empresa textil

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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN PLAN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

EN EL AREA DE ACABADO DE UNA PLANTA TEXTIL DE TEJIDO DE PUNTO SALVADOREÑA.

DESARROLLO DEL PLAN (DISEÑO)

Contenido 1. Introducción.

2. Objetivos

3. Generalidades.

3.1 Importancia y beneficios

Para la industria

Para lo niveles gerenciales

3.2. Objeto y campo de aplicación.

Alcance de la propuesta

3.3 Descripción de la empresa.

4. Presentación de la estructura del diseño del plan para mejorar la productividad en

el área de acabado de una planta textil de tejido de punto.

5. Contenido de la propuesta 5.1 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse

5.2 Registrar los detalles del trabajo

5.3 Analizar los detalles del trabajo

5.4 Idear un nuevo método de trabajo

5.5 Desarrollar el nuevo método

5.6 Comparar el nuevo método con el antiguo

80

6. Desarrollo del plan (diseño) 6.1. Introducción 6.2. Objetivo.

6.3. Alcance.

6.4. Preliminares

6.4.1. Metas y objetivos

6.4.2. Equipos de trabajo

6.4.3. Capacitación al equipo de trabajo

6.5. Etapa I: Diagnostico de la empresa

6.5.1. Enfoque de mejora de productividad

6.5.2. Análisis de la situación actual

6.5.3. Identificación de los principales problema

6.5.4. Diagrama de pareto

6.5.5. Medida inicial de la productividad

A) Recolección de datos

B) Medida de la productividad

7. Etapa II: Herramientas a utilizar

7.1. Estudio de métodos – Manufactura Esbelta

7.1.1 Selección del trabajo que debe mejorarse

7.2. Las 5 ´s

7.2.1. Registro de los detalles del trabajo

7.3. Mejora continua (Kaizen)

A) Instructivo de llenado del formato de procedimientos

B) Instructivo de llenado del formato de estándares de trabajo

C) Simbología utilizada en diagramas de flujo

D) Nueva medida de la productividad

7.4 Etapa III: Capacitación

7.5 Teórica - Practica

7.6. Evaluación

81

7.7. Incentivos

8. Desarrollo del plan (caso de estudio)

Herramientas utilizadas para la solución A) Diagramas de Flujo

• Diagrama de flujo del Foullard

• Diagrama de flujo de la Secadora

• Diagrama de flujo de la Compactadora

B) Procedimientos de Trabajo

• Procedimiento para el Suavizado

• Procedimiento para el Secado

• Procedimiento para el Compactado

C) Estándares de Trabajo

D) Seguridad en el trabajo

E) Diagramas de pruebas de calidad

F) Esquemas o diagramas del área de acabado.

G) Otros problemas de calidad y como solucionarlos

H) Nueva medida de la productividad

1. Introducción Plan para incrementar la Productividad:

Consistirá en la disposición detallada de actividades o acciones y del modo de

realizarlas, que nos permitirá incrementar la productividad del departamento de

acabado utilizando las herramientas de la Ingeniería Industrial.

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2. Objetivos Incrementar la Productividad en el área de Acabado mediante la utilización de

las técnicas de la Ingeniería Industrial combinadas con las técnicas de la Mejora

Continua y las 5´s.

Proporcionar una base para mejorar la productividad a través del seguimiento del

plan para mejorar la productividad en el área de Acabado.

3. Generalidades

3.1 Importancia y beneficios Con la presente propuesta del plan se pretende mejorar la productividad en el área

de acabado de la industria textil Salvadoreña a través de diferentes técnicas de

Ingeniería Industrial como lo son: el desarrollo del estudio de métodos, análisis de

pareto e incentivos salariales, con las cuales se efectúa el estudio de los procesos

productivos, con la finalidad de mejorar la productividad. Dicho plan permitirá que

todos los miembros de la empresa puedan trabajar para alcanzar los objetivos

estratégicos de la corporación.

Este plan será de referencia para todo el personal de la organización y otras partes

interesadas.

Para la industria La importancia de un plan para mejorar la productividad dentro del sector es

relevante, debido a que este es uno de los sectores que han sustituido en gran

parte las importaciones lo que ha incrementado las exportaciones.

La aplicación de dicha propuesta representa una ventaja competitiva dentro de la

industria textil, este vendrá a fortalecer el desarrollo de las actividades del proceso

productivo, por lo que se logrará una mejor utilización de los recursos de la empresa

y con ello se logrará incrementar la productividad de las empresas del sector.

83

Para los niveles gerenciales Los gerentes deberán desarrollar en forma sistemática y ordenada todas las

actividades que les competen para mejorar los procesos del área de acabado.

El protagonismo de los gerentes de producción se ve opacado por la falta de una

herramienta que sirva para lograr desarrollar en forma eficiente las actividades que

forman parte de la cadena productiva; por lo tanto la implementación de la propuesta

de un plan para mejorar la productividad en el área de acabado de la Industria Textil

Salvadoreña viene a formar un valor agregado para la empresa, logrando que los

gerentes del área de producción aprovechen al máximo los recursos logrando así

incrementar la productividad.

3.2 Objeto y campo de aplicación El objeto de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el área de

acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadoreña , es el cumplimiento de

los compromisos establecidos con la mejora de la productividad a través de la

utilización de técnicas como Ingeniería de métodos, Kaizen y 5´s.

Alcance de la propuesta La propuesta tendrá su aplicación en el área de acabado de la industria textil de

Tejido de Punto Salvadoreña.

Con la aplicación de la propuesta del plan para mejorar la productividad en el área de

acabado de la Industria Textil Salvadoreña, se logrará mejorar la productividad con el

aprovechamiento de los recursos empleados en el proceso productivo.

3.3 Descripción de la empresa.

La empresa se dedica a la fabricación de tela, la cual es utilizada por los fabricantes

de productos terminados y en proceso en la industria textil, su crecimiento y

desarrollo le da a la misma, un posicionamiento dentro de esta industria; la cual se

84

encuentra según la clasificación CIIU dentro de las Fábricas de tejidos de punto

específicamente 3213 que corresponde a división, grupo y clase respectivamente.

“Los establecimientos tales como fabricas de calceteria y de tejidos de punto,

dedicados principalmente a la manufactura de medias y calcetines, ropa interior y de

vestir, ropa de noche y otras prendas de vestir de tejido de punto, así como géneros

y encajes de tejido de punto. Incluye el blanqueo, teñido y acabado de productos de

tejido de punto.”

Empresa: INDUSTRIAS DURAFLEX, S.A. DE C. V.

Productos: Hilo, Maquila Textil y Telas de Punto.

Actividades: Fabricación y venta de telas (de punto), hilos texturizados de Nylon y

Poliéster.

4. Presentación de la Estructura del Diseño del Plan para mejorar la Productividad en el área de Acabado de una Planta Textil de Tejido

De Punto.

En la actualidad se cuenta con un gran número de técnicas que constituyen una

ayuda valiosa en el tratamiento de los diferentes aspectos de la productividad, de

entre las cuales se escogieron las de Ingeniería industrial, mejora continua y 5´s

para una mejor comprensión se presenta en forma esquemática:

La Propuesta de un plan para mejorar la productividad en el área de Acabado de una

planta textil de tejido de punto salvadoreñas.

A continuación se presenta una serie de etapas que son claves en la elaboración del

desarrollo del plan de productividad:

85

Preliminares

Esta etapa comprende las bases para el desarrollo de todo el plan; ya que es aquí

donde se establece el plan de acción a seguir.

Metas y objetivos; porque aquí se discutirá donde estamos y hacia donde queremos

llegar, que vamos a mejorar, como lo vamos a hacer.

Equipo de trabajo; El cual es multidisciplinario que incluye el gerente, supervisores y

operarios; los cuales son elegidos en base a su experiencia y conocimientos de los

procesos, ya que dentro de estos se identifican o vislumbran problemas y la manera

o forma de darles solución por medio de ideas o sugerencias d e los mismos.

Capacitación del equipo de trabajo; Luego de la conformación del equipo se procede

a la capacitación de los mismos en lo referente a como ha de ser la recolección de

datos, que formatos se utilizarán y toda teoría o información necesaria de los temas

que se trataran dentro del plan de mejora de la productividad.

Etapa I: Diagnostico de la empresa

Esta etapa comprende lo que es:

Análisis de la situación actual; lo cual comprende la recolección de los datos

necesarios para medir la productividad actual o inicial, que a su vez será el punto de

partida o referencia para futuras mediciones o comparaciones.

Identificación de los principales problemas; como su nombre lo indica se identifican

las causas de tiempo improductivo en las máquinas las cuales pueden ser: falta de

materia prima, materiales y equipo, papelería, etc...

Diagrama de Pareto; Luego de identificar las causas o problemas hay que destacar

cual tiene mayor relevancia, y para ello se hace uso del diagrama, con el cual

jerarquizamos los problemas de mayor a menor en base al tiempo improductivo.

86

Etapa II: Herramientas a utilizar

El estudio de Métodos es la técnica tradicional que se utiliza para incrementar la

productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla.

la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminación de desperdicios en

general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la calidad y la

producción, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo, esta se vale

de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas son: la

aplicación de las 5´s y la aplicación de Kaizen o mejora contínua.

Las 5´s; esta técnica se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo

mas limpias, organizadas y limpias, es decir lograr el funcionamiento mas eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Kaizen o Mejora Contínua; Se emplea para mejorar los procesos productivos

enfocándose en la gente y la estandarización de los procesos con la finalidad de

incrementar la productividad.

La propuesta de solución se convertirá entonces en una combinación de técnicas

tradicionales y técnicas contemporáneas Japonesas.

Etapa III: Capacitación

Teórica-práctica; Después de haber identificado las principales causas de tiempo

improductivo y lograr mejorar los resultados a través de la aplicación de las

herramientas de la etapa anterior (estudio de métodos-manufactura esbelta) se

procede a darles seguimiento, a través de capacitaciones teóricas y prácticas donde

se les dará a conocer temas de la organización (orientación o inducción) sus

funciones y deberes, las prestaciones y servicios así como también el desarrollo del

proceso entre otros.

Evaluación; con la finalidad de conocer la retención de conocimientos adquiridos del

proceso se les evaluará el nivel de aprendizaje.

Seguimiento; Este como tal comprende la asignación de operarios que deben o

necesitan ser capacitados

87

Incentivos; con el fin de motivar al personal dentro del área de acabado se ha creado

una serie de incentivos como: de carácter económico, entrega de diploma, cuadro de

honor. Como incentivos morales ya que estos estimulan a los operarios y se

identifican con la empresa.

Etapa IV: Salida o Resultados.

Esta es la parte final del plan donde se tendrá una visión de todo el proceso que se

ha ejecutado a través de todas las etapas anteriores.

Mejora de la productividad; en esta parte se conocerá la productividad actual, la cual

compararemos con la productividad inicial y corroboraremos si esta ha tenido

cambios o no; es decir mejoramos la productividad.

Calidad; La mejora del proceso productivo en si conlleva a mejorar nuestros

productos lo que radica en una mejor calidad.

Reducción de tiempos y costos; cuando se mejora el desarrollo del proceso

productivo se reducen tiempos improductivos los cuales a su vez reducen costos.

Retroalimentación; El plan esta sujeto a acciones correctivas y preventivas que

puedan generarse durante el proceso a través de todas las etapas, ya que es forma

integral de la mejora continua de todo el plan.

A continuación se presenta la propuesta de un plan para mejorar la productividad en

el área de acabado de una planta textil de tejido de punto Salvadoreña.

89

5. Contenido de la propuesta El plan a presentar está dirigido a las empresas textiles con el fin de que estén

fortalecidas en los procesos y procedimientos de cada uno de los puestos de trabajo,

específicamente en el área de Acabado.

