9
Fondo de ahorro 8
Merecimiento 8
Malas 8
No son suficientes 8
Accesible 8
Responsables 8
Bienestar 8
Limpias 7
Ayuda 7
Por parte de la empresa 7
Economía 6
En la tabla que a continuación se mostrará se verá el porcentaje que surgió de la repetición de las
palabras.
109
Tabla 16: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC) para prestaciones.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Seguro Social 100%
Premios 77.78%
Buena 64.44%
Regular 64.44%
Tolerancia 42.22%
Adecuadas 37.78%
Pocas 22.22%
Justas 22.22%
Normales 22.22%
Convenientes 22.22%
Apoyo 22.22%
Los necesarios 22.22%
Infonavit 22.22%
Deficientes 22.22%
4. PRESTACIONES
Superiores a los que dan 22.22%
Por ley 22.22%
Muy pocas 22.22%
Sólo cuando se necesito 22.22%
Utilidades 20.00%
Obligación 20.00%
Le gustan 20.00%
Mal informados 20.00%
Existir más 20.00%
Seguras 20.00%
No muy altas 20.00%
Salud 20.00%
Afore 20.00%
Fondo de ahorro 17.78%
Merecimiento 17.78%
Malas 17.78%
No son suficientes 17.78%
Accesible 17.78%
Responsables 17.78%
Bienestar 17.78%
Limpias 15.56%
Ayuda 15.56%
Por parte de la empresa 15.56%
Economía 13.33%
Cómo se pudo observar los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a
“prestaciones” son: en primer lugar “seguro social”, seguidos de “premios”, “buena”,
“regular”, “tolerancia” y “adecuadas”, por ser las palabras que mayor repetición tuvieron
durante la aplicación de la técnica.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
110
colaboradores.
Figura 57: Red semántica para prestaciones.
Como se puede notar en la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los auxiliares de piso, fueron: seguro social, premios y buena, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ayuda, por parte de la empresa y
economía.
E) Satisfacción laboral.
En la siguiente tabla se darán a conocer el número de palabras obtenidas de la definidora
satisfacción laboral.
Tabla 17: Valor tamaño de la red (Valor TR), para satisfacción laboral.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 45
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizo palabras similares. En la tabla próxima notarán la frecuencia con que se repitieron
las palabras para esta definidora.
111
Tabla 18: Valor Peso Semántico (Valor PS), para satisfacción laboral.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Le gusta 67
Buena 40
Regular 19
Comunicación 18
Le agrada su trabajo 18
Excelente 17
Respeto empleado-jefe 10
No le gustan las políticas 10
Jefe buena onda 10
A gusto 10
Está bien 10
Injusto 10
Alegre 10
Estancado 10
Satisfecho en el trabajo 10
Éxito 10
Muy bien 10
Respeto entre compañeros 9
No son parejos 9
Buen trato 9
Trato directo 9
5. SATISFACCIÓN LABORAL
Iniciativa 9
No reconocen el trabajo 9
No agrada que los rolen 9
El área no agrada tanto 9
Contento 9
De superación 9
Satisfecho con compañeros 9
Sociabilidad 9
El trato es bueno 9
Responsable 9
Sin juzgar antes 8
Compañeros tranquilos 8
A veces mal 8
Unidad 8
Comprensión 8
Aprendizaje 8
Ambición 8
Le agrada atender al cliente 8
Trato amable 7
Le encanta 7
Respeto 7
Insatisfecho 7
Mejorar su trabajo 7
Tolerante 6
En la tabla siguiente se apreciara el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.
112
Tabla 19: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfacción laboral
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Le gusta 100%
Buena 59.70%
Regular 28.36%
Comunicación 26.87%
Le agrada su trabajo 26.87%
Excelente 25.37%
Respeto empleado-jefe 14.93%
No le gustan las políticas 14.93%
Jefe buena onda 14.93%
A gusto 14.93%
Esta bien 14.93%
Injusto 14.93%
Alegre 14.93%
Estancado 14.93%
Satisfecho en el trabajo 14.93%
Éxito 14.93%
Muy bien 14.93%
Respeto entre compañeros 13.43%
No son parejos 13.43%
Buen trato 13.43%
Trato directo 13.43%
5. SATISFACCIÓN LABORAL
Iniciativa 13.43%
No reconocen el trabajo 13.43%
No agrada que los rolen 13.43%
El área no agrada tanto 13.43%
Contento 13.43%
De superación 13.43%
Satisfecho con compañeros 13.43%
Sociabilidad 13.43%
El trato es bueno 13.43%
Responsable 13.43%
Sin juzgar antes 11.94%
Compañeros tranquilos 11.94%
A veces mal 11.94%
Unidad 11.94%
Comprensión 11.94%
Aprendizaje 11.94%
Ambición 11.94%
Le agrada atender al cliente 11.94%
Trato amable 10.45%
Le encanta 10.45%
Respeto 10.45%
Insatisfecho 10.45%
Mejorar su trabajo 10.45%
Tolerante 8.96%
El personal encuestado piensa que las palabras que mejor definen a “satisfacción laboral” son:
113
en primer lugar “le gusta”, continuadamente “buena”, “regular”, “comunicación” y “le agrada
su trabajo”, por ser las palabras que más veces se repitieron. A continuación se mostrará la red
semántica que se generó con los conceptos de los colaboradores.
Figura 58: Red semántica para satisfacción laboral.
En la red semántica anterior, las palabras más usadas para definir satisfacción laboral, por parte de
los auxiliares de piso, fueron: le gusta, buena y regular, mientras que las palabras que menos
veces se repitieron, fueron: insatisfecho, mejorar su trabajo y tolerante.
F) Parte de la empresa
En la próxima tabla se observarán el número de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.
Tabla 20: Valor tamaño de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 48
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos
palabras de las requeridas y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrará se
encontrara la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
114
Tabla 21: Valor Peso Semántico (Valor PS), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
No piden opinión 20
Deciden sin preguntar 20
No hay equipo 16
Ser considerados 16
Los clientes aprecian el trabajo 10
Los mandan a fuerza 10
No hay comprensión 10
Injustos 10
Trabajo no valorado 10
Cada quien tiene su jerarquía 10
Regular 10
Seguridad 10
Gusto por el trabajo 10
Contenta 10
Normal 10
No existe 10
Relación 10
Participa 10
Integrada al grupo 10
Puntos de vista diferentes 9
Imponen y no cumplen 9
6. PARTE DE LA EMPRESA
Constante 9
Excelente 9
A gusto 9
Satisfecha 9
Deberían mejorar 9
Permisos por problemas 9
Comunicación con todos 9
Poco tolerantes 9
De acuerdo a la ley 9
Compañerismo 9
Confianza 9
Gusto por la tienda 9
Doble moral 8
Algunas veces piden opinión 8
Molesta lo sentimental 8
Contribución individual 8
Integración 8
Tomarte en cuenta 8
Sólo ven lo malo 8
Grupo 8
Buena 8
Bien 8
Piden el 100 y no lo hacen 7
Exigentes 7
No redituable 7
Intereses personales 6
Antisocial 6
115
En la tabla a continuación mostrada se percatará el porcentaje surgido de la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
Tabla 22: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
No piden opinión 100%
Deciden sin preguntar 100%
No hay equipo 80%
Ser considerados 80%
Los clientes aprecian el trabajo 50%
Los mandan a fuerza 50%
No hay comprensión 50%
Injustos 50%
Trabajo no valorado 50%
Cada quien tiene su jerarquía 50%
Regular 50%
Seguridad 50%
Gusto por el trabajo 50%
Contenta 50%
Normal 50%
No existe 50%
Relación 50%
Participa 50%
Integrada al grupo 50%
Puntos de vista diferentes 45%
Imponen y no cumplen 45%
6. PARTE DE LA EMPRESA
Constante 45%
Excelente 45%
A gusto 45%
Satisfecha 45%
Deberían mejorar 45%
Permisos por problemas 45%
Comunicación con todos 45%
Poco tolerantes 45%
De acuerdo a la ley 45%
Compañerismo 45%
Confianza 45%
Gusto por la tienda 45%
Doble moral 40%
Algunas veces piden opinión 40%
Molesta lo sentimental 40%
Contribución individual 40%
Integración 40%
Tomarte en cuenta 40%
Sólo ven lo malo 40%
Grupo 40%
Buena 40%
Bien 40%
Piden el 100 y no lo hacen 35%
Exigentes 35%
No redituable 35%
Intereses personales 30%
Antisocial 30%
116
Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a “parte de la empresa” son: en
primer lugar “no piden opinión”, inmediatamente “deciden sin preguntar”, “no hay equipo” y
“ser considerados”, por ser las palabras que más veces se repitieron. A continuación se mostrará
la red semántica que se generó con los conceptos de los colaboradores.
Figura 59: Red semántica para parte de la empresa.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los auxiliares de piso, fueron: no piden opinión, deciden sin preguntar y no
hay equipo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: no redituable,
intereses personales y antisocial.
G) Trabajo reconocido.
En la siguiente tabla se dará a conocer el número de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.
Tabla 23: Valor tamaño de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 41
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos
palabras y estas fueron similares. En la tabla siguiente se manifestará la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
117
Tabla 24: Valor Peso Semántico (Valor PS), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Pocas veces 46
Dicen está bien 38
No es reconocido 29
A veces 20
Al cliente le gusta 10
No es equitativo 10
Cuando les conviene 10
Gratificante 10
No hay felicitación monetaria 10
Satisfacción 10
En ocasiones 10
No lo reconocen 10
Reconocer lo que haces 10
Te esfuerzas por tan poco 10
Falta 10
Si existe 10
Algunos clientes 10
Sin reproches 9
7. TRABAJO RECONOCIDO
Nunca reconocen 9
Recompensa 9
Toman en cuenta 9
Su jefa 9
Cree que si 9
¿Te costo mucho? 9
En ocasiones esta bien 9
Casi nada 9
Responsabilidad 9
Esfuerzo 9
No lo notan 9
Poca valoración 8
Injustos 8
No hay felicitación de palabra 8
Salario 8
Felicitarte 8
Creen que hacen un favor 8
Prestaciones 8
Bueno 8
Agradable 7
Preferencias 7
Interés 7
Muy poco 6
En la tabla siguiente se verán los porcentajes obtenidos de la frecuencia de repetición de las
palabras.
