en rapport från framfot ett välfungerande ledarskap

En rapport från Framfot

Ett välfungerande ledarskap

Problemet är att man alltför ofta förlitar sig på myter och bristfällig fakta för att bygga ledarskapet på. Exempel på myter:

Personer som är duktiga i sitt yrkesutövande befordras till chef, inte för att de har de rätta kvaliteterna för en chefsroll, utan för att de presterat i sin specialistroll.

Allt ansvar för en sund arbetsplats ligger på cheferna. Det finns en viss form av ledarskap som är rätt i alla lägen. Ledarskapsmodeller som utgör lösningen på alla

ledarskaps problem i alla organisationer, bara man går en kurs i just den modellen.

Man föds till ledare, det är inget som behöver tränas upp eller finnas en struktur för.

Hitta en gammal hockeyspelare så är saken biff.

Vi tror att du som läser rapporten redan har mycket på föt-terna, så vissa delar är säkert självklarheter. Vi tror samtidigt att det finns åtminstone någon ny insikt eller slutsats du kan dra av detta, kopplat till er egen verksamhet och ert ledarskap. Dessutom vill vi ge dig verktyg för att bygga ett välfungerande ledarskap som gör skillnad på sista raden. Vår målsättning med att ta avstamp i analyser, forskning och undersökningar är att höja ambitionsnivån för hur man bygger ett välfungerande ledarskap. Vi vill skingra en del av de myter som florerar, hjälpa er nå era mål och bli bättre på det ni gör samtidigt som ni samarbetar på bästa sätt.

Anna Furuhäll, VD Framfot AB

Varför en rapport om hur man bygger ett välfungerande ledarskap?Myterna om ledarskap och chefsrollen är många och inte alltid faktabaserade. Resultatrapporter, intäkt, kostnad, vinstmarginal och sådant som är mätbart är mycket tacksamt, helt enkelt därför att det är tydligare vad som är rätt och fel. Så kallade mjuka faktorer är inte lika lätta att sätta i direkt samband med vad det får för effekt i slutändan.


2

INNEHÅLL Därför är ledarskapet viktigt ................ 4

Om rapporten .......................................... 5

Sammanfattning ...................................... 6

Rapporten

Betygssättning av den närmaste chefen ..............................10

Hur storleken på organisationen påverkar ..........12

Hur den egna rollen påverkar .15

Måltydlighet från närmsta chefen ...........................................16

Utmaningar i den egna ledarrollen .........................................17

Hur rollen påverkar vilka utmaningar man upplever .......18

Hur det ser ut för de som upplever mest utmaningar ......20

Hur väl fungerar ledarskapet överlag ................................................21

Sett till storleken på

organisation .................................21

Sett till roll ....................................22

Fördelning svarande storlek organisation ........................23

Motivation i yrkesrollen ..................24

Sambandet mellan motivation och betyg närmsta chefen ............25

Att skapa ett välfungerande ledarskap .................................................27

Vad det innebär konkret ......................29

Fyra verktyg för att ta det vidare konkret ........................................30

Om ledarutveckling ...............................33

Om Framfot .............................................34Anna Furuhäll, VD Framfot AB

4

Dessa 16 % är de som är entusiastiska över sitt jobb och ständigt letar efter nya vägar att nå bättre resultat. De får uppskattning för sin arbetsinsats, tar egna initiativ, känner att det finns personer på arbetsplatsen som bryr sig om dem som människa och tycker att det som arbetsplatsen åstadkommer betyder något.

De 84 % som inte är engagerade kan delas in i två kategorier:

De oengagerade som kommer till jobbet, inte utmärker sig och mer eller mindre väntar på rast eller att arbetsdagen ska ta slut utgör 73 %.

11 % är aktivt frånkopplade. De är direkt kontraproduktiva och stör verksamheten, kollegor och chefen och försämrar märkbart kvaliteten på arbetet.

Förhållandet mellan hur många som är engagerade och hur många som är oengagerade syns också i vinsten per aktie.

Organisationer med 9,4 engagerade medarbetare per aktivt frånkopplad medarbetare har 147 % högre vinst per aktie än sina konkurrenter.

Organisationer med 2,6 engagerade medarbetare för varje aktivt frånloggad medarbetare, har 2 % lägre vinst än genomsnittet.

Bortsett från den dolda kostnad i form av uteblivet resultat och dålig produktion – vad kostar det att ha personal på bänken som inte levererar, sjukskriver sig eller aktivt motarbetar och skapar dålig stämning? Och det omvända – vad innebär det om ni kan vända den siffran? Om ni kan vara den organisationen som har den mest engagerade personalen i er bransch?

84 procent i Sverige finner inte Sitt jobb engagerande.

endaSt 16 procent är engagerade i jobbet.

Varför är detta viktigt?Organisationer med mer engagerade medarbetare är mer lönsamma. Enligt Gallups senaste ”State of the global Workplace” är det 84 % i Sverige som inte finner jobbet engagerande. Endast 16 % är engagerade i jobbet.


16 %

84 %


5

Frågor vi ställde i enkäten. Hur betygssätter du följande hos din närmsta

chef över dig? Har du en chefs- eller ledarroll? Specifika frågor för de som har en ledarroll:

- Hur utmanande upplever du följande i din ledarroll? - Hur väl fungerar ledarskapet överlag i din organisation?

Vilken position har du? Ungefär hur många anställda är det i din organisation? Hur motiverad är du i din yrkesroll? Samt fritextfrågor kopplat till vissa av frågorna.

Vi har sedan tittat på samband mellan de olika svaren. Even-tuella felkällor kan vara att de som svarar är de som är mest missnöjda, som vill göra sin röst hörd och också har störst behov av bekräftelse. Samtidigt rimmar det illa med den re-lativt goda motivation många trots allt känner i sin yrkesroll. Oavsett vilket ger det en bra bild av vad man tycker fungerar bra respektive dåligt, vilka utmaningar cheferna själva upple-ver som störst och sambanden däremellan. Dessutom är det som vi redan konstaterat ett dyrt nöje att ha personer som loggat ut.

Så låt oss lyssna på vad de har att säga och se vad vi kan lära oss.

Erik Sjögren, Analys- och marknadsansvarig Framfot

Om rapporten ett välfungerande ledarskapDenna rapport bygger på 670 unika svaranden av en enkät kring hur man ser på ledarskapet i organisationen, vilka utmaningar man som ledare och chefer upplever och vilka samband som finns mellan motivationen, storlek på organisationen och befattning.


6

Sammanfattning

det Som fungerar SämSt

Återkopplingen tycker 76 % fungerar mycket dåligt, dåligt eller eller godkänt.

Förmågan att hantera konflikter tycker 75 % fungerar mycket dåligt, dåligt eller eller godkänt.

det Som fungerar bäSt

Tydligheten kring uppdraget, som 36 % tycker fungerar bra eller mycket bra.

Det förtroende du känner för närmsta chefens ledarskap, som 33 % tycker fungerar bra eller mycket bra.

Bäst fungerar ledarskapet överlag i organisationer med mellan 10 – 250 anställda. Sämst fungerar det i små företag med färre än 10 anställda. I övrigt ser kurvan likartad ut oavsett storlek på organisation, det vill säga att förhållandet är detsamma. Det gäller dock inte för vardagskommunikationen, som tydligt avviker för organisationer med färre än 10 eller fler än 250 personer, där det fungerar desto bättre i organisationer med 10-249 personer.