Para darle solución a los problemas que causan una baja productividad, para

desarrollar el plan se hará uso de:

1.-Estudio de Métodos

2.-Medición del Trabajo

3.- Kaizen

4.- Las 5 ´s

5.- Incentivos Salariales

La Ingeniería de Métodos es la técnica tradicional que se utiliza para incrementar la

productividad, pero existen otras herramientas que nos van a permitir reforzarla

como lo es la Manufactura esbelta, la cual se encarga de la eliminación de

desperdicios en general, vela por el respeto al trabajador y el incremento de la

calidad y la producción, brindando al trabajador mejor calidad de vida en el trabajo,

esta se vale de otras herramientas que ayudan a incrementar la productividad, estas

son: la aplicación de las 5´s y la aplicación de Kaizen o mejora contínua.

La propuesta de solución se convertirá entonces en una combinación de técnicas

tradicionales y técnicas contemporáneas Japonesas, la cual se desarrollará de la

siguiente manera:

5.1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse:

Se van a mejorar las tres operaciones que intervienen en el proceso de Acabado.

- Suavizado

- Secado

- Compactado (planchado o termofijado)

5. 2. Registrar los detalles del trabajo:

90

Se realizará a través de las siguientes herramientas:

5.2.1 Diagrama de flujo

Se registrarán gráficamente la secuencia de todas las operaciones, transporte,

inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso, se analizará el tiempo y la

distancia recorrida.

Se analizará la interrelación de la operación en estudio con la anterior y la

siguiente.

5.2.2 Diagrama de Recorrido

Se verá cual es el desplazamiento de los operarios en el proceso.

5. 3. Analizar los detalles del trabajo

Se utilizará el Diagrama de Pareto, para saber cual movimiento nos esta generando

mayor

Pérdida de tiempo y analizar en cual va a generar mayor impacto la disminución del

tiempo de la misma.

5. 4. Idear un nuevo método de trabajo.

Se va a idear el nuevo método, Investigando cuales son las causas que generan el

tiempo muerto y evitar que estas sean repetitivas durante el proceso; Tanto en

movimientos de la operación como en las pruebas de calidad. Se incluirán a los

operarios en la creación del nuevo método para que sea más efectivo.

5. 5. Desarrollar el nuevo método

Se eliminarán los movimientos innecesarios, se cambian movimientos o se

combinan para lograr mejores resultados.

5.6. Comparar el nuevo método con el antiguo.

Se compararán el nuevo método con el antiguo para poder saber cuanto se ha

mejorado en términos de tiempo y calidad.

Si existe una mejora se creará un Estándar de Trabajo, el cual nos servirá como

base para el Plan de Entrenamiento.

A continuación se presenta el Diagrama de la Propuesta de Solución:

91

Estandarización de las Operaciones Capacitación Teórica Capacitación Practica Practicas ( seguimiento )

Idear Un NuevoMétodo

Desarrollar El NuevoMétodo

ALTERNATIVA DE SOLUCION- Capacitación General de los operarios .

SI

NO

Comparar El NuevoMétodo Con El Antiguo

Hay Mejora EnEl Resultado ?

Crear EstandarDeTrabajo

GeneralidadesDel Proceso

Se Implementa ElNuevo Método

GeneralidadesDel Puesto

Desglose De CadaUna De Las PartesDe La Maquinaria

Normas De Seguridad,Orden Y Limpieza

( implementacion de las 5́ s )

Definición DeEstandar De Trabajo

Especificaciones YSeteo de la Máquina

Puntos DeCalidad

Pruebas DeCalidad

Formatos YDocumentacion

Entrega DeEstandares

Presentación De Losestandares Relacionadas

Con La Operación

Evaluación

Paso Laevaluación ?

SI

NO

SegundaEvaluacion

Paso LaSegunda

Evaluiacion ?

NO

SI

DescartarCandidato

R et roalimentacion DeC ada Parte De La

Máquina

Format os yDocumentación

Seteo

Lim pieza DeLa Máquina

Operación

HerramientasY Equipo

Evaluación

Paso Laevaluación ?

SI

NO

SegundaEvaluación

Paso LaSegunda

Evaluación ?

NO

SI

Descart arCandidato

Supervisión

Desarrollo

Esquema # 7: Alternativa de solución-capacitaciónF uente: Ela bo ra ció n propia

SI

92

6. Desarrollo del Plan (Diseño) 6.1. Introducción

A continuación se presenta el diseño de la propuesta que debe ser desarrollado por

el gerente o encargado del área de acabado. Este describe los procedimientos de

cada parte del proceso de acabado como son: suavizado, secado y compactado, con

la finalidad de facilitar la ejecución del plan de mejora de productividad.

6.2. Objetivo.

Estandarizar cada una de las actividades del proceso de acabado, facilitando al

personal nuevo o existente en los procedimientos que debe seguir.

6.3. Alcance.

Este desarrollo del plan aplica a todos los procedimientos que comprende el proceso

de acabado de una planta textil de tejido de punto salvadoreña.

6.4 Preliminares

6.4 .1 Metas y objetivos La empresa u organización es la encargada de discernir en cuanto a las metas y

objetivos que pretende alcanzar.

La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan

las razones que hacen necesario la implantación del plan y como contribuirá a

mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participación en el

mercado.

6.4.2 Equipos de trabajo Para Kaizen la opinión de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su

participación activa en la solución de cualquier problema, siendo su objetivo principal

la reducción o eliminación de las Mudas o Desperdicios, incrementar la

93

productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de

tiempos de ciclo.

Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar

un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea

que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como también operarios,

control de calidad, mecánicos.

6.4.3 Capacitación al equipo de Trabajo

Al equipo multidisciplinario se le dará a conocer generalidades del Plan como:

• Productividad (Técnicas, Importancia, etc.)

• Manufactura Esbelta (Kaizen, 5´s)

• Calidad

• Ingeniería de Métodos

6.5 Etapa I: Diagnostico de la Empresa 6.5.1Enfoque de Mejora de Productividad

Existen tres formas de mejorar la productividad, estas son:

1. Mejorar el resultado utilizando los mismos recursos.

2. Reducir los recursos obteniendo igual resultado.

3. Mejorar el resultado y reducir también los recursos utilizados.

Se analizó la situación de Industrias Duraflex en cuanto a la variación que podrían

tener los insumos en corto tiempo, y nos dimos cuenta que la materia prima tenia un

precio fijo, no se le podía variar los salarios a los empleados o reducir el costo de los

servicios básicos ( agua, energía eléctrica ), esto nos lleva a tener una visión más

clara de cual de las formas para mejorar la productividad se iban a utilizar, el

resultado fue que la forma 2 y 3 no se podían aplicar, entonces se llegó a la

94

conclusión de que para nuestro caso la forma 1 era la más conveniente para resolver

el problema.

6.5.2 Análisis de la Situación Actual Se recolectaron datos iniciales en cuanto a tiempos y movimientos en cada una de

las operaciones que intervienen en el proceso para identificar el problema y medir la

productividad de partida. El fin principal era reducir tiempos de operaciones y así

incrementar la producción y calidad, esto nos llevaría a incrementar la productividad

en base a nuevos y mejores métodos de operaciones a través de las herramientas

de la Ingeniería Industrial y la Mejora continua, la finalización de este seria entonces

que todos los que intervienen en el proceso conozcan este nuevo método y esto se

lograr a través de estándares de trabajo en los cuales se definen quien, y cuando

tiene que hacer la operación, pero lo más importante es que todos lo deben hacer de

la misma forma, observando así cualquier tipo de desviación en el desarrollo del

proceso y tomar acción correctiva antes de que el problema crezca.

6.5.3 Identificación de los Principales Problemas Cuando queremos resolver un problema que nos esté generando pérdida de tiempo

productivo que radica en una baja productividad, primero debemos entender que es

lo que lo está causando, tomando como base los tiempos muertos que se dan en la

operación, los cuales al reducirlos reflejarán un aumento en la productividad. Es

necesario primeramente conocer el proceso de producción mediante el registro de

los detalles del trabajo e identificar con nombre los sucesos, para posteriormente

hacer un chequeo visual que nos revele cual suceso, actividad o detalle esta

generando pérdidas de tiempo o tiempos muertos, es decir identificar las causas de

tiempo improductivo.

Instrucciones para llenar el formulario de causas de tiempo improductivo. Para ello se presenta el formulario para identificar las causas de tiempo

improductivo en el cual se necesita de la siguiente información:

95

Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso

1. Operación: Nombre de la operación que esta siendo analizada.

2. Máquina: Número o nombre de la máquina donde se está analizando la operación.

3. Operario: Sujeto en el cual se esta desarrollando el estudio.

4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio.

5. Hora de inicio: Es el tiempo a la cual se inicio el estudio.

6. Departamento: Es el área en la cual se esta desarrollando el estudio.

7. Operación anterior: Es la operación que esta antes a la cual se esta analizando.

8. Operación posterior: Es la operación que esta después a la cual se esta

analizando.

9. Fecha: En la cual se esta desarrollando el estudio o análisis.

10. Hora final: Es el tiempo de finalización del estudio.

11. Nº: Corresponde al número de observaciones o causas registradas.

12. Causa: Corresponde a la identificación de los sucesos de tiempos improductivos.

13. T (min.). : Es el tiempo improductivo.

14. Observación: Es la razón que origina el tiempo improductivo.

Operación : Departamento :Máquina: Operación anterior :Operario: Operación posterior:Responsable del estudio: Fecha:Hora de inicio: Hora final:

Nº Causa T(min.)

Total Total Total

Observación

CAUSAS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO

Formulario # 1: Causas de tiempo improductivo

Luego se procede a obtener un resumen de cada uno de los tiempos muertos y sus

totales ordenándolos de mayor a menor.

96

Causas Total ( min )Causa 1 60Causa 2 50Causa 3 40Causa 4 30Causa 5 20Causa 6 10Causa N N

Total T Cuadro # 14: Causas de tiempos muertos

6.5.4 Diagrama de Pareto Para observar con más detalle estos tiempos, utilizamos el Diagrama de Pareto,

con el cual jerarquizamos los problemas e identificamos el de mayor relevancia, es

decir aquel que genera mayor tiempo improductivo.

Tiempos muertos

0

10

20

30

40

50

60

70

Causas

Tiem

pos

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4

Causa 5

Causa 6

Grafico # 6: Diagrama de Pareto

Se observa claramente que la causa 1 es la que esta generando la mayor pérdida de

tiempo en esta operación.

6.5.5 Medida Inicial de la Productividad A) Recolección de datos. La Productividad es el cociente entre la Producción y los insumos utilizados para

dicha Producción. A continuación se presentan los formatos utilizados en la

recolección de datos de la producción y los diferentes tipos de insumos que

intervienen en el proceso productivo.

97

Primero es necesario determinar la capacidad de las máquinas; para hacer

comparaciones más adelante si se está logrando alcanzar una mejora, los datos para

determinar la capacidad de las máquinas pueden ser entre otros: el ancho con el cual

se trabaja, el peso de la tela, el rendimiento y las velocidades de las máquinas. A

continuación se presenta el cuadro que corresponde a la determinación de las

capacidades de las máquinas. Maquina 1ProgramaAncho promedioPeso telaRendimientoEficiencia

yds/minyds/horayds/ dialbs/dia

Cuadro # 15: Capacidades de las máquinas

En el cuadro anterior se necesita conocer el ancho de la tela, el peso y el

rendimiento, con el objeto de saber las velocidades de trabajo.

Luego se recolecta información de cuanta es la Producción, para obtener

promedios mensuales de producción por grupos de máquinas, en el cual se reflejan

las producciones por grupo de máquinas y el valor respectivo en dólares esto se

puede hacer utilizando el siguiente cuadro:

Cuadro # 16: Producción por grupos de máquinas PRODUCCION POR GRUPO DE MAQUINAS

FOULLARD CAPACIDAD ( SEMANAL) PRODUCCION ACTUAL LBS (SEMANAL) VALOR ($ VALOR LBRA )MAQUINA 1MAQUINA 2MAQUINA 3MAQUINA 4MAQUINA N

TOTAL

TOTAL DIA TOTAL SEMANA TOTAL MES

98

Después se calculan los insumos que intervienen en la operación, a continuación se

presentan los cuadros de recolección de estos datos.

