Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios,

Administración y Gestión Empresarial

Revista decisión¡…Aliado en tú crecimiento integral…!

Hola, amigo afiliado:

Las empresas de hoy en día están inmersas en entornos muy complejos, mercados muy competitivos, negocios que se mue-ven rápidamente y conflictos internos desestabilizadores.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter empresarial se destacan una serie de prácticas que son utilizadas por las empresas.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el Curso:

Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios, Administración y Gestión

EmpresarialLa Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administración y Gestión Empresarial, constituye la más importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas rela-cionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.

 

Introducción

La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administración y Gestión Empresarial, constituye la más importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas relacionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.

Con un lenguaje sencillo y de fácil comprensión, la obra se dirige en primer lugar a estudiosos de estas materias, ya que su carácter de guía útil le permite servir de apoyo como material didáctico en cursos de formación; pero sin duda, es su enfoque eminentemente práctico lo que la convierte en un poderoso instrumento tanto para aquellos “”nuevos emprendedores” que comienzan su carrera en los negocios, como para cualquier integrante de la plantilla de una empresa que desee mejorar sus capacidades profesionales, incluso personales.

La obra se estructura en 50 capítulos y proporciona al usuario de forma rigurosa, amena y profunda a la vez, toda la información con referencia a métodos y formulas de la gestión empresarial moderna y al modo de aplicación de las mismas.

•Contenido1. Alcances sobre integración de adquisiciones.2. Análisis de Costo | Beneficio.3. Análisis de la causa raíz.4. Análisis FODA.5. Análisis P.E.S.T.6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado7. Brainstorming (Tormenta de Ideas).8. Cinco disciplinas (Senge).9. Cinco Fuerzas competitivas.10. Competencias Medulares.11. Despliegue en función de la calidad.12. Diagrama de Gantt.13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp).14. Dinámica del pensamiento en espiral.15. El Método Kaizen.16. Flujo de fondos ajustado (DCF).17. Gerencia Científica.18. Gerencia de reversión de la crisis.19. Gerencia estratégica del riesgo.20. Gestión del Cambio Iceberg.21. Iniciativa Estratégica.22. Innovación Radical.23. Integración Horizontal.24. Integración Vertical.25. Inteligencia Empresarial (BI).26. Inventario manejado por el vendedor.

27. Investigación de operaciones.28. Jerarquía de las necesidades.29. Justo a tiempo (JIT).30. Las 7 eses.31. Los 14 principios de la administración de Henri Fayol.32. Los 14 puntos de la Administración de Deming.33. Los CSF y los KPI.34. Mapas Mentales.35. Marketing Relacional.36. Modelo Causal.37. Modelo de Kraljic.38. Ocho características de una administración Excelente.39. Perspectiva de valor del Stakeholder.40. Principios de Reinvención.41. Reingeniería de Procesos.42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter).43. Six Sigma.44. Teoría de la Atribución.45. Teoría de la Ruta-Meta.46. Teoría de las necesidades.47. Teoría del Caos.48. Teoría del comportamiento planificado (Ajzen).49. Teoría Restrictiva (Goldratt).50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.

El concepto de “Alcances sobre integración de adqui-siciones” de Philippe Haspeslagh y David Jemison pro-porciona un mejor entendimiento y guía sobre temas de Fusiones y adquisiciones en lo que se refiere a la elección del método óptimo de la integración de las unidades compradas.

En las fusiones y adquisiciones, a menudo el lema tra-dicional es: “Hagámoslos como nosotros”. O criterios relativamente simples son los utilizados para decidir un acercamiento. Por ejemplo, el tamaño y el prestigio de la firma ha adquirir.

Haspeslagh y Jemison (1990) han indicado que el acer-camiento, que una compañía debe tomar hacia la in-tegración, debe ser entendido considerando dos crite-rios (adicionales):

1. La necesidad de la interdependencia estratégica. 2. La necesidad de autonomía organizacional.

Haspeslagh y Jemison advierten que los gerentes no deban perder de vista el hecho que, el objetivo estra-tégico de una adquisición, es la creación de valor. Ade-más, no deben conceder la autonomía demasiado rá-pidamente, pero debe tener en cuenta que el personal es importante, y obviamente debe ser tratado bien y con dignidad. La necesidad de autonomía organizacio-nal se puede dilucidar contestando tres preguntas:

1. ¿Es la autonomía esencial para preservar la capa-cidad estratégica que hemos comprado?

2. Si la respuesta a la pregunta 1 es positiva, ¿Cuán-ta autonomía debe ser permitida?

3. ¿En qué áreas específicas es la autonomía importante?

1. Alcances sobre integración de adquisiciones

Cuatro formas de creaciónde valormediante fusionesyadquisicionesObviamente, la meta y la tarea central en cualquier ad-quisición es promover la creación de valor al momento de combinar las dos organizaciones. Hay cuatro formas de crear valor:

1. Compartiendo recursos. El valor es creado com-binando compañías a nivel operativo.

2. Transferencia de habilidades operativas. El valor es creado transfiriendo a cierto personal o com-partiendo la información, el conocimiento y al-cances técnicos.

3. Transferencia de las habilidades de gestión general. El valor se crea con mejoras en el know-how del ne-gocio, en la coordinación o en el control.

4. Ventajas de la combinación. El valor es creado cuando se dominan las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, incrementando la posición negociadora como comprador o con un mayor poder en el mercado.

•Autonomíaorganizacional

ElmodelopreferidoentrelasfusionesyadquisicionesDependiendo del resultado de los dos factores antes dichos (véase el gráfico), el consejo preferido para la integración de adquisiciones. será:

• Absorción. La Gerencia debe ser firme para ase-gurar que luego de decidido este móvil de adqui-sición, este se respete.

• Preservación. El enfoque de la Administración es: mantener la fuente de los beneficios adquiridos intacta, “natural”.

• Simbiosis. La Gerencia debe asegurar la preserva-ción y la permeabilidad simultáneas del límite, en un proceso gradual.

• Tenencia. No se tiene ninguna intención de in-tegración. El valor es creado sólo por la transfe-rencia financiera, distribución del riesgo o por la capacidad de gestión general

El análisis de costo – Beneficio (CBA) es el acercamien-to de la escala de peso para la toma de decisiones. Todos los elementos positivos (los movimientos de efectivos y otras ventajas intangibles) se ponen en un lado del equilibrio y todos los elementos negativos (los costos y las desventajas) se ponen en el otro. Cualquie-ra sea el peso, el más pesado gana.

• Debido a contar con mejor información disponible, la compañía podrá tomar mejores decisiones (que conducen a adicionales movimientos de efectivos)

• Incremento creciente de la moral del personal, debido al uso de nuevas herramientas modernas para apoyar el negocio.

• Una frecuente equivocación en el uso del méto-

2. Análisis de Costo - Beneficio

¿QuéeselAnálisisdecosto–beneficio?

EjemplodeunAnálisisdecos-to–beneficioUna compañía que quisiera comprar software del nte-ligencia Empresarial para mejorar su negocio pudo utilizar un CBA para componer su mente.

En lado del costo estaría:

• El precio del software.• El costo de consultores para instalar y para poner

el software en ejecución.• El costo de entrenamiento para los usuarios del

software.• Sin embargo en el lado de las ventajas, estaría.• Procesos mejorados del negocio (que conducen a

una disminución del costo anual)

do del CBA, es utilizar cantidades no descontadas para calcular los costos y las ventajas. Un método como el NPV o Economic Value Added o CFROI son recomendados fuertemente, porque todos estos explican el valor de dinero en el tiempo.

• Un problema frecuente con el CBA es que los cos-tos son típicamente tangibles, duros y financie-ros, mientras que las ventajas son duras y tangi-bles, pero también suaves e intangibles. Se debe tener cuidado de la gente que dice: “si usted no puede medirlo, entonces no existe/o no tiene ningún valor”.

• Especialmente en inversiones más estratégicas, las ventajas intangibles compensan con frecuen-cia sin problemas a las ventajas financieras.

• El riesgo a menudo debe ser considerado como un factor al momento de tomar la decisión.

Errores y problemas con elAnálisisdecosto–beneficio

La idea de esta metodología se originó con Julio Du-puit, representante ingeniero francés, cuyo artículo de 1848 es aún digno de lectura. El economista británi-co, Alfred Marshall, concibió algunos de los conceptos formales que están en la base del CBA.

Pero el desarrollo práctico del CBA vino como resulta-do del ímpetu proporcionado por el Federal Navega-

tion Act de 1936. Esta acta requirió que el Cuerpo de ingenieros de los E.E.U.U. realicen los proyectos para la mejoría del sistema de canales, cuando las ventajas totales de un proyecto exceden los costos del mismo. Así, el Cuerpo de Ingenieros había creado métodos sis-temáticos para medir tales ventajas y costos. Los inge-nieros del Cuerpo hicieron esto, sin mucha ayuda de la teoría económica. No fue sino hasta cerca de veinte años más tarde, en los años 50´s que los economistas intentaron proporcionar un grupo riguroso y consis-tente de métodos para medir ventajas y costos y deci-dir si un proyecto se ameritaba.

HistoriadelaAnálisisdecosto–beneficio

3. Análisis de la causa raíz

¿QuéeselAnálisisdelacausaraíz?El Análisis de la causa raíz (ACR) es una técnica estruc-turada que se centra en encontrar la causa verdadera de un problema y en lidiar con ella. En lugar de simple-mente ocuparse de sus síntomas. El Análisis de la cau-sa raíz es un procedimiento para comprobar y analizar las causas de los problemas, para determinar cómo estos problemas se pueden solucionar o prevenir que ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders a entender bien las causas de problema a un nivel tal que sea posible lograr la resolución permanente de ese problema.

ElAnálisisdelacausaraíz.BeneficiosLa mayoría de las situaciones proble-máticas que se presentan dentro de las organizaciones tienen muchas formas de ser tratados. Estas diversas formas requieren generalmente de distintos niveles de gasto de recursos para lle-varlas a cabo. Debido a la urgencia per-cibida existente en la mayor parte de estas situaciones, hay una tendencia a optar por la solución que es la más con-veniente en términos de que resuelva más rápidamente dicha situación.

En hacer esto, la tendencia es general-mente tratar los síntomas en lugar del problema fundamental subyacente

que es el responsable real de la situación problemá-tica (causa de la raíz). Si, se opta por elegir este acer-camiento expeditivo de ocuparse de los síntomas, la situación problemática se puede repetir nuevamen-te, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de estas soluciones rápidas pueden ser elevados en un cierto plazo.

La meta del Análisis de la causa raíz es descubrir:

• Qué sucedió. • Por qué sucedió. • Qué se puede hacer para evitar que suceda el

problema otra vez.

Una causa raíz es una de las causas más básicas, o más fundamentales de la situación (condición) que nos

preocupa. Puesto que la situación (con-dición) es afectada generalmente por muchas cosas (condiciones físicas, com-portamiento humano, comportamiento de sistemas, o procesos), se encontra-rán generalmente varias causas raíz.

PasosdelAnálisisdelacausaraíz.ProcesoEl elemento más común de las variantes del método ACR incluye preguntar por qué ocurrió la situación actual (condi-ción). Mientras que se registran las res-puestas. Y luego mantenerse pregun-

tando su porqué para cada respuesta, repetidas veces. El ACR procura identificar factores que contribuyen al problema y todas sus causas. Esto permite que usted progrese, preguntando porqué, hasta que la meta de-seada de encontrar las causas “raíz” se logre.

Encontradas las causas raíz nos conducirá al paso si-guiente: evaluar el mejor método para cambiar la causa raíz, así que nos puede mejorar nuestra condición ac-tual. Ése es otro proceso, comúnmente conocido como: acción correctiva y preventiva. Mientras que estamos buscando la causa raíz, debemos recordar repasar cada una de las causas y también los factores de corrección, puesto que este proceso también puede significar gran-des mejorías.

Mientras que la terminología ACR es genérica, en el sentido que existen muchas diversas variantes de la metodología, indica que una cierta clase de metodolo-gía estructural será utilizada en el problema.

Limitaciones del Análisis de lacausaraíz.Desventajas

• Este método presupone una sola fuente de problemas. En realidad, la situación puede ser más compleja

Fortalezas• Experiencia en marketing especializado • Acceso exclusivo a recursos naturales • Patentes • Producto o servicio nuevo e innovador • Ubicación de su negocio • Ventaja del costo con conocimientos técnicos

propios • Procesos y procedimientos de calidad • Fuerte reputación o marca

Debilidades• Falta de experiencia en marketing

especializado • Productos y servicios indiferenciados (es

decir, en relación a sus competidores) • Ubicación de su compañía • Los competidores tienen mejor acceso a

los canales de distribución • Mala calidad de mercancías o servicios • Reputación dañada

Oportunidades• Mercados en desarrollo (China, Internet) • Fusiones, empresa a riesgo compartido, o

alianzas estratégicas • Mudanza a nuevos segmentos atractivos del

mercado • Un nuevo mercado internacional • Relajación de las regulaciones • Retiro de barreras comerciales internacionales • Un mercado liderado por un competidor débil

Amenazas• Un nuevo competidor en su propio

mercado interior • Guerra de precios • El competidor tiene un nuevo producto o

servicio sustituto o innovador • Nuevas regulaciones • Barreras comerciales crecientes • Nuevos impuestos potenciales en su

producto o servicio

4. Análisis FODA

Un análisis FODA es una herramienta, usada en la ge-rencia y la formulación de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades de una compañía en particular.

Las fortalezas y las debilidades son los factores inter-nos que crean valor o destruyen valor. Pueden incluir activos, habilidades, o los recursos que una compañía tiene a su disposición, comparados con sus competi-dores. Pueden ser medidas usando evaluaciones inter-nas o un benchmarking externo.

Las oportunidades y las amenazas son los factores ex-ternos que crean valor o destruyen valor. Una empresa no puede controlarlas. Pero emergen de la dinámica competitiva de la industria/mercado o de los factores demográficos, económicos, políticos, técnicos, socia-les, legales o culturales (P.E.S.T.)

Ejemplos típicos de los factores en un diagrama de análisis FODA:

Cualquier organización debe intentar crear un ajuste con su entorno externo. El diagrama del análisis FODA es una herramienta muy buena para analizar las fuer-zas y las debilidades (internas) de una corporación y las oportunidades y las amenazas (externas). Sin embar-go, este análisis es apenas el primer paso. Realmente crear el ajuste con el entorno externo es a menudo el trabajo más difícil.

MatrizdelaconfrontaciónUna herramienta para combinar los factores internos con los factores externos es la matriz de la confron-tación.

Oportunidades AmenazasFortalezas Ofensivo

haga la mayor parte de éstos

Ajuste restaure las fortalezas

Debilidades Defensivoobserve su competencia

de cerca

Sobreviva de alrededor

A menudo en realidad las dos columnas del diagra-ma del análisis FODA está señalando en direcciones opuestas. Los estrategas deben lidiar con la paradoja de crear su alineamiento equilibrado. Esto se puede hacer vía la formulación de una estrategia de afuera hacia adentro (conducido por el mercado) o la formu-lación de una estrategia de adentro hacia afuera (con-ducido por recursos).

Nota: usted puede también aplicar un análisis FODA a los competidores, proporcionando a menudo nuevas perspectivas interesantes

El análisis PEST es un marco que los consultores de la explorar el macro-entorno ex-

ternopara los siguientes factores:

5. Análisis P.E.S.T.

Económico Social Tecnológico

Regulaciones y protección ambientales

Desarrollo económico

Distribución de ingresos

Gasto en

gobierno

Tipos de interés

monetarias

de crecimiento de la población, distribución de

edades

Enfoque de la industria en el

esfuerzo tecnológico

Regulaciones comerciales

internacionales y restricciones

Gasto del gobierno

Movilidad social / laboral

Nuevas invenciones y desarrollos

Ley de la aplicación del contrato

Protección al consumidor

desempleoCambios en los

Índice de transferencia de

tecnología

Leyes del empleo Impuestostrabajo/la carrera y

el ocio Espíritu

emprendedor

Ciclo vital y velocidad de

obsolescencia tecnológica

Organización gubernamental / Tipos de cambio Educación

Uso y costos de la energía

Regulación de la competencia

Moda, tendencias(Cambios en)

tecnología de la información

Los factores PEST desempeñan un importante papel en las oportunidades de creación de valor de una estrate-gia. Sin embargo están generalmente fuera del control de la corporación y deben ser considerados normal-mente como amenazas u oportunidades. Recuerde que los factores macro-económicos pueden diferir se-

-lisis PEST se debe realizar normalmente por país.

En la tabla de abajo usted encontrará ejemplos de cada uno de estos factores.

Estabilidad políticaEtapa del ciclo de

negocio

Sensación de salud y bienestar,

sentimiento de seguridad

(Cambios en) Internet

Regulaciones de seguridad

Confianza de consumidor

Condiciones de vida(Cambios en)

tecnología móvil

Terminar un análisis PEST es relativamente simple, y se puede hacer vía reuniones usando las técnicas de tormenta de ideas (Brainstorming). El uso del análisis PEST puede variar según se use para: planeamiento estratégico empresarial, planeamiento comercial, de-sarrollo del negocio y de producto, e informes de la investigación.

VariantesdelAnálisisPESTA veces se utilizan formatos más elaborados, por ejem-plo el Análisis PESTL (que desagrega el componente legal) o el Análisis PESTELE (Factores políticos, econó-micos, sociales/demográficos, tecnológicos, legales y éticos). También los factores geográficos pueden ser importantes.

6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado)

HistoriadelTablerodecomandosEn 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Nor-ton titulado “Balanced Scorecard – Medidas que con-ducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

El desempeño financiero de una organización es esen-cial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de em-presas puramente financiero, sufre de dos desventajas:

1. Es histórico. Mientras que nos informa qué ha su-cedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tam-poco es un buen indicador del desempeño futuro.

2. Subestima el valor de la empresa. Es común que el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q mide el ratio del valor de los activos de una compañía a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangi-bles. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales.

Las4perspectivasdelTablerodeco-mandos

El método del Balanced Scorecard (Tablero de coman-dos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acerca-miento estratégico, y el sistema de gestión del desem-peño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de proceso del negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.

VentajasdelTablerodemandosequi-librado

Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método: • Centra toda la organización en las pocas variables

dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeño.

• Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.

• Analizando medidas estratégicas hacia niveles in-feriores, de modo que las gerentes, los operado-res, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

1. La perspectiva financieraKaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicio-nal de datos financieros. Los datos de financiamien-tos oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la pues-ta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser centrali-zado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adi-cionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos

y beneficios, en esta categoría.

2. La perspectiva del clienteLa reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y búsque-da de la satisfacción del cliente, en las compañías. Estos dos factores son llamados indicadores principa-les: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta pers-pectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analiza-dos en métricas desarrolladas para medir su satisfac-ción. En términos de tipo de clientes, y tipos de proce-sos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los distintos tipos de clientes.

3. La perspectiva de proceso del negocio Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcio-nando su negocio, y si sus productos y servicios con-cuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posi-ble. Además de los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales de proce-sos del negocio:

• Procesos orientados hacia la misión. Muchos pro-blemas puntuales se encuentran en estos procesos.

• Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemen-te, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento de emplea-dos y las actitudes culturales de la empresa relacio-nadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rá-pido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje continuo. Las entidades gubernamenta-les a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de entrenamien-to de los empleados existentes. Kaplan y Norton acen-túan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrena-miento”; El aprendizaje también incluye componentes

como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fá-cilmente ayuda en la resolución de un problema cuan-do ésta sea necesaria. También incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas en un grá-fico de apariencia amigable, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión muy exitosa.

Objetivos,medidas,metas,einiciativasPara cada perspectiva del Tablero de mandos se super-visan cuatro cosas (medidas):

• Objetivos: objetivos importantes que se logra-rán; por ejemplo, crecimiento rentable.

• Medidas: los parámetros observables que se-rán utilizados para medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.

• Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en las interrupciones de la producción.

• Iniciativas: proyectos o programas que se ini-ciarán para alcanzar el objetivo.

RetroalimentacióndecircuitodobleEn actividad industrial tradicional, el “control de cali-dad” y los “defectos cero” eran palabras importantes. Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de produc-ción. Un problema con estas iniciativas – según lo pre-cisado por Deming – es que las causas verdaderas de los defectos es que podrían ser nunca identificados, y al final de la línea el control sería siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que los defectos son creados en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación ne-cesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefini-damente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los

datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método del tablero de mandos equilibrados inclu-ye la retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resulta-dos de las estrategias de negocio. Esto crea “un pro-ceso de la retroalimentación de “circuito doble” en el tablero balanceado.

MétricadelresultadoUsted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la infor-mación relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhi-bición, y análisis. Los responsables examinan la medi-ción de los resultados de varios procesos y estrategias,

y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.

El valor de la métrica está en su capacidad de propor-cionar una base validada que permitirá definir:

• Retroalimentación estratégica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la situaciòn actual de la organización desde varias perspectivas.

• Retroalimentación del diagnóstico de varios pro-cesos para conducir mejoras contínuas.

• Tendencias del desempeño luego de un plazo de-terminado.

• Retroalimentación sobre los métodos de medi-ción en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser rastreadas?

• Información cuantitativa para los métodos de elaboración de pronósticos y para los sistemas de soporte decisional.

GestiónsobrelabasedehechosLa meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente – desde muchas perspectivas – y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos:

“Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las mediciones deben de-rivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la in-formación necesaria para la medición y la mejoría del desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El análisis exige el uso de data para determinar tendencias, pro-yecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin su análisis. Los datos y el análisis sopor-tan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de la com-pañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las “mejo-res prácticas” pruebas patrones.”

“Una importante consideración en la mejora del fun-cionamiento implica la creación y uso de medidas o

indicadores de desempeño. Las medidas o los indica-dores de desempeño son características mesurables de productos, servicios, procesos, y operaciones que la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeño. Las medidas o indicadores se deben seleccionar para representar de la mejor forma posible los factores que conducen al mejor desempeño para el cliente, operacional, y financiero. Un grupo compren-sivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos de desempeño de la compañía representan una base sin obstrucción para alinear todas las acti-vidades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden eva-luar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.”

NotadeadvertenciasobreelusodelTablerodemandosequilibradoUsted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicio-nales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teoría del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrás de esta situación. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.

EvolucióndelTablerodemandosequilibradoDescriben cómo el Balanced Scorecard se puede utili-zar para soportar tres actividades distintas de gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el con-trol estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas apli-caciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégi-ca, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.

Tres reglas importantes para una sesión exitosa de la tormenta de ideas son:

1. Animase a los participantes deben que alcancen con tanto a ideas como sea posible, no obstante es extraño son (no hay malas ideas).

2. Ningún juicio no se debe dar sobre ninguna idea, hasta el final de la sesión. Si negativa o positivo.

3. Animase a los participantes deben que construyan en cada otras las ideas, creando combinaciones inverosímiles y tomando cada uno en direcciones inesperadas.

ConsejosdelBrainstorming(Tormen-tadeIdeas)Algunos consejos para una sesión exitosa de la tor-menta de ideas son:

• Utilice un facilitador experimentado. ¿Externo? • Designe a una persona para anotar todas las ideas

que salgan de la sesión de la tormenta de ideas. • Utilice una pizarra con papelografo para hacer las

notas. Esto permite un estudio y una evaluación más últimos en el final de la sesión.

• Identifique un asunto exacto que se discutirá (man-tenga la sesión centrada en el problema).

• No más de 8-10 personas en una sesión. Si hay más participantes, después divida la sesión de la tor-menta de ideas y divulgue el uno al otro luego.

• Una persona anota todo. • Evalúe las ideas en 2 pasos: A: defina los criterios.

B: anote los resultados en los criterios. • En el final de la sesión de la reunión de reflexión

usted debe discutir los pasos necesitados para poner las ideas en ejecución. Si esto es compli-cado, haga otra sesión de la reunión de reflexión sobre cómo poner las ideas en ejecución.

• Claramente defina el problema que usted desea solucionado, y presente a cualquier criterio para se r met.