Hur ser man på ledarskapet hos närmaste chefen

I mindre organisationer är det vanligare med specialister som är duktiga på det de gör, men som brister i ledarskapet eller tydligheten kring varför man gör det man gör och var man är på väg. I organisationer med mer än 250 personer finns detta oftast på plats och är tydligt men blir otydligare ju längre ner man kommer. Ett exempel är en undersökning från Nordisk Kommunikation, som visar på att 95 % av all kommunikation mellan högre chefer sker cheferna

sinsemellan. Man förlitar sig i alltför hög utsträckning på kommunikation via mejl, intranät, interntidningar och liknande. En annan utmaning är också att man ofta är utspridda, både geografiskt och även i själva lokalen där man arbetar. Det gäller i hög utsträckning för medelstora och stora organisationer, där man i allt högre grad har aktivitetsstyrda arbetsplatser för att få ner lokalhyror.

analyS

Ju högre upp man själv är i organisationen, desto bättre betyg ger man både sin närmsta chef och för ledarskapet överlag – och även det omvända gäller. Av de som har en chefs- eller ledarbefattning är det första linjens chefer och ledning som ger bäst betyg generellt sett för ledarskapet, i snitt 3,3 respektive 3,4 av 5,0.

Synen på ledarskapet

En förståelse för vad en chefsroll innebär gör också att man har en större acceptans kring de utmaningar ens egen chef möter. En slutsats är att det är viktigt att skapa en förståelse

för vad som är mitt ansvar som chef och vad som inte är det. Att förtydliga och föra ut ägandeskapet, så att inte allt ansvar för tillvaron läggs på närmsta chef och ledningen.

analyS


7

Det som chefer och ledare upplever som minst utmanande är att hantera konflikter, återkoppling och den vardagliga kommunikationen. Det som chefen upplever som mest utmanande är att få gruppen att fungera optimalt, att hantera den egna tiden och att hinna med, tätt följt av att uppfattas som tydlig och nå mål.

egna utmaningar i den egna ledarrollen

Framförallt första linjens chefer med även personer med en ledande roll utan chefsmandat upplever en betydligt större utmaning i att uppfattas som tydlig i sin kommunikation medan både ledning och mellanchefer ser att ”hantera

bristande ansvarsförmåga” som en större utmaning. Ledning och mellanchefer/avdelningschefer upplever hantera den egna tiden, få gruppen att fungera optimalt och att han-tera bristande ansvarstagande som de största utmaningarna.

Skillnader mellan olika roller

Det man själv sätter sämst betyg på hos sin närmsta chef är förmågan att hantera konflikter och återkopplingen, samtidigt som man upplever att det inte är de största utma-ningarna i den egna ledarrollen, vilket är motsägelsefullt. Det kan i vissa fall bero på bristande självinsikt, alltså att man tror sig själv vara bättre än andra på detta. Det kan också vara en direkt konsekvens av utmaningen att hantera den

egna tiden och hinna med. Konsekvensen av att inte hinna med är minskad närvaro, att kommunikationen blir lidande och att det blir svårare att fånga upp signaler på konflikter som behöver hanteras och att ta sig tiden att göra det. Samtidigt är det också återkopplingen och konflikthanteringen som får sämst betyg, vilket innebär att det upplevs som viktigt och prioriterat ur ett medarbetarperspektiv.

analyS

Tittar vi på området måltydlighet utifrån hur man betygsätter närmsta chefen finns det tre områden som är viktiga att titta på:

Samtidigt upplever 51 % av de som har en chefs- eller ledarroll det som mycket eller väldigt mycket en utmaning att nå mål.

måltydlighet

Tydligheten kring uppdraget – där 65 % tycker att det fungerar dåligt, mycket dåligt eller godkänt.

Sätter tydliga mål att arbeta mot – där 69 % tycker att det fungerar dåligt , mycket dåligt eller godkänt.

Återkopplingen – där 69 % tycker att det fungerar dåligt , mycket dåligt eller godkänt.


8

Ledarskapet överlag får generellt dåligt betyg. 53 % tycker att det fungerar dåligt eller mindre bra, medan 20 % tycker att det fungerar bra eller mycket bra. Att veta var man ska och varför, mer fokus på det som är bra, tydlighet, bra ledarskap även från högsta ledningen och ett modernt ledarskap som inte övervakar är bilden av vad man vill ha mer av.

Det finns ett väldigt tydligt samband mellan det förtroende man känner för närmsta chefens ledarskap och hur motive-rad man upplever sig vara i yrkesrollen. Det omvända gäller också – känner man inte förtroende för närmsta chefens ledarskap, så är man inte motiverad i sin yrkesroll. Så ju lägre förtroende för närmsta chefens ledarskap, desto lägre motivation i yrkesrollen. Motivationen i själva yrkesrollen är generellt sett god. Sämst motivation upplever de som inte har en uttalad ledar- eller chefsroll utan ser sig som medarbe-tare. 76 % av de som är del av ledningen upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll, medan bara 28 % av medarbetarna upplever samma sak. Näst mest motiverade är första linjens chefer med 63 % som upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll. 10 % av medarbetarna uppger att de inte alls är motiverade och 17 % att de har en låg motivation, vilket ger 27 %. Något oroväckande är dock att det finns 4 % av de som är del i ledningen som upplever samma sak.

Hur väl ledarskapet fungerar överlag

motivationen

Det innebär att om man har mycket utmaningar i sin ledarroll, så är det dessa utmaningar som är de största generellt sett;

Hur det ser ut för de som upplever mycket utmaningar

Att uppfattas som tydlig av andra i din kommunikation

Ge och få återkoppling

Den vardagliga kommunikationen

Få gruppen att fungera optimalt

Att få andra att följa dig

20 %

53 %

136 %

160 %53

% tycker att ledarSkapet fungerar dåligt eller mindre bra

20 % tycker att ledarSkapet fungerar bra eller mycket bra

Medarbetare som har mycket förtroende för närmsta chefens ledarskap är 136% mer motiverade än de som inte har förtroende alls.

Medarbetare som har väldigt mycket förtroende för närmsta chefens ledarskap är 160% mer motiverade än de som inte har förtroende alls.

InnehållsförteckningEtt välfungerande ledarskap

Betygssättning av den närmaste chefen .............................................10

Hur storleken på organisationen påverkar ................................... 12

Hur den egna rollen påverkar .......................................................... 15

Måltydlighet från närmsta chefen ...................................................16

Utmaningar i den egna ledarrollen ....................................................... 17

Hur rollen påverkar vilka utmaningar man upplever ..................18

Hur det ser ut för de som upplever mest utmaningar ..............20

Hur väl fungerar ledarskapet överlag ...................................................21 Sett till storleken på organisation ....................................................21

Sett till roll ..............................................................................................22

Fördelning svarande storlek organisation ..........................................23

Motivation i yrkesrollen ............................................................................24

Sambandet mellan motivation och betyg närmsta chefen ............25

9

10

Ett välfungerande ledarskap | Betygssättning av den närmaste chefen

Hur betygsätter du följande hos din närmaste chef över dig?

det Som fungerar SämSt

Återkopplingen tycker 76 % fungerar mycket dåligt, dåligt eller eller godkänt.

Förmågan att hantera konflikter tycker 75 % fungerar mycket dåligt, dåligt eller eller godkänt.

det Som fungerar bäSt

Tydligheten kring uppdraget, som 36 % tycker fungerar bra eller mycket bra.

Det förtroende du känner för närmsta chefens ledarskap, som 33 % tycker fungerar bra eller mycket bra.

Hur fungerar ledarskapet i er organisation?

Q1 Hur betygsätter du följande hos dinnärmaste chef över dig

Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...

