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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

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Enfoque estratégico para la gestión de la tecnología e innovación

en las PYME: propuesta para la identificacion del patrimônio

tecnológico.

María del Carmen Armenteros Acosta*, Manuel Medina Elizondo*,

Laura Ballesteros Medina*

*Universidad Autónoma de Coahuila.

Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón.

Torreón, Coahuila. México.

Email: [email protected]

Teléfono: (52/871) 1038884

Resumen:

Diversos estudios de las PYME han sido desarrollados en Iberoamérica, y en

varios estados de México, proporcionando datos sobre la innovación en cuanto

a su grado, barreras, fuentes de información, apoyos financieros, estrategias,

entre otros. Sin embargo, la innovación por sí misma no basta para que una

organización tenga éxito y consiga sobrevivir. La empresa precisa de una

estrategia tecnológica, de una adecuada gestión de sus recursos y

capacidades asi como de una determinada cultura, liderazgo, motivación y

compromiso, lo cual justifica la necesidad de continuar los estudios de las

caracteristicas regionales y locales sobre el comportamiento tecnológico e

innovativo y, de las prácticas gerenciales de las PYME. Por ello, el objetivo de

trabajo es valorar la introducción en la práctica de un enfoque estratégico para

la identificación del patrimonio tecnológico, que fortalezca el diseño y

alineación de estrategias y de acciones de gestión tecnológica en las PYME.

La metodología utilizada es la investigación acción participante, en la aplicación

de un modelo de diagnóstico estratégico mediante la conjunción del trabajo

grupal y la asesoría externa. Como resultados se identificó el nivel y las

debilidades de la gestión de los recursos tecnológicos en la empresa

seleccionada, se analizaron los activos tangibles e intangibles, se promovió un

proceso de aprendizaje organizacional y de documentación del conocimiento

tácito de los trabajadores y especialistas, y se elaboró una propuesta de

acciones tecnológicas estratégicas que mejoran la innovación y

competitividad.

PALABRAS CLAVES: diagnóstico tecnológico estratégico, gestión tecnológica,

estrategias tecnológicas.

Capítulo 10.Innovación y Tecnología

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Introducción.

En la transición hacia la sociedad del conocimiento ha crecido el rol de la

innovación y la tecnología como factores estratégicos de competitividad y

desarrollo sostenible. Por ello, el Manual Oslo (OCDE, 2005), en su última

versión, amplía el concepto de innovación más allá de la innovación

tecnológica sustentada en la I&D, y la define como “la introducción de un nuevo

o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un

nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las

prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las

relaciones exteriores”. Es una interpretación de la innovación como proceso y

resultado de una serie de interacciones internas y externas, y un

reconocimiento al papel de la gestión de recursos tecnológicos, como

promotora del cambio organizacional.

La comprensión de la innovación atraviesa por el desarrollo propio del

concepto desde la noción del empresario innovador aislado hasta el modelo

de red global en la sociedad del conocimiento, pasando por el modelo lineal y

el sistema nacional de innovación (Anlló y Suárez 2008).

De esta forma se estructura la concepción de la innovación como sistema

(Lundvall, 1992 y Nelson ,1993) que estudia la influencia de las instituciones

externas y otros agentes sobre las actividades innovadoras de las empresas,

acentúan la importancia de la transferencia y de la difusión de las ideas, de la

experiencia, del conocimiento, de la información. En otras palabras, la

innovación como un proceso dinámico en el que el conocimiento se acumula

mediante el aprendizaje y las interacciones, tanto internas como externas a la

organización.

El contexto económico y social, desde una perspectiva territorial de la región o

local, juega una papel importante en las características de la innovación como

proceso de las organizaciones y como sistema de interacciones, lo cual

justifica los esfuerzos que desde la Red de Indicadores de Ciencia y

Tecnología (RICYT 2000) se han realizado en Latinoamérica, cuyas

teorizaciones, normalizaciones y estudios empíricos han devenido en el Manual

de Bogotá, que intenta captar las particularidades de la región, convirtiendo en

un referente para la medición de la innovación, introduciendo el término de

empresa innovadora a partir de los resultados y empresa innovativa según las

actividades y esfuerzo innovador.

Las actividades innovativas son todas las operaciones científicas y

tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen

efectivamente, o tiene por objeto conducir, a la introducción de innovaciones.

Algunas de estas actividades son innovadoras en sí mismas, otras no son


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nuevas pero son necesarias para la introducción de innovaciones. Se

consideran actividades de innovación la Investigación y Desarrollo (I+D) tanto

interna como externa, la adquisición de bienes de capital (hardware o

software), las transferencias de tecnologías, la ingeniería y diseño industrial, la

gestión, capacitación y consultoría (INDEC, 2003).

La naturaleza de las actividades innovativas varía considerablemente de una

empresa a otra. Algunas empresas emprenden proyectos de innovación bien

definidos, como el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto, mientras

que otras mejoran permanentemente sus productos, procesos y operaciones.

Estos tipos de empresa pueden ser innovativas: una innovación puede

consistir en la introducción de un solo y único cambio importante o de una serie

de pequeños cambios progresivos que juntos constituyen un cambio

significativo. Las empresas tienen diferentes propósitos para innovar, así como

sus objetivos a alcanzar, por lo que en un momento dado deben decidir qué

actividad de innovación quiere desarrollar para poder competir.

