el valor de la comunicación · 2011. 1. 14. · el pasado día 8 de mayo se inauguró oficialmente...

El valor de la comunicación

NÚMERO 108 l MAYO-JUNIO 2004 l 5

PUBLICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ESADEAv. Esplugues, 92-9608034 BarcelonaTel.: 93 495 20 63Fax: 93 495 20 68JUNTA DIRECTIVA: Francisco Guarner, presidentePedro Navarro, vicepresidenteCalamanda Grifoll, tesoreraSebastià Sastre, secretarioVOCALES: Jordi Alavedra, Xavier Argenté, Núria Bosch, Germán Castejón, Cristina Domingo, Patricia Estany, Helena Guardans, Antoni M. Güell, Josep Pujol, Juan Ramírez, Xavier ViverDIRECTOR: Antoni M. GüellCOMITÉ DE REDACCIÓN: Jordi Alavedra, Cuca Alonso, Mercè Saura, Rosa Sadurní, Maite Usón, Laura Dueñas y Pau HerreraCOORDINACIÓN EDITORIAL, DISEÑO Y PUBLICIDADBPMO Edigrup, S.L.c/Caballero, 79, 7º 08014 BarcelonaTel.: 93 363 78 40Fax: 93 410 84 15Correo electrónico: [email protected] artículos firmados no expresan necesariamente la opinión de la EntidadDEPÓSITO LEGAL: B-6077/90DIFUSIÓN CONTROLADA PORTIRADA DE ESTE NÚMERO: * 16.000 ejemplaresCastellano: 8.000 ejemplaresCatalán: 8.000 ejemplares

Sumario

05 EDITORIAL

06 OPINIÓN

08 ÍNDICE

SOCIOS12 Noticias

ANTIGUOS ALUMNOS22 24 horas en la vida de… Javier Nieto Sector: Agencias de comunicación 24 Comunicación, la vida, la curiosidad, el éxito Jordi Alavedra

28 Compra y venta de creación BPMO Edigrup

Función: Director de Comunicación 34 El poder de la comunicación corporativa Manel Farré

38 Dirigiendo la orquesta empresarial BPMO Edigrup

ONL48 Médicos Sin Fronteras

ENTREVISTA50 Javier Chércoles, director de Responsabilidad Corporativa de Inditex54 Jaume Giró: Una empresa con reputación debe serlo, parecerlo y comunicarlo

ARTÍCULOS58 Branding: no se trata de productos, se trata de personas Guillermo Cisneros

62 La implementación de Business Intelligence (BI) Josep Lluís Cano i Giner

66 La propiedad industrial en la actividad de la empresa Miguel Vidal-Quadras

74 Emprender desde ESADE: Baby Vip

NOTICIAS78 Asociación89 ESADE100 Executive Education

DOCUMENTOS123 Tercer informe Randstad-ESADE. Calidad del trabajo en la UE: las políticas de conciliación

El valor de la comunicación

EDITORIAL 5

Francisco Guarner (MBA 81)Presidente de la Asociación

El pasado día 8 de mayo se inauguró oficialmente el Fórum Internacional de las Culturas, más conocido por Fórum Barcelona 2004. Más allá de todas las vici-situdes en la larga preparación de este evento, siguen siendo válidos –y más que