Förmågan atthantera

konflikter

Det förtroende du känner för chefens

ledarskap

Vardags-kommunikationen

Lever somhen lär

Återkopplingen

37 %

45 % 25 % 30 %

51 % 24 % 25 %

27 % 36 %

50 % 26 % 24 %

42 % 27 % 31 %

38 % 30 % 32 %

45 % 21 % 34 %

Andel svaranden som sagt "mycket dåligt" eller "dåligt"

Andel svaranden som angett "Godkänt"

Andel svaranden som angett bra eller mycket bra

Andel som svarat "mycket dåligt", "dåligt" eller "godkänt".

70 %

75 %

76 %

69 %

68 %

66 %

64 %

RUBRIK:Ta bort Q1

11

Betygssättning av den närmaste chefen | Ett välfungerande ledarskap

närmaste chef, ledarskapKolumnen längst till höger summerar hur man graderar ledarskapet överlag i organisationen

Närmaste chef, ledarskapKolumnen längst till höger summerar hur man graderar ledarskapet överlag i organisationen

3,0 2,8 2,6 2,6 2,9 2,9 2,8 2,6

1

2

3

4

5

Tydligheten kring

uppdraget

Sätter tydliga mål att

arbeta mot

Förmågan att hantera konflikter

Åter-kopplingen

Vardags-kommunika-

tionen Lever som

hen lär

Det förtroende du känner för chefens ledarskap Ledarskap

Alla

RUBRIK:

12

Bäst fungerar ledarskapet överlag i organisationer med mellan 10 – 250 anställda. Sämst fungerar det i små företag med färre än 10 anställda. I övrigt ser kurvan likartad ut oavsett storlek på organisation, det vill säga att förhållandet är detsamma även om betygen skiljer. Det gäller dock inte för vardagskommunikationen, som tydligt avviker för organisationer med färre än 10 eller fler än 250 personer, där det fungerar desto bättre i organisationer med 10-249 personer.

I mindre organisationer är det vanligare med specialister som är duktiga på det de gör, men som brister i ledarskapet eller tydligheten kring varför man gör det man gör och var man är på väg. I organisationer med mer än 250 personer finns detta oftast på plats och är tydligt men blir otydligare ju längre ner man kommer. Ett exempel är en undersökning från Nordisk Kommunikation, som visar på att 95 % av all kommunikation mellan högre chefer sker cheferna sinsemel-

lan. Man förlitar sig i alltför hög utsträckning på kommunika-tion via mejl, intranät, interntidningar och liknande. En annan utmaning är också att man ofta är utspridda, både geogra-fiskt och även i själva lokalen där man arbetar. Det gäller i hög utsträckning för medelstora och stora organisationer, där man i allt högre grad har aktivitetsstyrda arbetsplatser för att få ner lokalhyror.

analyS

Skillnader mellan storleken på organisationen

betyget på närmsta chefen/antal anställdaBetyg på närmsta chefen utifrån olika kriterier sett till antal anställda i den egna organisationen.

Betyget på närmsta chefen / Antal anställdaBetyg på närmsta chefen utifrån olika kriterier sett till antal anställda i den egna organisationen

Tydligheten kring uppdraget


arbeta motFörmågan att

hantera konfilkter Återkopplingen

Vardags-kommunika-

tionen Lever som

hen lär

Det förtroende du känner för

chefens ledarskap

2,9 2,7 2,6 2,6 2,8 2,8 2,7

2,9 2,7 2,5 2,6 3,0 2,9 2,8

3,1 2,9 2,7 2,7 3,1 3,0 2,9

3,0 2,8 2,7 2,7 2,8 3,0 2,9

1

2

3

4

5

0-9 anställda 10-49 anställda 50-249 anställda 250 anställda eller fler

RUBRIK:

Ett välfungerande ledarskap | Hur storleken på organisationen påverkar

13

Hur ser ledarskapet ut för närmaste chefen, 0–9 anställda


Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...


konflikter


ledarskap


Lever somhen lär

Återkopplingen

44 %

46 % 26 % 28 %

51 % 21 % 28 %

21 % 35 %

56 % 21 % 23 %

44 % 28 % 28 %

42 % 28 % 30 %

44 % 26 % 30 %

2,7

2,6

2,9

2,6

2,8

2,8

2,7

1,2 3


4,5

RUBRIK:

Medel

Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...


konflikter


ledarskap


Lever somhen lär

Återkopplingen

38 %

47 % 24 % 29 %

54 % 19 % 27 %

27 % 35 %

52 % 24 % 24 %

28 % 27 % 35 %

40 % 30 % 30 %

48 % 17 % 35 %

2,7

2,5

2,9

2,6

3,0

2,9

2,8

1,2 3 4,5


Medel

RUBRIK:

Hur storleken på organisationen påverkar | Ett välfungerande ledarskap

14


Hur ser ledarskapet ut för närmaste chefen, >250 anställda

Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...


konflikter


ledarskap


Lever somhen lär

Återkopplingen

33 %

39 % 26 % 35 %

49 % 26 % 25 %

28 % 39 %

46 % 28 % 26 %

35 % 27 % 38 %

33 % 30 % 37 %

43 % 20 % 37 %

2,9

2,7

3,1

2,7

3,1

3,0

2,9

1,2 3 4,5


Medel

RUBRIK:

Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...


konflikter


ledarskap


Lever somhen lär

Återkopplingen

34 %

41 % 26 % 33 %

47 % 25 % 28 %

27 % 39 %

46 % 29 % 25 %

47 % 22 % 31 %

34 % 31 % 35 %

42 % 22 % 36 %

2,8

2,7

3,0

2,7

2,8

3,0

2,9

1,2 3 4,5

Hur ser ledarskapet ut för närmaste chefen, >249 anställda

Medel

RUBRIK:

Ett välfungerande ledarskap | Hur storleken på organisationen påverkar

15

omdöme närmsta chef/positionBetyg på närmsta chefen utifrån olika kriterier sett till antal anställda i den egna organisationen.

Omdöme närmsta chef / Position

Hur ser betyget ut på närmsta chefen utifrån vilken position man själv har

Tydligheten kring

uppdraget


arbeta mot

Förmågan att hantera konflikter

Åter-kopplingen

Vardags-kommunika-

tionenLever som

hen lär

Det förtroende du känner för chefens ledarskap

Närmaste chef

Ledning

3,3 3,0 2,8 2,9 3,4 3,3 3,3 3,1

Mellanchef/avdelningschef

3,1 3,0 2,7 2,8 3,1 3,1 3,0 3,0

Första linjens chef

3,4 3,0 3,1 3,0 3,3 3,5 3,4 3,2

Teamledare

3,2 3,0 2,6 2,8 2,7 3,0 3,1 2,9

Medarbetare

2,7 2,5 2,3 2,4 2,6 2,6 2,4 2,5

1

2

3

4

5

RUBRIK:

Ju högre upp i organisationen, desto bättre betyg ger man både sin närmsta chef och för ledarskapet överlag – och även det omvända gäller. Av de som har en chefs- eller ledarbefattning är det första linjens chefer och ledning som ger bäst betyg generellt sett för ledarskapet, i snitt 3,3 respektive 3,4 av 5,0.

En förståelse för vad en chefsroll innebär gör också att man har en större acceptans kring de utmaningar ens egen chef möter. En slutsats är att det är viktigt att skapa en förståelse

för vad som är mitt ansvar som chef och vad som inte är det. Att förtydliga och föra ut ägandeskapet, så att inte allt ansvar för tillvaron läggs på närmsta chef och ledningen.

analyS

Synen på ledarskapet

Hur den egna rollen påverkar | Ett välfungerande ledarskap

16

måltydlighet från närmsta chefen

Tydlighetenkring

uppdraget

Sättertydliga mål

att arbeta...