La definición de empresa innovativa basada en los esfuerzos y actividades, que

después se materializan en los resultados que le dan el carácter de

innovadora, se enfoca hacia la utilización más eficaz de los recursos y

capacidades internas de la organización para determinar sus competencias

claves y ventajas competitivas. Es el cómo se organizan los procesos de

aprendizaje que convierten los conocimientos y experiencias existentes en

fuentes de valor a los productos, servicios y procesos, y que refieren una

actitud y cultura pro innovativa, que provoca cambios importantes en los

modelos de negocio de la organización.

Sin embargo, en la medición del desempeño innovativo se sigue utilizando

como método, la evaluación de las iniciativas de investigación y desarrollo

tecnológico, y otras iniciativas presuntamente basadas en la innovación

(Georghiou, 1998). Los enfoques evaluativos por objetivos o basados en

indicadores de desempeño pueden ser útiles para hacer un seguimiento del

estado de un proyecto, a fin de asegurar que las actividades innovadoras

permanezcan activas y estén yendo por buen camino.

Arundel (2000) sugiere, que los indicadores (o „fichas de puntaje‟ para medir la

innovación) pueden ser útiles a nivel macro, por ejemplo, para construir

consenso en torno a la necesidad de tomar acciones en términos de políticas

para respaldar la investigación. Agrega, sin embargo, que no son relevantes a

nivel meso y micro, que es donde ocurre la mayor parte de las actividades y

acciones relacionadas con políticas de innovación.

En este sentido, en las últimas décadas la literatura sobre desarrollo local y


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regional destaca el papel real y potencial de las pequeñas y medianas

empresas como establecimientos innovadores y creadores de empleo. La

revalorización de estas empresas y los modelos utilizados para caracterizarlas

han sido objeto de estudio e investigación. El Estudio Regional de la

Innovación en México por la OCDE (2009); el Análisis Estratégico de las

PYME a nivel de Iberoamérica (FAEDPYME, 2009), mismo que fue realizado

en diversos Estados de México: Veracruz, Aguascalientes, Durango, Coahuila,

entre otros, han proporcionado datos sobre la innovación en cuanto a su

grado, barreras, fuentes de información, apoyos financieros, estrategias, entre

otros aspectos, y proporcionan una visión integral de las PYME de las regiones

estudiadas.

Sin embargo, se requiere establecer marcos de análisis adecuados a las

necesidades regionales y locales, se necesita evaluar la innovación, más allá

de la I&D y de los indicadores de resultados, enfocarse a los esfuerzos y

actividades internas desde las funciones que incentivan la innovación y la

gestión de los recursos tecnológicos como una área estratégica de las

empresas. Su implementación permitirá identificar las mejores prácticas

empresariales para lograr ventajas competitivas sostenibles. En este marco se

inserta la presente investigación.

La ausencia de información local y regional del comportamiento innovador e

innovativo de las empresas, junto con la necesidad de completar el proceso de

profesionalización de la gestión empresarial incorporando a ella la dimensión

tecnológica, para una adecuada gestión de sus recursos y capacidades asi

como de una determinada cultura, liderazgo, motivación y compromiso,

justifica la necesidad de continuar estudios apropiados a las caracteristicas

regionales sobre el comportamiento tecnológico e innovativo de las PYME, la

formación y/o difusión de las prácticas gerenciales, y la introducción de

acciones de gestión tecnológica. Por ello, el objetivo de trabajo es valorar la

introducción en la práctica de un enfoque estratégico para la identificación del

patrimonio tecnológico, que fortalezca el diseño de estrategias y de acciones

de gestión tecnológica en las PYME, y de esta forma, establecer una

alineación armoniosa entre todos los procesos de la empresa.

APROXIMACIÓN CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA.

La Gestión de los Recursos Tecnológicos puede conferir a las empresas que

la practican una mayor capacidad de adaptación y, sobre todo, la posibilidad de

anticipar, e incluso de provocar, rupturas que les permitirán renovar sus

ventajas competitivas en el momento oportuno. Se evidencia la importancia de

contar con una estrategia tecnológica, planteando que las organizaciones que

tengan la preocupación permanente de movilizar mejor todos sus recursos, en


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especial los tecnológicos, podrán reducir sus costos y mejorar la calidad de las

prestaciones de sus productos y servicios, pero sobre todo, reforzarán su

capacidad de crear nuevos productos, de entrar en nuevos mercados, de

innovar su modlo de negocio.

La consistencia entre estrategias de distinta naturaleza: estrategia genérica de

negocio y estrategia tecnológica fue reconocida en trabajos clásicos de

Dirección Estratégica como: la importancia de la tecnología como soporte de la

estrategia competitiva de las empresas por Ansoff, (1976); la necesidad de

alcanzar un ajuste entre la tecnología general de la empresa y sus estrategias

competitivas, Porter, (1992). Las acciones encaminadas a integrar la gestión

tecnológica en el proceso estratégico de la empresa, se enmarca dentro de la

dirección estratégica de la tecnología y la innovación (DETI) que pretende:

ofrecer un método de análisis que suscite respuestas rápidas y creativas a

empresas sumidas en entornos complejos con fuertes imperativos

tecnológicos. (Morcillo & Bueno Campos, 1997)

Las estrategias tecnológicas deben hacer explícitas las opciones tecnológicas

de la empresa y es fruto de una reflexión previa que trata de definir al menos

alguna cuestiones como: ¿En qué estado se hallan nuestras tecnologías? ¿Si

están cerca del límite de su vida útil, qué alternativas se perciben?; ¿Qué

nuevas tecnologías pueden tener impacto en la cadena de valor?; ¿Qué

tecnologías están desarrollando los competidores? ¿Cómo esta relacionada la

estrategia tecnológica con la estrategia global de la empresa?, ¿Cómo

contribuye la tecnología a crear las ventajas competitivas de la empresa?

