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El objetivo

de los

estándares

es que sean

cumplidos

Si en el artículo anterior de esta serie(publicado en MK nº 164, diciembre2001), se desarrolló el concepto deestándares de calidad del servicio: ¿quéson, en qué consisten y cuál es su fun-

ción?, este se centra en la Metodología ISMIpara la elaboración de los estándares.

En la vida real existen dos formas de elabo-rar los estándares de calidad del servicio. Laprimera es improvisarlos, “inventarlos” senta-dos en la mesa de trabajo, pensando en lo queuno cree que desean los clientes, con todos losriesgos que implica. De hacerlo así, es casi se-guro que los estándares, por un lado, no res-pondan a las expectativas reales de los clientes(no ayudarán a elevar sus niveles de satisfac-ción); y, por otro, resulten inoperantes (no se-rán útiles ni a los empleados ni a los clientes).

La segunda forma es elaborarlos siguiendo elproceso correcto.

Con este fin, en este artículo desarrollaremosla Metodología ISMI, una guía práctica de trabajocuyo esquema de desarrollo se muestra en la Figu-ra 1 de la página siguiente. Los pasos de dichametodología son:

El Blueprinting

Los servicios son, en esencia, procesos y, co-mo tales, constituyen una secuencia de pasos físi-cos que pueden identificarse, describirse, medir-se, evaluarse y controlarse con precisión. A esterespecto, el enfoque blueprinting (en inglés) o“planos del servicio”, en castellano, se utiliza pa-ra plasmar de manera gráfica dicha secuencia enun blueprint ( plano, gráfico o diagrama). De es-

Autor: ISMI – International ServiceMarketing Institute.

Título: La metodología “ISMI”.Elaboración de los estándares de calidad del servicio (y II).

Fuente: MK Marketing + Ventas. Nº 167.Marzo de 2002. Pág 58.

Localizador: 35/2002.Descriptores: Atención al cliente / Están-dares de calidad / Marketing de servicios /Metodología Ismi / Servicio al cliente.

Resumen:No basta con decir que los clientes no de-

ben permanecer mucho tiempo en una fila,sino que hay que establecer con exactitudcuántos minutos son los máximos que sepuede permitir la empresa que hagan cola, esdecir, fijar un estándar. En este artículo –con-tinuación de otro, publicado en el nº 164 de“MK Marketing+Ventas”, correspondiente adiciembre, en el que se abordaba en qué con-sisten los estándares de calidad de servicio ycuál es su función–, se desarrolla una meto-dología, la de ISMI, para su elaboración e

implantación. El artículo se constituye entoda una guía muy práctica y clara paratodas las empresas que se inician en el temalos estándares de la calidad del servicio oquieran revisarlo.

Además, se exponen dos casos que ilus-tran la teoría. Uno de ellos desvela qué es loque puede fallar en una empresa de paque-tería urgente, y el otro, describe la lista deactividades de un restaurante en la zona deinteracción con el cliente, paso previo a laelaboración de los estándares.

FICHA TÉCNICA

LA METODOLOGÍA “ISMI”

Los estándares de la calidad del servicio no se pueden improvisar. Exigen una metodología de investigación previa de las expectativas reales de los clientes, de elaboración e implantación y, al final, que los estándares se cumplan.

Colaboración de ISMI – International Service Marketing Institute (*)

ELABORACIÓN DE LOSESTÁNDARES DE CALIDADDEL SERVICIO (y II)

MK

DE

SER

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ta manera una actividad intangible como es el ser-vicio se convierte en una realidad tangible mensu-rable, evaluable, planificable y controlable con elfin de garantizar los niveles más altos posibles desatisfacción de los clientes.

En la Figura 2 se muestra un ejemplo deblueprint adaptado de la vida real: se trata delplano del servicio ofrecido por una empresa depaquetería urgente.