• Asegúrese de que nadie critique o evalúe ideas durante la sesión. La crítica introduce un elemen-to del riesgo para los miembros del grupo al pro-poner una idea. Esto sofoca creatividad y lisia la naturaleza corriente libre de una buena sesión de

la reunión de reflexión. • Anime una actitud entusiástica, no critica entre los

miembros del grupo. • Intente conseguir cada uno para contribuir y para

desarrollar ideas, incluyendo los miembros más reservados del grupo.

• Permita a gente tener diversión con la reunión de la reunión de reflexión.

• Anime a gente que alcance con tantas ideas como sea posible. Los sólidamente prácticos y los violen-tamente imprácticos son agradables.

• Creatividad agradable. • Asegúrese de que no se siga ningún tren del pen-

samiento para demasiado largo. • Anime a gente que desarrolle las ideas de la gente,

o utilice otras ideas de crear nuevos.

Laeficaciadelareunióndereflexión

Aunque las tormentas de ideas se utilizan con frecuen-cia por todo el mundo por más de 70 años, la eficacia de ellos para generar nuevas ideas es discutible. Las tormentas de ideas son las más eficaces generar mu-chos de ideas en un marco temporal corto. Los pro-cesos del grupo son también eficaces para las ideas existentes de evaluación. Sin embargo los individuos (brillantes) serían mejores en crear ideas originales y más de alta calidad.

7. Brainstorming (Tormenta de Ideas)

Los cinco componentes del modelo de Senge son:

1. Pensamiento sistémico. La disciplina integra-dora (la Quinta) funde las otras 4 en un cu-erpo coherente de teoría y práctica.

2. Maestría personal. La gente debe mirar su vida y su trabajo tal como un artista miraría una obra de arte.

3. Modelos mentales. Las asunciones profun-damente arraigadas o las imágenes mentales que influencian la forma cómo entendemos el mundo y cómo tomamos acción.

4. Construcción de una visión compartida. Si hay una visión genuina, la gente sobresale y aprende, no porque ella tiene que hacerlo, sino porque ella lo desea.

5. Aprendizaje en equipo. los miembros del equipo participan en un diálogo verdadero. Suspenden sus asunciones.

Todas estas 5 disciplinas se deben emplear en una búsqueda interminable para ampliar la capacidad de la organización de crear su futuro. Las Organizaciones que Aprenden son esas organizaciones que pueden ir más allá del aprendizaje de supervivencia, para realizar aprendizaje generativo: una forma de aprendizaje que realza la capacidad de crear.

¿QuésonlasCincoFuerzasdelmode-lodePorter?Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herra-mienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractivi-dad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identifica-ción de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2. Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se pue-de sustituir un producto o un servicio, especial-mente cuando éste es más barato.

3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?.

4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen mu-chos proveedores potenciales o solamente hay po-cos proveedores potenciales, o es un monopolio?

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugado-res existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

Aveces,seagregaunasextafuerzacompetitiva:

6. El Gobierno. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pen-samiento estratégico.

8. Cinco disciplinas (Senge)

9. Cinco Fuerzas Competitivas

Laamenazadenuevoscompetidoresdependede:• Economías de escala. • Requisitos de capital de inversión. • Los costos en que incurre el cliente para poder

cambiar de proveedor. • Acceso a los canales de distribución de la industria. • Acceso a tecnología. • Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales? • La probable reacción de los jugadores existentes

en la industria. • Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos partici-

pantes pueden conseguir subsidios?

LaAmenazadesustitutosdependede:• Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto ac-

tual? • Buena voluntad de los compradores de substituir. • El precio y desempeño relativos de los sustitutos. • Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil

cambiar a otro producto? •ELPoderdenegociacióndelosproveedoresdependede:• Concentración de proveedores. ¿Hay muchos com-

pradores y pocos proveedores dominantes? Com-párelo con el: Modelo de Kraljic.

• Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor? • Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los pro-

veedores forzados a subir los precios? • Los proveedores amenazan con integrarse hacia

adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

• Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

• Nivel actual de calidad y servicio. • La industria no significa un grupo importante de

clientes para los proveedores. • Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los pro-

veedores encuentren a nuevos clientes?

Elpoderdenegociacióndeloscompradoresdependede:• Concentración de compradores. ¿Hay algunos po-

cos compradores dominantes y muchos vendedo-res en la industria?

• Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados? • Rentabilidad de los compradores. ¿Están los com-

pradores forzados a ser exigentes? • Nivel actual de calidad y servicio. • Amenaza de integración horizontal hacia atrás y

hacia adelante en la industria. • Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los com-

pradores cambien a su proveedor?

Laintensidaddelarivalidadinternaenlaindustria,dependede:• La estructura de la competencia. La rivalidad será

más intensa si hay muchos competidores peque-ños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado.

• La estructura de costos de la industria. Las indus-trias con altos costos fijos animan a los competi-dores a fabricar a plena capacidad para bajar pre-cios si es necesario.

• Grado de diferenciación del producto. Las indus-trias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.

• Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.

• Objetivos estratégicos. Si los competidores persi-guen estrategias agresivas de crecimiento, la riva-lidad será más intensa. Si los competidores están simplemente �ordeñando� rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típi-camente bajo.

• Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

FortalezasdelmodelodelasCincoFuerzasCompetitivas.Beneficios

• El modelo es una fuerte herramienta para el aná-lisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis P.E.S.T.

• Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A.

•LimitacióndelmodelodelasCincofuerzasdePorter

• Se debe tener cuidado cuando se use este mode-lo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la orga-nización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares

• El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a siner-gias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea tam-

bién: Ventajas emparentadas• De una perspectiva más teórica, el modelo no

considera la posibilidad de que una industria pue-da ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella.

• Alguna gente demanda que el cambio de los en-tornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Inno-vación Radical

• A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

Descripcióndellibro“Estrategiacompetitiva”• En la primera parte, Porter discute el análisis

estructural de las industrias (con las cinco fuer-zas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un excelente marco para el análisis del competidor, movimientos competitivos, es-trategia hacia compradores y proveedores, aná-lisis estructural dentro de las industrias (grupos estratégicos, el mapeo estratégico, barreras de movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).

• En la segunda parte, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmen-tadas (sin un claro líder de mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias decli-nantes, e industrias globales.

• En la tercera parte, Porter discute las decisiones estratégicas que los negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia ade-lante, hacia atras, sociedades), aumento de la ca-pacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.

AnálisisdelaestrategiaempresarialEn este análisis (tal como el modelo de las Cinco Fuer-zas de Porter se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. El modelo de Competencias medula-res hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias Medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores.

Las Competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verda-deras de la ventaja deben ser encontradas en la capacidad de la gestión de consolidar tecno-logías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las con-diciones económicas que cam-bian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimiento, de habilidades y de ac-titudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.

En su artículo Competencias Medulares de la Corpo-ración (1990), Prahalad y Gary Hamel despide la pers-pectiva de la cartera como acercamiento viable de la empresa a la estrategia. En su opinión, la primacía de una Unidad Estratégica de Negocio es ahora es un anacronismo. Hamel y Prahalad proponen que una corporación sea construida alrededor de una base de capacidades compartidas.

Las unidades de negocio deben utilizar y ayuda para de-sarrollar aún más las Competencias Medulares. El cen-tro corporativo no debe ser sólo otra ocupación más de la contabilidad, sino que más bien, debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce los procesos de construcción de la competitividad.

TrespruebasparaidentificarunaCompetenciamedular

1. Proporciona acceso potencial a una amplia va-riedad de mercados.

2. Hace una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente.

3. Una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.

ConstruccióndeCompetenciasme-dularesUna Competencia medular se construye en un proceso de mejoramiento continúo y de fortalecimiento (com-

pare con: Kaizen). Debe constituir el foco de la estrategia empresa-rial. A este nivel, la meta es cons-truir un liderazgo mundial en el diseño y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La Gerencia Ge-neral no puede ser apenas otra capa de la contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que con-duce el proceso del construcción de nuevas competencias.

Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de los gerentes de las Unidades de Negocio Estratégico) haya identificado una Competencia medular comple-tamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que identifiquen los proyectos y la gente que están más cercanamente conectados con ella. Los au-ditores de la empresa deben realizar una auditoría de la ubicación, del número, y de la calidad de la gente relacionada con la Competencia Medular. Los gesto-res de la Competencia Medular se deben reunir con frecuencia para compartir ideas.

¿Rigidecesmedulares?Se debe tener cuidado que las competencias medula-res no devengan en rigideces medulares. Una compe-tencia corporativa es difícil de aprender, pero puede ser también difícil de desaprender. Las compañías que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arries-gan a quedarse encerradas dentro de las elecciones que fueron hechas en el pasado.

10. Competencias Medulares

cesos y servicios. • Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prio-

ridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer es-tos requisitos.

• Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que están implicados en el aprovi-sionamiento de un producto o servicio.

• Casa de la calidad.

LacasadelacalidadLa casa de la calidad es una popular colección de va-rias jerarquías de despliegue y tablas, incluyendo la jerarquía de la calidad exigida, Jerarquía de las carac-terísticas de la calidad, la matriz de relaciones, la tabla del planeamiento de la calidad, y la tabla del planea-miento del diseño. Tiene la forma de una tabla, que conecta puntos entre la voz del cliente y la voz del in-geniero. La casa de la calidad es utilizada por equipos multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos del cliente, usando estudios de mercados y datos de la comparación, en un número apropiado de metas de ingeniería priorizadas a ser alcanzadas para el diseño de un producto nuevo.

La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual, que proporciona medios al planeamiento interfuncional y a la coordinación de la mejoría del producto y del de-sarrollo de productos. De alguna manera este método trae las necesidades del cliente en el enfoque del diseño o el rediseño de su producto o servicio. En este método el punto de partida sería las necesidades de cliente que se obtiene a partir de cualquier encuesta sobre estudio de mercados referida al producto en cuestión. Se en-cuentran las cualidades primarias, secundarias y tercia-rias del cliente. Éstas forman la base de la casa. Se espe-cifican las características correspondientes a ingeniería que deben estar expresadas claramente en términos mesurables. Luego las interdependencias son ubicadas bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se calculan las dificultades técnicas para alcanzar los cam-bios deseados. Con la ayuda de la importancia imputa-da a cada característica se calculan su costo. Entonces las metas finales se fijan claramente en términos me-surable. Esencialmente con la ayuda de necesidades de

11. Despliegue en función de la calidad

¿QuéeselDespliegueenfuncióndelacalidad?La filosofía del Despliegue en función de la calidad (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar productos que aseguren la satisfac-ción del cliente y valor – la primera vez, cada vez.

El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y necesidades del cliente (“la voz del cliente”) en acciones y diseños para construir y entregar productos de calidad.

Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen:

• Diagramas de afinidad. Para emerger la “estruc-tura profunda” de los requisitos expresados del cliente.

• Diagramas de relaciones. Para descubrir priori-dades y causas raíz de problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente.

• Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay da-tos faltantes u otros propósitos.

• Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.

• Diagramas de proceso de programas de decisión. Para analizar fallas potenciales de los nuevos pro-

cliente, el producto se reajusta claramente en términos mesurables e inequívocos.

La casa de la calidad contiene seis importantes com-ponentes:

1. Requisitos del cliente (Cómo es). Una lista estruc-turada de los requisitos obtenidos de las declara-ciones del cliente.

2. Requisitos técnicos (Qué es). Un grupo estructu-rado de características relevantes y mesurables del producto.

3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las encuestas de mercado. Incluye la importancia relativa de los requisitos del cliente, de la compañía y del desempeño del competidor en resolver estos requisitos.

4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las correlaciones entre los requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una es-cala apropiada, que es ilustrada usando símbolos

por los productos competitivos. o El grado de dificultad que implica desarrollar

cada requisito.

El resultado final de la matriz es un grupo de valores objetivo para que cada requisito técnico sea satisfecho por el nuevo diseño, que se ligan de nuevo a las de-mandas del cliente.

OrigendelDespliegueenfuncióndelacalidad.HistoriaEl QFD fue desarrollado primero en Japón a finales de los años 60 por el profesor Yoji Akao y el profesor Shi-geru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue orientado a lograr productos y servicios que satisfa-cen eficientemente a sus clientes. Uno debe escuchar la “voz del cliente” a través del producto o mantener proceso del desarrollo. Después de la Segunda Gue-rra Mundial, el control estadístico de la calidad había echado raíces en la industria fabril japonesa. Las acti-vidades vinculadas a la calidad estaban integradas con las técnicas que acentuaban la importancia de contro-lar la calidad como parte de la gestión de negocios. Éste se conocía eventualmente como TQC y TQM.

Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de ase-guramiento de la calidad que incluiría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufactura-do. Los métodos anteriores de control de calidad estaban dirigidos sobre todo a controlar un problema durante o después de que el producto fuese fabricado.

Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD de 1965 a 1967 en la empresa Matsushita Electric de Japón. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone en Japón presentó la primera aplicación a gran esca-la, para lo cual utilizó un diagrama de tipo esqueleto de pescado para identificar cada requisito del cliente (efecto), e identificar las características de calidad del diseño sustituto y de los factores de proceso (causas), que son necesarios de controlar y medir.

En 1972, con la aplicación del QFD al diseño de un buque petrolero en los astilleros de Kobe, la industria pesada de Mitsubishi, los diagramas " esqueleto de pescado" crecieron ampliamente. Puesto que los efectos compartieron múltiples causas los diagra-mas espina de pescado se podrían cambiar en un for-mato de hoja de balance o de un formato en forma de

o figuras. Llenar esta porción de la matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y dis-minuir los números de requisitos son técnicas úti-les para reducir las demandas en recursos.

5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada para identificar donde los requisitos técnicos apo-yan o impiden con el diseño del producto. Puede destacar las oportunidades de innovación.

6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas. Usadas para registrar: o Las prioridades asignadas a los requisitos

técnicos por la matriz. o Medidas de desempeño técnico alcanzados

matriz. Las filas revelaban los efectos deseables en la satisfacción al cliente, y las columnas eran las causas a medir y controlar. Al mismo tiempo, Katsuyoshi Ishiha-ra introdujo los principios de la ingeniería de valor, que se utilizan para describir cómo trabaja un producto y sus componentes. Él amplió este concepto para descri-bir los procesos de negocio necesarios para asegurar la calidad del proceso de diseño en sí mismo.

mico y farmacéutico, transporte, defensa, gobierno, I&D, alimentos, e industrias de servicios.

PasosenelDespliegueenfuncióndelacalidad.ProcesoTípicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes etapas:

1. Derive los requisitos a nivel superior del produc-to o las características técnicas de necesidades de cliente, usando la matriz del planeamiento de producto.

2. Desarrolle los conceptos del producto para satis-facer estos requisitos.

3. Evalúe los conceptos del producto para seleccio-nar el concepto óptimo, usando la matriz de la selección del concepto.

4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en sub-sistemas, y transfiera los requisitos de alto nivel o las características técnicas a estos subsistemas.

5. Derive los requisitos de nivel inferior del produc-to (las características de la parte) y las especifi-caciones de los requisitos del subsistema (matriz del despliegue de la parte).

6. Para las piezas críticas, derive los requisitos de ni-vel inferior del producto (las características de la parte) en el planeamiento de proceso.

7. Determine los pasos del proceso de fabricación que corresponden a las características de la parte.

8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determi-ne los requisitos de ajuste, los controles de pro-ceso y los controles de calidad para asegurar las características críticas de la pieza parcial.

FortalezasdelmodelodelDespliegueenfuncióndelacalidad.Beneficios• El QFD busca “los requisitos hablados” y “no di-

chos” del cliente y maximiza la calidad “positiva” (tal como facilidad de empleo, diversión, lujo) que crea valor. Los sistemas de calidad tradicio-nales tienen como objetivo el disminuir la calidad negativa (tales como defectos, servicio pobre).

• En vez de los procesos convencionales de diseño que se centran más en las capacidades de inge-niería y menos en las necesidades del cliente, el QFD centra todas las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente.

• El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas estratégicas visibles. Esto permite que una com-

Combinado con estas nuevas ideas, el QFD se convirtió en un sistema confiable de diseño de la calidad para el producto y para el proceso de negocio. La introducción del QFD a América y a Europa comenzó en 1983 año en que la Sociedad Americana de Trabajo para el Pro-greso de la Calidad. Siguiendo este paso, el Cambridge Research (ahora Instituto Kaizen) invita a Sr. Akao que dé un seminario de QFD en Chicago

UsodelmétododelDespliegueenfuncióndelacalidad.Aplicaciones• Para dar la prioridad a demandas y necesidades

del cliente. Explicito y no expresado; • Traducir estas necesidades en acciones y diseños ta-

les como características y especificaciones técnicas• Construir y entregar un producto o un servicio de ca-

lidad, enfocando varias funciones del negocio para lograr una meta común de satisfacción del cliente.

• El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroes-pacial, fabricación, software, comunicación, TI, quí-

pañía dé la prioridad y atención a ellos. • Reducción del tiempo de lanzamiento al merca-

do. • Reducción de cambios en el diseño. • Costos disminuidos del diseño y de fabricación. • Calidad mejorada. • Satisfacción creciente del cliente. • La literatura describe cómo Toyota redujo sus pér-

didas del ingreso a la industria en un 61%. Mazda redujo los cambios de última hora en el diseño por la mitad, etc.

•

LimitacionesdelDespliegueenfun-cióndelacalidad.Desventajas• Como con otras técnicas de gerencia japonesas,

algunos problemas pueden ocurrir cuando apli-camos el QFD dentro del ambiente y cultura de negocio occidental.

• Las opiniones del cliente se obtienen por encues-tas de mercado. Si el examen se realiza de una manera pobre, entonces el análisis entero puede dar lugar a hacer daño a la firma.

• Las necesidades y deseos de los clientes pueden cambiar rápidamente hoy en día. El pensamiento comprensivo y metódico del sistema puede hacer más compleja la adaptación a las necesidades del mercado cambiante.

SupuestosdelDespliegueenfuncióndelacalidad.Condiciones• Los resultados de las encuestas recogidas en el

mercado son exactos. • Las necesidades de cliente pueden ser documen-

tadas y capturadas y siguen siendo estables du-rante el proceso entero.

¿QuéesunDiagramadeGantt?El Diagrama de Gantt de Henry Laurence Gantt propor-ciona una descripción gráfica y la programación tem-poral de todas las actividades, elementos y dependen-cias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de diagrama de barra horizontal que es muy común que se utilize en la gerencia de proyectos para representar las fases y las actividades de una estructura no inte-rrumpida del trabajo de proyecto.

Un diagrama de Gantt se construye con un eje hori-zontal que representa la duración total del proyecto, dividido en incrementos (por ejemplo, días, semanas, o meses) y un eje vertical que representa las tareas que componen el proyecto. Las barras horizontales de diferentes longitudes representan las secuencias, la sincronización, y la duración de cada tarea.

Puede haber versiones simples creadas en papel mi-limetrado o versiones automatizadas más complejas creadas usando aplicaciones de gerencia de proyecto tales como el Microsoft Project o el Excel.

MejorasopcionalesdelDiagramadeGanttLa progresión de cada actividad puede ser demostra-da sombreando la barra mientras que se va logrando algún progreso. Algunos diagramas de Gantt también ilustran las relaciones de dependencia entre las acti-vidades usando líneas de acoplamiento o códigos de colores. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados o hitos. El estado actual del programa establecido se puede mostrar con un marcador vertical, que se deno-mina "línea del día de hoy".

OrigendelDiagramadeGantt.HistoriaHenry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861- el 23 de no-viembre de 1919) era un ingeniero industrial y un con-sultor en administración de empresas que es famoso por desarrollar el diagrama de Gantt en 1917, ade-más de un número de otros diagramas. Los primeros diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos

12. Diagrama de Gantt

importantes de la infraestructura incluyendo la presa Hoover. Los diagramas y el software modernos para proyectos permiten la creación y corrección de los diagramas de Gantt de forma muy didáctica.

UsodelDiagramadeGantt.Apli-cacionesEn la administración de proyectos y programas, se pue-de aplicar la técnica del Diagrama de Gantt para: • Exhibir una descripción gráfica de las actividades

del proyecto. • Planificar las actividades del proyecto. • Determinar la trayectoria o ruta crítica. • Dar una base para programar cuando se deben

realizar las distintas tareas. • Asignar los recursos. • Comunicar las actividades del proyecto. • Coordinar y manejar las actividades del proyecto. • Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.

PasosparacrearunDiagramadeGantt.Proceso

1. Determine y enumere las actividades/ tareas requeridas. Por ejemplo, usando el método del Brainstorming (Tormenta de Ideas) o de Mapas Mentales.

2. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Pueden haber restricción de recursos es-casos para realizar todas las actividades al mismo tiempo. Además de esto, ciertas actividades pue-den requerir que otras actividades estén acaba-das antes de poder iniciarse.

3. Determine las dependencias y programe las ac-tividades.o Esto asegura que cuando el planeamien-

to tenga que ser cambiado, las actividades continúen siendo realizadas en el orden co-rrecto.

o Asegúrese de que las actividades dependien-tes no comiencen hasta que las actividades de las que dependen se hayan terminado.

o Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crítica: la secuencia temporal de tareas crí-ticas desde el comienzo al final que toma el lapso más largo para terminarla. Es tam-bién el tiempo más corto posible en que el proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crítica puede cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pue-den terminar antes o después de lo progra-mado. Compare con: Teoría Restrictiva

o No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo para los acon-tecimientos imprevistos. Pero las tareas crí-ticas no pueden tener ninguna holgura, por-que son parte de la trayectoria crítica.

4. Calcule el número de las horas-hombre para cada actividad.

5. Determínese quién realizará las actividades y ajuste el número de horas cuando sea necesario. Compare con: RACI.

6. Calcule el tiempo demandado. El software de pla-neamiento podrá hacer esto automáticamente.

FortalezasdelDiagramadeGantt.Beneficios• Buena descripción gráfica. Técnica común. Fácil

de entender. • Proyectos de pequeño y mediano tamaño sin más

de aproximadamente 30 actividades. • Puede ser apoyado por un software especializa-

do en el planeamiento de proyectos para facili-tar cálculos complejos y las distintas y comple-jas dependencias y para realizar análisis del tipo "¿Qué pasa si?" .

DiagramadeGanttversusPERTA diferencia del Diagrama de Gantt, el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT por sus siglas en inglés) no tiene ningún calendario, así que le no pue-den considerar exactamente cuando deben ser reali-zadas las actividades. Por otra parte, las dependencias entre las actividades en el PERT son más fáciles de se-guir. Esta es la razón por la cual para proyectos más grandes, el PERT es generalmente preferible. El PERT en realidad utiliza las estimaciones múltiples de tiem-po para cada actividad para permitir la variación en los tiempos de ejecución de cada actividad. Se asumen los tiempos de la actividad para ser al azar, con la distri-bución asumida de la probabilidad (“probabilístico”). Estos tiempos son representados por líneas flechadas entre nodos o círculos.

LimitacionesdelDiagramadeGantt.Desventajas• Los proyectos son a menudo considerablemente

más complejos como para poder ser expresados con eficacia a través de un diagrama de Gantt.

• Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma establecido (tiempo). Compare con: Análisis de costes y beneficios.

• Los diagramas de Gantt no representan el tama-ño de un proyecto o el tamaño relativo de los ele-mentos de trabajo, por lo tanto, no representan la magnitud real de una condición retrazada por lo que puede ser interpretada erróneamente.

• Software. Aunque el software de administración de proyectos puede mostrar dependencias del cronogramas como líneas entre las distintas acti-vidades, exhibir una gran cantidad de dependen-cias puede dar lugar a un diagrama confusa o ile-gible. Evite usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt pues distraen la atención

Contenido,procesoycontexto.Des-cripcióndelasDimensionesdelcam-biodePettigrewydeWhipp.(’91)En su libro “Managing Change for Competitive Success” (1991) Andrew Pettigrew y Richard Whipp distinguen entre tres dimensiones del cambio estratégico.

¿CuálessonlastresdimensionesdelaInnovaciónestratégica?