válidos, indispensables en las actuales circunstancias de nuestro mundo– los tres ejes argumentales del Fórum 2004: sostenibilidad, multiculturalidad y paz. ESADE colabora en los llamados diálogos del Fórum, los cuales son expresión de un denominador común del mismo Fórum. En efecto, el diálogo es y ha sido una forma muy fecunda de expresión filosófica y científica; el diálogo –desde la práctica de Pla-tón– responde a un pensar no dogmático; el diálogo es un discurso cuyo proceso es evolutivo, enriquecedor, dialéctico. Frente a la discusión excluyente del adversario o a la falaz controversia sofista, el diálogo consiste en el arte de preguntar y en la sabiduría de responder, fundamentos ambos del verdadero conocimiento. Diálogo tiene un significado rico y profundo; etimológicamente, dia significa “a través de” y logos “palabra”; en consecuencia, diálogo no es más que la consecución de algo a través de la palabra.Varios autores –Martin Buber de manera especial– se han ocupado del problema de la comunicación en su sentido más existencial, es decir, en lo que se ha convenido en llamar el “problema de la relación con el otro”; pues bien, todos ellos han relacionado de forma natural comunicación y diálogo, el cual se considera como la manera más importante e indispensable de “comunicación existencial”.El presente número de la revista insiste en distintas perspectivas de la comunicación aplicada al marco de las organizaciones: la función de la comunicación en la empresa; las empresas de comunicación. Conviene que no perdamos de vista la relación “co-municación-diálogo” con todo lo que ella implica. Comunicar no es más que hacer partícipe a otro de lo que uno tiene, es descubrir y manifestar a los demás los propios conocimientos. José L. Aranguren ponía de relieve una de las ricas aportaciones del pensador catalán Eugeni d’Ors en el sentido de que bien hubiera podido afirmar: “Yo soy yo y mi diálogo”. Toda una máxima de comportamiento personal y profesional en estos tiempos un tanto turbulentos que nos está tocando vivir. E

Comunicación y diálogo

Luis de SebastiánCatedrático de Economía de ESADEUniversidad Ramon [email protected]

Dicen en Estados Unidos que la decisión de Zapatero de retirar las tropas españolas de Iraq amenaza con romper la Alianza Occidental. No lo creo. La salida de las tropas españolas de Iraq no es una acción hostil contra los Estados Unidos. La

retirada se debe a que la inmensa mayoría de ciudadanos españoles estábamos contra la guerra de Iraq, incluyendo muchos votantes del PP, porque la consideramos ilegal e ilegí-tima. Zapatero no hizo campaña fomentando el sentimiento antiamericano, ni el nuevo gobierno quiere romper con los Estados Unidos, ni la retirada de las tropas va a cambiar nada la lucha contra el terrorismo. Aparte de que la mayoría de los españoles creemos que la guerra de Iraq tiene poco que ver con la lucha internacional contra el terrorismo, a no ser que lo ha fomentado. España es un país pequeño, que ni puede ni debe intentar tener una “relación especial” con los Estados Unidos de América, como la tiene el Reino Unido. Nunca la tuvo antes del gobierno de José María Aznar, y cuando parecía que la había conseguido, a base de adulación y servilismo, sólo sirvió para acarrear ruina y dolor a cientos de españoles. Sirvió, sobre todo, para fomentar una relación especial con el terrorismo islámico, de la que no será fácil librarse. El envío de millar y medio de soldados que hizo el gobierno español, aunque moralmente valioso, no ha aportado mucho ni al esfuerzo militar ni a la pacifica-ción del país, pero ha contribuido con otros países pequeños a justificar que el presidente Bush hable siempre de la “coalición”, una retórica que trata de encubrir el unilateralismo de la decisión de atacar a Iraq.España, por supuesto, debe tener una buena relación con Estados Unidos, como la debe tener con todos los países que comparten con nosotros la economía de mercado y la liber-tad de empresa, la democracia y las libertades civiles, el respeto a los derechos y el amor a la paz mundial. España, como miembro del club de los países ricos, tiene una responsabili-dad conjunta para ordenar el proceso de globalización y hacerlo beneficioso para todos los pueblos del mundo, combatir la pobreza y el hambre, frenar las guerras fratricidas e impe-dir la extensión de enfermedades terribles como el SIDA o el SARS que diezman al mundo pobre. Todo ello sin pretender más protagonismo que el de ser un miembro generoso de una comunidad internacional preocupada con el destino de la humanidad. El lugar de España está en Europa, con Francia, con la que compartimos historia, cultura y economía, con Alemania, Holanda, Italia y el resto de los países de Europa, incluyendo los nuevos que han entrado en mayo a formar parte de la Unión Europea. Con los países de Europa podemos y debemos los españoles fomentar una relación especial, sincera y productiva. Y sólo a través de Europa, bien integrados en las estructuras políticas de la Unión Europea, podemos pretender una relación entre iguales con Estados Unidos, como europeos, como parte alícuota de un bloque continental poderoso, rico y dotado de profundos valores humanos. De otra manera, no tenemos nada que decir ni ofrecer al coloso americano: ni adulación ni vituperio. España tiene que poner en segundo término a los Estados Unidos, y dejar que sea la Unión Europea quien se encargue de dialogar con el gigante, colaborar con él o plantarle cara cuando sea necesario. E