En la práctica, la descomposición del servicioen sus pasos secuenciales facilita su visualizaciónintegral y, por tanto, una comprensión global detodo el proceso y las interrelaciones producidasen él, lo que facilita las necesarias tareas de:

• Aislar las áreas críticas para la calidad final delservicio.

• Localizar dónde pueden producirse los mayo-res problemas (por ejemplo, zonas de contac-tos múltiples e intensos con la clientela).

• Aislar las características y atributos específicosde calidad.

• Determinar las causas de los problemas.

• Buscar, encontrar y aplicar con mayor preci-sión soluciones y medidas correctoras.

por los clientes; es decir, viendo la empresa desdefuera hacia dentro, ¿cómo sería el servicio perfec-to que esperan recibir los clientes?

Esta descripción debe realizarse señalandocon precisión y de manera específica los atributosy características del servicio. Por ejemplo, no bas-ta con decir que los clientes no deberán hacer lar-gas filas; es necesario indicar cuál es el tiempomáximo (¿cinco, diez, quince minutos?) que pue-den esperar en ellas.

Las áreas críticas

Una vez elaborado el blueprint o plano delservicio, el paso siguiente es identificar las áreascríticas para la calidad del servicio. A este respec-to existen dos normas de aplicación universal:

• Norma Nº 1: Todas las acciones que se rea-lizan con la “Participación de los clientes” yen la “Zona de visibilidad” (front office), soncríticas para la percepción de calidad que sehacen los clientes.

• Norma Nº 2: También son críticas todas lastareas y acciones que se cumplen “detrás delmostrador”, “entre bambalinas” (back office),que tienen un impacto directo en el cumpli-miento de las expectativas de los clientes.

Nótese en el ejemplo de blueprint expuestoen la Figura 2 que esas zonas están identificadascon claridad.

Desagregación

de las áreas críticas

El propósito de este paso de la metodología IS-MI es el de desglosar o desagregar las áreas críticasen los diferentes elementos que la componen, perosiempre analizándolas desde la óptica de los clien-tes. Para este objetivo un método práctico es el co-nocido como "¿qué puede fallar?", basado en:

Desagregar cada servicio en las diferentes eta-pas y situaciones por las que pasa el cliente du-rante su prestación e identificar en cada una deellas los aspectos que pueden provocar una dis-función del proceso.

A continuación se muestra cómo se aplica esteenfoque al caso de la empresa de paquetería ur-gente. El servicio se dividió en seis etapas: Recogi-da/recepción, Selección/distribución, Transporte,Recepción, Selección y Entrega. En la Figura 3 seobservan algunos ejemplos de "¿qué puede fa-llar?", en tres de esas etapas.

Como se ve, el objetivo es identificar todos losposibles "focos de desviación", para tomar las me-

Para elaborar

los estándares

hay que inves-

tigar cada

una de las

expectativas

del cliente

• Potenciar la calidad general del proceso o dealgunos de sus pasos intermedios.

Investigación de las

expectativas de los clientes

Tal y como se muestra en la Figura 1, con-juntamente con la elaboración del plano del servi-cio se procede a la investigación de las expectati-vas de los clientes. Hay que recordar que en losservicios, los clientes plantean expectativas endiez áreas clave (señaladas en la citada Figura).Ahora bien, para la elaboración de los estándareses necesario investigar para cada una de esas ex-pectativas clave:

¿Qué significa para los clientes de cada em-presa en particular, cada una de esas 10 áreas deexpectativas?

Y es que no basta una idea general de lasmismas, hay que precisar qué entienden los clien-tes específicos de la empresa por cada una deesas expectativas (es lo que se conoce como Des-glose de las expectativas). Es decir, cuáles son losatributos específicos del servicio que respondencon exactitud a los diferentes factores que obser-van y evalúan los clientes en cada una de esasáreas de expectativas. En otras palabras, en nues-tro sector de negocios, ¿qué entienden los clien-tes por fiabilidad, capacidad de respuesta, profe-sionalidad, cortesía, credibilidad, etcétera?