Cuadro # 17: Cálculo del consumo de suavizante. CONSUMO DIARIO POR SUAVIZANTE

EN KGQUIMICO 1QUIMICO 2

Consumo diario por quimico = porcentaje de aplicación X producción diaria en kg. Del número de maquinas.

QUIMICOS VALOR DEL KG.CONSUMO MENSUAL DE SUAVIZANTE DEL No DE

MAQUINAS GASTO MENSUAL POR SUAVIZANTEQUIMICO 1QUIMICO 2

TOTALConsumo mensual del quimico del número de máquinas ( kg.) = Consumo diario del quimico X 30 díasGasto mensual por quimico = Valor del kg. X Consumo mensual de quimico del número de maquinas ( kg.)

QUIMICOS PORCENTAJE DE APLICACIÓN(%) PRODUCION DIARIA EN KG. DEL No DE MAQUINAS

Cuadro # 18: Cálculo de la mano de obra NUM. DE MAQ. TURNOS TOTAL PERSONAL PAGO M. O. D. TOTAL

OPERARIOSAUXILIARES

M.O.D= Mano de obra directa : NUM. DE MAQ. X TURNOS X TOTAL PERSONAL X PAGO

Cuadro # 19: Gastos de Producción Departamento Total

Gcia. GeneralOficinas Adm.ComputoDesarrollo Org.BodegaTransporteDeprec.Edif.

Total

99

Cuadro # 20: Cálculo de la Energía Eléctrica

MAQUINAKWH por Máquina N de Máquinas KW KWH Mensuales COSTO

Máquina 1Máquina 2Máquina 3Máquina 4Máquina 5LamparasCalderasMáquinas de coser TOTAL KW = KWH por Máquina X N de MáquinasKWH Mensuales = KW X horas de utilización de la máquina X 30 díasCosto = KWH Mensuales X Costo de la Energía eléctrica horas de utilización de la máquina corresponde a las horas trabajadas por las máquinas, las cuales se obtienen restando los tiempos muertos de cada grupo de máquinas del total del día

Cuadro # 21: Gastos de Venta

Departamento TotalDepto. VentasAttn. Clientes

Total

Cuadro # 22: Gastos Financieros

Departamento TotalInteres BancoComisiones y Otros

Total

Cuadro # 23: Costo de la Maquinaria

ITEM TIPO DE MAQUINA VALOREQUIPO 1 TIPO 1EQUIPO 2 TIPO 1EQUIPO 1 TIPO 2EQUIPO 2 TIPO 2

TOTAL Cuadro # 24: Costo del Agua

Por máquina m cubicos mensual Valor m3 Costo agua($)Grupo de maquinas

Total

100

Luego se totalizan los datos de todos los insumos y la Producción utilizando el

siguiente cuadro:

NOMBRE DE LA MAQ.PRODUCCION(lbs)PRODUCCION($)INSUMOSSuavizantesMano de ObraGastos de ProducciónEnergia EléctricaGastos de administraciónGastos de ventaGastos financierosMaquinariaEquipoAgua

Total Cuadro # 25: Total de Insumos

B) Medida de la productividad Con los datos encontrados anteriormente, como son la producción y los insumos se

procede a calcular la productividad por grupo de máquinas con la siguiente relación.

Productividad = Producción Insumos

Luego se calcula la Productividad del Departamento en general, sumando todos los

insumos de todos los grupos de máquinas relacionándolo con la salida de

Producción del grupo de máquinas del Departamento.

Este dato de la Productividad Actual es la que servirá de referencia o punto de

partida para compararla cuando se implementen las mejoras.

101

7. Etapa II: Herramientas a Utilizar 7.1 Estudio de Métodos – Manufactura Esbelta

7.1.1 Selección del trabajo que debe mejorarse.

Para mejorar o reducir los tiempos improductivos se deben de utilizar las

herramientas de la Ingeniería Industrial como los son la Ingeniería de Métodos

combinada con la Manufactura Esbelta la cual utiliza como herramientas la Mejora

Contínua (Kaizen) y las 5´S.

Se selecciona la Operación que va a mejorarse en base al diagnóstico en el cual se

detectaron las causas de tiempo improductivo, pero se dijo anteriormente que se

hará una combinación de las técnicas tradicionales de la Ingeniería Industrial y las

técnicas Japonesas de eliminación de desperdicios y mejora contínua. Entonces se

deben de aplicar las 5´S en el área de trabajo de la operación afectada.

7.2 Las 5 ´s

A) Clasificar: Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, se deben de poner

por separado los que realmente son necesarios y los que se eliminarán, y los que

se pueden utilizar en otra operación. B) Ordenar: Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad, es decir "Un lugar para

cada cosa y cada cosa en su lugar.

Para clasificar y ordenar se utilizará el siguiente formato:

102

Operación : Departamento :Máquina: Operación anterior :Operario: Operación posterior:Responsable del estudio: Fecha:Tiempo muerto:

Clasificación de los elementosCodigo

Accesorios de limpieza

Herrmientas y equipo en el piso

Elementos inseguros

CódigoEliminar 1Guardar en otra área 2Reorganizar 3

APLICACIÓN DE LAS 5´S (CLASIFICAR - ORDENAR)

Observación

Herramientas obsoletas

Equipo obsoleto

Nombre

Acción

Formulario # 2: Aplicación de las 5´s ordenar- clasificar

Instrucciones para llenar el formulario de Clasificar-Ordenar. Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso




4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio.

5. Tiempo muerto: Es el tiempo de la causa en estudio.




analizando.


Clasificación de los elementos.

10. Nombre Corresponde a los equipos, materiales o herramientas a ordenar.

103

11. Código: Corresponde a la identificación de los sucesos, ya sean estos para

eliminar, guardar o reorganizar.

12. Observación: Es la razón que origina el tiempo improductivo.

C) Limpieza: Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.

También se identifican en este paso las posibles fallas y fugas o averías que podría

tener el equipo, incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo,

disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. En esta parte se

hará énfasis en la oportunidad de conocer más detalladamente el equipo. Se hará la

limpieza pensando en que la limpieza deberá ser una inspección, esta la tendría que

hacer siempre el operario calificado.

Para darle seguimiento al estándar de limpieza se elaboró el formato en el cual se

califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando no

cumple con la actividad.

Instrucciones para llenar el formulario de limpieza. Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso




4. Responsable del estudio: Es la persona que esta realizando el estudio

5. Hora de inicio: Es la hora en que inicio la evaluación de la limpieza.




analizando.


10. Numeral: Es un número correlativo.

104

11. Actividad: Es una serie de eventos a calificar.

12. Nota: Califica con diez cuando se cumplen con las actividades y con cero cuando

no cumple con la actividad.

Operación : Departamento :Máquina: Operación anterior :Operario: Operación posterior:Responsable del estudio: Fecha:Hora de inicio: Hora final:

Nº Nota12345678910

Poner 10 si se esta cumpliendo la actividadponer cero si no se esta cumplinedo la actividad

operario utilizando botas y equipo de protecciónNOTA(CALIFICACION)

Tornillos de los esqueletos flojosTornillos de la máquina flojosdelimitaciones de áreas en buen estadoFugas de aire

Herramienta fuera de el área asignadaDerrames de agua en el pisoDerrames de suavizante en el pisoDerrames de aceite

SEGUIMIENTO DEL ESTANDAR DE LIMPIEZA

ActividadRetazos de tela en el área de la máquina

Formulario # 3: Seguimiento del estándar de limpieza

D) Estandarizar y Disciplina El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con los pasos o las 5´S anteriores. Se les debe de explicar a los operarios lo

importante que es mantener este estado tanto para la empresa como para la

eficiencia y seguridad de ellos, y se deben de crear estándares de trabajo de cómo

se tiene que mantener el área de trabajo todo el tiempo y como hay que limpiar la

maquinaria.

Disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se

logra a través de los estándares de trabajo, control periódico, visitas sorpresa,

autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, mejor calidad

de vida laboral y el celoso seguimiento de que estos se cumplan, cuya

105

responsabilidad recae en el supervisor. Se le debe de explicar al Supervisor acerca

de los procedimientos y estándares que se van a implementar.

Esta parte es quizás la más importante puesto que va a garantizar que cada uno de

los Estándares y procedimientos que se implementen se cumplan, esto es

fundamental que lo entiendan los mandos medios, porque de ellos depende una gran

parte el éxito de los mismos.

7.2.1 Registro de los detalles del trabajo Esta parte comprende la utilización de diferentes herramientas de la Ingeniería de

métodos como son:

Diagrama de flujo

Diagrama de Recorrido

Diagrama de flujo, El cual sirve para registrar gráficamente la secuencia de todas las

operaciones, transporte, inspecciones y demoras que ocurren durante el proceso.

El detalle de las actividades se conoce mejor a través del diagrama de flujo, en el

cual se representan las operaciones, transportes, demoras, almacenamientos etc., El

cual nos ayuda a conocer la secuencia de cada una de las actividades a lo largo de

la operación.

Diagrama de Recorrido, ya que es una representación objetiva o topográfica de la

distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las

actividades.

Esquema # 8: Diagrama de recorrido

106

Una vez que tenemos registradas las actividades del proceso y hemos identificado

las principales causas de tiempo improductivo, procedemos a trabajar con cada una

de ellas descomponiéndolas en elementos más pequeños para hacer el análisis más

detallado, y definir cual de los elementos de estos tiempos genera más perdida de

tiempo.

El siguiente formato ayudará a este propósito:

IDENTIFICACIONMáquina:OperaciónSub-operación

Nº Tiempos12345

FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS

Total

Elemento 2Elemento 4Elemento 5

MovimientosElemento 1Elemento 2

Formulario # 4: Recolección de datos

Instrucciones para llenar el formato de Recolección de datos. Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso

1. Identificación: Corresponde al logo de la empresa en cuestión.



4. Sub-operación: Operación siguiente a la que esta siendo analizada.

5. Numeral: Es un correlativo.

6. Movimientos: son los elementos o actividades que se realizan.

7. Tiempos: Es el tiempo que le toma ejecutar la actividad.

107

7.3 Mejora contínua (Kaizen) Para el análisis y solución de los problemas que se estén trabajando se debe hacer

uso de Kaizen o Mejora Contínua. Esta técnica utiliza dos elementos principales,

importantes y pilares fundamentales los cuales son:

1. Los Equipos de trabajo y

2. La Ingeniería Industrial

Luego se siguen los pasos de la mejora contínua, los cuales se citan a continuación:

Paso 1. Selección del tema de estudio El cual se ha seleccionado cuando se escoge cual problema se va a solucionar.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto En este paso se eligen los miembros del proyecto y o algunos invitados especiales

que se crea pueden aportar a la solución, y se definen cuales son los objetivos y las

metas en cuanto a la parte de la Productividad, parte financiera y tiempos.

Paso 3-4. Identificar la Situación actual y Diagnóstico del problema. Aquí se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen.

Se trae a consideración el Diagrama de Flujo en el cual se registran los detalles de

la operación en estudio y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen

en la misma.

Se hace necesario que se tenga una idea del área de trabajo y la secuencia del

proceso en estudio para ello se utiliza el esquema de la planta de acabado:

Luego se obtiene el promedio de tiempos muertos de cada una de las causas o

sucesos para hacer la comparación con el mejorado.

108

Causas Observaciones

TotalPromedio por evento = Total tiempo muerto(Min) / # Observaciones

Total tiempo muerto (Min.) Promedio por evento(Min.)

Promedio de Tiempo Muertos

Cuadro # 26: Promedio de tiempos muertos

Es importante recalcar en esta parte del análisis la descomposición de cada una de

las causas reflejada en tiempos, en cada causa habrá un elemento en el que se esta

ocupando mayor tiempo, es importante hacer varias observaciones para hacer un

mejor análisis.

Se utiliza luego el Diagrama de Pareto para ver gráficamente el elemento de mayor

tiempo.