España y Estados Unidos

6 OPINIÓN

Antiguos alumnos de ESADEANTIGUO ALUMNO PROMOCIÓN PÁGINA

Aguilar, Jordi (Lic&MBA 87) 28

Alavedra, Jordi (Lic&MBA 78) 24

Alboquers, Josep (Lic&MBA 92) 16

Alfonso Caro, Josep (Dirección Estratégica

de la Comunicación 02) 38

Antón, Nuria (EDIK 99) 38

Aragonés, Jordi (CDD Gestión y

Dirección en Marketing 00) 12

Arbiol, Manuel (Lic&MBA 74) 14

Arcos Yagüe, José (Lic&MBA 89) 28

Beltrán, Francesc (EDIP 83) 17

Bruguera, Juan José (MBA 71) 78

Calderón, Pau (EDIK 96) 28

Canivell, Víctor (MBA Full Time 78) 14

Carapuig, Federico (Lic&MBA 82) 28

Cher, Júlia (Lic&MBA 01) 16

Díaz, Ferran (100% Creativity 00) 105

Díaz, Torondell Joan Carles (EDIEF 87) 14

Farré, Manel (Dirección Estratégica

de la Comunicación 00) 34

Fernández Trenas, Manuel (MBA 99) 18

González, David (EDIK 82) 38

González, Xavier (Master en Dirección

Financiera 01) 108

Grau, Josep Maria (MBA 74) 106

Griñó, Josep (MBA 72) 12

Guarner, Francisco (MBA 81) 5

Güell, Antoni M. (ADE 76) 90

Guerra, Antonio (Lic&MBA 86) 16

López, Carlos (MBA 95) 13

Llorens, Conrad (Lic&MBA 80) 28

Mendoza, Xavier (Lic&MBA 79) 93

Mira, Carlos (DEM 00) 38

Miserachs, Raimon (EDIK 96) 18

Moliner, Alfred (MBA 94) 15

Monllau Yepes, David (Lic&MBA 96) 48

Nieto Santa, Javier (Lic&MBA 77) 22

Núñez, Antonio (LADE 94) 28

ANTIGUO ALUMNO PROMOCIÓN PÁGINA

Palomares, José M.ª (Curso Superior en Gestión

de la Comunicación Corporativa 00) 38

Pere Trias, Joan (DAF 02) 108

Pons, Aleix (ADE 79) 17

Pujadas, Enric (Lic&MBA 78) 28

Puzo, José María (MBA Full Time 97) 12

Rafel, Ignasi (Lic&MBA 94) 46

Recolons, Bruno (Creación de Empresas 93) 74

Rodríguez, Mario (Master en Dirección

de Empresas Estructuradas en Red 01) 12

Romero, Jesús (CDD 00) 13

Segura, Bàrbara (Lic&MBA 01) 102

Serras, Maria (Lic&MBA 89) 28

Stut, Olaf (MBA 99) 13

Torres, Diego (Lic&MBA 88 ) 80

Urdangarín, Iñaki (Lic&MBA 01) 80

Usón, Maite (MBA 85) 80

Vallbé, Marta (Lic&MBA 01) 28

Vergés, Jesús (EDIK 87) 28

Vila, Enrique (CCD 98) 28

Vilajoana, Ester (Lic&MBA 91) 18

8 ÍNDICE ANTIGUOS ALUMNOS

Listado de empresasEMPRESA PÁGINA

Abertis 86

Adhoc, Advocats i Consultors 18

Asociación Catalana de Compatibilidad y Dirección 93

Atos Origin 15

Ayuntamiento de Tarragona 17

Azul Sailing 13

Baby Stock 18

Baby Vip 72

Baker&Mckenzie 92

Banco Sabadell 14

BASF Española 38

Bassat Ogilvy 24 y 28

Cámara de Comercio, Industria y Navegación 85

CEMS 93

Centro de congresos y convenciones WTC Barcelona 122

Centro de Información Empresarial 89

Centro de Marca 58

Colt 38

Comisión de Control de Correos 12

Consejo Profesional de Madrid 94

Cuatrecasas 92

Danone 96

DDB Red 28

Diageo España 96

Diktons 16

Dilema 28

Ditec Comunicaciones 106

DuPont Powder Coating 12

Ernst&Young Abogados 92

Espacios Distintos 112

Esteve 89

Esther Conde 44

Eurocorset 38

Fundación Empresa y Sociedad 94

Fundación Española de Ciencias y Tecnología 96

Gas Natural 54

Gerona Grup 102

Gran Meliá Victoria 119

Grate Place to Work@ 96

Grey & Trace 28

Grupo Catalana Occidente 34

Grupo Penteo 16

Grupo Pool 94

Henkel Ibérica 17

EMPRESA PÁGINA

HISPART 109

Hotel Alimara 111

Hotel Caribe Resort 114

Image de Marque 28

Inditex 50

