erfarenhetsåterföring och uppföljning av Äta

EXAMENSARBETE

Erfarenhetsåterföring och uppföljning avÄTA

Ett beställarperspektiv

Tobias Ökvist2014

CivilingenjörsexamenVäg- och vattenbyggnadsteknik

Luleå tekniska universitetInstitutionen för samhällsbyggande och naturresurser

Luleå Tekniska Universitet Institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser

Avdelning för Träbyggnad

Erfarenhetsåterföring och uppföljning av

ÄTA

– Ett beställarperspektiv

Tobias Ökvist

ii

Förord

Detta examensarbete utgör den sista kursen under min studietid på Väg- och Vatten

utbildningen vid Luleå Tekniska Universitet. Arbetet har utförts på uppdrag av Luleå

kommun Tekniska förvaltning samt institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser på

LTU. Vill rikta ett stort tack till min handledare Lars Stehn samt Jesper Klefsjö för bra

handledning och ett bra sammarbete. Vill även tacka alla de intervjuade på kommun 1,

kommun 2, Myndighet 1, Myndighet 2, samt Entreprenören för er medverkan i denna studie.

Vill även tacka min sambo Amanda, familjen och vänner för ert stöd under arbetets gång.

Tobias Ökvist

Luleå, februari 2014

iv

Sammanfattning

Idén med studien är att se om Luleå kommun Tekniska förvaltning kan ta lärdom av andra

organisationer sätt att hanterandet ÄTA:or (Ändring-, tillägg- och avgående arbeten),

erfarenhetsåterföring samt uppföljning.

Studie baseras på teorier för erfarenhetsåterföring, tillämpat på ÄTA -hantering samt

uppföljningar. Kvalitativa intervjuer är gjorda för framtagande av resultat och information

från de utvalda organisationerna, fyra kommuner och myndigheter samt en entreprenör.

Idag används erfarenheter från tidigare bra- eller mindre bra händelser under ett projekts

genomförande i obefintlig utsträckning. Det visar sig att erfarenheter som uppkommer stannar

hos de inblandade personerna och att närmaste kollega inte erhåller den information som

han/hon behöver. Till stor utsträckning hanteras erfarenheter och delande av information via

muntliga dialoger. Generellt tycker de intervjuade inom branschen att det fungerar bra med

denna typ av hantering och är aningen återhållsamma vad gällande införande av nya system

för hanteranden av information. Detta eftersom det kan bli en ”ond cirkel” där ingen

användning finns av system och dess funktioner. Därför är det viktigt att tänka igenom

användandet och informationen som systemen skall ge, annars kan det leda till en felaktig

investering som endast kostar pengar och ej bidrar till nytta.

ÄTA:or som uppkommer under projektens gång har liknande hantering generellt över alla

organisationer, vilket även påverkas av regelverket AB och ABT för general- respektive

totalentreprenader. Men det finns dock vissa olikheter i hanteringen, i form av dokumentering

och uppföljningar. En del av organisationerna har i pilotprojekt prövat hanterandet helt eller

delvis via servrar/portaler och på så sätt minskat handpåläggningen vid uppkomsten av

ÄTA:or. Dessa organisationer har även sett en ökning av ÄTA:or på grund av lättheten till

registrering. Andra skapar nyckeltalsdokument för tillvaratagande av information som

uppkommer i och med en ÄTA, men även för andra händelser under projektets gång. Detta

kunde tillexempel handla om kostnader för specifika material inklusive monteringar.

Uppföljning av information skiljde sig hos de intervjuade, beroende av de olika systemen hos

organisationerna och företagen, men dels beroende på hur de infört system för uppföljning

och förbättring.

Studien visar på att de intervjuade i sin helhet är lika vad gällande hanterandet av

erfarenheter, ÄTA:or och uppföljningar.

vi

Abstract

This study is based on theories behind experience feedback, ÄTA (chancing, addition and

outgoing) -processing and follow-up, where Luleå Municipality want to see if they can learn

from other organizations way of working with process improvement and experience feedback.

This is based on qualitative interviews in various organization and companies to get a broad

insight.

Like how it looks today, experience feedback from past good or less good events isn’t used

for implementation in project during building process. It turns out that the experiences that

arises stays with the individuals involved and closest colleague does not receive the

information that he / she needs. For most of the time experience and sharing of information

get to each other through verbal dialogs. Generally the sector thinks that it works well with

this type of management, and seen a bit regressive to an implementation of new systems for

handle of information. This because it can become a” evil cycle” when nobody uses the

system and its functions. Therefore, it is important to consider the use and information the

systems shall provide otherwise it could lead to a "ticking bomb" that only costs money and

does not contribute to utility.

ÄTA that are arising during the project process has the same handling generally across all

organizations, which are also affected by regulatory AB and ABT for general- and total

contracts, but there are some differences in the handling, in the form of documentation and

monitoring. Some of the organizations has in pilot projects-been tested handling whole or

partial through servers /portals and thus reduced the laying on of hands at the onset of ÄTA,

but also seen an increase in ÄTA, because of the ease of registration. Others create key-

documents for the procurement of information being created with an ÄTA, but even other

events during the project. This could involve, for example costs for specific materials

including mounts.

Monitoring of information was different at different levels dependent on the various systems

of organizations and enterprises, but partly on how far they have come in thinking of

monitoring and improvement.

Thus, the study shows an overall picture of the interviewed organizations in the whole is same

in handling of experiences, ÄTA's and follow-ups.

viii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 1

1. Inledning ............................................................................................................................. 2

1.2 Problembeskrivning ..................................................................................................... 2

1.3 Syfte ............................................................................................................................. 2

2. Kontext ............................................................................................................................... 4

2.1 Luleå Kommun ................................................................................................................. 4

2.2 Bygg- och anläggningsprocessen Luleå Kommun ........................................................... 5

2.3 Utförandefas mellan beställare och entreprenör ............................................................... 7

2.4 AB04, Ändrings-, tilläggs- och avgåendearbeten ............................................................. 8

2.4.1 ÄTA-arbeten .............................................................................................................. 8

3. Teori ................................................................................................................................. 10

3.1 Begreppet Erfarenhetsåterföring ..................................................................................... 10

3.1.1 Erfarenhetsåterföring i praktiken............................................................................. 11

3.1.2 Erfarenhetsåterföring och kvalité ............................................................................ 11

3.2 Lärande ........................................................................................................................... 11

3.2.1 Individuellt lärande ................................................................................................. 12

3.2.2 Organisatoriskt lärande............................................................................................ 12

3.2.3 Uppföljning- och förbättringsarbete ........................................................................ 14

4. Metod ............................................................................................................................... 15

4.1 Genomförandesteg: ......................................................................................................... 15

4.2 Forskningsansats ............................................................................................................. 15

4.3 Metodansats – Datainsamling ......................................................................................... 16

4.3.1 Examensarbetarens bakgrund .................................................................................. 16

4.4 Genomförande ................................................................................................................ 17

4.4.1 Litteraturstudie ........................................................................................................ 17

4.4.2 Intervjuer ................................................................................................................. 17

4.4.3 Kartläggning Luleå Kommun tekniska förvaltningens projektprocess ................... 18

4.5 Validitet och reliabilitet .................................................................................................. 18

4.5.1 Litteraturstudiens trovärdighet ................................................................................ 19

4.5.2 Intervjuns trovärdig- och pålitlighet ........................................................................ 19

4.5.3 Kontext trovärdighet ............................................................................................... 20

5. Resultat ............................................................................................................................. 21

ix

5.1 Kommun 1 ...................................................................................................................... 21

5.1.1 ÄTA-hantering ........................................................................................................ 21

5.1.2 Erafarenhetsåterföring ............................................................................................. 22

5.2 Kommun 2 ...................................................................................................................... 23

5.2.1 ÄTA- hantering ....................................................................................................... 23

5.2.2 Erfarenhetsåterföring ............................................................................................... 24

5.4 Myndighet 1 .................................................................................................................... 25

5.4.1 ÄTA-hantering ........................................................................................................ 25


5.5 Myndighet 2 .................................................................................................................... 27

5.5.1 ÄTA-hantering ........................................................................................................ 27


5.6 Entreprenör ..................................................................................................................... 29

5.6.1 Hantering av ÄTA:or .............................................................................................. 29

5.6.2 Erfarenhetsåterförig Entreprenör ............................................................................. 29

6. Analys ............................................................................................................................... 31

6.1 ÄTA-hantering ................................................................................................................ 31

6.1.1 Dokumentering av ÄTA:or ..................................................................................... 31

6.1.2 Rutiner ..................................................................................................................... 32

6.1.3 System ..................................................................................................................... 32

6.1.4 Entreprenader .......................................................................................................... 33

6.2 Erfarenhetsåterföring ...................................................................................................... 34

7. Diskussion ........................................................................................................................ 37

7.1 ÄTA-hantering, för- och nackdelar ................................................................................ 37

7.2 Användandet av ÄTA:or som erfarenhetsåterföring ...................................................... 38

7.3 Uppföljning av ÄTA:or .................................................................................................. 39

7.4 Reflektion om studiens validitet och reliabilitet ............................................................. 40

8. Slutsats ............................................................................................................................. 41

8.1 Slutsats ............................................................................................................................ 41

8.2 Rekommenderad förbättringsprocess ............................................................................. 43

8.2 Fortsatta studier .............................................................................................................. 44

9. Referenser ......................................................................................................................... 45

Bilagor ...................................................................................................................................... 47

1

1.1 Bakgrund

Byggbranschen har under en längre tid ansetts som den mest konservativa branschen i och

med införande av nya system och hanteranden enligt (Josephson och Saukkoriipi, 2005), likt

frasen ”vi gör som vi alltid har gjort”. Som en del i detta kommer tankesättet med

erfarenhetsåterföring, att ”ta lärdom av tidigare erfarenheter” som innebär en koppling mellan

redan gjorda projekt och de nya projekten som är tänkt att göras.

De flesta byggnaderna och anläggningsarbetena genomförs i projektform, detta gör att många

personer samarbetar under längre perioder. Problemet med detta ligger i tillvaratagandet av de

erfarenheter som uppkommer vid projekten under hela processen. Även uppföljningar av

projekten har låg prioritet efter de att projekten tagit slut och den ekonomiska regleringen är

klar. Informationen ligger vid dessa tillfällen hos de personer som varit inblandade i projektet,

vilket leder till att företagen inte får tillgång till den vetskap om projekten som skulle behövas

för att slippa hamna i samma fallgropar som under tidigare projekt (Meiling och Lundkvist,

2010).

Gemensamt mellan beställare och entreprenörer ligger kontraktet för arbetet, som visar på hur

projektet skall byggas och till vilka medel. Under ett projekts genomförande kan olika

händelser inträffa, vilket kan vara ett produktionsfel, konstruktionsfel, tillägg och ändring.

Detta kommer leda till ÄTA:or (Ändring-, tillägg- och avgående arbeten) vilka skapas när

något inte följer kontraktet eller ett tillkommande arbete beställs. Både beställare och

entreprenörer får detta som en gemensam hantering som kommer ske hos båda parter.

Det finns tid och pengar att spara genom att ta till vara på information från ÄTA:or och föra

in dessa som erfarenheter till nästkommande projekt (Bengtsson och Svensson, 2005).

2

1. Inledning Följande kapitel behandlar hur bakgrund, problemställning samt syfte för arbetet har

genomförts.