Ahora que ya se tiene identificado el elemento con mayor pérdida de tiempo, se pasa

a darle solución.

Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de acción, desarrollar el nuevo método e Implantar mejoras. Aquí es donde el equipo analiza todo el escenario en el cual se desarrolla cada

actividad, preguntándose:

¿Si los detalles que se hacían eran necesarios o no?, ¿Cuando se debe hacer el

detalle? Y ¿Como se ejecuta el detalle?, se desarrolla el nuevo método y se

implementa la mejora de una vez, evaluando los resultados.

Aquí comienza la lluvia de ideas por todo el equipo y la toma de tiempos, probando

una y otra vez el posible nuevo método hasta encontrar el más fácil, rápido y barato,

ya que Kaizen hace énfasis en que las soluciones deben de ser lo más barato

posible ya que en la productividad se evalúan costos y no solamente producción.

109

Se comienza nuevamente a llenar los formatos de recolección de datos para

registrar los tiempos de las mejoras y se comparan con el anterior para obtener

conclusiones:

Elemento Antes (min) Después(min) Diferencia (min)Mejora en

Producción(libras)Elemento que genera mayor perdida de tiempo

COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA

Cuadro # 27: Comparación de tiempos antes y después

Si los tiempos logrados satisfacen las metas del proyecto en cuanto a aumentar la

productividad, se toman estos como los tiempos mejorados oficiales, si no es el caso,

se siguen haciendo pruebas, pero si no es posible llegar a las metas u objetivos

planteados, se deberá revisar si esas metas u objetivos son reales y determinarlos

nuevamente.

Paso 6: Análisis, Plan de Acción, desarrollo del nuevo método o mejoras, Implementación de las mejoras y evaluación de resultados: Si los resultados han sido satisfactorios se pasa a desarrollar el nuevo método en

todo el grupo de máquinas y se evalúan los resultados.

Se pasa en esta parte también a estandarizar cada uno de los nuevos

procedimientos, para que todos lo desarrollen de igual forma y en el mismo tiempo,

esto permite poder hacer proyecciones de producción.

El formato que se utiliza aquí es el siguiente:

A) Instructivo de llenado del formato de los procedimientos. Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso

La estructura utilizada esta compuesta por los siguientes elementos:

Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre del procedimiento. Objetivo: Define lo que se busca con el procedimiento

Alcance: Define el área de aplicación del procedimiento.

110

Definiciones: Estas abarcan diferentes contextos o conceptos relacionados al

proceso.

Procedimiento: Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas

asignadas.

Responsabilidad: Define quien es el responsable de la implantación y seguimiento

del procedimiento en mención.

Comportamiento deseado Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se

cumplan.

El formato se muestra a continuación:

Formulario # 5: Procedimientos Encabezado

[ ]

Logo de la Empresa

PROCEDIMIENTO PARA MAQUINA X

OBJETIVO ALCANCE DEFINICIONES PROCEDIMIENTO RESPONSABILIDAD COMPORTAMIENTO DESEADO B) Instructivo de llenado del formato de los estándares de trabajo Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso

Encabezado: Compuesto por el logo de la empresa y el nombre de la operación que

se va a estandarizar, también corresponde a esta parte el alcance o área en la cual

va a aplicarse el estándar; además se identifica con un código correlativo el cual

111

corresponde a: STD - XX, donde STD significa estándar y El cuarto y quinto carácter

se refiere a la secuencia en que esta ordenado.

Fotos: Corresponde al detalle grafico de lo que se pretende alcanzar con el

estándar.

Objetivo: Define lo que se pretende alcanzar con el estándar Pasos: Es la forma de ejecutar o desarrollar las actividades o tareas asignadas.

Partes importantes: Esta parte corresponde a enumerar las herramientas o equipo

a utilizar, así como puntos de calidad y seguridad que se deben tener presentes en el

desarrollo de las actividades.

El formato se muestra a continuación:

Formulario # 6: Estándares de Trabajo Encabezado

[ ]

Logo de la

empresa

Operación:

Área de Trabajo:

Estándares de Trabajo

IDENTIFICACION

Fotos:

FOTO DE LA PARTE MAS

IMPORTANTE QUE SE DESEA SE

RECUERDE

FOTO DE LA PARTE MAS

IMPORTANTE QUE SE DESEA

SE RECUERDE

Objetivo Pasos (desarrollo de la operación): 1. _____________________________________________________

2. _____________________________________________________

3. _____________________________________________________

112

Partes importantes (Equipo, Calidad, Seguridad)

Herramientas 1. 2.

Puntos de Seguridad 1. 2.

Además de los estándares de trabajo y de los procedimientos, otra forma de

presentar las instrucciones de trabajo es por medio del diagrama de flujo

administrativo, Ya que es una representación gráfica de la secuencia de pasos a

realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una

información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las

fases del proceso de Mejora Continua, Diagnóstico, Diseño e Implantación de

soluciones, y Mantenimiento de las mejoras.

C) Simbología utilizada en diagramas de flujo. Un diagrama de flujo está constituido básicamente por bloques y flechas, cada uno

de esos bloques tiene diferente forma, lo que permite distinguir los diferentes tipos de

operaciones que se pueden realizar.

Se han desarrollado un gran número de símbolos estandarizados para facilitar la

comunicación.

Símbolo Nombre Función

Terminal

Representa el inicio o final de un procedimiento.

Líneas de flujo

Representan el orden en el que se realizan las operaciones.

Decisión

Representa una disyuntiva en la que debe tomarse decisión sobre el próximo paso en base a dos alternativas posibles(Si o No)

113

Proceso

Representa función de operación que implica cambio en el valor o forma, es decir ejecución de una operación específica o grupo de operaciones determinadas (acción, actividad, cambio)

Cuadro # 28: Simbología utilizada en diagramas de flujo administrativos D) Nueva medida de la productividad Después de la estandarización y haber realizado las mejoras se procede a calcular

nuevamente la productividad para comparar los datos de antes y corroborar si los

resultados son los esperados, para ello se presenta el siguiente formato general:

MAQUINA ANTES ( MIN.)

DESPUES (MIN )

AHORRO (MIN)

NUMERO DE EVENTOS

AHORRO TOTAL /MIN

AHORRO TOTAL

/HORAS

INCREMENTO DE PRODUCCION ( LBS )

DIA

INCREMENTO DE PRODUCCION (

LBS ) MES

INCREMENTO DE PRODUCCION ( $ )

MES CAUSA 1CAUSA 2CAUSA 3CAUSA 4CAUSA 5CAUSA 6TOTALES

TABLA COMPARATIVA GENERAL DE MEJORAS

ANTES ( MIN.) = tiempos antes de la mejora DESPUES (MIN ) = tiempos después de la mejora AHORRO (MIN) = tiempos antes de la mejora - tiempos después de la mejora NUMERO DE EVENTOS = el número de evnetosque se tomaron de cada una de las causas AHORRO TOTAL /MIN = número de eventos X ahorro en minutos INCREMENTO DE PRODUCCION ( LBS ) MES = ahorro en minutos X numero de eventos X capacidad de la máquina

INCREMENTO DE PRODUCCION ( $ ) MES = incremento de producción en libras X el costo de la libra del producto Cuadro # 29: Tabla comparativa de mejoras

Teniendo el dato de la Producción extra se hace un cálculo de los insumos extra que

se generarán con este incremento de producción y se hace el cuadro de la nueva

Productividad comparando el antes y el después:

114

ACTUAL INCREMENTO(MEJORA) PROYECTADAPRODUCCION (Lbs.)PRODUCCION ($)INSUMOSInsumo 1Insumo 2Insumo 3Insumo 4Insumo 5Insumo 6Insumo 7Insumo 8Insumo 9Insumo 10

Total

PRODUCTIVIDAD PARA X GRUPO DE MAQUINAS

Cuadro # 30: Productividad por grupo de máquinas

Luego se procede al cálculo de la Productividad proyectada.

Si la Productividad proyectada es mayor a la actual se podrá decir que se cumplió en

primera instancia el objetivo, solamente falta verificar si esta nueva Productividad

cumple con el objetivo planteado.

Se hace al final una comparación del antes y después de la Productividades.

GRUPO DE MAQUINAS ACTUAL INCREMENTO(%) INCREMENTO($)FOULLARDSECADORACOMPACTADORA

COMPARACION DE PRODUCTIVIDADES

PROYECTADA DIFERENCIA

Cuadro # 31: Comparación de productividades

Al final se toma la producción de las compactadoras, porque es la producción de

salida del departamento de acabado, luego se totalizan los insumos de todos los

grupos de máquinas y se dividen producción entre insumos para obtener la

productividad.

115

INSUMOS TOTALES ACTUAL INCREMENTO(MEJORA) PROYECTADAInsumo 1Insumo 2Insumo 3Insumo 4Insumo 5Insumo 6Insumo 7Insumo 8Insumo 9

Insumo 10TOTAL

DE ACABADOPRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO Producción de las Compactadoras

insumos Totales de todos los grupos de máquinas

PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO

Cuadro # 32: Productividad del departamento de acabado

7.4 Etapa III: Capacitación La capacitación es una inversión, que realiza la empresa para obtener beneficios a

mediano o corto plazo, esta tiene que estar ligada a los objetivos mismos de la

organización.

7.5 Teórica - Práctica

La capacitación como tal abarca los aspectos teóricos como prácticos del proceso

productivo para lograr un mejor resultado.

En el contenido de la capacitación se deben considerar los siguientes aspectos.

Orientación o inducción

Temas de la empresa u organización

Prestaciones al personal

Funciones y deberes

7.6 Evaluación

Para evaluar a los participantes y retroalimentar el contenido de la capacitación se

elaboró un cuestionario.

Instrucciones para llenar el formulario de evaluación. Llene los espacios con los datos requeridos en cada caso

1. Logo de la empresa: Corresponde al distintivo de la empresa en cuestión.

116

2. Empresa: Corresponde al nombre de la empresa.

3. Fecha: Es La fecha en que se realizó la evaluación.

4. Departamento: Es el departamento al cual se está evaluando.

5. Calificación: Es la nota obtenida en la evaluación.

6. Nombre del operario: Corresponde al nombre de la persona evaluada.

7. Respuestas (buenas-malas): corresponde al total de respuestas buenas/malas

obtenidas en la evaluación.

8. Numerales: En esta parte se encuentran las preguntas, ya sean estas de selección

o de complemento.

El formato de evaluación de la capacitación se presenta a continuación:.

Formulario # 7: Evaluación de la capacitación Empresa: Fecha:

Departamento:

Nombre del Operario: Buenas: Malas:Respuestas

Calificación:

[Logo de la Empresa] 1. ¿Pregunta 1? Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 2. ¿Pregunta 2? Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 3. ¿Pregunta 3? Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

7.7 INCENTIVOS

Luego es importante motivar al personal para que ellos sepan que a cambio de su

incremento de Producción se les dará algo a cambio, para ello se presenta un Plan

de Incentivos que se puede utilizar para este propósito.

117

El plan de Incentivos que se propone aquí se basa en la mejora que va a tener la

producción en escalas de eficiencia donde su principio es un porcentaje de la meta

proyectada y el final es el valor de la meta proyectada.

Para tener un ejemplo práctico se tiene como base que la producción actual es de

1,000 lbs y se proyecta una mejora de 800 lbs o sea 1,800 lbs.

El 70% de esta meta es de 1,260 lbs a partir de ahí comenzarán a ganar incentivos,

basados en el salario mínimo, tomando un 70% de base porque a ese porcentaje

llegará la eficiencia cuando se implemente la primer mejora.

Cuando esto está definido se sigue con el plan de implantación para toda la planta.

Los incentivos no solamente pueden ser de carácter económico sino también

Incentivos Morales, ya que los operarios pueden tener mejores resultados cuando

saben que sus Jefes y compañeros reconocen el esfuerzo o sus recomendaciones.