Återkopplingen

37 %

45 % 25 % 30 %

51 % 26 % 23 %

28 % 35 %

2,8

2,6

3,0

1,2 3 4,5

Måltydlighet från närmsta chefen

Medel

RUBRIK:

Tittar vi på området måltydlighet utifrån hur man betygsätter närmsta chefen finns det tre områden som är viktiga att titta på:

Tydligheten kring uppdraget – där 65 % tycker att det fungerar dåligt, mycket dåligt eller godkänt

Sätter tydliga mål att arbeta mot – där 69 % tycker att det fungerar dåligt , mycket dåligt eller godkänt

Återkopplingen – där 69 % tycker att det fungerar dåligt , mycket dåligt eller godkänt

Samtidigt upplever 51 % av de som har en chefs- eller ledarroll det som mycket eller väldigt mycket en utmaning att nå mål.Däremot finns ingen korrelation mellan ett lågt betyg på dessa tre områden hos närmsta chefen och en utmaning att nå målen i den egna rollen.

Att det inte finns något samband mellan lågt betyg samt egna utmaningar att nå målen kan också bero på att tydlig-heten kring uppdraget, tydliga mål och återkoppling är brist-fällig från närmsta chefen. Återkopplingen är oerhört viktig

inte bara i form av feedback och positiv förstärkning utan också kopplat till hur man ligger till när det gäller målen. 54 % anger att de själva har en chefs- eller ledarroll. De får då också ange vad de upplever som mest utmanande i sin roll.

analyS

Ett välfungerande ledarskap | Måltydlighet från närmsta chefen

17

Hur utmanande upplever du följande i din ledarroll?

Hur utmanande upplever du följande i din ledarroll?

Att uppfattassom tydlig av...

Att nå mål

Hanterakonflikter

Denvardagliga

kommunikat...

Ge och fååterkoppling

20 %

20 % 29 % 51 %

25 % 30 % 45 %

28 % 52 %

24 % 30 % 46 %

40 % 30 % 30 %

Andel svaranden som sagt "Inte alls" eller "Till viss del"

Andel svaranden som angett "Något"

Andel svaranden som angett ”Mycket” eller ”Väldigt mycket”

Andel svaranden som angett ”Något”, ”Mycket” eller ”Väldigt mycket”

Q3 Hur utmanande upplever du följande idin ledarroll?

Hur fungerar ledarskapet i er organisation

RUBRIK:Ta bort Q3

80 %

80 %

75 %

76 %

60 %

Få gruppenatt fungera

optimalt

Hanterabristande

ansvarstag...

Att få andraatt följa dig

Hantera denegna tiden och

hinna med

20 %

24 % 26 % 50 %

35 % 31 % 34 %

22 % 58 %

19 % 21 % 60 %

Andel svaranden som sagt "Inte alls" eller "Till viss del"

Andel svaranden som angett "Något"

Andel svaranden som angett ”Mycket” eller ”Väldigt mycket”

Q4 Hur utmanande upplever du följande idin ledarroll?


RUBRIK:Ta bort Q4

Andel svaranden som angett ”Något”, ”Mycket” eller ”Väldigt mycket”

80 %

76 %

65 %

81 %

Det som chefer och ledare upplever som minst utmanande är att hantera konflikter, återkoppling och den vardagliga kommunikationen. Det som chefen upplever som mest

utmanande är att få gruppen att fungera optimalt, att hantera den egna tiden och att hinna med.

Utmaningar i den egna ledarrollen | Ett välfungerande ledarskap

18

Det man själv sätter sämst betyg på hos sin närmsta chef är förmågan att hantera konflikter och återkopplingen, samti-digt som man upplever att det inte är de största utmaning-arna i den egna ledarrollen, vilket är motsägelsefullt. Det kan i vissa fall bero på bristande självinsikt, alltså att man tror sig själv vara bättre än andra på detta. Det kan också vara en direkt konsekvens av utmaningen att hantera den egna

tiden och hinna med. Konsekvensen av att inte hinna med är minskad närvaro, att kommunikationen blir lidande och att det blir svårare att fånga upp signaler på konflikter som behöver hanteras och att ta sig tiden att göra det. Samtidigt är det också återkopplingen och konflikthanteringen som får sämst betyg, vilket innebär att det upplevs som viktigt och prioriterat ur ett medarbetarperspektiv.

analyS

utmaning ledarroll / positionUtmaningar i den egna ledarrollen sett till den egna positionen.

I grafen ovan visas de som inte har personalansvar men som ändå har ett ledande ansvar, exempelvis samordnare och liknande som ”har ledarroll” med rött. Framförallt första linjens chefer upplever en betydligt större utmaning i att uppfattas som tydlig i sin kommunikation jämfört med övriga roller.

Totalen av alla utmaningar per roll Ledning: 28,2 Mellanchef/avdelningschef: 30,3 Första linjens chef: 30,3 Teamledare: 28,4 Annan ledarroll: 29,8

utmaningSindex

RUBRIK: Utmaning ledarroll / Position

Utmaningar i den egna ledarrollen sett till den egna positionen.

Den vardagligakommuni-kationen

Att upp-fattas som tydlig av

andra i dinkommuni-

kationAtt nå mål

Hantera konflikter

Ge och fååter-

koppling

Få gruppen att

fungeraoptimalt

Hantera bristandeansvars-tagande

hos andra

Att få andra attfölja dig

Hantera den egnatiden och hinna med Ledarskap

Ledning

3,1 3,1 3,1 3,1 2,8 3,3 3,2 2,8 3,7 3,1


3,4 3,4 3,3 3,3 3,0 3,6 3,5 3,1 3,7 2,7


3,6 3,4 3,4 3,4 3,0 3,5 3,4 3,0 3,6 2,8

Teamledare

3,2 3,2 3,2 3,1 2,9 3,3 3,2 2,8 3,5 2,6

Har ledarroll

3,4 3,4 3,3 3,3 3,0 3,5 3,4 2,9 3,6 2,9

1

2

3

4

5

Ett välfungerande ledarskap | Hur rollen påverkar vilka utmaningar man upplever

19

Intressant att både ledning och mellanchefer ser att ”hantera bristande ansvarsförmåga” som en större utmaning. Längre bort från linjen och närmare till mål skapar en upplevelse att det går som sirap genom ledet. Samtidigt har de som är närmast i ledet sin största utmaning att uppfattas som tydlig av andra i den egna

kommunikationen. En tänkbar lösning är att ju mer inloggade första linjens chefer är i vad som händer och var man är på väg, desto lättare är det för dem att vara tydliga ut i organisationen. Det gör också att det blir tydligare för personalen.

analyS

utmaning ledarrollResultat per position.

RUBRIK: Utmaning ledarrollResultat per Position

LedningMellanchef/

avdelningschefFörsta

linjens chef Teamledare Medarbetare Övrigt Total

Antal respondenter 54 78 62 45 169 31 478

Utmaning ledarroll – Att nå mål 3,14 3,45 3,39 3,21 3,91 3,42 3,36

Att få andra att följa dig 2,8 3,1 3,0 2,8 3,2 3,0 3,0Att uppfattas som tydlig av andra i din kommunikation 3,1 3,4 3,6 3,2 3,7 3,4 3,4

Den vardagliga kommunikationen 2,8 3,0 3,0 2,9 3,5 3,1 3,0

Ge och få återkoppling 3,1 3,3 3,4 3,1 3,4 3,3 3,3

Hantera konflikter 3,1 3,3 3,4 3,2 3,6 3,1 3,3

Sätter tydliga mål att arbeta mot 3,0 3,0 3,0 3,0 2,5 2,9 2,8

Tydligheten kring uppdraget 3,3 3,1 3,4 3,2 2,7 2,9 3,0

Hur det ser ut för de som upplever mest utmaningar | Ett välfungerande ledarskap

20

Sambandet mellan utmaningar i ledarrollerDe som upplever mest utmaningar i den egna ledarrollen har betydligt större utmaningar med det som ligger längst till höger. Då är det inte längre hantera den egna tiden och att få gruppen att fungera optimalt som är de stora utmaningarna.