A este respecto, una observación: muchos di-rectivos creen que saben qué es lo que quieren losclientes: la mayoría de las veces se equivocan. Laúnica manera de saberlo es preguntándoselo.

El resultado final de este paso es la elabora-ción de la que sería la Prestación ideal esperada

El recepcionista debe dar una buena acogida al cliente.

Mar

co P

olo

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didas correctoras preventivas que impidan que seproduzcan y, al mismo tiempo, disponer de unanálisis pormenorizado del servicio para establecerlos correspondientes estándares de calidad. Unavez realizado el paso anterior se procede a la:

Desagregación

de las etapas en tareas

Hasta aquí, el servicio se ha analizado desde elpunto de vista de los clientes (una información cru-cial), pero es necesario desagregarlo, además, desdeel operativo. Como es sabido, las “etapas” que seidentificaron en el paso anterior las componen tare-as que realiza el personal o un equipo automatizado.

Una forma de realizar este segundo nivel dedesagregación es elaborar las denominadas Listasde actividades. Un paso clave pues constituye laverdadera desagregación del servicio en todas lastareas que lo integran y, precisamente, en ellasdeben centrarse los estándares.

Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidarápor completo el proceso posterior.

Incluso, aunque no es lo recomendable, algunasempresas se limitan a la creación de estas listas (ob-viando los planos del servicio) y a partir de ellas rea-lizan toda la elaboración de los estándares. Véase,en la Figura 4 (página siguiente), el ejemplo quepropone A. C. Rosander (The Quest For Qualityin Services, American Society for Quality Control)de la lista de actividades que se realizan en las zonasde interacción con los clientes y línea de visibilidadde un servicio conocido por todos: un restaurante.

Como es lógico, para establecer los estánda-res, estas tareas deben ser, a su vez, desglosadasen las acciones específicas que tienen que realizarlos empleados. Por ejemplo, en el caso de la em-presa de paquetería urgente, una de las tareas quedebe cumplir el empleado es dar la “acogida” alos clientes (señalada como Recepción en el blue-print). Esta tarea, a su vez, se subdivide en accio-nes, como serían las siguientes:

• Hacer contacto visual y sonreír al cliente ape-nas entra en la oficina.

• Si lo conoce, saludar al recién llegado utilizan-do su nombre (preferiblemente por su apelli-do: “Buenos días, señor Pérez”).

• Si está atendiendo a un cliente o una llamadatelefónica, saludar al recién llegado y pedirleque le espere unos segundos.

• Indicar al recién llegado las cosas que puedehacer mientras espera su turno; por ejemplo,rellenar un cuestionario.

• Si la atención al cliente actual se prolongará,prevenir al recién llegado (es posible que hayadejado su vehículo mal aparcado, que tengaotras cosas urgentes que hacer, etcétera).

• Apenas termine de atendera a un cliente, lim-piar la mesa de trabajo o mostrador antes derecibir al recién llegado.

Y acciones similares. En esta fase también esimportante tomar en consideración los Elementostangibles que intervienen en el servicio. Por ejem-plo, en el blueprint de la Figura 2 se ha indicadoúnicamente como Oficina. Este concepto debedesglosarse en todos sus elementos componen-tes; por ejemplo: organización de la oficina; lim-pieza (mesas de trabajo, piso, paredes): señaliza-ción interna: rótulos, carteles y similares; luces,iluminación; temperatura; pintura, colores (man-tenimiento); zona de espera (si es necesario): re-vistas, café, etcétera; fachada exterior de la ofici-na; aparcamiento; y similares.

Hay que acer-

car lo máximo

posible los atri-

butos de la

prestación

a las expecta-

tivas de los

clientes

Figura 3. EJEMPLOS DE “¿QUÉ PUEDE FALLAR?”EN UNA EMPRESA DE PAQUETERÍA URGENTE

Recogida • Dirección de la oficina de difícil acceso.• Acogida deficiente.• Pérdida del envío en recepción.• Instalaciones sucias, desorganizadas.• Demasiada gente.• Desconocimiento de las tarifas.• Filas de espera muy largas.• Aparcamiento imposible.

