elaboraÇÃo dos planos de gestÃo e demarketing de um aplicativo de busca de...
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ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E
DEMARKETING DE UM APLICATIVO DE BUSCA DE
EVENTOS - LOOKP
Felipe Bruzzi de Campos
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da
Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E DE
MARKETING DE UM APLICATIVO DE BUSCA DE
EVENTOS - LOOKP
Felipe Bruzzi de Campos
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D. Sc.
________________________________________________
Eng. João Augusto de Souza Barcellos
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
ii
CAMPOS, Felipe Bruzzi de
Elaboração dos planos de gestão e de marketing de um
aplicativo de busca de eventos - lookp/ Felipe Bruzzi de Campos –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
X, 40, p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 47-48.
1. Plano de Gestão. 2. Plano de Marketing. 3. Aplicativo. 4.
Eventos. I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III.
Elaboração dos Planos de Gestão e de Marketing de um Aplicativo
de Busca de Eventos - Lookp.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Marcello e Norma, que sempre me
apoiaram e me ensinaram os bons valores.
Agradeço todos os professores da Escola Politécnica que participaram e
contribuíram para o meu desenvolvimento e formação ao longo de todo o curso em especial
para os professores do Departamento de Engenharia Industrial (DEI).
Agradeço à minha coordenadora e orientadora, Maria Alice Ferruccio, que sempre
viu um potencial em mim e me apoiou mesmo nos momentos mais difíceis do curso e
percorreu todo esse trajeto comigo sempre se dispondo em ajudar a mim e a outros alunos.
Agradeço ao meu irmão mais novo, Guilherme, que sempre me fez implicitamente
tentar ser o bom exemplo para ele e assim me ajudou a tomar os meus caminhos.
Agradeço à minha namorada, Maria, por sempre me apoiar e se interessar pelos
mais diversos temas discutidos a respeito do curso e também por me apoiar nessa reta final
com horas e noites perdidas em prol do projeto final.
Agradeço à minha turma do curso que se manteve extremamente unida do começo
ao fim da faculdade e manteremos contato até o final.
Agradeço à banca de defesa do meu projeto que se aceitou avaliá-lo e se interessou
pelo tema.
Por fim, agradeço a todos que de alguma maneira contribuíram para conclusão
desse projeto de graduação.
4
"A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week."
(George Patton)
“Empreender é solucionar problemas.”
(Rogério Porto)
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E DE MARKETING DE UM APLICATIVO DE
BUSCA DE EVENTOS – LOOKP
Felipe Bruzzi de Campos
Fevereiro/2017
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Resumo Este projeto de conclusão de curso tem como objetivo estudar a viabilidade de desenvolver
um aplicativo de busca de eventos na cidade do Rio de Janeiro. A análise será estruturada
através do desenvolvimento dos planos de Gestão e de Marketing, para assim tomar as
atitudes corretas para obter sucesso com o empreendimento.
A análise será embasa em metodologias aprendidas durante o curso. Esses estudos serão
somados a análises quantitativas e qualitativas a fim de gerar uma estratégia embasada em
dados e fatos.
Palavras-chave: Plano de Gestão, Plano de Marketing, Aplicativo, Eventos
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
MANAGEMENT AND MARKETING PLANS TO DEVELOP AN APP OF EVENTS
SEARCH
Felipe Bruzzi de Campos
February/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha (D. Sc.)
Course: Industrial Engineering
This graduating project aims to study the viability to develop an app of events search in the
city of Rio de Janeiro. The analysis will be structured through the plans of Management and
Marketing, so the right decisions can be made to the success of the enterprise.
Also, the analysis will be based in methodologies learnt during the course. These studies will
be brought together and analyzed quantitatively and qualitatively to generate the strategy
based on data and facts.
Keywords: Management Plan, Marketing Plan, Mobile app, Events
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 10
2. PLANO DE GESTÃO ................................................................................. 14
2.1 NEGÓCIO ............................................................................................................................... 14
2.1.1 Missão ............................................................................................................................. 14
2.1.2 Visão ................................................................................................................................ 15
2.1.3 Valores ............................................................................................................................ 15
2.1.4 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 15
1. MODELO DE NEGÓCIO – LEAN CANVAS ............................................................................... 15
2.2 ANÁLISE CAMGPEST............................................................................................................ 17
2.2.1 Cultural ............................................................................................................................ 17
2.2.2 Ambiental ......................................................................................................................... 19
2.2.3 Mercadológico ................................................................................................................. 20
2.2.4 Geográfico ....................................................................................................................... 21
2.2.5 Político / Legislativo ......................................................................................................... 22
2.2.6 Econômico ....................................................................................................................... 23
2.2.7 Social ............................................................................................................................... 23
2.2.8 Tecnológico ..................................................................................................................... 24
2.3 ANÁLISE 5 FORÇAS DE PORTER ................................................................................................. 25
2.3.1 Rivalidade entre concorrentes ......................................................................................... 25
2.3.2 Ameaça de novos entrantes ............................................................................................ 28
2.3.3 Ameaça de Produtos Substitutos .................................................................................... 28
2.3.4 Poder de Barganha dos Fornecedores ........................................................................... 28
2.3.5 Poder de Barganha dos Clientes .................................................................................... 29
2.4 MATRIZ SWOT ....................................................................................................................... 30
2.4.1 Positivos Internos: Forças ............................................................................................... 31
2.4.2 Negativos Internos: Fraquezas ....................................................................................... 31
2.4.3 Positivos Externos: Oportunidades ................................................................................. 31
2.4.4 Negativos Externos: Ameaças ........................................................................................ 32
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO ......................................................... 32
2.6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ........................................................................................... 34
2.6.1 Mercado Potencial ........................................................................................................... 35
2.6.2 Mercado Disponível ......................................................................................................... 35
2.6.3 Mercado Disponível Qualificado...................................................................................... 35
2.6.4 Mercado Alvo................................................................................................................... 35
2.6.5 Mercado Penetrado ......................................................................................................... 35
3 PLANO DE MARKETING .......................................................................... 36
3.1 A MARCA ................................................................................................................................ 36
8
3.2 MARKETING TÁTICO ............................................................................................................ 36
3.2.1 Produto ............................................................................................................................ 37
3.2.2 Preço ............................................................................................................................... 38
3.2.3 Praça ............................................................................................................................... 41
3.2.4 Pessoas ........................................................................................................................... 42
3.2.5 Processo .......................................................................................................................... 43
3.2.6 Promoção ........................................................................................................................ 45
CONCLUSÃO .................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 47
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fórmula do Cálculo Amostral.........................................................................11
Figura 2 – Modelo de Negócios Lean Canvas................................................................17
Figura 3 – Crescimento do Mercado de Apps.................................................................18
Figura 4 – Principais Estatísticas do Mercado Mobile.....................................................19
Figura 5 – Representação gráfica das cinco forças de Porter.........................................25
Figura 6 – Preferência pelos apps..................................................................................27
Figura 7 – Matriz SWOT.................................................................................................31
Figura 8 – FCS Comparativo..........................................................................................33
Figura 9 – Segmentação de Mercado............................................................................35
Figura 10 – Crescimento Facebook...............................................................................38
Figura 11 – Feed Instagram...........................................................................................39
Figura 12 – Antecedência da procura por eventos................................................................40
Figura 13 – Precificação.................................................................................................41
Figura 14 –Marketshare plataformas.............................................................................42
Figura 15 – Descrição dos cargos..................................................................................43
Figura 16 – Cadeia de Valor...........................................................................................44
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1. INTRODUÇÃO
JUSTIFICATIVA DO TEMA
O mundo do entretenimento tem mudado constantemente e se adaptado à sua
demanda. No Rio de Janeiro por muitos anos o entretenimento noturno se limitou às boates
e festas privada. Nos últimos anos o mundo tem mudado e novas formas de entretenimento
têm surgido. Com a ausência de uma boate famosa no Rio de Janeiro, uma parte do público
enjoado da ‘mesmice’ das boates pequenas da cidade tem buscado novas alternativas,
surgindo assim os eventos em locais alugados, abertos para o público com venda de
ingressos. Novas produtoras de eventos e até pessoas físicas têm se beneficiado desse
novo nicho produzindo eventos e atraindo cada vez mais pessoas.