1. Contenido (objetivos, propósito y metas) – QUÉ 2. Proceso (puesta en práctica) – CÓMO 3. Contexto (el entorno interno y externo) – DONDE

Pettigrew y Whipp acentúan la interacción continua entre estas dimensiones del cambio. La puesta en práctica del cambio es un “iterativo, acumulativo y de reformulación de un proceso en uso.” El cambio acer-tado es un resultado de la interacción entre el conteni-do o “qué” del cambio (objetivos, propósito y metas); el proceso o “cómo” del cambio (puesta en práctica); y el contexto de organización o “donde” del cambio (el entorno interno y externo).

De acuerdo con substancial la investigación empírica, también se presentan cinco factores centrales correla-cionados, pertenecientes a la exitosa gestión de cam-bio estratégico.

CincofactoresdelcambiodePetti-grewydeWhipp

1. Impacto ambiental. Control continuo del entorno interno y externo [competencia] de la organización , a través de sistemas abiertos de aprendizaje.

2. Recursos humanos como activos y responsabili-dades. Los empleados deben saber que los ven como objeto de valor, y deben sentir que la orga-nización confía en ellos.

3. Ligar el cambio estratégico y operacional. Las intenciones se implementan a través del tiempo. Juntar actividades operacionales es poderoso y

puede conducir a nuevos cambios estratégicos.

4. Conducir el cambio. Mueva la organización hacia adelante. Cree el clima correcto para el cambio. Actividades coordinadas. . Fije la agenda no sólo para la dirección del cambio, sino también para la visión y los valores correctos.

5. Coherencia total. Una estrategia de cambio debe ser consistente (metas claras), consonante (con su entorno), proporcionar una ventaja competi-tiva y ser factible.

13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp)

La teoría de los emergentes, cíclicos, niveles de exis-tencia de Clare Graves (también llamada: La Teoría de niveles de la existencia humana) fue acuñada después de su muerte (1986) [Dinámica en espiral] por sus es-tudiantes Don Beck y Chris Cowan en su libro Dinámi-ca del pensamiento en espiral Libro: “Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change (1996) –

¿Qué es la Dinámica del pensamien-to en espiral? DefiniciónUn breve resumen de esta teoría es dado por el mismo Graves:

La psicología del ser humano maduro esta en un pro-ceso torcido en espiral abierto, inesperado, oscilante, marcado por la subordinación progresiva de sistemas

-mas más nuevos de orden superior pues los proble-mas existenciales del hombre cambian.

Y más comprensiblemente: En cada etapa de la existencia humana el hombre adul-to está en su búsqueda de su santo grial, la manera de vida busca y para la cual vivir.

En su primer nivel está en una búsqueda por la auto--

do nivel busca un modo seguro de vivir [BO púrpura], y esto es seguido, en su momento, por un estado he-roico de búsqueda, de poder y gloria [CP rojo), pasan-do por una búsqueda de paz [DQ azul], una búsqueda por el placer material [ER naranja], una búsqueda de

respecto de uno mismo [GT amarillo], y una búsqueda por la paz en un mundo incomprensible [HU turquesa]. Y, cuando descubre que él no encontrará esa paz, esta-rá fuera sobre el noveno nivel de búsqueda. Mientras que se posiciona en cada búsqueda, cree que encon-trará la respuesta a su existencia. No obstante, mucha de su sorpresa y consternación, él encuentra en cada etapa que la solución a la existencia no es la solución

14. Dinámica del pensamiento en espiral.

que él ha venido a encontrar. Cada etapa que alcanza lo deja desconcertado y perplejo. Es simplemente que tan pronto que él soluciona un grupo de problemas humanos él encuentra un nuevo grupo en su lugar. La búsqueda que él descubrió, es interminable.

OrigendelDinámicadelpensamien-toenespiral.HistoriaUn artículo temprano de Graves era: Una teoría emer-gente del comportamiento ético basada sobre un mo-delo epigenético (1959). Su teoría se sabía más exten-samente después de la publicación en Harvard Busi-ness Review, en un artículo llamado: Deterioración de los estándares del trabajo (HBR septiembre/octubre de 1966).

Cinco puntos dominantes de la Dinámica del pen-samiento en espiral

1. La naturaleza humana no es estática, ni es finita. La naturaleza humana cambia como las condicio-nes de la existencia cambian, así se forjan nuevos sistemas. Todavía, los sistemas más viejos perma-necen con nosotros.

2. Cuando se activa un nuevo sistema o nivel, cam-biamos nuestra psicología y reglas de vida para adaptarnos a esas nuevas condiciones.

3. Vivimos en un sistema potencialmente abierto de valores con un número infinito de los modos dis-

ponibles de vida para nosotros. No hay un estado final hacia el cual debemos aspirar todos. [Es aquí donde Graves difirió con Maslow y la mayoría de los otros psicólogos. Maslow, antes de su muerte, dijo que él (Graves) estaba correcto y él (Maslow) estaba errado en su pensamiento en el desarrollo humano como un estado cerrado.

4. Un individuo, una compañía, o una sociedad entera pueden responder positivamente sólo a principios directivos, apelaciones motivacionales, fórmulas educativas, y códigos legales o éticos que sean apropiados al nivel actual de existencia humana.

5. Un vórtice espiral representa lo mejor posible esta aparición de sistemas humanos mientras que se desarrollan a través de niveles de comple-jidad creciente. Cada vuelta ascendente del espi-ral marca el despertar de una versión elaborada sobre la que ya existe. El espiral humano, enton-ces, consiste en una cadena de sistemas de valor en espiral, de visiones del mundo, y de marcos mentales, cada uno producto de sus épocas y condiciones. Es decir, los nuevos tiempos produ-cen nuevas mentes.

LoscoloresenelmodelodelaDiná-micadelpensamientoenespiralClare Graves no utilizó colores. En su lugar, Graves con-

fió generalmente en sus pares originales de letras, así como números y nombres en algunas ocasiones. El es-quema de color fue aplicado a los niveles del Dr. Graves de la existencia en los años 70 por Chris Cowan para hacer las correderas del título para el uso en la ense-ñanza de la teoría. El código de color fue creado como un elemento de diseño para los materiales de entre-namiento y se convirtió en un lenguaje común cuan-do era incluido como parte de la publicación del libro de la Dinámica del pensamiento en espiral por Beck y Cowan en 1996. Mientras que había una metáfora detrás de ella, no había ciertamente una significación metafísica prevista, ni era derivado de chakras o temas afines. El código de colores ha adquirido vida por sus propios medios. A veces en detrimento del modelo, pues que hace la discusión del estadío de transición casi imposible.

¿Esladinámicadelpensamientoenespiralunatipología?La teoría de Graves es un proceso emergente, no un grupo de categorías o cajas para la gente, ni de una serie de etapas de desarrollo esencial. Éstos son siste-mas de personas o grupos, no de las clases de perso-nas o grupos. En teoría, el potencial para todos estos sistemas descansa dentro de cada quien que tenga un cerebro normal, y éste es el caso de la gran mayoría de gente. Sin embargo, todos los sistemas no están des-piertos porque la teoría es un proceso de interacción entre la neurobiología de la persona (o del grupo) con los problemas y condiciones existenciales en el entor-no externo. No pregunte: ¿Cómo puedo tratar con esta clase de persona? En su lugar, búsque entender cómo manejar la forma de pensamiento y comportamiento como está siendo mostrada por la persona, con res-pecto a una cosa en particular, en este tiempo, bajo es-tas condiciones. Por lo tanto pregunte: ¿Cómo manejo el ER naranja en esta persona?

Teoríadelaexistenciahumana–ClareGravesCaracterísticas del vMEMES

• Las vMEMES se debe ver como: un tipo de valia-ción de sistemas. Visiones del mundo. Niveles de existencia psicológica. Estructuras de creencia. Principios organizacionales. Formas de pensar o modos de ajuste.

• Las vMEMES representa una inteligencia de la base que forme sistemas y dirija comportamiento humano.

• El impacto de las vMEMES sobre todas las op-ciones de vida y como marco de la toma de de-cisión.

• Los vMEMES puede manifestarse en formas sa-nas y malsanas.

• Los vMEMES es una estructura discreta para pen-sar, no apenas un grupo de ideas, valores o cau-sas.

• Los vMEMES pueden aclarar y amortiguar cuando las condiciones de vida cambian (las condiciones de vida consisten en épocas históricas, el lugares geográficos, problemas existenciales, y condicio-nes económicas societarias).

Principios subyacentes de la Dinámica del pen-samiento en espiral

1. La naturaleza humana incluye una capacidad para que el nuevo vMEMES despierte sin la elimina-ción de los viejos.

2. Las condiciones de vida que cambian pueden ac-tivar los vMEMES que pueden emerger, aflojarse, regresar o se descoloran en respuesta.

3. El espiral total es forjado por un comportamiento pendular alternado entre: la auto expresión, con-trol interno �yo�; supervivencia, energía, logro, flexibilidad. Y: el auto sacrificio,el anclaje externo con el �nosotros�; relatividad, utilidad, consen-sus, global).

4. Cada vMEME viene en fases, en pasos personales o épocas históricas, como ondas en una playa. En-trando como oleada, dominando la escena como pico fuerte, y después saliendo de la prominen-cia. Para ser substituido por otros.

5. La aparición del pensamiento a lo largo del espiral va desde poca complejidad hacia mayor comple-jidad.

6. Las vMEMES coexiste como mezclas. Por ejemplo: un carácter de orientación ecológica generalmen-te consensual puede activar su poder ROJO en los deportes, y llamar una orientación ANARANJADA en las reuniones de comercialización.

¿QuéeselKaizen?El método Kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continúo (me-joramiento).

Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (Filosofía Kaizen) des-cansa detrás de muchos conceptos japoneses de la ad-ministración, por ejemplo: El control de calidad total Círculos de Calidad, las actividades pequeñas del gru-po y relaciones de trabajo.

Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, es-fuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: In-novación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmen-te: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

LoscincoelementosbasesdelKaizen1. Trabajo en equipo. 2. Disciplina personal. 3. Moral mejorada. 4. Círculos de calidad. 5. Sugerencias para la mejoría.

Fueradeestasbases,haytresfacto-resclaveseneldesarrollodelKaizen

• Eliminación del desperdicio (muda) y de la ineficacia. • De Kaizen el marco Cinco eSes para la buena

economía doméstica. • 1. Seiri – orden • 2. Seiton – orden • 3. Seiso – limpieza • 4. Seiketsu – limpieza estandardizada • 5. Shitsuke – disciplina • Estandarización.

¿Cuándo se debe aplicar la Filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta fi-losofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menu-do más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería del Proceso de Negocio.

15. El método Kaizen

KaizencomparadoalaReingenieríadelProcesodeNegocioCuando Kaizen se compara con el método del BPR que es claro que la Filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Re-ingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cam-bio, considerables.

Libro: Masaaki Imai – Kaiz

El Flujo de fondos ajustado (DCF) es, la cantidad de di-nero que alguien está dispuesto a pagar hoy, para recibir el flujo de liquidez de los años futuros. El método del DCF convierte las ganancias futuras a dinero de hoy. Los flujos de liquidez futuros se deben recalcular (descontar) para representar sus valores actuales. De esta manera el valor de una compañía o de un proyecto, bajo considera-ción, en su totalidad se determina correctamente.

CálculodelFlujodefondosajustadoEl DCF para una inversión se calculado estimando: el efectivo que usted tendrá que pagar, y el efectivo que usted espera recibir. El marco temporal en que usted espera recibir los pagos, debe ser también estimado. Entonces, cada transacción de efectivo debe ser recal-culada, restando el costo de oportunidad de capital entre hoy, y el momento en que usted pagará o recibi-rá el efectivo.

EjemplodelDCFPor ejemplo, si la inflación es el 6% (tomando la infla-ción como costo de oportunidad de capital), el valor de su dinero se hará la mitad cada, más o menos, 12 años. Si usted cuenta con que un activo particular que le proporcione una renta de $30.000 en los próximos 12 años a partir de hoy en adelante, ese flujo de la ren-

ta valdría hoy $15.000 si la inflación se mantuvo en el 6% para todo el período. Ahora hemos descontado el flujo de fondos de $30.000: este flujo significaría sola-mente $15.000 para usted, en este momento.

¿PorquéFlujodefondosajustado?El método del DCF es un acercamiento para la valua-ción, por el que los movimientos de efectivos futuros proyectados se descuenten en un tipo de interés (tam-bién llamado: Rate of Return), eso refleja la cantidad percibida de riesgo de los flujos de fondos. De hecho, el tipo de descuento refleja dos cosas:

1. El valor de tiempo del dinero. Cualquier inver-sionista preferiría tener efectivo inmediatamente que tener que esperar por él. Por lo tanto, los in-versionistas deben ser compensados cuando sus pagos demoran.

2. Un premio de riesgo que representa la rentabi-lidad extra que los inversionistas exigen, porque desean una remuneración por el riesgo de que el flujo de liquidez no se pueda materializar.

HistoriadelDCFEl Flujo de fondos ajustado fue por primer articulado formalmente en 1938 en un texto de Juan Burr Wi-lliams: “The Theory of Investment Value". Esto fue antes del desplome del mercado en 1929 y antes que las auditorías y contabilidad pública fueran instau-radas por mandato legal de la SEC (Securities and Ex-change Commision). Medida comprensible, pues como resultado del desplome, los inversionistas fueron más cuidadosos de confiar en ganancias reportadas, o de hecho de cualquier tipo de título valor aparte del efec-tivo. Durante los años 80 y 90, el valor del efectivo y de los activos físicos, fueron menos correlacionados con el costo total de la empresa (según lo determinado por la bolsa). Según algunas estimaciones, los activos tangibles cayeron hasta menos de un quinto del valor total de la empresa. Los activos intangibles, tales como relaciones del cliente, las patentes, modelos de nego-cio, canales, etc., son los cuatro quintos restantes.

16. Flujo de fondos ajustado (DCF)

¿QuéeslaGerenciaCientífica?La propuesta del acercamiento de la Gerencia Cientí-fica fue ideada por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con la finalidad de mejorar la productivi-dad laboral analizando y estableciendo un flujo de pro-cesos. Taylor pensó eso analizando el trabajo de una manera científica, la “una mejor manera” de realizar una tarea podía ser encontrado.

Taylor tenía buenos y pragmáticos motivos por los cuales desarrollo su teoría; él quiso liberar al buen trabajador (Schmidt) de la mitad de su trabajo. Schimidt era quien llevaba los desechos de hierro a la Aceria Bethlehem. Y al mismo tiempo deseó aliviar la pobreza y eliminar la pérdida de tiempo, de energía y de capacidad humana. Pero sus métodos eran muy duros y tenían a veces el efecto opuesto cuando éstos cayeron en las manos de explotadores despiadados de los trabajadores. Esta es la razón por la cual la Gerencia Científica es a menudo despectivamente referida como Taylorismo.

FrederickWinslowTaylor–padredeLaGerenciaCientífica.BiografíaFrederick Winslow Taylor nace en 1856 dentro del seno de una familia rica de Quaker, Philadelphia. En 1874 se convierte en aprendiz de tornero y maquinista en la empresa Enterprise Hydarulics Works, ganando experiencia de su trabajo de primera mano. En 1878 toma un trabajo que no requería experiencia previa en la empresa Midvale Steel Works donde hace sus pri-meros experimentos. En 1881 logra un máster en inge-niería industrial. En 1890 lo designan al director gene-ral de Manufacturing Investment Company (MIC).

Es importante entender que las circunstancias durante la vida de Taylor eran absolutamente diferentes de las que se viven hoy: habían habido una serie de depresio-nes económicas y los métodos de producción eran, en esa época, muy ineficaces. También había una necesi-dad de emplear a muchos inmigrantes en los E.E.U.U., de levantar los estándares de vida y de atender las demandas de toda clase de mercancía. Todo esto in-fluenció a Taylor cuando publicó los Principios de la Gerencia Científica en 1911. Taylor muere en 1915

UsodelaGerenciaCientífica.Aplica-ciones• Base o inspiración para muchas filosofías más

modernas de gerencia, incluyendo Gerencia por Objetivos, Investigación de operaciones, CSFs y KPIs y Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), Justo a tiempo y Producción exac-ta, Gestión de calidad total TQM, Six Sigma y Re-ingeniería del Proceso de Negocio.

• Como contraste para los métodos modernos de negocio o de gerencia.

• En ambientes industriales pasados de moda, in-eficaces.

• Taylor era pragmático y abogaba fuertemente por Aprender haciendo. El contrario al teorizando, a la formación de la hipótesis y a la prueba de hoy, la una mejor manera vino de los trabajadores, no de las gerentes o de los dueños (Spender y Kijne, 1996). Peter Drucker vio a Taylor como el creador de la Gerencia del conocimiento, porque el ob-jeto de la gerencia científica es producir conoci-miento sobre cómo mejorar procesos de trabajo.

17. Gerencia Científica

Pasos de la Gerencia Científica.Proceso

La gestión científica de Taylor consistió en cuatro principios:

1. Substituya la regla de los métodos de trabajo a pulso por métodos basados en un estudio cientí-fico de las tareas.

2. Seleccione, entrene, enseñe y desarrolle a la per-sona más conveniente para cada trabajo, otra vez de forma científica, en lugar que de forma pasiva dejándolas que se entrenen solos.

3. Los encargados deben proporcionar instrucciones deta-lladas y supervisión a cada trabajador para asegurarse que el trabajo se hace de una manera científica.

4. Divida el trabajo entre gerentes y trabajadores. Los gerentes aplican principios de gerencia cientí-fica al planeamiento y a la supervisión del trabajo, y los trabajadores realizan las tareas.

FortalezasdelaGerenciaCientífica.Beneficios

• Es una de las primeras divisiones formales en-tre los trabajadores y los gerentes.

• Contribución a los métodos de producción eficientes, conduciendo a un importante au-mento global de los estándares de vida.

• Céntrese en la tarea y el nivel individual del trabajador. Compare: Reingeniería del Proce-so de Negocio (nivel de proceso)

• Mecanismos directos de recompensa para los tra-bajadores más bien que esquemas insustanciales de distribución de beneficios al final de año.

• Sistemático. Autor temprano de los estánda-res de calidad.

• Esquemas de sugerencia por parte de los tra-bajadores, que deben ser recompensados por premios en efectivo.

• Énfasis en la medición de métricas. La medi-ción permite la mejoría.

• Pragmático y útil en épocas y circunstancias como las que se describieron anteriormente (véase: Biografía).

LimitacionesdelaGerenciaCientífi-ca.Desventajas

• El Taylorismo puede fácilmente transformarse en una forma de explotación de los seres hu-manos. Conflictos con los sindicatos.

• No es útil para tratar con grupos o equipos. • No deja espacio para las preferencias o las ini-

ciativas individuales. • Énfasis excesivo en medir. Ninguna atención

sobre los factores cualitativos. • Mecánico. Trata a la gente como máquinas. • Separación del proceso de planeamiento y

ejecución. • Pérdida de talento y autonomía a nivel de tra-

bajador. No es muy útil en ambientes actuales de trabajadores de la era del conocimiento (excepto como antítesis).

¿QuéeslaGerenciadereversióndelacrisis? Gerencia de reversión de la crisis implica la formulación y puesta en marcha de un plan estratégico y de un sis-tema de acciones para la reestructuración y renovación corporativa. A menudo, con la ayuda de consultores ex-ternos expertos en estrategia y/o reversión de crisis, se desarrolla un Análisis de la causa raíz y se desarrollo e implementa un plan de la reversión de la crisis, siempre que se concluya que la empresa todavía tiene el poten-cial necesario para regresar a la solvencia financiera, a la rentabilidad y a la viabilidad estratégica.

CausasraízdelacrisisestratégicaHay un número limitado de causas raíz para la crisis estratégica corporativa:

1. “Hechos de la Naturaleza” (Terremotos, tornados, Sequías, Inundaciones, etc.) – ciertos riesgos pue-den ocurrir y causar daños irremediables (a pesar de la apropiada anticipación y de una preparación cuidadosa).

2. Visión/comprensión pobre del mercado 3. Estrategia pobre4. Modelo/implementación pobre del negocio

Causasmásinmediatasdelacrisisestratégica Típicamente, cuando estas causas raíz no se tratan co-rrectamente, causarán una gama de problemas, que pueden devenir en una crisis corporativa:

• Carencia de experiencia, de habilidad, o de educación, gerencia débil

• Condiciones económicas del mercado, econo-mía débil

• Razones económicas del negocio, crisis de ga-nancias

• Bancarrota de empresa matriz • Discusiones a nivel del Directorio • Fraude, escasos controles financieros • Proyecciones excesivamente optimistas de

las ventas

• Problemas de financiamiento, crisis de liqui-dez, endeudamiento excesivo, falta de capita-lización

• Gastos operativos demasiado altos • Competidores muy fuertes y exitosos • Inversión excesiva• Recursos escasos, falta de inversión

Estos disparadores a menudo se correlacionan, y va-rias causas están relacionadas. Slywotzky y Drzik han categorizado estos disparadores en 7 clases de ries-gos estratégicos.

PasosenunprocesodegestióndereversióndelacrisisEl primer paso de un proceso de reversión de la crisis es a menudo cambiar a la gerencia o a la dirección superior del negocio y designar a un encargado experimentado en reversión de crisis. A menudo se ejerce un Liderazgo

autoritario o incluso un Liderazgo Carismático. El proceso de la reversión de crisis consiste en los siguientes pasos dominantes (en orden cronológico aproximado):

1. Determine la viabilidad actual y futura del ne-gocio

2. Ponga los pasos de la emergencia en ejecu-ción (“pare la sangría”)

3. Desarrolle un plan estratégico de supervi-vencia

4. Ponga en ejecución el plan de reestructura-ción del negocio. Sobreviva a la crisis

5. Vuelva a las operaciones normales, a la renta-bilidad y al crecimiento

6. Prepárese para la salida de la gerencia de re-versión de crisis

18. Gerencia de reversión de la crisis

¿QuéeslaGerenciaestratégicadelriesgo?Aunque Adrian J. Slywotzky y Juan Drzik de Mercer no concibieron la Gerencia estratégica del riesgo (SRM por sus siglas en inglés), ellos merecen el crédito por su excelente descripción de la misma en un artículo en la revisión en The Harvard Business Review de abril del 2005. La SRM es una técnica que se puede utilizar para idear y desplegar un acercamiento sistemático para manejar el riesgo estratégico, el arsenal de aconteci-mientos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una compañía y la gene-ración de valor del accionista.

Los autores distinguen 7 clases de riesgo estratégico, con sus respectivas subcategorías. (Algunas medidas típicas se resaltarán en itálico):

1. Industria • Exprimir el margen – cambiar el ratio de compe-

titividad / colaboración • Costos de captar fondos para Investigación y De-

sarrollo / Gastos de capital • Capacidad instalada excesiva • Acomodación • Desregulación

• Incremento de poder de los proveedores • Extrema volatilidad del ciclo del negocio

2. Tecnología • Cambio en la tecnología – apuesta doble • Expiración de la expiración • El proceso se vuelve obsoleto

3. Marca • Erosión – redefina el alcance de la inversión en la

marca, reasignación de su inversión en la marca • Colapso

4. Competidor • Emergen rivales globales • Participación de mercado gainer gradual • Competido único en su clase – crea un nuevo, sin

traslapar con el diseño del negocio

5. Cliente • Cambio de las prioridades del cliente – crear y

analizar la información propietaria, dirija experi-mentos rápidos y baratos de mercado

• Aumento del poder de los clientes • Excesiva confianza en pocos clientes

6. Proyecto – secuenciamiento inteligente, desarro-

19. Gerencia estratégica del riesgo

llo de excesivas opciones , empleo de método es-calonado

• Fallas del R&D (I&D) • Fallas en las TI • Fallas en el desarrollo del negocio • Fallas en la fusión o adquisición

7. Estancamiento • Volumen estable o descendente – genera “inno-

vación de la demanda” • Volumen creciente, precio bajando • Débil secuencia de procesos

Nota: Ciertos riesgos financieros, operacionales, y pe-ligrosos pueden potencialmente también tener una significación estratégica.