Selección / Distribución • Pérdidas.• Errores en la clasificación.• Daños.• Insuficiente personal.• Robos.• Dirección ilegible.• Pérdida de tiempo.• Procesos mal definidos, imprecisos.

Transporte • Retrasos.• Robos.• Incumplimiento de las empresas de transporte.• Insuficiente material de trabajo.• Falta de etiquetas.• Pérdidas.• Daños.• Insuficiente cantidad de contenedores.• Protección insuficiente.

MK DE SERVICIOS

Evaluación de

la situación actual

Una vez que se dispone de toda la informa-ción sobre el servicio para el que se estableceránlos estándares ( debidamente desagregada):

Se compara lo que se está haciendo con laprestación ideal previamente descrita para identi-ficar los vacíos o gaps que pudiesen existir en-tre las expectativas de los clientes y la presta-ción real. Los propósitos de este paso son tres:

• Determinar en qué aspectos y en qué medi-da no se están satisfaciendo las expectati-vas de los clientes.

• Establecer en qué aspectos y en qué medidadeben mejorar las prestaciones actuales.

• Centrar el enfoque en identificar cuáles serí-an los estándares capaces de responder conla mayor precisión posible a las verdaderasexpectativas de los clientes.

Tareas rediseñadas

El objetivo de los estándares es que seancumplidos. En la mayoría de los casos, cuandoexiste un gap entre las expectativas de los clien-tes y la prestación, es necesario rediseñar los pro-cesos y tareas de tal manera que las mismas per-mitan cumplir los estándares. Nótese que unrediseño de las tareas implica el reciclaje del per-sonal que ha de ejecutarlas. El propósito es el deacercar lo más posible los atributos y característi-cas de la prestación a las expectativas de losclientes debidamente convertidas en estándares.

Elaboración de

los estándares

Sólo cuando se dispone de toda la informa-ción anterior y se han cumplido todos los pasosprevios de la metodología es posible proceder ala elaboración y redacción de los estándares. Eneste momento es importante implicar al personaloperativo en la definición de los estándares –loscuales finalmente hay que redactar–.

Pero es posible que en el momento de su ela-boración e implantación no existan en la empre-sa los recursos requeridos para cumplirlos y, enconsecuencia, habrá que ajustar los estándareselaborados inicialmente.

Una vez elaborada la versión final de los están-dares, se procede a su implantación, con lo queconcluye el proceso integral de la metodología.

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Figura 4: LISTA DE ACTIVIDADES ENUN RESTAURANTE (ROSANDER)

1. Determinar el tipo de comida a servir.2. Limpiar, decorar y organizar el

restaurante.3. Planificar las facilidades.4. Limpiar el aparcamiento.5. Planificar el menú.6. Convertir el menú en productos.7. Comprar los productos.8. Recibir los productos.9. Pre-preparar los alimentos.

10. Recibir a los clientes.11. Acompañarlos a sus mesas.12. Entregar la carta.13. Tomar los pedidos de los clientes

(alimentos y bebidas).14. Preparar los alimentos para ser

servidos.15. Preparar las bebidas para ser servidas.16. Servir los pedidos.17. Dar servicio en las mesas.18. Preparar la cuenta.19. Entregar la cuenta a los clientes.20. Cobrar (caja).21. Despedir a los clientes.22. Recoger las mesas.23. Limpiar las mesas y prepararlas.

para los próximos clientes.

RESTAURANTE CLIENTE

1. Llega.2. Recepción.3. Asignación de mesa.4. Lee la carta.5. Pregunta sobre la carta.6. Hace pedido.7. Espera que le sirvan.8. Consume lo pedido

(alimentos y bebidas).9. Hace pedidos adicionales.

10. Espera la cuenta.11. Recibe la cuenta.12. Paga a camarero o en caja.13. Se marcha.

Mar

co P

olo

(*) ISMI (www. marketingdeservicios.com).