118
Tabla 25: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Pocas veces 100%
Dicen está bien 82.61%
No es reconocido 63.04%
A veces 43.48%
Al cliente le gusta 21.74%
No es equitativo 21.74%
Cuando les conviene 21.74%
Gratificante 21.74%
No hay felicitación monetaria 21.74%
Satisfacción 21.74%
En ocasiones 21.74%
No lo reconocen 21.74%
Reconocer lo que haces 21.74%
Te esfuerzas por tan poco 21.74%
Falta 21.74%
Si existe 21.74%
Algunos clientes 21.74%
Sin reproches 19.57%
7. TRABAJO RECONOCIDO
Nunca reconocen 19.57%
Recompensa 19.57%
Toman en cuenta 19.57%
Su jefa 19.57%
Cree que si 19.57%
¿Te costó mucho? 19.57%
En ocasiones está bien 19.57%
Casi nada 19.57%
Responsabilidad 19.57%
Esfuerzo 19.57%
No lo notan 19.57%
Poca valoración 17.39%
Injustos 17.39%
No hay felicitación de palabra 17.39%
Salario 17.39%
Felicitarte 17.39%
Creen que hacen un favor 17.39%
Prestaciones 17.39%
Bueno 17.39%
Agradable 15.21%
Preferencias 15.21%
Interés 15.21%
Muy poco 13.04%
Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a “trabajo reconocido” son: en
primer lugar “pocas veces”, seguida de “dicen está bien”, “no es reconocido”, y “a veces”,
por ser las palabras que mayor repetición tuvieron. A continuación se mostrará la red semántica
que se generó con los conceptos de los colaboradores.
119
Figura 60: Red semántica para trabajo reconocido.
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
pocas veces, dicen está bien y no es reconocido, mientras que las palabras que menos veces se
repitieron, fueron: preferencias, interés y muy poco.
H) Capacitación
En la siguiente tabla se mostrará el número de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitación.
Tabla 26: Valor tamaño de la red (Valor TR), para capacitación.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 36
Como se puede ver el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos palabras y
estas fueron similares.
La próxima tabla refleja la repetición de las palabras para la definidora capacitación.
120
Tabla 27: Valor Peso Semántico (Valor PS), para capacitación.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
No la dieron 29
Falta capacitación 28
Muy poca 20
La dan los compañeros 20
Si las dan 19
Regular 19
Se aprende por si mismo 19
Importancia 18
Se dan cursos 10
No la hay para todos 10
Nada 10
Mala 10
Que den más capacitación 10
Deficiente 10
Fue buena 10
Detenida 10
No es oportuna 10
8. CAPACITACIÓN Si existe 10
Igualdad 9
Complemento 9
Poca 9
Bien 9
Presentaciones de marcas 9
Es necesaria 9
Constante 9
Ayuda 9
Mejora el servicio 8
Injusticia 8
Breve y tardía 8
Apoyo 8
Con paciencia 8
Necesidad 8
A veces regaños 7
Buena 7
Economía 7
Poco trato 6
La tabla mostrada a continuación, da a conocer el porcentaje obtenido de la repetición de las
palabras.
121
Tabla 28: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para capacitación.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
No la dieron 100%
Falta capacitación 96.55%
Muy poca 68.97%
La dan los compañeros 68.97%
Si las dan 65.52%
Regular 65.52%
Se aprende por si mismo 65.52%
Importancia 62.07%
Se dan cursos 34.48%
No la hay para todos 34.48%
Nada 34.48%
Mala 34.48%
Que den más capacitación 34.48%
Deficiente 34.48%
Fue buena 34.48%
Detenida 34.48%
No es oportuna 34.48%
8. CAPACITACIÓN Si existe 34.48%
Igualdad 31.03%
Complemento 31.03%
Poca 31.03%
Bien 31.03%
Presentaciones de marcas 31.03%
Es necesaria 31.03%
Constante 31.03%
Ayuda 31.03%
Mejora el servicio 27.59%
Injusticia 27.59%
Breve y tardía 27.59%
Apoyo 27.59%
Con paciencia 27.59%
Necesidad 27.59%
A veces regaños 24.14%
Buena 24.14%
Economía 24.14%
Poco trato 20.69%
Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a “capacitación” son: en primer lugar
“no les dieron”, consecutivamente “falta capacitación”, “muy poca” y “la dan los
compañeros”, por ser las palabras que mayor repetición tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
122
Figura 61: Red semántica para prestaciones.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir capacitación,
por parte de los auxiliares de piso, fueron: no dieron, falta capacitación y muy poca, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: buena, economía y poco trato.
I) Cambio de horario
La siguiente tabla da a conocer el número de palabras surgidos de la definidora cambio de horario.
Tabla 29: Valor tamaño de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 39
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
La tabla próxima muestra la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
123
Tabla 30: Valor Peso Semántico (Valor PS), para cambio de horario.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS PS
Son buenos 37
Agrada de 10 am a 7 pm 30
Agrada un horario fijo 29
Es buena 28
Accesibles 10
10 minutos de tolerancia 10
Se debería elegir 10
Agrada de 9 am a 6 pm 10
A veces bien 10
Obligatorio 10
Inestabilidad 10
Sin afectar 10
Sólo algunas ocasiones 10
Le gustaría horario fijo 10
No hay 10
Tener horario fijo 10
Permisos de salir temprano 9
A veces afecta 9
9. CAMBIO DE HORARIO
No agrada salir a las 8 pm 9
Algunos gustan 9
Convincente 9
Cansancio 9
Agrada de 11 am a 8 pm 9
A veces malo 9
Horarios largos 9
Benéficos 9
Salir de la rutina 9
Rolados 9
Con opinión 8
A veces bueno 8
Trabajar sábados medio día 8
Agrada 8
Agrada hacer cambios 8
Desorganización 8
Regular 8
A veces es necesario 7
Casi no te comprenden 7
Malo 7
No se reconoce 6
La tabla siguiente da a conocer el porcentaje de la repetición de las palabras.
124
Tabla 31: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Son buenos 100%
Agrada de 10 am a 7 pm 81.08%
Agrada un horario fijo 78.38%
Es buena 75.68%
Accesibles 27.03%
10 minutos de tolerancia 27.03%
Se debería elegir 27.03%
Agrada de 9 am a 6 pm 27.03%
A veces bien 27.03%
Obligatorio 27.03%
Inestabilidad 27.03%
Sin afectar 27.03%
Sólo algunas ocasiones 27.03%
Le gustaría horario fijo 27.03%
No hay 27.03%
Tener horario fijo 27.03%
Permisos de salir temprano 24.32%
A veces afecta 24.32%
9. CAMBIO DE HORARIO
No agrada salir a las 8 pm 24.32%
Algunos gustan 24.32%
Convincente 24.32%
Cansancio 24.32%
Agrada de 11 am a 8 pm 24.32%
A veces malo 24.32%
Horarios largos 24.32%
Benéficos 24.32%
Salir de la rutina 24.32%
Rolados 24.32%
Con opinión 21.62%
A veces bueno 21.62%
Trabajar sábados medio día 21.62%
Agrada 21.62%
Agrada hacer cambios 21.62%
Desorganización 21.62%
Regular 21.62%
A veces es necesario 18.92%
Casi no te comprenden 18.92%
Malo 18.92%
No se reconoce 16.22%
Los colaboradores sondeados piensan que las palabras que mejor definen a “cambio de horario”
son: en primer lugar “son buenos”, consecutivamente “agrada de 10 am a 7 pm”, “agrada un
horario fijo” y “es buena”, por ser las palabras que más veces se repitieron. A continuación se
mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los colaboradores.
125
Figura 62: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica antes vista, las palabras más utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los auxiliares de piso, fueron: son buenos, agrada de 10 am a 7 pm y agrada un horario
fijo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: casi no te comprenden, malo
y no se reconoce.
J) Cliente
La próxima tabla muestra el número de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.
Tabla 32: Valor tamaño de la red (Valor TR), para cliente.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 47
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
126
Tabla 33: Valor Peso Semántico (Valor PS), para cliente.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Amable 47
Buenos 36
El más importante 30
Clientes exigentes 26
Clientes groseros 20
Clientes amables 19
Debe ser bien atendido 19
Necio 15
Algunos tratan bien 10
Atención 10
Poco tolerantes 10
Actitud positiva 10
Buena atención 10
Groseros y prepotentes 10
No siempre tienen la razón 10
De todo un poco 10
Buena onda 10
Trato por igual 9
Concreto 9
Te humillan 9
Regular 9
Levantan la voz 9
10. CLIENTE Guías 9
Testarudo 9
Deberían conservarlos 9
Ayuda a su consumo 9
Arrebatados 9
Servicio 9
Amabilidad 9
Dinero 9
Salga contento 9
Clientes comprensivos 9
Hay buenos 8
Atentos 8
Algunos tratan mal 8
Mejor trato 8
Atención requerida 8
Trato amable 8
Prepotente y pesado 8
Tener paciencia 8
Enojones 7
Unos agresivos 7
En ocasiones no respeta 7
Histéricos 7
Atender con educación 7
Agresivos 6
Cortesía 6
127
En la tabla a continuación mostrada se verán los porcentajes surgidos de la definidora cliente.
Tabla 34: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.
DEFINIDORAS AUXILIARES PISO
PALABRAS DCS
Amable 100%
Buenos 76.60%
El más importante 63.83%
Clientes exigentes 55.32%
Clientes groseros 42.55%
Clientes amables 40.42%
Debe ser bien atendido 40.42%
Necio 31.91%
Algunos tratan bien 21.28%
Atención 21.28%
Poco tolerantes 21.28%
Actitud positiva 21.28%
Buena atención 21.28%
Groseros y prepotentes 21.28%
No siempre tienen la razón 21.28%
De todo un poco 21.28%
Buena onda 21.28%
Trato por igual 19.15%
Concreto 19.15%
Te humillan 19.15%
Regular 19.15%
Levantan la voz 19.15%
10. CLIENTE Guías 19.15%
Testarudo 19.15%
Deberían conservarlos 19.15%
Ayuda a su consumo 19.15%
Arrebatados 19.15%
Servicio 19.15%
Amabilidad 19.15%
Dinero 19.15%
Salga contento 19.15%
Clientes comprensivos 19.15%
Hay buenos 17.02%
Atentos 17.02%
Algunos tratan mal 17.02%
Mejor trato 17.02%
Atención requerida 17.02%
Trato amable 17.02%
Prepotente y pesado 17.02%
Tener paciencia 17.02%
Enojones 14.89%
Unos agresivos 14.89%
En ocasiones no respeta 14.89%
Histéricos 14.89%
Atender con educación 14.89%
Agresivos 12.77%
Cortesía 12.77%
128
Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a “cliente” son: en primer lugar
“amable”, consecutivamente “buenos”, “el más importante”, “clientes exigentes” y “clientes
groseros”, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
Figura 62: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir a cliente, por parte de los
auxiliares de piso, fueron: amable, buenos y el más importante, mientras que las palabras que
menos veces se usaron, fueron: atender con educación, agresivos y cortesía.