(Hidalgo & Pavon, 2002).

Dos razones fundamentales vinculan directamente a la estrategia de la

empresa con la tecnología y la innovación, lo cual determina la importancia de

la gestión de los recursos tecnológicos. La primera viene dada por el hecho de

que una de las vías más sólidas para elevar el desempeño de una empresa,

cumplir con efectividad con el objeto empresarial definido y alcanzar las

fuentes de ventajas competitivas expuestas por autores como Porter (1982) y

Schlie (1999), es el empleo al máximo de las potencialidades de la empresa y

de las tecnologías más pertinentes con sus procesos y sus necesidades. La

otra razón radica en las competencias, capacidades, sinergias y ventajas (no

explotadas en la mayoría de los casos) que existen en la utilización al máximo

y en diferentes áreas, del saber tecnológico básico o núcleo tecnológico de la

empresa (Morín y Seurat, 1998).

Para contribuir a esta reflexión, iniciada desde 1985, cuando J. Morin y S.

Seurat (1998), proponen que la GRT se inspire en un modelo sencillo ajustado


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a las PYME, análogo al que se aplica en la buena gestión de la riqueza o del

patrimonio, resulta necesario tomar en consideración que:

La gestión tecnológica debe generar un proceso de aprendizaje

tecnológico organizacional (Villavicencio, 2002), que fortalezca las

capacidades tecnológicas de la empresa, es decir:

Conservación del conocimiento tecnológico adquirido.

Introducción de mejoras a su proceso productivo.

Generación e introducción de tecnologías de avanzada.

La gestión tecnológica en la empresa puede analizarse en tres

dimensiones fundamentales, a saber: dimensión estratégica, operativa

mediante las funciones de la gestión, y por proyectos de innovación

(Gaynor, G, 1999).

En el diseñor de estrategias que tengan en cuenta la variable

tecnológica como valor tangible e intangible, resulta esencial el grado

de autoconocimiento para anticipar el futuro, y en ese sentido cobra

significación la necesidad de un diagnóstico estratégico de los recursos

y capacidades de las organizaciones (Armenteros A. 2008).

De lo que se trata es que la empresa gestione eficientemente sus recursos,

para lograr las capacidades necesarias y de esta forma lograr las fuentes de

ventajas de competitivas. El análisis de recursos y capacidades de la empresa

se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación

de la estrategia de la empresa. El tema central de la estrategia, consiste en el

desarrollo de un conjunto de competencias esenciales que proporcionen

ventajas competitivas (López, et al, 2007).

La gestión de las capacidades y recursos tecnológicos de la empresa y sus

herramientas, en lo estratégico, táctico y operacional, es un tema que no ha

sido suficientemente tratado ni experimentado, de forma sistémica e integral en

las empresas. La tecnología continúa aun siendo un eslabón perdido en la

estrategia competitiva por el desfase existente entre el reconocimiento a su

relevancia e importancia como condición esencial para el éxito competitivo y la

atención y recursos que la organización le otorga. Sus causas radican en la

concepción artefactual de la tecnología por los directivos y la complejidad de su

gestión.

La forma más tradicional y reactiva de la estrategia tecnológica es desde un

enfoque jerárquico del proceso de formulación (de arriba abajo), como

resultado de la estrategia competitiva. Las diferentes organizaciones, sobre

todo medianas y pequeñas, no disponen de un arsenal y vivencia empírica en


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la utilización de diferentes técnicas de dirección y gestión que les permita

realizar una caracterización de su patrimonio tecnológico, tangible e intangible,

como punto de partida para la formulación de una estrategia tecnológica,

implícita o explícita, como parte de las acciones de los procesos de aprendizaje

organizacional para enfrentar los retos del entorno.

El sustento teórico es el enfoque centrado en la tecnología como guía de la

estrategia competitiva, desde el proceso y de abajo arriba, basado en los

recursos y capacidades tangibles e intangibles, para lo cual la identificación del

potencial tecnológico y las competencias esenciales, en base al inventario,

evaluación y vigilancia es trascendental. Esta temática resulta de interés no

sólo por las carencias conceptuales y metodológicas existentes en las

organizaciones sino además por las exigencias de la dirección estratégica

integrada.

Por eso, se pretende una aproximación a un enfoque estratégico, como se

muestra figura 1, que oriente la realización de un diagnóstico tecnológico en el

sector empresarial y de servicios, como uno de los fundamentos de la

formulación de la estrategia tecnológica en las organizaciones.

Figura No. 1. Enfoque Estratégico del Diagnóstico Tecnológico.

Fuente: Armenteros A, (2008)

Un diagnóstico profundo de la empresa en el orden tecnológico supone

acometer el análisis con herramientas que evalúen el aspecto exterior y el

interior de la organización. El modelo de diagnóstico está orientado

básicamente a brindar elementos de la gestión tecnológica de la empresa en el

orden interno sin desconocer la importancia y el vínculo con el entorno

nacional, industrial o competitivo. La metodologia diseñada y aplicada abarca

las funciones del inventario y evaluación del patrimonio tecnológico.


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METODOLOGIA.

