enhancement of he research potential contributing to...

Fakultet inženjerskih nauka Univerziteta u Kragujevcu15. i 22. 03. 2017. godine

KREATIVNO RAZMIŠLJANJERadionica “Od problema do rešenja”

KREATIVNO RAZMIŠLJANJE “Od problema do rešenja”

DEO 2: Alati i pristupi za analizu i rešavanje problema

Alat 5W + 1H

Alat 5 ZAŠTO

ISHIKAWA dijagram

KAIZEN pristup

HO-REN-SO pristup

Princip MODEL ZONE

Prof. dr Ivan Mačužić

Alat - tehnika razmišljanja - 5W + 1H

Rudyard Kipling, engleski pisac, pesnik i nobelovac koristio je usvom životu set pitanja da mu pomogne da dobije ideju ili rešiodređeni problem.

Učinio ih je besmrtnim i ovekovečio u pesmi:

“I have six honest serving menThey taught me all I knewI call them What and Where and WhenAnd How and Why and Who ...”

Rudyard Kipling, (1865 – 1936)

Šta je 5W + 1H

WHAT – ŠTA?

Šta je problem?

WHEN – KADA?

Kada se problem pojavio?

WHERE - GDE?

Gde javlja problem?

WHO – KO?

Da li je problem nastao

ljudskom greškom?

WHY – ZAŠTO?

Zašto je to problem?

HOW - KAKO?

Kako se problem

manifestuje?

5W + 1H predstavlja akronim 6upitnih rečci (na engleskom jeziku)koje počinju na slovo W (pet reči)odnosno na slovo H (jedna reč).

5W + 1H je popularan ijednostavan alat za opisivanjeproblema.

Primena 5W + 1H

5W + 1H predstavlja tehniku koje se koristi u novinarstvu. Svakavest koja se objavljuje u medijima treba da ima odgovore napitanja šta se dogodilo, kad, gde, kako, zašto i ko je učestvovao.

Primena 5W + 1H za definisanje rešenja problema

- Šta je do sada urađeno na rešavanju problema?- Šta dodatno može da se uradi, poboljša, unapredi?- Šta je svrha predloženih poboljšanja?- Šta se može očekivati njihovom implementacijom?

WHATDefinisanje ciljeva i očekivanih rezultata

- Kada će projekat biti spreman za implementaciju? - Kada krenuti sa realizacijom projekta?- Kada se mogu očekivati prvi rezultati?- Kada se može očekivati puna implementacija?

WHENDefinisanje

vremenskog okvira

- Gde su sprovođene prethodne mere (ako ih je bilo)?- Za gde se planira uvođenje novih mera?- Gde locirati tzv. “model zonu”?- Gde se planiraju zone širenja implementacije mera?

WHEREDefinisanje

prostornog okvira

5W + 1H za definisanje predloga rešenja problema

- Ko će koristiti rezultate projekta?- Ko će raditi na implementaciji projekta?- Ko će vršiti kontrolu i nadzor?- Ko će izvršiti konačnu evaluaciju i ocenjivanje uspeha?

WHODefinisanje osoba

koje će učestvovati

- Zašto nam je potreban ovaj projekat?- Zašto smo odabrali konkretan pristup i alate?- Zašto radimo tako, može li drugačije?- Zašto tada, možda postoji bolji termin?

WHYPreispitivanje svrhe,

ciljeva, metoda

- Kako pripremiti i realizovati projekat do kraja?- Kako da najlakše sprovedemo planirane aktivnosti?- Kako da izbegnemo potencijalne greške i zamke?- Kako možemo da uštedimo resurse?

HOWUnapređenje načina

realizacije

Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)

Pet zašto (5 Zašto - 5 Why) je jednostavan alat i iterativna tehnikarazmišljanja koja se koristi u cilju otkrivanja uzroka problema i to osnovnog,korenog uzroka.

Tehnika je prvi put primenjena u Japanu, a danas je veoma široko korišćena u celom svetu u različitim oblastima.

Otac japanske industrijske revolucijeOsnivač kompanije TOYOTA

Sakichi Toyoda, (1867 – 1930)

Da li je ovo baš samo “japanska” tehnika? Ko su svetski prvaci u postavljanju pitanja?