1.2 Problembeskrivning

Luleå Kommuns vision ligger i att använda skattebetalarnas medel på bästa sätt och så

effektivt som möjligt. Detta är något som eftersträvas, vilket Luleå kommun vill uppnå i alla

led och därmed ta lärdom, om möjligt från andra organisationer som arbetar med detta.

Ett av problemen inom Tekniska förvaltningen ligger i att ta tillvara på erfarenheter som

uppkommer i projekten vid till exempel ÄTA-hantering och sedan återföra informationen

tillbaka till tidigare skeden av projektprocessen inför genomförandet av nya projekt.

- Varför görs inte detta idag? Ett problem kan vara hanteringen av information i stora

databaser, eller är systemen för komplexa?

- Hur ska systemen utformas så att projekten kan ta nytta av erfarenheter via ett

uppföljningssystem av ÄTA:or?

- Hur upplever de anställda att erfarenhetsåterföringen från ÄTA:or fungerar?

Därför undersöks i denna studie hur Luleå kommunen Tekniska förvaltningen använder

erfarenheter från exempelvis ÄTA:or vid projekt för att förbättra arbetsgången, samt hur data

för detta samlas in och hur de anställda ser på erfarenhetsåterföring inom organisationen.

Luleå Kommun har intresse i att utveckla erfarenhetsåterföringen via ÄTA:or och förbättra

processen för projekt via detta.

1.3 Syfte

Syftet med examensarbetet är följande:

• Utreda hur erfarenhetsåterföringen via ÄTA:or fungerar.

• Hur uppföljning av detta kan leda till högre kvalité och mindre kostnad.

• En syn över huruvida Luleå kommun hanterar ÄTA:or i projekten samt hur deras

uppföljning går till.

• Jämförelse av hanteringen mellan Luleå Kommun samt andra beställare och

entreprenörer.

3

• Vad Luleå Kommun kan få ut av andra organisationers sätt att hantera

erfarenhetsåterföring och uppföljning av ÄTA:or.

Uppnås genom:

• Studera nuvarande ÄTA-hantering och jämföra andra organisationers sätt att

arbeta med erfarenhetsåterföring samt ÄTA:or.

Angreppsättet för att nå syftet är studier av uppföljning av flödet för information i projekten

och hanteringen av ÄTA:or samt även undersökningar om huruvida medarbetarna och

personalen hos beställaren har upplevt erfarenheter och hanteringen av ÄTA:or. Intervjuer har

gjorts hos andra beställare och entreprenörer för en bred inblick i deras sätt att ta tillvara på

informationen från ÄTA:or och deras sätt att bokföra, samt följa upp dessa via

erfarenhetsåterföring samt uppföljning.

4

2. Kontext Följande information är hämtat från Luleå Kommuns intranät samt personer som arbetar

inom Luleå Kommun Tekniska förvaltningen.

2.1 Luleå Kommun I denna studie ingår Tekniska förvaltningen där främst Projektledning och Teknik. Men

tekniska förvaltningen har även andra avdelningar till exempel Fastigheter, Gata och trafik,

Park och natur, Vatten och avlopp samt Teknisk service enligt figur 1.

Figur 1 Tekniska förvaltningen, organisation

Projekten som Tekniska förvaltningen arbetar hanteras i största del av avdelningen

Projektledning och teknik. Gata och trafik samt Vatten och avlopp håller några mindre

projekt i egen regi.

Den enskilt största internbeställaren är Fastigheter, som i sin tur erhåller uppdrag från andra

förvaltningar t.ex. Fritidsförvaltningen, Barn- och utbildningsförvaltningen samt

Socialförvaltningen.

Den totala investeringsbudgeten för Tekniska förvaltningen ligger i storleksordningen 600

miljoner kronor per år. Detta sammanställs varje år via att respektive internbeställare gör en

investeringsplan för de projekt som skall byggas och på detta sätt fastslås nästkommande års

budget.

5

2.2 Bygg- och anläggningsprocessen Luleå Kommun

Innan ett bygg- eller anläggningsprojekt enligt figur 2 kan påbörjas på Luleå Kommun

Tekniska förvaltningen krävs ett beslut från beställaren, nämnden samt information om vad

för projekt, vilka medel och tider, även de personer som kan driva projekten.

Projektets behov har tidigare identifierats via brukare till respektive internbeställare. Projekten

innefattar allt från nybyggnationer till ROT och ombyggnationer för att bättre passa den

verksamhet som befinner sig där, till att göra bättre utemiljöer och vägar för ökat trafikflöde,

uteplatser, torg och parker.

Organisationen för projekt inom Luleå Kommun Tekniska förvaltningen ser ut enligt figur 2

Figur 2 Projektorganisation

Nedan visas beskrivning av figur 2:

- Internbeställare: Gata och Trafik, Park och Natur, Fastigheter samt Vatten och Avlopp

- Styrgrupp: Projektägare, Internbeställare-/byggherrens representant

- Projektledare: Styrandet av projektet (tider, ekonomi, kontakt m.m.)

- Projektgrupp: Speciallister inom olika arbetsområden

Beställaren, i detta fall internbeställaren, beställer ett bygg- eller anläggningsprojekt via ett

databaserat program (Projektweb TF), så att projektledarna vet projektets omfattning samt till

vilka medel. Sedan har projektledaren befogenheter att driva projektet enligt vad som är

Internbeställare

Styrgrupp

Projektledning

Konsulter Projektgrupp Delprojekt

Referensgrupp

6

överenskommet på det interna startmötet. Vid frågor rörande förändringar som påverkar

projektet i stora drag, till exempel tidförlängning skall styrgruppen om sådan finns eller

internbeställaren ta besluten, om det handlar om större projektförändringar och

tidsförlängningar som påverkar färdigställandet och övriga inblandade.

Luleå kommun, Tekniska förvaltningen arbetar med byggprocessen enligt figur 3 nedan

Figur 3 Projektprocess Luleå Kommun

Projektstarten, innebär möten med beställare, styrgrupp samt vetskapen om vilka personer

som kommer vara delaktiga och vilken tidsram. Där tas viktiga frågor upp för bland annat

förhållandet mellan exempel specifika tänkbara händelser i och med projektet och

kontaktfrågor.

Utredning, där en förstudie görs om projektet som visar ifall det kommer stämma överens

med de pengar som finns att tillgå samt vilka förutsättningar som finns angående det tänkta

bygget.

Projektering, innebär upprättande av handlingar för det bygge/anläggning som skall byggas

där möten med brukare tillsammans med konsulter för framtagning av det handlingar för

ändamålet. Lokalprogram, möten samt granskning är de aktiviteter som följer.

Utförande, innebär i huvudsak byggandet, även uppföljningar, byggmöten med entreprenörer,

underentreprenörer och representanter från beställaren. Även ÄTA:or, besiktningar, olika

planer t.ex. arbetsmiljö, säkerhet är uppgifter som följer.

Projektavslut, handlar om att avsluta projektet där slutmöten med beställare, entreprenör,

projektörer ligger som aktiviteter samt reglering av ekonomi och relationsritningar för drift

och underhåll.

Projektstart Utredning Projektering Utförande Projektavslut

7

2.3 Utförandefas mellan beställare och entreprenör

Under utförandeskedet i kontakt med entreprenörer förhåller sig enligt Figur 4

Figur 4 Kontrakt mellan entreprenör och beställare

Beställare och entreprenörer har ett gemensamt kontrakt för projektgenomförande. Kontraktet

innehåller information angående hur projektet skall byggas, vilka medel som finns att tillgå i

projektet samt tider som gäller under utförandefasen samt ansvarsfördelning.

Under utförandefasen uppstår ett hanterande av data från projekten, där ibland ÄTA:or olika

rapporter för miljö, säkerhet och så vidare.

Vid en uppkommen ÄTA som kan ses i 2.4.1, regleras den som ett tillägg-, ändring- eller

avgående-arbete. Sedan dokumenteras detta i ett mall-system för ÄTA:or som är uppbyggd

för att hjälpa projektledaren med ÄTA:orna. Mallen är uppbyggd via Excel och visar för varje

kolumn vilken typ av ÄTA (beskrivning), utfärdat datum, bedömd kostnad, redovisad

kostnad, godkänd kostnad samt godkänt datum. Sedan har mallen för varje flik en egen aktör

t.ex. Bygg, El, Mark, första sidan är en sammanfattning av alla aktörer och kostnaderna för

dem.

8

Figur 5 ÄTA-mall

Ingen uppföljning sker av ÄTA:orna när projektet är avslutat, förutom ekonomisk reglering.

Vid projektavslut behålls informationen angående huruvida projektet fortlöpt vara hos de

inblandade personerna. Vill säga att alla händelser, svårigheter och fel som uppkommit under

ett projekts livslängd stannar kvar hos de personer som arbetat under hela projektet.

2.4 AB04, Ändrings-, tilläggs- och avgående arbeten

AB04 allmänna bestämmelser är det dokument som reglerar hur generalentreprenader samt

delade entreprenader bedrivs. ABT06 reglerar totalentreprenader och visar på hur dessa skall

bedrivas.

Dessa dokument är ramverk för hur arbetet ska bedrivas i olika frågor och är utformad av

Föreningen Byggandets Kontraktkommitté BKK.

2.4.1 ÄTA-arbeten

Ändrings-, Tilläggs- och avgående arbeten (ÄTA) kommer antingen från ett uppkommet fel i

kontraktet, ett tillägg som beställaren vill göra eller alternativt från avgående arbeten som

kommer från en ändring där material och arbeten tas bort från kontraktsarbetena.

ÄTA-arbeten regleras via ramverket AB04 för generalentreprenader och ABT06 för

totalentreprenader.

När det gäller tilläggsarbeten är entreprenören skyldig att utföra dessa så länge de är inom

ramen av vad som avtalats. Om arbetena ej utförs tills dess att entreprenaden är färdig kan

därefter beställaren ålägga någon annan entreprenör till att utföra arbetet. ÄTA-arbeten, som

9

till följd av hur entreprenören väljer att utföra arbetsuppgiften, ger en ökad mängd eller inte

räknas dock emellertid inte som ÄTA, undantaget om inte beställaren beordrat ett specifikt

arbetssätt. Tilläggsarbeten skall alltid beställas skriftligen från beställaren.

10

3. Teori Teorikapitlet behandlar litteratur, som bygger upp förståelse inom ämnet

erfarenhetsåterföring, lärande, förbättring samt hantering av ÄTA:or.

3.1 Begreppet Erfarenhetsåterföring

Det existerar ingen direkt definition på vad erfarenhetsåterföring är, men det kännetecknas

som ett samlingsbegrepp för olika uttryck. Uppdelning av begreppet visar att erfarenhet

definieras som kunskap inhämtad via upplevelser och upprepad tillämpning. Återföring

härstammar från ordet återkoppling, vilket innebär att föra tillbaka information i en process,

som i sin tur implementeras i systemet (Nationalencyklopedin).

Meiling (2012) förklarar begreppet erfarenhetsåterföring som samverkan mellan ett system

och dess omgivning. Medan Wikfors (2003) istället anser att begreppet erfarenhetsåterföring

går ut på att samla erfarenheter över tid och projekt. Därefter kan personer inom liknande

projekt ha möjlighet att ta tillvara informationen som finns samlad.

Enligt Blomé (2000) är det viktigt för det specifika företaget att formulera sin egen definition

av begreppet erfarenhetsåterföring. Vilket kan vara sättet att samla in data, strukturera den

samt implementera den vidare i någon form av process. Josephson m.fl (2003) anser att

svårigheten med erfarenhetsåterföring ligger i att förmedla kunskapen mellan individer,

aktörer och projekt. Erfarenhetsåterföring handlar därför om en ökad kunskap inom

organisationen genom lagrad kunskap.