4.3.4 Construcción de la red semántica para cajeros
A continuación se presentarán los resultados para los valores TR (Tamaño de red), PS (Peso
semántico) del conjunto SAM (las palabras definidoras con mayor peso semántico) y DSC
(Distancia semántica cuantitativa) del conjunto SAM obtenidos a partir de los datos plasmados en
129
las diez Redes Semánticas generadas por los cajeros.
A) Oportunidad de crecimiento laboral
A continuación veremos el número de palabras que dieron los cajeros:
Tabla 35: Valor tamaño de la red (Valor TR), para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 50
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
La siguiente tabla muestra la frecuencia con que aparecieron las palabras.
130
Tabla 36: Valor Peso Semántico (Valor PS), para oportunidad de crecimiento laboral.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Éxito 30
Ascenso 28
Muy pocas 20
Superación 17
Oportunidades 14
Capacitación 10
No hay mucha 10
Desempeño 10
Puesto administrativo 10
Si lo hay 10
Tener ganas 10
Metas 10
Objetivo 10
Buscarla 10
Regular 10
Constante capacitación 10
Que crean en ellos 10
Cambio 10
Largo plazo 9
Crecimiento laboral 9
Puesto laboral más alto 9
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL
Ascenso 9
Cambio de vida 9
Esfuerzo 9
Apoyo a estudiantes 9
Solo para algunos puestos 9
Rápido crecimiento 9
Valoración 9
Supervisor de caja 9
Aprendizaje 9
Tener objetivo 9
Incentivo 8
Buen trato 8
Constante 8
Coordinadora de cajas 8
Mayor sueldo 8
Logros 8
Suerte 8
Difícil 8
Sueldo 8
Buena 7
Flexibilidad 7
Experiencia 7
Satisfacción 7
Más posibilidades 7
Auxiliar de cajas 7
Cambio de giro 7
Ambición 7
Apoyo 6
Oficina 6
131
En la tabla mostrada a continuación se verá el porcentaje obtenido de la frecuencia de las
palabras.
Tabla 37: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para oportunidad de
crecimiento laboral.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Éxito 100%
Ascenso 93.33%
Muy pocas 66.67%
Superación 56.67%
Oportunidades 46.67%
Capacitación 33.33%
No hay mucha 33.33%
Desempeño 33.33%
Puesto administrativo 33.33%
Si lo hay 33.33%
Tener ganas 33.33%
Metas 33.33%
Objetivo 33.33%
Buscarla 33.33%
Regular 33.33%
Constante capacitación 33.33%
Que crean en ellos 33.33%
Cambio 33.33%
Largo plazo 30%
Crecimiento laboral 30%
Puesto laboral más alto 30%
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL
Ascenso 30%
Cambio de vida 30%
Esfuerzo 30%
Apoyo a estudiantes 30%
Solo para algunos puestos 30%
Rápido crecimiento 30%
Valoración 30%
Supervisor de caja 30%
Aprendizaje 30%
Tener objetivo 30%
Incentivo 26.67%
Buen trato 26.67%
Constante 26.67%
Coordinadora de cajas 26.67%
Mayor sueldo 26.67%
Logros 26.67%
Suerte 26.67%
Difícil 26.67%
Sueldo 26.67%
Buena 23.33%
Flexibilidad 23.33%
Experiencia 23.33%
Satisfacción 23.33%
Más posibilidades 23.33%
Auxiliar de cajas 23.33%
Cambio de giro 23.33%
Ambición 23.33%
Apoyo 20%
Oficina 20%
132
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a “oportunidad de crecimiento
laboral” son: en primer lugar “éxito”, inmediatamente “ascenso”, “muy pocas”, “superación” y
“oportunidades”, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
Figura 63: Red semántica para prestaciones.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los cajeros, fueron: éxito, ascenso y muy pocas, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ambición, apoyo y oficina.
B) Comunicación con sus superiores
En la tabla 37 se verán el numero de palabras de comunicación con sus superiores proporcionadas
por los cajeros.
Tabla 38: Valor tamaño de la red (Valor TR), para comunicación con sus superiores.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 47
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la próxima tabla se observará la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
133
Tabla 39: Valor Peso Semántico (Valor PS), para comunicación con sus superiores.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Pedir apoyo 28
Trato igual para todos 25
Buena 19
Amistad 13
Separar lo personal 10
En ocasiones es buena 10
Confiar en personal nuevo 10
Con sumo respeto 10
Frecuente 10
Regular 10
Nula 10
Dialogo 10
Existe 10
Mala 10
Equipo 10
Con respeto 10
2. COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES
Excelente 9
Trabaja en equipo 9
Buena 9
Inaccesibles 9
Comunicación 9
Comprensión 9
Clara 9
No hay mucha 9
Buena con algunos 9
Buena comunicación 9
Cambio de ideas 9
Miedo 9
No faltar el respeto 9
Constante 8
En ocasiones mala 8
Preguntar disgustos 8
Romper barreras 8
Represalias 8
Cometer menos errores 8
No piden por favor 8
Igualdad 8
Oportuna 8
Fluida 8
Apoyo 8
Necesario 8
Ayuda 7
Importante 7
Los jefes no se dan a entender 7
Tensión 7
Sin preferencias 6
Experiencia 6
134
En la siguiente tabla se observará el porcentaje asignado por la frecuencia de aparición de las
palabras.
Tabla 40: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para comunicación con sus
superiores.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Pedir apoyo 100%
Trato igual para todos 89.29%
Buena 67.86%
Amistad 46.43%
Separar lo personal 35.71%
En ocasiones es buena 35.71%
Confiar en personal nuevo 35.71%
Con sumo respeto 35.71%
Frecuente 35.71%
Regular 35.71%
Nula 35.71%
Dialogo 35.71%
Existe 35.71%
Mala 35.71%
Equipo 35.71%
Con respeto 35.71%
2. COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES
Excelente 32.14%
Trabaja en equipo 32.14%
Buena 32.14%
Inaccesibles 32.14%
Comunicación 32.14%
Comprensión 32.14%
Clara 32.14%
No hay mucha 32.14%
Buena con algunos 32.14%
Buena comunicación 32.14%
Cambio de ideas 32.14%
Miedo 32.14%
No faltar el respeto 32.14%
Constante 28.57%
En ocasiones mala 28.57%
Preguntar disgustos 28.57%
Romper barreras 28.57%
Represalias 28.57%
Cometer menos errores 28.57%
No piden por favor 28.57%
Igualdad 28.57%
Oportuna 28.57%
Fluida 28.57%
Apoyo 28.57%
Necesario 28.57%
Ayuda 25%
Importante 25%
Los jefes no se dan a entender 25%
Tensión 25%
Sin preferencias 21.43%
Experiencia 21.43%
135
Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a “comunicación con
sus superiores” son: en primer lugar “pedir apoyo”, seguidas de “trato igual para todos”,
“buena” y “amistad”, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
Figura 64: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir comunicación con sus
superiores, por parte de los cajeros, fueron: pedir apoyo, trato igual para todos y buena, mientras
que las palabras que menos veces se mencionaron, tensión, sin preferencias y experiencia.
C) Sueldos
La siguiente tabla muestra el número de palabras dadas por los cajeros, para la una de los
definidores sueldos.
Tabla 41: Valor tamaño de la red (Valor TR), para sueldos.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 28
136
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repetición de las palabras, para esta definidora.
Tabla 42: Valor Peso Semántico (Valor PS), para sueldos.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Buenos 66
Aumento 39
Regulares 30
Capacidades 20
Mejor sueldo 10
Accesibles 10
Malo 10
Remuneración 10
Justos 10
Valor de mi trabajo 10
Apoyo económico 9
Mejorar 9
Estudios terminados 9
3. SUELDOS Pago oportuno 9
Incentivos por desempeño 9
Mejor pagado que en otros 9
Estan bien los premios 9
Semanalmente 9
Puntuales 9
Pago por trabajo 9
Ganar más 9
Ayuda escolar 8
Oportunidades 8
Apoyo a la empresa 8
Incremento de sueldo 7
Premios cada semana 7
Agradecimiento 7
Economía 6
En la próxima tabla se darán a conocer el porcentaje de la frecuencia de repetición de las palabras.
137
Tabla 43: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Buenos 100%
Aumento 59.06%
Regulares 45.45%
Capacidades 30.30%
Mejor sueldo 15.15%
Accesibles 15.15%
Malo 15.15%
Remuneración 15.15%
Justos 15.15%
Valor de mi trabajo 15.15%
Apoyo económico 13.64%
Mejorar 13.64%
Estudios terminados 13.64%
3. SUELDOS Pago oportuno 13.64%
Incentivos por desempeño 13.64%
Mejor pagado que en otros 13.64%
Estan bien los premios 13.64%
Semanalmente 13.64%
Puntuales 13.64%
Pago por trabajo 13.64%
Ganar más 13.64%
Ayuda escolar 12.12%
Oportunidades 12.12%
Apoyo a la empresa 12.12%
Incremento de sueldo 10.61%
Premios cada semana 10.61%
Agradecimiento 10.61%
Economía 9.09%
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a “sueldos” son: en primer lugar
“buenos”, inmediatamente “aumento”, “regulares” y “Capacidades”, por ser las palabras que
mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
138
Figura 64: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica elaborada para la definidora sueldos, las palabras más usadas fueron: buenos,
aumento y regulares, mejores las menos ocupadas fueron: premios cada semana, agradecimiento
y economía.
D) Prestaciones
En la siguiente tabla se apreciará el número de palabras que los cajeros dieron para la definidora
prestaciones.
Tabla 44: Valor tamaño de la red (Valor TR), prestaciones
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 25
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuación se observará se verá la
frecuencia con que repitieron las palabras.