D E C A !!!Svako dete, svakodnevno i neumorno postavlja ogroman broj različitihpitanja i na dobijeni odgovor postavlja novo pitanje sve dok ne dobijerazumljiv i jednostavan odgovor.

Postavljanje pitanja i traženje odgovora je osnova procesa učenja ispoznavanja sveta oko sebe.


Alat 5 Zašto (5 Why) je jednostavan princip baziran analize uzroka problema

zasnovan na ideji da ako se pet puta za redom postavi pitanje „Zašto?“ i dâ

najdirektniji odgovor, posle najviše 5 postavljenih pitanja „Zašto?“ bi trebalo da

dođemo i do stvarnog uzroka problema.

1. Odgovor1. Zašto?





Stvarni uzrok problema

PROBLEM


Problem: Policija me je zaustavila i platio sam kaznu zbog prebrze vožnje

O1. Žurio sam na posao

P1. Zašto si prebrzo vozio?

O2. Kasnio sam na posao

P2. Zašto si žurio na posao?

O3. Uspavao sam se

P3. Zašto si kasnio na posao?

O4. Nije mi zvonio sat

P4. Zašto si se uspavao?

O5. Baterije su bile prazne

P5. Zašto ti nije zvonio sat?


Problem: Nisam položio ispit

P1. Zašto nisi položio ispit? O1. Zato što nisam dovoljno naučio gradivo

P2. Zašto nisi dovoljno naučio gradivo? O2. Zato što sam se spremao samo 2 dana

P3. Zašto si se spremao samo dva dana?O3. Kasno sam počeo da učim zbog drugih obaveza

P4. Zašto si dozvolio da ti se obaveze nagomilaju?

O4. Nisam dobro isplanirao svoje vreme i obaveze

P3.1 Zašto je bilo toliko nejasnih stvari u gradivu?O3.1 Većinu stvari sam prvi put video kad sam počeo da učim

P4.1 Zašto se desilo da si većinu stvari video tek tada?

O4.1 Nisam išao na predavanja

P5.1 Zašto nisi išao na predavanja?

O5.1 Mrzelo me je da idem na predavanja (počinju previše rano)

O2.1 Zato što mi mnogo stvari u gradivu nisu bile jasne

O5.2 Profesor loše predaje, predavanja su krajnje nezanimljiva i dosadna

ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA

Preusmeravanje napora sa problema na mogućnosti znači da problem posmatramo kao brdo puno blaga – kao mogućnost iskorišćenja prikrivenih potencijala.

Preusmeravanje pažnje sa posledica na uzroke nas oslobađa začaranog kruga lečenja posledica i „gašenja požara“.

“Failure is the seed of success”

Svaka greška je seme uspeha

Dr Kaoru Ishikawa, Japan(1915 –1989)

Ishikawa dijagram predstavlja jednostavnu i vrlo korisnu metodu za definisanje

UZROKA (što više mogućih) koji dovode do POSLEDICE odnosno PROBLEMA

koji se analizira.

Analiza UZROK – POSLEDICA zasniva se na principu uzročnosti.

Uzročnost je odnos između jednog događaja (uzrok) i drugog događaja (efekat),

gde se drugi događaj shvata kao posledica prvog.

Vizuelni prikaz uzroka koji ova metoda pruža

odgovara izgledu riblje kosti pa se otuda ovaj

dijagram često naziva i dijagram “riblja kost”

(FISHBONE DIAGRAM).


1. Definisanje problema

2. Identifikacija uzroka

3. Sortiranje uzroka po grupama

4. Razrada dijagrama

5. Postupak širenja (grananja)

6. Analiza

Kako se primenjuje ovu metoda?

Dijagram UZROK – POSLEDICA je posebno interesantan za primenu pri timskom

radu na rešavanju problema za jednostvano i vizuelno prikazivanje ideja i

mišljenja članova tima. Osnovni koraci za primenu metode su:


1. Definisanje problema

Prvi korak predstavlja definisanje problema koji se analizira. Na dijagramu se crta dugačka linija koja upućuje na problem. Problem se se upisuje u „glavu”,a linija predstavlja „kičmu” riblje kosti.


PROBLEM

2. Identifikacija uzroka

U drugom koraku je potrebno identifikovati sve uzroke koji utiču na definisaniproblem. Svi članovi tima iznose svoje ideje kao potencijalne uzroke problema(Brainstorming).