Es importante resaltar, que la investigación se ha desarrollado en tres etapas:

Primera. La identificación de las principales variables, internas y

externas, que intervienen en el proceso de innovación de las PYME,

obtenidas con la aplicación de una encuesta en un estudio empírico

realizado en el año 2010, a una muestra de 73 empresas del sector

industrial calculada según la fórmula: tomando como

50% la proporción de empresas que realizaron alguna innovación, 10%

de error y un 95% de nivel de confianza. Evidenció poca actividad

innovadora en las empresas estudiadas a nivel de indicadores, definir

las empresa innovadoras que resultaron ser líderes en el sector. No

permitió identificar con objetividad las actividades innovativas que

resultan significativas desde la perspectiva de la gestión de los recursos

intangibles. En la muestra encuestada en general no cuentan con

planeaciones estratégicas formales ni documentadas, lo cual es

importante por cuanto las actividades innovadoras requieren que las

empresas tengan estrategias coherentes y adecuadas para tener éxito

en el mercado (Donate y Guadamillas, 2008).

Segunda. La evaluación de la Gestión Tecnológica, mediante la aplicación

de un modelo adaptado para las PYME (Aranda Gutiérrez, et al, 2010;

Castañon y Sollerio, 2007), que comprende las funciones establecidas en

el Premio Nacional de Tecnología de Mexico de: vigilar, planear, alinear,

habilitar, proteger e implantar (FNPT, 2008). El 8xperiê de caso de 4

PYME, en sus diferentes estratos según el tamaño, corresponde a la

utilidad de este método cuando se quieren analizar procesos de cambio

organizativo (Yin, 2003). Estas empresas fueron identificadas en el

8xperiê de campo como empresas innovadoras, que realizan esfuerzos

adicionales en cuestión de innovación y son líderes en el sector al cual

pertenecen, condición establecida en la investigación para una objetiva

caracterización de las funciones de gestion tecnológica desarrolladas

como elemento estratégico de las empresas, así como para documentar

experiencias de innovación.

Tercera: Para el presente trabajo, evaluar la introducción de las

funciones gerenciales vinculadas a la identificación del patrimonio

tecnológico como tercera etapa de la investigación, la estrategia

investigativa articula métodos de investigación cuantitativa y cualitativa

para la recolección y análisis de datos, con un proceso de intervención

participativa, para lo cual se selecionó la empresa que obtuvo más alto

puntaje en la evaluación del modelo de gestión tecnológica. Los

métodos utilizados son análisis documental, enfoque sistémico, métodos

de expertos, encuestas y entrevistas. En el procesamiento y análisis de


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los datos se utilizan técnicas estadísticas, lo cual se complementa con

entrevistas directas a personas clave dentro de las organizaciones, que

facilitan la definición de las acciones estratégicas. Ante la falta de

formación en la temática de gestión de los recursos tecnológicos el

trabajo grutal incluyo acciones de capacitación como parte de la

investigación acción.

La metodología asumida para la identificación del patrimonio tecnológico tiene

un enfoque integrador de la gestión empresarial, construida a partir de

experiencias obtenidas en diversas organizaciones, que se caracteriza en su

implementación por (Armenteros, 2008):

o El uso de técnicas de trabajo grupal, con la participación de

trabajadores, técnicos y directivos de la organización o negocio,

organizados en grupos de discusión, que se capacitan y van

interactuando durante lãs diferntes sesiones.

o Su punto de partida es el análisis integral de la organización y su

entorno.

o Abarca en su objeto de estudio: activos tangibles e intangibles.

o Incorpora una valoración del sistema empresarial en su conjunto.

o Combina técnicas gerenciales de planeación estratégica y las

propias de gestión tecnológica.

La combinación de diferentes técnicas y herramientas de la planeación

estratégica y las específicas para la valoración de la dimensión tecnológica

ayudan al flujo e interpretación de información que son de gran utilidad para

sensibilizar a los directivos y trabajadores acerca de la importancia de las

gestión de los capacidades y recursos tecnológicos como una de las fuentes

para mejorar la eficiencia, eficacia y competitividad

RESULTADOS: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN.

Realizar un diagnóstico de los recursos y capacidades tecnológicas en la

empresa Partes de Plástico S.A. a partir de las experiencias obtenidas de su

utilización en otras organizaciones, es el objetivo del presente apartado,

mediante métodos de investigación acción participante. La identificación del

patrimonio tecnológico sirve para definir las fuentes de ventajas competitivas

en las actividades generadoras de valor y sustento para el diseño de

estrategias tecnológicas.

La aplicación de esta metodología se llevó a cabo de la siguiente manera:

1. Caracterización de la empresa.

2. Diagnóstico organizacional. Técnicas aplicadas


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Análisis FODA

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Perfil de Excelencia Tecnológica.

La Organización que Aprende

3. Diagnóstico tecnológico. Técnicas aplicadas

Cadena de Valor.

Matriz Tecnología producto

Potencial Intrínseco del Patrimonio Tecnológico.

Árbol Tecnológico

4. Estimación del nivel tecnológico.

Índice de Situación y Adecuación Tecnológica TASI

Identificación de las competencias esenciales

1.- Caracterización de la empresa.

Se trata de una mediana empresa de manufactura, ubicada al norte del Estado

de Coahuila, México, con 30 años de antiguedad, dedicada a la inyección de

plástico y la fabricación de moldes principalmente para la industria automotriz y

electrónica, manejan prototipos y corridas de producción a corto y largo plazo y

se cuenta con un taller de fabricación y reparación de moldes con la más

avanzada tecnología de la región. También se fabrican numerosos productos

de protección de circuitos que son comúnmente utilizados en equipo como

computadoras, electrodomésticos, automóviles, equipo industrial y telefonía. Ha

realizado inversiones considerables parta crear un sistema de control y

aseguramiento de calidad de primer mundo, actualmente cuenta con la

certificación ISO 9000:2000 y ISO/TS 16949.