139
Tabla 45: Valor Peso Semántico (Valor PS), para prestaciones.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Son buenas 47
Apoyo 40
Mejores prestaciones 38
Necesidad 27
Aguinaldo 10
Honestos con utilidades 10
Deben ser más claras 10
Insatisfactorias 10
Apoyo 10
4. PRESTACIONES
No las conoce 10
Por capacidad 10
Vales de despensa 10
Seguro social 10
Por el lugar de trabajo 9
Altas 9
Vacaciones 9
Utilidades 9
No deben ser obligatorias 9
Vales 9
Economía óptima 9
Tener tiempo para pedirla 9
Comprensión 8
Fondo de ahorro 8
Algo que se gana 7
Sustentabilidad 6
En la tabla que a continuación se mostrará se verá el porcentaje que surgió de la repetición de las
palabras.
140
Tabla 46: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para prestaciones.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Son buenas 100%
Apoyo 85.11%
Mejores prestaciones 80.85%
Necesidad 57.45%
Aguinaldo 21.28%
Honestos con utilidades 21.28%
Deben ser más claras 21.28%
Insatisfactorias 21.28%
Apoyo 21.28%
4. PRESTACIONES
No las conoce 21.28%
Por capacidad 21.28%
Vales de despensa 21.28%
Seguro social 21.28%
Por el lugar de trabajo 19.15%
Altas 19.15%
Vacaciones 19.15%
Utilidades 19.15%
No deben ser obligatorias 19.15%
Vales 19.15%
Economia óptima 19.15%
Tener tiempo para pedirla 19.15%
Comprensión 17.02%
Fondo de ahorro 17.02%
Algo que se gana 14.89%
Sustentabilidad 12.77%
Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a “prestaciones” son: en
primer lugar “son buenas”, seguida de “apoyo”, “mejores prestaciones” y “necesidad”, por
ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
141
Figura 65: Red semántica para prestaciones.
Como se puede notar en la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los cajeros, fueron: son buenas, apoyo y mejores prestaciones, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: fondo de ahorro, algo que se gana y
sustentabilidad.
E) Satisfacción laboral
En la siguiente tabla se darán a conocer el número de palabras obtenidas de la definidora
satisfacción laboral.
Tabla 47: Valor tamaño de la red (Valor TR), para satisfacción laboral.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 42
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla próxima notarán la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
142
Tabla 48: Valor Peso Semántico (Valor PS), para satisfacción laboral.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Desempeñar el trabajo 20
Superación 20
Compañerismo 16
Buen ambiente 15
Ha llegado a sus metas 10
Buen personal 10
Mejores habilidades 10
Muy bien 10
A gusto con lo que hace 10
Optimización 10
Gusto por el trabajo 10
Indispensable 10
Excelente 10
Indiferente 10
Ecuanimidad 10
No agrada 10
Reconocimiento 10
Mala 9
Comunicación 9
5. SATISFACCIÓN LABORAL
Motivación 9
Mejorar 9
Iniciativa 9
Comodidad 9
Considera la mejor del área 9
Llegar más lejos 9
Buen trato con clientes 9
Gusto por ir a trabajar 9
Saber lo que hace 9
Crecer 9
Pedirle apoyo 8
Mejores supervisores 8
Aprendizaje 8
Aprender 8
Mejoría 8
Comprensión 8
Buena 8
Apoyo 8
Incentivo 8
Estabilidad 7
Actitud positiva 7
Agradable 7
Logros obtenidos 6
En la tabla siguiente se apreciará el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.
143
Tabla 49: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfacción laboral.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Desempeñar el trabajo 100%
Superación 100%
Compañerismo 80%
Buen ambiente 75%
Ha llegado a sus metas 50%
Buen personal 50%
Mejores habilidades 50%
Muy bien 50%
A gusto con lo que hace 50%
Optimización 50%
Gusto por el trabajo 50%
Indispensable 50%
Excelente 50%
Indiferente 50%
Ecuanimidad 50%
No agrada 50%
Reconocimiento 50%
Mala 45%
Comunicación 45%
5. SATISFACCIÓN LABORAL
Motivación 45%
Mejorar 45%
Iniciativa 45%
Comodidad 45%
Considera la mejor del área 45%
Llegar más lejos 45%
Buen trato con clientes 45%
Gusto por ir a trabajar 45%
Saber lo que hace 45%
Crecer 45%
Pedirle apoyo 40%
Mejores supervisores 40%
Aprendizaje 40%
Aprender 40%
Mejoría 40%
Comprensión 40%
Buena 40%
Apoyo 40%
Incentivo 40%
Estabilidad 35%
Actitud positiva 35%
Agradable 35%
Logros obtenidos 30%
Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a “satisfacción laboral” son:
en primer lugar “desempeñar el trabajo”, inmediatamente “superación”, “compañerismo” y
“buen ambiente”, por ser las palabras que más veces se repitieron.
144
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
Figura 66: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica anterior, las palabras más usadas para definir satisfacción laboral, por parte de
los cajeros, fueron desempeñar el trabajo, superación y compañerismo, mientras que las palabras
que menos veces se repitieron, fueron: actitud positiva, agradable y logros obtenidos.
F) Parte de la empresa
En la próxima tabla se observarán el número de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.
Tabla 50: Valor tamaño de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 44
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrará se encontrara la frecuencia
con que se repitieron las palabras para esta definidora.
145
Tabla 51: Valor Peso Semántico (Valor PS), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Responsabilidad 38
Familia 36
Satisfacción 15
Reconocida por desempeño 10
No hay motivación 10
Comunicación entre áreas 10
Buen elemento 10
Inaccesible 10
No hacer menos a los nuevos 10
Compañerismo 10
A gusto 10
Empleados 10
Ser parte de ella 10
Importante 10
No hay comunicación 10
Crecimiento 10
Considerar al empleado 10
Ser leal 10
Superioridad 9
6. PARTE DE LA EMPRESA
Apoyo 9
Reconocimiento 9
Responsable 9
En ocasiones 9
Comprometido 9
No piden opinión 9
Actualizarse 9
Mejor equipo 9
Confianza 9
Las cosas 9
Ser tomados en cuenta 8
Puede mejorar 8
Indispensable 8
Ganas de aprender 8
Sus lugares 8
No existe humildad 8
Excelente 8
Honesto 8
Comunicación 7
Buen ambiente de trabajo 7
Lo hacen a conveniencia 7
Agradecimiento 7
No piensan en su personal 6
Motivación 6
Paciencia 6
En la tabla a continuación mostrada se percatara el porcentaje surgido de la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
146
Tabla 52: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Responsabilidad 100%
Familia 94.74%
Satisfacción 39.47%
Reconocida por desempeño 26.32%
No hay motivación 26.32%
Comunicación entre áreas 26.32%
Buen elemento 26.32%
Inaccesible 26.32%
No hacer menos a los nuevos 26.32%
Compañerismo 26.32%
A gusto 26.32%
Empleados 26.32%
Ser parte de ella 26.32%
Importante 26.32%
No hay comunicación 26.32%
Crecimiento 26.32%
Considerar al empleado 26.32%
Ser leal 26.32%
Superioridad 23.68%
6. PARTE DE LA EMPRESA
Apoyo 23.68%
Reconocimiento 23.68%
Responsable 23.68%
En ocasiones 23.68%
Comprometido 23.68%
No piden opinión 23.68%
Actualizarse 23.68%
Mejor equipo 23.68%
Confianza 23.68%
Las cosas 23.68%
Ser tomados en cuenta 21.05%
Puede mejorar 21.05%
Indispensable 21.05%
Ganas de aprender 21.05%
Sus lugares 21.05%
No existe humildad 21.05%
Excelente 21.05%
Honesto 21.05%
Comunicación 18.42%
Buen ambiente de trabajo 18.42%
Lo hacen a conveniencia 18.42%
Agradecimiento 18.42%
No piensan en su personal 15.79%
Motivación 15.79%
Paciencia 15.79%
Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a “parte de la empresa”
son: en primer lugar “responsabilidad”, seguida de “familia” y “satisfacción”, por ser las
147
palabras que mayor puntaje tuvieron. A continuación se mostrará la red semántica que se generó
con los conceptos de los colaboradores.
Figura 67: Red semántica para prestaciones.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los cajeros, fueron: responsabilidad, familia y satisfacción, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: no piensan en su personal, motivación y
paciencia.
G) Trabajo renocido.
En la siguiente tabla se dará a conocer el número de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.
Tabla 53: Valor tamaño de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 40
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla siguiente se manifestará la frecuencia con que
se repitieron las palabras.
148
Tabla 54: Valor Peso Semántico (Valor PS), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Satisfacción 34
En ocasiones 18
Mejoría 10
Agradecimiento 10
Motivante 10
Explotador 10
Apoyado 10
Dar las gracias 10
Mejor desempeño 10
Apoyo a supervisores 10
Pocas veces es reconocido 10
Sólo para algunos 10
Mínimas desviaciones 10
Ventas 10
Regir a detalle 10
Regular 10
Crecimiento 10
Saber lo que se hace 10
Rapidez 10
7. TRABAJO RECONOCIDO
Se queda horas extra 9
Más atención a los errores 9
Mejor trato 9
Asistencia 9
Motivación 9
Conocer a compañeros 9
Honradez 9
Superación 9
Nunca 9
Reconocido 9
Decir bien hecho 9
Motivacional 9
Mal pagado 8
No satisfactorio 8
Comodidad 8
Puntualidad 8
Apoyo 8
Saber las cosas que hay 8
Incentivos 7
Agradecimiento 7
Mejor status 6
En la tabla siguiente se verán los porcentajes obtenidos de la frecuencia de repetición de las
palabras.