Institut Català de Tecnologia 18

Instituto Persona, Empresa y Sociedad 89

Interel 88

Juvé, Gavarra, Bech i Rovira 13

KPMG Abogados 92

L’Oréal 96

Link + Partner España 21

Mare Nostrum Resort 116

McCann-Erickson 28

Médicos Sin Fronteras 48

Meliá Castilla 118

Merck Sharp & Dome 96

Miguel Díaz Comunicación Audiovisual 105

Morillas Brand Design 28

Penta 14

Pepsico International Ibérica 20

Perfumería Júlia 16

Pirelli Cable y Sistemas 13

Poble Espanyol de Montjuïc 117

Princesa Sofía 115

Publicis Casadevall Pedroño & PRG 28

Randstad 123

Roca Junyent Abogados 92

SAATCHI & SAATCHI 28

Santa & Cole 22

Sono Tecnología Audiovisual 108

SSA Global 14

Strategy Consultors 12

Talman Group 46

Telecomunicaciones y Sociedad de la Información 96

Telefónica 38

TravelStore TMC 20

Universal Mediterránea Resort 121

Vinizius Young & Rubicam 28

Wall Video 12

Winterthur 38

Yeti Group 20

10 ÍNDICE EMPRESAS

12 SOCIOS NOTICIAS SOCIOS NOTICIAS 13

José María Puzo (MBA Full Time 97) ha sido nombrado re-cientemente director comercial de DuPont Powder Coating Ibérica. Empezó su carrera profesional dentro de una de las unidades de negocio de Unilever España como Business Deve-lopment Manager. Tras la fusión con Jonhson Wax Professional fue nombrado jefe nacional de Ventas y asumió la responsabi-lidad sobre todo el negocio institucional que la nueva empresa JohnsonDiversey gestionaba en España. Cuenta, además, con una amplia experiencia en el campo de formación en áreas de venta estratégica, negociación y marketing industrial.

José María Puzo forma parte del equipo de DuPont Powder Coating

Wall Video, empresa de comunicación audiovisual, ha incorpo-rado como miembro de la dirección a Jordi Aragonés González (CDD Gestión y Dirección en Marketing 00).Aragonés cursó estudios en Gestión y Dirección en Marketing en ESADE y después de trabajar casi cuatro años en la Cámara de Comercio de Barcelona como responsable de Fidelización, Publi-caciones y Patrocinios asume toda la responsabilidad en las áreas de Comercial, Marketing y de Comunicación de Wall Video.Sus principales responsabilidades serán incrementar el volumen de ventas, establecer convenios de colaboración con empresas del sector turístico y con agencias de organización de eventos y fomentar entre las instituciones públicas y privadas el uso de la comunicación audiovisual para llegar a los públicos objetivos establecidos.

Jordi Aragonés ficha por Wall Video

Mario Rodríguez Vicente (Máster en Dirección de Empresas Estruc-turadas en Red 2001) fue nom-brado secretario de la Comisión de Control de Correos, cargo que compagina con el de analista de Servicios Financieros en la Dirección de Servicios Financieros de Correos.La Secretaría de la Comisión de Con-trol se constituye como un órgano de apoyo técnico y de asesoramiento en la toma de decisiones de la misma. Su función principal es la gestión adminis-trativa del plan, que se materializa en actividades como: comunicaciones con los partícipes, tramitación del pago de prestaciones, tramitación de solicitu-des de traspaso de entrada y de salida, elaboración de información financiera y administrativa relativa al fondo de pensiones para los miembros de la Co-misión de Control, entre otras.