En el modelo de gestión tecnológica obtuvo 879 puntos de un total de 1000,

alcanzando nivel óptimo en las categorías de Patrimonio Tecnológico, lo que

significa que cuenta con las capacidades tecnológicas para realizar las

actividades laborales diarias, existen mecanismos para documentar la

propiedad industrial e intelectual, con procedimientos específicos para

incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, además de un programa

continuo de desarrollo de nuevos productos y servicios que se lleva a cabo de

manera sistemática y permanente. De igual forma se alcanza un nivel óptimo

en la categoría Resultados e impacto comunitario, por lo que está decidida a

invertir en proyectos para desarrollar nuevos productos o servicios, equipo

especializado, software, y herramientas tecnológicas, evalúan en forma

cualitativa y cuantitativa los resultados del desarrollo tecnológico y cuenta con

procedimientos para evaluar el impacto de sus operaciones al medio ambiente

lo que contribuye al desarrollo de la comunidad. Sin embargo, se observó que

requiere desarrollar acciones para:


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Identificar las empresas con quienes rivaliza en el mercado, así como

determinar cuales son variables competitivas de la competencia.

Asignar personal en forma específica al cuidado cotidiano de asuntos

tecnológicos y que participe de manera directa en la toma de

decisiones estratégicas.

Realizar ejercicios de segmentación del mercado, averiguar las

necesidades de los clientes para el diseño de productos o para

dirigir mejor sus mensajes promocionales.

La Misión está definida de la siguiente manera: “Somos una empresa

comprometida con la fabricación de productos de plástico, mediante el sistema

de inyección así como el diseño y la manufactura de moldes, otorgando

servicio de asesoría, logrando la satisfacción de las necesidades del sector

industrial y comercial, mediante un equipo de trabajo altamente calificado,

tecnología más avanzada, la infraestructura apropiada y los sistemas más

vanguardistas”

Su Visión: “Ser una empresa líder en el mercado nacional e internacional,

mediante la diversificación de productos que garantice la confiabilidad de sus

clientes. Con un excelente clima de trabajo y comprometidos con la seguridad y

medio ambiente”.

La empresa orienta sus acciones a través de su Política de Calidad: “PPMSA

manifiesta su compromiso de fabricar productos y prestar servicios de calidad

conforme a los requisitos de nuestros clientes, cumpliendo con los objetivos

establecidos en nuestro sistema de calidad y promoviendo el mejoramiento

continuo”

Dentro de la estrategia se potencia la elevación de los siguientes valores

organizacionales: compromiso,trabajo en equipo,servicio,confianza,estabilidad,

responsabilidad,honestidad,cuidado del medio ambiente y seguridad.

PPMSA ha definido sus estrategias para dar cumplimiento a los objetivos

estratégicos de la organización como sigue:

1. Utilidad de línea: Disminuir la diferencia existente entre la capacidad utilizada

y la capacidad instalada con el fin de aumentar la productividad.

2. Incremento en las ventas: Aprovechando el despunte que ha tenido la

economía mundial; y tomando como base las ventas del año anterior

inmediato, se pretende como mínimo igualar estas ventas; buscando a su vez

la captación de nuevos clientes.

3. Certificación Múltiple: A la par del aumento de la productividad y las ventas, y

con el propósito de captar nuevos clientes, se tiene la certificación en la norma


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ISO 9001, para cubrir al área de Maquinados y garantizar la satisfacción de los

clientes en el cumplimiento de sus requisitos.

La capacidad productiva de la empresa se monitorea mediante el uso oportuno

y adecuado de un Software Administrativo utilizado para el control de todos los

elementos del proceso de producción así como la generación de reportes para

mostrar la utilidad de línea, productividad de maquinas, consumos de materia

prima y control de producto terminado certificado por control de calidad.

Personal

Como la productividad de la empresa depende fundamentalmente del

desempeño de sus trabajadores, es muy importante determinar con precisión el

tipo de personal que se necesita, que labore de acuerdo con el giro de Partes

de Plástico de México. Debido a la especial atención que se pone en la

ubicación del personal en el puesto correcto, la empresa, ha podido integrar un

equipo de trabajo que puede apoyar en el logro de los objetivos y responder

eficazmente a las demandas del entorno para lo cual el Sistema Administrativo

de Calidad ha implementado la descripción de funciones de cada empleado

que labora en la misma. Se distribuye y asignan las responsabilidades entre

las jefaturas y los subordinados, esto con el fin de permitir el cumplimiento de

los objetivos de calidad de la empresa. La capacitación y el entrenamiento

juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento óptimo en el desarrollo del

trabajo. El adiestramiento es algo permanente, tanto para los empleados como

para las jefaturas de cada proceso administrativo.

2.- Diagnóstico organizacional.

2.1 Análisis FODA.

Herramienta estratégica, más utilizada para el estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las

características internas (situación interna),a efectos de determinar sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Para su aplicación y

ejecución se contó con las técnicas de generación de ideas como la Tormenta

de Ideas (Brain Storming), aplicando el método de Rueda Libre (Free

Wheeling), a un grupo de Jefes de Departamento de la empresa, com os

siguientes resultados:

Figura No. 3 Estructura de la Interacción de la Matriz FODA.

Factores Externos

Oportunidades Amenazas


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ción

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(F4)

3 0 0 3 6 3 0 3 6

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14 0 5 15 34 13 4 12 29


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3 2 2 3 10 0 3 3 6

11 2 9 11 33 6 9 6 21

Como resultado del análisis de la matriz se puede afirmar que la empresa se

encuentra en una posición ofensiva – defensiva, donde se conjugan las

fortalezas y debilidades con las oportunidades. Se detectan las siguientes

áreas de oportunidad aprovechando las fortalezas:

Aprovechar la capacidad de los empleados y la posición geográfica de la

empresa.