Sambandet mellan utmaningar i ledarrollenDe som upplever mest utmaningar i den egna ledarrollen, har betydligt större utmaningar med det som ligger längst till höger.

Då är det inte längre hantera den egna tiden och att få gruppen att fungera optimalt som är de stora utmaningarna.

1. Att uppfattas som tydlig av andra i din kommunikation

2. Att nå mål

3. Hantera konflikter

4. Ge och få återkoppling

5. Den vardagliga kommunikationen

6. Få gruppen att fungera optimalt

7. Hantera bristande ansvarstagande hos andra

8. Att få andra att följa dig

9. Hantera den egna tiden och hinna med

2,3,7,9 1,4,5,6,8

Bevaka Förbättraom möjligt

Prioritera

Resultat

Påverkan

OBS. Texten under rubriken måste vara med. Lägg det som text i indesign. Om det blir bättre

så kan du lägga texten under diagramet i indesign istället.

RUBRIK:

Detta är ett korrelationsdiagram som visar sambandet mellan hur mycket utmaningar man upplever totalt sett i ledarrollen och vilka utmaningar som är störst för de som har mest utmaningar. Det innebär att om man har mycket utmaningar i sin ledarroll, så är det dessa utmaningar som är de största generellt sett;

Då är att hantera den egna tiden inte längre den största utmaningen.

Att uppfattas som tydlig av andra i din kommunikation Ge och få återkoppling Den vardagliga kommunikationen

Få gruppen att fungera optimalt Att få andra att följa dig

53 % 27 % 20 %

1,2 3 4,5

Hur väl fungerar ledarskapet överlag i din organisation?


RUBRIK:

2,6

Medel

Ett välfungerande ledarskap | Hur det ser ut för de som upplever mest utmaningar

21

För att få en tydligare bild av vad det beror på att ledarskapet överlag rankar så lågt, låt oss titta på ett antal fritextsvar. Det utgör dock bara 4 % svarsfrekvens men kan ändå ge ledtrådar och ett ärligt perspektiv om vad man upplever som utmaningar – och framförallt vad man uppskattar och vill ha mer av.

53 % 27 % 20 %

1,2 3 4,5



RUBRIK:

2,6

Medel


Jobbar i ett familjeföretag där alla graders chefer är släkt Efter företagets största omorganisation behövs det tid

för alla att hitta sina roller. Osäkerhet. Dåliga kunskaper. Förfall.

Ej samma ambitionsnivå. Ju högre upp, ju räddare ledare. Oerhört svårt

att få personalen att känna att den har insyn och därmed delaktighet.

No money, no development, no communication, no info Dåligt ledarskap från högsta ledningen. Upplever att en chef har tajtare relation till högste

chefen, vilket leder till att denne har mycket stort inflytande trots att det handlar om stöd snarare än kärnverksamhet.

Arbetet med modernt ledarskap är färskt och gör framsteg!

Har en psykopat som VD :( Toppstyrt utan dess like Det är ett väldigt stort spann mellan dåligt till väldigt

bra beroende på del av ledarskapet och sammanhang.

Företagets mål -en affärshemlighet förborgad även för medarbetarna. Vi ägnar oss åt kremlologi, försöker tolka tecken. Obegripliga belöningssystem. Som medarbetare på en högprofilerad avdelning står jag för ett informellt ledarskap. Försöker hjälpa folk att stå ut. Vet att det i vår bransch finns företag som fungerar ännu sämre.

Lite för mycket fokus på det som inte fungerar eller vad man presterar sämre i.

Ingen Strategi Dålig kommunikation med sina medarbetare Bästa chef jag någonsin haft Tunnelseendet hindrar cheferna att se utanför

förvaltningsgränserna, det handlar bara om budget och kortsiktighet.

Lite dålig info om vart vi ska Gammaldags och övervakande Otydlig ingen struktur Det har blivit mycket bättre med ny rektor sedan tre år.

Att veta var man ska och varför, mer fokus på det som är bra, tydlighet, bra ledarskap även från högsta ledningen och ett modernt ledarskap som inte övervakar är summeringen.

analyS

Organisationer med 0-9 anställda får sämst betyg med ett snitt om 2,3 av 5,0. Organisationer med 250 anställda eller fler får ett snitt om 2,5 av 5,0. Organisationer med 10-249 anställda landar på 2,6 av 5,0.

Sett till storleken

Hur väl fungerar ledarskapet överlag | Ett välfungerande ledarskap

22


Även när det gäller ledarskapet överlag gäller samma sak som för betyget för närmsta chefen, att de som har en chefs- eller ledarroll generellt sett ger bättre betyg på ledarskapet överlag.

Mycket bra

Bra

Godkänt

Mindre bra

11 %

23 %

36 %

40 %

42 %

9 %

5 %

2 %

0 %

32 %

Dåligt

Förtroende för ledningen/ledarrollHur väl fungerar ledarskapet överlag i din organisation?

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Ej ledarroll

Ledarroll

RUBRIK:Ett välfungerande ledarskap | Hur väl fungerar ledarskapet överlag

23

vilken position har du?

* Inga andra chefer under dig.

Medarbetare

Teamledare

Förstalinjens chef *

Ledning

Övrigt


39 %

10 %

14 %

18 %

12 %

7 %

Q6 Vilken position har du?


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

RUBRIK:Ta bort Q6

position och antal anställda utifrån andel svarande

0–9 anställda

10–49 anställda

50–249 anställda

250 anställdaeller fler

10 %

32 %

32 %

26 %

Q7 Ungefär hur många anställda är det i dinorganisation?


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

RUBRIK:Ta bort Q7

Hur väl fungerar ledarskapet överlag | Ett välfungerande ledarskap

24

Hur motiverad är du i din nuvarande yrkesroll?

Väldigt motiverad

Oftast hög motivation

Det varierar

Lite motiverad

11 %6 %

20 %14 %

23 %

36 %22 %

56 %46 %

40 %

42 %45 %

19 %31 %

9 %17 %

2 %6 %

5 %

2 %10 %

4 %3 %

0 %

32 %

Inte alls motiverad

Position / Motivation i yrkesrollenHur motiverad är du i din nuvarande yrkesroll?

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Teamledare

Medarbetare

Ledning

Mellanchef / avdelningschef


RUBRIK:

Position / Motivation i yrkesrollen

Motivationen i själva yrkesrollen är generellt sett god. Sämst motivation upplever de som inte har en uttalad ledar- eller chefsroll utan ser sig som medarbetare.76 % av de som är del av ledningen upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll, medan bara 28 % av medarbetarna upplever samma sak. Näst mest motiverade

är första linjens chefer med 63 % som upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll. 10 % av medarbetarna uppger att de inte alls är motiverade och 17% att de har en låg motivation, vilket ger 27 %.Något oroväckande är dock att det finns 4 % av de som är del i ledningen som upplever samma sak.

Sambandet motivation och närmsta chefentVisar på sambandet mellan den egna motivationen i yrkesrollen och hur man betygssätter närmsta chefen

Det finns en hög korrelation mellan alla frågorna men den som sticker ut i sammanhanget är fråga sju - Det förtroende man känner för närmsta chefens ledarskap

Det omvända gäller också - om man INTE känner förtroende för närmsta chefens ledarskap, så är man inte motiverad.