Até hoje, a comunicação e divulgação desses eventos não é feita através de uma
plataforma própria e sim, em sua grande maioria através de redes sociais, em particular o
Facebook. Com esse boom desordenado de produtoras e eventos, as redes sociais comuns
ficaram sobrecarregadas com tamanha oferta de eventos e, consequentemente, gera
dificuldade para o cliente descobrir sobre todos os eventos de seu interesse sem que ele
precise fazer uma busca longa e trabalhosa.
Com isso, a idéia surgiu há pouco mais de dois anos de unificar em uma só
plataforma todos os eventos de uma cidade, inicialmente, o Rio de Janeiro. A plataforma,
inicialmente, poderia ser web (um site comum) ou um app. Após certa pesquisa foi-se
verificado que o acesso a apps está em constante crescimento enquanto o acesso a web
através de desktops está em declínio. De acordo com o 26º Relatório Anual de tecnologia
da Informação, divulgado pela Fundação Getúlio Vargas em abril de 2015, o Brasil já
possuía mais smartphones do que computadores, notebooks e tablets em uso: eram 154
milhões de celulares inteligentes (smartphones), contra 152 milhões de computadores.
Destes 152 milhões, 24 milhões são tablets. Portanto decidiu-se criar a plataforma pensada
através de um aplicativo para dispositivos móveis¹.
¹ http://exame.abril.com.br/tecnologia/numero-de-smartphones-supera-o-de-computadores-
no-brasil/ acessado em 10/02/2017
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PROBLEMA EM QUESTÃO
Há uma dificuldade enxergada pelo público alvo de pesquisar e descobrir eventos no
Rio de Janeiro. Os eventos existem e estão em sua maioria concentrados na rede social do
Facebook, porém o acesso a eles e a pesquisa através do Facebook é trabalhosa e muitas
vezes difícil de encontrar tudo que existe em sua cidade.
HIPÓTESES
Este trabalho foi conduzido seguindo a hipótese de que existe uma demanda por um
aplicativo que facilite a busca por eventos no Rio de Janeiro. Mostrando um estudo sobre o
cenário atual e as previsões para o segmento.
OBJETIVO GERAL ESPECÍFICO
O objetivo geral deste projeto foi desenvolver um aplicativo que funcione como uma
rede social de eventos e sua principal função seja mostrar ao usuário de maneira prática e
rápida tudo o que ele quiser procurar a respeito de eventos na cidade do Rio de Janeiro.
METODOLOGIA DE TRABALHO
O projeto abrigou metodologias aprendidas dentro e fora do curso de Engenharia de
Produção. Será feita uma pesquisa bibliográfica em fontes diversas para auxiliar na parte
teórica do estudo e uma pesquisa exploratória do tipo estudo de caso usando o método de
construção de planos de gestão e de marketing da empresa estudada.
Também será realizada uma pesquisa de campo, com base nos conceitos de
amostra, universo, margem de erro e nível de confiança. Essa pesquisa será divulgada
através do email da Escola Politécnica da UFRJ (poli email).
Essa pesquisa de campo é fundamentada na fórmula abaixo:
Figura 1 – Fórmula do cálculo amostral
Fonte: http://www.calculoamostral.vai.la/ acessado em 15/02/2017
Onde:
n - amostra calculada
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N - população
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
Para o caso da pesquisa de campo, utilizou-se um nível de confiança (Z) de 90%,
uma população (N) de 4.957 alunos (alunos registrados no email da poli), e uma amostra (n)
de 163 participantes da pesquisa. Assim o valor do erro encontrado para tal cenário foi de
6,32%. E este estudo é fundado em grande parte nessa pesquisa.
LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Neste projeto não foram abordados os seguintes tópicos:
Programação do Aplicativo
Design do logotipo da marca
Concorrentes indiretos de venda de ingressos
Plano Operacional
Plano Financeiro
Plano Jurídico
Por fim, o estudo acontecerá na cidade do Rio de Janeiro, limitando seu resultado e
pesquisa, principalmente, a esta cidade. Menções a outras poderão ocorrer, porém não são
o foco do trabalho em questão.
CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Este projeto auxiliará como modelo para empreendedores que desejarem conduzir o
negócio, podendo também, ser utilizado como referência para outros investimentos
análogos e criação de Start-ups similares.
O projeto também servirá de apoio para novas pesquisas relacionadas ao segmento,
e poderá ser utilizado para construir os planos operacional, financeiro e jurídico de uma
empresa com um modelo de negócios próprio, assim completando seu Plano de Negócios.
DESCRIÇÃO DAS PARTES
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O presente trabalho está estruturado da seguinte maneira:
Capitulo 1 – Introdução, apresenta a estrutura e o método utilizado.
Capítulo 2 – O Plano de Gestão relaciona os aspectos gerais, seu planejamento
estratégico e seus pontos internos e externos do empreendimento.
Capítulo 3 – O Plano de Marketing define como divulgar o produto, para quem e
a que preço.
Conclusão – Definirá a viabilidade e considerações finais ao estudo.
14
2. PLANO DE GESTÃO
O Plano de Gestão é o plano que ajuda a entender como funciona o empreendimento,
quem participa e como se insere no mercado em que atua, sendo fundamental para o
entendimento do seu contexto estratégico. Para isso, o Plano de Gestão utiliza das
seguintes ferramentas: A Análise dos fatores culturais, ambientais, mercadológicos,
geográficos, políticos, sociais e tecnológicos (CAMGPEST), proposta por Ferruccio (2015),o
Modelo de Negócio Lean Canvas, adaptado de Osterwalder (2010) por Maurya (2010), as
Cinco Forças de Porter (PORTER, 1986), a Análise das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças (SWOT), por Humphrey (1960), os Fatores Críticos de Sucesso Comparativo
(FCS Comparativo), adotada por Rockart (1979), e a Segmentação de Mercado, proposto
por Kotler (1999) e aprimorado por Ferruccio (2015).
2.1 NEGÓCIO
A idéia surgiu, há mais de dois anos,na prática quando se notou dificuldade em
encontrar todos os eventos de seu interesse na sua cidade. Uma lacuna neste mercado foi
descoberta e a necessidade e vontade de preenchê-la levou a criação desse projeto para
enfim transformar a idéia em algo real.
Para isso, uma Start-up desenvolvedora de aplicativos foi contratada e já confirmou a
viabilidade da criação do aplicativo e suas funcionalidades. Negocia-se então, valores para
começar o trabalho.
Inicialmente, o objetivo será desenvolver o Minimum Viable Project (MVP), método
popularizado por Eric Ries no seu livro The Lean Start-up (2014) que consiste em criar um
produto com as mínimas funcionalidades para que o projeto seja validado. Diminuindo o
custo para começar um negócio, aumentando a rapidez com que se põe no mercado e com
isso podendo ser testado mais vezes até atingir o produto ideal final.