Realizar investigación de las necesidades del mercado para introducir

nuevos productos.

Promover la certificación y posición competitiva en el mercado y utilizar

los apoyos financieros, de organismos externos.

Ampliar la cartera de clientes, aprovechando los logros obtenidos por la

empresa, apoyándose en las certificaciones así como con la publicidad.

Proteger el patrimonio tecnológico, aumentar su mercado y cantidad de

proveedores, tratando de minimizar el alto poder que estos ejercen

sobre la organización.

2.2 Análisis Fuerzas competitivas de Porter.


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La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas,

define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción

competitiva dentro de un sector., defender a la empresa de las fuerzas

competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia

(Porter, 2007). La situación de cada una de las fuerzas se obtiene de las

entrevistas realizadas y estrategias de la organización.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

La empresa no tiene identificado en la localidad los competidores potenciales.

Además las tecnologías utilizadas por la empresa, de inyección de plástico así

como el diseño de moldes tienen una amplia aplicación en diversos sectores de

la economía, no sólo en el sector automotriz. La empresa debe potenciar su

dominio de una tecnología de punta en sus diversas aplicaciones. La

tecnología que domina la empresa requiere de grandes inversiones de capital,

de difícil acceso en las condiciones financieras actuales de recesión para el

país, así como de empleados con preparación y experiencia especializada,

escasos en el mercado local, que son barreras para la entrada de nuevos

competidores.

Poder negociador de los clientes.

El poder de negociación de los clientes es muy fuerte porque PPMSA tiene

comprometida la mayor parte de su producción con estos clientes. La empresa

se ha enfocado en atender a dos clientes principalmente, uno de ellos si fija el

precio de compra-venta. No se conoce realmente si los clientes tienen otros

proveedores de partes de plástico.

Poder negociador de los proveedores.

La empresa tiene a proveedores extranjeros y estos son definidos por el

cliente, por lo que el poder negociador del proveedor es muy fuerte, no

existiendo posibles concesiones en precios ni en plazos de entrega. En este

sentido la empresa tiene una posición débil, sin embargo, se podrían buscar

otras fuentes de suministro alternativo para reducir la dependência. No se

conoce la importancia que tiene la empresa para su proveedores, si así fuera

podría aprovechar y negociar precios razonables además de asesoramiento en

áreas importantes como I+D.

Amenaza de Productos Sustitutos.

El uso de nuevos materiales constituye una de las tecnologías claves del nuevo

paradigma tecnológico, que dado el vertiginoso desarrollo tecnológico y la

rápida obsolescencia de los productos y tecnologías, es muy cambiante en la

industria automotriz. Sin embargo la empresa no se siente interesada en

realizar actividades de investigación y desarrollo o de vigilancia tecnológica que

le permita avizorarse al futuro o a nuevas estrategias, pues descansa en la


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capacidad de producción. A partir de aprovechar sus competencias

tecnológicas, intenta diversificar su negocio con el diseño de moldes, lo cual le

plantea la necesidad de incursionar en las tecnologías de la informática e

ingeniería del diseño. No conocer las prácticas de los competidores de otras

regiones o del país..

Rivalidad de competidores existentes.

La empresa tiene un nicho de mercado en un sector especifico, el automotriz,

donde tiene un competidor fuerte en la localidad, el cual realiza inyección de

plástico en grandes volúmenes em productos para el sector automotriz y de

electrodomésticos. Sin embargo, la empresa objeto de estudio, se distingue

por la diversificación de los productos finales, y por la diferenciación que ofrece

el diseño, fabricación y mantenimiento de moldes, que provee a la empresa

competidora como productos y servicios especializados. Existen otros

competidores de menor escala que hasta el momento no representan una

amenaza real para la empresa. Se evidencia que existe un nivel bajo de

rivalidad competitiva en el mercado local, lo cual puede influir en el hecho de

que la empresa no tiene en cuenta el factor del entorno.

Em resumen, la empresa se encuentra en una posición ofensiva, bajo la

estrategia de diversificación, diferenciación y segmentación de mercado, las

cuales actúan como una barrera para la entrada de nuevos competidores,

además de una estrategia de enfoque dirigida a un grupo especifico de

clientes. Sin embargo como lo reconoce Porter (1992), para las nuevas

circunstancias del mercado, y la inestabilidad de estas estrategias, existe la

necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva,

debido a que estas estrategias pueden sostener una ventaja competitiva, hasta

que el competidor reaccione, ante lo cual se necesitará una nueva iniciativa.

2.3 Perfil de excelencia tecnológica.

Con el fin de profundizar en los factores internos de la empresa, vinculado a las

capacidades para la gestión de la tecnología y el conocimiento se utilizó el

Perfil de Excelencia Tecnológica (J.Morin y R. Seurat, 1998) .

En correspondencia a las valoraciones de las de Figura No. 4, la empresa

nunca ha realizado un inventario tecnológico de manera formal, aunque se

asegura que cada departamento tiene su propia información aunque no está

documentada. Se hacen evaluaciones de la competitividad y del potencial

tecnológico, cuando las exigencias del mercado lo han exigido, pero no se

documentan. Consideran la información como un recurso estratégico esencial,

pero en la vigilancia sobre los factores tecnológicos no se siguen

procedimientos sistemáticos. Se hacen innovaciones “sobre la marcha” para

responder a las demandas del mercado. Utiliza sus propios medios para

enriquecer su patrimonio tecnológico, de manera constante.