Estos incentivos estimulan a los trabajadores, porque salen de ser un operario

común a un operario reconocido en toda la Empresa, esto los motiva a mejorar y a

ser objeto de imitación por parte de sus demás compañeros. Estamos hablando aquí

de incentivos tales como Diplomas de reconocimiento, este Diploma debe de ser

entregado por un alto Ejecutivo de la Empresa, como el Gerente General o el

Gerente de Producción en un acto público.

Se pueden mencionar también incentivos grupales por haber alcanzado la meta de

grupo como lo es un almuerzo adonde deben de participar también los altos

Ejecutivos, o Excursiones con transporte y gastos pagados. Lo importante es dejar

claro cual es el fin de estos incentivos el cual es Motivar a los empleados a seguir

mejorando cada día.

Otra forma es la de establecer cuadros de honores o empleados del mes, donde se

den a conocer aquellos operarios sobresalientes en producción, como medio de

incentivar e imitar tales acciones. Estos diplomas deben de ser publicados en lugares

que sean visibles por todos los operarios.

118

Y por ultimo se debe de crear la secuencia de las actividades de los entrenadores

utilizando el formato de Combinación de Actividades que servirá para

estandarizarlas, a continuación se presenta un ejemplo de este formato:

Nombre de proceso: Màquina X

Fecha : Manual _______________Automático _______________Esperar __________________

ENTRENAMIENTO TEORICO X MAQUINA

Sec Descripcion de operación1 ACTIVIDAD 12 ACTIVIDAD 23 ACTIVIDAD 34 ACTIVIDAD 45 ACTIVIDAD 56 ACTIVIDAD 67 ACTIVIDAD 78 ACTIVIDAD 89 ACTIVIDAD 9

10 ACTIVIDAD 1011 ACTIVIDAD 11

1010

Hoja estándar de combinación de trabajoTiempo de Operación (minutos)

3030

30

MINUTOS

1015

6045

2545

Cuadro # 33: Cronograma de actividades

8. Desarrollo Del Plan (Caso De Estudio)

8.1 Preliminares

8.1.1 Metas y objetivos La empresa u organización es la encargada de discernir en cuanto a las metas y

objetivos que pretende alcanzar.

La meta es llevar la empresa a tal punto en que se impulse el cambio y que se sepan

las razones que hacen necesario la implantación del plan y como contribuirá a

mejorar la productividad y por ende aumentar o conservar su participación en el

mercado.

8.1.2 Equipos de trabajo Para Kaizen la opinión de todos cuenta ya que el enfoque es en la gente y su

participación activa en la solución de cualquier problema, siendo su objetivo principal

la reducción o eliminación de las Mudas o Desperdicios, incrementar la

119

productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de

tiempos de ciclo.

Es necesario solicitar al Encargado del departamento o tomar miembros para formar

un equipo, en el cual sus integrantes deben de ser un grupo multidisciplinario, o sea

que deben de integrarlos tanto Gerentes y mandos medios como también operarios,

control de calidad, mecánicos.

8.1.3 Capacitación al equipo de Trabajo

Al equipo multidisciplinario se le dará a conocer generalidades del Plan como:

• Productividad (Técnicas, Importancia, etc.)

• Manufactura Esbelta (Kaizen, 5´s)

• Calidad

• Ingeniería de Métodos

8.2. Etapa I: Diagnostico de la Empresa – Análisis de la Situación

Actual Industrias Duraflex S. A DE C. V. Nos ha abierto las puertas para poder investigar

cuales son los principales problemas que le afectan a su productividad, para poder

tener un pivote de base para comparar estos problemas con los de las demás

empresas y verificar si son los mismos.

Se recopiló información sobre el proceso y se identificaron las causas que lo afectan

en cada una de las operaciones, para ello se registraron los paros, y los tiempos que

ellos representan, se utilizó la técnica “Diagrama de Pareto”, la cual permite la

jerarquización de las causas que generan un problema, los tiempos muertos fueron

tomados mediante observación directa del proceso utilizando como herramienta un

cronómetro durante 24 horas ( 1440 minutos ) continuas ,tomados de la máquina que

120

estaba programada para trabajar durante todo el día los resultados se presentan por

tipo de máquina en los siguientes cuadros resumen:

8.2.1 Identificación de los Principales Problemas – Diagrama de Pareto

a) Tiempos Muertos En Los Foullards (Ver Anexo J) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla:

Causas T(min.)Cambio de barril 258.00Cambio de color y ancho 212.00Cambio de carreta a la salida 76.87Papeleo 68.00Prueba de calidad 70.00Hoyos 64.50TOTAL 749.37

Cuadro # 7: Causas de tiempos muertos en el foullard Fuente: Elaboración propia

En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poder identificar

visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en los Foullards.

TIEMPOS MUERTOS FOULLARD

0

50

100

150

200

250

300

CAUSAS

TIEM

PO (

MIN

UTO

S )

Cambio debarril

Cambio decolor y ancho

Cambio decarreta a lasalida Papeleo

Prueba decalidad

Hoyos

Grafico # 3: Tiempos muertos en el foullard Fuente: Elaboración propia

121

PROBLEMATICA EN LOS FOULLARDS

De acuerdo a los datos obtenidos, se determinó que las causas principales de paro

son los siguientes: 1 - El barril cuesta ponerlo en el plato giratorio porque hay que subirlo en las platinas.

2 - La tela trae demasiados hoyos y se traban en los esqueletos, aprox. 3 por barril

3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda demasiado tiempo.

4 - Para cambiar de color (estilo) hay que lavar la máquina, el operario se demora.

5 - Los accesorios de las máquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar

los tornillos de los esqueletos, mangueras para lavar los foullard), no están en un

lugar específico y los operarios tienen que andarlos buscando.

6- No hay suficientes accesorios para todos los foullard, en ocasiones los operarios

esperan que el otro lo desocupe.

7 - El operario para la máquina para llenar los formatos donde anotan las

producciones y condiciones de los estilos.

8 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente

exige y para llenar estos formatos.

9 - Falta de estandarización de los métodos y del puesto de trabajo.

Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formato P-3 (ver Anexo P: formato

P-3)

B) TIEMPOS MUERTOS EN LAS SECADORAS (Ver Anexo k) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla:

Causas T (min.)Cambio de color 357Prueba de QC 126Cambio carreta entrada 122Cambio carreta a la salida 117Papeleo 114

TOTAL 836 Cuadro # 8: Causas de tiempos muertos en la secadora

Fuente: Elaboración propia

122

En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de pareto para poder identificar

visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las Secadoras.

TIEMPOS MUERTOS SECADORAS

0

100

200

300

400

CAUSAS

TIEM

POS(

Min

)Cambio de color

Prueba de QC

Cambio carretaentradaCambio carreta ala salidaPapeleo

Grafico # 4: Tiempos muertos en la secadora

Fuente: Elaboración propia PROBLEMATICA EN LAS SECADORAS 1 - Se puede observar que la mayor causa de paro de máquina se da en el cambio

de color en su mayor parte cuando estos van de oscuro a blanco.

2 -Las pruebas de calidad, que son parte del proceso, se origina cuando la tela se le

nota pérdida notable de color, ajuste de temperatura, alimentación de tela.

3 - El cambio de carreta a la entrada sigue siendo una causa que no se puede dejar

de incluir en los paros de la máquina, ya que incluye la enhebrada de la tela.

4 - El cambio de carreta a la salida se realiza cuando ya ha terminado el proceso de

secado y habrá que acomodar la tela del mismo color y estilo.

5 - En cuanto al papeleo que sigue siendo un factor importante para conocer el tipo

de tela que se esta trabajando y a la cual se le dará la temperatura adecuada. Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formato P-3 (ver Anexo P: formato

P-3)

123

C) TIEMPOS MUERTOS EN LAS COMPACTADORAS (ver Anexo L) Las principales causas de paro y sus tiempos se reflejan en la siguiente tabla:

Causa TiempoCambio de estilo 320.00Pruebas de QC 130.00Papeleo 57.00Cambio de stack 51.00Hoyos 32.00

TOTAL 590.00 Cuadro # 9: Causas de tiempos muertos en la Compactadora


En base a la tabla anterior se hizo el diagrama de Pareto para poder identificar

visualmente la causa de paro que genera mayor tiempo muerto en las

Compactadoras.

Tiempos Muertos Compactadoras

050

100150200250300350

Causas

Tiem

po(m

inut

os)

Cambio de estilo

Pruebas de QC

Papeleo

cambio de stack

hoyos

Grafico # 5: Tiempos muertos en la compactadora


PROBLEMATICA EN LAS COMPACTADORAS 1 - Para hacer cambio de stack tardan mucho tiempo.

2 - Falta de estandarización de los métodos y del puesto de trabajo.

3 - Para cambiar el ancho el operario se tarda y para o detiene la máquina.

124

4 - Los accesorios de las máquinas (tubos para cambiar de ancho, llaves para socar

los tornillos de los esqueletos, galgas para calibrar las maquinas, calibrador T para

ver la altura de las cuchillas), no están en un lugar específico y los operarios tienen

que andarlos buscando.

5 - No hay suficientes accesorios para todas las compactadoras, en ocasiones los

operarios esperan que el otro lo desocupe.

6 - Los operarios tardan demasiado para hacer las pruebas de calidad que el cliente

exige y para llenar estos formatos.

7- El operario para o detiene la máquina para llenar los formatos donde anotan las

producciones y condiciones de los estilos.

8 - El operario para o detiene la máquina para ir a troquelar las muestras que

servirán para obtener el peso de la tela.

Para registrar los detalles anteriores se utilizó el formato P-3 (ver Anexo P: formato

P-3)

Cabe destacar que antes de comenzar a identificar las causas de tiempos

improductivos se hace necesario conocer en que consiste el proceso productivo,

para lo cual se registraron los detalles o actividades que realizan los operarios. Esto

se hace por medio de la utilización del diagrama de flujo; en el cual se reflejan las

operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenamientos, con el fin de

conocer todas las actividades y las herramientas o equipo que utiliza el operario en el

puesto de trabajo para desempeñar su función.

8.2.2. Medida De La Productividad A continuación se calculó la productividad por grupos de maquinas, utilizando la

fórmula producción/ insumos. (Ver Anexo H: determinación de la productividad).

En el siguiente cuadro se presenta la producción en libras y la que esta representa

en dólares, así como también los diferentes tipos de insumos que se utilizan en cada

grupo de máquinas: Energía eléctrica, mano de obra, gastos de producción, etc.

125

En el caso de la maquinaria se ha calculado la depreciación del 10 % mensual para

5 años.

Cuadro # 10: Insumos en el Foullard Cuadro # 11: Insumos en la Secadora

FOULLARD PRODUCCION(lbs) 3.696.826,88PRODUCCION($) $6.654.288,38INSUMOSSuavizantes $57.631,21Mano de Obra $6.362,10Gastos de Producción $71.373,00Energia Eléctrica $11.195,18Gastos de administración $6.280,96Gastos de venta $1.089,83Gastos financieros $6.185,19Maquinaria $13.826,93Equipo $5.173,00Agua $2.126,80

Total $181.244,20

SECADORA PRODUCCION(lbs.) 2.909.038,72

PRODUCCION($) $5.236.269,70INSUMOSMano de Obra $4.610,97Gastos de Producción $71.373,00Energía Eléctrica $32.843,46Gastos de administración $6.280,96Gastos de venta $1.089,83Gastos financieros $6.185,19Maquinaria $26.964,33Equipo $4.210,00Gas $163.800,00

Total $317.357,74

COMPACTADORAPRODUCCION(lbs.) 2.581.028,60

PRODUCCION($) $4.645.851,48INSUMOSMano de Obra $5.895,81Gastos de Producción $71.373,00Energía Eléctrica $24.282,46Gastos de administración $6.280,96Gastos de venta $1.089,83Gastos financieros $6.185,19Maquinaria $6.527,09Equipo $6.794,00Agua $4.962,54

Total $133.390,88 Cuadro # 12: Insumos en la Compactadora


La productividad de los Foullards se calcula dividiendo la producción en dólares,

entre el total de insumos por grupo de máquina.