1. Tydligheten kring uppdraget

2. Sätter tydliga mål att arbeta mot

3. Förmågan att hantera konflikter4. Återkopplingen

5. Vardagskommunikationen6. Lever som hen lär

7. Det förtroende du känner för chefens ledarskap

1

Bevaka Förbättra om möjligt Prioritera

Resultat

Påverkan

2,3,4,5,6 7



RUBRIK:

Ett välfungerande ledarskap | Motivation i yrkesrollen

Hur motiverad är du i din nuvarande yrkesroll?

RUBRIK:Ta bort Q8

15 % 37 % 48 %

Andel svaranden som sagt "Inte alls motiverad" eller "Lite motiverad"

Andel svaranden som angett "Det varierar"

Andel svaranden som angett ”Oftast hög motivation” eller ”Väldigt motiverad”

Q8 Hur motiverad är du i din nuvarandeyrkesroll?


25

motivationAntal anställda / Position

MotivationAntal anställda / Position

Antal respondenter 54 78 62 45 170 31 478

Motivation 3,87 3,63 3,81 3,44 2,96 3,39 3,39

Att nå mål 3,1 3,4 3,4 3,2 3,9 3,4 3,4

Den vardagliga kommunikationen 2,8 3,0 3,0 2,9 3,5 3,1 3,0

Förmågan att hantera konflikter 2,8 2,7 3,1 2,6 2,3 2,9 2,6

Ge och få återkoppling 3,1 3,3 3,4 3,1 3,4 3,3 3,3

Hantera den egna tiden och hinna med 3,7 3,7 3,6 3,5 3,5 3,3 3,6Hur väl fungerar ledarskapet överlag i din organisation? 3,1 2,7 2,8 2,6 2,2 2,7 2,6

LedningMellanchef/

avdelningschefFörsta

linjens chef Teamledare Medarbetare Övrigt Total

RUBRIK:

Sambandet motivation och närmsta chefenVisar på sambandet mellan den egna motivationen i yrkesrollen och hur man betygställer närmsta chefen. Det finns en hög korrelation mellan alla frågorna, men den som sticker ut i sammanhanget är fråga sju - Det förtroende man känner för närmsta chefens ledarskap. Det omvända gäller också - om man INTE känner förtroende för närmsta chefens ledarskap, så är man inte motiverad.

Sambandet motivation och närmsta chefentVisar på sambandet mellan den egna motivationen i yrkesrollen och hur man betygssätter närmsta chefen

Det finns en hög korrelation mellan alla frågorna men den som sticker ut i sammanhanget är fråga sju - Det förtroende man känner för närmsta chefens ledarskap

Det omvända gäller också - om man INTE känner förtroende för närmsta chefens ledarskap, så är man inte motiverad.

1. Tydligheten kring uppdraget

2. Sätter tydliga mål att arbeta mot

3. Förmågan att hantera konflikter4. Återkopplingen

5. Vardagskommunikationen6. Lever som hen lär

7. Det förtroende du känner för chefens ledarskap

1

Bevaka Förbättra om möjligt Prioritera

Resultat

Påverkan

2,3,4,5,6 7



RUBRIK:

I diagrammet visas korrelationen mellan motivationen och hur man betygssätter närmsta chefen. Ju längre till höger, desto större påverkan på motivationen har frågan.Ju högre upp, desto mer positivt resultat. Korrespondensen mäts med hjälp av Pearssons korrelationskoefficient som i

korthet ger ett mått på hur väl avvikelser på respektive fråga korresponderar mot avvikelser från snittet på referens-gruppen.Det ger en korrelationssiffra som ligger mellan 0 och 1, där 1 är perfekt korrelation. Fråga sju ligger över 0,5 och de övriga ligger mellan 0,3 och 0,5.

Det innebär att det finns ett väldigt tydligt samband mellan det förtroende man känner för närmsta chefens ledarskap och hur motiverad man upplever sig vara i yrkesrollen. Det omvända gäller också – känner man inte förtroende för närmsta chefens ledarskap, så är man inte motiverad i

sin yrkesroll. Så ju lägre förtroende för närmsta chefens ledarskap, desto lägre motivation i yrkesrollen. Det är det starkaste sambandet vi kan se i analysen för påverkan på motivationen i yrkesrollen.

analyS

Sambandet mellan motivation och betyg närmsta chefen | Ett välfungerande ledarskap

26

ledarskapets koppling till motivationen

Sambandet mellan motivation i yrkesrollen och förtroendet för närmsta chefens ledarskap hos medarbetarna.

I graferna kan vi se snittet för motivationen i yrkesrollen i förhållande till förtroendet för närmsta chefens ledarskap.

Ledarskapets koppling till motivationen

1Inte alls

2Till viss del

4Mycket

5Väldigt mycket

Förtroende förnärmaste chefensledarskap

Motivation iyrkesrollen

3Något

Ledar/chefsroll

Ti l läggstext ti l l grafen:

I grafen kan vi se snittet för motivationen i yrkesrollen i förhållande ti l l förtroendet för närmsta chefens ledarskap.


3,0

3,3

3,7

4,04,2

Inte all motiverad 1

Lite motiverad 2

Det varierar 3

Oftast hög motivation 4

Väldigt motiverad 5

RUBRIK:

Ledarskapets koppling till motivationen

1Inte alls

2Till viss del

4Mycket

5Väldigt mycket

Förtroende förnärmaste chefensledarskap

Motivation iyrkesrollen

3Något

Medarbetare

Til läggstext ti l l grafen:

I grafen kan vi se snittet för motivationen i yrkesrollen i förhållande ti l l förtroendet för närmsta chefens ledarskap.


2,5

2,8

3,23,4

4,0

Inte all motiverad 1

Lite motiverad 2

Det varierar 3

Oftast hög motivation 4

Väldigt motiverad 5

RUBRIK:

Ett välfungerande ledarskap | Sambandet mellan motivation och betyg närmsta chefen


27

Daniel H. Pink har i boken Drive summerat femtio års beteendevetenskaplig forskning för att svara på frågan vad som motiverar oss. Kanske har du sett RSAs animation av hans TED-talk på YouTube? Annars är det hög tid att göra det. Det finns en mängd studier som påvisar att traditionellt, dirigerande chefskap och lön inte är faktorer som påverkar motivationen positivt. VI har ställt frågan till ett stort antal ledningsgrupper vad som motiverar dem och aldrig fått svaret att det är pengarna. Missförstå oss rätt – lön är en viktig hygienfaktor. Betalar du för lite, mister du bra personal. Men det är ingen källa till motivation och engagemang i jobbet. De tre saker Dan Pink summerar skapar motivation:

SjälvStyrande Strävan efter att vara bra på något mening – varför finnS vi till?

inte riktigt övertygad?

Hur skapa ett välfungerande ledarskap?

1. Börja uppifrånJobba uppifrån och ner – honung rinner neråt i organisationen. Om mål, vision eller värderingar är otydliga för ledningen, hur ska då chefer och medarbetare ute i organisationen veta vart de ska eller varför ni finns till? Eller om det saknas spelregler och ramverk för en bra kommunikation? Handen på hjärtat – hur fungerar lednings-gruppen? Är alla delaktiga, engagerade, bidrar och har tydliga roller i gruppen? Är spelregler, beslutsgången och arbetet tydligt och uttalat? Ledningsgrupper prioriterar ofta bort att effektivisera sig på grund av tidsbrist.

2. Tidsbristen är ett symptomCheferna behöver använda personalen bättre för att frigöra sin egen tid – alltså skapa mer självgående personer för att få mer tid till chefs- och ledarrollen och att utveckla individerna och verksamheten. När man rekryterar chefer, undvik specialister eller de som lyckats väl i sina yrkesroller, som fastnar i sina uppgifter och som samtidigt har ett ledaransvar, som de inte hinner med fullt ut.