Josep Griñó i Lladó (MBA 92) se ha incorporado a Strategy Consultors como gerente de Unidad de Negocio. Ingeniero de Telecomunicaciones y Máster por ESADE, cuenta con más de 16 años de experiencia profesional en compañías de consultoría nacionales e internacionales. Ha trabajado de consultor de gestión (estrategia, procesos de negocio, organización y sistemas de información) en Accenture, ICT y MTR/Mazars y en cargos directivos en Mazars Consulting, GFI Consulting e Infolan. Ha sido profesor del Departamento de Sistemas de Información de ESADE y actual-mente colabora en el Máster mySAP de la Fundación Politécnica de Cataluña. Ha colaborado también en varias publicaciones y seminarios técnicos y de gestión.

Josep Griñó, nuevo gerente de Negocio de Strategy Consultors (grupo Altran)

Mario Rodríguez es el secretario de la Comisión de Control de Correos


El pasado 11 de marzo, Jordi Bech, socio del área fiscal del des-pacho profesional Juvé, Gavara, Bech i Rovira S.A., impartió una conferencia en la Cámara de Comercio de Sabadell, donde ana-lizó las diferentes deducciones fiscales de los proyectos en I+D+i. En la sesión informativa también participó Helena Miralles, de AIDIT, que planteó la metodología de la institución a la hora de certificar los proyectos adscritos en actividades de I+D+i. Concluyó el acto después de un largo debate Andreu Grau, vice-presidente primero de la Cámara de Comercio de Sabadell. Juvé, Gavara, Bech i Rovira S.A., despacho profesional que presta servicios en los ámbitos fiscal, mercantil, laboral y procesal, y en el que desarrollan su actividad profesional 11 antiguos alumnos de ESADE, entre los que se encuentra Jesús Romero (CDD 00), recientemente participó en el Foro de Derecho 2004.

Carlos López (MBA 95) ha sido nombrado recientemente Controller de Pirelli Cables y Sistemas SA y de Pirelli Telecom Cables y Sistemas España SL, con una facturación conjunta de 255 millones de euros.Pirelli Cables y Sistemas (210 millones en ventas) es líder en la fabricación de cables eléctricos y opera en cables para edificios, cables de media y alta tensión y cables especiales, con cuotas de mercado que van desde el 25 % en cables para edificios hasta el 40 % en cables de media/alta tensión.Con sus cables de alta tensión participa en proyectos tan impor-tantes como la construcción de la nueva terminal del aeropuer-to de Barajas o el enlace submarino Lanzarote-Fuerteventura. Con sus cables especiales participa en la construcción del AVE Madrid-Lleida o la nueva Línea 9 del metro de Barcelona.

Carlos López nombrado Controller de Pirelli

Análisis de las deduccionesfiscales por I+D+i

Azul Sailing, chartering de embarcaciones de lujo

Este nuevo proyecto de Joost Baggen y Olaf Stut (MBA 99) tiene como activi-dad principal el alquiler de embarcacio-

nes a vela de alto standing. Azul Sailing ya cuenta con varios yates de lujo, con veleros de la marca Jeanneau como el Sun Odyssey 52.2 y el Sun Odyssey 54 DS. La vocación de la empresa es claramente internacional y su oferta se dirige a países con una tradición marítima deportiva importante como España, Holanda, Ale-mania y Francia. La filosofía de calidad

y el compromiso hacia la satisfacción final de los clientes ha hecho que Azul Sailing ya se esté ganando un nombre en el mundo de la vela. Azul Sailing ofrece alquileres de em-barcaciones con o sin tripulación, así como alquiler de camarotes o plazas en salidas organizadas. También se ofrecen embarcaciones para viajes de incentivo o incluso para convenciones.