Página 17

Existe un programa de desarrollo tecnológico, pero no se conoce por el escaso

diálogo entre los departamentos técnicos y de marketing. En cuanto a la

gestión de las competencias existe una política controlada, los principales

saberes y los conocimientos en la empresa están formalizados por escrito; la

formación tecnológica es objeto de presupuesto y la difusión interna del

conocimiento está asegurada bajo la supervisión de la Dirección General. En

cuanto al registro de patentes no se lleva a cabo ni existe un programa

diseñado para tal efecto. En general se evidencia una insuficiente gestión de

los recursos tecnológicos, ya que el nivel de la mayoría de las funciones oscila

entre medio a bajo.

Figura No. 4 Test de Perfil de Excelencia Tecnológica.

TEMAS 1 2 3 4

Inventario del

patrimonio de

recursos

tecnológicos.

No se ha

hecho ninguno

x Permanente; incluso el

de los competidores

Evaluación de la

competitividad y del

potencial

tecnológico

No se hace

ninguna

significativa

x Sistemática, para

orientar la estrategia

Vigilancia del

entorno

Tecnológico.

No existe

ningún

procedimiento

organizado

x

Un recurso estratégico,

bien gestionado

Innovación

tecnológica y

estrategia de

valorización.

.

Poco

integrada en el

plan de

desarrollo

x

La tecnología motor de

la estrategia de

desarrollo

Formas de

enriquecer el

patrimonio

tecnológico

No se llevan a

cabo acciones

organizadas

x

Elección razonada entre

medios propios y ajenos

Programa

concertado de

desarrollo

tecnológico.

No existe;

concertación

débil

x

Concertación estrecha

entre la función técnica

y la de marketing

Gestión de las

Competencias.

Dejada a la

iniciativa de

x

Política controlada por

la dirección general


Página 18

cada directivo

Protección del

saber hacer;

propiedad

industrial.

No hay

normas al

efecto

x

La propiedad industrial

es un elemento

estratégico

2. 5 La organización que aprende.

Para las empresas y organizaciones la gestión de los recursos tecnológicos se

sustenta en el proceso de aprendizaje tecnológico organizacional como ya se

menciono, ya que para subsistir en el mundo globalizado y en extremo

cambiante o dinámico, aprender a aprender en la organización es un

imprescindible elemento técnico de gestión. (Cuestas, A, 2000). La figura 5,

muestra los resultados obtenidos en el Test La Organización que Aprende (

Garvin, et al 1998), aplicada a Jefes de Departamento.

Figura No. 5 Resultados del Test “Organización que aprende”

Se puede visualizar que el 40,5% de los trabajadores encuestados valoran

cada ítem de la encuesta como “ A veces” , el 24 % como “ con frecuencia” y el

17 % los valoran como “rara vez”, lo que permite ubicar la gestión del

conocimiento de la empresa en un término bajo - medio en cuanto a la

existencia de prácticas que favorecen su conversion en una Organización que

aprende, lo que exige medidas específicas, coherentes y sistemáticas, entre

ellas:

a) La alta dirección de la empresa ha de tener una profunda convicción

sobre la necesidad de priorizar la atracción, desarrollo y mantenimiento

de sus empleados como su principal activo, y dentro de ello la

formación.

b) Crear un clima de confianza, intercambio de conocimientos y trabajo

cooperado en equipos de trabajo dentro de la empresa. Es necesario

optimizar los flujos y las relaciones horizontales de conocimientos.

C1 32 19 13 9 6

Percent 40.5 24.1 16.5 11.4 7.6

Cum % 40.5 64.6 81.0 92.4 100.0

C2 51423

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

C1

Pe

rce

nt

La organización que aprende


Página 19

c) Aprovechar las individualidades para crear y propiciar la sinergia entre

los trabajadores y especialistas de la empresa.

3.- Diagnóstico Tecnológico.

3.1 Potencial Intrínseco del Patrimonio Tecnologico.

La cadena de valor, como herramienta básica para diagnosticar las fuentes de

las ventajas competitivas (Porter, 1992), se utilizó para identificar las

actividades primarias y de apoyo y sus nexos, desde la estructura funcional y

jerárquica de la empresa, delimitando las tecnologías que intervienen en cada

una de ellas. Sobre esta base, se identificaron las principales tecnologías

empleadas en áreas y procesos claves: moldes e inyección. Se seleccionaron

los 10 productos (de 300) de más demanda y según los clientes principales.

La Matriz Tecnología Producto contrasta, con una fuerte relación, las

principales tecnologías de que dispone la empresa con los productos.área de

moldes como de inyección. Se detecta en los trabajadores un conocimiento

muy profundo de las relaciones tecnología-producto.

Las tecnologías seleccionadas fueron analizadas según: el grado de

diferenciación que posee la empresa (débil-mediano-fuerte); la etapa de

madurez de la tecnología en el entorno competitivo (emergente, crecimiento,

madurez declive); claificacion de la tecnología (clave, básica, secundaria,

emergente) y su dominio interno-externo (alto-medio-bajo), para valorar la

capacidad potencial que tiene la organización para lograr una ventaja

comptetiva.

Dentro de las tecnologías de núcleo duro, para el área de moldes, en las

cuales residen las principales competencias de la empresa, se concentraron 5

tecnologías (erosión, torno CNC, microsoldadura y software de diseño, limpiado

por ultrasonido), las cuales a excepcion de esta última, tienen un fuerte grado

de diferenciación, están en etapa de crecimiento, son claves, pero tienen una

situacion heterogenea en cuanto al dominio: 2 altos, 1 medio y dos bajos. Esto

indica la urgencia de definir una estrategia orientada a la asimilación y

aprendizaje tecnológico de 60% de las tecnologías que son el corazón de las

competencias tecnológicas de la empresa.