Enligt Mellander (2005) måste vissa parametrar finnas för en lyckad erfarenhetsåterföring.

- En direkt användbarhet för företaget eller organisationen i form av tid och pengar

- De personer som arbetar i organisationen måste även se nyttan med att använda

erfarenhetsåterföring i form av bättre kvalité och tidsbesparing.

- Systemet för användandet skall vara lätt.

Meiling (2012) anser att förbättrad produktion eller projekt via erfarenheter är en strategi som

syftar till kundtillfredställning och ökad effektivitet, där eliminering av defekter inom

organisationen/projekteten är en drivkraft till att använda erfarenheter för förbättring.

11

3.1.1 Erfarenhetsåterföring i praktiken

Lundkvist och Meiling (2010) har i rapporten ”Förbättringsarbete genom

erfarenhetsåterföring inom byggentreprenadföretag” visat via en enkätundersökning hur

byggföretag arbetar med ständig förbättring och erfarenhetsåterföring.

Det visade sig i rapporten att erfarenheter stannar kvar hos personerna som arbetat med

projekten, att de sällan kommer vidare till andra inblandade. Däremot jobbar företagen med

effektivisering och förbättring.

Vidare menar de att personer som skaffade sig erfarenheter sällan använde databaser, utan

sättet för informationsutbyte var diskussioner och samtal mellan olika individer. Detta gav

även vetskap om vad personer i företagen tyckte om erfarenhetsåterföringen. Det vill säga hur

lätt det var att få ta del av information och erfarenheter. Det visade sig även att majoriteten av

de tillfrågade tyckte att utbytet fungerade via samtal, men trots det ansåg de flesta att de

saknade ett system för att spara erfarenheter i data.

3.1.2 Erfarenhetsåterföring och kvalité

Erfarenhetsåterföring som hanteras på rätt sätt medför oftast bättre ekonomi och mindre antal

uppkomna fel. En av källorna till felkostnader är dålig erfarenhetsåterföring, vilket visar att

stora summor finns att spara inom denna kategori (Bengtsson och Svensson, 2005).

Alla projekt är unika vilket i sin tur bidrar till specifika problem som endast uppkommer vid

specifika projekt. Samtidigt finns det mycket i projekten som är lika, exempelvis att alla

projekt har en avgränsning i tid samt resurser och målsättning. Identiska moment utförs ofta i

olika projekt, där eventuella skillnader ofta är mängd och storlek. Även om projekten är

relativt lika så kan resultaten variera i stor utsträckning (Mellander och Nystedt, 2005).

3.2 Lärande

Definitionen av lärande enligt Ellström (1992) är likt en ”relativt varaktig förändring hos en

individ som ett resultat av individens samspel med omgivningen”. Vilket kan kopplas till

Anheim (2001) som definierar lärande som ett ”beteendes sätt att ändras eller omprövas på

grund av nya kunskaper”.

12

Detta kan sammanfattas som förmågan att förändra sitt beteende/agerande utifrån ny kunskap

eller händelse.

3.2.1 Individuellt lärande

Lärande är en process där kunskap uppkommer via erfarenheter (Kolb, 1984). Medan Marton

m.fl. (1993) anser lärande som/enligt sex olika punkter:

- Förbättra sin kunskap genom att använda kunskap

- Repetera och memorera, inta fakta genom repetitiva övningar

- Användandet av informationen, praktisk tillämpning

- Insikt, förståelsen för kunskapen och informationen som intagits

- Förbättra och ändringsbenägen, genom utveckling och användandet av kunskap i sin

livssituation

- Förändringar, ändra världsbilden genom sammanhang, förändring av självinsikten och

kapabel till ändringar.

Det är viktigt för den specifika individen att använda den lärdom de skapat, annars är hela

inlärningen inte till någon hjälp. Viktigt att poängtera vid dessa lärtillfällen är uppmuntring

till individerna som skall lära, eftersom deras inlärning och användbarhet bidrar till förbättrad

lärprocess hos arbetsgivaren (Marton m.fl., 1993).

Om en individuell lärprocess skall fungera i verkligheten krävs enligt Mayo och Lank (1995)

att:

- De som lär ut anpassar lärandet efter individens inlärning.

- Se till hur den specifika individen lär och vilka metoder som fungerar

- Företaget inser vikten av att inlärningscykeln fungerar som en process och använda

kunskapen till något viktigt.

- Fortsatt utveckling av individen

3.2.2 Organisatoriskt lärande

Definieras enligt Garvin (1993) som att ” En lärande organisation är en organisation med

förmåga att skapa, anskaffa och sprida kunskap samt förmåga att anpassa sitt beteende efter

ny kunskap och nya insikter”.

13

Enligt Bergman och Klefsjö (2005) lär organisationer genom att deras medarbetare lär sig,

men att detta inte är någon garanti för organisationens utveckling, däremot är det en

nödvändig förutsättning.

Garvin (1993) menar på att en lärande organisation framför allt är duktig inom fem områden:

- Systematisk problemlösning

- Experimenterande med nya tankesätt

- Förmåga att dra lärdomar från egna erfarenheter och historik

- Förmåga att lära av andras erfarenheter och topprestationer

- Sprida kunskap genom organisationen

Tre typer av lärande definieras inom organisationsteoretisk forskning (Bergman och Klefsjö,

2005) se figur 6.

- Enkelt lärande

- Dubbelt lärande

- Trippellärande

Enkelt lärande är en presentation över vad som finns inom ramen för nuvarande system,

arbetssätt och tänkande. En slags finjustering av organisationen.

Dubbelt lärande innebär en kritisk reflektion över lärprocessen, målen samt kunskaper som

förmedlas och organisationens roll och struktur. Viktigt i denna lärprocess är avlärning från

tidigare erfarenheter, kunskaper, attityder och föreställningar. Dubbelt lärande handlar om

mer radikala förändringar.

Trippellärande handlar om ”Lära via lärandet” det vill säga en kontinuerlig lärprocess.

Figur 6 Enkelt-, dubbelt- och trippelt lärande (Bergman och Klefsjö, 2005)

14

3.2.3 Uppföljning- och förbättringsarbete

Arbete med förbättringar visar på att det är viktigt med hur man tar tag i problem. Klefsjö

(1999) poängterar detta som systematiskt och noggrant sätt, där ett sätt för detta är

förbättringscykeln.

Figur 7 Förbättringscykel (Klefsjö 1999)

Planera: Utreda fakta om hur situationen ser ut idag. Grundorsaker till problemet, samt vilka

faktorer som ligger bakom. Fortsättningsvis välja alternativa lösningar och sedan gå på det

som verkar bäst.

Gör: Genomför de planerade åtgärderna.

Studera: Följa upp och ta vara på resultaten utifrån åtgärderna.

Lär: Ifall de nya åtgärderna lett till förbättring, bör de läggas som nya arbetsrutiner att arbeta

utifrån samt fortsätta förbättringsprocessen för nya problemställningar.

Klefsjö (1999) hävdar även att organisationer generellt är dåliga på uppföljningar av resultat

som skapats, samt att konsekvenser oftast blir nödlösningar ”brandkårsutryckningar”. Detta

menar Klefsjö kostar pengar och dessutom är tidskrävande.

Enligt Deming (1993) via (Bergman och Klefsjö, (2005)), bygger förbättringsarbete på fyra

hörnstenar av systemtänkande, kunskap om variation, kunskapsbildning samt psykologi.

Lär

Planera

Gör

Studera

15

4. Metod Detta kapitel behandlar tillvägagångssättet i fallstudien. Detta innefattar ansatser och

datainsamling samt datans kvalitet genom validitet och reliabilitet.

4.1 Genomförande:

• Diskussion med Luleå Kommun om vilka möjliga frågor som är av intresse för

examensarbetet

• Genomgång kring organisationen och flödet av information hos Luleå Kommun

• Kontakt med examinator för vidare diskussion om arbetets storlek samt syfte och ifall

ämnet var relevant

• Metod och tillvägagångssätt valdes

• Litteraturstudien genomfördes där tidigare studier om erfarenhetsåterföring och

lärande har tagits i beaktning, vilket resulterade i teori kapitlet

• Genomförande av studien via intervjuer med andra beställare och entreprenörer

• Insamlad data analyserades utifrån litteraturstudien

• Resultat sammanställdes utifrån insamlad data och analysen

• Diskussionskapitlet

4.2 Forskningsansats

Deduktiv-, induktiv- och abduktiv ansats är tre angreppsätt för att genomföra fallstudier.

Deduktiv ansats är att basera teori på tidigare studier, forskning och påståenden, som genom

insamlad data leder till hypoteser, vilket via repeterbar och kontrollerbar metod prövas. Detta

gör att forskaren kommer närmare sitt syfte och kan skapa en beskrivning av resultatet. Vilket

kan ses som bevisandets väg.(Holme och Solvang, 1997).

Induktiv ansats beskrivs som den upptäckande vägen enligt Holme och Solvang (1997). Det

vill säga att bygga upp teori via praktisk insamlad data eller i den miljö som objektet arbetar i

(Olsson och Sörensen, 2011).

Abduktiv ansats utgår från både induktiv och deduktiv ansats. Genom olika

observationsresultat utreds olika orsakssamband (Wallèn, 1996).

16

Detta arbete utgör en deduktiv ansats som bygger på att utforma antaganden från teori och se

om den överensstämmer med verkligheten.. Resultatet utgår från de intervjuades erfarenheter

och upplevelser utifrån rådande teori. Där viktas Luleå kommun Tekniska förvaltningens sätt

att använda erfarenheter från ÄTA gentemot andra beställare och entreprenörer inom

byggbranschen.

4.3 Metodansats – Datainsamling

Metodansatsen är kvalitativ metod och bygger på deduktion att via litteratur bygga upp

information om frågorna, samt samla kvalitativ data där bland intervjuer, observationer

källmaterialdokument se kapitel 4.4 för att kontrollera om den överensstämmer med teorin.

Genom litteraturstudie om erfarenhetsåterföring, lärande som sätts i sammanhanget

(kontexten)/ tillämpningen av ÄTA:or samt praktisk erfarenhet och synpunkter som datan

samlats.

Vid insamlingen av data valdes en litteraturstudie av tidigare studier och teorier, för förståelse

runt erfarenhetsåterföring och lärande. Efter detta utfördes intervjuer samt genomgång av

ÄTA-dokument och diskussioner med personer vilka är inblandade i processen.

De insamlade intervjuerna gjordes kvalitativa för att på sätt kunna upptäcka och identifiera

egenskaper i exempelvis organisationen där den intervjuade arbetar (Olsson och Sörensen

2011).

4.3.1 Examensarbetarens bakgrund

Examensarbetaren har en femårig bakgrund som studerande inom civilingenjörsprogrammet

Väg- och Vattenbyggnad vid Luleå Tekniska Universitet. Där med inriktning mot byggande

och projektledning. Även ett intresse för byggande samt en del praktisk erfarenhet inom

branschen finns.

Under en två-års period har examensarbetaren till och från haft ett samarbete samt arbetat

med Luleå kommun Tekniska förvaltningen, där forskaren ingått i projekt och även drivit

egna projekt. Under denna tid har forskaren sett hur organisationen fungerar, samt hur arbetet

i projekt fortgår. Detta har haft en bidragande faktor till valet av examensarbete.