Joan Carles Díaz, nuevo director de Negocio Inmobiliario de la Regional de Cataluña y Baleares del BancoSabadell

Joan Carles Díaz Torondell (EDIEF 87 y Máster en Finanzas 2003) ha sido nombrado director de Negocio Inmo-biliario de la Regional de Cataluña y Baleares del BancoSabadell. La nueva función a desarrollar está enfocada a la potenciación del negocio inmobiliario del Banco desde el punto de vista del promotor inmobiliario y la intención

es incrementar la vinculación comercial de todo este colectivo con la entidad BancoSabadell para convertirla en un referente en el sector.El crecimiento constante del Banco-Sabadell, con nuevas incorporaciones como la reciente del Banco Atlántico, hace que el proyecto de futuro sea muy estimulante y que las posibilidades de

crecimiento sean importantes. El reto de todos los profesionales del equipo del banco es que este crecimiento sea soste-nido dentro de la habitual prudencia que caracteriza la filosofía de la entidad.Para Joan Carles, más de 25 años en el banco le permiten ver con perspectiva un crecimiento que a buen seguro se mantendrá y consolidará.

Jausas adquiere la consultora agroalimentaria PENTA

Con esta adquisición Jausas-Penta Agroalimentaria, que es la marca bajo la que se realizará esta actividad, cuenta con un equi-po de diez abogados, repartidos entre sus oficinas de Madrid y Barcelona, para atender específicamente a sus clientes del sector.Jausas, por su parte, es una de las firmas multidisciplinares espa-ñolas más reconocidas nacional e internacionalmente en materia de derecho sanitario y farmacéutico, con un equipo jurídico especializado que posee una amplia experiencia en derecho co-munitario y de la competencia, derecho de la publicidad y del consumo, materias específicamente relacionadas con el sector agroalimentario. Según Manuel Arbiol (Lic&MBA 74), socio director de Jausas, “con esta adquisición Jausas se posiciona como una de las firmas punteras al ofrecer a las empresas alimentarias un servicio jurídi-co global, que tenga en cuenta sus especificidades y vele por sus intereses”.

Víctor Canivell, nuevo director general de SSA Global para España y Portugal

El catalán Víctor Canivell (MBA Full Time 78) ha sido nombra-do nuevo director general de SSA Global en España y Portugal. Canivell llega a la empresa con una amplia trayectoria de más de 20 años en empresas del sector informático y de telecomuni-caciones tanto en el ámbito europeo como nacional. El nuevo director general de SSA Global es doctor en Ciencias Físicas por la Universidad de Barcelona y MBA por ESADE. Además, ha completado esta formación con cursos de gestión avanzada en INSEAD. Antes de ser nombrado director general de SSA Global para toda la península Ibérica, Víctor Canivell había estado más de diez años en el equipo directivo de la multinacional de la informática HP. A partir de ahora, SSA Global mantiene la firme intención de seguir creciendo en el mercado de las empresas tecnológicas mediante una política de adquisiciones.


Nueva etapa en Atos Origin después de la adquisición de SchlumbergerSema

El grupo franco-holandés Atos Origin ha nombrado a Alfred Moliner (MBA 94) nuevo director del Sector Industria en España, una vez finalizado el proceso de adquisición a nivel internacional de las actividades de IT de la compañía Schlum-bergerSema. La carrera profesional de Alfred Moliner ha estado vinculada desde 1988 al sector de las tecnologías de la información, y ha trabajado para compañías multinacionales como IBM o

Hewlett-Packard. Desde 1997 ha estado desarrollando funcio-nes directivas, primero en Origin Spain y posteriormente, fruto de la fusión de Origin con el grupo Atos, en Atos Origin como director comercial del Sector Industria y Utilities. El nombra-miento de Alfred Moliner responde al claro objetivo de liderar el crecimiento del Sector Industria en el ámbito nacional de la nueva Atos Origin, donde será responsable de dirigir a un grupo de más de 600 profesionales.


Júlia Cher (licenciada en filología ingle-sa e hispánica & MBA 01) es la nueva directora comercial de Diktons, empresa catalana líder en el sector de la moda de punto. Júlia se incorporó a Diktons en 2001 como área manager y ha sido responsable de los mercados del norte de Europa, América y Asia. Durante estos años ha abierto mercados en Estados Unidos, Canadá, Japón, Taiwan, China y Rusia y ha potenciado la proyección internacional de la marca, consiguiendo que se exporte el 80 % de su producción a más de 40 países. Como nueva directora comercial, sus objetivos principales son incrementar la notoriedad de la marca con desfiles, publicidad y apertura de tiendas propias, reforzar su posicionamiento como marca creativa y de alto valor añadido, y administrar la actual red de ventas, para lo que cuenta con un equipo de 11 personas.