Com sua validação, a etapa seguinte será encontrar um investidor anjo para obter
capital para desenvolver as versões mais completas do aplicativo e divulgá-lo amplamente
nas mídias sociais.
2.1.1 Missão
Integrar socialmente pessoas através de uma rede social de eventos.
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2.1.2 Visão
Tornar-se o aplicativo mais baixado e utilizado na área do entretenimento no Rio de
Janeiro e ser reconhecido nacionalmente como um aplicativo de rede sociais de eventos.
2.1.3 Valores
Os valores da Start-up são:
Satisfação do cliente;
Praticidade e eficiência;
Inovação;
Ética e Respeito.
2.1.4 Estrutura Organizacional
Inicialmente a Start-up só conta com seu Chief Executive officer (CEO), e com
serviços terceirizados de advocacia e para desenvolvimento do MVP.
1. MODELO DE NEGÓCIO – LEAN CANVAS
O Business Model Canvas (Modelo de Negócios Canvas) é uma ferramenta
proposta por Alexander Osterwalder e colaboradores (2010). Esta ferramenta é visualmente
um mapa subdividido em nove blocos principais que descrevem as atividades, podendo ser
entendido de forma rápida e clara o modelo de negócios da empresa.
A partir do Business Model Canvas, Ash Maurya (2010) criou o Lean Canvas. A
grande diferença entre qual deles escolher para sua análise está na questão do tempo de
vida da empresa ou Start-up. O Canvas original se encaixa bem para empresas já
consolidadas e com modelos de negócios já escaláveis. Enquanto o Lean Canvas se
adapta melhor para Start-ups, pois o futuro é mais incerto e foca mais em seus pontos mais
frágeis.
O Lean Canvas substitui quatro blocos do Canvas original por quatro novos blocos,
as trocas são:
Parceiros Chaves – Problemas
Atividades Chaves – Soluções
Recursos Chaves – Métricas Chaves
Relacionamento com cliente – Vantagem Competitiva
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Com isso os nove blocos que constituem o Lean Canvas são:
a) Proposta de Valor: Descreve o que a Start-up propõe a oferecer.
Benefícios, diferenciais, e o porquê os clientes “comprariam” o produto
também estão descritos na proposta de valor;
b) Segmentos de Clientes: Indicam para qual nicho de clientes a idéia gera valor
e qual o público alvo da empresa;
c) Vantagem Competitiva: Acrescido por Ash Maurya (2010), este bloco serve
para descrever as vantagens que a Start-up tem em cima de uma empresa
qualquer do mesmo ramo. As barreiras que não atingem as Start-ups mas
que impedem o desenvolvimento de empresas.
“Uma verdadeira vantagem competitiva é aquela que não pode ser facilmente
copiada ou comprada” – COHEN, Jason (2010)
d) Canais de distribuição: Meio por onde a Start-up entregará seu
produto/serviço ao cliente.
e) Soluções: Também criado por Ash Maurya (2010), cabe a este bloco detalhar
a solução pensada e ainda no campo das idéias para o problema enxergado
(a lacuna no mercado).
f) Métrica-chave: Ash Maurya (2010) trocou os Recursos-chave porque criar
uma Start-up é muito menos físico do que antigamente, a inovação e
globalização faz com que precisemos menos de recursos. Aqui a Start-up se
foca em um único ponto escolhido a métrica-chave.
“A Start-up só pode focar em uma única métrica. Então deve-se decidir qual
ela é e ignorar todo o resto” – KAGAN, Noah (2006)
g) Problemas: Este é um dos blocos mais bem pensados por Ash Maurya
(2010). Diversas Start-ups falham porque investiram tempo, dinheiro e
esforço para criar a melhor solução para o problema errado. Enxergar o
problema e estudá-lo é crucial nesse ponto para que a solução seja
fundamentada no problema correto.
“Um problema bem definido já é meio problema resolvido” – KETTERING,
Charles (1971)
h) Fluxo de Receita: Define a forma pela qual a Start-up gera retorno financeiro.
i) Estrutura de Custos: Representa os gastos para criação e manutenção da
Start-up.
A figura a seguir apresenta o modelo Lean Canvas, elaborado para o aplicativo
Lookp:
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Figura 2 – Modelo de Negócios Lean Canvas
Fonte: Adaptado de Maurya (2010)
2.2 ANÁLISE CAMGPEST
Adaptada e proposta pela professora Ferruccio (2015), a ferramenta CAMGPEST
aponta os diversos fatores externos e como eles atuam sobre uma empresa. Seguida desta
análise, os dados servirão como base para a ferramenta SWOT.
2.2.1 Cultural
A evolução da tecnologia da informação é constante e cada vez mais rápida. Desde o
surgimento do primeiro computador, que, na época, era uma grande inovação no ramo das
comunicações, seguido pelo avanço exponencial dos computadores pessoais, o avanço dos
sistemas operacionais e até os dias de hoje, com o surgimento das redes sociais,
smartphones e aplicativos, a informação é cada vez mais necessária e presente na vida de
muitas pessoas.
Hoje em dia, é evidente como as tecnologias da informação em consonância com a
Internet modificaram a forma como as pessoas se comunicam. Tomando os aplicativos
como exemplo, o mercado de desenvolvimento de aplicativos móveis cresce
vertiginosamente desde seu surgimento. Segundo pesquisas recentes da Gartner¹, a
previsão é de que o mercado chegue a US$77 bilhões em 2017.
O crescimento desde 2008 até 2012 foi de aproximadamente US$ 1 bilhão para US$
20 bilhões somando-se a propaganda com os produtos visuais, conforme figura a seguir:
18
Figura 3 – Crescimento do Mercado de Apps
Fonte: eMarketer
http://fabricadeaplicativos.com.br/empreendedorismo/6-motivos-para-investir-no-mercado-de-aplicativos/
acessado em 20/01/2017
Além disso, segundo fonte eMarketer, a adoção da internet móvel está ocorrendo oito
vezes mais rápido do que a adoção da internet no desktop nos anos 90 e 2000. Isto ocorre
porque a experiência do usuário dentro de um aplicativo é mais agradável, além de possuir
recursos, como notificações, que acabam engajando ainda mais as pessoas.
¹ http://fabricadeaplicativos.com.br/empreendedorismo/6-motivos-para-investir-no-mercado-
de-aplicativos/ acessado em 20/01/2017
19
Ainda segundo a fonte, eMarketer, 91% da população do mundo possui ao menos um
celular, 56% destes possuem um smartphone, 50% usam o celular como principal fonte de
acesso à internet, 73% dos brasileiros com smartphones não saem de casa sem eles e 30%
preferem ficar sem TV do que sem seu smartphone. A figura abaixo ilustra esses dados:
Figura 4 – Principais Estatísticas do Mercado Mobile
Fonte: eMarketer
http://fabricadeaplicativos.com.br/empreendedorismo/6-motivos-para-investir-no-mercado-de-
aplicativos/acessado em 20/01/2017
Os aplicativos surgiram da necessidade de se criar aplicações para os smartphones.
Podendo, assim, conectar pessoas (clientes) com mercadorias, sejam serviços ou produtos,
através de um meio virtual, facilitando o envolvimento entre as duas partes. A partir desse
entendimento, surge um grande nicho de oportunidades dentre os aplicativos, que só tende
a aumentar.