OrigendelaGerenciaestratégicadelriesgo.HistoriaEl primer concepto que podríamos encontrar del tér-mino “Gerencia estratégica del riesgo” está en un do-cumento llamado “un marco para la gestión de ries-go integrado en el negocio internacional”, por: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, vol. 23, tema 2. Miller describe cinco respuestas genéricas a las in-certidumbres estratégicas ambientales, siendo evita-miento, control, cooperación, imitación, y flexibilidad:

1) El evitamiento de la incertidumbre ocurre cuando la gerencia considera inaceptable el riesgo asocia-do a las operaciones de un producto dado o de un mercado geográfico. Para una empresa ya activa en un mercado altamente incierto, el evitamiento implica el salir, vía la desinversión en los activos es-pecializados para la atención de ese mercado. Para las firmas que todavía no participan en un merca-do, el evitamiento de la incertidumbre implica el aplazamiento de la entrada a dicho mercado hasta que las incertidumbres de la industria disminuyan a niveles aceptables.

2) Las firmas pueden intentar controlar contingencias ambientales importantes para reducir incertidum-bres. Los gerentes están aquí predispuestos a in-tentar controlar variables inciertas en lugar de ac-tuar de forma pasiva ante las incertidumbres como si fueran límites dentro de los cuales deben operar. Los ejemplos de estrategias de control incluyen:

• Actividades políticas (cabildeo para o contra

leyes, regulaciones, o restricciones comercia-les),

• Ganar poder en el mercado, y • Realizar movimientos estratégicos que obli-

guen a los competidores hacia patrones de comportamiento más fiables (y más ventajo-sos).

3) Las respuestas cooperativas son diferentes de las respuestas de control, porque implican acuerdos multilaterales, más bien que de control unilateral, como medio para lograr la reducción de la incerti-dumbre. La gerencia de la incertidumbre a través de la coordinación está dando como resultado la creciente interdependencia de comportamientos y en una reducción en la autonomía de las organiza-ciones que coordinan. Las estrategias cooperativas para reducir incertidumbre incluyen:

• Acuerdos contractuales a largo plazo con los proveedores o los compradores,

• Limitaciones voluntarias a la competencia, • Alianzas o proyectos de riesgo compartido, • Acuerdos de franquicias, • Acuerdos de licencia uso de determinada tec-

nología, y • Participación en consorcios.

4) Las firmas pueden recurrir a la imitación de las es-trategias de las organizaciones rivales para hacer frente a incertidumbre. Este comportamiento pue-de dar lugar a la coordinación entre rivales de la industria. Pero la base de esta coordinación es cla-ramente distinta de las estrategias de control o de cooperación. En este caso, no se utiliza ningún con-trol o mecanismo directo de cooperación. En lugar de ello, un líder de la industria puede predecir la respuesta de sus rivales porque sus respuestas son simplemente imitaciones retrasadas de sus pro-pios movimientos estratégicos. Las estrategias de imitación (“seguir el comportamiento del líder”) implica definir la politica de precios y las estrate-gias de producto que sigue el líder de la industria. La imitación de productos y procesos tecnológicos pueden ser una estrategia viable de bajo costo en algunas industrias [Mansfield, Schwartz y Wagner 1981]. Pero la incertidumbre sobre la tecnología interna de las firmas competidoras puede imposi-bilitar tal estrategia [Lippman y Rumelt 1982].

5) Una quinta categoría genérica de respuesta estra-tégica ante la incertidumbre del entorno implica movimientos administrativos para aumentar la flexibilidad de la organización. A diferencia de las estrategias de control y de cooperación que procu-ran aumentar la previsibilidad de las contingencias ambientales importantes, las respuestas de flexibi-lidad aumentan la sensibilidad interna. La previsibi-

lidad de los factores externos se deja sin cambios. El ejemplo más extensamente citado en la literatu-ra sobre la flexibilidad de la estrategia es la diver-sificación de productos o geográfica del mercado. La diversificación reduce el riesgo de la compañía con la participación en varias líneas de productos y/o mercados geográficos con rentabilidades que se correlacionan casi perfectamente.

UsodelaGerenciaestratégicadelriesgo.Aplicaciones• Planeamiento estratégico • Mitigación y prevención del riesgo • Gestión de Crisis • Asignación de capital • Estructura de capital

PasosenelprocesodelaGerenciaes-tratégicadelriesgo

1. Identifique y determine los riesgos (gravedad, probabilidad, sincronización, posibilidad de ocu-rrencia).

2. Mapear los riesgos (cree un mapa estratégico de riesgos).

3. Cuantifique los riesgos (en una medida moneta-ria – por ejemplo, capital económico en riesgo, valor comercial del riesgo).

4. Identifique las consecuencias positivas potencia-les del riesgo (si la compañía convierte el riesgo en una oportunidad).

5. Desarrolle los planes de acción de mitigación del riesgo (por los equipos de riesgo).

6. Ajuste las decisiones de capital (asignación y es-tructura de capital de capital).

FortalezasdelaGerenciaestratégicadelriesgo.Beneficios• La preparación para un riesgo importante permite

la mitigación de ese riesgo y da sentido a protege r la estabilidad de la compañía.

• Si usted se prepara mejor para los riesgos que sus competidores, que pueden estar manejando los riesgos de la manera “antigua”, usted tiene una fuente de ventaja competitiva.

• Herramienta para pensar sistemáticamente sobre el futuro e identificar oportunidades.

• Usted puede convertir las amenazas estratégicas en oportunidades de crecimiento. Movimiento de la defensa a la ofensiva.

• Los beneficios del SRM compensan probable-mente los de otras formas menos estratégicas de Gestión del riesgo.

• Evitando los riesgos de insolvencia o la volatilidad de las ganancias.

• Si usted puede reducir su volatilidad del GAAP/IAS, esto puede significar que usted tendrá una mejor percepción dentro de la comunidad de analistas.

• Usted puede utilizar mejor su capital y reducir sus costos.

• Organiza los sistemas y los procesos que aumen-tan el Retorno ajustado por riesgo, sobre el capi-tal de la empresa.

• Proteja la reputación de la empresa. • Ayuda a las compañías a apartar potenciales adicio-

nales iniciativas reguladoras y legislativas dirigidas a definir cómo deben ellas gestionar sus negocios.

• Ayuda a los ejecutivos de la corporación a defen-derse contra los pleitos legales que ya anterior-mente se han registrado contra ejecutivos en ca-sos como Enron, de Tyco y del Worldcom.

LimitacionesdelaGerenciaestratégi-cadelriesgo.Desventajas• Los riesgos estratégicos son apenas uno de las

cuatro categorías de riesgos (otros son: financiero, contingencias peligrosas, y riesgo operacional).

• Ciertos riesgos pueden ocurrir y causar daño irre-mediable a pesar de la anticipación y la prepara-ción (“actos de Dios”).

• Ninguna compañía puede anticipar todos los acontecimientos de riesgo.

• El SRM no es un ejercicio de la caja fija: hay costos y esfuerzos substanciales implicados al SRM.

• El tema de mayor importancia potencial para lo-grar progresos en lo que respecta al SRM es, a la luz de Sarbanes-Oxley y otros desarrollos post-Enron, que las compañías puedan ver el SRM no simplemente como otra regulación que se les im-pone, sino más bien como un “principio de base”, si es así y se sigue con entusiasmo, tiene el po-tencial de proporcionar una ventaja competitiva global y realzar el valor del accionista.

SupuestosdelaGerenciaestratégicadelriesgo.Condiciones

• Es posible prepararse para los riesgos futuros im-portantes.

• La preparación es útil. • Es posible convertir riesgos en oportunidades.

DescripcióndelGestióndelCambioIcebergdeWilfriedKrüger. La Gestión del Cambio Iceberg de Wilfried Krüger es una fuerte visualización sobre cuál es la esencia del cambio organizacional: ocuparse de las barreras.

La parte superior del icebergSegún Krüger muchos gerentes del cambio consideran solamente la parte superior del iceberg: Costo, calidad y tiempo (“El Tema de la Administración”).

DebajodelasuperficiedelicebergSin embargo, debajo de la superficie del agua hay dos dimensiones más de la gestión del Cambio y de su puesta en práctica:

• Administración de opiniones y creencias, y • Administración del poder y de la política

Se presenta qué clase de barreras, y qué clase de Ge-rencia de implementación es por lo tanto la necesaria, dependiendo de:

1. la clase de cambio • “Sólo” cosas duras, rasguñar la superficie (sistemas

de información, procesos),• Cambios suaves, a niveles mucho más profundos

(los valores, marcos mentales y las capacidades)

2. la estrategia de cambio aplicada • Cambio revolucionario, dramático como en Rein-

geniería de Procesos de Negocio• Cambio evolutivo, incremental como en Kaizen

Genteimplicadaenelcambio• Los opositores tienen una actitud generalmente

negativa hacia el cambio Y un comportamiento negativo hacia este cambio personal particular. Necesitan ser controlados por la administración de opiniones y de creencias para cambiar sus mentes tanto como sea posible.

• Los promotores por otra parte, estos tienen una actitud genéricamente positiva hacia el cambio Y son positivos sobre este cambio para ellos perso-

nalmente, en particular. Se aprovechan del cam-bio y por lo tanto, lo apoyarán.

• Los opositores ocultos tienen una actitud genéri-camente negativa hacia el cambio aunque parecen apoyar el cambio en un nivel superficial (Oportu-nistas). Aquí la gestión de opiniones y de creencias apoyadas por la información (Administración del tema) es necesaria para cambiar su actitud.

• Los promotores potenciales tienen generalmen-te una actitud positiva hacia el cambio, no obs-tante, por ciertas razones, no les convence (toda-vía) este cambio en particular. La administración del Poder y de la política parece ser la apropiada en este caso.

LidiandoconelcambioKrüger dice que la Gerencia General tiene una tarea y un desafío permanentes de ocuparse del cambio. Sólo puede lograr resultados constantes en un nivel super-ficial con la aceptación que está debajo de la superfi-cie. La base de la Gestión del Cambio está en ambas dimensiones, la interpersonal y del comportamiento; y la dimensión normativa y cultural; esta base está suje-ta a la Gestión del Poder y de la política, y en la Gestión de las opiniones y de las creencias.

20. Gestión del Cambio Iceberg

En 1989, Gary Hamel y C.K. Prahalad agitaron el mundo con su artículo titulado “Strategic Intent (Ini-ciativa estratégica)”. Éste fue publicado en The Har-vard Business Review. Hamel y Prahalad discuten que para lograr el éxito, una compañía debe reconciliar su propósito (finalidad) con sus medios a través de la Ini-ciativa estratégica.

¿QuéeslaIniciativaestratégica?En su libro, Hamel y Prahalad definen La Iniciativa es-tratégica como: un ambicioso y obligatorio sueño que motiva; el mismo que proporciona la energía emocion-al e intelectual para un viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (un modelo de alto nivel para el despliegue de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar un nuevo interfaz con los clientes) es el cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe expresar un sentimiento de estar al límite (desafío) en que los recursos y capacidades actuales no son sufi-cientes para la tarea.

CualidadesdelaIniciativaestratégicaHamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres atributos de la iniciativa estratégica: dirección, descu-brimiento, y destino.

1. Sentido de la dirección. Un punto de vista par-ticular sobre el mercado a largo plazo o la com-petitividad que una firma espera construir el ex-cedente la década que viene o tan. Debe ser una vista del futuro y debe expresar un sentido de la dirección que unifica y personaliza.

2. Sentido del descubrimiento. Una iniciativa estra-tégica distingue; implica un punto de vista com-petitivo único respecto al futuro. Mantiene a los empleados comprometidos en explorar el nuevo territorio competitivo.

3. Sentido del destino. La iniciativa estratégica tiene un lado emocional; es una meta que los empleados perciben como un objeto intrínsecamente valioso.

ProcesotípicodetrespasosdelaIni-ciativaestratégica

1. Fije la Iniciativa estratégica, defina las tres car-acterísticas indicadas arriba.

2. Fije los desafíos. Encuentre los desafíos apro-piados y comuníquelos a todo el personal. Estos desafíos son los medios para lograr la Iniciativa estratégica. Por ejemplo: Suponga que la Inicia-tiva estratégica de Canon es: “Vencer a Xerox”. Un desafío estratégico podía ser: Desarrolle una copiadora casera a un precio meta de $1000.

3. Empoderamiento del Iniciativa estratégica. La clave de cualquier proceso de Iniciativa estraté-gica es: darse cuenta que alcanzar (entrar a) la Iniciativa estratégica es un tema que implica a to-dos. La tarea de la Administración superior aquí es “capturar la sabiduría de la colina de las hor-migas”: Cambiar el estilo tradicional de comuni-cación hacia arriba por una corriente ascendente de la comunicación desde las nuevas ideas que vienen desde toda la organización.

Los antecedentes de este acercamiento para la estrate-gia de la corporación, y el pensamiento estratégico general explicó el dramático ascenso de las compañías japonés en la post guerra. La economía japonesa dom-inó cada vez más los mercados mundiales, teniendo ambiciones iníciales que en el oeste hubieran sido con-sideradas altamente idealistas. Pocos realistas con re-specto a sus recursos y capacidades. Una obsesión por ganar fue creada y sostenida en todos los niveles de la organización. Así fue creada la base para un período de 10 – a 20 años de liderazgo global del mercado.

21. Iniciativa estratégica

¿QuéeslaDisruptiveInnovation(In-novaciónRadical)?El modelo de Innovación Radical de Clayton Chris-tensen es una teoría que se puede utilizar para de-scribir el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una firma. Clayton Christensen primero acuñó las tecnologías “quebran-tadoras” de la frase en 1997, en su libro “el dilema del innovador: Cuando las nuevas tecnologías hacen fal-lar a las grandes firmas”. Él mostró que repetidamente casi todas las organizaciones que “murieron” o fueron desplazadas de sus industrias (debido a un nuevo para-digma de ofertas al cliente) pudieron haber visto esta disrupción, pero no notaron nada sino hasta que fue demasiado tarde.

Haciendo lo que se supone que hacen las buenas compañías – atender a sus clientes más rentables y di-rigiendo el enfoque de sus inversiones donde están los márgenes más atractivos de rentabilidad – los líderes establecidos de la industria, están en una trayectoria de innovaciones sostenidas y quedan abiertos para que las innovaciones radicales no los entierren.

Esto sucede porque los procesos de asignación de re-cursos de las compañías se diseñan para maximizar beneficios a través de las innovaciones sostenibles,

que esencialmente implica diseñar, una cada vez me-jor, trampa de ratón para los clientes existentes o los segmentos de mercado más atractivos. Cuando emer-gen las innovaciones radicales (típicamente nuevas versiones de productos ya existentes, pero más bara-tos y simples de usar, que apuntan a clientes margina-les o a clientes enteramente a nuevos), las compañías establecidas están paralizadas. Ellas están casi siempre motivadas para ir por más mercado que para defender mercados nuevos o marginales, y la innovación radical mejora, roba, más participación de mercado, y substi-tuye en última instancia, al producto reinante.

TiposdeinnovaciónLas compañías tienen dos opciones básicas cuando buscan construir negocios florecientes. Pueden in-tentar tomar un mercado existente de un competidor atrincherado con innovaciones sostenibles. O pueden intentar tomar parte de los mercados nuevos que ha creado un competidor con innovaciones radicales o sino, “robándole” alguno de los clientes que este com-petidor considera como no atractivos para su cartera. Hay dos tipos distintos de Innovación radical. El primer tipo crea un nuevo mercado apuntando a no consu-midores. El segundo compite en el extremo inferior de un mercado establecido.

OrigendelmodelodelInnovaciónRadical.HistoriaInvestigación y estudios de Christensen en Harvard.

Uso del método de Innovación Radical. Aplicaciones

• En toda las clases de compañías – que puedan ser afectadas por la innovación tecnológica/cambio.

PasosdelaInnovaciónRadical.Proceso• El modelo muestra que, como el desempeño ex-

igido por los clientes de un mercado existente aumenta luego en un cierto plazo, entonces, también lo hace el desempeño proporcionado dentro de un paradigma tecnológico. La mejoría

22. Innovación Radical

del desempeño proporcionado tiene a menudo una trayectoria distinta a la trayectoria de la me-joría del desempeño exigida por los clientes (vé-ase el recuadro). Cuando difieren las cuestas de la trayectoria, y el desempeño proporcionado excede el desempeño exigido, las nuevas tec-nologías que eran solamente competitivas en ale-jados nichos de mercado, pueden emigrar hacia otras redes de clientes. Esto provee a los innova-dores de un vehículo para llegar a clientes nuevos, que anteriormente podrían haber visto su oferta como inferior al promedio; y les permite ofrecer a estos mercados establecidos un nuevo grupo de atributos de valor del desempeño que ahora son más relevantes que los del paradigma actual.

• La interrupción y la acomodación van realmente de común acuerdo. Una compañía que llega más allá, no simplemente gana (una firma que mejora un producto al punto que es considerada más que buena, es normal que reciba un margen adi-cional por dichos productos). O la interrupción robará sus mercados, o la acomodación robará sus beneficios. Mientras que las ondas nuevas de la innovación barren una industria, el lugar donde estará el dinero se desviará a través de la cadena de valor a través del tiempo. Mientras que esto sucede, las compañías que se han posicionado en un punto de la cadena de valor donde el desem-peño no es todavía suficientemente bueno, cap-turarán el beneficio.

LimitacionesdelaInnovaciónRadi-cal.Desventajas• El Innovación Radical requiere un proceso separa-

do de la estrategia. Este proceso debe ser emer-gente y centrado en las oportunidades inespera-das, problemas y éxitos, más bien que previsto y centrado en la comprensión mejorada de qué trabaja y de qué no lo hace.

• En vez de diseñar los productos y los servicios que atienden el comportamiento actual de clientes actuales, los planes subyacentes del personal de-ben dirigirse al diseño de innovaciones. Entender lo que realmente necesita la gente está sin em-bargo lejos de ser fácil.

• Los negocios quebrantadores no pueden lograr los beneficios grandes muy rápidos, pagado a a su naturaleza (que trata nuevos mercados, o tratan-

do el extremo inferior de mercados existentes). Los capitalistas de las empresas son cada vez más impacientes para que los negocios entreguen beneficios.

SupuestosdelaInnovaciónRadical.CondicionesMuerte del riesgo de las compañías con las decisiones para no hacer caso de las tecnologías que no apare-cen tratar sus necesidades de clientes, como llegan a ser fatales cuando la trayectoria paradigmática dos del progreso interactiva.

Libro: Clayton M. Christensen – The Innovator’s Dilemma –

Libro: Clayton M. Christensen – The Innovator’s Solution –

Libro: Clayton M. Christensen – Seeing What’s Next –

¿QuéeslaIntegraciónHorizontal?Como su contraparte, la Integración Vertical la Integra-ción Horizontal es un movimiento estratégico potencial que una empresa puede considerar. El Integración Hori-zontal significa adquirir actividades económicas en el mis-mo nivel de la cadena de valor. Esto puede significar:

• Adquirir las actividades que atienden con pro-ductos similares, de modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado sensible de diversifica-ción. Por ejemplo, productos complementarios de la confitería soportados por los mismos men-sajes básicos de comercialización.

• Adquiriendo las actividades que son substitutos para sus productos. Por lo tanto, una empresa pue-de cubrir la amenaza de los substitutos explicada como una de 5 fuerzas de Porter. Por ejemplo ca-non que se mueve en la cámara fotográfica digital.

• Adquirir a competidores. De esta manera que re-duce la amenaza de competencia.

• Completando la gama de productos que “espera” el cliente. Por ejemplo, Microsoft ha perseguido esta estrategia con su Microsoft Office Software. Uso del Integración Horizontal. Aplicaciones

PasosenelIntegraciónHorizontal.Proceso

Vea: Alcances sobre integración de adquisiciones

FortalezasdelaIntegraciónHorizon-tal.Beneficios• Economías de escala. • Sinergia. Economías de enfoque. • Defensa contra substitutos. • Reducción de la competencia. • Satisfacción completa de los clientes. • Incrementa el poder de negociación. Consigue

más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos.

LimitacionesdelaIntegraciónHori-zontal.Desventajas• Las sinergias pueden ser más imaginarias que

verdaderas. Un ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones.

• Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes. Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y prolongado para la admi-nistración.

• La reducción de competidores, o incluso un mo-nopolio, puede conducir a temas de anticompe-titividad.

23. Integración Horizontal

¿QuéeslaIntegraciónVertical?

La Integración Vertical es un acercamiento para au-mentar o disminuir el nivel del control que una firma tiene sobre sus entradas y distribución de salidas.

La integración vertical es el grado al cual una organiza-ción controla sus entradas y la distribución de sus pro-ductos y servicios. Hay dos clases de integración verti-cal: integración hacia atrás e integración hacia adelan-te. El control de las entradas o proveedores se conoce como: integración hacia atrás. El control de una firma sobre su distribución se conoce como: integración ha-cia adelante.

La integración vertical es mejor entendida aplicando el modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter. La integración vertical se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una firma y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores.

La integración vertical completa ocurre cuando una firma incorpora la cadena de valor de un proveedor y/o la cadena de valor de un canal de distribución en su propia cadena de valor. Esto sucede generalmente cuando una empresa adquiere la empresa de un pro-

veedor y/o de un distribuidor o cuando una empresa amplía sus operaciones. Ampliar operaciones significa realizar las actividades emprendidas tradicionalmente por los proveedores o los distribuidores. Un grado más bajo de integración vertical se conoce comúnmente como: Optimización de la Cadena Logística o también como: Programación de la cadena logística. Esto ocu-rre cuando la información logística se intercambia en-tre una firma y sus proveedores y clientes. Vea: Inventario manejado por el vendedor

Un ejemplo de la integración vertical se puede en-contrar en la industria de las líneas aérea. Realizando el papel tradicional de las agencias de viaje, las líneas aéreas han logrado la integración hacia adelante. Asi-mismo, realizando el papel de proveedores tales como mantenimiento de aviones y abastecimiento de avio-nes, las líneas aéreas se han integrado hacia atrás. De igual forma, las compañías refinadoras han sido pro-pietarias tradicionalmente de las estaciones de com-bustibles que son sus canales de distribución del pe-troleo y sus derivados. Y muchas veces incluso pasaron a la exploración y explotación petrolífera.

OrigendelaIntegraciónVertical.HistoriaLas razones estratégicas de la optar por una estrategia de la integración vertical han cambiado sobre los años. Durante el siglo XIX, las firmas utilizaron la integración vertical para lograr economías de escala. Durante los mediados del siglo XX, la integración vertical fue uti-lizada para asegurar una fuente constante de aprovi-sionamientos vitales. En algunos casos, la teoría de la economía del costo de transacción fue aplicada a la integración hacia atrás o hacia adelante, como medios para lograr la reducción de los costes totales. Es decir, era más barato para una firma hacer el papel de pro-veedor y de distribuidor que gastar tiempo y dinero para interactuar con tales partes.

Posteriormente, a finales del siglo XX, la competencia se intensificó en la mayoría de las industrias. La rees-tructuración corporativa dio lugar a la desintegración vertical reduciendo los niveles de integración vertical en las grandes corporaciones.

24. Iniciativa estratégica

La desintegración vertical es facilitada por el uso ex-tenso de las tecnologías de la información y de las te-lecomunicaciones, que soportan costos más bajos de transacción entre los participantes del mercado. Mien-tras que los costos más bajos de transacción se pueden lograr usando tecnologías de información y de comu-nicación, en lugar de integrándose verticalmente, las firmas han comenzado a desintegrarse verticalmente. Este efecto comúnmente se conoce como la “ley de Coase” (en reconocimiento al premio Nobel de Ronald Coase) o “ley de disminución de empresas”. Esta ley indica que cuando los costos de transacción disminu-yen, el tamaño de la empresa también disminuye.

UsodelaIntegraciónVertical.AplicacionesLas decisiones sobre integración vertical se toman ge-neralmente en los siguientes contextos: • En el proceso de desarrollo de la estrategia, la in-

tegración vertical se puede considerar como una opción estratégica. Por ejemplo si los proveedo-res son muy poderosos, una solución a esa ame-naza es comprar algunos de ellos.