17

4.4 Genomförande

Datainsamlingen har skett via litteraturstudie, kvalitativa intervjuer samt en kartläggning av

beställarens arbete.

4.4.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien har genomförts via Lucia, vilket är LTU-bibliotekets sökmotor. Även avsedd

litteratur via Google-scholar för sökning av rapporter, avhandlingar samt publicerade artiklar

har använts i studien. Teorin har utgått från rapporter, avhandlingar, artiklar samt böcker.

Sökord som använts har varit följande: Erfarenhet, feedback, erfarenhetsåterföring, feedback

in buildingconstuction, experience feedback, praktisk erfarenhetsåterföring, lärande, lärande

organisationer, individuellt lärande.

Detta gav en bred inblick för författaren i uppbyggnaden av erfarenheter och lärande i

organisationer.

4.4.2 Intervjuer

En undersökning genomfördes innan intervjuerna genomförts, för att ta reda på vad

intervjuerna skulle komma att ge för data. Enligt Kvale (2009) är det viktigt att ha vetskap om

förarbetet innan en intervju. Det är en viktig del av intervjun för att uppnå bra resultat.

Där syftar Kvale (2009) till Vad, hur och varför?

- Vilket syfte har intervjun?

- Vilka intervjutekniker som skall användas?

- Hur intervjuerna skall analyseras och verifieras

Åtta personer har sammanlagt medverkat under de olika intervjuerna. Samtliga arbetar inom

branschen och kommer i kontakt med projektprocessen och utförandefasen. Personerna

utgjordes av projektledare, platschefer och chefer. Vilka dessa personer skulle vara har tagits

fram i sammarbete med handledare och examinator. Personerna skulle vara intresserade av

ämnesområdet, villiga att samtala, resonera och disskutera samt ge sitt godkännande till att bli

18

intervjuade. Lokal närhet skulle heller inte vara för långt till samtliga intervjupersoner, då

faktorer såsom tid och resurser fanns i åtanke.

Intervjuerna inleddes med en kort introduktion av studien och dess ämne, en kortare

självpresentation samt en förklaring om vad syftet med intervjuerna var. Enligt Kvale (2009)

är detta ett sätt att öppna intervjuen och få ett mer avslappnat resonemang kring ämnet samt

att inleda intervjun på ett bra och avslappnat sätt och på så sätt erhålla en mer spontan

intervju. När samtalet och diskussionen med intervjupersonen kom in på ämnet, ställdes

således frågor som utgick från teorin för att verifiera och utveckla diskussionen och intervjun

för att ta del av så mycket information som möjligt. Bell (2000) menar på att resultatet från

intervjuen kan speglas i huruvida den intervjuade reagerar på frågorna, detta är även

användbart i resultat och analysen. Då tidsramen tillät togs även detta i beaktning.

Då det endast fanns en viss tid att tillgå gjordes intervjuerna mer semi-strukturerade. En

intervjuguide skickades ut till samtliga intervjupersoner för att ge en möjlighet att låta dem ta

reda på information angående ämnet och med detta få mer givande och effektiv intervju. Detta

menar Kvale (2009) är viktigt i den bemärkelse av att intervjupersonen vet vilket ämne

intervjun avser.

”De kvalitativa intervjuerna är en unikt kraftfull metod för att fånga erfarenheter och

innebörder ur undersökningspersonernas vardagsvärld. Genom intervjun sker en förmedling

av situationen till andra ur sitt eget perspektiv”. (Kvale, 2009).

4.4.3 Kartläggning Luleå Kommun tekniska förvaltningens projektprocess

Via Luleå kommuns intranät har information angående rutiner för projekt och hur dess

projektprocess tagits fram. Även personer som arbetar inom Luleå kommun har medverkat

och påverkat detta.

Intranätet är en internetbaserad server som behandlar all information vad gällande kommunen,

men även mer ingående för projektledning. Där har mestadels av informationen tagits fram

om vilka rutiner och mallar som följer vid de olika projekten.

4.5 Validitet och reliabilitet

19

Validitet och reliabilitet handlar om tillförlitlighet i data samt trovärdighet i forskningen.

Enligt (Olsson och Sörensen, 2011) är validiteten hur trovärdigt forskningen är gjord, medan

reliabiliteten avser hur tillförlitligt studien är utförd.

Sammantaget kan validitet samt reliabilitet förklaras med att, validiteten ser till

datainsamlingen, metod och ansatser, medan reliabiliteten ser till hur väl detta är utfört och

med vilka instrument.

4.5.1 Litteraturstudiens trovärdighet

Litteraturstudiens trovärdighet baseras på skriftliga källor som är publicerade samt

efterforskning vad gällande grundkällor till litteratur. Till de källor som saknade specifik

grund gjordes triangulering av källor. Detta för att se om fler författare behandlat samma

ämne med liknande tycke och på så sätt bevarat trovärdigheten i utgångskällan.

4.5.2 Intervjuns trovärdig- och pålitlighet

Intervjufrågorna provades vid en för-undersökning innan de slutliga intervjuerna på

oberoende personer i byggbranschen. Detta för att få vetskap om att rätt slags frågeställningar

hade formulerats och även för att se till att utrustning för intervjuerna fungerade korrekt, samt

att forskarens sätt att förhålla sig på gjordes professionellt. Detta för att få så hög trovärdighet

till intervjun som möjligt. Kvalitativa intervjuer, även kallade

ostrukturerade/semistrukturerade – intervjuer, är intervjuer som inte har några standardiserade

sätt att genomföras på, vilket gör att intervjupersonen måste ha skicklighet att ta till vara på

informationen som den intervjuade sagt. (Kvale, 1997).

Intervjuerna spelades in med inspelningsutrustning. Sedan lagrades samtliga intervjuer för att

i efterhand kunna användas via dator. Detta gör spårbarheten av data möjlig. All

datainsamling erhålls endast av forskaren. Alltså sker ingen lagring eller spridning av

datainsamling annat än i studiens syfte.

Efter avslutad intervju ställdes följdfrågor till intervjupersonen för att möjliggöra för denne att

uttrycka sig ytterligare. Därefter sammanställdes respektive intervju. Detta för att ha möjlighet

till att erhålla varje intervjus trovärdighet och på så sätt kunna använda dessa som data i

studien.

20

4.5.3 Kontext trovärdighet

Kontexten för studien har tagits fram utifrån Luleå kommuns intranät. Även personer som

arbetar inom kommunen har fått komma med sina åsikter kring detta, för att på så sätt utfå en

bred bild av hur processen fungerar. Detta skapar trovärdighet i organisationens funktion och

hantering.

21

5. Resultat Avsnittet behandlar intervjuerna från de olika organisationerna och deras sätt att arbeta

med ÄTA:or samt erfarenhetsåterföring.

5.1 Kommun 1

5.1.1 ÄTA-hantering

Utifrån intervjuerna har följande information framkommit.

Kommun 1 hanterar ÄTA:or enligt AB och ABT.

Huruvida de anställda arbetar med ÄTA:or under ett projekts gång var av varierande slag.

Detta eftersom inget direktiv existerar angående hur ÄTA:orna skall dokumenteras eller

hanteras. Det som ingår i arbetsuppgiften är hanteringen av ÄTA, men inte på vilket sätt det

ska hanteras. Bland de som arbetar med detta uppstår stundtals en variation beroende på

vilken typ av arbete och vilken kontakt som projektledaren har med entreprenören, samt

tilliten till entreprenören och vilken typ av hantering de använder.

Beroende av hur uppkomsten av ÄTA:or sker, blev svaren olika. Detta kunde bero på att de

handlade om olika beställare, samt vilka verksamheter som arbetet utfördes åt. Det kunde

exempelvis vara under projekteringen som de flesta ändringarna uppkom, då beställaren hade

ändrat uppfattning kring huruvida de ville förändra väsentliga delar av projektet. Beroende på

om verksamheten under utförandefasen ser att det inte uppfyller de krav som sagts. I

allmänhet kommer detta från okunskap hos verksamheten vid granskning av det pågående

projekten.

Detaljnivån på ÄTA:orna är beroende av vilken typ av ÄTA det gäller, det vill säga om den är

köpt på anbud/fast pris eller via löpande räkning. Detta skiljer sig då ett fast pris innebär

färdig beställning och att det vid löpande räkning däremot innebär att entreprenören lämnar

dagboksredovisningar för bland annat vilka kostnader som uppkommit under projektet.

ÄTA:orna skall för beställar- samt entreprenörledet skriftligen bokföras, men detta är ej

möjligt i alla sammanhang då projektet hänger på en skör tråd och tillexempel inte följer

tidsplanen eller tid inte finns att tillgå. I dessa fall sker en beställning muntligt och en

eventuell återkoppling om problemen och de eventuella tilläggen skickas av entreprenören vid

senare tillfälle.

22

Om projektledaren valt en byggledare som medverkar vid bygget ute på plats, så sker mycket

kommunikation mellan projektledaren och byggledaren för uppkomsten av ÄTA:or menar de

intervjuade. Till viss del brukar byggledaren erhålla mandat till beställningar om det gäller

mindre belopp. Vid större förändringar och tillägg är det projektledaren som innehar det

slutgiltiga ansvaret.

Enligt de intervjuade hos kommun 1 existerar inga rutiner för hur dokumenteringen av

ÄTA:orna skall ske. Dokumenteringen av ÄTA:or förekommer antingen via entreprenörens-

system eller via ett uppsatt system som projektledaren vill kunna följa. Ibland erhöll även

projektledaren egna uträknade ÄTA:or som de i förväg kunnat se. Detta för att på så sätt

bokföra en kostnad för att minimera uppkomsten av att stora ekonomiska poster kommer

oförutsatta.

Efter avslutat projekt stannar informationen av erfarenheter och kunskapen som uppkommit

via exempelvis ÄTA:orna menar de intervjuade.

5.1.2 Erafarenhetsåterföring

Kommun 1 har tidigare haft ett program för tillvaratagandet av erfarenhetet, en så kallad

”erfarenhetsdatabas”. Detta är något som inte används i någon större utsträckning. Enligt

vissa av de intervjuade har inget antecknats/dokumenterats vad gällande erfarenheter sedan år

2011 och den fungerar inte heller tillfredsställande på grund av att den information som

behövs ej går att ta fram och att länkningar i programmet inte fungerar. Däribland

kvadratmeterkostnader och information angående problem som uppkommit under projektets

gång.

I övrigt är det endast den interna erfarenhetsåterföringen som existerar hos projektledarna.

Utbytet av erfarenheter sker endast via muntlig dialog. Fast mestadels sker den största

återföringen internt bland de inblandade parterna. Erfarenheterna från projekten kommer

endast att kunna bidra till förbättring hos de personer som varit inblandade då de stannar i det

stadiet.

Det framgår att under enstaka tillfällen av teknikmöten har erfarenheter angående olika

projekt tagits upp, men inget som har fortgått så länge ingen tagit upp det till diskussion.

De intervjuade menar på att den information de har via erfarenheter självklart används vid

upprättande av nya projekt där de själva medverkar.

23

Olika beställare tillexempel vid andra förvaltningar använder specifika erfarenheter för att

möjliggöra att projekten sker på ett bättre sätt. Ett av dessa sätt är checklistor som tar upp vad

som skall ingå i ett specifikt projekt. Detta gör det lätt att kontrollera om de specifika frågorna

är medtagna. En förfråga skickas till konsulterna om dessa punkter kan anses vara färdiga och

ifall dessa är korrekta.