Hoje em dia, é possível realizar transações bancárias, ler jornais, acompanhar a Bolsa
de Valores, publicar fotos e status de forma imediata, ler e responder emails, jogar etc., tudo
através do uso de aplicativos. Exemplos dos softwares mais conhecidos e aderidos
rapidamente por grande parte da população virtual são Facebook, Instagram, Twitter,
Snapchat, Whatsapp, dentre outros. Se você não utiliza um deles, com certeza já ouviu
falar.
2.2.2 Ambiental
Atualmente, para o desenvolvimento de qualquer projeto, deve-se ter um pensamento
consciente de suas consequências e de como o projeto pode afetar o meio ambiente em
20
que está inserido. Percebe-se, ao analisar grandes avanços da tecnologia, que esta tem
uma importância muito relevante e significativa na questão do desenvolvimento sustentável.
Na indústria da celulose, por exemplo, ao trocar a impressão de grande papelada por
o uso de documentos virtuais, seja no desktop ou no smartphone, gera muito menos lixo e
diminui consideravelmente o desmatamento.
Não diferente, porém, em escala menor, os aplicativos também têm a sua importância
para o meio ambiente. Por funcionarem virtualmente, os aplicativos têm um poder de
alcance muito grande, comparado com alguns meios de comunicação. Dessa maneira,
muitos programas se tornam uma plataforma de publicidade e de propagação de ideias.
Usando o aplicativo Uber como exemplo, o programa oferece aos passageiros uma
opção de dividir a corrida com pessoas desconhecidas, que fariam o mesmo trajeto ou
similar, tendo como benefício uma corrida com um valor mais barato e justo. Essa opção,
conhecida como UberPOOL, faz com que menos pessoas utilizem seus veículos,
diminuindo o número de carros na rua, consequentemente, diminuindo o engarrafamento e
a emissão de gás carbônico².
2.2.3 Mercadológico
O mercado de aplicativos está a todo vapor e a cada dia centenas são lançados, e
mais centenas são excluídos. Por ser algo de fácil criação, sem grandes investimentos
iniciais, qualquer programador pode por um novo aplicativo no mercado. Isso torna a área
dinâmica, criativa e inovadora.
Hoje, as Start-ups de aplicativos lançam seus aplicativos cada vez mais simples
(MVP) para provar suas funcionalidades e com isso buscar investidores anjo para dar
continuidade ao projeto.
Em diversas áreas já existem aplicativos dominantes aqui no Brasil. Facebook para as
redes sociais, Linkedin para as redes profissionais, Instagram para redes sociais com foco
em fotografia, Whatsapp para interação e troca de informações socialmente, iFood para
delivery de comida, Uber para transporte em veículos de passeio, Airbnb para aluguel de
imóveis e troca de experiências, Spotify para streaming de músicas, e diversos outros.
² https://www.tecmundo.com.br/uber/104273-funciona-uberpool-modalidade-barata-uber.htm
Acessado em 20/01/2016 acessado em 20/01/2017
21
No entanto, não existe nenhum que domine a área de entretenimento e evento. É
uma área que cresceu desordenadamente e é atendida em maior parte pelo Facebook,
porém de uma maneira que não supre sua real demanda, pois o Facebook não foi
desenhado para esta função em especial.
2.2.4 Geográfico
A maior concentração de Start-ups inovadoras desse segmento se encontra no Vale
do Silício, Califórnia.
Segundo o Global Start-up Ecosystem Ranking, relatório que descreve os principais
centros mundias de empreendedorismo e a intensidade de cada um deles. Em 2015, esse
documento relacionou os vinte ecossistemas de start-ups mais ativos do planeta.
1. Vale do Silício, EUA;
2. Nova York, EUA;
3. Los Angeles, EUA;
4. Boston, EUA;
5. Tel Aviv, Israel;
6. Londres, Inglaterra;
7. Chicago, EUA;
8. Seattle, EUA;
9. Berlim, Alemanha;
10. Cingapura, Singapura;
11. Paris, França;
12. São Paulo, Brasil;
13. Moscou, Rússica;
14. Austin, EUA;
15. Bangalore, Índia;
16. Sydney, Austrália;
17. Toronto, Canadá;
18. Vancouver, Canadá;
19. Amsterdã, Holanda;
20. Montreal, Canadá.
Apesar de Estados Unidos e Canadá dominarem o ranking, é interessante observar
que existem nichos de start-ups em todo lugar. (BENVENUTTI, 2016, p. 40)
22
O Brasil tem grande potencial para crescer nos próximos anos, grandes universidades
estão cada vez mais investindo em start-ups através de Incubadoras (espaços para
aprendizado e amadurecimento de start-up com a ajuda de profissionais com experiência).
Também em proliferação estão os espaços de Co-working, normalmente casas alugadas
por diversas empresas para estabelecerem um escritório incial com baixo custo. Nos co-
workings acontece grande troca de informações e networking.
Em relação aos aplicativos, segundo pesquisa, o Brasil ficou em 3º lugar entre os
países que mais baixam aplicativos no mundo. Somente atrás dos Estados Unidos e da
China. Porém se contada a receita gerada pelos downloads de aplicativos, o Brasil não
aparece nem em nos Top 10 do mundo. Logo, concluí-se uma preferência nacional por
aplicativos grátis³.
2.2.5 Político / Legislativo
A legislação no Brasil ainda é atrasada em relação a novos aplicativos. A inovação
acontece muito mais rápido do que a criação de leis. Vide Uber, um aplicativo que está
revolucionando um setor de transporte centenário, os taxis, e as leis ainda não são
aplicáveis a ele e por isso ele cresce rápido e exponencialmente.
O mesmo serve para o setor de aplicativos para eventos, ainda não existe lei que
regulamente o segmento.
Recentemente o Estado tem feito resistência ao Uber, foi-se aprovado judicialmente
vínculo empregativo entre o Uber e os motoristas que utilizam do aplicativo para obter renda
extra4. Pode-se ver que para o Brasil, existe uma resistência a inovações no mercado
informal dos aplicativos, isso pode se tornar um problema se as leis trabalhistas não se
adaptarem a essas modernidades. Porém nada é conclusivo a respeito dessas medidas
para o futuro.
³ https://www.tecmundo.com.br/android/104155-brasil-terceiro-pais-baixa-apps-
android-ios.htm acessado em 10/02/2017
4http://oglobo.globo.com/economia/em-sentenca-inedita-justica-reconhece-vinculo-de-
emprego-entre-motorista-uber-20926192 acessado em 15/02/2017
23
2.2.6 Econômico
O Brasil se encontra entre os países desenvolvidos e os subdesenvolvidos, essa
transição abre espaço para novas invenções dominarem diferentes setores. Há muito
potencial de crescimento no mercado brasileiro de aplicativos. Nos últimos anos pôde-se
ver Easy Taxi, iFood, e outros aplicativos surgirem e ganharem grande marketshare. O
Easy Taxi, por exemplo, já existe em mais de 30 países e o iFood é o maior delivery de
comida do Brasil.
Ao mesmo tempo, a crise torna a busca por meios alternativos e a curiosidade se
aguçarem. O Uber entrou em um momento de crise como uma alternativa aos Taxis, assim
mesmo em crise, o Brasil aderiu ao Uber e fez ele crescer substancialmente no país.
Um estudo feito pela CA Technologies relava o impacto da economia dos aplicativos
no Brasil e no mundo5. 94% dos executivos de negócios no mundo (88% dos executivos
brasileiros entrevistados) estão sofrendo com a pressão para lançar mais aplicativos, mais
rapidamente, para satisfazer a demanda de seus clientes. Isso demonstra que a demanda
por aplicativo ainda é alta comparada com sua oferta, mostrando que existe oportunidade
no mercado.