• Cuando usted está analizando la dinámica de la industria, usando el modelo de las Cinco fuerzas de Porter, la integración vertical es una acción para disminuir el poder de los proveedores y clientes. Compare: Modelo de Kraljic.

• La integración vertical puede ser un vía para re-ducir los costos de transacción.

PasosdelaIntegraciónVertical.ProcesoCuando usted está decidiendo si integrarse vertical-mente o no, y en qué medida hacerlo, usted debe con-siderar los siguientes temas:

1. ¿Hay economías que alcanzar, que harían más barato para la firma el control de sus entradas y salidas?

2. ¿Hay factores externos del mercado, que hicie-ran a la empresa más eficiente si controla sus en-tradas y salidas?

3. ¿Hay necesidad de alcanzar poder monopólico? Fortalezas de la Integración Vertical. Beneficios

• Economías de escala. • Economías de alcance.

• Reducción de costes. • Competitividad. • Reducción de la amenaza de proveedores y/o

clientes poderosos. • Un grado de control más alto sobre la cadena de

valor entera.

LimitacionesdelaIntegraciónVerti-cal.Desventajas• No existe la empresa totalmente integrada o to-

talmente no integrada. Por tanto, el tema no es una opción entre estos dos alternativas polares. En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el grado óptimo de integración vertical.

• El grado de integración vertical difícilmente pue-de ser determinado por métodos cuantitativos.

• Mientras que la Integración Vertical puede solu-cionar un dolor de cabeza, la firma puede estar adquiriendo un manojo de otros. Compare con las Competencias medulares.

• El equilibrio entre la carga y la capacidad diferen-cial entre las viejas y las nuevas actividades pue-den ser duras de alcanzar.

SupuestosdelaIntegraciónVertical.Condiciones• Una firma tiene que tener las capacidades para

emprender un papel ampliado en la cadena de abastecimiento.

Libro: Kathryn Rudie Harrigan – Vertical Integration, Outsourcing, and Corporate Strategy

Libro: Roger Blair and David Kaserman – Law and Eco-nomics of Vertical Integration and Control

Los sistemas típicos del BI son: determinación del per-fil del cliente, análisis de la cartera comercial, sistemas contra el lavado de dinero, antifraude, análisis del con-tacto con clientes, segmentación de mercado, califi-cación crediticia, rentabilidad por producto, control de inventarios, así como ciertas aplicaciones relacionadas con el manejo de riesgos.

SoftwaredeInteligenciaEmpresarialEl software del BI proporciona una mejor información para la gestión de los gerentes, les permite tomar me-jores decisiones económicas, en última instancia, tien-den a la creciente creación de valor del accionista y del stakeholder. Los sistemas de BI desempeñan un papel principal en el proceso de planeamiento estratégico de la corporación.

¿QuéeselInventariomanejadoporelvendedor(VMI)?El Inventario manejado por el vendedor (VMI) es una práctica de la cadena de abastecimiento donde el inven-tario es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor a nombre de la organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mínimos y máximos previamente pactados. Tradicionalmente, el éxito en la gestión de la cadena de abastecimiento se deriva del entendimiento y gestión del diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel de servicio. Los proyectos de VMI pueden dar lugar a mejorías a lo largo de ambas dimensiones. Se pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI:

1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de inventario para un minorista. El VMI en este contexto también se llama Respuesta Efi-ciente al Consumidor (ECR). Observe que el mi-norista todavía posee el inventario, aun cuando la orden de reposición del mismo es accionada por el comerciante mayorista.

25. Iniciativa estratégica

26. Inventario manejado por el vendedor

2. Un fabricante maneja los niveles de inventario para una distribuidor. Observe que el distribuidor todavía posee el inventario, aun cuando la orden del reposición es accionada por el fabricante.

El VMI se basa en la creencia que las entidades pro-veedoras están en una mejor posición para manejar el inventario pues tienen mejor conocimiento de las capacidades de producción de las mercancías y de los tiempos de entrega. También se basa en la creencia que permitir que los vendedores manejen inventario reduce el número de capas en cadena de abasteci-miento, visibilidad común de aumento y la reducción de niveles totales del inventario. Para permitir el VMI, se debe proporcinar al vendedor los datos de las ven-tas vía el intercambio electrónico de datos (EDI), otros medios electrónicos, o vía agentes humanos tradicio-nales en los almacenes.

Compare también: Tecnología RFID.

Otros términos para el VMI son Abastecimiento Conti-nuo y Inventario manejado por el proveedor.

Origendel Inventariomanejadoporelvendedor.HistoriaEl VMI comenzó en el comercio al por menor y creció a partir de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), donde la satisfacción de consumidor o en lugar de ello, la expectativa de disposición de inventario para el con-sumidor es una importante manera de tener un mar-gen competitivo sobre los otros. Wal-Mart es uno de los pioneros exitosos de esta estrategia de cadena de abastecimiento.

El VMI está ahora progresando gradualmente hacia formas basadas en la asociación estratégica. Esto in-fluencia la manera en que las compañías planifican su inventario, evolucionando desde el Planeamiento Co-laborativo, Proyectado y de Reabastecimiento (CPFR). Usodel Inventariomanejadopor elvendedor.Aplicaciones• Industrias sensibles al error. Ejemplo: Sector far-

macéutico. • Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido.

Ejemplo: Wal-Mart. • Productos perecederos. Ejemplo: K-Mart. • Componentes valiosos e imprevisibles. Ejemplo:

Manufactura de PC's. Compare: Modelo de Kraljic

• Fuerte competencia (márgenes pequeños). Ejem-plo: Sector automotriz.

PasosdelInventariomanejadoporelvendedor.ProcesoEl VMI se debe lograr en un número de fases:

1. Comunique las expectativas a todas las partes.

2. El minorista/distribuidor debe comprometerse a compartir la información exacta.

3. El vendedor debe asegurar una transmisión con-fiable, recibirla, y usar dicha información.

4. Acuerdo sobre la política de órdenes, de riesgos y de recompensas compartidas.

5. Destine tiempo y recursos. 6. Pruebas intensivas 7. Implementación y evaluación. Ajustes. 8. Premie a los vendedores que manejan el inven-

tario bien. Ejemplo: promoción a la categoría de capitán, esquemas de participación en los bene-ficios, etc.

Fortalezas del Inventario manejadoporelvendedor.Beneficios• A Nivel de la Cadena Logística:

o Menores niveles de inventario a nivel del to-tal de la cadena de abastecimiento.

o Menos margen. o Ventas crecientes. o Reduce los errores humanos de ingreso de

datos.

• A nivel de vendedores: o Un mejor entendimiento de la demanda del

cliente (por tanto, un mejor uso de los re-cursos, inventarios reducidos de materias primas y de productos terminados).

o Comunicación más directa y mejorada con los clientes. Estudio de mercado mejorado.

o Ventas incrementadas gracias a tasas de in-ventario más bajas.

o Oportunidad de proporcionar gerencia de categoría y otros servicios de valor añadido.

 

• A nivel de proveedores: o Tiempos reducidos de reabastecimiento y

costos más bajos de inventario. o Ventas crecientes a través de rupturas de in-

ventario reducidas. o Menor redundancia. o Construir fortalezas estratégicas a través del

establecimiento de fuertes relaciones con la cadena de abastecimiento.

o Asistencia del vendedor con gerencia de ca-tegoría.

• A nivel de usuarios finales: o Crecientes niveles de servicio. o Reducidas rupturas de inventarios.

LimitacionesdelInventariomanejadoporelvendedor.Desventajas

• El éxito de las iniciativas de VMI depende de la relación entre los vendedores y los minoristas.

• Creciente dependencia entre las partes y los cos-tos crecientes de cambiar de proveedor/cliente.

• La falta de confianza para intercambiar datos puede dar lugar a prácticas ineficaces que se ex-presan de las siguientes formas: o Invisibilidad del Inventario. o Desequilibrio del Inventario. o

• Costos de tecnología y de una organización cam-biante.

• Se requiere de información extensa y pruebas de EDI.

• La pérdida del espacio necesario en los estantes del vendedor puede dar lugar a menor atención por parte de los compradores, comparado con los competidores que aún no utilizan el VMI.

• Las promociones o eventos especiales necesitan ser comunicados de antemano para evitar erro-res de planeamiento del reabastecimiento (pérdi-da de flexibilidad).

• Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsi-bles tales como las huelgas de empleados, huraca-nes, etc. debido a niveles de inventario más bajos.

• La mayor parte de los beneficios son el cliente final y para la parte vendedora, mientras que el provee-dor logístico hace la mayor parte del trabajo.

Supuestos del Inventario manejadoporelvendedor.CondicionesEl VMI es generalmente exitoso para las industrias y las organizaciones con las siguientes características:

• Múltiples almacenes, porque esto aumenta los beneficios comparativamente con la gestión tra-dicional de inventarios.

• Consecuencias severas en caso de errores huma-nos (farmacéuticos).

• Industrias con volúmenes constantes y altos (al por menor, productos de consumo).

• Industrias con inventario de alto valor y de un de alto nivel de imprevisión de la demanda (Alta tec-nología).

• Administración con un fuerte liderazgo para for-mar sociedades estratégicas de largo plazo (em-presas automotrices).

Libro: David Simchi-Levi – diseñando y manejando la Cadena Logística –

¿QuéeslaInvestigacióndeopera-ciones?La terminología “Investigación de operaciones” es algo desafortunada o aún divertida, puesto que no se refiere para nada a operaciones, ni su aplicación implica cual-quier investigación en el sentido tradicional. Algunas bue-nas definiciones de Investigación de operaciones son:

• La investigación de operaciones (OR) es la disciplina de aplicar métodos analíticos avanzados para ayu-dar a tomar mejores decisiones. Usando técnicas ta-les como modelos matemáticos para analizar situa-ciones complejas, la investigación de operaciones da a ejecutivos el poder de tomar decisiones más eficaces y de construir sistemas más productivos.

• O.R. es la disciplina profesional que trata con la aplicación de la tecnología de información para una toma de decisiones informada. Apunta a pro-porcionar las bases racionales para la toma de de-cisiones intentando entender y estructurar situa-ciones complejas y utilizar esta comprensión para predecir el comportamiento del sistema y para mejorar el desempeño del mismo. Mucho de este trabajo son técnicas analíticas y numéricas hechas para desarrollar y manipular modelos matemáti-cos y de computadora que simulen los sistemas de organización, los mismos que están integrados por el personal, las máquinas, y los procedimientos.

• O.R. atrae ideas de la ingeniería, de la administra-ción, de las matemáticas, y de la psicología para contribuir con una amplia variedad de dominios de aplicación; el campo se relaciona de cerca con varios otros campos dentro de las “ciencias decisionales” – matemáticas aplicadas, informática, economía, inge-niería industrial, e ingeniería de sistemas.

• O.R. es la ciencia de la toma de decisiones racional, y del estudio, diseño e integración de situaciones y sistemas complejos, con la meta de predecir el comportamiento del sistema y mejorar u optimizar el desempeño del mismo. Abarca toma de decisio-nes directivas, el modelo matemático y de compu-tadora, y el uso de la tecnología de la información para la toma de decisiones informadas.

Como ciencia, O.R. remonta sus raíces de nuevo a la Segunda Guerra Mundial, cuando los planificadores

militares tales como Frederick Lanchester y Patrick Blackett buscaron maneras de llevar los cálculos cien-tíficos a los Aliados contra la Alemania nazi. Compare también: Gerencia Científica.

Típicosmétodosytécnicasde la In-vestigacióndeoperaciones• Simulación. Dándole la capacidad de probar acer-

camientos e ideas alternativas para la mejoría. • Optimización. Acercando sus opciones a la real-

mente mejor cuando hay virtualmente innumera-bles opciones factibles. Y comparándolas.

• Probabilidad y estadística. Ayudándole a medir riesgos, analizando data estadística para encontrar conexiones y correlaciones valiosas, para probar conclusiones, y para hacer pronósticos confiables.

• Modelos matemáticos.• Algoritmos (complejos). • Visualización.• Redes neurales. • Reconocimiento de patrones. • Data mining, Data Warehousing.

O.R. se puede utilizar para soportar un número indefi-nido de las decisiones económicas.

Aplicaciones típicas de la Investiga-cióndeoperaciones• Presupuestos de capital. • Localización del activo. • Selección de cartera. • Prevención de fraude, Lavado de dinero. • Benchmarking.• Optimización del canal de Marketing, segmenta-

ción de clientes. • Campañas de venta directa, prediciendo la res-

puesta del cliente, optimización de la campaña. • Programación de la cadena logística. • Distribución, Ruteo, Programación, optimización

de tráficos. • Asignación de recursos, asignación de personal. • Planeamiento del Inventario.• Planeamiento al por menor, optimización de Mer-

chandizing.• Mezcla y empaque de productos, reducción de

basura industrial.

27. Integración Horizontal

La jerarquía de las necesidades. ElmodelodeAbrahamMaslowJerarquía de necesidades – necesidades fisiológicasÉstas son las necesidades muy básicas tales como aire, agua, alimento, sueño, sexo, etc. Cuando éstas no están satisfechas podemos sentir enfermedad, irritación, do-lor, malestar, etc. Estas sensaciones nos motivan a ali-viarlas cuanto antes para establecer el equilibrio. Una vez que se alivian, podemos pensar en otras cosas.

Jerarquía de necesidades – necesidades de seguridadEstas necesidades se ocupan de lograr la estabilidad y la consistencia en un mundo caótico. Estas necesida-des son sobre todo psicologicas por naturaleza. Nece-sitamos la seguridad de un hogar y de una familia. Sin embargo, si una familia es disfuncional causado, por ejemplo, un marido abusivo, la esposa no puede trasla-darse al nivel siguiente. Porque ella está constante pre-ocupada por su seguridad. El amor y las pertenencias tienen que esperar hasta que ella no tenga más miedo. Muchos en nuestra sociedad claman por la vigencia de la ley y el orden porque no se sienten suficientemente seguros mo para dar una caminata en su vecindad.

Jerarquía de necesidades – necesidad de amor y de pertenencia Estas necesidades son las siguientes en la escala. Los seres humanos tienen un deseo de pertenecer a gru-pos: clubs, grupos de trabajo, grupos religiosos, fami-lia, cuadrillas, etc. Deseamos sentirnos amamos (no sexual) por otros, ser aceptados por otros. Los artistas aprecian el aplauso. Necesitamos ser necesitados.

Jerarquía de necesidades – necesidad de autoestima Hay dos tipos de necesidades de estima. La primera es la autoestima que es el resultado de la capacidad o maestría en una tarea. En segundo lugar, está la aten-ción y el reconocimiento que viene de otros. Esto es similar al nivel de pertenencia, pero el deseo de ser admirado está relacionado con la necesidad de poder.

Jerarquía de necesidades – la necesidad de la auto ac-tualizaciónÉste es “el deseo de convertirse en cada vez más cuál es uno, para convertirse en todo que uno es capaz de

convertirse.” La gente que tiene todo puede maximizar su potencial. Pueden buscar conocimiento, paz, experiencias estéticas, la auto satisfacción, la unidad con Dios, etc.

El modelo de Maslow de la Jerarquía de las necesida-des fue desarrollado entre 1943-1954, y primero fue publicado extensamente en la revista Motivation and Personality en 1954. En este tiempo el modelo de la Jerarquía de las necesidades abarcaba cinco necesida-des. El libro más popular de Maslow es Hacia una psi-cología de ser (1968), en donde fueron agregadas más capas de necesidades.

LimitacionesdelmodelodelaJerar-quíadelasnecesidades.DesventajasSe debe tener cuidado de no pegarse demasiado rígi-damente a esta jerarquía: • En realidad, la gente no trabaja necesariamente

uno por uno a través de estos niveles. Ellas son mucho menos estructuradas en la manera en que satisfacen sus necesidades. (Graves)

• Diversa gente, con diversos antecedentes cultura-les, y en diversas situaciones, puede tener diver-sas jerarquías de necesidad. (Hofstede, Early)

• Otros investigadores demandan que otras nece-sidades son también importantes o aún más im-portantes. Vea McClelland, que identificó las ne-cesidades del logro, de afiliación y de poder.

28. Jerarquía de las necesidades

 

• En 1968, el mismo Maslow agregó más capas adi-cionales en su libro: Hacia una psicología del ser.

A pesar de esto, la versión de cinco capas original to-davía sigue siendo, para la mayoría de la gente, la ori-ginal Jerarquía de las necesidades.

BiografíadeAbrahamMaslowAbraham Maslow nació el 1 de abril de 1908 en Bro-oklyn, Nueva York. Fuel el primer de siete niños. Sus padres fueron inmigrantes judíos pobremente educa-dos procedentes de Rusia. Sus padres esperan lo mejor para sus niños en el nuevo mundo y empujan a Abraham fuertemente hacia su éxito académi-co. Sin que sea una sorpresa, Abraham se convierte en un muchacho solitario que busca refugio en sus libros.

Para satisfacer a sus padres, primero estudia leyes en la universidad de la ciudad de Nueva York (CCNY). Se casa con Bertha Goodman, su primera so-brina nieta, contra los deseos de sus padres. Abe y Bertha siguieron ade-lante hasta tener dos hijas.

Abraham Maslow y Bertha se mudan a Wisconsin de modo que él pueda asistir a la Universidad de Wisconsin. Aquí, él se interesó en la psicología, y su trabajo escolar comenzó a mejorar dramáticamente. Allí trabajó con Ha-rry Harlow. Harlow es famoso por sus experimentos con macacos rhesus sobre el comportamiento y apego. Abraham Maslow recibe su bachillerato en 1930, su Maestría en 1931, y su PhD en 1934, todos en psico-logía, todos en la universidad de Wisconsin. Un año después de la graduación, él se muda de nuevo a Nue-va York; allí trabajo con E.L.Thorndike en Columbia, en donde Maslow llegó a estar interesado en la investiga-ción sobre la sexualidad humana.

Él comienza a enseñar a tiempo completo en la uni-versidad de Brooklyn. Durante este período de su vida, él entra en el contacto con muchos intelectua-les europeos que están inmigrando hacia los E.E.U.U. y hacia Brooklyn particularmente. Gente tal como Adler, Fromm, Horney, así como varios psicólogos de Gestalt y psicólogos Freudianos.

En 1951, Abraham Maslow ocupó el cargo de presi-dente del departamento de psicología en Brandeis por 10 años, donde él conoce a Kurt Goldstein. Goldstein lo introduce a la idea de la auto actualización y Mas-low comienza su propio trabajo teórico. Es también aquí que él comienza su cruzada por una psicología humanística, que era en última instancia mucho más importante para él que su propia teorización. Pasa los últimos años de su vida semi-retirado en California. El 8 de junio de 1970, muere de un ataque al corazón después de años de la mala salud.

Libro: Abraham Maslow – Toward a Psychology of Being –

 

¿Quéeseljustoatiempo(JIT)?El Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi Ohno en Japón en las plantas de ensambleje de Toyota a principios de los años 70. Es una filosofía de organi-zación industrial. El JIT elimina el desperdicio prove-yendo repuestos sólo cuando el proceso de ensambla-je lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar una canti-dad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar “justo a tiempo” la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción.

HistoriadelJustoatiempoHistóricamente, la filosofía del JIT se presentó debido a dos motivos:

1. Deseo de Japón para mejorar su calidad de la producción. En aquel momento, las compañías japonesas tenían una mala reputación de calidad industrial y de la industria automovilística en par-ticular.

2. Kaisen, también un método japonés de mejora-miento continúo.

El marco del Justo a tiempo ve en los inventarios como una pobre excusa para un mal planeamiento, inflexibi-lidad, maquinaria incorrecta, problemas de la calidad, etc. La meta del JIT es acelerar la respuesta al cliente mientras que se disminuyen los inventarios al mismo tiempo. Los Inventarios ayudan a responder rápida-mente a las demandas cambiantes de los cliente, pero inevitablemente cuestan dinero y aumentan el capital de trabajo necesario.

En 1990, James Womack escribió un libro llamado “La Máquina que cambió al Mundo”, introduciendo la ter-minología “Lean Manufacturing (Producción exacta)”. También usted puede encontrar el término: “Produc-ción sencilla”.

Áreas de atención del Just-in-time(Justoatiempo)Las áreas típicas de atención al momento de poner en práctica el JIT, incluyen: • Reducción del Inventario. • Más pequeños de lotes y turnos de producción. • Control de calidad. • Reducción de la complejidad y transparencia. • Estructura de organización más plana y delega-

ción. • Minimización del desperdicio.

Just-in-time(Justoatiempo)ExternoextendidoCon la llegada del Internet y el software de Progra-mación de la cadena logística, las compañías han am-pliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compañía. Exigiendo de sus proveedores entregar inventario a la fábrica solamente cuando ha necesita-do para la asamblea, haciendo industrial del JIT, orde-nando y los procesos de la entrega incluso más rápi-dos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se están formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas Logísticas electrónicas.

29. Justo a tiempo (JIT)

 

¿Quésonlas7esesdelaestructuraorganizativa?

Las 7 eses de la estructura organizativa de McKinsey es un modelo de gestión que describe los 7 factores ne-cesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos, estos 7 factores determinan la manera en la cual opera una corporación. Los ge-rentes deben considerar los siete factores, para estar seguros que podrán implementar una estrategia de forma exitosa. Ya sea ésta grande o pequeña. Son toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar todas las otras también. Además de esto, hay que te-ner presente que la importancia relativa de cada factor puede variar cada cierto tiempo.

OrigendeLas7esesdelaestructuraorganizativa.HistoriaLas 7 eses de la estructura organizativa primero fueron mencionadas en “El Arte de la Administración Japone-sa” de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Ellos habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Aproximada-mente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Water-man, exploraban qué hace a una compañía excelente. El modelo 7-S nació de una reunión de estos cuatro autores en 1978. Apareció también hacia adentro “En busca de la excelencia” por Peters y Waterman, y es tomado como herramienta básica por el McKinsey glo-bal de la compañía de la consulta de la gestión. Se co-noce desde entonces como el modelo 7-S.

Elsignificadodelas7S´s(Shared values) Valores compartidos (también llama-dos Objetivos Superordinarios).

El centro de interconexión del modelo del McKinsey es: Valores compartidos. ¿Qué sostiene y en qué cree la or-ganización?. Compare con: Iniciativa estratégico (Strategy) Estrategia Planes para la asignación de los recur-sos escasos de la empresa, en plazo determinado, para al-canzar metas identificadas. Entorno, competencia, clientes.

(Structure) Estructura La manera de la cual las uni-dades de la organización se relacionan el uno al otro: centralizada, división funcional (de arriba hacia aba-jo); descentralizada; matricial, redes, holding, etc.

(Systems) Sistemas Los procedimientos, los procesos y las rutinas que caracterizan cómo el trabajo debe ser hecho: sistemas financieros; reclutamiento, de promoción y sistemas de la valoración del desempe-ño; sistemas de información.

(Staff) Personal Número y tipo de personal dentro de la organización.

(Style) Estilo Estilo cultural de la organización y cómo los gerentes claves se comportan para lograr las me-tas de la organización. Compare con: Estilo de Gestión (Skills) Habilidades Capacidades distintivas del personal o de la organización en su totalidad. Compare con: Compe-tencia medulares.

Fortalezasdelmodelo7-S.Beneficios• Sirve como herramienta de diagnóstico para en-

tender a las organizaciones que son ineficaces. • Conduce al cambio organizacional. • Combina los elementos racionales y “duros” con

los elementos emocionales y “suaves”. • Los gerentes deben actuar en todos las S´s en pa-

ralelo, pues todas están correlacionadas.

30. Las 7 eses

 

¿CuálessonLos14principiosdelaad-ministración?

Los 14 principios de Administración de Henri Fayol (1841-1925) son:

1. División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pue-da ser cada vez más productivo.

2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su función.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obede-cerán sólo la gerencia hace su parte proporcio-nando una buena dirección.

4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener so-

lamente un jefe sin otras líneas de mando en conflicto.

5. Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mis-mos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la dirección, pero no fluye necesaria-mente de ella.

6. Subordinación del interés individual (al interés general). La Administración debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.

7. Remuneración. El pago es un motivador impor-tante pero cuando Fayol analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.

8. Centralization (Descentralización). Éste es un tema de grado dependiendo de la condición del negocio y de la calidad del personal.

31. Cuáles son Los 14 principios de la administración?

 

9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una je-rarquía es necesaria para la unidad de la direc-ción. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles.

10. Orden. El orden material y el orden social son ne-cesarios. El primero disminuye la pérdida de tiem-po y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organización y la selección.

11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una “combinación de amabilidad y jus-ticia”. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.

12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.

13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la “vanidad personal” de parte de muchos gerentes.

14. Espíritu de cuerpo. La Administración debe fo-mentar la motivación moral de sus empleados. Fuyol llega aún más lejos: “El necesario un verda-dero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas.”

¿CuálessonloscincoelementosdelaAdministración?La definición de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestión distingue entre cinco elementos:

1. Planificar. (Pronóstico y plan). Examinando el fu-turo y elaborando un plan de la acción. Los ele-mentos de la estrategia.

2. Organizar. Definir la estructura, material y huma-na, de la empresa.

3. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del per-sonal.

4. Coordinar. Unificar y armonizando toda la activi-dad y el esfuerzo.

5. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las re-glas establecidas y a las órdenes impartidas.

OrigendeLos14principiosdelaad-ministración.HistoriaHenri Fayol (1841-1925) era un teórico de la admi-nistración francés cuyas teorías en la administración y en la organización del trabajo fueron extensamen-te influyentes a principios siglo XX. Era un ingeniero minero que trabajó para la compañía minera france-sa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero. Después fue promovido a la gerencia general y después como Director de Administración desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de manejo él escribió los varios artículos en la “administración” y en 1916 el boletín de la Société de l’ Industrie Minérale, impreso su “administración, Industrielle et Générale – Prévoyance, organización, dirección, coordinación, Contrôle”. En 1949 la primera traducción inglesa apareció con el nombre: “Adminis-tración general e industrial” de Constance Storrs.

Usodelos14principiosdeAdminis-tración.Aplicaciones• Innovación y organización. • Toma de decisiones. • Habilidades. Puede ser utilizado para mejorar la

eficacia básica de un gerente. • Entienda que la gerencia puede ser considerada

como una variedad de actividades, que pueden ser enumeradas y agrupadas.

Libro: Henri Fayol – General and Industrial Management –

Breve Biografía de W. EdwardsDemingW Edwards Deming era un estadístico americano que se asocia al ascenso de Japón como nación industrial, y con la invención del Total Quality Management (Gestión de calidad total) TQM. Deming fue a Japón en seguida después de la guerra a ayudar a estable-cer un censo de la población japonesa. Mientras que él estaba allí, enseñó “Control estadístico de procesos” a los ingenieros japoneses – una serie de técnicas que les permitió fabricar mercancías de alta calidad sin maquinaria costosa. En 1960 el emperador japonés le concedió una medalla por sus valiosos servicios a la industria de ese país.

Deming vuelve a los EE.UU y fue un desconocido por años, hasta la publicación de su libro “Fuera de la cri-sis” en 1982. En este libro, Deming precisó 14 puntos que, si estuvieron aplicados a la industria fabril de los EE.UU, él creía, salvaría a la industria de los E.E.U.U. de los japoneses.

14 puntos de administración del Dr. W. Edward Deming representa para mucha gente la esencia del Total Qua-

lity Management (Gestión de calidad total) TQM. Los 14 puntos de la administración de Deming.

1. Cree la constancia del propósito por mejorar el pro-ducto y manténgala. (Las organizaciones deben asig-nar los recursos para la planificación a largo plazo, la investigación, y la educación, y para la mejoría cons-tante del diseño de sus productos y servicios)

2. Adopte la nueva filosofía. (Las regulaciones del go-bierno que representan obstáculos se deben quitar, se necesita la transformación de las compañías)

3. Acabe con la dependencia de inspecciones tota-les. (La calidad se debe diseñar y construir en los procesos. Prevenga los defectos, en lugar de pro-curar detectarlos y arreglarlos, después de que hayan ocurrido)

4. Acabe con la práctica de considerar los negocios sólo sobre la base precios. (Las organizaciones deben establecer relaciones a largo plazo con su(s) proveedor(es))

5. Mejore constante, y por siempre, el sistema de producción y servicio. (La gestión y los emplea-dos deben buscar continuamente maneras de

 

32. Los 14 puntos de la Administración de Deming

mejorar la calidad y la productividad)

6. Instituya el entrenamiento. (El entrenamiento en todos los niveles es una necesidad, no opcional)

7. Adopte e instituya el liderazgo. (Las gerentes de-ben conducir, no supervisar)

8. Expulse al miedo. (Haga que los empleados se sienten seguros para expresar ideas y para hacer preguntas)

9. Analice las barreras entre las áreas del personal. (El trabajo en equipos solucionará muchos pro-blemas y mejorará la calidad y productividad)

10. Elimine los lemas, advertencias, y las metas para la mano de obra. (Los problemas con calidad y productividad son causados por el sistema, no

por los individuos. Los carteles y los lemas gene-ran la frustración y el resentimiento)

11. Elimine las cuotas numéricas para el personal y las metas numéricas para la gente en adminis-tración. (Para alcanzar sus cuotas, la gente creará productos defectuosos e informes falsos)

12. Quite las barreras que roban a gente el orgullo en la ejecución. (Las revisiones de desempeño in-dividual son una gran barrera al orgullo del logro)

13. Anime la educación y el auto mejoramiento de cada uno. (Aprendizaje continuo para cada uno)

14. Tome la acción para lograr la transformación. (Se requiere el compromiso de parte de la adminis-tración y de los empleados de la plana mayor).

33. Los CSF y los KPI

¿QuésonlosCSFyKPI?Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser uti-lizadas para definir y medir objetivos de negocio.

CSF son las siglas para Critical Success Factor (factor crítico de éxito). KPI son las siglas para Key Performan-ce Indicator (Indicador clave de desempeño). Ambas abreviaturas son ampliamente utilizadas en el contex-to del diseño de planes relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por una organización.

Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia importante para poder lograr los planes de la organiza-ción. Un KPI es un calibrador cuantificable que una orga-nización puede utilizar para medir su desempeño en tér-minos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de 1 KPI por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.

Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto me-nos 3 niveles para expresar los planes de cualquier or-ganización:

1. Visión/Misión. Una expresión de la razón básica por la cual una organización se funda y continúa su existencia. Ejemplo: Oxfam fue establecido

para aliviar la pobreza y el sufrimiento en el mun-do. Compare: Iniciativa estratégica, Perspectiva de valor del Stakeholder.

2. Metas estratégicas. Hace frente a las condicio-nes económicas internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos: cuál debe ser el enfoque de la organi-zación de modo tal que pueda seguir con éxito, su visión. Tales metas son identificadas por varias técnicas disponibles en el análisis estratégico. Vea por ejemplo: Análisis F.O.D.A., P.E.S.T. análisis, Competencias medulares, Ejemplo: Una meta de Oxfam es intentar asegurar sustento para los campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.

 

3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su pro-pia naturaleza, expresiones de alto nivel, gran-des ideas. Estas metas deben ser desdobladas en otras más concretas y específicas, entonces será posible que los planes tácticos sean dimen-sionados (presupuestos), las responsabilidades sean asignadas y las mediciones sean hechas. Entonces, las metas estratégicas se analizan para determinar los factores que pudiesen afectar su logro. Estos factores son los CSF. Ejemplo: finan-ciamiento, entrenamiento y programación de la educación crean el aseguramiento de los susten-tos. Por lo tanto, el financiamiento, el entrena-miento y la educación son CSF para esta meta.

Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios. En de la vida real, las cosas pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles. Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de planes, yendo desde uno absolutamente vago y am-bicioso, hacia uno la definición del mismo en un plan más concreto y mensurable. El concepto del CSF/KPI se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las frases frecuentemente citadas y semi-verdaderas de la Administración, por ejemplo: • Usted no puede manejar lo que usted no puede

medir. • Las cosas que están cuantificadas se consiguen

hacer. • Usted no puede mejorar lo que usted no puede

medir.

OrigendelCSFsyKPIs.HistoriaEl concepto de los “factores del éxito” era original-mente convertir cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y Company (1) en los años 60. Sin embargo, la idea fue más famosamente refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de Administración (2) a finales de los años 80. Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito:

1. Industria. 2. Estrategia. 3. Ambiental. 4. Temporal.

Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las pre-ocupaciones estratégicas con las cuales una organiza-ción debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente

para operar en el nivel de Estrategía de Negocio y Pla-nes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los ni-veles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de una organización, a sus seccio-nes, e incluso hacia cada individuo! El término: “críti-co” refirió originalmente a la oportunidad de la falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no fueron observadas.

¿Entonces,CuántosCSFyKPIdebenhaber?

Una vez que haya una claridad de la “visión”, 3-5 me-tas estratégicas deben ser suficientes para enfocar los esfuerzos de la organización durante períodos próximo del año 3-5. Sin embargo, vea la técnica del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), que sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos visto, se debe analizar en un número de factores, qui-zás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto daría, teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización debe considerar como CSF. No deben haber demasia-dos factores (se pierde el enfoque y la responsabilidad es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar una acción eficaz para remediar problemas).

Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta para el ejercicio actual o próximo del presupuesto. Según esta técnica, un objetivo (plan tácti-co) se compone de un CSF más un KPI más una objetivo.

Los conflictos son inevitables entre demasiados obje-tivos. Por ejemplo, un objetivo de recorte de costos puede estar en conflicto con un objetivo de satisfac-ción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un equilibrio entre los varios objetivos fijados para cada combinación de CSF/KPI. Así, la totalidad del plan de negocios de la organización es viable. Este principio se llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición con el de Optimización.

Hay un pesado énfasis en el uso de Tecnologías de la Información para lograr todo esto, puesto que los da-tos que se asocian a los KPI necesitan ser capturados y ser consolidados. La presentación de esta información se hace a través de un software del Inteligencia Em-presarial y utiliza un formato de tablero de puntajes,

tablero de instrumentos, sistema de semáforo o simi-lares. Es crucial decidir cuando, cuantas veces y cómo será medido el desempeño. Es igualmente esencial, crear las estructuras de autoridad y asignar las respon-sabilidades organizacionales que permitan que los ob-jetivos sean administrados activamente.

¿Cómosabeunaorganizaciónsi losfactoresidentificadosquesonlosco-rrectos?La respuesta simple es: ¡No sabe! Pero una organiza-ción puede aprender – es importante repasar los CSF y los KPI periódicamente para determinar si estos facto-res realmente conducen el negocio, y lo están condu-ciendo en la dirección deseada. Las metas son buenos sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumera-bles ejemplos de esto:

• ¡Una compañía del transporte no recogió pasaje-ros de una ruta, porque sino los autobuses regre-sarían demasiado tarde!

• Un hotel no podía hacer los marbetes para el nue-vo personal rápidamente bastante. Por lo tanto, utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo tanto, Susana tenía �Maria� en su uniforme por un par de semanas.

La búsqueda demente de metas es, en el mejor de los casos, vana, y en peor de los casos, perjudicial y des-moralizadora para todos los implicados. Sin embargo el proceso que aprende por el cual la organización desarrolla un grupo verdaderamente útil de CSF es una característica esencial de una organización sana y de los bienes conducidos. Este requerido proceso de aprendizaje entonces se puede ver como parte de la fi-losofía del Aprendizaje Organizacional de Pete Senge y del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equi-librado) de Kaplan/Norton. Ambos conceptos tienen una deuda con las ideas del CSF/KPI.

Cálculo del CSFs y KPIs. FórmulaCSF + KPI + meta = objetivoUso del CSFs y KPIs. Aplicaciones

La técnica es ampliamente utilizada para determinarse detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organi-zación, de modo que logre su visión y metas estratégicas.

Pasosparadefinir losCSFy losKPI.Proceso

1. Establezca la visión. 2. Determine las metas estratégicas. 3. Analice cada meta � qué factores (CSF) influen-

cian la meta. 4. Asigne por lo menos 1 medida a controlar para

cada factor (KPI). 5. Asigne una meta para el ejercicio actual del pre-

supuesto.

FortalezasdelCSFsyKPIs.BeneficiosLa idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los esfuer-zos tácticos de una organización con la Estrategia. El Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibra-do) está notablemente basado en esta idea.

LimitacionesdelCSFsyKPIs.Desven-tajas• Las metas son buenos criados pero muy malos

amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con frecuencia.

• Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lu-gar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los elementos �suaves� importantes, que son más difíciles de medir. Compare: Gerencia Científica.

• Es difícil establecer el número y los tipos correc-tos de CSF.

• La técnica necesita un número de ciclos y un con-siderable �dolo" organizacional para conse-guir que sea correcta.

Libro: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 – Management Information Crisis –

Libro: Christine V. Bullen – he Rise of Managerial Computing –

Libro: Peter M. Senge – Fifth Discipline – Libro: David Kaplan & Robert Norton –

The Balanced Scorecard –

¿QuésonlosMindMapping(MapasMentales)?Los Mapas Mentales son una popular herramienta de generación de ideas y una técnica de aprendizaje de or-denamiento de ideas y sus interconexiones. Puede ser utilizado para ordenar gráficamente los conceptos ar-ticulados a un tema central, o para tratar con otros con-ceptos o temas. Los diagramas tienen forma de árboles de fácil recordación. Permite que usted cree, que cap-ture, que organice, y que comunique las representacio-nes visuales fácilmente entendibles y altamente inter-activas de ideas, de información, y de datos complejos.

Los mapas mentales salen siempre de cierto problema o tema que se coloque en el centro. Contiene típica-mente las palabras, las frases cortas y los cuadros, que son conectados con el tema central con líneas. Orientan a la mayoría de la gente de manera visual. Usando la estructura, las palabras, colores, imágenes, y los hipervínculos (y los sonidos) para traer conceptos a la vida, los Mapas Mentales ligan un concepto o un tema central con conceptos o a temas relacionados. A diferencia de las formas de pensamiento lineal (que usted aprendió probablemente en la escuela) estimula la imaginación y la creatividad, conectando el pensam-iento izquierdo y derecho del cerebro. Así se cree que se logra reunir la gama completa de las habilidades analíticas y creativas.

OrigendelosMapasMentales.Los dibujos radiales se han utilizado por siglos para analizar toda clase de problemas. Un ejemplo tem-prano es la representación gráfica de las categorías de Aristóteles del pensador neoplatónico Porfirio en el si-glo III. Tony Buzan, un psicólogo y gurú británico de la creatividad de negocios, buscaba una manera visual y más rápida de delinear ideas sobre un papel de forma que sean más fáciles de aprender y memorizar. Él pop-ularizó los modernos Mapas Mentales en los años 60.

Usode losmapasmentales.Apli-cacionesComúnmente, se ha propuesto, en la literatura que los

Mapas Mentales son utiles en las siguientes aplicaciones:

1. Para visualizar el intercambio de información hu-mana (e.g. cursos, reuniones de proyecto o de personal, sesiones de tormenta de ideas y sesio-nes de estrategia).

2. Para organizar, reorganizar y filtrar los pensam-ientos y las ideas que se recogen.

3. Para analizar y estructurar la información, para identificar las relaciones entre los puntos domi-nantes.

4. Para mejorar sistemas de gestión del conocimien-to. Los Mapas Mentales pueden ser utilizados como interfaz visual que contenga la información o eslabones externos. Las últimas versiones de software permiten la acumulación automática de Mapas Mentales por motores de búsqueda y de renovación de contenido, renovándolo automáti-camente.

5. Para producir y presentar la información de una mejor manera. Los Mapas Mentales pueden ser convertidos automáticamente a otras formas de comunicación, por ejemplo: Web site, presenta-ciones de PowerPoint, información en el Project management, archivos de MS Word y tareas del MS Outlook.

6. Manejar mejor la información para reuniones, presentaciones, proyectos, ofertas, investigación, contactos, etc. Útil en las fases de preparación, ejecución y en la fase de revisión de avances.

34. Mapas Mentales

 

Los Mapas Mentales se pueden utilizar para amplia gama grande de actividades, que incluye:

• Tomar notas e informes. Recordar.

• Tormenta de ideas. Mejorar la creatividad. Cap-turar ideas. Compare: Diagrama Causa – Efecto

• Clarificar pensamientos. Resumir. Tener una rápi-da descripción. Ver asuntos en su contexto. Pre-sentación.

• Presentación.

• Planeamiento.

• Analizar y solucionar problemas complejos.

• Conformación de equipos

• Disgregar o ampliar asuntos para ver más o para ver menos detalle (a través de software).

• Dar soporte a procesos de la comunicación de grupos (a través de software).

SoftwareparaMapasMentales.Pro-gramas Usted puede dibujar mapas mentales a mano, duran-te una conferencia o una reunión, pero el proceso se puede también realizar con un software especializado para Mapas Mentales, dando por resultado venta-jas adicionales y nuevas e interesantes áreas de apli-cación. El software de los Mapas Mentales se puede utilizar en varios niveles:

• Uso individual. Para aumentar eficacia personal (elaboración de ideas y planes, control sobre infor-mación compleja, gestión de tiempo y proyectos).

• Uso en equipos. Para aumentar la creatividad y el trabajo del equipo (reunión de reflexión, reunio-nes de personal, reuniones de proyecto, gestión de proyecto, gestión del conocimiento).

• Uso en eventos. Para aumentar la interacción y la comunicación con los stakeholders, visualizar dis-cusiones y permitir los mecanismos de divulgación fáciles en la carta memoria de acontecimientos tales como conferencias, cursos y seminarios.

• De uso corporativo. Para crear una cultura abierta y de colaboración y para estandarizar y soportar procesos del trabajo (gestión de proyectos, abas-tecimiento, RR.HH., ventas y comercialización, In-vestigación y Desarrollo).

ConsejosparaelusodeMapasMen-tales.ProcesoAlgunos consejos genéricos para crear un buen mapa mental:

1. Coloque la idea principal en el centro. Preferible-mente una foto de ella

2. Utilice las porciones de espacio, permitiendo que pueda agregar cosas más adelante.

3. Utilice colores y mayúsculas cuando sea útil. Per-sonalice el mapa.

4. Busque las relaciones.

5. Cree los centros secundarios para los temas se-cundarios.

FortalezasdelosMapasMentales.Be-neficios• Simplicidad. Facilidad de empleo.

• Sociable. Cualquier idea tiene probablemente muchos eslabones.

 

• Visual. Fácil de recordar.

• Radial. Permite que usted trabaje en todas las di-recciones.

• Descripción. Ayudas para ver el cuadro y general y las relaciones entre los temas.

FortalezasdelsoftwaredelosMapasMentales.Beneficios• En un nivel técnico.

o Un Mapa Mental puede ser derrumbada o am-pliado para un rápidp aumento o disminución del nivel de detalle.

o Un Mapa Mental se puede filtrar (las prio-ridades, las palabras claves, los colores) para producir versiones modificadas para requisitos particulares del modelo mental “madre”.

o Los Mapas Mentales se pueden enriquecer con: textos, gráficos, papelógrafos, conexiones con archivos, Web site y RSS-fuente.

o Los Mapas Mentales pueden ser ligados para producir multi-mapas.

o Varios modos de colaboración pueden ser soportados (por ejemplo, tormenta de ideas, presentaciones, construcciones, modificar ha-cia requisitos particulares, gestión de proyec-tos, investigación).

o Los Mapas Mentales pueden ser convertidos a casi todas las formas tradicionales de comuni-cación (viceversa).

• En un nivel funcional.

o Mecanismos que capturan y filtro de ideas.

o Varios modos de presentación (Mapas mental-es, Web site, PowerPoint, etc).

o Divulgación (Mapas Mentales, Word, Outlook, Visio, etc).

o Implementación – gestión de proyectos.

• En un nivel de gestión del conocimiento y de la información.

o El software puede conectar a gente de una manera directa y eficaz con la información.

o Los procesos del conocimiento y de la información se integran mejor en el trabajo de la gente.

o La información se maneja mejor y se evita du-plicación innecesaria de información mientras que la información del Mapa Mental se puede transformar y sincronizar muy fácilmente.

Libro: Buzan Tony – mind map el libro: Cómo utilizar el pensamiento radiante para maximizar el potencial

sin aprovechar de su cerebro -

35. Marketing Relacional

¿QuéeselMarketingRelacional?

El Marketing Relacional es un acercamiento que acentúa las relaciones continuas que deben existir en-tre la organización y sus clientes. Acentúa la importan-cia del servicio y de la calidad para con el cliente y del desarrollo de una serie de transacciones con los con-sumidores. Este término fue utilizado por primera vez por Theodore Levitt en 1983.

OrigendelaPropuestadelMarketingRelacional. Ya en 1980, B. Schneider escribió: Lo que es sorpren-

dente es cómo los investigadores y los hombres de negocios se han concentrado de lejos más en cómo hacer para atraer clientes hacia sus productos y ser-vicios que en retener a sus clientes actuales. En 1983 Levitt escribió: En una gran y creciente proporción de transacciones, la relación realmente se intensifica lu-ego de hecha la venta. Esta relación se convierte en un factor central en la elección del comprador sobre dónde comprar la proxima vez.

El Marketing Relacional está ligado fuertemente a la Reing-eniería del Proceso de Negocio. Según esta teoría de la re-ingeniería, las organizaciones se deben estructurar según tareas y procesos completos. En lugar que por procesos.

UsodelMarketingRelacional.Aplica-cionesEl marketing relacional y el marketing transaccional tradicional no son mutuamente exclusivos y no están necesariamente en conflicto entre ellos. El Marketing Relacional puede ser más conveniente en las siguien-tes condiciones o situaciones:

• Productos o servicios de alto valor. • Productos industriales. • Los productos que no son materias primas genéricas. • Cuando los costos de la conmutación son altos. • Cuando los clientes prefieren una relación continua. • Hay una participación del cliente en la fase de

producción. Vea: Creación compartida.

PasosenelprocesodelMarketingRe-lacional

1. Plantee el sistema de la entrega del servicio. Fije los estándares para cada parte del sistema, espe-cialmente los “puntos de contacto con el cliente”.

2. Identifique los temas críticos del servicio. 3. Fije los estándares del servicio para todos los as-

pectos de la entrega del servicio.

4. Desarrolle los sistemas de comunicación con el cliente.

5. Entrene a los empleados en la construcción y man-tenimiento de una buena relación con los clientes.

6. Supervise los estándares del servicio, la recom-pensa del personal por exceder los niveles de ser-vicio, corrija niveles de servicio inferiores al nivel standard establecido.

7. Asegúrese de que cada empleado entienda por completo la importancia de la calidad y de las relaciones en la filosofía de la comercialización.

Fortalezas delMarketing Relacional.Beneficios• Enfoque en proveer valor a los clientes. • Énfasis en la retención del cliente. • El método es un acercamiento integrado a la co-

mercialización, al servicio y a la calidad. Por lo tanto, proporciona una mejor base para lograr una ventaja competitiva.

• Los estudios en varias industrias muestran que los costos de retener a un cliente existente son apenas una fracción de los costos para adquirir a un nuevo cliente. Frecuentemente tiene un claro

 

senti do económico el prestar más atención a los clientes existentes.

• Los clientes a largo plazo pueden iniciar una pro-moción "boca-oreja" gratuita y muy buenas referencias.

• Los clientes a largo plazo son menos propensos a migrar hacia la cartera de los competi dores. Esto hace más difí cil para los competi dores incorpo-rarlos a su mercado.

• Clientes más felices pueden derivar en emplea-dos más felices.

LimitacionesdelmodelodelMarke-tingRelacional.Desventajas

El Marketi ng Relacional es menos apropiado en las siguientes circunstancias:

• Productos o servicios de relati vamente poco val-or.

• Productos de consumo. • Materias primas genéricas. • Cuando los costos de conmutación son bajos. • Cuando los clientes prefi eren transacciones sim-

ples que relaciones. • Poca o ninguna parti cipación del cliente en la pro-

ducción.