5.2 Kommun 2

5.2.1 ÄTA- hantering

Enligt de intervjuade meddelar oftast entreprenören om en uppkommen ÄTA vid

generalentreprenader. De hävdar även att entreprenören försöker till stor del att hitta kryphål

som skulle kunna leda till ÄTA:or. Eftersom entreprenören har för avsikt att tjäna pengar på

detta i projekten, med detta kommer således inte ÄTA-hanteringen att minska ifall inga

erfarenheter tas tillvara och uppföljningar görs enligt den intervjuade.

Uppkomsten av ÄTA:or kommer i första hand på grund av fel i handling samt genom

extrabeställningar från verksamheten/verksamheterna.

Dokumenteringen av ÄTA:or sker via entreprenörens system, där projektledarna oftast kan

komma åt de ÄTA:or som blivit uppmärksammade. De intervjuade anser att detta sätt är

positivt eftersom de inte behöver se över några eventuella program som skall uppdateras och

på så sätt kompletteras med rätt information.

kommun 2 skiljer sig mellan fastighetsprojektledare och gata & park vid rutiner för

hanterandet av ÄTA:or. Hos Fastighetsavdelningen erhålls inga specifika rutiner för hur

hanteringen samt hur dokumenteringen skall ske, medan avdelningen för Gataor & Parker är

iso-certifierade vilket innebär att de strävar efter att arbeta på liknande sätt i hela gruppen och

använder även liknande arbetssätt för hanterandet av ÄTA:or enligt den intervjuade.

Intervjupersonen på fastighetsavdelningen ansåg ändå att informationen hanteras på ungefär

liknande sätt. Eftersom att samtliga inom gruppen arbetar mot liknande entreprenörer och

konsulter.

Detaljnivån för ÄTA:orna följer löpande räkning med verifiering av kostnaderna med

tillhörande verifieringar av tid och eventuella fakturor.

24

Efter avslutat projekt kommer ÄTA:orna att bokföras i ekonomisystemet, fast endast som en

sammanslagen summa. Eventuella större poster som fortfarande inte är reglerade kommer att

tas upp med konsulter och entreprenörer för genomgång beroende på vad ärendet gäller.

Man har även sett att under parneringprojekt har hanterandet av uppkomna fel som ÄTA:or

minimerats, att det inte existerar alls. Där arbetar maneffektivt för att skapa lösningar istället

för ÄTA:or, vilket därmed i sin helhet bidrar till bättre projekt enligt den intervjuade. I

kommuns 2 fall för fastighetsavdelningen har detta skett i ROT/ombyggnadsprojekt, där det är

svårt att ha tillräckligt bra handlingar för att förutsäga ÄTA:or. Dock anser de att kostnaden

överstiger priset för en generalentreprenad och kräver större engagemang av de inblandade.

5.2.2 Erfarenhetsåterföring

Kommun 2 använder erfarenheterna från uppkommen ÄTA på så sätt att konsulterna blir

informerade/delaktiga vid ett eventuellt uppkommet fel. Detta gör konsulterna delaktiga i

eventuella felbeskrivningar från projekteringen, vilket skapar en återföring och på så sätt

bättre handlingar. Även entreprenören blir delaktig på det sättet att de kan ha uppmärksammat

fel i beskrivningen respektive varit ouppmärksam vid ÄTA-påträffandet. Detta brukar

resultera i bättre projekt där ingen av parterna kan säga att frångåtts att bli inblandade vid

uppkomsten eller vid beslutstaganden.

Även arbeten där gruppmöten förekommer tas det upp angående vilka bra samt mindre

positiva händelser som uppkommit under projektets gång. Där har varje projektledare en

genomgång om huruvida projektet fortlöper och vilka slutsatser som kan dras från varje

specifikt projekt. De intervjuade tycker att detta systemet fungerat bra, men att det finns vissa

komplikationer med att alla inte är villiga att säga sådant som inte har fungerat särskilt bra på

grund av att de kan tyckas vara negativ menat mot projektledarna som individ/individer.

Uppföljningar efter avslutade projekt utförs inte i någon större utsträckning enligt de

intervjuade, utan prognoser görs och utfall fås från dessa gentemot kalkylen. De intervjuade

menar att de inte finns några möjligheter att se vilka typer av ÄTA:or det gäller och varför de

uppstått, så ingen erfarenhetsåterföring går därför vidare till andra medarbetare genom

databaserade program. Därför menar de intervjuade på är möjligheten att göra sökningar via

sparad erfarenhet obefintlig.

25

5.4 Myndighet 1


Enligt den intervjuade har myndighet 1 nyligt infört en ny typ av hanteraning vid ÄTA-

upprättning. Detta innebär att de infört tre olika slags parametrar vid upprättande av en ÄTA.

Benämningen för systemet är TKI (Tid, kostnad och innehåll). Där redovisas ifall de

uppkomna ÄTA:orna tillhör en tidsändring eller annan förändring i ett projekt, tillexempel

förlängningar vilka uppkommit av olika anledningar i projektet. Detta bidrar till en ÄTA som

ger merkostnad. Eller en innehållskostnad, som uppkommit av förändringar i kontraktet och

som beror av fördyringar och merarbeten av innehållet i projektet. Kostnads ÄTA:or

uppkommer genom kostnadsfördyringar som inte har med ett ändrat innehåll eller tid att göra.

Systemet bygger på att lättare göra uppföljningar över huruvida kostnader konteras och hör

till olika ÄTA:or. Detta för att på så sätt göra mer lätthanterliga uppföljningar på hur och vilka

typer av ÄTA:or som funnits, samt se ifall det handlar om tid eller att det är innehållet som är

fel.

Sedan följer det oftast entreprenörenssystem för hantering av ÄTA:or vid dokumentering.

Entreprenören erhåller en lista på ÄTA:orna och uppdaterar därefter projektledaren via mejl

eller utskrivet material.

Myndighet 1 har även prövat vid pilotprojekt att använda en särskilt framtagen portal för

upprättande av ÄTA:or. Där en inloggning gjordes via en portal som gav möjlighet att sända

aviseringar och tilläggsbeställningar elektroniskt samt direkt kunna läggas till i en lista. Där

gavs entreprenören möjlighet att på ett bra sätt specificera vilken typ av ÄTA det gällde, samt

att projektledaren även kunde godkänna och tillägga vilken typ ÄTA och varför den

upprättats. Systemen har enligt den intervjuade fungerat mycket positivt, kanske lite väl bra,

eftersom det blev fler antal ÄTA:or än vad som brukar förekomma. ÄTA:or vill man, så långt

det är möjligt komma ifrån menar den intervjuade. Men den intervjuade sa även att ÄTA:or

kan vara något bra och positivt vid tillägg eller extrabeställningar inom ett projekt.

26


Myndighet 1 arbetar med erfarenhetsåterföring via uppföljningar. Det nya hanterandet av

ÄTA:or via TKI-metoden har gjort det möjligt att upprätta rapporter. Där kan de utläsa hur

stor del av ÄTA:orna som tillhör något av följande områden: Tid, kostnad, Innehåll. Dessa går

sedan inte att jämföra mot entreprenadkostnaden. Men detta har myndighet 1 för avsikt att

åtgärda och på så sätt förbättra. Då detta är åtgärdat kommer uppföljningar av hur stort antal

ÄTA:or projekten har inom vilken typ av ÄTA, det vill säga tid, kostnad eller innehåll bli

möjligt att se över, enligt den intervjuade.

Problem som följer genom erfarenhetsåterföring från ÄTA:or i en organisation som

myndighet 1, är komplexiteten att utföra detta, samt att få personer engagerade och

intresserade av att utveckla enligt den intervjuade

Utvecklingen med att följa upp ÄTA:or och erfarenheter har funnits länge hos myndighet 1,

enligt den intervjuade, och potential finns för eventuella vidareutvecklingar. Dock ligger

problemet vid kopplingarna mellan programmen för ÄTA, uppföljning och prognos att få

fram viktiga parametrar och eventuella samband som gör erfarenhetsåterkopplingen möjlig

mellan projektledare samt ekonomer och andra inblandade i projekten.

Prognosarbetet utförs varje månad, där projektledaren redovisar kommande behov av resurser.

Prognosarbetet innebär också att man arbetar med TKI-metoden.

27

5.5 Myndighet 2


Enligt den intervjuade set entreprenören oftast en avvikelse i handlingen gentemot vad som

skall utföras, vilket bidrar till en avisering samt en kostnadsuppskattning alternativt löpande

räkning på arbetet. Därefter granskar projektledaren ifall detta uppkommit på grund av fel i

handlingen eller på annat sätt bidragit till tillkommande arbete där följden blir en ÄTA.

Detta dokumenteras sedan via projektledarna i ett mallsystem som bygger på Excel, där alla

ÄTA:or följer en viss struktur, vilket tas upp på startmötet, exempelvis ÄTA:or som börjar på

serie 100 tillhör bygg, ÄTA:or på serie 200 tillhör EL och så vidare för samtliga yrkesgrenar.

Systemet skapar ordning på vilka ÄTA:or som tillhör respektive område i projektet. Detta

används även då konteringarna görs. Där kontering för ÄTA bygg görs på specifikt konto och

på samma sätt vad gällande EL,VS, VENT och så vidare. Vilket gör att uppföljningar kan

göras på specifika kategorier gentemot entreprenadkostnaden.

Dessa är rutiner enligt den intervjuade, vilka samtliga projektledare använder vid arbete i

projekt. Skillnader kan dock förekomma beroende på vilken typ av entreprenad det gäller,

samt storleken på den. I större projekt är det lättare att hålla en bra dokumentering och rutiner

för detta anser den intervjuade.

Då projekten är anslutade diskuteras resultatet med samtliga medverkande under ett

avslutningsmöte, där bland annat eventuella ÄTA:or tas upp, men även bra och mindre bra

händelser tas upp i projektet. Detta för att sprida kunskap hos både entreprenören och

konsulten men även för beställaren.

Uppföljningarna som görs på ÄTA:or bevittnar hur stor andel ÄTA i procent som uppkommer

vid ett projekt gentemot entreprenörkostnaden. Där kan en tydlig variation mellan projekten

utläsas, vilket enligt den intervjuade gjordes manuellt via ett utplock av dessa siffror, vilket

möjliggör uppföljningar på liknande projekt över tid. Idag låg ÄTA tillkomsten på mellan 5-

20% beroende på vilken typ av byggnation det gäller. Det framgick också att detta till stor del

beror på vem som utfört handlingarna, men även på det aktuella bygget.

Partnering är även något som prövats vid projekt enlig den intervjuade. Där har de kunnat

utläsa att ÄTA:or i princip upphört. Man arbetar till stor del med problemlösning och

28

generellt blir resultat då positivt. Dock uppkom det även information om att projekten

generellt blev kostsamma. Mer kostsamt än vid generalentreprenader och krävdes även mer av

projektledaren och de inblandade i deras arbete, i form av delaktighet på plats.


Enligt den intervjuade framhölls att erfarenhetsåterföring existerar, men inte via några

databaserade program. Däremot har möten, verksamhetsträffar och muntlig dialog stor

användning vid upprättande av ett projekt. Detta bidrar till att övriga även kan ta del av

uppkomna händelser under projektens gång.