149
Tabla 55: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Satisfacción 100%
En ocasiones 52.94%
Mejoría 29.41%
Agradecimiento 29.41%
Motivante 29.41%
Explotador 29.41%
Apoyado 29.41%
Dar las gracias 29.41%
Mejor desempeño 29.41%
Apoyo a supervisores 29.41%
Pocas veces es reconocido 29.41%
Sólo para algunos 29.41%
Mínimas desviaciones 29.41%
Ventas 29.41%
Regir a detalle 29.41%
Regular 29.41%
Crecimiento 29.41%
Saber lo que se hace 29.41%
Rapidez 29.41%
7. TRABAJO RECONOCIDO
Se queda horas extra 26.47%
Más atención a los errores 26.47%
Mejor trato 26.47%
Asistencia 26.47%
Motivación 26.47%
Conocer a compañeros 26.47%
Honradez 26.47%
Superación 26.47%
Nunca 26.47%
Reconocido 26.47%
Decir bien hecho 26.47%
Motivacional 26.47%
Mal pagado 23.53%
No satisfactorio 23.53%
Comodidad 23.53%
Puntualidad 23.53%
Apoyo 23.53%
Saber las cosas que hay 23.53%
Incentivos 20.59%
Agradecimiento 20.59%
Mejor status 17.65%
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a “trabajo reconocido” son: en
primer lugar “satisfacción” y “en ocasiones”, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
150
Figura 67: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
satisfacción, en ocasiones y mejoría, mientras que las palabras que menos veces se repitieron,
fueron: incentivos, agradecimiento y mejor status.
H) Capacitación
En la siguiente tabla se mostrará el número de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitación.
Tabla 56: Valor tamaño de la red (Valor TR), para capacitación.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 33
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
La próxima tabla refleja la repetición de las palabras para la definidora capacitación.
151
Tabla 57: Valor Peso Semántico (Valor PS), para capacitación.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Necesaria 42
Si las hay 29
Enseñan los compañeros 20
Aprendizaje 20
Indispensable 20
Importante 18
Aprender cosas nuevas 10
Que dieran computación 10
No capacitan a todos 10
Constante 10
Que dieran más 10
Esporádica 10
Si la dieron 10
Regular 9
Muy poca 9
8. CAPACITACIÓN Actualizarla 9
Básica 9
Excelencia 9
Cursos para mejorar 9
Más específica 9
Buena capacitación 9
Apoyo en trabajo 9
Enseñar lo necesario 9
Cursos de superación 8
Los compañeros apoyan 8
Mejor puesto 8
Ayuda a superar 8
Buena 8
Mala 8
Novedosa 8
Mejor desempeño 8
Crecimiento personal 7
Estabilidad 6
La tabla mostrada a continuación, da a conocer el porcentaje obtenido de la repetición de las
palabras.
152
Tabla 58: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Necesaria 100%
Si las hay 69.05%
Enseñan los compañeros 47.62%
Aprendizaje 47.62%
Indispensable 47.62%
Importante 42.86%
Aprender cosas nuevas 23.81%
Que dieran computación 23.81%
No capacitan a todos 23.81%
Constante 23.81%
Que dieran más 23.81%
Esporádica 23.81%
Si la dieron 23.81%
Regular 21.43%
Muy poca 21.43%
8. CAPACITACIÓN Actualizarla 21.43%
Básica 21.43%
Excelencia 21.43%
Cursos para mejorar 21.43%
Más específica 21.43%
Buena capacitación 21.43%
Apoyo en trabajo 21.43%
Enseñar lo necesario 21.43%
Cursos de superación 19.05%
Los compañeros apoyan 19.05%
Mejor puesto 19.05%
Ayuda a superar 19.05%
Buena 19.05%
Mala 19.05%
Novedosa 19.05%
Mejor desempeño 19.05%
Crecimiento personal 16.67%
Estabilidad 14.29%
Los encuestados opinaron que las palabras que mejor definen a “capacitación” son: en primer
lugar “necesaria”, inmediatamente “si las hay”, “enseñan los compañeros”, “aprendizaje” e
“indispensable”, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
153
Figura 68: Red semántica para prestaciones.
Como se puede apreciar en la red semántica, las palabras más utilizadas para definir capacitación,
por parte de los cajeros, fueron: necesaria, si las hay y enseñan los compañeros, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: mejor desempeño, crecimiento personal y
estabilidad.
I) Cambio de horario
La siguiente tabla da a conocer el número de palabras surgidos de la definidora cambio de horario.
Tabla 59: Valor tamaño de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 34
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla próxima muestra la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
154
Tabla 60: Valor Peso Semántico (Valor PS), para cambio de horario.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
Bueno 27
Necesario 18
Apoyar horario fijo 10
No hay tanto cambio 10
Rolar turno 10
Frecuente 10
Consideración con distancia 10
Si los hay 10
Inestabilidad 10
Aceptar el que den 10
Rolar 10
Simple 10
Experiencia 10
Inaccesible 10
Cómodo 10
9. CAMBIO DE HORARIO
Flexibilidad 10
Justo 10
Difícil 9
Orden 9
Sucursal que más convenga 9
Horario y sucursal fijo 9
No debe haber preferencias 9
Acomodar por preferencia 9
Restricciones 9
Poder pedí otro 9
Dependiendo tus necesidades 8
Ayuda 8
Comodidad 8
Muy mal 8
Importante 8
Peros para todo 7
Aprendizaje 7
Complicaciones 7
Problemática 6
La tabla siguiente da a conocer el porcentaje de la repetición de las palabras.
155
Tabla 61: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
Bueno 100%
Necesario 66.67%
Apoyar horario fijo 37.04%
No hay tanto cambio 37.04%
Rolar turno 37.04%
Frecuente 37.04%
Consideración con distancia 37.04%
Si los hay 37.04%
Inestabilidad 37.04%
Aceptar el que den 37.04%
Rolar 37.04%
Simple 37.04%
Experiencia 37.04%
Inaccesible 37.04%
Cómodo 37.04%
9. CAMBIO DE HORARIO
Flexibilidad 37.04%
Justo 37.04%
Difícil 33.33%
Orden 33.33%
Sucursal que más convenga 33.33%
Horario y sucursal fijo 33.33%
No debe haber preferencias 33.33%
Acomodar por preferencia 33.33%
Restricciones 33.33%
Poder pedí otro 33.33%
Dependiendo tus necesidades 29.63%
Ayuda 29.63%
Comodidad 29.63%
Muy mal 29.63%
Importante 29.63%
Peros para todo 25.93%
Aprendizaje 25.93%
Complicaciones 25.93%
Problemática 22.22%
Los sondeados consideraron que las palabras que mejor definen a “cambio de horario” son: en
primer lugar “bueno”, y en segundo lugar “necesario”, por ser las palabras que mayor puntaje
tuvieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
156
Figura 68: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica antes vista, las palabras más utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los cajeros, fueron: bueno, necesario y apoyar horario fijo, mientras que las palabras que
menos veces se repitieron, fueron: aprendizaje, complicaciones y problemática.
J) Cliente
La próxima tabla muestra el número de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.
Tabla 62: Valor tamaño de la red (Valor TR), para cliente
GRUPO N° PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso 45
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayoría anotó menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
157
Tabla 63: Valor Peso Semántico (Valor PS), para cliente.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS PS
No siempre tienen razón 29
Déspotas, groseros 27
Algunos amables 25
Amabilidad 19
Paciencia 14
Brindar atención 10
Ser ambles ante todo 10
Accesibles 10
Muy bien 10
Compromiso 10
Respetar 10
Platicar con ellos 10
Exigente 10
Importante 10
Indiferentes 10
Atención 10
Respetuosos 10
Trato con respeto 10
Groseros 9
Cortesía 9
Agradables 9
Bien atendido 9
10. CLIENTE Satisfacerlo 9
Trato 9
Mal humorado 9
Ofrecerle otro producto 9
Pesados 9
Orientarlo 9
Servicio 9
Callados 9
Apoyar también al empleado 8
Pedir explicación 8
Saludarlos 8
Desesperante 8
Amables 8
Comunicación 8
Atender sus dudas 8
Básico 8
Carácter 8
Persona 7
Lidiar con ellos 7
Tratar como traten 7
Apoyo 7
Atenderlos 7
Fuente de trabajo 6
En la tabla a continuación mostrada se verán los porcentajes surgidos de la definidora cliente.
158
Tabla 64: Valor Distancia Semántica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.
DEFINIDORAS CAJEROS
PALABRAS DCS
No siempre tienen razón 100%
Déspotas, groseros 93.10%
Algunos amables 86.21%
Amabilidad 65.52%
Paciencia 48.28%
Brindar atención 34.48%
Ser ambles ante todo 34.48%
Accesibles 34.48%
Muy bien 34.48%
Compromiso 34.48%
Respetar 34.48%
Platicar con ellos 34.48%
Exigente 34.48%
Importante 34.48%
Indiferentes 34.48%
Atención 34.48%
Respetuosos 34.48%
Trato con respeto 34.48%
Groseros 31.03%
Cortesía 31.03%
Agradables 31.03%
Bien atendido 31.03%
10. CLIENTE Satisfacerlo 31.03%
Trato 31.03%
Mal humorado 31.03%
Ofrecerle otro producto 31.03%
Pesados 31.03%
Orientarlo 31.03%
Servicio 31.03%
Callados 31.03%
Apoyar también al empleado 27.59%
Pedir explicación 27.59%
Saludarlos 27.59%
Desesperante 27.59%
Amables 27.59%
Comunicación 27.59%
Atender sus dudas 27.59%
Básico 27.59%
Carácter 27.59%
Persona 24.14%
Lidiar con ellos 24.14%
Tratar como traten 24.14%
Apoyo 24.14%
Atenderlos 24.14%
Fuente de trabajo 20.69%
159
Las personas cuestionadas opinaron que las palabras que mejor definen a “cliente” son: en
primer lugar “no siempre tienen razón”, seguidamente “déspotas, groseros”, “algunos
amables”, “amabilidad” y “paciencia”, por ser las palabras que más veces se repitieron.
A continuación se mostrará la red semántica que se generó con los conceptos de los
colaboradores.
Figura 69: Red semántica para prestaciones.
En la red semántica anterior, las palabras más utilizadas para definir a cliente, por parte de los
cajeros, fueron: no siempre tienen razón, déspotas, groseros y algunos amables, mientras que las
palabras que menos veces se usaron, fueron: apoyo, atenderlos y fuente de trabajo.
160
Capítulo V: Estrategia para la reducción de rotación de personal
en Papelera Dabo, S.A. de C.V.
En el presente capítulo se darán a conocer las estrategias con las que se pretende disminuir la
rotación de personal que se tiene en Papelera Dabo, S.A. de C.V., para lo cual se utilizará lo
recabado de los cuestionarios y de la red semántica, así como también las estrategias utilizadas
por los autores mencionados en el capítulo 3.