Productividad $6.654.288,38 36,7144911Foullards $181.244,20


126

La productividad de las secadoras y compactadoras se calcula de la misma manera.

Productividad $5.236.269,70 16,4995809Secadoras $317.357,74


Productividad $4.645.851,48 34,8288553Compactadoras $133.390,88


PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ACABADO Para obtener la productividad del departamento de acabado se tomó como dato de

producción final la que sale de las compactadoras, ya que esta es la parte final del

proceso.

Producción: $4, 645,851.48

INSUMOS TOTALES suavizantes $57.631,21

mano de obra $16.868,88Energía Eléctrica $68.321,11

Gastos de administracion $18.842,88Gastos de venta $3.269,78

Gastos financieros $18.555,56Gastos de produccion Acabado $214.119,00

Maquinaria $47.318,36Equipo $16.177,00agua $7.089,35

TOTAL $468.193,13 Cuadro # 13: Insumos totales del departamento de acabado

Los insumos totales se obtienen al sumar cada uno de los respectivos insumos de

cada grupo de máquinas, por ejemplo: para obtener la mano de obra se totaliza la

mano de obra de los Foullards, secadoras y compactadoras cuyos valores son

respectivamente: $ 6,362.10 + $ 4,610.97 + $ 5895.81 lo cual da como resultado: $

16,868.88.

127

Lo mismo se hizo para cada insumo, y aquellos en que solo intervienen en un grupo

de máquinas es el mismo valor que aparece reflejado en el insumo total de su

respectivo nombre.

Obteniéndose así el total de insumos cuyo valor es de:

Insumos Totales: $ 468 ,193.13

La productividad del departamento de acabado se calcula dividiendo la producción

en dólares, entre los de insumos totales de los tres grupos de máquinas.

Productividad de Acabado:

Productividad = Producción = $4.645.851,48 9,922938275de Acabado Insumos $468.193,13

8.3 Etapa II: Estudio de Métodos – Manufactura Esbelta

8.3.1 Selección del Trabajo Que Debe Mejorarse

En base al diagnostico elaborado sobre el departamento de Acabado, se detectaron

problemas en los tres grupos de máquinas, por lo tanto se seleccionaron las tres

operaciones básicas de este departamento (Suavizado, Secado y Compactado)

visto desde el punto de vista humano y desde el punto de vista funcional del trabajo.

Pero antes de dar el siguiente paso se aplicaran las 5´s(Clasificar , Ordenar,

Limpieza, Estandarizar, Disciplina) en cada una de las tres operaciones básicas del

departamento de acabado.

8.3.2 Las 5´s Aplicación de las 5´s en el Área de los Foullard. A) Clasificar (SEIRI) Para clasificar se eliminaron o retiraron cosas tales como: herramientas rotas u

obsoletas, recortes y excesos de materia prima, basureros, barriles extras con

128

suavizante etc. a continuación se mencionan las cosas que a criterio del grupo y del

Gerente de Acabado no son necesarias:

• Barril sin nada

• Tubos que sirven para cambiar ancho de la máquina

• Tubos doblados inservibles

• Esqueletos extra para cuando se estropeen los que están en uso.

• Basurero.

• Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la máquina.

• Escobas dentro del área de operación de la máquina.

• Trapeador dentro del área de operación de la máquina.

• Papelería que no se esta utilizando ni se va a utilizar.

• Carretas en cualquier lugar del área de los foullards.

• Mesas de metal sin nada.

Se clasificaron según se mencionan arriba y el resultado fue el siguiente:

Se eliminaron:

• Barril sin nada.

• Tubos doblados inservibles.

• Basurero.

• Pedazos de tela que utilizan los operarios para limpiarse y limpiar la máquina.

• Papelería que no se está utilizando ni se va a utilizar.

• Mesas de metal sin nada.

Se utilizarán en otra operación o se reordenaron:

• Tubos que sirven para cambiar ancho de la máquina.

• Esqueletos extra para cuando se arruinen los que están en uso.

• Escobas dentro del área de operación de la máquina.

• Trapeador dentro del área de operación de la máquina.

• Carretas en cualquier lugar del área de los foullards.

129

B) Ordenar (SEITON) Se organizaron las cosas según su uso, esta parte de las 5´s se combina y es de

beneficio para tener un mejor resultado en los pasos de Registrar los detalles del

trabajo, Analizar los detalles del trabajo y Desarrollar un nuevo método para realizar

el trabajo; ya que de una vez herramientas y utensilios de limpieza en esta área

estarán debidamente colocados, es decir cada cosa en su lugar. Además se

delimitaron cada una de las áreas alrededor de la máquina donde estarán las cosas

ya ordenadas.

Para registrar estos detalles se utilizó el Formato P-4 que se muestra en el diseño

del desarrollo del plan.

C) Limpieza (SEISO) Esta actividad incluye exclusivamente limpiar las áreas de trabajo, disminuir la

suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo, además de hacer los

ajustes necesarios de las máquinas.

D) Estandarizar (seiketsu) Se les explicó a los operarios lo importante que es mantener estandarizados los

procesos tanto para la empresa como para la eficiencia y seguridad de ellos, se creo

el estándar de trabajo de cómo se debe que mantener el área de trabajo todo el

tiempo y como había que realizar la tarea. Para generar esta cultura se utilizó como

herramienta el estándar STD-01 el cual corresponde al estándar de limpieza, su

formato se muestra en el diseño del desarrollo del plan, se utilizan fotografías para

recordarles que ese es el estado en el que debe de permanecer el área de trabajo.

E) Disciplina (shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, esto se logra a

través de los estándares de trabajo, control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de

130

los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, mejor calidad de vida laboral y

el celoso seguimiento de que estos se cumplan por parte del Supervisor. Se le

explicó al Supervisor sobre los estándares que se están implementando. Para

asegurarse del cumplimiento de los estándares se creó un Formato para el

seguimiento de esta actividad llamando a éste Formulario # 2: Aplicación de las 5´s

ordenar- clasificar (Ver anexo P: Formatos).

De la misma forma se procedió en las otras dos operaciones de secado y

compactado.

8.3.3) Kaizen - Analizar los Detalles del Trabajo e Implantar Mejoras Para el análisis y solución de los problemas se utilizó la herramienta de mejora

contínua o Kaizen, tomando como base esta técnica porque tiene como pilares

fundamentales:

1. Los equipos de trabajo y

2. La Ingeniería Industrial

Ya que se enfoca en la Gente y en la Estandarización de los procesos, siendo su

objetivo principal la reducción o eliminación de desperdicios, incrementar la

productividad controlando los procesos mediante la reducción de tiempos de ciclo.

Se utilizó también el Diagrama de flujo para registrar los detalles de las diferentes

actividades y sus tiempos, reflejando la situación actual del grupo de máquinas.

ANALISIS: Para aplicar Kaizen se le solicitó al Gerente que facilitara personal para formar un

equipo de trabajo, el cual quedó conformado de la siguiente manera:

-Un Mecánico -Un Operario

-Un Supervisor -Un Auditor de Control de Calidad

-Los tres integrantes de la Tesis de Graduación.

Haciendo una combinación de las técnicas de la Ingeniería Industrial con Kaizen. Se

procede con los pasos de mejora continua.

131

Paso 1. Selección del tema de estudio Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Estos dos pasos se van a omitir ya que el tema y los integrantes han sido definidos.

Paso 3-4. Identificar la situación actual y Diagnóstico del problema. Aquí se combinaron el paso tres y cuatro de Kaizen.

Se trae a consideración el Diagrama de Flujo donde se registraron los detalles de la

operación de suavizado y los tiempos de cada uno de los elementos que intervienen

en la misma.

Se tienen los tiempos muertos de los foullards, secadoras y compactadoras, de ahí

se partió para registrar las actividades más detalladamente. Luego se obtuvo un

promedio de tiempo de cada uno de los eventos; Los resultados se muestran en el

siguiente cuadro:

Cuadro # 34: Observación de causas de tiempos improductivos Observaciones Total tiempo muerto (min.) Promedio por evento (min.)

Cambio de barril 60 258 4.3Cambio de color y ancho 25 212 8.48Cambio de carreta a la salida 39 76.87 1.97Papeleo 23 68 2.95Prueba de Calidad 29 70 2.41Hoyos 36 64.5 1.79Total 212 749.37

Fuente: Elaboración propia.

Este tiempo por evento nos sirvió para conocer el tiempo improductivo, a partir del

cual podrá ser reducido y comparado con los cambios o mejoras implantadas y ver

si se ha obtenido el resultado esperado.

Se hizo un análisis de los elementos que afectan a cada uno de los tiempos muertos;

para analizar estas causas se utilizó el formato de recolección de datos (Formulario

# 4) con el cual se pueden observar con mayor claridad los análisis expuestos

anteriormente se presenta un resumen de los tiempos muertos descompuestos en

elementos de los tres grupos de máquinas.

El formato de la aplicación se muestra a continuación:

132

FOR-01

FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : Foullard Operación : Suavizado Sub-operación : varios

CAMBIO DE BARRIL No. Movimientos Tiempos 1 Desplazar barril hacia el plato giratorio 0.252 Revisar si las llantas estan a nivel con los topes del plato 0.163 Buscar palanca de hierro 0.54 Empujar el barril a los topes 0.215 Posicionar llantas del barril en los topes 3.5

Total 4.62

CAMBIO DE COLOR Y ANCHO No. Movimientos Tiempos 1 Desconectar máquina 0.212 Lavar esqueletos,charola,rodillos y plegador 33 Cambiar los tubos de los esqueletos 44 Colocar,enhebrar y accionar esqueletos 15 Verificar el ancho de salida 0.5

Total 8.71

CAMBIO DE CARRETA A LA SALIDA No. Movimientos Tiempos 1 Parar máquina 0.162 Buscar carreta vacía 13 Cortar costura 0.164 Retirar carreta llena 0.55 Posicionar carreta vacía 0.56 Llevar carreta llena a secadora 0.16

Total 2.48

PAPELEO No. Movimientos Tiempos 1 Comparar hoja de ruta con información de la tela 0.752 Anotar datos en la hoja de ruta 0.753 Anotar datos de pruebas de calidad 14 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada 0.755 Anotar producción 0.756 Anotar los tickets de producción en hoja 0.837 Anotar condiciones técnicas 1

Total 5.83

PRUEBAS DE CALIDADNo. Movimientos Tiempos 1 Prueba de arco(bow) 1.252 Prueba de 50 centímetros 1.213 Conteo de puntadas por pulgada 0.754 Medición de Ancho 0.75

Total 3.96

HOYOS No. Movimientos Tiempos 1 Sacar secciones de tela con hoyos del barril 0.752 Desenredar tela con hoyos del destorsedor 0.753 Coser hoyos 0.5

Total 2

FOULLARD

133

FOR-02

FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : SecadoraOperación : Secado Sub-operación : varios

CAMBIO DE COLOR No. Movimientos Tiempos 1 Bajar temperatura máquina 22 Buscar tela para limpiar máquina 23 Limpiar máquina 124 Traer carretas con tela 15 Enhebrar máquina 2

Total 19

PRUEBAS DE CALIDAD No. Movimientos Tiempos 1 Prueba de arco ( bow ) 1.52 Prueba de 50 cms 23 Prueba de puntadas por pulgada 0.75

Total 4.25

CAMBIO DE CARRETA A LA ENTRADA No. Movimientos Tiempos 1 Quitar carreta vacía 0.252 Buscar carreta vacía 4.53 Hacer nudo 2

Total 6.75

CAMBIO DE CARRETA A LA SALIDA No. Movimientos Tiempos 1 Quitar carreta llena 0.52 Buscar carreta vacía 53 Deshacer nudo 1.5

Total 7

PAPELEONo. Movimientos Tiempos 1 Anotar condiciones técnicas 12 Anotar los tickets de producción en hoja 0.833 Anotar producción 0.754 Comparar hoja de ruta con información de la tela 0.55 Anotar datos en la hoja de ruta 0.56 Anotar datos de pruebas de calidad 0.57 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada 0.5