Utbytet av erfarenheter görs bland annat via ett nyckeltalsdokument. Där skrivs specifika

nyckelparametrar in, till exempel kostnaden för byte av 100 fönster på ett sjukhus. Detta finns

då bokfört ifall funderingar uppkommer angående hur mycket de kan kosta, samt vilket pris

som anses som rimligt. Det viktiga vid upprättande av dessa är att vikta äpplen och äpplen och

inte äpplen och päron enligt den intervjuade. Det vill säga tänka på vilka parametrar som skall

skrivas in och vad det kommer att ge. Den intervjuade menade på att ett omfattande arbete

lagts vid detta nyckeltalsdokument.

Vad gällande återföringen av ÄTA:or görs detta via möten i form av grupp-, avstämnings-

samt avslutningsmöten. Där samtalas kring de händelser som skulle kunna bidra till

förbättringar och de inblandade parterna delar erfarenheter mellan varandra.

Den intervjuade kan inte se några förbättringar med återföringen, med tanke på att det oftast

är olika entreprenörer och konsulter som projekterar samt upprättar bygget Detta skulle

troligtvis variera beroende på vilka konsulter samt entreprenörer som anlitas. Men enligt LOU

(lagen om offentlig upphandling) skall alla erhålla rätt till att vara med i anbudstillfället. Detta

gör att det sker ett utbyte av konsulter och entreprenörer i större utsträckning.

29

5.6 Entreprenör

5.6.1 Hantering av ÄTA:or

Entreprenören upptäcker eller erhåller en ändring-, tillägg- eller avgåendearbete från

handlingen eller beställaren. Då upplyser entreprenören beställaren om felet i handlingen

eller ändringen. Detta sammanställs i en upprättelse som skickas till beställaren eller

projektledaren, som sedan begär in ett pris eller om arbetet skall regleras via löpande räkning.

Projektledaren godkänner sedan beslutet, eller meddelar ifall handlingen bör diskuteras

ytterligare, alternativt om projektledaren har invändningar angående prisbilden.

Entreprenören vill helst använda deras egna system för hanterandet av ÄTA:or, detta eftersom

det besparar tid och fungerar bra enligt den intervjuade. Entreprenören erhåller även andra

system från mydigheter och beställare för hanterandet av ÄTA:or. Det kan exempelvis vara

server- eller portalsystem som kräver inloggning där samtliga berörda vilka givits tillstånd har

möjlighet till åtkomst av informationen. Detta fungerar enligt entreprenören oftast bra, även

om hanteringen komplicerar deras hanterande och kräver mer tid av dem och kräver en del tid

för igångsättandet.

Generellt använder entreprenören samma rutiner på alla projekt, det kan dock variera

beroende på storlek, men i övrig fungerar det på liknande sätt. Det kan finnas vissa undantag

där personer använder egna eller äldre mallar för upprättandet.

Någon användning av ÄTA:orna efter ett avslutat projekt förekommer i näst in till obefintligt

utsträckning. Detta eftersom det ligger till stor del hos beställaren att undvika fel i

handlingarna som leder till ÄTA:or. Men vid totalentreprenader, vilket inte sker i allt så stor

omfattning enligt entreprenören, anlitas konsulter för hanteradet av projekteringen. Detta gör

att entreprenören måste kontrollera och ta lärdom av vad de tidigare upplevt. I sådana fall kan

det vara bra att utföra en granskning av tidigare ÄTA:or och erfarenheter som uppkommit på

grund av fel i projekteringen, vilka entreprenören själva får ansvara för.

5.6.2 Erfarenhetsåterförig Entreprenör

Den intervjuade menade att utbytet av erfarenheter från ÄTA:or inte sker i någon större

utsträckning. Den erfarenhet som används hos entreprenören ligger i problemlösning och

tekniska erfarenheter. Det framkom även att entreprenören inte erhåller några stora resurser i

30

att ta fram ÄTA:or. Deras mål är således att kunna leverera ett så bra arbete som möjligt och

vid eventuella uppkomster av ÄTA:or, hantera dessa på bästa möjliga sätt och självklart få

betalt för både entreprenadarvode samt den totala kostnaden för arbetet.

Vid olika möten med verksamheten och platschefer hanteras dessa olika problemställningar.

Det kan även uppkomma problemlösningar som är följden av en ÄTA, men inte så vanligt

förekommande.

Även vid avslutningsmötena tillhandahålls erfarenheter som kunnat erhållas utifrån projektet,

vilket innebär en ifyllnad av ett dokument som innehåller parametrar som förklarar

arbetsgången.

31

6. Analys Detta kapitel behandlar en analys av studiens resultat.

6.1 ÄTA-hantering

Generellt förefaller hanterandet av ÄTA:or ske på liknande sätt över de intervjuade

organisationerna. Vilket inte är konstig med tanke på AB och ABT vid general- eller

totalentreprenader, vilket medför en liknande hanteringen av ÄTA:or. Därför tycks från de

intervjuade att bygg- och anläggningsbranschen är aningen konservativ, eftersom arbetet sker

på förhållandevis liknande sätt och har gjort det under en lång tidsperiod.

6.1.1 Dokumentering av ÄTA:or

Utifrån intervjuerna sågs samband genom att de flesta projektledarna erhöll listor över

ÄTA:orna via entreprenören. Organisationerna själva har således inga direkta system för

tillvaratagande av ÄTA:or. Detta leder till att man som projektledare och beställare förlitar sig

på de sätt som entreprenören hanterar ÄTA:or samt följer dessa.

Entreprenören menar på att deras system i stor utsträckning underlättar för ÄTA-

dokumentering, då entreprenörens intranät bygger på en koppling mellan olika mallar,

program och dokument. I framtiden kommer enligt den intervjuade entreprenören att bli

tvungna att använda beställarens system för hanterandet av ÄTA:or vid dokumentering. Det

fungerar även så på en del ställen idag, exempelvis inom myndighet 1, där de har några

projekt vilka entreprenören måste hantera system och portaler som bygger på underrättelser

mellan beställaren och entreprenören. Detta gör enligt de intervjuade att kontakten och tilliten

till entreprenören blir viktigare, eftersom dokumentering sker av entreprenören. Vid vissa

tillfällen har en del projektledarna sett att entreprenören tagit med mer arbeten i ÄTA:orna än

vad som behövts, vilket inneburit att egna dokumenteringar förts på vilka ÄTA:or som kan

tänkas uppkomma, samt vilka typer av händelser som skett ute vid projektet. Detta för en

bättre översikt kring dokumenterat material för eventuella diskussioner som uppkommer vid

regleringar. Detta skapar ett merarbete istället för en fungerande dokumentering, där båda

parter kan hantera materialet samt följa förloppet som delas av både entreprenören och

beställaren.

Det hade även i dagsläget visats att server- samt portalsystem existerar för dokumentering av

ÄTA:or som entreprenören har varit tvungna att använda eftersom beställaren velat eller haft

32

de som krav, där projektledaren och andra inblandade till exempel personer som deltar i

projektet, haft tillgång till. Detta fungerade bra och verkade uppskattat hos myndighet 1. Det

sparar tid i och med dokumenteringar av extraarbeten för entreprenörer och projektledare.

Däremot ansåg entreprenören att för deras del kopplat till egna system, att den bästa

hanteringen av ÄTA:or är via deras listor och mallar. Detta ses som förståligt då de erhåller

egna specifika mallar för dokumentering.

I framtiden bör hanterandet i form av dokumentering av ÄTA:or troligen till stor del erhållas

av ett server- eller portalsystem, enligt entreprenören, vilket således kommer medföra att

entreprenören får anpassa sig efter systemen och rutinerna, då beställarna kräver större

kontroll av materialet samt uppföljningar.

6.1.2 Rutiner

Inga direkta rutiner finns hos de flesta organisationerna i hanteringen av ÄTA:or i dagsläget,

vilket påverkar insamlandet av data från dessa. Rutiner skulle ge en bättre möjlighet i

hanterandet samt även vid dokumenteringen. Men vid upprättande av dessa är det också

viktigt att tänka på vilka parametrar som prioriteras. Eftersom att vid rätt uppsättning av

dokument och samling av data kan innebära att dessa senare kan användas som återkoppling.

Det finns heller inga direkta möjligheter för de intervjuade organisationerna att veta vilka

ÄTA:or som tillhör fel i handling, extra beställning eller projektförändringar. De enda som

dock var intressant vid intervjuerna kring hantering av ÄTA:or var myndighet 1 sätt att

hantera konteringarna av ÄTA:orna, samt deras rutiner vid uppkomsten av ÄTA via TKI-

modellen. Problemet med detta var fortfarande att inga specifika poster från ÄTA-

dokumenteringen gick att utläsa. De kunde endast erhålla information rörande totala

kostnader av ÄTA inom de olika tid, kostnad eller innehål, vilket är en bra början till en

effektiv och välfungerande erfarenhetsåterföring.

6.1.3 System

Det börjar allt mer uppkomma nytänkandesystem i bygg- och anläggningsbranschen enligt de

intervjuade i och med personer med bättre datorkunskap och utvecklingsvilja. Detta skapar

nya möjligheter och andra potentialer till förenkling och uppfölningar i hanterandet enligt de

intervjuade. Ett faktum till varför inga specifika datorverktyg tagits fram för hanterandet av

bland annat ÄTA:or är till stor del i huruvida individer har förmåga att använda datorbaserade

33

verktyg, samt kostnader för uppdaterande och underhåll enligt de intervjuade. Kunskapen

angående system till hanterande är generellt liten inom organisationerna i dagsläget anser jag,

fast de intervjuade personligen tror på att en bättre hantering och återföring skapar hållbara

och genomtänkta projekt och således mindre fel vid användning av bra system. Vid införandet

av sådana system är det viktigt att ta tillvara på de erfarna personernas erfarenheter av ÄTA:or

och eventuella gamla system, eftersom deras kunskap om ÄTA:or, uppkomsten av dem samt

system i övrigt kan ligga till grund för utvecklandet av olika system anser jag.

De intervjuade kunde även ge uttryck för en rädsla av att hantera nya system som kan komma

att bli kostsamma, i och med underhållet, för att servern kontinuerligt skall vara uppdaterad

med nya parametrar och egenskaper som förbättrar den. Att göra specifika program eller

system för organisationer kräver noggrannhet i fråga om vilka parametrar som vill kunna nås,

samt till vad specifik data skall tillämpas.

Det visade sig även att ett väl fungerande aviseringsverktyg till exempel portal och

serversystem förbättrar hanterandet med ÄTA:or enligt de intervjuade, fast det även

underlättar till att godkänna och rapportera ÄTA:or samt hantera dem. En anledning till att

beställare inte använder specifika verktyg för detta, är på grund av rädslan för att hamna i en

låst situation som ej fungerar och som även blir ekonomiskt kostsamt. Det är viktigt vid

upprättande av verktyg att reflektera kring en eventuell möjlighet till utveckling och

förbättringar av verktygen. Annars kan organisationen riskera att hamna i ett så kallat

”dödläge” där de inblandade personerna kommer arbeta på deras egna sätt.

6.1.4 Entreprenader

Andelen ÄTA:or uppkommer främst i general- och totalentreprenader se sid 34. Detta

eftersom en specifik handling avgör och då främst i generalentreprenaden, där handlingarna

bestämmer exakt hur entreprenören skall utföra projektet. Vilket även uppkom i intervjuerna

där samma resultat erhölls. Andelen ÄTA i projekten varierade utifrån vilka konsulter och

entreprenörer som är inblandade. Ett av problemen ansågs vara LOU (lagen om offentlig

upphandling) och sättet att tackla ramavtal och hur anbuden hanteras. Där ibland handlandet

av ÄTA:or beroende av vilken ramavtalspartner som antagits. De intervjuade såg tydligt att

konsulterna inte tackade nej till projekt fast det hade 100 % beläggning. Vilket kan anses som

problematiskt, då det inte hinner med arbetena och ÄTA:or uppkommer för att det inte hinner

granska handlingarna.