5.1 Resultados teóricos sobre estrategias de rotación de personal
En la tabla siguiente se verán reflejadas las distintas estrategias que han aplicado varios autores, y
que se analizó a grandes rasgos en el capítulo 3. Para la elaboración de la tabla, se utilizan cuatro
rubros, obtenidos de las estrategias que los autores dieron a conocer y que fueron expuestos en el
punto 3.4. Con esas estrategias y principalmente las mencionadas por RRHMagazine (2010), fue
que se llegó a considerar los cuatro rubros.
161
Tab
la 6
5:
Estr
ate
gia
s d
e r
ota
ció
n d
e p
ers
on
al
po
r au
tore
s.
162
163
164
En la tabla antes vista se pudieron percatar varias estrategias, de las cuales la de RRHMagazine
es una de las más completas, por lo que se estará tomando como base para el modelo propuesto,
ya que no solo se preocupan por el asunto monetario como lo hicieron varios autores, que aunque
es importante y es lo que hace que el colaborador permanezca más en su empleo, no se debe
dejar atrás la comunicación, motivación y el crecimiento dentro de la organización.
A continuación se dará una explicación de cada una de las estrategias antes vistas y se dirá
porque unas estrategias se consideran más importantes que otras.
Estrategias de cambios en la organización, por RRHHMagazine (2010):
1. Implementar un sistema consciente de reclutamiento: Con esta estrategia no se está de
acuerdo, ya que debe existir una persona con las capacidades para la selección de
personal, o bien enviar a cursos para el aprendizaje de cómo calificar los exámenes
psicométricos que son los que dan a conocer como es la persona, además de tener el
apoyo de la descripción de puestos.
2. Crear un manual para cada uno de los puestos: Esta estrategia es buena más no
excelente, ya que de esta manera el personal sabrá cuales son las actividades que debe
realizar.
3. Establecer por escrito la visión y misión de la empresa: Dar a conocer las metas de la
empresa es factor fundamental, porque es el personal el que ayuda a cumplirlas.
Estrategias de cambios en la organización, por Gaona (2010):
1 No se deje en el olvido los errores: Es algo que siempre se debe tomar en cuenta, ya que
puede ocurrir que un problema pasado pueda volver a afectar en el futuro para la rotación
de personal.
2 Identificar los errores genera un mejor entendimiento: El tener en mente cuales son las
cusas que provocan la rotación de personal, es benefico porque de esta manera se pueden
evitar.
3 Fomenta un espíritu de búsqueda y apertura.
4 Fomenta la paciencia y la tolerancia: La tolerancia que deben tener en toda organización,
ya sea para enfrentar discrepancias con clientes o con el mismo personal.
5 Ponga en marcha su decisión y acción: Si varios colaboradores dan las mismas causas de
la separación de la organización, buscar la manera de que esto se evite.
6 Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.
7 Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
165
8 Lo que no funciona en algunos, con la ayuda de recursos humanos, en otros puede
funcionar.
Estrategias de cambios en la organización, por Gamero, 2005:
1. Para los colaboradores, los contratos eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, están
asociados con un menor nivel de satisfacción laboral, porque desconocen su estancia en la
organización, por lo que buscan un lugar donde tengan mayor seguridad de su empleo.
Estrategias de cambios en la organización, por Sánchez et al, 2005:
1. Contratar a más mujeres que a hombres es benéfico, ya que estudios han dicho que las
mujeres presentan un nivel de satisfacción laboral mayor al de los hombres, porque el
hombre siempre desea tener un mejor sueldo al de la mujer y esta ultima por ls cultura que
se tienen desde años atrás, no busca tener mayor crecimiento que el hombre.
Estrategias monetarias, por RRHMagazine 2010:
1. Crear un sistema de prestaciones por reajuste: El tener prestaciones fijas, es de gran
utilidad, de esta manera no hay porque modificarlas.
2. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneración: Esta estrategia es excelente,
ya que al personal lo que le interesa es demostrarle que esta haciendo bien su trabajo.
Estrategias monetarias, por Gamero, 2005:
1. Gamero (2005) dice que mientras mayor remuneración en otro lugar de trabajo en
comparación con el salario actual, podría conllevar a considerar un cambio de empleo.
Estrategia de motivación y crecimiento, por RRHMagazine 2010:
1. Desarrollar planes de contingencia del personal: En este punto no se está totalmente de
acuerdo, porque el superior puede llegar a tener diferencias con sus subordinados, ya
que resultaría menos seguro su trabajo.
2. Suscribirse a revistas y boletines didácticos: Es muy benéfico como es que están
enfrentando los problemas otras organizaciones, por lo cual es importante que se cuente
con suscripciones a revistas, principalmente de negocios.
3. Desarrollar un programa de entrenamiento de inducción: Es importante que el personal
de nuevo ingreso cuente con un entrenamiento y una inducción, de esta manera se
sentirá cómodo desde el principio.
4. Implementar entrenamiento en administración por tiempo: Esta estrategia es buena, ya
que el personal debe organizar sus tiempos, para con ello ocuparlo en actividades
166
propias.
5. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualización: Para que el personal se sienta
satisfecho en la organización, de esta manera al crecer el empleado lo hace también la
empresa.
6. Crear un plan de crecimiento dentro de la compañía: Es muy importante demostrarle al
empleado que existe crecimiento en la empresa, para que vea a donde puede llegar con
su desempeño.
7. Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo: Es importante
que el personal tenga metas, por lo que se les debe apoyar y que sepan a donde quieren
llegar.
Acenture, 2010:
1. Proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal, ya que una de las causas
de la rotación de personal es la escases de crecimiento dentro de la organización.
2. Facilitar nuevas oportunidades dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y
conocimientos, independientemente de su puesto en la compañía, producirá que el
personal vea que puede ocupar un mejor puesto en la organización y con ello permanecer
en la misma.
Estrategia de motivación y crecimiento, por Ojeda, Salgado y Osuna, 2006:
1. No sólo se debe proporcionar una retribución económica, sino que debe de satisfacer sus
necesidades más elevadas, como son el mostrar al colaborador el crecimiento que puede
tener en la empresa.
Estrategias de comunicación, por RRHHMagazine 2010:
1. Hacer juntas de equipo regularmente: La comunicación es pieza importante para tener un
equipo con mejores resultados.
2. Aplicar programas de entrenamiento de formación de equipos: Al existir más
compañerismo, mejor será su desempeño dentro de la organización.
3. Desarrollar las reglas del juego de la organización: Es importante que la empresa diga
que está bien y que está mal, porque de otra manera puede no existir un control.
4. Desarrollar un sistema para resolver conflictos: Este tema es de suma importancia, ya
que en ocasiones llegan a surgir conflictos dentro de la organización y se debe buscar la
manera de solucionar el problema.
5. Implementar contratos de posición para los miembros del equipo: Es importante que el
personal conozca cuáles son sus actividades en la empresa, para que de esta manera
167
tenga mejor desempeño.
6. Utilizar análisis de conducta, personalidad y comunicación con todos los miembros del
equipo: Este punto es importante, pero realmente se analiza desde el momento en que
realiza sus pruebas psicométricas.
7. Desarrollar un club social para los colaboradores: Es indispensable que existe
comunicación entre compañeros y más con el jefe, por tal es importante que existan que
existan reuniones entre compañeros
8. Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo: Al tener
conocimiento de cómo hacer las cosas, tendrán un mínimo de errores que sino las
conocen.
En la presente tesis el autor que toma en cuenta los cuatro rubros utilizados en la presente tesis es
RRHMagazine (2010), aunque cabe mencionar que autores como Ojeda, Salgado y Osuna (2006)
y Acenture (2010), se preocupan por otro punto importante que es el crecimiento laboral que de no
existir el empleado puede buscar un empleo donde si se ofrezcan. Además, del crecimiento laboral
un factor importante para evitar la rotación de personal es la parte monetaria, ya que una persona
no estaría de acuerdo en que no se le realice un incremento de sueldo, siendo este ultimo un gran
motivador para el personal.
5.2 Resultados de la investigación de rotación de personal
efectuada en Papelera Dabo, S.A. De C.V.
En este apartado se tomarán como referencia los resultados obtenidos dentro de la aplicación de
las técnicas de recolección de información. Para mostrar los resultados de la investigación, se
utilizarán los cuatro rubros ya antes mencionados, que son los que den la pauta para construir las
estrategias planteadas en esta tesis.
Cambios en la organización:
Con la aplicación de los cuestionarios se pudo percatar que el personal, tanto de cajas como del
autoservicio, prefiere tener un horario fijo, ya que dicen que de esa manera pueden organizar su
tiempo para poder tomar algún curso o realizar otras actividades
Los empleados de Papelera Dabo, S.A. de C. V. opinaron que sería bueno que se les diera la
oportunidad de realizar nuevas actividades, como algunas que realizan sus superiores. De esa
manera, los empleados tendrían la oportunidad de aprender cosas nuevas y dar apoyo a sus
jefes.
168
Monetarias
Los colaboradores de cajas y autoservicio de Papelera Dabo, S.A. de C.V. reflejaron en los
cuestionarios que les gustaría que se les motive más, incrementándoles el sueldo o haciéndoles
saber que están haciendo de la manera correcta sus actividades.
Además de la motivación los empleados sugerían que se impartieran cursos de capacitación,
aunque ellos aportaran una parte del monto económico del curso, ya que por ejemplo les gustaría
poder conocer acerca del manejo de las computadoras.
Motivación y crecimiento
Los colaboradores de cajas y autoservicio, opinan que les agradaría que se viera reflejado si su
labor la están haciendo de la manera correcta y que les dieran una felicitación por lo que hacen.
Comunicación
Los entrevistados opinaron que sería bueno que existiera un momento en que pudieran hablar con
sus jefes y olvidarse de los niveles jerárquicos, pero sin perder el respeto.
Los resultados de los cuestionarios dieron a conocer varios puntos que los colaboradores de
Papelera Dabo, S.A. de C.V. no han dicho a sus superiores como, el que prefieren horarios fijos,
que se les realice incremento de sueldos y que existe falta de motivación en la organización.
5.3 Estrategia de rotación de personal para Papelera Dabo, S.A.
de C.V.
De la unión de las estrategias obtenidas de los distintos autores y los resultados de la investigación
efectuada a los colaboradores de cajas y autoservicio se diseñó la siguiente estrategia, que se
considera puede dar mejores resultados a la organización.