Total 4.58

SECADORA

134

FOR-03

FORMATO PARA RECOLECCION DE DATOS Máquina : CompactadoraOperación : Compactado - Termofijado Sub-operación :

CAMBIO DE ESTILO No. Movimientos Tiempos 1 Abrir conos 0.52 Sacar esqueletos 0.253 Cambiar tubos 4.334 Sopletear tubos y máquina 1.55 Poner esqueletos en máquina y cerrar conos 0.5

Total 7.08

PRUEBAS DE CALIDAD No. Movimientos Tiempos 1 Prueba de arco (bow) 2.52 Prueba de 50 cms 23 Prueba de puntadas por pulgada 24 Ponchar tela 1

Total 7.5

PAPELEONo. Movimientos Tiempos 1 Anotar condiciones técnicas 0.752 Anotar los tickets de producción en hoja 0.833 Anotar producción 0.834 Comparar hoja de ruta con información de la tela 0.835 Anotar datos en la hoja de ruta 0.56 Anotar datos de pruebas de calidad 0.257 Anotar datos del conteo de puntadas por pulgada 0.5

Total 4.49

CAMBIO DE STACKNo. Movimientos Tiempos 1 Buscar stack vacio 32 Cortar tela 0.53 Poner stack lleno 1

Total 4.5

HOYOSNo. Movimientos Tiempos 1 Desenredar hoyos de entrada de máquina 22 Coser hoyo 0.5

Total 2.5

COMPACTADORA

135

Paso 5: Analizar los detalles del trabajo Formular plan de acción, desarrollar el nuevo método e Implantar mejoras. Aquí es donde el equipo analizó todo el escenario en el cual se desarrolla cada

actividad, preguntándose:

¿Si los detalles que se hacían eran necesarios o no?, ¿Cuando se debe hacer el

detalle? Y ¿Como se ejecuta el detalle?, se desarrolló el nuevo método y se

Implemento la mejora de una vez, evaluando los resultados.

Se hicieron las mejoras en los elementos que llevaban más tiempo para su ejecución

probando una y otra vez hasta lograr el mejor resultado. A continuación se presentan el desglose de cada uno de los tiempos muertos en total

y de cada elemento, además de la comparación de el antes y después de los

elementos en los cuales se perdía más tiempo.

Elemento Antes(min.) Después(min.) Diferencia(min.)Mejora en Producción

(lb.)

Posicionar llantas de barril en los topes 3.5 0.75 2.75 86,3Lavar esqueletos y cambiar tubos 7 3,8 3,2 100,4

Parar máquina, buscar carreta vacía 1,16 0 1,16 36,4Llenar formatos 5,83 2,81 3,02 94,8

Prueba de arco y 50 cms. 2,46 0,83 1,63 51,1Sacar secciones y desenrredar tela 1,5 0 1,5 47,1

COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORAEN EL FOULLARD

Cuadro # 35: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en el foullard

EN LA SECADORA


Producción(libras)

Limpiar máquina 12 7,33 4,67 146,5Prueba de arco, de 50 cms 3,5 2 1,5 47,1Buscar carreta vacía 4,5 0,5 4 125,5Buscar carreta vacía 5 0,5 4,5 141,2Papeleo 4,58 2,25 2,33 73,1

COMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA

Cuadro # 36: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en la secadora.

136


Producción(libras)

Abrir conos y Cambiar tubos 5,83 2,2 3,63 113,9Prueba de arco, prueba de 50 cms 4,5 1 3,5 109,8Papeleo 4,49 2 2,49 78,1Buscar stack vacío 3 0,25 2,75 86,3Desenredar hoyos de entrada de máquina 2 0 2 62,8

EN LA COMPACTADORACOMPARACION DE TIEMPO ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA

Cuadro # 37: Comparación de tiempo antes y después de la mejora en la

compactadora.

Nota: Las mejoras pueden verse mejor a través de la aplicación de los estándares de trabajo en cada operación que ha sido analizada para resolver la problemática. El Cambio de barril: Quedó determinado que posicionar el barril en el área de los topes es el elemento en

el cual se pierde más tiempo, todos los miembros del equipo nos unimos para

buscarle la solución a través de la lluvia de ideas y se llegó a la conclusión de que el

diseño del plato es el que esta dando más problema, ya que a los operarios les

cuesta posicionar el barril en el plato, tienen que acudir a una palanca de hierro para

poder subirlo efectuando así un mayor esfuerzo, ya que los topes que tiene para

fijarlo son muy altos, y cuando el barril comenzaba a girar se salía fuera del plato.

Se crearon entonces varios diseños para solucionar este problema y se optó por el

que nos dió mejor resultado, Con el nuevo diseño la mejora en tiempo fue grande

debido a que el operario no tiene que hacer mayor esfuerzo para posicionar el barril

en el plato. Para estas actividades se creó el Estándar de Cambio de barril, el cual es

el (STD-05).

El Cambio de color y ancho. En esta actividad son dos los problemas en los cuales se pierde más tiempo:

Lavar los esqueletos, charola, rodillo

Plegador y cambiar los tubos de los esqueletos.

137

Junto con todo el equipo se estuvieron probando métodos para reducir el tiempo, el

resultado fueron tres Estándares de Trabajo:

Uno para la operación en general (STD-02) y otro en el cual se incluyen los

movimientos de los dos elementos en los cuales hay mayor pérdida de tiempo

(STD-03).

El operario tenia que buscar las herramientas para realizar el cambio de ancho, para

solucionar este problema se creó una pizarra de herramientas donde se colocaron

todos los tubos en orden de longitud y otras herramientas, para esta mejora se creó

el estándar (STD-12)

Cambio de carreta a la salida. El problema más grande era que el operario tenia que buscar las carretas, entonces

se delimitó un área específica para tener las carretas vacías y se le entrenó al

auxiliar para que le ayudara al operario a cambiar la carreta sin parar la máquina.

El resultado fue que se definieron tiempos para esta actividad y se eliminaron los

siguientes elementos:

-Parar máquina

-Encender máquina

-Buscar carreta vacía

-Llevar carreta llena a Secadora.

Para esta mejora se creó el estándar STD-04 el cual se presenta en Herramientas

utilizadas para la solución (Estándares de Trabajo):

Pruebas de Calidad. Para realizar las pruebas de calidad, el operario tenía que sacar la tela del barril,

colocar la tela en el suelo y marcar tanto la prueba de bow como la de 50 cms que

son las dos pruebas en las que se pierde más tiempo. Entre todo el equipo se pensó en hacer una herramienta para realizar estas

marcaciones más rápido. Se elaboró entonces una tabla en la cual se pintó de

138

amarillo una longitud de 50 cms para marcar la prueba de 50 cms la cual se hace a lo

largo y luego se le da vuelta a la tabla y se hace Angulo con la orilla de la misma

para marcar la prueba de arco, la cual es a lo ancho.

Para esta mejora se creó el estándar STD-9 el cual se presenta en Herramientas

utilizadas para la solución (Estándares de Trabajo):

Hoyos. Nos dimos cuenta de que en Acabado se puede hacer poco con este problema,

haciendo la investigación se llego la conclusión de que es en Tejeduría donde se

genera este problema, ya que el hoyo tiene un nombre : Tejido caído, se hablo con el

Gerente de Tejeduría y se le explicó el problema, aparentemente el ya sabía que se

estaba dando pero no que afectaba tanto en Acabado, luego de deliberar con él se le

incluyo como miembro del equipo en calidad de Invitado especial, se le encontró una

solución, que es la de colocar una tira de hilo en la parte del rollo de tela cruda

adonde esta el hoyo y que sea cosido en preparación para que no llegue al área de

Acabado. Esta solución eliminaría al 100% el problema de los hoyos.

Cambio de Color (Secadora). El cambio de color implica la limpieza de la máquina en la cual el operario se llevaba

12 minutos para hacerlo, este elemento es el que consume más tiempo, para darle

solución a esto fue necesario Estandarizar la actividad por medio de un Estándar de

trabajo (STD-06). Con el cual se le dice al operario cual es el orden en el que debe

realizar la limpieza, al implementar estos cambios se logró bajar el tiempo a 7.33

minutos.

Cambio de Tubo y Limpieza (Cambio de ancho en la Compactadora). El problema era que el operario tenía que buscar los tubos de los esqueletos para

cambiar ancho, porque no tenía un lugar específico para colocarlos o guardarlos

139

cuando no se estaban utilizando, para solucionar esto se elaboró o creo una

herramienta a la que se le llamo marimba junto con una pizarra de herramientas:

En esta marimba se guardaron los tubos por orden de tamaño, de esta forma el

operario no tenia que buscar los tubos, y se creó un estándar de trabajo para la

limpieza de los esqueletos y la máquina, al mismo tiempo se delimitó el área para

que los operarios sepan donde buscar los tubos. Para esta mejora se crearon los

estándares STD-07 y el STD-8 el cual se presenta en Herramientas utilizadas para la

solución (Estándares de Trabajo):

Cambio de stack (carreta): En esta actividad el operario tenia que andar buscando stack vacíos y el Yale para

cambiar los stack llenos, el grupo pensó en que deberían estar lo más cerca de la

máquina posible ya que el operario tenia que parar la máquina para esto y perdía

producción, se decidió entonces delimitar el área donde estarían las carretas vacías

y llenas, junto al Yale.

Papeleo. En esta actividad el operario perdía demasiado tiempo llenando la gran cantidad de

formatos, a parte que parecían muy complicados el equipo pensó como solución unir

todos los formatos; para ello se creó el formato general de todo el proceso de

acabado, en el cual se registra la información de producción y pruebas de calidad

Ver Anexo O: Formato general del departamento de acabado.

140

A) LOGROS OBTENIDOS

♦ Elaboración e implementación de estándares de trabajo. – Para cambio de color y ancho

– Para cambio de barril

– Para marcar pruebas de calidad etc.

♦ Mejoras en Seguridad y Orden con la aplicación de 5´S, y la delimitación de

áreas.

♦ Mejoras en la organización del equipo de tal forma que el operario lo tenga a

la mano.

♦ Disminución de tiempos muertos en cada grupo de máquinas.

Foto # 19: Delimitación de áreas Foto # 20: Pizarra para Herramientas

141

Foto # 21: Modificación del plato Foto # 22: Tablero

Foto # 23: Señalización de Hoyos Foto # 24: Marimba para Tubos

Foto # 25: Pizarra para herramientas Foto # 26: Delimitación de áreas Los logros obtenidos en el desarrollo de las actividades se pueden observar

mediante el seguimiento de cada uno de los estándares de trabajo en cada parte del

proceso al que fue aplicado.

142

B) HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA SOLUCION

A continuación se presentan los diagramas de flujo propuestos de cada tipo de

maquinaria utilizada en el proceso de acabado, Y si comparamos el diagrama de flujo

actual vrs. El propuesto se puede ver una mejora substancial en las actividades que

estaban generando mayor pérdida de tiempo, estos datos se tomaron después de

haber mejorado el método.

También se presentan los procedimientos y estándares que dan la solución a cada

problema encontrado.

Así como también un esquema del área de acabado para visualizar la disposición de

las máquinas dentro de la planta y el recorrido que se hace dentro de ésta.

Además se presentan otros problemas de calidad que pueden suceder durante el

proceso de acabado y como debe actuar el operario en dicha situación.

a) Diagramas de Flujo

• Diagrama de flujo del Foullard

De igual manera se elaboraron los diagramas de flujo para las secadoras y

compactadoras, pero solamente se presenta el diagrama de flujo para el foullard.

El diagrama de flujo va dirigido a todo nivel de la empresa, ya que ayudará:

A los operarios: A conocer y comprender el proceso.

A supervisores: A identificar puntos de ruptura del proceso e identificar problemas,

oportunidades de mejoras mediante el rediseño del proceso.

A capacitadores: Para dar a conocer y que los operarios comprendan el proceso.

b) Procedimientos de Trabajo Procedimiento para el proceso de Suavizado, se elaboró la guía de trabajo para cada

grupo de máquinas (Foulardiado o suavizado, Secado y Compactado), de los cuales

sólo se presenta el procedimiento de Suavizado y de las partes o secciones que

comprende dicho procedimiento.