34

Problem existerar med entreprenörer som endast ser vinster med ÄTA:or och lägger ner

väldigt stor andel tid till att finna kryphål i handlingen för extraarbeten. Detta skapar fler

ÄTA:or och diskussioner mellan entreprenörer, konsulter och beställare. En trend har setts

hos de intervjuade att entreprenörer börjat under senaste tiden med att utvinna ÄTA:or ur

handlingar, vilket bidragit till högre kostnader, mer tid och större andel konflikter.

Partnering är en stor del i arbetet med att inte skapa ÄTA:or vid byggprocesser. Då partnering

utgår från problemlösning vid uppkommandet av fel. Detta har setts särskilt vid

ROT/ombyggnadsprojet där projekten blivit billigare och erhållit ett bättre resultat enligt

några av de intervjuade. Detta eftersom det blir en extremt stor projektering om allt i ett ROT-

projekt skall komma med. Vilket kan innebära allt från byte av matta i rum som kan erhålla

allt från en till fyra lager beroende av tidigare om- eller tillbyggnader.

6.2 Erfarenhetsåterföring

Arbetet med erfarenheteter varierade i omfattning, från att göra återföringar via pågående

samt avslutande projekt, till att använda databaser som inte uppfyller de krav som

projektledarna vill åt.

För att skapa erfarenheter via uppkomna fel krävs kontinuerlig uppföljning och delgivande av

den information som personerna vilka är inblandade tagit till sig, vilket enligt Bergman och

Klefsjö (2005) är en viktig källa för ett enkelt- eller dubbelt lärande. Om ingen

erfarenhetsåterföring eller uppföljning sker som rutin kommer inte informationen fölföljas

kontinuerligt, vilket skapar fel bild av erfarenhetsåterkopplingen.

35

Figur 8 Kontraktarbeten beställare och entreprenör

Figuren 7 ovan visar hur ett flöde av information bör ske via ÄTA:or för att uppnå ett enkelt-

och dubbelt lärande. Det vill säga hur organisationerna/företagen tar lärdom av de

erfarenheter och fel som uppstått, vilka uppkommit under projekten. Skillnaderna mellan

dessa kan vara stora beroende på om organisationen vill förbättra befintlig process eller

utveckla rutiner i en befintlig process. Om reflektion sker i projekt över

erfarenhetsåterföringen, påverkas inhämtandet av information betydligt, då personer blir en

del i ett förbättringsarbete. Vilket i en lärande organisation kan vara experimenterande med

nya tankesätt, systematisk problemlösning och förmåga att ta lärdom från egna erfarenheter

och historik, enligt Garvin (1993).

Den största delen av informationen från händelser under projektets gång förblev kvar hos de

inblandade personerna, vilket Lundkvist och Meiling (2010) bekräftar i rapporten

”Förbättringsarbete genom erfarenhetsåterföring”. Detta kommer från problematiken med att

överföra information mellan individer på ett kontinuerligt och bra sätt.

När ett företag eller organisation skapar nytt lärande är det enligt Marton m.fl. (1993) viktigt

att uppmuntra individen för ett nytt tänkande. Detta skapar en bättre inlärning hos

organisationerna och företagen.

För att skapa en förbättring hos företagen eller organisationen skall enligt Klefsjö (2005)

förbättring cykeln användas. Denna skapar reflektion över vad som händer och sker inom

organisationen och företaget även förbättra möjligheten till skapa nya förbättringar som en

process.

36

Viktigt vid återföring är att låta systemen samverka med dess omgivning enligt Meiling

(2012), där inte enbart ett databaserat program kommer lösa problem som uppstått, vilket

visats på kommun 1, där erfarenhetsdatabasen inte fungerade som en återföringskälla, då rätt

information inte delgavs. Viktigt vid upprättande av en kontinuerlig erfarenhetsåterföring är,

för de enskilda företaget eller organisationen, att skapa egna definitioner av vad

erfarenhetsåterföring innebär för de specifika fall som uppkommer, vilket Blomé (2000)

beskriver som innebär insamlingen av data, hanteringen av den samt återföringen.

Utbytet av data varierade i stor grad. Några av de intervjuade organisationerna hade

kontinuerlig återföring via gruppsamtal och möten, där specifika projekt togs upp och

förklaringar gjordes om hur projektet fortlöpt samt vilka problem respektive bra händelser

som inträffat under projektets gång, vilket inte alla intervjuade ansåg. Josephson m.fl. (2003)

anser att svårigheten är att föra informationen mellan olika parter, vilket tillhör

erfarenhetsåterföringens svar att öka kunskapen inom organisationen via lagrad kunskap.

Det finns möjligheter till kostnadsbesparing via erfarenhetsåterföring och tillvaratagande av

information. Enligt Bengtsson och Svensson (2005) är en av de främsta felkällorna, dålig

erfarenhetsåterföring.

37

7. Diskussion Detta kapitel hanterar resonemang och svarar till egna åsikter och tankar angående

hanteringen av ÄTA, erfarenhetsåterföring samt återkoppling.

7.1 ÄTA-hantering, för- och nackdelar

De flesta organisationerna som intervjuats i denna studie har liknande hantering av ÄTA:or,

då dessa kommer från samma regelverk och har liknande skrift i handlingar. De skiljer sig

dock på några punkter, exempelvis hos myndighet 1 som har ett serverhanterande av ÄTA:or.

Där entreprenörerna loggar in och utför underrättelser och aviseringar. Övriga intervjuade

använder sig av entreprenörens utvecklade underrättelseloggar och får då utskrivet rapporter

på dessa för granskning, eller utsända via mejl.

Enkelheten med att via ett databaserat program hantera ÄTA:orna gör arbetet med

dokumenteringen smidig. Sedan för att möjliggöra uppföljningar på ÄTA:orna kan specifik

data hämtas ur dessa program, ifall rätt information finns i systemet samt tagits med vid

upprättandet.

Hanterandet av ÄTA:or görs på olika sätt hos de intervjuade organisationerna och företagen,

men enligt de intervjuade kommer beställarledet i framtiden att erhålla servrar/loggar för

tillvaratagande av information via projekten och i dessa fall även ÄTA-hanterandet. ÄTA:or

är enligt min egen åsikt något som inte bör existera, speciellt liknande ÄTA:or som

uppkommer vid flera tillfällen på olika projekt, förutom extra- samt tilläggsbeställningar. Fel

som uppkommer via handling bör elimineras via erfarenheter från tidigare ÄTA:or, eller

åtminstone minimeras så att återkommande fel ej inträffar, vilket inte sker i tillräckligt stor

utsträckning anser jag. Detta beror delvis på att varje enskilt projekt är unikt och en del

erfarenheter i form av ÄTA inte går att föra till ett specifikt projekt. Detta är inte positivt

anser jag och påverkar således också minimeringen av ÄTA:or.

Viktiga och vanliga parametrar vid upprättande av ÄTA:or är följade: vilken typ av ÄTA,

innehåll, datum för upprättelse samt datum för reglering. Detta visar vilken ÄTA det gäller,

när den är utfärdad och när den är fakturerad. Men ingen vet om detta kommer från ett

projekteringsfel, en beställning eller på annat sätt medverkat till ett merarbete som bidragit till

ÄTA. Därför kan inga uppföljningar göras som exakt visar vad som orsakat problemen och

hur de uppkommit. Detta gör att utdelning av erfarenheter från uppkomna händelser under

projektets gång ej är möjlig, anser jag.

38

7.2 Användandet av ÄTA:or som erfarenhetsåterföring

Genomgående framgår det att ÄTA:or inte används som erfarenhetsåterföring. Detta anser jag

kan bero på att inga besparingar ses i och med detta, alternativt att man anser värdet av det

som en småskalig besparing och därigenom inte satsar på någon uppbyggnad av rutiner för

detta. Problemen tros enligt mig till stor del ligga vid rutiner i tillvaratagandet av information.

Detta trots att de flesta personer som arbetar inom branschen har god kunskap, som skulle

kunna leda till bra återföring.

Jag anser att rutiner skapar ordning, vilket även gör ÄTA-hanteringen bättre och återföringen

av information till ett mervärde för organisationerna/företagen. Ett av problemen kan vara och

ligger till stor del i att hitta ett system för tillvaratagandet av information. Systemen måste

fungera tillfredställandande så rätt information hamnar på avsedd plats. Som ett första steg i

detta enligt mig är skapandet av rutiner i möten och träffar för att på så sätt bidra till utbyte av

erfarenheter. Idag vet vanligen inte närmaste granne vilken information resterande av

kollegorna erhåller i fråga om det specifika projektet som denne driver. Detta skapar enligt

mig ingen kontroll på informationsutbytet och den kunskap som medarbetarna har.

Erfarenhetsåterföring kommer inte in i en organisation hur som helst. Viktigt är att fundera på

hur och vilken information som skall framgå. Det sätt vilket att föredra är att börja med

småskalig samling av information, för att på så sätt se om det fungerar och då möjliggöra

uppföljningar på detta.

- Används systemet?

- Vilken information fungerar som återföring?

- Vilken information används inte?

Utveckling av system och vilka erfarenheter som visat förbättring samt vilka som kan slopas

är en viktig del i utformningen enligt mig. Det är även viktigt att se till vilken information

som går att utveckla till andra grenar förutom projektförbättring till exempel ekonomiska

förbättringar, styrmedel vid upphandlingar. Ifall man exempelvis kan använda informationen

till annat än enbart återföring inom projekt. Tillexempel så kan det vara bra ekonomiskt sett

vid upprättande av prognoser. Om erfarenheter används till detta kan bland annat bidra till

säkrare prognoser.

39

7.3 Uppföljning av ÄTA:or

I de flesta fall utförs inga uppföljningar av ÄTA:or, förutom av totala kostnader inom de

intervjuade organisationerna och företagen. Det kan exempelvis vara totala konstaden för

ÄTA:or gentemot entreprenadkostnaden. Detta anser jag till största del kan bero på att inga

uppsatta system och rutiner finns för utplock av ekonomiska detaljer för uppföljning. Sedan

har ingen nytta setts i bättre uppföljning och därför har inga resurser lagt till att förbättra

uppföljningen av den. Något positivit i denna bemärkelse är att nu har de olika

organisationerna sett att uppföljningar kan ge bättre projekt och framförallt bidrar till bättre

kontroll av hur ekonomi samt resurser används. Detta anser jag kan komma att, inom en snar

framtid, skapa hårdare krav för rapportering och bättre kontroll av det material som lämnas

in.

Viktigt att tänka på vid upprättande av dessa rutiner och system är vilken slags information

som skall tas fram och vad denna skall användas till. Detta för att exempelvis konteringar ska

ske på rätt sätt och även på rätt ställe, vilket gör en spårbarhet möjlig för exempelvis

kommentarer till varför ÄTA:or uppkommit.

Jag anser att även vid hanterandet av fakturor skall detta ses som rutin, då det kan göras mer

tydligt och för utveckling via spårbarheten av ÄTA:or i ekonomin. Många gånger läggs

kostnader endast för en aktivitet respektive konto, vilket näst intill inga organisationer gör

uppföljningar på.