En la figura siguiente se darán a conocer los elementos de la estrategia planteada en la
investigación teórica-práctica:
169
Figura 70: Estrategia de rotación de personal
La figura anterior vuelve a mostrar los cuatro rubros que son los que ya se han dado a conocer
apartados anteriores, teniendo el mismo tamaño, por la misma importancia que tiene cada uno. Las
estrategias presentadas en la figura, no tienen que ser consecutivas ya que en cualquier momento
pueden ser aplicadas y tratar de no descuidar una por llevar a cabo otra, ya que todas son igual de
importantes.
A continuación se explicarán las actividades de la estrategia, que ayudaran a resolver el problema
de rotación de personal en Papelera Dabo, S.A. de C.V.
5.3.1 Estrategias de cambios en la organización
1. Fomentar la paciencia y la tolerancia: La tolerancia es un valor que deben tener los
colaboradores de Papelera Dabo, S.A. de C.V., ya que no pueden perder la cordura con el cliente
por más grosero que este se comporte, porque la empresa vive de sus clientes y al dar un mal trato
no regresaran y las ventas irán en decadencia, ocasionado pérdidas en la empresa lo que conlleva
a recorte de personal.
170
2. Establecer un horario fijo: Tener un horario fijo ayudara a que el personal tenga mayor tiempo
para atender a su familia o a realizar distintas actividades, logrando que el personal se sienta
más a gusto en su lugar de trabajo.
3. Otorgar nuevas actividades a los empleados: Estudios realizados mencionaron que el brindar
a sus colaboradores la oportunidad de realizar nuevas cosas los hace laborar de manera más
grata.
5.3.2 Estrategias monetarias
1. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneración: Premiar al empleado por realizar
bien su labor, lo hace sentir más contento y cuidar su empleo.
2. Incrementar los sueldos: Los colaboradores de Papelera Dabo, S.A. de C.V. mencionaron en
las técnicas de recolección de información que les gustaría tener un mejor sueldo, ya que el no
tenerlo buscan un nuevo empleo esto fundamentado con lo que el autor Gamero (2005) dice que
mientras mayor remuneración en otro lugar de trabajo en comparación con el salario actual, podría
conllevar a considerar un cambio de empleo.
5.3.3 Estrategias de motivación y crecimiento
1. Suscribirse a revistas y boletines, ayudara a que el personal directivo vea soluciones en otras
empresas y aplicarlo en Papelera Dabo, S.A. de C.V.
2. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualización, ayudara a que el personal no olvide
cuáles son sus funciones y con ello las mejorara.
3. El que el colaborador vea que existe crecimiento en la organización lograra que permanezca
por más tiempo, así mismo buscara una oportunidad dentro de la misma.
4. Lograr que el colaborador sea mejor cada día es importante tanto para su desarrollo como
para el de la organización.
5.3.4 Estrategias de comunicación
1. Realizar juntas ayuda a que el personal de su opinión de lo sucedido y de las mejoras en la
empresa.
2. El formar equipos de trabajo ayuda a que exista mas compañerismo y se sientan en un
ambiente laboral placentero.
3. El recordarles que está bien y que está mal lograra que el colaborador evite realizar actos que
afectaran su labor.
4. Desarrollar un sistema para resolver conflictos, es de gran utilidad en Papelera Dabo, S.A. de
C.V., ya que pueden surgir discrepancias tanto con compañeros, como con los clientes.
171
5. Implementar contratos de posición para los miembros del equipo, es útil para que se tenga
presente sus actividades a realizar.
5.4 Plan de actividades
Al realizar el estudio en Papelera Dabo, S.A. de C.V., se encontró que no cuentan con rotación de
personal al contrario, tienen inmovilización de personal, por tal motivo lo que se debe realizar es
una rotación programada. A continuación con ayuda de los factores para reducir la rotación y
analizando los resultados de las técnicas de análisis de información se obtendrá un plan de
actividades para aumentar la rotación en vez de disminuirla, aunque cabe mencionar que si tuviera
una rotación alta se pueden llevar a cabo las estrategias dadas en el apartado 5.3.
172
Co
nesta
tesis
se
desea
que
Pap
ele
raD
ab
o,
S.A
.d
eC
.V.,
cono
zca
loq
ue
pued
ehacer
en
caso
de
tener
un
rota
ció
nalta
yuna
baja
,p
ara
que
con
ello
cuid
ela
situació
nd
ela
em
pre
sa.
Tab
la 6
6:
Pla
n d
e a
cti
vid
ad
es
R
ub
ros
Estr
ate
gia
s
Ca
mb
ios e
n la
org
an
iza
ció
n
Mon
eta
ria
s
Motiva
ció
n y
cre
cim
iento
Co
mu
nic
ació
n
R
ola
r a
l p
ers
on
al
el
ho
rari
o y
de
su
cu
rsa
l.
Au
me
nta
r lo
s s
ueld
os,
so
lo
una
ve
z a
l a
ño.
Ha
ce
rle
sa
be
r a
l co
lab
ora
do
r
qu
e
si
su
d
ese
mp
eñ
o
es
bu
en
o,
pu
ed
e lle
ga
r a
un
niv
el
jerá
rqu
ico
ma
yo
r.
Re
aliz
ar
junta
s
de
1
5
min
uto
s
una
ve
z
al
me
s,
don
de
e
l p
ers
ona
l le
d
iga
a
su
je
fe
inm
edia
to
qu
e
cam
bio
s s
ugie
re.
173
Conclusiones
Con la investigación efectuada a Papelera Dabo, S.A. de C.V., se pudo ver que el porcentaje de
rotación de personal es menor que la media del Valle de México, ya que empresas dedicadas al
reclutamiento de personal, como lo es Manpower, dicen que es del 4.96 % y en Papelera Dabo,
S.A. de C.V. en el 2009 fue del 4%, por lo cuál se concluye que no cuenta con rotación de personal
sino al contrario, la organización esta pasando por un estancamiento de personal.
La finalidad de esta tesis era la de proporcionar estrategias para disminuir la rotación de personal,
misma que se obtuvo de la investigación teórica dada por varios autores, y la práctica que fue
adquirida de los cuestionarios y de la red semántica. Algunas de las acciones de la estrategia que
se dieron a conocer en esta tesis son la de impartir platicas en las que se le enseñe al empleado
ser tolerante con el cliente. Por cliente nos referimos a los internos y a los externos, internos son
los compañeros de otros departamentos, con los cuales el trato no siempre es el correcto por la
falta de respeto que en muchas ocasiones se llega a tener dentro de la organización.
Una estrategia que ha sido demostrada en otras organizaciones es sin duda el incremento de
sueldo, ya que el personal siempre está en busca de que su labor sea mejor remunerada y que
además se le otorgue un premio por su desempeño.
Una estrategia importante mencionada en esta tesis y que fue fundamentada por otros autores,
es la existencia de crecimiento en la organización, ya que logrará que el colaborador permanezca
por más tiempo, buscando una oportunidad dentro de la empresa.
Otra estrategia que se dio es la importancia que los jefes inmediatos busquen tener buena
comunicación con sus subordinados, para con ello hacer que exista un ambiente más cálido en el
que el colaborador se sienta cómodo para cualquier duda o comentario que quiera realizar.
Lo que se espera en primera instancia con esta tesis es que se realice un equilibrio, ya que
dándose a conocer lo que los colaboradores esperan de la organización, se pueden llevar a cabo
las estrategias de forma contraria, para que en vez de disminuir la rotación de personal se
aumente.
Con los resultados efectuados se espera que sean aplicados en otras organizaciones del mismo
ramo o de cualquier otro, ya que en esta investigación se analizó cuales son los factores que
provocan la rotación de personal para después corroborar con la parte práctica, así como también
174
información obtenida de distintos autores que han realizado estudios semejantes, demostrando con
ello que aunque las empresas no permanezcan al mismo giro, las estrategias pueden ser aplicadas
para poder retener al personal o bien incrementar la rotación como lo es en el caso de Papelera
Dabo, S.A. de C.V.
175
Bibliografía
1. Alfredo Ferraro, Eduardo. Administración de los recursos humanos. Primera edición.
Valleta. 2001. P. 120
2. C. González Rafael y E. Goods. Richard Tratamiento digital de imágenes. Díaz de Santos.
1996. P. 800.
3. Chiavenato Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta edición.
1995 Editorial Mc. Graw Hill
4. Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos Octava edición. 2007 Editorial
Mc.Graw Hill
5. Chruden Herbert Sherman Arthur Administración de Personal Editorial continental, S.A
México
6. Dale Yoder; Tr. Jesus Soto Olivres. Manejo de personal y relaciones industriales. Ed.
Compañía editorial continental.1976. P. 804
7. Del Razo, María Elena. Caracterización de la cultura corporativa y su proceso de
interiorización de la empresa “Servicios profesionales” Tesis de maestría en estudios
organizacionales. UAM.
8. Dessler, Gary. Administración de recursos humanos. Octava edición. Pearson Education.
2001. P. 728.
9. Don Hellriegel, E. Jackson Susan y W. Slocum John. Administración: un enfoque basado
en competencias. Décima edición. Thomson. 2006. P. 540
10. Espeso Santiago, José Avelino. Manual para la formación de técnicos de prevención de
riesgos laborales. Séptima edición. Lex Nova. 2006. P.1216
11. Fernández Ríos, Maunel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Díaz Santos. 1995.
P. 423.
12. French, Wendell, L, Desarrollo del Recurso Humano, 1997, Edit. De Vecchi, Barcelona
13. Fuentes Antoni, disponible en:
http://www.elperiodicomediterraneo.com/noticias/noticia.asp?pkid=501131, consultado el
24 de Enero del 2010.
14. Gamero, Carlos. Análisis microeconómico de la satisfacción laboral. Madrid: Consejo
Económico y Social. Colección de estudios No. 171, 2005.
15. Gaona Martínez Antonio, disponible en: http://www.antad.org.mx/rrhh07/estrategia.pdf,
consultado el 01 de Febrero del 2010.
16. García Fernando. El cuestionario. Limusa. 2004. P. 120.
17. García Noya María, Hierro Díez Enrique Y Jiménez Bozal José Javier. Selección de
personal: sistema integrado. Segunda edición. ESIC editorial. 2001. P. 272.
176
18. García Yuste Jesús, Mad Comunicación, Rodolfo Schmitz. Sistemas de retribución de las
ventas: cómo remunerar a comerciales y vendedores para mejorar su rendimiento. FC
Editorial. 2002. P. 337.