Como se refleja en la figura No. 6, una situación diferente presenta el área de

inyección, donde todas las tecnologías tienen un alto dominio, pero un grado

de diferenciación medio, estan en etapa de madurez y son tecnologías básicas,

de lo cual se puede derivar en esta área dos posiciones: a) no son estas las

tecnologías donde reside las capacidades de la empresa con una mirada al


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mediano o largo plazo, b) siendo un proceso clave, según clientes y ventas,

deben establecer una estrategia agresiva de innovación tecnológica o de

renovación.

El árbol tecnológico es otra herramienta que visualiza las tecnologías

genéricas en sus raíces la robustez y fortaleza del potencial tecnológico e

industrial, que sustentan la diversificación sectorial y de productos de la

empresa. (Escorza y Valls 1997; Navas y Guerras 2002; Pavón e Hidalgo

1997).

3.2 Estimación del nivel tecnológico.

La evaluación del nivel tecnológico se calculó a través del Índice de Situación

y Adecuación Tecnológica (TASI), indicador objetivo que incluye un conjunto

de factores y variables y es aplicable para evaluar el proceso de gestión de los

recursos tecnológicos, considerando todas las variables e indicadores en cada

una de sus funciones. (Torres Leza, F. et al, 2002)

Tabla No. 1 Valores reales obtenidos por factor ( TASI)

DI AN IO IH SP SQ SC AL AQ CI CA RX

6.57 4.89 4.78 9.71 9.92 4.82 7.77 4.14 9.14 6.64 4.24 2.28

Sustituyendo los valores encontrados resulta: TASI = 74.93. Atendiendo a la

escala para su evaluación el Índice para la empresa PPMSA es: nivel

tecnologico Bueno (por aproximación) pues tiene más de 75 puntos.

Tomando como referencia los valores máximos posibles a obtener, se

determinaron los factores que alcanzaron los valores más bajos:

DI Inversión en I+D+i

AI Procesos de I+D y de protección: tecnología desarrollada y propiedad

industrial.

RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos.

AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de

productos, procesos y organizativas; frecuencia


Página 21

CA Gestión de los recursos tecnológicos: planificación, funciones,

recursos y resultados.

Presenta fortalezas en:

SP Sistema de producción: Maquinaria de producción, su edad, nivel

tecnológico, últimas inversiones en maquinaria, mantenimiento con una

ponderación alta

SC Sistemas de control: Diseño o Gestión de producción, Existencia de

software, calificación del personal, actividades para control con una

ponderación media.

AN Sistemas integrales de información: Cantidad de ordenadores,

realimentación e internet.con una ponderación media.

IO Información de organizaciones externas, con una ponderación media

3.3 Identificación de las competencias esenciales de PPMSA.

Como se ha reconocido por numerosos autores (Hamel y Prahahad, 1995,

Morcillo Ortega y Bueno Campos, 1997; Bueno Campos, 2002; Thompson y

Strickland, 2003) una competencia es la resultante de tres elementos

perfectamente imbricados: la visión, los recursos y las capacidades, los cuales

tienen que verse armónicamente unidos para que brinden una información

eficaz.

El inventario y evaluación del patrimonio tecnológico, creó una fuente de

información, que posibilita un intento de aproximación para definir las

competencias tecnológicas actuales que se tienen en la empresa y las que se

espera tener en un término del mediano y largo plazo ( no mayor de 5 años)

para el logro de los objetivos estratégicos y visión de la organziacion.

Competencias tecnológicas actuales definidas:

Posición geográfica y poder de negociación con las fuerzas del sector

industrial.

Dominio alto pero con baja diferenciacion de las técnologías de

inyección.

Flexibilidad en la prestación de servicio (asesorías, atención al cliente,

servicio posventa).

Procesos certificados de calidad.

Las competencias que la empresa debe alcanzar en el mediano plazo:

Capacidad para administrar proyectos de innovación tecnológica.


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Inversion y renovación de las tecnologías para inyección de plástico

Aprendizajes tecnológicos intensos en el diseño de moldes.

Monitoreo tecnológico de los competidores.

Flexibilidad para diversificar productos, clientes y mercados.

CONCLUSIONES.

La construcción de la realidad de la empresa en cuanto a su patrimonio

tecnologico ha sido posible mediante la utilización de un conjunto de técnicas

de planeación estratégica y gestion gestión tecnológica, y la participación e

interaccion entre los especialistas y técnicos, con sus conocimientos tácitos y

experiencias sobre los procesos claves de la empresa. Todo ello generó un

proceso de gestión del conocimiento y de aprendizaje organizacional.

La identificación del potencial intrínseco del patrimonio tecnológico facilitó: una

primera aproximación a la definición de las competencias tecnológicas

alineadas a la estrategia de la organización; la elaboración de un conjunto de

propuestas de acciones estratégicas tecnológicas para la empresa, y una

cambio de actitud y disposición de los directivos a continuar la preparación e

introducción, con colaboración de la universidad, de acciones de mejoren su

gestión estratégica.

La limitaciones del trabajo residen en no abordar, por cuestiones de tiempo y

espacio, la identificación de parte de los intangibles dentro del patrimonio

tecnológico, lo cual se continuará en próxima investigación por inetres de la

porpia empresa.

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