40

7.4 Reflektion om studiens validitet och reliabilitet

Studiens metodval har för mig fungerat bra, inga direkta svagheter har uppkommit i sättet att

intervjua eller bakgrunden till intervjun. Däremot kunde fler organisationer och entreprenörer

intervjuats för att uppnå en bredare studie och framförallt hade det varit intressant att

intervjua en organisation med erfarenheter angående arbetet med ÄTA,

erfarenhetsåterkoppling samt uppföljning.

Svårigheten med studien låg i att de intervjuade hade kort om tid för intervjuer, vilket

försvårar möjligheterna i intervjuandet. Trots att jag var ute i god tid med förberedelser inför

intervjutillfällena, samt informera de olika företagen/organisationerna, hade en del av de

intervjuade svårt med tider för intervjuer. När det sedan tidigare var uppbokad på andra

möten, vilket jag till en annan gång skulle ta i beaktning och därmed vara ute i ett ännu

tidigare stadie för uppbokning av intervjuer.

De jag anser som utvecklande vid en intervju är där personen/personerna i fråga inte förstår

frågan enligt hur jag tänkt, eller svarar på frågan annorlunda gentemot andra intervjuade.

Detta skapar utvecklande tankegångar vid intervjuerna och information som kan förändra

tankesättet, genom att andra ämnen kan komma på tal, vilket skapar mer information och

djupare diskussioner. Det vill säga emperin tillåts påverka hur frågor som är sprungna ur

teorin omtermuleras och tolkas av en typ av abduktiv ansats.

Även tekniken kan strula och skapa problem. I och med att varje intervju spelades in kunde

stundtals inspelningsutrustningen krångla. Viktigt att tänka på är en back-up plan ifall detta

skulle inträffa. När en inspelning av intervjuer sker antecknas inte informationen på liknande

sätt som vid inspelning. Vilket gör det viktigt att testa inspelningsutrustningen och se till att

filerna från utrustningen går att hantera i datorn för uppspelning av resultatet.

Vid slutet av varje intervju gjordes kontrollfrågor på intervjuguiden som verifierar att de

resultat de intervjuade har sagt stämmer överens med det inspelade materialet. Vilket ger bra

trovärdighet i resultatet och lätthet i att följa intervjun vid uppspelning på datorn.

41

8. Slutsats I detta kapitel framträder studiens slutsatser och vidare forskningsfrågor för fortsatta

studier.

8.1 Slutsats

Studien visar på följande:

• Utreda hur erfarenhetsåterföringen via ÄTA:or fungerar.

ÄTA-hanteringen sker på liknande sätt över de olika intervjuade organisationerna

och myndigheterna. Vilket kan härledas till regelverken AB och ABT som styr

general- samt totalentreprenader. Men det sker inte något erfarenhetsutbyte av de

uppkomna händelserna vid projekten. Detta har flera av de intervjuade

organisationerna rutiner för. Till exempel används grupp- och verksamhetsmöten

samt nyckeltalsdokument som erfarenhetsåterföring, vilket är en bra början till

utveckling av god erfarenhetsåterföring som en typ av enkelt lärande. Sedan

kommer utveckling på detta med dubbelt lärande och reflektioner kring den

utvunna informationen och mer radikala förändringar via system och verktyg.

En vidareutveckling av ett dubbelt lärande kommer system för att göra hanterandet

lättare och bidra till mindre handpåläggning för att komma åt tillgänglig

information. Detta liknande myndighet 1 som använt sig av server/portalsystem

för hanterandet av ÄTA:or. Vilket underlättar dokumenteringen samt gör att alla

kan ta del av informationen, istället för sändning av information via mejl.

• Hur uppföljning av detta kan leda till högre kvalité och mindre kostnad.

Generellt används inga uppföljningar av ÄTA:or, förutom vid en av de intervjuade

där de förekom uppföljningar, men främst på totala kostnader i form av totalt antal

ÄTA:or mot entreprenadkostnaden. Vilket endast visar i procent hur stor den totala

andelen ÄTA är och inte antalet fel, eftersom ÄTA:or består av ändring- tillägg-

och avgående arbeten. Uppföljning av material och ekonomi gjordes även de på

olika sätt, några hade kontinuerliga uppföljningar av ÄTA:or, andra hade inte ett

system för det. Generellt kunde ingen information över specifika ÄTA:or göras.

Det flesta uppföljningarna gjordes på totala kostnader

42

• Jämförelse av hanteringen mellan Luleå Kommun samt andra beställare och

entreprenörer.

Studien visar på att Luleå kommun använder liknande metoder för hanterandet av

ÄTA:or som de intervjuade. Några skillnader finns och där bland aviseringar och

dokumenteringen av ÄTA:or, i form av TKI-modellen. Även dokumenteringen av

ÄTA:or enligt TKI-modellen underlättar för uppföljningar, där specifika nyckeltal

kan tas fram. Vilka kostnader som hör till vilken del av förändring (innehåll,

kostnad eller tid). Detta gör en spårbarhet möjlig och organisationerna kan göra

uppföljningar, vilket sparar tid och pengar till nästkommande projekt och i

framtiden.

• Vad Luleå Kommun kan få ut av andra organisationers sätt att hantera

erfarenhetsåterföring och uppföljning av ÄTA:or.

Luleå kommun kan lära av andras sätt att konstruera system och deras erfarenheter

av funktion och möjligheter till förbättringar. Vilket kan ledatill färre fel vid

konstruerandet av nya system och rutiner.

43

8.2 Rekommenderad förbättringsprocess

• Införa rutiner o Definiera tydligt rutinerna och implementera detta noga hos medarbetare.

• ÄTA:or o Göra frekvent lika i dokumenteringen av ÄTA:or. o Införa till exempel en TKI-modell och definiera för den specifika

organisationen hur detta skall användas och vad det skall bidra till för att underlätta och förbättra.

• Erfarenhetsåterföring o Muntliga dialoger – skapa möten, där erfarenheter är på agendan.

• Använda partnering som ett alternativ till traditionellt byggande o Där arbetet med ÄTA:or är obefintligt och resultatet oftast blir det tänkta.

.

44

8.2 Fortsatta studier

ÄTA:or kommer att finnas så länge som traditionella general- och totalentreprenader existerar, vilket skapar möjlighet till förbättring inom olika områden.

Vidare exempel på studier inom området av ÄTA, erfarenhetsåterföring och uppföljning:

- Val av system för erfarenhetsåterföring?

o Vilka processer som organisationer skall sträva efter för att uppnå en god

erfarenhetsåterföring vid bygg- och anläggningsprojekt, ur ett

beställarperspektiv. Hur ser det ”perfekta” systemet ut?

- Upprättande av rutin-program för en lättare ÄTA-hantering?

o Vilka program kan förbättra situationen med hantering och dokumentering av

ÄTA:or.

- Vilka parametrar skall finnas med vid återföringen?

o Finns det andra parametrar än TKI-vid upprättande ÄTA:or för uppföljningar?

- Trender över ÄTA:or, vilka projekt erhåller flest ÄTA:or och hur kan dessa

påverkas/minskas?

o Hur skall ÄTA:or minimeras, vilka sätt förbättrar situationen med uppkomster

av ÄTA:or?

- Partnering gentemot traditionella entreprenader med avseende på ÄTA:or?

o Vid parteneringprojekt uppstår minimalt antar ÄTA:or, varför blir det dyrare

än traditionellt byggande? Behövs mer handpåläggning vid dessa typer av

projekt och kan de traditionella entreprenaderna förbättras utifrån ÄTA:or?

45

9. Referenser

Anheim Fredrik (2001) Entrprenörens lärande – Drivkrafter för lärande i och mellan projekt, (Licentiatuppsats) Institutionen för Väg- och vattenbyggnad Avdelningen för produktionsteknik

Bell, J., (2000). Introduktion till forskningsmetodik. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur

Bengtsson, H & Svensson, W (2005). Styrmedel för erfarenhetsåterföring – en studie vid Skanska Sverige AB. Göteborg, Chalmers tekniska högskola vid institutionen för Bygg- och miljöteknik Bergman Bo. Klefsjö Bengt (2005) Kvalitet från behov till användning. Lund Blomé, A. (2000). Kunskapsföretaget - Kort och brett. Malmö, Anders Blomé och Liber AB. Ellström Per-Erik (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet – problem begrepp och teoretiskt perspektiv . Stockholm

Garvin, D.A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business review,71

Holme Idar Magne och Solvang Krohn Bernt (1997) Forskningsmetodik- om kvalitativa och kvantitativa metoder, Studentlitteratur, Lund

Josephson, P. E. & Saukkoriipi, L. 2005. Slöseri i byggprojekt: behov av förändrat synsätt, FoUVäst.

Josephson, P-E., Knauseder, I. och Styhre, A. (2003) Lärande i byggprojekt- Det bortglömda framgångsreceptet? Sveriges byggindustrier byggkommissionen.

Klefsjö Bengt. Eliasson Hugo. Kennerfalk Leif. Lundbäck Andreas. Sandström Magnus (1999) De sju ledningsverktygen – För effektivare planering av förbättringsarbetet. Lund

Kolb. D (1984) Experiential Learning New York, Prentice Hall

Kvale, S (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur

Lundkvist, R. och Meiling, J. (2010) Förbättringsarbete genom erfarenhetsåterföring inom byggentreprenadföretag. Luleå, Luleå tekniska universitet.

Mayo. A, Lank. E (1995) Lärandei organisationen, Liber-Hermonds AB

Mellander, M & Nystedt, F (2005). Erfarenhetsåterföring inom anläggningsbranschen, vad sker idag och vad kan förbättras? Göteborg, Chalmers tekniska högskola vid institutionen för Bygg- och miljöteknik

Olsson, H. & Sörensen, S., (2011). Forskningsprocessen -Kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Stockholm: Liber AB.

Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund:

46

Studentlitteratur.

Wikforss, Örjan, (2003), Byggandets framtidsteknologi, Uppsala, Almqvist & Wiksell

47

Bilagor Intervjuguide

Intervju med beställare och entreprenörer

Bakgrundsfrågor:

Namn:

Arbetar på: År i branschen: Arbetstitel:

Frågor till intervju:

1. Hur ser er ÄTA-hantering ut vid bygg- & anläggningsprojekt? Från projektstart till avslut?

2. Har ni rutiner för hanterandet av ÄTA:or? Hur ser dessa ut?

3. Hur går dokumenteringen av ÄTA:or till? för projektledare?

4. Vad händer med ÄTA:orna efter avslutat projekt?

48

5. Görs de uppföljningar av ÄTA:or? På vilket/vilka sätt?

6. Vilken detaljgrad har informationen från ÄTA:orna?

7. Ser ni ÄTA:or som en information, vilket kan användas för att minimera fel i projekten?

Erfarenhetsåterföring

8. Använder ni någon form av erfarenhetsåterföring vid upprättande av projekt?

9. Använder ni erfarenhetsåterföring i projektprocessen för at ta lärdom av tidigare erfarenheter? Om JA, hur går det till?

10. Hur skapar i så fall erfarenhetsåterföringen mervärde i projekten?

11. Ser ni trender över effektivare och bättre projekt?

49

12. Hur ser prognosupprättandet ut? Med avseende på ÄTA:or och uppföljningar?

Individuella frågor:

1. Hur ser du på erfarenhetsåterföring via ÄTA:or?

2. Tror du det skulle gå att använda Erfarenhetsåterföring som en förbättring av processer och via detta ta lärdom av de fel som uppkommer? Hur skall detta göras? Vad är viktigt att tänka på?

erfarenhetsåterföring och uppföljning av Äta

Documents