Perfumerías Júlia ha resultado ganadora del premio Perfumería del Año 2004, según la votación de un jurado integrado por doce altos directivos de la industria del sector de la perfumería selectiva y presidido por Enrique Puig, consejero de la corporación Puig.Con un total de 32 perfumerías, Perfumerías Júlia se alzó también con el triunfo en la categoría de Mejor atención al cliente.Estos galardones fueron entregados en marzo en una ceremonia que tuvo lugar en Madrid y que contó con diferentes personalida-des del sector. Acudieron en representación de Perfumerías Júlia su presidenta directora general, Júlia Bonet, acompañada de sus consejeras e hijas, Anna Mari Zamora y Melena Zamora, y el di-rector general adjunto, Josep Alboquers (Lic&MBA 92).

Perfumerías Júlia, perfumería del año 2004

Júlia Cher es la nueva directora comercial de Diktons

Un 77 % de las empresas españolas tiene problemas esporádicos con la seguridad informática, mientras que un 6 % los sufre habitualmente. Este elevado nú-mero de incidentes justifica que el 92 % considere su seguridad como un aspecto mejorable. Estos datos se desprenden del informe realizado por Grupo Penteo en colaboración con ANIEL, publicado bajo el título Seguridad informática en la empresa española - Año 2004. El consejero delegado del Grupo Penteo es Antonio Guerra Mercadal (Lic&MBA 86). El estudio se basa en un análisis de los as-pectos más relevantes relacionados con la seguridad de los sistemas de información, y una investigación de mercado de 238 empresas españolas con diferentes niveles de facturación.El virus informático es la principal preocupación de las empresas en materia de seguridad. Las empresas no tienen claramente identificados cuáles son los principales problemas para conseguir un

sistema seguro, lo que dificulta el estable-cimiento de medidas preventivas. Los problemas relacionados con la segu-ridad no son un freno a las iniciativas e-business, ya que sólo un 8 % manifiesta que ésta sea la causa de la paralización de sus proyectos e-business (Anexo). Además, la mayor parte de las soluciones de seguridad relacionadas con la interco-nexión de redes locales e Internet, como firewalls o VPN, obtienen valoraciones altas. Más de la mitad de las empresas españolas separan la red local del resto de servicios corporativos accesibles desde Internet mediante DMZ, como una me-

dida de seguridad. Además, casi la mitad utiliza mecanismos de encriptación y un 61 % algún sistema de autentificación. Las tecnologías con mayor presencia en la empresa española son de firewalls y antivirus. Más de la mitad de las empresas espa-ñolas dispone de redes inalámbricas. Sin embargo, las soluciones para garantizar su seguridad son muy dispersas. Todavía son muchas las empresas que in-cumplen los requisitos establecidos por la LOPD, a pesar de que el periodo de adaptación a dicha ley finalizó en junio de 2002.

El 83 % de las empresas españolas ha sufrido problemas de seguridad informática


Aleix Pons i Coll (ADE 79), concejal del Ayuntamiento de Terrassa por Convergèn-cia i Unió durante el periodo 1991-1995, acaba de ser nombrado nuevo gerente del Ayuntamiento de Tarragona. Entre sus competencias se encuentran la modernización del sistema informático, el diseño de sistemas de calidad en la gestión municipal y la dirección de los recursos humanos.Pons cuenta con 30 años de experiencia profesional desarrollada en diferentes empresas, tanto familiares como multinacionales, en el ámbito de la gestión logística y financiera, y ha ejercido responsabilidades de director económico-financiero, director de logística, adjunto a gerencia y director gerente, ha gestionado altos presupuestos y ha llevado las ne-gociaciones bancarias con diversas entidades financieras tanto nacionales como europeas.

Aleix Pons, nuevo gerente delAyuntamiento de Tarragona

Francesc Beltran, nuevo responsable de Recursos Humanos en Latinoamérica de Henkel Ibérica

Francesc Beltran (EDIP 83), que en la actualidad es el vicepresidente de Recursos Humanos de Henkel Ibérica (España y Portugal), ha sido nombrado adicionalmente responsable de Recur-sos Humanos en Latinoamérica.Henkel está presente en 14 países. En total tiene 4.500 empleados y unas ven-tas netas de 1.100 millones de euros en el año 2003.