Libro: Theodore Levitt – The Marketi ng Imaginati on –

36. Modelo Causal

¿QuéeselmodelocausaldeDesem-peñoeinnovaciónOrganizacional? El cambio organizacional es una especie de caos. Como en Las 7 eses de la estructura organizati va de Pascale y Athos, el modelo de Burke-Litwin integra una gama de factores que proporcionan algún grado de direc-ción para entender cómo las organizaciones trabajan

en medio de este caos. Burke y Litwin van un paso más lejos, discuti endo que hay ciertos acoplamientos cau-sales constantes entre estas clases de acontecimien-tos. Vea la cifra.

Origen delmodelo de burke-Litwin.HistoriaDurante los años 60 George Litwin y otros, pensaba en el clima organizacional. En 1992, Burke y Litwin publica un artí culo en el Journal of Management (vol. 18, Nº 3) en el cual agregan algunos factores a Las 7 eses de la estructura organizati va y combinan estas con una teoría de alto nivel del proceso de cambio, en la cual describen como ciertos elementos causan cambios en otros elementos.

UsodelmodelocausaldeDesem-peño e innovación Organizacio-nal.Aplicaciones• Analizar el cambio organizacional • Entender el cambio organización • Liderar con el cambio organizacional • Predecir el cambio organizacional

LospasosdelmodelodeBurkeyLit-win.Proceso

 

Burke y Litwin distinguen entre los factores transfor-macionales (cajas amarillas) y los factores transaccio-nales (cajas verdes).

1. El cambio transformacional sucede en respuesta al ambiente externo, que afecta directamente la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de la organización.

2. A su vez, se afectan los factores transaccionales: estructura, sistemas, prácticas de gestión, y el cli-ma laboral.

3. Juntos estos factores transformacionales y tran-saccionales, afectan la motivación, que a su vez afecta el desempeño.

4. Hay un lazo de retroalimentación: el desempeño organizacional puede efectuar directamente el ambiente externo.

Fortalezas del modelo de burke-Lit-win.Beneficios• Descripción: el marco integra muchos factores

importantes de cambio.

• El ambiente externo es el factor principal (aunque no necesariamente el punto de partida).

• Muestra a jerarquía y causalidad entre los ele-mentos.

• El modelo distingue un conjunto de variables que influyen y son influenciadas por el clima orga-nizacional (del día a día, a nivel transaccional) y otras variables que a su vez son influenciados por la cultura organizacional (fundamental, a nivel transformacional).

LaslimitacionesdelmodelodeBurkeyLitwin.Desventajas• El modelo es un poco complejo (aunque a la vez

es una sobre simplificación de la realidad). • Algunos cambios organizacionales se pueden ini-

ciar con liderazgo o por factores internos en lugar de propiciarse desde el ambiente externo.

37. Modelo de Kraljic

¿QuéeselmodelodeKraljic?La matriz de Kraljic de Peter Kraljic primero fue descrita en un artículo que compraba debe convertirse en Admi-nistración de la fuenteen Harvard Business Review (sept el Oct de 1983). El modelo de Kraljic se puede utilizar para analizar la cartera de compras de una firma.

El marco de Kraljic se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales comprados o los componentes de una firma (véase la cifra):

• Impacto del beneficio: La importancia estratégica de comprar en términos de línea de valor añadido del subproducto, porcentaje de materias primas en costos totales y su impacto en rentabilidad.

• Riesgo de abastecimiento: La complejidad del mer-cado de la fuente calibrado por escasez de la fuente, paso de la tecnología y/o los materiales substitución, las barreras de la entrada, costo o complejidad de la logística, y monopolio o oligopolio condiciona.  

El modelo entonces distingue entre las 4 siguientes ca-tegorías de producto:

1. Artículos de apalancamiento. o Definición: Los artículos de apalancamiento son

los productos que representan un alto porcenta-je de beneficio para el comprador y que tienen muchos proveedores disponibles. Es fácil cam-biar de proveedor. La calidad está estandarizada.

o Situación de poder Comprador y el vendedor: comprador dominado, nivel moderado de inter-dependencia.

o Estrategia de compra recomendada: Amabili-dad, selección del vendedor, precio presupues-tado, acuerdo sombrilla con los proveedores preferidos. La solicitud de órdenes de compra se tramitan formalmente.

2. Items estratégicos. o Definición: Los items estratégicos son los produc-

tos que son cruciales para el proceso o el produc-to del comprador. Son caracterizados por un alto riesgo de abastecimiento causado por escasez o una complicada logística de abastecimiento.

o Situación de poder Comprador y el vendedor: po-der equilibrado, alto nivel de interdependencia

o Estrategia de compra recomendada: Alianza estratégica, relaciones cercanas, participación temprana con el surtidor, Creación compartida, considerar una Integración Vertical, enfoque de valor de largo plazo.

3. Items no críticos. o Definición: Los artículos no críticos son los pro-

ductos que son fáciles de comprar y que además tienen bajo impacto relativo en los resultados financieros. La calidad está estandarizada.

o Situación de poder Comprador y el vendedor: poder de negociación equilibrado, bajo nivel de interdependencia

o Estrategia de compra recomendada: reduzca el tiempo y el dinero dedicado a estos productos, realzando la estandarización del producto y su eficiente procesamiento.

4. Artículos cuello de botella. o Definición: Los artículos Cuello de botella son

los productos que se pueden adquirir de un sólo surtidor, caso contrario, su entrega se vuelve poco confiable. Tienen un bajo impacto relativo en los resultados financieros.

o Situación de poder Comprador y el vendedor: do-

minado, nivel moderado de interdependencia. o Estrategia de compra recomendada: Contrato

de volumen asegurado, Inventario manejado por el vendedor, mantener stock adicional, bus-car proveedores potenciales.

OrigendelmodelodeKraljic.HistoriaEl concepto del modelo de portafolio fue originalmente desarrollado por Markowitz (1952), quien la utilizó como instrumento para administración de las inversiones en la bolsa de valores. Kraljic (1983) fue el primero en llevar modelos de portafolio de acciones en el área de compras.

UsodelamatrizdeKraljic.Aplicaciones• Analizar la cartera de compras. • Enfocar a los departamentos de compras para

que dediquen su tiempo en esos productos que importan más.

• Tercerización de los artículos no críticos y de los artículos de apalancamiento.

PasosdelmodelodeKraljic.Proceso1. Prepare el análisis del portafolio. 2. Determine los artículos criterios por su impacto

en el beneficio y su nivel de riesgo de abasteci-miento

3. ¿Decida el nivel de detalle del análisis del porta-folio (a nivel de artículo o de grupo de artículos? ¿Para el departamento, la unidad de negocio o la corporación entera?)

4. Complete la matriz de Kraljic. 5. Analice y discuta los resultados.6. Defina su estrategia de compras para su portafo-

lio y las acciones de mejoramiento para cada cua-drante de artículos.

7. Implemente y monitoree la estrategia.

El Eight Attributes of Management Excellence (Ocho Características de una Administración Excelente) de Tom Peters y Bob Waterman fue descrito en su libro de Administración: “En busca de la excelencia”. La in-vestigación y el contenido del libro fueron basados en El Modelo 7-S de Mackinsey.

OchoCaracterísticasdeunaAdminis-traciónExcelente

1. Una inclinación hacia la acción. 2. Cercanía al cliente. 3. Autonomía y espíritu emprendedor. 4. Productividad a través de la gente. 5. Manos puestas sobre los conductores de valor. 6. “Palitos sobre el tejido”. 7. Forma simple, personal sencillo. 8. Procesos simultáneamente sueltos y apretados.

El último atributo (Procesos simultáneamente suel-tos y apretados) es un resumen de los otros 7, según Peters y Waterman. Los “Procesos simultáneamente sueltos y apretados” son esenciales para la coexis-tencia de la dirección central y la máxima autonomía individual de una compañía… Las organizaciones que viven con procesos simultáneamente sueltos y apreta-dos están de la mano de un control más riguroso. Con

todo, al mismo tiempo permiten (de hecho, insista en permitir): autonomía, espíritu emprendedor, e innova-ción desde la tropa”.

Peters dijo en una entrevista en el 2001 que un noveno item debería ser agregado a la lista:

• Capacidades conectadas con las ideas, liberación, y la velocidad.

Libro: Tom Peters and Bob Waterman – In Search of Excellence –

38. Ocho Características de una Administración Excelente

 

39. Perspectiva de valor del StakeholderEn los países con una economía de mercado se con-viene generalmente que las compañías deben perseguir su rentabilidad económica. Sin embargo, mucha gente convendría que además las organizaciones tienen cier-tas responsabilidades sociales. La rentabilidad y la re-sponsabilidad social y se deberían poder combinar en un mundo ideal, no obstante es claro que estos objeti-vos son por lo menos parcialmente contradictorios.

Por un lado, los negocios deben alcanzar beneficios para sobrevivir. Específicamente, las corporaciones deben proporcionar una rentabilidad más alta que la que ganarían sus accionistas si depositaran su dinero

Durante los pasados 200 años, la influencia de las cor-poraciones empresariales en nuestra sociedad ha cre-cido rápida y enormemente. No es sorprendente que el propósito de las corporaciones es discutido por mu-cha gente con diversos antecedentes, incluyendo a:

• Académicos en los campos de la economía, la ley, la ciencia política y la sociología,

• La ética de negocios y los científicos filosóficos, • Partidos políticos, sindicatos, varias comuni-

dades, ecologistas, y • Medios de comunicación masiva y el público en

general.

en una cuenta bancaria sin riesgo. Los beneficios que alcanzan crean confianza en los inversionistas y esto se refleja generalmente en precios más altos en sus ac-ciones, que hacen más fácil que la compañía alcance sus metas. Los beneficios no sólo son un resultado, sino también una fuente de salud competitiva y de riqueza de la corporación.

Por otra parte, las compañías son redes de los parti-dos y de la gente que trabajan juntas hacia una meta compartida y no simplemente “máquinas económi-cas”. Los empleados representan hoy en día una parte importante del valor de cualquier compañía (capital intelectual). Para motivar a gente a trabajar decidi-damente en pro de los intereses de la compañía, es necesario construir un nivel de confianza con ellos. Asimismo, es importante que la confianza se extienda dentro de la organización y también en su ambiente externo (clientes, proveedores, gobierno, y grupos de interés). Tal confianza puede crecer solamente con la sensación, de que los intereses de todos los individuos y de los stakeholders están siendo considerados.

LaPerspectivadevalordelStakeholderLa Perspectiva de valor del Stakeholder (también conocida como: Las perspectivas de valor de los grupos de interés relevantes) acentúa la responsabilidad sobre la rentabili-dad y ve organizaciones primeramente como coaliciones que deben servir a todos las partes implicadas.

Los abogados de la perspectiva de valor del stake-holder creen que el éxito de una organización se debe medir por la satisfacción entre todos los stakeholders. Y ven a la perspectiva del stakeholder de ambas for-mas: como un resultado/propósito, y a la vez, como su razón de ser. Creen que la responsabilidad social es un tema organizacional. También demandan que las organizaciones sirvan a la sociedad de la mejor forma posible buscando alcanzar intereses comunes y una simbiosis económica.

Una compañía no es un instrumento de sus stakehold-ers. Sino más bien una coalición entre los varios prov-eedores de recursos, y la intención de aumentar sus respectivas riquezas. Los defensores de esta perspec-tiva rechazan aceptar de parte de los accionistas una demanda moral más alta sobre la organización que la que le dan a los proveedores de otros recursos.

El reconocimiento de las demandas morales de los stakeholders, con excepción de los accionistas, intro-duce otros valores adicionales al valor financiero, en el espectro de qué necesidades deben ser perseguidas por las empresas. La pespectiva del stakeholder no es simplemente instrumental en la creación de valor para el accionista, sino también normativo. Poseyendo em-pleados fuertemente motivados, y consolidando altos niveles de confianza con todas las partes que rodean a la organización, el buscar alcanzar los intereses co-munes de todos los stakeholders no es sólo más justo, sino que también maximizará la salud de la sociedad.

 

Según Osborne y Gaebler, los gobiernos no trabajan bien, porque son grandes, inactivos, sobre centraliza-dos, y preocupados por reglas y regulaciones. “Diseña-mos las entidades públicas para proteger al público con-tra los políticos y los burócratas que ganaban demasia-do poder o que empleaban mal el dinero público. En la fabricación de él difícil de robar el dinero del público, hicimos virtualmente imposible manejar el dinero del público… En procurar controlar virtualmente todo, nos convertimos así que obsesionamos con dictar cómo las cosas deben ser hechas – regulando el proceso, con-trolando las entradas que no hicimos caso de los resul-tados, los resultados”. Osborn y Gaebler recomiendan el “Gobierno Emprendedor”: un gobierno que puede competir y debe competir con negocios, agencias no lu-crativas, y otras unidades del gobierno.

DiezprincipiosdelaReinvención(Os-borneyGaebler)El Gobierno Emprendedor debe ser:

1. Catalítico. Dirigir en lugar de remar.

2. De propiedad comunal. Empoderamiento en lugar de propia actuación de servicio.

3. Competitivo. Inyectar la competencia en la prove-duría del servicio.

4. Orientado a la misión. Transformando las orga-nizaciones conducidas por reglas.

5. Orientado a resultados. Resultados de financia-miento, no entradas.

6. Orientado al cliente. Satisfaciendo las necesi-dades del cliente, no de la burocracia.

7. Emprendedor. Ganancia más bien que gasto.

8. De anticipación. Prevenir más que curación.

9. Descentralizado. De jerarquías hacia el trabajo en equipo.

10. Orientado comercialmente. Apalancando el cam-bio a través del mercado.

El modelo de David Osborne y Ted Gaebler para el Gobierno Emprendedor ha conducido al inicio de la revisión del desempeño nacional (NPR) por parte del vice presidente Al Gore en 1994.

40. Principios de Reinvención

 

El método del Reingeniería del Proceso de Negocio (BPR) es descrito por Hammer y Champy como “la re-consideración fundamental y el reajuste radical de pro-cesos de organización, para lograr la mejoría drásti ca del desempeño actual en costo, servicios y velocidad”.

En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales (como producción, contabilidad, comer-cialización, etc.) y observar las tareas que cada proceso realiza, Hammer y Champy recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales, pasando por la producción, la comer-cialización y la distribución. Uno debe reconstruir la fi rma en una serie de procesos.

La creación del valor para el cliente es el factor princi-pal para el BPR y las tecnologías de la información a menudo desempeñan un rol importante para lograrlo. Compare con: Marketi ng Relacional

MichaelHammeryJamesChampyLos autores principales de la reingeniería son Michael Hammer y James Champy. En una serie de los libros incluyendo Reengineering the Corporati on, de Reen-gineering Management, y La Agenda, discuten que se desperdicia demasiado ti empo, pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan que es de le-jos más efi ciente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso.

UnacercamientodecincopasosalaReingenieríadeProcesosDavenport (1992) prescribe un acercamiento de cinco pasos al modelo de Reingeniería de Procesos:

1. Desarrolle la visión del negocio y los objeti vos de proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objeti vos de negocio específi cos, tales como reducción de cos-tos, reducción de ti empos, mejoramiento de la calidad fi nal.

2. Identi fi que los procesos del negocio que se re-ajustarán: la mayoría de las fi rmas uti lizan el acercamiento de alto impacto que se centra en los procesos más importantes o los que están en más confl icto con la visión del negocio. Un peque-ño número de fi rmas uti lizan el acercamiento ex-hausti vo; éste identi fi ca todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

3. Enti enda y mida los procesos existentes: para evitar la repeti ción de viejos errores y propor-cionar una línea base para las mejorías futuras. Compare con: Gerencia Cientí fi ca

4. Identi fi qúe el soporte de IT(Tecnologías de la Infor-mación) necesario: el reconocimiento de las capaci-dades de las IT puede y debe infl uenciar el BPR.

41. Reingeniería de Procesos

5. Diseñe y construya un prototipo del proceso nue-vo: el diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. Más bien, debe ser visto como un prototipo, con sucesivas iteraciones. La metáfora del prototipo alinea la propuesta de la Reingeniería de Procesos con la entrega rápida de resultados, y con la participación y satisfacción de los clientes.

Como un 6to paso adicional del método del BPR, us-ted puede encontrar a veces: Adaptar la estructura de organización, y el modelo del gobierno, con el proceso primario rediseñado.

Condiciones económicas genéri-casqueinfluenciansielBPResre-comendableAunque es difícil dar el consejo genérico sobre esto, algunos factores que se puedan considerar son:

• ¿La competencia supera sin problemas a la compañía? Compare con: Gerencia de rever-sión de la crisis.

• ¿Hay muchos conflictos en la organización? • ¿Hay una extremada alta frecuencia de reuniones? • ¿Hay un uso excesivo de la comunicación no es-

tructurada? (notas, email, etc) • ¿Es posible considerar un acercamiento más con-

tinúo de mejorías graduales, e incrementales? (véase: Kaizen).

CríticosdelacercamientodelBPRReingeniería ha ganado una mala reputación porque ta-les proyectos han dado lugar a menudo a despidos ma-sivos. A pesar del escándalo que rodeó el lanzamiento de la Reingeniería de Procesos, parcialmente debido al hecho que los autores de "Reengineering the Corporation hayan compraron cantidades enormes de sus propio libro con la finalidad de alcanzar la parte superior del ranking de bestsellers, el método no ha lo-grado vivido enteramente todas sus expectativas. Las razones principales parecen ser las siguientes:

• El BPR asume que el factor que limita el desempeño de la organización es la ineficacia de sus procesos. Esto puede o no, ser siempre verdad. El BPR tampo-co ofrece ninguna prueba para validar esta asunción.

• El BPR asume la necesidad de comenzar el pro-

ceso del mejoramiento del desempeño con una pizarra limpia, es decir desatiende totalmente el status quo.

• El BPR no proporciona una manera eficaz de cen-trarse los esfuerzos de la mejoría en los apremios de la organización. (Según lo hecho por Goldratt en el Teoría Restrictiva).

• A veces, o quizá absolutamente a menudo, un cambio gradual e incremental (tal como el Kai-zen) puede ser un mejor acercamiento.

• El BPR es visto negativamente como la manera de pensar de EE.UU.

BPRcomparadoaKaizenCuando se compara el Kaizen con el método del BPR es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, es más fácil poner en ejecución, pero requiere una disci-plina de largo plazo, y proporciona solamente una veloci-dad pequeña de cambio. El acercamiento de la Reingenie-ría del Procesos, por otra parte, es más dura, orientada a la tecnología, y permite el cambio radical, pero requiere habilidades considerables de gestión del cambio.

Libro: Hammer and Champy – Reengineering the Corporation –

Libro: Davenport – Process Innovation –

Elocuparsederesistenciaalcambio.DescripcióndelSeisAproximacionessobreelCambiodeKotterydeSchle-singer.(’79)Los seis (6) Preparaciones para el Cambio de Kotter y de Schlesinger son un modelo para prevenir, para disminuir o para disminuir resistencia al cambio en organizaciones.

RazonesdelaresistenciaalcambioSegún Kotter y Schlesinger (1979), hay cuatro razones por lo que cierta gente se está oponiendo al cambio:

1. Interés propio parroquial. Alguna gente se refiere más a la implicación del cambio para sí mismos y cómo puede afectar sus propios intereses, más bien que en vista de los efectos para el éxito del negocio.

2. Malentendido. Problemas de comunicación; in-formación inadecuada.

3. Tolerancia baja del cambio. Cierta gente es muy afilada en la sensación asegurada y que tiene es-tabilidad en su trabajo.

4. Diversos gravámenes de la situación. Algunos empleados pueden discrepar con las razones del cambio y con las ventajas y las desventajas del proceso del cambio.

Seisacercamientosalrepartoconre-sistenciaalcambioKotter y Schlesinger han precisado los seis (6) acerca-mientos siguientes del cambio al reparto con resisten-cia del cambio:

1. Educación y comunicación. Donde hay una ca-rencia de la información o información y análisis inexactos. Una de las mejores maneras de superar resistencia al cambio es: para informar y educar a la gente sobre el esfuerzo del cambio de antema-no. Los empleados precedentes de las ayudas de la comunicación y de la educación ven la lógica en el esfuerzo del cambio. Esto reduce rumores infundadas e incorrectas referentes a los efectos del cambio en la organización.

2. Participación y participación. Donde los iniciado-res no tienen toda la información necesaria para diseñar el cambio, y donde otros tienen energía considerable de resistir. Cuando los empleados están implicados en el esfuerzo del cambio son más probables desear el cambio más bien que se oponen a él. Este acercamiento es probable dis-minuir la resistencia de los, que consienten sim-plemente en el cambio.

3. Facilitación y soporte. Donde la gente se está oponiendo al cambio, debido a problemas del ajuste. Siendo de apoyo de empleados duran-te épocas difíciles, las gerentes pueden prevenir resistencia potencial. El soporte directivo ayuda a empleados a ocuparse de su miedo y ansiedad durante un período de transición. La base de la resistencia al cambio es probable ser: la opinión que habrá un poco de forma de efecto perjudicial ocasionó por el cambio en la organización. Típico para este acercamiento son el entrenamiento es-pecial y el asesoramiento, las premisas de oficina normales exteriores.

4. Negociación y acuerdo. Donde alguien o un cierto

42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter)  

grupo puede perder hacia fuera debido a un cam-bio, y donde ese individuo o grupo tiene energía considerable de oponerse. Las gerentes pueden combatir resistencia ofreciendo incentivos a los empleados para no oponerse al cambio. Esto pue-de ser hecha permitiendo a la gente que se está oponiendo al cambio a ciertos elementos del veto del cambio que estén amenazando. O la gente que se está oponiendo al cambio puede ser ofrecida los incentivos para dejar la compañía con compras de participaciones tempranas o con retiros. Para evitar la experiencia del esfuerzo del cambio. Este acercamiento será apropiado donde eso está el cambio que resiste en una posición de la energía.

5. Manipulación y Co-opción. Donde otras tácticas no trabajarán ni son demasiado costosas. Kotter y Schlesinger sugieren que sea una técnica eficaz de la manipulación: para cooptar con la gente que se está oponiendo al cambio. la Co-opción implica el traer de una persona en un grupo de planeamien-

to de la gestión del cambio por aspectos más bien que de su contribución substantiva. Esto implica a menudo el seleccionar de los líderes de la gente que se está oponiendo al cambio, participar en el esfuerzo del cambio. Estos líderes pueden ser da-dos un papel simbólico en toma de decisiones, sin amenazar el esfuerzo del cambio. Observe esto: si estos líderes se sienten que los están trampean-do, son probables empujar la resistencia incluso más futura que si los nunca incluyeron en el lide-razgo del esfuerzo del cambio.

6. Coerción explícita e implícita. Donde está esen-cial la velocidad. Y ser utilizado solamente como último recurso. Gerentes puede forzar explíci-tamente o implícito a empleados en aceptar el cambio, haciendo el claro a el cual la resistencia al cambio puede conducir: pérdidas de los traba-jos, despidos, transferencias del empleado, o no promover a empleados.

43. Six Sigma

¿QuéeselSixSigma?Six Sigma es una metodología de la gerencia de cali-dad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la va-riación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una me-dición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se cen-tra en el control de un proceso para llevarlo desde su linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviacio-nes del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos produci-dos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejomiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.

El modelo Six Sigma es un acercamiento altamen-te disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y ser-vicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadísti-co de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta que punto las medidas de un proce-so en particular, se desvían de la perfección (desvia-ción de estándares). Mientras mas alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sig-ma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma

es que si usted puede medir cuán-tos “le deserta” tenga en un proce-so, usted puede calcular sistemá-ticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”. El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un

 

entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la respon-sabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cin-turón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negros.

CincopasoshaciaelSixSigma.ProcesoTípicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:

1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sig-ma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las me-tas cuantificables dentro de algunos pocos meses. Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente co-mienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.

2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.

3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documen-tado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comen-zar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente fa-lla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede ase-gurar el control eficaz de cada etapa.