143

c) Estándares de Trabajo Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar un trabajo, o dicho

de otra forma unificar la forma de llevar a cabo las actividades para evitar

desviaciones que pudieran ocasionar problemas en las actividades diarias y así

establecer un procedimiento para realizar determinada actividad bajo las mismas

circunstancias y con el cual obtendremos siempre mejores resultados.

El ciclo de estandarización esta compuesto por tres elementos básicos como lo son:

A.- Establecer el método de trabajo: donde es de mucha importancia la comunicación

entre operador y supervisor para lograr establecer una operación que cumpla con los

objetivos propuestos.

B.- Respetar el método de trabajo: es necesario que una vez encontrada la mejor

operación el operador trabaje en base a ella.

C.- Mejorar el método de trabajo: es necesario mantener la idea que siempre hay una

mejor manera de hacer las cosas.

En base a lo anterior se han realizado diferentes procedimientos para definir los

Estándares de trabajo que se detallan a continuación:

ESTANDAR 01: Operación: Estándar de Limpieza cuya finalidad es mantener un

área de trabajo debidamente limpia y ordenada para que el operario pueda trabajar

en buenas condiciones y que a la vez le sirva para inspeccionar la máquina.

ESTANDAR 02; Operación: Cambio de color y ancho en el foullard cuya finalidad es

la de generar las condiciones previas al iniciar la operación de una teñida a otra y

siguiendo las especificaciones de fabricación.

ESTANDAR 03: Operación: Limpieza y cambio de varillas: lo que pretende es darle

la secuencia definida para realizar esta operación, al ajustar la máquina siguiendo

las especificaciones de fabricación de la tela.

144

ESTANDAR 04; Operación: Cambio de carreta a la salida del foullard lo que define

esta operación es el tiempo en el cual el auxiliar retira la carreta cuando está llena y

luego posiciona la vacía.

ESTANDAR 05; Operación: Cambio de barril define las operaciones a la entrada de

la máquina en la que interviene el operario y el auxiliar para que esta no pierda

mucho tiempo y no influya en la producción el paro de la máquina.

ESTANDAR 06; Operación: Cambio de color en secadora: para esta operación se

define las operaciones que deben de realizarse cuando hay cambio de color de

acuerdo a las especificaciones de la tela y el tiempo empleado para ello.

ESTANDAR 07; Operación: Cambio de tubos, limpieza y cambio de ancho en la

compactadora: define los pasos para efectuar los cambios en los anchos y la

limpieza que debe realizarse.

ESTANDAR 08; Operación: Ordenamiento de herramientas en compactadora: define

la forma en la cual se mantendrán las herramientas que se utilizan y como debe ser

el orden de estas.

ESTANDAR 09; Operación: Pruebas de control de calidad: se refiere a los pasos que

debe seguir el operario para hacer las mediciones respectivas y que esto no

represente mayores problemas al final del proceso con respecto a la calidad.

ESTANDAR 10; Operación: Halador de carretas interno: detalla las instrucciones que

el operario debe seguir para colocar las carretas en las máquinas respectivas o en el

área de carretas según sea el caso siguiendo las instrucciones que cada una lleva en

su hoja de ruta.

ESTANDAR 11; Operación: Suavizado: define las instrucciones que el operario debe

seguir antes de empezar el proceso de producción siguiendo las operaciones de

ajuste de máquinas, herramientas y demás instrucciones de fabricación.

ESTANDAR 12; Operación: Ordenamiento de herramientas en el foullard: designa un

área específica donde los operarios deben encontrar y colocar las herramientas que

utilizarán en cada operación.

145

d) Seguridad en el trabajo Como parte esencial en todo proceso productivo está la seguridad personal, ésta

tiene por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan accidentes de

trabajo dando instrucciones pertinentes para cada parte del proceso.

e) Diagramas de pruebas de calidad

• Flujograma para pruebas de calidad en los 3 grupos de máquinas

(Foullards, Secadoras y compactadoras), las cuales son pruebas de 50

cm, de bow, conteo de puntadas, chequeo de solidez (en los foullards),

solamente se presenta el flujograma para el caso del suavizado.

Estos flujogramas se construyeron con la finalidad de evitar los reprocesos por

pesos, encogimientos y manchas en los tres grupos de máquinas, se ha

representado de esa forma como una manera para que los operarios comprendan el

procedimiento a seguir y así evitar que surjan los reprocesos.

f) Esquemas o diagramas del área de acabado.

• Esquema del área de acabado, este esquema representa el área donde se

efectúa el proceso en si, dando una perspectiva de la disposición de

maquinaria y equipo dentro de las instalaciones de la empresa.

• Diagrama de recorrido

146

DIAGRAMA DE FLUJO

147

Lotes o teñidasLlevar barril a plato 0.25Verificar hoja de ruta 0.166Posicionar barril en plato giratorio 0.75Encender bomba de suavizante y agua 0.166 LimpiezaAbrir conos 0.166 LimpiezaQuitar esqueletos 0.25 LimpiezaLavar esqueletos 0.25 LimpiezaLimpiar rodillos 0.16 LimpiezaLimpiar charola 0.25 LimpiezaLimpiar plegador 0.42 LimpiezaVerfificar ancho de tela 0.75Cambiar tubos 2.71Medir ancho de esqueletos 0.166Colocar,enhebrar y accionar esqueletos 1Colocar carreta vacia a la salida del foullard 1.16Identificar carreta con hoja de ruta 0.25Colocar identificación al abanico 0.5Halar máquina de coser 0.25Coser abanico al extremo de la tela 0.16Poner esqueletos en cono y ajustar 0.25Enhebrar parte 1 (antes de esqueletos) 0.25Enhebrar parte 2 (después de esqueletos) 0.41Enhebrar parte 3 (enhebrar plegador) 0.25Revisar condiciones de presión, velocidad 0.5Encender máquina 0.16Regular alimentación 0.16Verificar ancho de salida 0.5Apagar máquina 0.16Marcar tela para prueba de 50 cms y bow 0.83 QCEncender máquina 0.16Medir prueba de 50 cms y de bow. 0.16Anotar datos en hoja de ruta 0.25Anotar datos en formato único de producción 0.25Medir ancho a la salida 0.166 QCAnotar datos en formato único de producción 0.41Conteo de puntadas por pulgadas 0.25 QCAnotar datos en formato único de producción 0.55Medir la concentración del suavizante 0.16Anotar datos en formato único de producción 0.41 QCAnotar ticket de producción 0.5Revisar existencia de hoyos y nudos 0.5Anotar producción 0.42Apagar máquina 0.16Desenrredar nudos 0.16Coser hoyos y nudos 0.25Encender máquina 0.16

DIAGRAMA DE FLUJO FOULLARD (PROPUESTO)Diagrama Num: Hoja:

ACTIVIDAD: SUAVIZADO (FOULLARDS)

METODO:ACTUAL/PROPUESTO

Lugar: ACABADO

OPERARIO:

COMPUESTO POR: FECHA: 22/01/06

APROBADO POR: FECHA: 17/09/06

R E S U M E N

OPERACIÓNTRANSPORTEESPERAINSPECCIONALMACENAMIENTO

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA

DISTANCIA (metros)TIEMPO:COSTO: Mano de Obra

TOTAL:

45 2 5 5 1

40 1 0 5 1

5 1 5 0 0

42.1 18 24.1

DESCRIPCION CANT DIST(m)

TIEMP(min) OBSERV

SIMBOLO

148

PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO PARA SUAVIZADO

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OBJETIVO: Obtener suavizado y sobrealimentado de la tela de acuerdo a las condiciones y programas establecidas, a fin de obtener buenos encogimientos y ancho, para la siguiente fase del proceso, garantizando así una buena calidad. ALCANCE Área de Foullard

DEFINICIONES Albatros ensanchador: Parte de la máquina en la cual se procura dar el ancho y sobrealimentación deseada de la tela, compuesta por esqueletos magnéticos. Balancín: Rodo de metal que en ocasiones se encuentra fijo o con cierta movilidad, manteniendo la tela con tensión idónea. Bandeja: Parte de la máquina en la cual se relaja cierta cantidad de tela para evitar estiramientos. Bomba química: Parte de la máquina que su función es agregar el químico a la charola del suavizante periódicamente. Bomba Hidráulica (Plato giratorio): Realiza una función más indispensable para destorcer la tela en combinación con la cabeza giratoria. Cabeza Giratoria: Pieza superior destorcedora, utilizada cuando la tela viene demasiado torcida. Charola: Parte de máquina encargada de darle el baño a la tela para humedecerla o aplicarle un químico (suavizante). Drenar: Consiste en cambiarle químico o agua a las charolas. Donas: Piezas encargadas de darle una forma plana para ingresar a la máquina, (en algunos casos utilizada para estiramiento de tela). Esqueletos: Parte de albatros encargada de darle la sobrealimentación que se busca de la tela.


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Hoja de Ruta: Identificación previa de la tela que se va a procesar estipulando máquina de procedencia, fecha, hora de inicio y finalización del proceso. PROCEDIMIENTO

1.1 Operario verifica Ítem en Hoja de ruta para conocer ancho de tela, consultando estándar de Ítems.

1.2 Operario verifica orden de trabajo para conocer el químico a usar.

1.3 Operario realiza limpieza de cabeza giratoria, rodos alimentadores y

aprisionadores, drena y limpia charolas, lava bandejas de aprisionadores, sopletea esqueleto y limpia plegador.

Foto # 27: Cabeza giratoria Foto # 28: Limpieza de esqueletos 1.4 Enhebrar máquina:

1.4.1 Operario baja cabeza giratoria seguidamente introduce tela en

forma de “S”, luego la coloca en las donas de entrada para que la tela entre en forma plana a los rodos alimentadores de arrastre.

1.4.2 Operario descarga cierta cantidad de tela en la bandeja del

arrastre, este proceso es permanente.

1.4.3 Operario coloca la tela sobre un balancín luego introduce en la charola # 1 la cual deberá estar llena de agua, se debe colocar en el segundo par de donas, se introduce la tela en el rodillo aprisionador #1.

1.4.4 Tela pasa por 2 balancines para ingresar a la charola #2, la cual


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deberá tener el químico a usar, se introduce al tercer par de donas y en el aprisionado #2, activar bomba química en automático.

1.4.5 Operario hace llegar a las ruedas inferiores para que llegue a las

ruedas superiores para enhebrar el plegador, se requiere que la tela lleve la punta un poco más húmeda.

1.4.6 Se aconseja a todo operario desactivar sensores, cabeza giratoria, Bomba hidráulica (plato giratorio), antes de enhebrar la máquina para que cuando esté enhebrada activar totalmente todas las funciones antes mencionadas.

Foto # 29: Panel de control 1.5 Operario da condiciones adecuadas a la máquina de acuerdo a la

información antes adquirida, verifica en Hoja de Ruta, presiones, químicos a usar, sobrealimentación, etc.

1.6 Operario realiza pruebas correspondientes como: Skew, Bow, 50 cms, contar

puntadas.

Foto # 30: Medición de ancho Foto # 31: Conteo de puntadas 1.7 Operario chequea visualmente la sobrealimentación adecuada,


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constantemente y ancho. 1.8 Operario debe colocar un abanico identificador a cada tubo o carretón de tela

ya procesado. Cada carretón deberá ir debidamente rotulado.

Foto # 32: costura de abanico 1.9 Operario coloca Hoja de Ruta debidamente documentada a última carreta.

RESPONSABILIDAD Gerente de Producción

Hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento Firmara de revisado y elaborado el presente procedimiento.

Supervisor de Acabados. Cumplir y hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento Apoyar en la mejora de los procesos.

Operario Foullard Cumplir lo establecido en el presente procedimiento

COMPORTAMIENTO DESEADO Todas las disposiciones establecidas en este procedimiento se respeten y se cumplan.

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