U trećem koraku se, prethodno identifikovani uzroci razvrstavaju u grupe prema sličnosti. Preporuka je da grupa bude od 3 do 7.

Za grupisanje uzroka može se koristiti više principa kao što su:

4M (Man, Methods, Machines, Materials)

7M (4M + Money, Marketing, Management)

4P (Peoples, Procedures, Policies, Plant, ali i Price, Product)

4M se koristi kada analiziramo probleme iz proizvodnog sektora, a 4P iz uslužnog sektora.


Osnovne grupe uzroka se povezuju bočno na „kičmu” riblje kostim kao “rebra”.


PROBLEM

Grupa uzroka 1

Grupa uzroka 2

Grupa uzroka 3

Grupa uzroka 4

4. Razrada dijagrama

Sada se u svaku grupu uzroka dodaju pojedinačni uzroci kao bočne linije.


PROBLEM

Grupa uzroka 1

Grupa uzroka 2

Grupa uzroka 3

Grupa uzroka 4

Uzrok 1.1

Uzrok 1.3

Uzrok 1.2

Uzrok 3.1

Uzrok 3.3

Uzrok 3.2

Uzrok 2.3

Uzrok 2.1

Uzrok 2.2

Uzrok 4.3

Uzrok 4.1

Uzrok 4.2

5. Postupak širenja (grananja)

Definisanje grana drugog i trećeg nivoa – tražimo poduzroke (5 ZAŠTO)


PROBLEM

Grupa uzroka 1

Grupa uzroka 2

Grupa uzroka 3

Grupa uzroka 4

Uzrok 1.1

Uzrok 1.3

Uzrok 1.2

Uzrok 3.1

Uzrok 3.3Uzrok 3.2

Uzrok 2.3

Uzrok 2.1

Uzrok 2.2

Uzrok 4.3

Uzrok 4.1

Uzrok 4.2

Uzrok 3.2.1

Uzrok 3.2.1.1

1.1.11.2.1

2.3.12.3.1.1

2.2.1

4.3.1

4.2.1 4.2.1.1

3.1.1

3.3.13.3.1.1

Uzrok 3.2.1.2

6. Analiza

Po završetku izrade pristupa se analizi dijagrama UZROK – POSLEDICA i to u dvapravca: 1. Identifikacija najverovatnijih uzroka (3-5) nastanka problema koji se

analizira i njihovo označavanje u dijagramu 2. Drugi pristup podrazumeva identifikaciju najkritičnijih uzroka, odnosno

uzroka koji mogu izazvati najozbiljnije probleme

Ishikawa dijagram uzrok - posledica nije dovoljan za rešavanje problema. On samo daje pregled potencijalnih uzroka nastanka problema i uzročno-posledičnih veza.

Izrada Ishikawa dijagrama je samo početak procesa rešavanja problema, jer ovaj dijagram ne navodi rešenja za problem već samo služi kao alat za prepoznavanje uzroka koji dovode do pojave analiziranog problema odnosno psledice. Nakon izrade dijagrama i prepoznavanjem najznačajnijih uzroka koji su doveli do pojave problema vrši se njihova detaljnija analiza i predlažu se mere unapređenja odnosno moguća rešenja.



Primer: ISHIKAWA dijagram za analizu problema pada prodaje knjiga u knjižari

KAIZEN pristup

PROMENA DOBRO PROMENA NA BOLJE

Termin KAIZEN potiče i japanskog jezika i predstavlja kovanicu od dve reči:

“KAI” što u prevodu znači “promena”

“ZEN” koja se prevodi kao ”dobro” ili “bolje”, ali i kao ”uvideti” ili

“steći mudrost”

KAIZEN pristup

KONTINUIRANO POBOLJŠANJE

KO?

Svako od nas

KADA?

Svakodnevno

GDE?

Na svakom mestu

Termin KAIZEN se danas koristi u celom svetu da označi “promenu na bolje” ili

“kontinuirano poboljšanje” kako u poslu tako i u svakodnevnom životu

“Put od hiljadu miljapočinje malim (prvim) korakom”

Lao Tze, kineski filozof(604 – 531 p.n.e.)

KAIZEN pristup

KAIZEN je prvi put implementiran u nekoliko japanskih preduzeća tokom

oporavka zemlje posle Drugog svetskog rata i od tada se proširio na poslovanje

širom sveta. Danas ga primenjuju praktično SVE vodeće svetske kompanije.