2.2.7 Social
Levando em conta o levantamento ComTech6, da Kantar Worldpanel, a maior base
de proprietários de smartphones no Brasil está na classe C. O estudo, referente ao primeiro
semestre de 2014, entrevistou 27 mil indivíduos em 9 mil domicílios em todos os estados e
constatou que 36% dos donos desses aparelhos estão na classe C, 34% são da classe D e
30% da classe AB. Logo, para desenvolver um aplicativo no Brasil, deve-se ter em mente
essa demanda do mercado.
5 https://www.ca.com/br/company/newsroom/press-releases/2014/estudo-da-ca-
technologies-revelao-impacto-da-economia-dos-aplicativos-no-brasil-e-no-mundo.html
acessado em 15/02/2017
6http://exame.abril.com.br/tecnologia/maioria-dos-que-tem-smartphone-esta-na-classe-c-diz-
estudo/ acessado em 12/12/2017
24
O aplicativo de busca de eventos Lookp, levando em conta essa demanda, busca
ser um meio democrático, servindo como um espaço de entretenimento para todas as
classes. Através dos filtros do aplicativo, os eventos são indicados para cada usuário a
partir da rede de amigos de cada um no Facebook e levando em conta, também, os eventos
nos quais amigos mais próximos estão confirmados. Dessa maneira, cada usuário tem um
aplicativo personalizado e único, levando em consideração o meio social em que vive.
Além da facilidade de acesso ao aplicativo, pelo fato de poder ser adquirido
gratuitamente pelos usuários, o programa também conta com uma interface clara e direta,
sem grandes aborrecimentos e complicações para os usuários com menos conhecimento
digital. Sendo assim, o software é pensado para todos, uma vez que não desenvolve
barreiras financeiras ou técnicas.
2.2.8 Tecnológico
Não há qualquer processo produtivo que não envolva alguma tecnologia nos dias de
hoje. Desde uma simples produção de algodão, à mais complexa fabricação de um foguete,
ambas necessitam da tecnologia.
O final do século XVIII e o ínicio do século XIX foi marcado pela 1ª Revolução
Industrial, a do carvão. Seguida pela do aço e dos computadores no século XX. Hoje alguns
especialistas já indicam que estamos vivendo a 4ª Revolução Industrial, a Revolução
Tecnológica, essa que revolucionará tudo que conhecemos até hoje. Postos de trabalho
desaparecerão, novos ramos surgindo e cada vez mais o trabalho manual e repetitivo tem
desaparecido.
Portanto, a inovação é a chave para se manter nesse mercado em constante
mudança. No setor de entretenimento e eventos, já se usa grande tecnologia seja para
divulgar o evento, buscar eventos ou comprar ingressos para o evento. Cada vez mais
vemos menos ingressos físicos sendo vendidos, ou propagandas em outdoor tendo um
feedback positivo. Visto isso, é a época certa para se criar uma ideia como a do Lookp.
“Ao lançar uma ideia, é preciso pensar no momento correto para lançá-la.”
(BENVENUTTI, 2016, p.91)
25
2.3 Análise 5 Forças de Porter
Criado pelo professor da Harvard Business School, Michael Eugene Porter (1986), o
modelo das Cinco Forças de Porter indica as principais forças competitivas que afetam e
compõem uma plano estratégico.
Suas cinco forças são:
a) Rivalidade entre Concorrentes;
b) Ameaça de Novos Entrantes;
c) Ameaça de Produtos Substitutos;
d) Poder de Barganha dos Fornecedores;
e) Poder de Barganha dos Clientes.
Para cada uma das forças são feitas três perguntas para sua análise, quem são
seus agentes, qual a intensidade da força em relação ao negócio e o porquê dessa
intensidade. A seguir a figura representando a diagramação das forças:
Figura 5 – Representação gráfica das cinco forças de Porter
Fonte: Porter (1986)
2.3.1 Rivalidade entre concorrentes
Quem são seus agentes?
Os principais concorrentes do Lookp são outros aplicativos de busca de eventos
como “Eventz” e “Vamos”. Porém estes não estão estabelecidos no mercado e não detêm
26
de marketshare algum. Existem outros que estão no mercado mas são menos conhecidos
ou estão abandonados como “Evappa” e “Xceed”.
No entanto a maior rivalidade no momento é a indireta, com o Facebook. Ele detêm
de 73% do marketshare segundo pesquisa de campo online feita pela divulgação de um
formulário para coletar opiniões e dados. Na mesma categoria de concorrentes indiretos
temos Whatsapp, Instagram, email e Google.
Ainda sobre os concorrentes indiretos, temos em “Outros” alguns aplicativos de
venda de ingressos, como “Ingresse”, “Bilheteria Digital”, “Sem Hora” e outros. São
considerados concorrentes indiretos pois seu foco também não é a busca por eventos e sim
a venda de ingressos, porém também é possível encontrar eventos através deles. Suas
receitas vêm da porcentagem cobrada em cima de ingressos vendidos.
Qual a intensidade da força?
A rivalidade entre concorrentes é considerada uma força média.
Por que essa intensidade?
No caso do Lookp essa força é considerada média pois não existem concorrentes
diretos fortes e sim um indireto (Facebook) com grande parte do marketshare.
Essa força é caracterizada pelo número de concorrentes no mercado e suas
habilidades em ameaçar as outras empresas. Por isso, o grau de agressividade e rivalidade
entre os concorrentes deve ser encontrado com o cruzamento entre o número de
concorrentes atuantes e o grau de maturidade do mercado.
Na figura retirada da pesquisa de campo a seguir existem duas perguntas feitas aos
participantes da pesquisa com o intuito de descobrir quais os meios utilizados para
encontrar eventos, e qual o mais utilizado dentre eles. O Facebook ficou em primeiro lugar
em ambas as perguntas com 156 respostas para primeira e 73% das respostas totais para a
segunda. A seguir a figura demonstrando os resultados:
27
Figura 6 – Preferência pelos apps
Fonte: Elaboração Própria (2016)
28
2.3.2 Ameaça de novos entrantes
Essa força está ligada as barreiras de entrada nesse mercado, o que dificulta a
entrada de um novo concorrente nesse segmento. Evidentemente quanto mais barreiras,
menos entrantes logo, menos concorrentes.
Quem são seus agentes?
Os novos entrantes no mercado são quaisquer aplicativos que sirvam para listar,
buscar ou mostrar eventos na cidade. Como é um mercado novo, muitos já ingressaram
como dito anteriormente (item 1.4.1), e muitos outros estão sendo desenvolvidos. Existe
uma corrida para decidir quem dominará esse mercado que tanto cresce.
Qual a intensidade da força?
A ameaça de novos entrantes é considerada uma força forte.
Por que essa intensidade?
No caso desse segmento de aplicativos, as barreiras de mercado são baixas, por
não necessitarem de conhecimento específico na área ou investimentos altos de capital.
Portanto a ameaça de novos entrantes é alta.
2.3.3 Ameaça de Produtos Substitutos
Quem são seus agentes?
Produtos substitutos aos aplicativos de busca de eventos são qualquer meio de
comunicação que supra essa demanda do usuário de encontrar eventos de uma maneira
diferente. Se produtoras de eventos enviassem convites para seus clientes, ou eventos
começassem a ser publicamente divulgados em algum meio que atingisse grande parte dos
usuários, poderiam ameaçar o negócio. No momento não existem produtos substitutos.
Qual a intensidade da força?
A ameaça de produtos substitutos é considerada uma força fraca.