3. TydlighetTydlighet kring uppdraget, vad som gäller, var ni är på väg och varför ni gör det ni gör. Viktigaste informations-källan för vad som händer är kollegorna. Näst viktigaste är närmsta chefen. Långt ner på listan hamnar skriftlig internkommunikation.

4. RespektVisa respekt för varandra. Sak – inte person. En ren hygien-faktor. Det gäller alla – oavsett position.

5. Positiv feedbackkulturHur är det med återkopplingen hos er? Medarbetare vill näs-tan alltid ha mer återkoppling. Kanske något som känns igen från den egna verksamheten? Om medarbetare vill ha mer återkoppling – vems är ansvaret för att det sker? Är det chefens ansvar att ge åter-koppling eller i tid och otid eller är det den som vill ha mer som har bollen? Och är det tydligt vad som förväntas? När det gäller vad och hur vi återkopplar, visar forskning att hög-presterande team har 5,6 gånger mer positiv återkoppling än negativ, medelpresterande team har 1,8 gånger mer positiv återkoppling och lågpresterande team har 2,8 gånger mer negativ återkoppling. (Losada och Heapy, 2004)

6. Medarbetarskapet – engagemang och ägandeskapVi går mot alltmer komplexa uppgifter, där det krävs specia-listkunnande och engagemang hos personalen i sina respek-tive uppgifter. Därför är det inte möjligt för dagens chefer att servera färdiga lösningar på ett silverfat. Det krävs att alla tar sitt ansvar för att skapa så goda förutsättningar som möjligt för att lyckas i sin yrkesroll. Alla äger ett gemensamt ansvar för kulturen. Ett bra ledarskap byggs till 50% av cheferna och 50% av medarbetarna.


28

KASAM

BEGRIPLIGHETVad bör vi göra?- Tydliga krav och förväntningar

HANTERBARHETVad kan vi?- Vilka resurser har jag och mina medarbetare och vad behöver vi utveckla?

MENINGSFULLHETVad vill vi?- Visioner, mål och värderingar

KASAM betyder Känsla Av SAMmanhang och innebär att tillvaron upplevs

Meningsfull - något som man bryr sig om och det som händer uppfattas som utmaningar som är värda att engagera sig i.

Begriplig - att se världen som ordnad, förutsägbar och förklarbar

Hanterbar - en känsla av tillförsikt inför möjligheterna att möta de problem som uppstår

- När både ledare och personal känner sig delaktiga i vad organisationen vill; då ökar meningsfullheten. När alla vet vad som behöver göras, vilka krav som ställs på mig; då ökar

begripligheten, och när det blir tydligt vilka resurser jag har och vad jag behöver utveckla; då ökar hanterbarheten. Allt detta påverkar engagemang, energi och välmående, vilket i sin tur leder till organisationens framgång. Det låter kanske flummigt men för att göra det enkelt – alla vill verka i ett sammanhang och göra något meningsfullt. Frågan är bara om jag som anställd hittar det enbart i privatlivet eller om det också finns i min yrkesroll? Sedan kan du ju fundera på vilken påverkan det har för hur väl organisationen lyckas med sitt uppdrag om jag enbart förverkligar mig själv genom min familj, mitt umgänge och fritidsaktiviteter eller om även jobbet är en plats där jag finner mening och passion för det jag gör?

kaSam Aron Antonowsky har forskat kring vad som gör att vissa överlevare från förintelsen haft bra liv och en god hälsa trots det fruktansvärda de genomlevt och formulerat KASAM utifrån sin forskning.


29

Vad innebär det konkret och hur tar ni det vidare?

Minns du SFs infofilm med herren i kostym som får smisk för att han slängt skräp i biografen? ”Ja, jag förstår att det är jättedumt!”, ”Men ändå, så gör du det?”, ”Ja, ja, jag vet!”.

Den största utmaningen för ledarutveckling är reflexmässigt handlande och invanda beteenden hos alla. Man fortsätter göra på samma sätt som man alltid gjort.

verktyg för att bygga ett välfungerande ledarskap

tydliggör uppdraget ocH Skapa ägandeSkap i Hela ledet.

gör det tydligt ocH uttalat ocH Skapa en feedbackkultur.

arbeta med beteendeförändring i Hela organiSationen.

frigör tiden genom att prioritera.

Varför gör de inte bara som jag säger? Om vi nu vet om vad som borde göras, varför gör vi det då inte? En vanlig fallgrop är att kommunicera ut vilket beteende man önskar och tro att det ska räcka.


30

prioritera med kvadrantmodellen

Modellen går ut på att organisera sina aktiviteter i ett sys-tem, efter hur viktiga och brådskande de är. Syftet är att klar-göra i vilken ordning saker och ting bör göras. Ett hjälpmedel att prioritera! ”Undersökningar visar att mellan 50-60 % av

medarbetares och chefers arbetstid går åt till sådant som är brådskande men som, när man tittar närmare på det, inte är det som är det verkligt viktiga”, säger Covey. Han har skapat Kvadrantmodellen.

När du listat aktiviteter under två dagar, titta igenom dina listor och besvara följande två frågor:

Vad behöver tas bort/prioriteras ned? Vilka åtgärder ser jag skulle hjälpa mig att bli mer

effektiv/fokuserad?

Effektiva människor: Bestämmer sig för vad som är viktigt för dem och har

mod att säga Nej. Minskar tiden de lägger på kvadrant III och IV Vet hur mycket tid de lägger i varje kvadrant och ändrar

det som behöver ändras.

Lägger tid de vinner från kvadrant III och IV i kvadrant II. Är möjlighetsinriktade, inte probleminriktade. Eliminerar och bortrationaliserar sådant som varken är

bråttom eller viktigt Planerar och delegerar sådant som är brådskande men

inte viktigt Gör något roligt eller trevligt på den tiden som blir över

Forskning visar att chefer som framförallt koncentrerar sig så mycket de kan på sådant som är viktigt men inte bråttom klarar sig bäst i karriären.

BRÅDSKANDE

VIKTIGT

OVIKTIGT

INTEBRÅDSKANDE

K1-Aktiviteter: K2-Aktiviteter:

K3-Aktiviteter: K4-Aktiviteter:

RUBRIK: Gör det tydligt och uttalat

Ta under två arbetsdagar med dig ett papper/block som följer dig i arbetet. Skriv fortlöpande ner allt som du gör/lägger tid på. Det gäller allt ifrån ordinarie och inplanerade aktiviteter till det som kommer upp i stunden; telefonsamtal, frågor, störningsmoment, allmänt fixande, fika, småsnack etc.

uppgift: Skriv ner vad du gör under två dagar.

Steven Covey beskriver i boken ”De 7 goda vanorna” en tidplaneringsmodell som fått en enorm genomslagskraft. Det är förmodligen den mest kända Time Mangement-modellen i världen.


31

tydliggör uppdraget och skapa ägandeskap

gör det tydligt och uttalat

Uppdragshäxan™ – ett verktyg för att skapa förutsättningar i organisationen för ett välfungerande ledarskap. Bäst effekt får man genom att låta varje person ta ansvar för sitt uppdrag – alltså inte servera en färdig lösning.