4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.

5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sig-ma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.

 

44. Teoría de la atribución¿CuáleslaTeoríadelaatribución?

La Teoría de la atribución de Fritz Heider es un método que se puede utilizar para evaluar cómo la gente perci-be el comportamiento de sí mismo y de la demás gente. La teoría de la atribución está referida a cómo la gente genera explicaciones causales. En su libro de 1958 “la psicología de las relaciones interpersonales”, Heider dice que todo comportamiento se considera que será determinado por factores internos o externos:

• Atribución externa: la causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza exterior. Los factores externos se salen fuera de control. Usted percibe que no tiene ninguna opción. Entonces su comportamiento está influenciado, limitado o aún totalmente determinado por influencias fuera de

su control. Por lo tanto, usted se siente como no responsable por su comportamiento. Un ejemplo genérico es el tiempo. También se le conoce como: Atribución circunstancial.

• Atribución interna: la causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza interior. Los fac-tores interiores caen dentro de su propio control. Usted puede elegir comportarse de una manera particular o no. Su comportamiento no es influen-ciado, limitado o totalmente determinado por in-fluencias fuera de su control. Por lo tanto, usted se siente responsable. Un ejemplo típico es su propia inteligencia. También se le conoce como: Atribu-ción Disposicional.

Una de las características más asombrosas de los se-res humanos es que creemos que podemos explicar

cualquier cosa. La investigación de los psicólogos ha revelado que la mayoría de la gente esta predispuesta a juzgar quién o qué es responsable de un aconteci-miento o de una acción:

• Tendemos a atribuir los éxitos de otros y nuestras propias fallas a factores externos. No percibimos el éxito de otros como un mérito propio y tampoco las percibimos como nuestras propias fallas.

• Tendemos a atribuirnos nuestros propios éxitos y señalar como resultado de sus factores internos las fallas de los otros. Percibimos nuestros éxitos como nuestro propio mérito y la fallas de los de-más como sus propias responsabilidades.

Otrosfactoresquesecreenrelevan-tesenlateoríadelaatribuciónson:• ¿Le gustamos a otras personas o no? Si la respues-

ta es sí, lo más probable es que lo asignemos a una atribución interna.

• ¿Si hay una recompensa o un castigo unido a un comportamiento? a atribución externa es la reac-ción más probable.

¿Está la otra persona altamente Motivada para el lo-gro o no? Según Weiner (' 80), una persona al-tamente efectiva actúa así:

1. Se aproxima en lugar de evitar las tareas relaciona-das con tener éxito. Porque él cree que el éxito se debe a altos grados de capacidad y esfuerzo de los cuales se siente confiado. Si se cree que el fracaso es causado por la mala suerte o por un examen po-bre, es decir, que no es su falta. , el fracaso no las-tima su autoestima y en el caso de éxito, reforzará su orgullo y confianza.

2. Persiste cuando el trabajo se pone difícil en lugar de rendirse. Porque el fracaso se asume atribuible

a una carencia de esfuerzo, que él puede cambiar esforzándose más.

3. Selecciona los desafíos de dificultad moderada (tasa de éxito del 50%). Porque la retroalimentación de esas tareas te dice más sobre cuán bien lo estás ha-ciendo, mientras las tareas muy difíciles o muy fáci-les le informan poco sobre su capacidad o eficacia.

4. Trabaja con mucha energía porque cree que los re-sultados están determinados por cuánto empeño pone en alcanzarlos.

Factores de la atribución de Kelley (1967)

Kelley profundizó sobre la teoría de Heider agregando hipótesis sobre los factores que afectan la formación de las atribuciones:

*Consistencia de la información. El grado en el cual el agente adopta el mismo comportamiento ante un evento en diferentes oportunidades.

*Distinción de la información. El grado en el cual el agente adopta diversos comportamientos ante diver-sos eventos.

*Información concensuada. El grado en el cual otros agentes adoptan el mismo comportamiento ante el mismo evento.

¿Es la causa de éxito o de fracaso controlable o no? Un factor controlable es aquel que nosotros creemos que po-demos alterar si así lo deseamos. Un factor incontrolable es aquel que no creemos que podamos alterar fácilmente.

Eléxitosepuedeatribuirporlome-nosacuatrocosas:

1. Esfuerzo. Un factor interno e inestable sobre el que podemos ejercitar mucho control.

 

2. Capacidad. Un factor relativamente interno y es-table sobre el cual no ejercitamos mucho control directo.

3. Nivel de dificultad de la tarea. Un factor externo y estable que está en gran parte más allá de nues-tro control.

4. Suerte. Un factor externo e inestable sobre el cual ejercitamos muy pequeño control.

OrigendelaTeoríadelaatribución.HistoriaHeider fue quien escribió primero sobre la teoría de la atribución en su libro " Psicología de las relacio-nes interpersonales " (1958). El libro desempeñó un papel central en la creación y definición de la teoría de la atribución. Las hipótesis sistemáticas de Jones y Davis sobre la percepción de la intención, fueron pu-blicadas en 1965 en el ensayo “De los actos a la predis-posición.” Kelley publicó “La atribución en la psicolo-gía social” en 1967. Kelley (1967) profundizó la teoría de Heider agregando hipótesis sobre los factores que afectan la formación de las atribuciones: consistencia, distinción, y consenso.

UsodelaTeoríadelaatribución.Apli-caciones• Psicología, derecho penal, ética, toma de decisiones.

Entendimiento de la predisposición cognoscitiva.

• Recursos Humanos. Valoraciones, autovaloracio-nes, Valoración de los pares, etc.

• Educación.

• Comunicación comercial. Aplicada a la publicidad, la teoría de la atribución sostiene que los consumi-dores pueden atribuir requisitos distintos a los que el publicista desea vender del producto publicitado (publicidad unilateral) o incluso diferentes a las cua-lidades actuales del producto comunicadas por un publicista honesto (publicidad con dos aspectos). Esta teoría sugiere que los mensajes con dos aspec-tos incluyendo la información negativa del producto pueden conducir a las audiencias a pensar que el publicista está informando la verdad. Esta opinión realza la credibilidad en que el publicista dice la ver-dad cuando resalta las cualidades positivas que el sugiere que están asociadas al producto.

Pasos en La Teoríade la atribución.ProcesoHay tres estadios en el proceso subyacente de la Atri-bución:1. Perception. Observe. La persona debe percibir u

observar el comportamiento.

2. Juicio. Determine la intencionalidad. La persona debe creer que el comportamiento fue realizado intencionalmente.

3. Atributo. La persona debe determinar si cree que forzaron a la otra persona para que tenga un deter-minado comportamiento (en cuyo caso la causa es atribuida a la situación) o sino cree (en este caso la causa se atribuye a la otra persona).

Libro: Fritz Heider – The Psychology of Interpersonal Relations –

¿CuáleslateoríadelaRuta-Meta?Esta idea de Robert House sostiene que un líder puede afectar el funcionamiento, la satisfacción, y la motiva-ción de un grupo, gracias a:

• Ofreciendo recompensas para lograr metas de desempeño,

• Despejando rutas hacia estas metas, • Removiendo los obstáculos al desempeño.

Sin embargo, si bien el comportamiento del líder pue-de lograr estas metas efectivamente, también depen-de de factores circunstanciales.

Factorescircunstancialesdelateoríadelaruta-Meta• Personalidad de los subordinados o Locus de control. Un líder participativo es conve-

niente para los subordinados que tienen una ca-pacidad de control interno; Un liderazgo direc-tivo es conveniente para los subordinados que tienen necesidad de un locus de control externo.

o Capacidad auto-percibida. Los subordinados que tienen una alta capacidad de autopercepción o autoanálisis, no gustan de un liderazgo directi-vo. Compare con: Attribution Theory (Teoría de la atribución)

• Características del entorno: o Cuando un grupo está trabajando en una tarea

que es altamente estructurada, el liderazgo di-rectivo es redundante y menos eficaz.

o Cuando un sistema altamente formal de la autori-dad está en lugar, el liderazgo directivo puede re-ducir otra vez la satisfacción de los trabajadores.

o Cuando los subordinados están en un ambiente de equipo que ofrece un gran soporte social, el estilo de liderazgo de apoyo llega a ser menos necesario.

Según House, hay cuatro diversostiposdeestilosdedireccióndepen-diendodelasituación.Cuatro estilos de dirección (house)

1. El Liderazgo directivo. El líder da la dirección específica del desempeño que quiere de sus subordinados.

2. El Liderazgo de apoyo. El líder es amistoso y muestra preocupación por los subordinados.

3. El Liderazgo Participativo El líder consulta con los subordinados y considera sus sugerencias.

4. El Liderazgo Orientado a logros. El líder fija al-tas metas y espera que los subordinados ten-gan un desempeño de alto nivel.

45. Teoría de la Ruta-Meta

 

¿Cuáleslateoríadelasnecesidades?El concepto de la teoría de las necesidades fue popula-rizada por el psicólogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deber-se a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afi-liación.

• La necesidad de logro (N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y desa-fiadoras en un de alto nivel. Algunas característi-cas de la gente alta de N-Ach son:

o La persona desea tener éxito y necesita recibir re-troalimentación positiva a menudo.

o La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situa-ciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio es-fuerzo. Compare con: Teoría de la atribución

o Tienen gusto de trabajar solos o con otros cum-plidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tam-bién guiados por altos desempeños.

• La necesidad de afiliación (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas características de la gente alta de N-Affil:

o Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.

o Tiende a conformarse con las normas de su gru-po de trabajo.

o Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una

alta cantidad de confianza y comprensión mutua.

o Prefiere la cooperación sobre la competición.

o Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente.

o McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.

• La necesidad de Poder (N-Pow) es típica en la gen-te que le gusta estar a cargo como responsable.

o Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y

poder institucional.

o La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.

o Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.

o La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.

o Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.

o Los encargados con una alta necesidad de poder ins-titucional tienden para ser más eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su ex-

46. Teoría de las Necesidades

 

periencia de vida. Se puede utilizar el entrenamien-to para modificar un perfil de necesidad. Sin embar-go, una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapas de transición entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posi-ción que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.

McClelland’s el concepto también se refiere como aprendió teoría de las necesidades, teoría adquirida de las necesidades, y teoría de tres necesidades.

Determinación las necesidades deMcClelland.PruebaLa prueba temática de Percepción (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo de trabajo sería pre-ferible según su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontánea para cada cuadro. La asunción subyacente es que la persona exa-minada proyectará sus propias necesidades en la his-toria. El análisis del exámen puede entonces ser utili-zado para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada.

47. Teoría del Caos

¿Quées laChaosTheory (TeoríadelCaos)?

El método del Teoría del Caos de Lorenz y de Poincaré es una técnica que se puede utilizar para los sistemas complejos y dinámicos el estudiar para revelar patro-nes del orden (no-caos) fuera de comportamientos aparentemente caóticos.

La Teoría del Caos es el estudio cualitativo del com-portamiento aperiódico e inestable en sistemas diná-micos no lineales y deterministas (Kellert, 1993, P. 2). Se observa un comportamiento aperiódico cuando no hay una variable reflejando una repetición regular de valores, describiendo el estado del sistema. El compor-tamiento aperiódico inestable es altamente complejo: este nunca se repite y continúa manifestando los efec-tos de cualquier pequeña perturbación.

Según la teoría matemática actual, un sistema caóti-co se define por mostrar “sensibilidad a las condicio-nes iniciales”. Es decir, para predecir el estado futuro de un sistema con certeza, usted necesita saber las condiciones iniciales con una exactitud infinita, pues-to que los errores aumentan rápidamente con la más ligera inexactitud.

Esta es la razón por la cual el clima es tan difícil de pro-nosticar. La teoría también se ha aplicado a los ciclos de negocio, y a la dinámica de las poblaciones animales,

también en el movimiento de fluidos, las órbitas pla-netarias, las corrientes eléctricas en semiconductores, en condiciones médicas (como ataques epilépticos), y en el modelamiento de la carrera de armamentista.

Durante los años 60 Edward Lorenz, un meteorólo-go en el MIT, trabajado en un proyecto para simular patrones del tiempo en una computadora. Él tropezó accidentalmente con el efecto mariposa, después de observar que desviaciones en molésimas cambiaban grandemente el resultado de las simulaciones. El efec-to mariposa refleja cómo los cambios en pequeña es-cala, pueden influenciar cosas en una escala más gran-de. Es el ejemplo clásico del caos, donde los cambios pequeños pueden causar grandes cambios. Una ma-

 

riposa, aleteando sus alas en Hong-Kong, puede cam-biar patrones del tornado en Tejas.

El Chaos Theory (Teoría del Caos) mira organizaciones/negocios como sistemas complejos, dinámicos, no li-neales, co-creativo y alejados del equilibrio. Su desem-peño futuro no puede ser predicho debido a aconteci-mientos y acciones pasadas y actuales. En un estado de caos, las organizaciones se comportan de maneras que son simultáneamente imprevisibles (caóticamen-te) y modeladas (ordenadamente).

OrigendelaTeoríadelCaos.HistoriaIlya Prigogine, laureado con el Nobel, mostró que las estructuras complejas podrían resultar siendo las más simples. Esto es como si el orden viniese del caos. Hen-ry Adams describió previamente esto con su frase El caos frecuentemente cría a la vida, cuando el orden cría lo habitual. Henri Poincaré era realmente el pa-dre del caos [teoría], sin embargo. El planeta Neptuno fue descubierto en 1846 y había sido predicho de la observación de desviaciones en de Urano órbita. Rey Oscar II de Noruega estaba dispuesto a dar un premio a cualquier persona que pudiese probar o refutar que el Sistema Solar era estable. Poincaré ofreció su solu-ción, pero cuando un amigo encontró un error en sus cálculos, el premio le fue quitado hasta que él pudiese alcanzar una nueva solución que funcione. Él encontró que no había solución. Ni las leyes de sir Isaac Newton proporcionaron una solución a este enorme problema. Poincaré había estado intentando encontrar orden en un sistema donde no había ningún orden a ser encon-trado. La teoría del caos fue formulada durante los años 60. Sustancial y más práctico trabajo fue hecho por Edward Lorenz en los años 60. El nombre caos fue acuñado por Jim Yorke, matemático destacado en la universidad de Maryland (Ruelle, 1991).

CálculodelaTeoríadelCaos.FórmulaPara aplicar la Teoría del Caos, una sola mediación de una variable X(n) = x (t0 + NT) con un tiempo inicial, t0, y un período de tiempo, t, proporciona un espacio dimensional n, o fases del espacio, que representa el espacio multivariado completo del estado del sistema; Más de 4 dimensiones son requeridas para represen-tar la fase espacial de un sistema caótico. Así, sobre un período del tiempo largo, un sistema observado de-sarrollará patrones dentro de una serie de tiempo no lineal que se pueden utilizar para predecir los estados futuros (Solomatine y otros, 2001).

UsodelaTeoríadelCaos.AplicacionesLos principios de la Teoría del Caos se han utilizado con éxito para describir y para explicar fenómenos natura-les y artificiales diversos. Por ejemplo:Predecir ataques epilépticos.

• Predecir mercados financieros. • Modelar sistemas de producción. • Fabricar reportes meteorológicos. • Crear Fractales. Imágenes originadas en ordena-

dor que aplican principios de la Teoría del Caos.

En un panorama donde los negocios operan en un en-torno turbulento, complejo e imprevisible, los alcan-ces de la Teoría del Caos pueden ser extremadamente valiosos. Las áreas de aplicación pueden incluir:

• Estrategia de negocio/Estrategia corporativa. • Toma de decisiones complejas. • Ciencias sociales. • Comportamiento organizacional y cambio organi-

zacional. Compare: Modelo causal de Desempe-ño Organizacional y de la Innovación

• Comportamiento de la bolsa de valores, inversiones.

PasosdelaTeoríadelCaos.ProcesoLa teoría del Caos, el sistema o proceso del caos tiene que ser controlado. Para controlar un sistema, es necesario:

1. Una meta, un objetivo que el sistema debe al-canzar. Para un sistema con un comportamien-to fiable (determinista) éste puede ser un esta-do particular del sistema.

2. Un sistema capaz de alcanzar la meta u objetivo. 3. Algunos medios para influenciar el comporta-

 

 

miento del sistema. Éstos son los controles de entrada (decisiones, reglas de decisión, o esta-dos iniciales).

Fortalezas de la Teoría del Caos.BeneficiosLa teoría del caos ti ene amplia aplicabilidad en esta era moderna de la ciencia y la tecnología. La comuni-cación y la administración pueden ver un cambio de paradigma, así como en varias otras áreas de negocio. Las investi gaciones y estudios en esta área por parte de académicos, puede ser extremadamente úti l para las empresas y el mundo fi nanciero.

Limitaciones de la Teoría del Caos.DesventajasLas limitaciones de aplicar la Teoría del Caos) son de-

bidas mayormente a la elección de los parámetros de entrada. Los métodos elegidos para computar estos parámetros dependen de la dinámica subyacente en los datos y en la clase de análisis previsto, que es, en la mayoría de los casos, altamente complejo y no siem-pre exacto.

La teoría del caos no es tan simplista como para en-contrar una aplicación inmediata y directa en el entor-no de negocios, pero uti lizar el conocimiento del caos para trazar un entorno de negocio será defi niti vamen-te un estudio muy valioso.

SupuestosdelaTeoríadelCaos.Con-diciones

Las acciones pequeñas producen las consecuen-cias más grandes, creando una atmósfera caóti ca.

48. Teoría del comportamiento planifi cado (Ajzen)Cambiando el comportamiento delagente.DescripcióndelaTeoríadelcomportamientoplanificadodeIcekAjzen.(’88)La Teoría del comportamiento planifi cado (TPB por sus siglas en inglés) de Icek Ajzen (1988, 1991) ayuda a entender cómo podemos cambiar el comportamiento de la gente. TPB es una teoría que pre-dice el comportamiento delibe-rado, porque el comportamiento puede ser planeado.

La TPB es el sucesor de La Teoría de la acción razonada similar de Ajzen y Fishbein (1975, 1980). La sucesión fue el re-sultado del descubrimiento que el comportamiento parecía no ser 100% voluntario y bajo control. Esto dio lugar a la adición del control del comportamiento percibido. Con esta adición la teoría fue llamada Teo-ría del comportamiento planifi cado.

LastresconsideracionesdelaTeoríadelcomportamientoplanificadoEn resumen, según la TPB, la acción humana es con-ducida por tres clases de consideraciones:

1. Creencias de comportamiento. Éstas son creencia referidas a las consecuencias probables del comportamiento.

2. Creencias normati vas. Éstas son creencias referidas a las ex-pectati vas normati vas de otros.

3. Creencias controladas. Éstas son creencias sobre la presencia de factores que pueden facilitar, o pueden impedir, el desempe-ño del comportamiento.

En sus agregados respecti vos, las creencias de com-portamiento producen una acti tud favorable o desfa-vorable sobre el comportamiento, las creencias nor-mati vas resultan en la presión social percibida o la norma subjeti va, y las creencias de control dan lugar al control del comportamiento percibido. En combi-

 

-lado, conducen a la formación de una comportamiento

-

será mayor, y la intención de la persona a realizar un

Efectos residuales del comportamien-to pasado recientemente

del comportamiento pasado en el comportamiento más reciente. Él llegó a la conclusión que este factor existe de hecho, pero no puede ser descrito como un hábito, tal como mucha gente está pensando. Una re-visión de la evidencia existente sugiere que el impacto

cuando las medidas de intención y de comportamien-

-

buye a la predicción del comportamiento reciente sólo si

Ajzen puede ayudar a explicar porqué las campañas publicitarias que proporcionan simplemente informa-ción no trabajan. Aumentar solamente el conocimien-to no ayuda mucho a cambiar el comportamiento. Las

percibidas, y control para realizar el cambio o comprar

De igual forma, en la administración los programas que se centran sólo en la explicación de la importancia de algo (transferencia de conocimiento) probablemente no tengan éxito. En lugar de ello, uno debe convencer a la gente que cambie su intención de cambiar, dando

-vas y al control percibido de su comportamiento.

HerbieUsted leyó “La meta? ¿Usted recuerda a Herbie? El

ciertos procesos de pensamiento y sus aplicaciones.

Causa y efecto en la Teoría Restrictiva (TOC)El centro del concepto de la TOC es el reconocimiento de la causa y del efecto. Los procesos de pensamiento del TOC nos dan una serie de pasos que combinan cau-sa-efecto y nuestra experiencia e intuición para adqui-

Sabiendo cómo debemos pensar, podremos entender mejor el mundo alrededor nuestro; gracias a esta me-jor comprensión podemos mejorar.

Las organizaciones son una trama compleja de per-

sonas, equipos, métodos, materiales y medidas. Esta complejidad es ya de por sí bastante complicada. Entonces agregue a ella la complejidad dinámica de clientes, de proveedores, de la mano de obra, de re-gulaciones, etc. que además cambia constantemente

-frenta hoy el equipo gerencial.

-ción en pedazos más pequeños, más manejables. El

-ción. La mejoría global se asume que será igual a la suma de las mejorías parciales.

¡Equivocado! La TOC demanda que un cambio en la mayor parte de las variables de una organización ten-drá sólo un pequeño impacto en el desempeño global

sólo una donde una mejoría importante en el desem-peño parcial puede causar una mejoría importante en el desempeño global. Tal variable se llama una “res-

49. Teoría Restrictiva (Goldratt).

 

tricción”. Usted puede compararla con el eslabón más débil de una cadena. Compare: Diagrama de Gantt

Los pasos de la Teoría Restrictiva. PROPUESTALa esencia de la propuesta de la TOC es que si usted desea optimizar la obtención de su meta, usted debe:1. Identificar sus restricciones.

2. Centrarse en sus restricciones. Una compañía pri-mero debe conocer su meta y las condiciones ne-cesarias para alcanzarla. Por tanto, debe identificar la(s) restricción (es), que está limitando su nivel de logro de esa meta.

3. Seguir un proceso de mejoría continúo: a) Identifique la restricción.

b) Elimínela.

c) Subordine el resto de las operaciones a la ne-cesidad de eliminar la restricción.

d) Si después del #2 y 3 se necesita más capaci-dad para satisfacer la demanda del mercado, eleve la restricción.

e) Vaya de nuevo al punto #1, pero no permita que la inercia se convierta en la restricción del sistema.

 

¿Qué es el Parenting Advantage (Ven-tajas del Padrinazgo Empresarial)?

describe cómo la casa matriz puede (ayudar a) crea val-

ventaja del Padrinazgo Empresarial)”, Michael Goold y Andrew Campbell discuten que la casa matriz no sólo agrega valor a una unidad de negocio, sino que además agrega más valor que cualquier otra relación potencial – a esta situación le llaman: “Ventajas del Padrinazgo Empresarial”. En su libro: “Estrategía del nivel corpora-

-

Cuatro tipos de creación parental del valor

1. . Se ve cada subsidiaria

metas básicas de desempeño, los negocios son controlados y supervisados. La creación del valor es proporcionada tomando decisiones estratégi-cas tales como la contratación de gerentes y apro-bando la inversión de los gastos de capital más importantes.

2. . El valor es -

50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.

eración y de la sinergia. 3. Procesos centrales y servicios. El valor de la corpo-

ración se crea a través del abastecimiento de ser-

4. De la empresa desarrollo. Creación del valor a

Algunos autores han demandado el papel del de la empresa de centro deben ser mínimos. Hedley: El

gerente de portafolio: para manejar la asignación de -

gocio. Otros autores, tales como Hamel y Prahalad, han acentuado la importancia de la sinergia: El centro de la corporación no debe ser sólo otra capa de la con-tabilidad, sino que debe agregar valor declarando la arquitectura estratégica.

creación del valor? La respuesta es compleja y se pu-ede determinar sobre un número de factores. Estos factores incluyen, pero no son los únicos: de la empre-sa propósito, historia y cultura. Además la respuesta

la ventaja del padrinazgo: Control contra empodera-miento, Responsiveness versus Synergy, cartera contra Competencias medulares.

Libro: Michael Goold and Andrew Campbell – Corporate-Level Strategy –

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