Por que essa intensidade?
Como o segmento é novo, e existem poucos concorrentes, a ameaça de um produto
substituto que venha desbancar ou atrapalhar essa inovação do momento é fraca.
2.3.4 Poder de Barganha dos Fornecedores
29
O poder de barganha de um fornecedor indica o quanto de poder um fornecedor
possui sobre o seu produto ou serviço a ponto de poder negociar o seu preço. Essa força
depende da quantidade de fornecedores e da diferencial entre eles. Normalmente quanto
menor o número de fornecedores, maior o preço que eles podem cobrar.
Quem são seus agentes?
Os desenvolvedores de aplicativos são o maior e principal fornecedor do negócio.
Qual a intensidade da força?
A poder de barganha dos fornecedores é considerada uma força forte.
Por que essa intensidade?
Na criação de uma Start-up essa força é considerada uma das mais fortes já que o
fornecedor principal e imprescindível é o desenvolvedor do aplicativo. Por mais que existam
alguns no mercado, para tirar a ideia do papel você terá que contá-la para alguém, no caso
o desenvolvedor. E você não irá contar para todos até encontrar o preço ideal, talvez por
isso você acabe pagando um pouco a mais do que o menor que poderia encontrar para
manter o segredo da sua ideia (o bem mais valioso da sua Start-up).
Dentro do mercado de desenvolvedores existem as grandes empresas já
consolidadas, pequenas Start-ups com alguns sócios desenvolvedores, ou até mesmo
freelancers, este último podendo ser encontrado em grande escala na internet para contrato
rápido e impessoal, sendo o mais arriscado para divulgar sua ideia.
2.3.5 Poder de Barganha dos Clientes
A força medida pelo poder que os clientes exercem sobre o mercado é chamada de
Poder de Barganha dos Clientes, estes que estão sempre em busca de alta qualidade e
baixo preço. Da mesma forma que os fornecedores, quanto menos o número de clientes,
mais seu poder de barganha.
Quem são seus agentes?
No caso do mercado de busca de eventos, existe uma infinidade de pessoas que
buscam entretenimento de diferentes formas, atraí-las é o objetivo. Inicialmente como o
aplicativo não visa lucro e sim sua expansão, o foco fica inteiramente na qualidade e
eficiência para atingir o maior público com a maior aceitação possível.
Qual a intensidade da força?
30
O poder de barganha dos clientes é considerado uma força média.
Por que essa intensidade?
Essa força pode ser considerada média, pois ao mesmo tempo em que o cliente não
paga pelo produto, sua opinião importa para fins de pesquisa de mercado e futuros
upgrades e manutenções.
2.4 MATRIZ SWOT
Talvez uma das ferramentas mais antigas ainda em grande escala utilizada, a análise
das Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats), a Matriz SWOT, serve para auxiliar no planejamento estratégico
identificando elementos do empreendimento separadamente relacionando fatores internos e
externos a ele.
Essa técnica foi atribuída a Albert Humphrey, lider de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporações.
Na análise do ambiente interno são listadas suas Forças e suas Fraquezas. A
primeira indica pontos que o negócio tem de vantajoso, enquanto a segunda mostra suas
limitações.
Já na análise dos fatores externos, as Oportunidades e Ameaças ajudam a buscar ou
prever possibilidades para seu negócio. A primeira enxerga meios para fazer o seu negócio
crescer, enquanto a segunda serve para prever problemas que surgirão e com isso se
proteger dos mesmos, ou buscar maneiras de atenuá-los.
Depois de elaborada, a SWOT pode ser utilizada para tomar decisões no plano
estratégico do empreendimento.
A representação gráfica da Matriz SWOT se mostra abaixo:
31
Figura 7 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Humphrey (1960)
2.4.1 Positivos Internos: Forças
a) Estruturação das ideias;
b) Diferenciação;
c) Personalização para o usuário;
d) Qualidade e eficiência;
e) Interação com os usuários;
f) Feedback para a empresa;
g) Network.
2.4.2 Negativos Internos: Fraquezas
a) Modelo de negócios definido;
b) Criação eventos;
c) Participação de mercado;
d) Experiência no segmento;
e) Capital para investimento.
2.4.3 Positivos Externos: Oportunidades
a) Amplo público alvo;
b) Baixo número de concorrentes;
32
c) Mercado de aplicativos em crescimento;
d) Divulgação eficiência pelas mídias sociais;
e) Interesse de produtoras de eventos em divulgá-los.
2.4.4 Negativos Externos: Ameaças
a) Não validar o MVP;
b) Não ser aderido pelos usuários;
c) Ser inviabilizado financeiramente antes de definir um modelo de negócio;
d) Concorrência indireta com Facebook.
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO
Adotada por ROCKART (1979), esta ferramenta serve para indicar estrategicamente os
pontos fortes e fracos mais relevantes que sejam comuns aos principais concorrentes e
essenciais para o sucesso do empreendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os pontos chave do negócio, deve-se dar total
importância aos mesmos para poder atingir o sucesso, caso não haja boa dedicação aos
mesmos, pode-se culminar no fracasso.
Esses pontos chave são retirados da análise do ambiente interno das Forças de
Porter (PORTER, 1968), suas forças e fraquezas.
Para isso é feito um ‘rankiamento’ dos pontos chave e um somatório dos
desempenhos comparando a empresa aos seus concorrentes diretos. Cada ponto chave
tem um peso estabelecido e é dada uma nota de 1 a 5 para cada ponto para cada
concorrente.
Os concorrentes diretos são aqueles que possuem o mesmo público alvo e seus
produtos ou serviços são semelhantes ao empreendimento.Os maiores concorrentes diretos
que existem no mercado são o aplicativo “Eventz” e o aplicativo “Vamos”.
A seguir a figura com a relação de fatores, peso, nota e desempenho para cada
concorrente:
33
34
Pode-se concluir que o desempenho de ambos concorrentes é insatisfatório, provando-se
que os produtos existentes no mercado em questão são fracos. O aplicativo “Vamos” ficou
avaliado com maior desempenho mas bem próximo ao aplicativo “Eventz”.
Em contrapartida, o Lookp mesmo com seus pontos de fraqueza ficou mais bem
avaliado do que seus concorrentes, indicando ter um grande potencial no segmento que
atuará.
2.6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de Mercado proposta por Kotler (1999) aprimorada por Ferruccio
(2015) é uma ferramenta para descobrir o público alvo do seu empreendimento. Com a
definição correta do público alvo, a empresa tem maior capacidade para conquistas seus
clientes, focando em qualidade e eficiência.
Essa análise consiste em separar o mercado em cinco segmentos, cada um sendo
um segmento mais profundo do que o anterior. São eles:
a) Mercado Potencial;
b) Mercado Disponível;
c) Mercado Disponível Qualificado;
d) Mercado Alvo;
e) Mercado Penetrado.
O Mercado Potencial é composto por todos aqueles que de alguma forma poderiam
se interessar pelo produto sem restrições. Já o Mercado Disponível são aqueles que se
interessariam e têm as condições de obtê-lo. Quando esse público interessado e com
condições, também tem as características que a empresa procura se é chamado de
Mercado Disponível Qualificado. A empresa quando faz um produto pensa em um tipo de
consumidor particular, aquele o qual personifica o cliente daquele produto, esse é o
Mercado Alvo. Finalmente o Mercado Penetrado é composto pelo “cliente padrão” da
empresa. A seguir a figura mostra a diagramação da segmentação de mercado:
35
Figura 9 – Segmentação de Mercado
Fonte: Adaptado de Kotler (1999)
2.6.1 Mercado Potencial
Pessoas com vida social ativa.