UPPDRAGET

VISION OCH MÅL

VÄRDERINGAR

MANDAT

FÖRVÄNTNINGARSTÖD

RESURSER

RUBRIK: Tydliggör uppdraget och skapa ägandeskap

TYDLIGT

UTTALAT

OUTTALAT

OTYDLIGT

Vi lever som vi lär!God grund för feedbackkultur

Vi lever inte som vi lär

”Det sitter i väggarna”

OtryggtGodtyckligt

RUBRIK: Gör det tydligt och uttalat


32

arbeta med beteendeförändring i hela organisationen

Om du vill få till en förändring och skapa en positiv feedbackkultur, hur gör man det i praktiken? OBM – ledarskapspsykologi - är en av världens mest använda metoder för att få till en bestående beteendeförändring ur ett organisationsperspektiv. Performance management är ett annat ord, även om OBM är det vetenskapligt vedertagna. Genom att arbeta med målfokus, förstärkning och beteende.

De organisationer som lyckas med att få till en bestående beteendeförändring lägger huvuddelen av sitt fokus på konsekvens och förstärkning, en mindre del på mål och nästan inget fokus alls på ”gör så här”. Bestäm vilka nyckelbeteenden ni vill ha och lägg energin på att skapa konsekvenser/förstärkning kring när önskat beteende uppnås eller inte – alltså en feedbackkultur.

A – Mål, alltså var ska vi och varför. B – Beteendet, alltså fokus på själva beteendet i sig.

C – Konsekvens och förstärkning, alltså vilken konsekvens får det jag gör i vardagen?

FOKUS HÄR...

GER EFFEKT HÄR

...OCH HÄR


33

Chefsrollen Ledarrollen

Coachrollen

Medarbetare

Om man nu tittar på att utveckla ledarna – oavsett om man gör det själv eller anlitar ett utbildningsföretag, hur ska man då tänka? Skicka cheferna på kurs i skogen, träna på kroppsspråk med hästar, jobba med en intern mentor eller hur gör man?

om ledarutveckling och - utbildning

1. börja med chefsrollenAtt förstå vad som ingår i rollen, ha en grund att stå på och trygghet att axla ansvaret. Chef = en position, den som sätter mål & struktur, fattar beslut och följer upp.

2. utveckla ledarrollenAtt förstå hur ens grupp fungerar, hur man får ihop gruppen till ett lag och får förtroendet att leda den mot ett gemensamt mål. Ledare = Den man följer. Ledarskap=konsten att få andra att göra det du vill, därför att de själva vill det.

3. träna ett coachande ledarskapNär rollen är på plats och gruppen fungerar som ett lag, är nästa steg att hjälpa varje individ att utvecklas, kliva framåt och ta ett större ansvar. Coach = den som går bredvid och stödjer, pushar, uppmunt-rar och inte levererar färdiga lösningar.

Och alltid – självinsikt! Om du vill leda andra, börja med att leda dig själv.

34

Att investera i kunskap är att investera i människan. Det är vår fasta övertygelse. Och människor som får rum att växa i en organisation skapar tillväxt. Det vet vi av erfarenhet. Vi brinner för att inge mod till förändring samt ge nya insikter som för människor och organisationer framåt.

Sätt kurs på en stärkt position och goda resultat.Framfot utvecklar människor, organisationer och affärer genom företagsutbildningar, kurser, coachning och kon-kret hjälp. Hos oss når du framgång i din yrkesroll genom kompetensutveckling. Resultatet är en stärkt position och förbättrade resultat.

Skillnaden mellan att gå en kurs och att gå framåt.En kurs hos oss är inte bara en kurs. Du får ett helt koncept som säkerställer att du lyckas i din roll. Vår utbildningsmodell SPRINT® är skillnaden mellan att gå en kurs och att gå framåt. Hos oss börjar du kursen redan när du anmäler dig och slutar först när du nått ditt uppsatta mål. Vår mission är att du ska bli bäst på det du gör och ha roligt medans du gör det.

SPRINTTM – Vår modell för framgångsrik utbildning

READY – före utbildningen:SPRINTTM säkerställer att både du och vi är förberedda innan kursen börjar med frågor som du besvarar tillsammans med din chef:1. Vad är syftet med utbildningen?2. Vad vill jag uppnå?3. Vilka möjligheter finns för implementering av de nya kun skaperna i organisationen?

SET – under utbildningen:SPRINTTM ger hög effektivitet och praktisk nytta under utbildningen.1. Små grupper.2. Individuell anpassning.3. Praktiskt arbete och handgripliga övningar.

GO – efter utbildningen:SPRINTTM stöder praktisk tillämpning av dina nya kunskaper efter utbildningen.1. Uppnådde jag det jag ville?2. Uppnådde jag något jag inte räknat med som var viktigt?3. Vad behöver jag nu för att implementera den nya kunskapen?

Ta steget. Kontakta oss i dag eller gör vår kursanalys på www.framfot.se så hjälper vi dig ta ut kursen för dig.

Våga investera i kunskap. Våga utbildning för framgång.

Våga bli bäst på det du gör. Framfots företagsutbildningar är ett löfte om framgång. Ett löfte om ny kunskap, förändring och mod till utveckling i din yrkesroll. Ett löfte om att du kan bli bäst på det du gör.

ISO POSITIVA GLASÖGON S

AUF

KOLB

BRINKERHOFF OBM

Med tongivande forskning som grund arbetar vi enligt ett flertal kända metoder för att säker ställa kompetensutveckling och utbildning med kvalitet. Modellen ovan visar vilka.

35

ledarSkap ocH projektledning Certifierad ledare Förändringsledning Konflikthantering och svåra samtal Ledarskap nivå 1. Ny som chef. Ledarskap nivå 2. Bygga team. Ledarskap nivå 3. Coachande

ledarskap. Ledarskap nivå 4. Personligt

ledarskap. Leda utan att vara chef Projektledning i praktiken Strategiskt ledarskap och

affärsutveckling Inspirationsseminarium

målstyrning Inspirationsseminarium värderingar Vill du veta hur personal och chefer

ser på ledarskapet? Kurspaket för kompetensutveckling

Sälj ocH marknad Affärsmannaskap Certifierad KAM-säljare Försäljning nivå 1 Försäljning nivå 2 Försäljning nivå 3 Försäljningschefen Kundservice som imponerar Marknadsföring i praktiken Kurspaket för kompetensutveckling

kommunikation ocH retorik Effektiv kommunikation Förhandlingsteknik Praktisk retorik Presentationsteknik och retorik Utbildning för utbildare Kurspaket för kompetensutveckling

perSonal ocH Hr Arbetsrätt i praktiken Certifierad HR Hjärnkraft. Effektiv utan stress. HR i praktiken Rekrytera rätt Inspirationsseminarium värderingar Inspirationsseminarium

målstyrning Vill du veta hur personal och chefer

ser på ledarskapet? Kurspaket för kompetensutveckling

anpaSSade utbildningar Ledarskap och projektledning Sälj och marknad Kommunikation och retorik Personal och HR Andra utbildningar

- Förändringsledning med framgång - Skapa er egen framgångsanda - Smarta mål som fungerar - Sätt företagskulturen i ryggmärgen - Framgångsrik försäljning - Lär dig sälja med telefonen som redskap - Inspirerande presentationer - Effektiva möten - Storytelling - Konflikthantering - Krishantering - Praktisk arbetsrätt

Individuell coachning Inspirationsseminarier Utbildningsprogram Företagsspelet

analyStjänSter Konsult- och analystjänster Beteendeanalys Ledarinventering Motivations- och drivkraftsanalys Teamutvärderaren Kompetensinventering Medarbetarundersökning Förstudie

Våra utbildningar och tjänsterFramfot AB - Utbildning för framgång

Framfot utvecklar människor, organisationer och affärer genom behovsanpassade företagsutbildningar som ger framgång.

framfot ab. dn huset vån 19, rålambsvägen 17, 112 59 Stockholm. växel: 08-653 01 80. [email protected]. www.framfot.se

en rapport från framfot ett välfungerande ledarskap

Documents