KAIZEN pristup

KAIZEN pristup

- korak po korak- kontinuirano poboljšanje- lakše za korekcije- male investicije- jednostavno i brzo za primenu

Željeno stanje

Početno stanje

KAIKAKU pristup

- veliki, nepovratni koraci- poboljšanja u diskontinuitetu- teže za korekcije- velike investicije- složena primena uz značajno

utrošeno vreme

KAIZEN pristup

Kombinovani pristup

- kombinacija KAIZEN i KAIKAKU pristupa

- veliko poboljšanje (inovacija) se stabilizuje i dalje razvija kroz mala i kontinuirana poboljšanja

- kontinuiranim unapređenjima se sprečava pad posle velikih promena

- smanjuje se potreban broj velikih koraka koje je potrebno napraviti

Željeno stanje

Početno stanje

HO-REN-SO pristup

Termin HO-REN-SO takođe potiče iz japanskog jezika i predstavlja akronim 3 reči:

HO od reči Hokoku što u prevodu znači prijavi, izvesti (eng. Report)

REN od reči Renraku što u prevodu znači kontaktiraj, informiši (eng. Contact, Inform)

SO od reči Soudan što u prevodu znači konsultuj (eng. Consult)

HOkoku

Prijavi

Izvesti

RENraku

Kontaktiraj

Informiši

SOudan

Konsultuj

HO – Prijavi i izvesti nadređene ili ovlašćene osobe (nemoj da čuvaš za sebe ili da ignorišeš ono što si primetio i utvrdio)

REN – Kontaktiraj i informiši kolege i članove svog tima sa kojima radiš na rešavanju problema o činjenicama koje si utvrdio

SO – Konsultuj svakoga ko može da ti pomogne (eksterno i interno)

HO-REN-SO pristup

Japanski koncept timskog rada i informisanja članova tima o svim detaljima,

obaveštavanja nadređenih i obavljanja konsultacija u cilju pribavljanja

saveta i mišljenja (HO-REN-SO) u cilju rešavanja problema, na prvi pogled

deluje da vodi ka značajnom utrošku vremana.

Međutim, princip detaljnog razmatranja problema

i kolektivnog donošenja odluka u krajnjem ishodu

smanjuje verovatnoću nastanka greške i isključuje

mogućnost da individualci – “usamljeni vukovi”

donose odluke i preduzimaju mere na svoju ruku.

HO-REN-SO pristup

Za razliku od japanskog, zapadni, posebno američki pristup, vrlo često forsira i

nagrađuje izražen individualizam, sposobnost samostalnog odlučivanja i

donošenja odluka, samostalan rad bez supervizora.

Podrazumeva se da problemi treba da se rešavaju brzo, na licu mesta, bez bilo

kakve vertikalne i horizontalne komunikacije. Pitati druge za pomoć i mišljenje,

posebno kada se problem desi u sopstvenoj zoni odgovornosti, često se

posmatra kao slabost i nedostatak kompetencija

Ovakav pristup forsira što hitnije preduzimanje mera i prelazak na konkretan

rad bez detaljnog upuštanja u ozbiljne analize i procene efikasnosti mere.

Šta mislite koji je pristup bolji i zašto?

Princip MODEL ZONE

Standardni pristup u implementaciji promena i unapređenja jeste da se definisanim merama, za početak, ne obuhvata ceo posmatrani prostor, odnosno sistem (fabrika, ustanova, preduzeće, organizacija),

U prvom koraku mere se primenjuju i testiraju u prethodno odabranom i ograničenom delovima tzv. model zonama.

Kada se verifikuju pozitivni rezultati ide se u ekspanziju na tzv. zone širenja

Tek u trećem koraku se, prethodno proverene i verifikovane mere, primenjuju na ceo prostor odnosno ceo sistem.

Ovakav princip obezbeđuje racionalnost u korišćenju raspoloživih resursa imogućnost da se svaka mera testira i koriguje pre nego što se usvoji iprimeni u ostalim zonama.

1.

2.

3.

Princip MODEL ZONE

1. MODEL ZONA 2. ZONA ŠIRENJA

3. CEO SISTEM

PITANJA KOMENTARI MIŠLJENJA PREDLOZI

enhancement of he research potential contributing to...

Documents