2.6.2 Mercado Disponível
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C.
2.6.3 Mercado Disponível Qualificado
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade.
2.6.4 Mercado Alvo
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade e utilizam a internet para buscá-los.
2.6.5 Mercado Penetrado
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade e utilizam a internet para buscá-los, e já buscam meios alternativos em aplicativos
para achar seus eventos.
36
3 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing é fundamental para a elaboração do planejamento do negócio,
uma vez que é durante a sua elaboração que conceitos de serviço, produto e marca são
incluídos. Neste capítulo, questões estratégicas de posicionamento serão discutidas a fim
de estabelecer os requisitos necessários para o funcionamento da empresa.
3.1 A MARCA
O nome escolhido para o aplicativo foi “Lookp”, uma tentativa de fazer uma
homofonia com o verbo “Lookup” que significa “procurar” em inglês. E também o “p” de
“Lookp” traz uma lembrança da palavra “app”. A intenção é criar um nome de fácil
memorização, e de fácil pronunciação para ser citado em conversas sobre o assunto entre
pessoas de qualquer lugar do mundo.
O logotipo está sendo desenvolvido pela empresa contratada para desenvolver a
marca e o aplicativo, com base nos requisitos recomendados. O ícone do aplicativo será em
tom de roxo pensando que já existem diversas cores que lembram grandes aplicativos no
mercado, Verde – Whatsapp, Azul – Facebook, Amarelo – Snapchat, Preto – Uber, Rosa –
Airbnb; porém nenhum em especial com a cor roxa.
3.2 MARKETING TÁTICO
O marketing mix formulado primeiramente por Jerome McCarthy (1960) levou
posteriormente a criação da ferramenta dos 4 P’s de Marketing por Kotler e Keller (2011).
Era composta de quatro grandes grupos (4 P’s) que representavam o marketing mix:
Produto; Preço; Praça e Promoção.
O grupo “produto” determina uma série de fatores a respeito dos objetos/serviços a
serem comercializados, como variedade de produtos, qualidade, design, embalagens e
tamanhos. Já a “praça” deve terminar principalmente os canais e cobertura de distribuição.
Os grupos “preço” e “promoção” tem relação ainda mais forte com o mercado-alvo. O
primeiro deve definir os valores praticados para atingir o mercado, a existência de
descontos e formas de pagamentos. Já o segundo grupo deve definir como a marca atingirá
o público alvo, através, principalmente, do marketing direto, propagandas e publicidade.
Em adaptação proposta pela professora Ferruccio M. A. (2015), adicionou-se mais
dois P’s aos quatro P’s de marketing, são eles: processos e pessoas. Os processos são
37
utilizados para analisar quais são os processos primários e secundários desde a definição
do produto até a entrega ao cliente final. Já o grupo “pessoas” qualifica os recursos
humanos necessários para o funcionamento da empresa.Assim totalizando Os 6 P’s de
Marketing.
3.2.1 Produto
Como qualquer rede social, Facebook ou Instagram, o produto delas são seus
usuários. A empresa tem valor conforme a quantidade de usuários que ela detém.
Levando como exemplo o Facebook, criado em 2004 por Mark Zuckerberg para uso
dentro da Universidade de Harvard, e aberto ao público em 2006. A maior rede social do
mundo começou como uma Start-up sem faturar absolutamente nenhum valor e com o
crescimento de seu banco de dados com a entrada de milhares de usuários conseguiu
agregar valor de mercado e futuramente vender as informações desses usuários. No final
de 2007 o Facebook tinha aproximadamente 50 milhões de usuários e já estimava-se seu
valor em US$ 15 bilhões, cerca de US$ 300 por usuário. Hoje o Facebook já atingiu a marca
de mais de 1,5 bilhão de usuários mensais ativos com um valor de mercado de US$ 300
bilhões.
Começando em 2004 com população mundial de 6,4 bilhões de pessoas e 1.500
usuários do Facebook e dez anos depois, em 2014, com população mundial de 7,2 bilhões
de pessoas e já marcando 1,2 bilhão de usuário no Facebook, pode-se ver um crescimento
exponencial. O crescimento do Facebook em relação à população terrestre está
representado na figura a seguir7.
7 http://veja.abril.com.br/reportagens-especiais/10-anos-facebook/ acessado em 10/02/2017
38
Figura 10 – Crescimento Facebook
Fonte: http://veja.abril.com.br/reportagens-especiais/10-anos-facebook/ acessado em 10/02/2017
Para a Start-up não é diferente, sua missão é conseguir adquirir o máximo de
usuários e ganhar valor de mercado com esse asset. Para isso será criado o aplicativo
Lookp que servirá de plataforma para reunir todos os usuários no seu banco de dados.
3.2.2 Preço
Depois de alcançada uma grande gama de usuários, como as outras grandes redes
sociais, o Lookp venderá espaço no seu aplicativo para publicação de propagandas pagas
pelos anunciantes.
Baseando-se na semelhança de funcionamento do aplicativo, o Lookp utilizará o
mesmo sistema do Instagram. Nesta rede sociais de fotos (Instagram) existe uma página
inicial chamada de feed que mostra as fotos postadas pelos usuários que você segue, entre
elas são mostradas algumas propagandas. A seguir temos um exemplo de uma propaganda
em meio a fotos comuns:
39
Figura 11 – Feed Instagram
Fonte: Tela capturada do aplicativo Instagram editada, capturada no dia 14/02/2017
Pesquisou-se o preço cobrado pelas redes sociais para ceder espaço em seus apps
para propagandas e descobriu-se que o valor depende do tempo de duração que a
propaganda ficará sendo exposta. No caso do Facebook, existem diferentes tipos de formas
de propagandas, e os preços variam de R$ 15,00 a R$ 100,00 o dia, dependendo de alguns
fatores como público-alvo escolhido, semanas de propaganda contratadas. O Instagram,
por ser uma rede social menor, o preço varia de R$ 10,00 a R$ 50,00 por dia.
Para precificar o valor da propaganda do Lookp analisou-se a pesquisa de campo e
verificou-se que a maioria das pessoas que responderam à pesquisa, 52,1%, dizem se
programar na semana do evento. As outras pessoas se dividiram entre se programar na
véspera do evento, no mês do evento, decidir na hora ou assim que fica sabendo do evento.
A seguir a representação gráfica destes valores:
40
Figura 12 – Antecedência da procura por eventos
Fonte: Elaboração Própria (2016)
Segundo a pesquisa de campo realizada, a maioria dos frequentadores de eventos
se programa para o evento na semana do evento, supondo que os eventos acontecem no
final de semana, a propaganda feita na semana do evento teria duração de cinco dias (de
segunda-feira à sexta-feira).
Pensando no valor médio do ingresso dos eventos na semana dos mesmos mais
comuns do Rio de Janeiro, R$ 100,00, e na média quantidade de ingressos vendidos na
mesma semana, 250, totalizou-se uma média de faturamento de R$ 25.000 para cada
evento para uma suposta produtora.
Com esses dados e a análise do preço no momento mais propício de compra de
alguns eventos na cidade do Rio de Janeiro, o valor de R$ 100,00 a diária se mostrou um
valor acessível e justo para os produtores de eventos anunciarem no aplicativo Lookp,
totalizando um valor de R$ 500,00 em cinco dias, 2% do valor total arrecadado pelo evento.