19. Gibson, Ivancevich y Donnelly, Las organizaciones. Comportamiento, estructura procesos,
2003
20. Griffin, Ricky W. Y Ebert, Ronald J. Negocios. Séptima edición. Pearson educación. 2005.
P. 728.
21. Hall, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Sexta edición. Pearson
Prentice Hall. 1996. P. 360
22. Herbert J. Chruden And Arthur W. Sherman Jr. Administración de personal: organización
contratación y remuneración del trabajo. South-Western Publishing. 1985. P. 661.
23. Johnson, Gerry Scholes, Kevan Whittington, Richard. Dirección estratégica. 7ª. Edición.
Pearson educación. 2001. P. 712.
24. Koontz Harold Administración Tercera edición.1990
25. Kotler Philip Dirección de Marketing Prentice Hall Edición Milenio. 2002
26. Lawrence J. Gitman, Carl McDaniel. El futuro de los negocios. Quinta edición. Thomson.
2001. P. 718
27. Ludevid Manuel Obeso Carlos Recio Eugenio Política de Personal
28. Malhotra Naresh K. Investigación de mercados: Un enfoque aplicado. Cuarta edición.
Prentice Hall. 2004. P. 816
29. Management. Cuanto le cuesta a la empresa que se vaya un empleado.
http://management.infobaeprofesional.com/notas/57226-Cuanto-le-cuesta-a-una-empresa-
que-se-le-vaya-un-empleado.html?cookie. Consultado el 23 de Enero del 2010.
30. Mercado, Salvador. Administración aplicada: teoría y práctica, primera parte. Limusa. 2004.
P. 379.
31. Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Primera edición.
Prentice Hall.1997. P. 7
32. Mondy Wayne Noé Robert Administración de Recursos Humanos, sexta edición.1997
Editorial Prentice Hall
33. Montes Alonso, González Rodríguez. Selección de personal. La búsqueda del candidato
adecuado. Ed. Ideas propias. 2006. P. 166.
34. Muchinski, Paul M. Psicología aplicada al trabajo. Sexta edición. Thomson. 2002. P. 552
35. N. Lussier, Robert Y F. Achua Christopher. Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. Segunda edición. Thomson . 2005. P. 498
36. Navajo Pablo. Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas: guía participativa
basada en valores. Narcea, S. A. de ediciones. 2009. P.159.
37. Nebot López, María José. La selección de personal: guía practica para directivos y mandos
de las empresas. Confederación confemetal. 1999. P. 169.
177
38. Odiorne, G, Administración de Personal, 1994, Edit. Limusa, México.
39. Ojeda Orta Elizabeth, Salgado Soto Maria del consuelo y Osuna Millán Nora. Motivación,
satisfacción profesional e identificación con los objetivos organizacionales. 2006.
40. Patricio Jiménez Daniel. Manual de recursos humanos. ESIC editorial. 2007. P. 313.
41. Puchol Luis. Dirección y gestión de recursos humanos. Sexta edición. Díaz Santos. S.A.
2005. P. 418.
42. Popkewitz, Thomas S. Formación del profesorado: Tradición, teoría y práctica. 1987. P.
144.
43. Rainer Marr, Santiago García Echevarría. La dirección corporativa de los recursos
humanos. Díaz de Santos, S.A. 1997. P. 320.
44. Reyes Ponce Agustín Administración de Personal Rul-lán Buades Gaspar Administración
de Recursos Humanos Publicaciones Etea Colección textos.1992
45. Reyes Regina - Heroles C. La rotación de personal cuesta caro, disponible en
www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-personal-cuesta-caro, consultado
el 23 de enero de 2010.
46. RRHMagazine. Identificar y retener el talento en nuestras organizaciones.
http://www.icinaz.minaz.cu/BoletinICINAZ/Boletin%2065.htm, Consultado el 24 de Enero
del 2010.
47. Richard L. Daft. Teoría y diseño organizacional. Thomson. 2005. P. 612.
48. Robbins, Stephen P, Comportamiento organizacional, décima edición México 2004.
Prentice Hall Hispanoamericana
49. Rodal Arciniega, José Luis A. Y Salamanca Pacheco Elizabeth. Perspectivas de la
administración internacional. 2005. P. 214.
50. Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. Sexta edición. Alfaomega. 2005. P. 233
51. Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración moderna de personal. Ed. Thomson Learning.
2007. P. 693
52. Sánchez et al. “La perspectiva de género en el análisis de la satisfacción laboral: una
aplicación empírica mediante modelos logit y probit”. Cuadernos de Gestión 7.2 (2007): 55-
67.
53. Sikula Andrew Administración de Personal Editorial Limusa, México.1991
54. Stoner James Freeman Edward Administración, quinta edición.1994 Editorial Prentice Hall
México
55. Psicolink. Test de concentración, 2009. disponible en:
http://www.psicolink.com/_test/test_concentracion.asp, consultado el 26 de noviembre de
2009.
56. Universidad de León, 2009. disponible en:
http://74.125.113.132/search?q=cache:n3P4fWEOw6sJ:tlamatque.leon.uia.mx/exAlumnos/
178
bolsa/solicitudempleo.doc+solicitud+de+empleo&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=mx, consultado
el 26 de noviembre de 2009.
57. Universidad Regiomontana, 2009, disponible en:
http://www.ur.mx/Portals/6/VARIOS/Requisicion%20de%20personal%20Administrativo.gif,
consultado el 12 de noviembre de 2009
58. Wayne Mondy y Robert M. Noe. Administración de recursos humanos. Novena edición
Pearson Education. 2005. P. 560.
59. Werther William Administración de Personal y R.R.H.HTercera edición.1991 Editorial Mc.
Graw Hill
60. William, B _ Werther, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos, 1990, 3ra. Edic,
México.
179
Anexos
ANEXO1:
Solicitud de empleo. Universidad de León, 2009
Solicitud de Empleo
FECHA_________________________
Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar y fecha de Nacimiento:
Estado Civil:
Domicilio:
Colonia Ciudad C.P
Tel. (1) casa
Tel. (2) recados Fax:
En caso de no vivir en León especificar Lugar de origen y
Tel.
E-mail:
Datos Escolares
Carrera:
Generación de: a: Promedio General:
Institución:
Pasante: ( ) Titulado: ( )
Otros Estudios
Grado
Especialidad
Institución
Periodo
Título Obtenido
Maestría
Diplomado
Otros
Otros
Habilidades en Computación: Áreas de interés para trabajar:
180
Disponibilidad Idioma
(s)
Conversación
%
Escritura
%
Lectura
%
Docume
nto que
lo
acredite
De viaje sí No
De automóvil sí No
De cambio de residencia sí No
HABILIDADES (señalar con “X” las habilidades con las que se identifica)
Análisis Comunicación Coordinación de Grupos Creatividad Don de Mando Liderazgo Negociación Orientación a resultados Proactividad Relaciones Interpersonales Trabajo en equipo Actitud de Servicio Artes Gráficas Coordinación de Personal Delegación de funciones Dibujo Docencia Entrevista Hablar en Público Investigación Redacción Relaciones Públicas Toma de decisiones Trabajo bajo presión Versatilidad Otros:______________ __________________ _________________
181
Experiencia Profesional. Señale los últimos tres empleos en los que se ha desempeñado
Experiencia Laboral
Empresa:__________________________________
Teléfono:______________
Duración___________________
Periodo:
_________________Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________
Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeño del puesto:
Experiencia Laboral
Empresa:_________________________________
Teléfono:_______________
Duración__________________
Periodo: ________________
Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________
Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeño del puesto:
Ingresos mínimos deseados para su promoción $
Observaciones especiales del entrevistador
182
ANEXO 2:
OBJETIVO: Obtener la información necesaria, para llevar a cabo una investigación escolar.
INTRUCCIONES: Conteste con una “X” en donde se proporciona el espacio, para la respuesta
elegida.
1. ¿CREES QUE EXISTEN OPORTUNIDADES DE DESARROLLO?
SI ( ) NO ( )
2. ¿HAY BUENA COMUNICACIÓN CON TUS SUPERIORES?
SI ( ) NO ( )
3. ¿TU JEFE INMEDIATO TE BRINDA CONFIANZA?
SI ( ) NO ( )
4. ¿HAY APOYO POR PARTE DE TU JEFE?
SI ( ) NO ( )
5. ¿EL SUELDO SATISFACE TUS NECESIDADES?
SI ( ) NO ( )
6. ¿CONSIDERAS QUE LAS PRESTACIONES SON BUENAS?
SI ( ) NO ( )
7. ¿TE ENCUENTRAS SATISFECHO CON TUS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA?
SI ( ) NO ( )
8. ¿TE SIENTES INTEGRADO A LA EMPRESA?
SI ( ) NO ( )
183
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
9. ¿TU LABOR ES RECONOCIDA?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
10. ¿CONSIDERAS ADECUADO TU HORARIO DE TRABAJO?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
11. ¿LA CAPACITACIÓN OTORAGADA FUE LA ADECUADA?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
12. ¿SIENTES SEGURIDAD EN TU EMPLEO?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
13. ¿LAS POLÍTICAS DISCIPLINARIAS SON ADECUADAS?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
14. ¿TE AGRADAN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA?
SI ( ) NO ( )
15. ¿EXISTE UNIÓN EN TU ÁREA DE TRABAJO?
SI ( ) NO ( )
184
¿POR QUÉ? ________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
16. ¿EL AMBIENTE LABORAL ES EL ADECUADO?
SI ( ) NO ( )
¿POR QUÉ? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COOPERACIÓN
185
ANEXO 3
OBJETIVO: Obtener la información necesaria, para llevar a cabo una investigación escolar.
INTRUCCIONES: En la celda de definidoras anota cinco palabras, escribiendo lo primero que
venga a tu mente, posteriormente en la celda de jerarquías enumera del 1 al 5 las palabras,
siendo 1 la que mejor defina para ti el concepto.
OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
SUELDOS
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
186
PRESTACIONES
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
SATISFACCION LABORAL
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
PARTE DE LA EMPRESA
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
TRABAJO RECONOCIDO
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
CAPACITACION
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
187
CAMBIO DE HORARIO
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
CLIENTE
DEFINIDORAS JERARQUIAS 1.
2.
3.
4.
5.
GRACIAS POR SU COOPERACIÓN