A seguir a figura que exemplifica a precificação proposta:
41
Figura 13 – Precificação
Fonte: Elaboração Própria
3.2.3 Praça
“O importante, inicialmente, não é atingir muita gente. É melhor começar com algo
que poucos clientes amam do que com algo que muitos clientes só gostam.”
(BENVENUTTI, p.100, 2016)
Inicialmente o aplicativo visa atingir a cidade do Rio de Janeiro, porém como meta a
longo prazo ele será liberado para seu download em qualquer país do mundo. Visto que
sendo um meio virtual, pode-se expandir rapidamente.
Ao atingir um número razoável de usuários ativos mensais, o aplicativo se abrirá
para cidades com grande potencial como São Paulo, Belo Horizonte e Florianópolis. Sua
fórmula será replicada para que o mesmo não perca a sua essência e qualidade.
O aplicativo é fornecido gratuitamente para os usuários através das plataformas
Android, para quem tem smartphones por exemplo da Samsung, e IOS, para aqueles que
têm smartphones da Apple. As duas maiores plataformas do mercado. Não será
disponibilizado em primeira versão para as plataformas Windows ou qualquer outra que não
essas.Já que, somados, os marketshares da plataforma Android e IOS já valiam mais de
99% de todas as plataformas do mercado no segundo semestre de 2016 segundo fonte,
International Data Corporation (IDC)7.
7 http://www.idc.com/promo/smartphone-market-share/ acessado em 10/02/2017
42
A seguir temos a representação gráfica do marketshare das plataformas mais
famosas em decorrer do tempo. Nota-se que Android subiu de 79,6% no final de 2015 para
86,8% no segundo semestre de 2016, enquanto IOS caiu de 18,7% para 12,5% no mesmo
período. As outras plataformas tem valores insignificantes para o estudo em questão.
Figura 14 – Marketshare plataformas
Fonte: http://www.idc.com/promo/smartphone-market-share/ acessado em 10/02/2017
3.2.4 Pessoas
Inicialmente para a start-up, projeta-se uma estrutura simples onde os serviços
necessários para criar, manter e divulgar o aplicativo serão terceirizados. Só após a
validação do MVP o empreendimento irá buscar pessoas para compor sua equipe.
Serão necessários além do CEO, um Chief Financial Officer (CFO), um Chief
Technical Officer (CTO) e um Chief Marketing Ofiicer (CMO).
Suas funções estão descritas no quadro abaixo:
43
Figura 15 – Descrição dos cargos
Fonte: Elaboração própria
3.2.5 Processo
Para este projeto será utilizado o modelo de cadeia de valor elaborado por Michael
Porter (1989) em seu livro Vantagem Competitiva. Através desse modelo analisa-se as
atividades específicas do empreendimento as quais gerarão valor para os seus clientes. O
estudo traduz como a os inputs se transformam nos outputs.
Segundo Porter, as atividades são dividas em dois grupos: atividades de apoio e
atividades primárias. A seguir tem-se o modelo de Porter:
44
Figura 16 – Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
As atividades primárias estão relacionadas diretamente com a criação do produto
físico, como é vendido, os serviços que necessita e como funciona. Abaixo a análise de
cada uma das atividades primárias:
a) Logística de entrada: analisa o cadastramento de novos usuários no aplicativo e
organiza o banco de dados. Não há ligação com fornecedores.
b) Operações: a partir da demanda por publicação de propaganda no aplicativo, deve-
se organizar o conteúdo e não afetar a usabilidade do aplicativo. O foco será sempre
mantido no maior asset, os usuários.
c) Logística de saída: a qualidade com que as propagandas são divulgadas e se
atendem a demanda dos clientes (anunciantes).
d) Marketing e vendas: são as atividades que a empresa irá realizar para vender suas
informações aos anunciantes. Trate-se de como transmitir ao consumidor todo o
valor gerado por ela.
e) Serviços: são aquelas que aumentam a qualidade do produto, manutenção e
atualizações. Será realizado através de pesquisa aos consumidores.
As atividades de apoio têm como finalidade ajudar as atividades primárias. Elas são:
a) Infraestrutura: todas as atividades da área de tecnologia de informação, é a
atividade de apoio mais importante, é aquela que sustenta toda a cadeia de valor.
b) Gestão de recursos humanos: ligadas ao recrutamento, desenvolvimento, retenção e
compensação de colaboradores, os funcionários são de extrema importância para
uma empresa saudável.
45
c) Desenvolvimento tecnológico: atividades de pesquisa e desenvolvimento, buscar
novas formas de aprimorar o aplicativo e melhorar a empresa.
d) Aquisição/Compras: atividades que a empresa realiza para contratar serviços
terceirizados como divulgação da empresa, manutenção ou atualização do
aplicativo.
3.2.6 Promoção
A estratégica de promoção tem como finalidade estabelecer os meios para atrair o
maior número de usuários e consequentemente encontrar anunciantes para o aplicativo.
Como um dos valores da empresa, a eficiência e qualidade nesse ramo de aplicativos são
essenciais. Com esse valor bem firmado o próprio ‘boca-a-boca’ entre os usuários serve de
grande disseminação para o aplicativo.
Inicialmente, o principal meio de promoção será o ‘boca-a-boca’ e as mídias sociais.
Juntamente com anúncios contratados nas redes sociais. A previsão é de rápida
disseminação, no meio digital os produtos atingem uma gama de clientes em velocidade
muito maior que no meio físico por questões obvias de logística para entrega, no digital tudo
corre pela internet enquanto no físico os produtos precisam ser entregues fisicamente.
Por fim, uma empresa que busca clientes sempre pode utilizar da estratégica do
desconto, para novos anunciantes pode-se oferecer um anúncio grátis, já que o custo pelo
anúncio em si não é relevante, os custo fixos que devem ser sustentados pela quantidade
total de anúncios vendidos.
46
CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho era entender mais sobre o mercado de aplicativos, das redes
sociais e como funcionam, para com isso poder replicar de maneira eficiente em um
aplicativo próprio com características similares a outros (Facebook, Instagram, etc.),
porém com características únicas.
A partir do Plano de Gestão, foi possível ter uma visão global do empreendimento e
de seu funcionamento. Este plano foi importante para mostrar que existe mercado a ser
explorado no segmento e que não existe um aplicativo que domine esse mercado ou
mesmo que tenha grande participação no mesmo.
Já o Plano de Marketing desenvolveu a concepção do produto e identidade da
marca. Com ele definiu-se as formas de atração do consumidor, os meios de
comunicação utilizados, a sua forma de funcionamento e como atingir tanto usuários
como consumidores.
A pesquisa de campo realizada serviu de apoio para tomar as decisões acerca das
estratégias que o empreendimento seguirá. A mesma pesquisa obteve um resultado
com uma margem de erro de 6,34% e nível de confiança de 90% pois enfrentou
resistência para ser preenchida no universo de alunos no polimail de 4.957, somente
163 alunos participaram da pesquisa. Mesmo assim se mostrou uma pesquisa
satisfatória e de importante peso para o trabalho.
Finalmente, concluiu-se que a análise dos Plano de Gestão e Plano de Marketing
detalharam a criação e desenvolvimento do empreendimento e assim confirmaram a
hipótese de que é viável a sua criação.
Ainda para o futuro, este projeto poderá ser usado para dar continuidade à analise, e
construção dos planos financeiro, operacional e jurídico os quais o projeto se limitou por
entender que sua hipótese e solução era baseada somente nos planos de gestão e de
marketing.
Proposta para novos projetos:
Que o estudo possa ser realizado com outras metodologias tais como: Lean Start-
up, e Design Thinking.
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