18 SOCIOS NOTICIAS

La firma electrónica: nueva herramienta para la empresa

Desde 1999, una directiva de la UE le otorgaba a la firma electró-nica el mismo valor que la manuscrita. A pesar de ello, se impo-nían unas medidas de seguridad tan altas para poder garantizar su autenticidad “que eran imposibles de cumplir”, afirmaba Renzo Riva, representante de Safelayer, compañía que ha impulsado cerca del 70 % de los proyectos de firma electrónica en España, en uno de los seminarios que organiza el Institut Català de Tec-nologia, en donde Raimon Miserachs (EDIK 96) es el jefe de marketing. En nuestro país, el Decreto Ley 59/2003 –aprobado en diciembre pasado– se adapta mucho más a los usos y a las necesidades reales.Ante la ley, la firma digital garantiza la seguridad de las operacio-nes que se realizan vía internet. Esto permite ahorrar tiempo y gastos a las empresas que utilizan este sistema, aún en proceso de implantación, pero que ya se utiliza normalmente en operaciones bancarias o en diversos trámites para la Administración pública.En España operan varias entidades de certificación (CA), como la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre, Camerfirma o Feste. Pero desde hace un tiempo los colegios profesionales también tienen su propia CA, Firmaprofessional SA, creada en 2001 bajo la direc-ción del ingeniero industrial Jorge Bustos. En el caso del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Cataluña, la firma electróni-ca se inserta en la tarjeta colegial integrada con la Caja de Ingenie-ros mediante un chip. Una de las ventajas que presenta es el hecho de que, en el presente año, la Agencia Tributaria ya permite a los ingenieros hacer la declaración de la renta telemáticamente.

Continuando con su progresión y continuo crecimiento, Adhoc, Advocats i Consultors da un nuevo paso adelante para consolidarse como uno de los despachos profesionales de referencia en Mataró, el Maresme y área de influencia de Barcelona, con unas nuevas y amplias instalaciones situadas en el centro de Mataró.Esta firma, de la que es cofundador y socio director Manuel Fernández Trenas (MBA 99), apuesta de forma decidida por los despachos de profesionales multidisciplinarios dinámicos, a fin de dar respuesta satisfactoria a las necesidades de sus clientes, que van más allá del área jurídica-legal, en la que cuentan con un equipo de profesionales con contrastada experiencia, para profundizar en el asesoramiento económico, de gestión y organización.Dentro de esta estrategia, Adhoc, Advocats i Consultors ha con-solidado varios acuerdos para ampliar su oferta de servicios jurí-

dicos y fiscales a las áreas económica, financiera y de consultoría de empresas, ámbitos que desarrolla bajo la marca Grup Ars, con oficinas en Mataró y Barcelona.

Adhoc, Advocats i Consultors, nuevas instalaciones en Mataró

Ester Vilajoana (Lic&MBA 91) fundó Baby Stock en el año 1998, junto con dos personas más, con una idea muy clara: cubrir un vacío existente en el mercado de productos y comple-mentos infantiles. Baby Stock es una tienda al por menor que se dedica a la venta de restos de stocks y muestrarios de primeras marcas infantiles a mitad de su precio de mercado. Ropa, artícu-los de puericultura, zapatos y juguetes para niños recién nacidos y hasta 12 años. La iniciativa, pionera e innovadora en su momento, ha con-solidado su éxito y, actualmente, Ester Vilajoana y sus socias se encuentran estudiando la posibilidad de ampliar el negocio mediante la apertura de nuevas tiendas propias o franquicias e incluso planteándose la expansión internacional, concretamente en Gran Bretaña.

Baby Stock consolida en el mercado


José M. Cánovas del Castillo, director de la división de consultoría de TravelStore TMC

La gestora de viajes corporativos Tra-velStore TMC, que opera en el mercado ibérico desde 1999, ha nombrado a José M. Cánovas del Castillo (Lic&MBA 99) director de la división de consultoría para España. Desde sus centros opera-tivos de Alcobendas (Madrid) y Lisboa, TravelStore TMC gestiona los viajes de clientes nacionales y multinacionales de numerosos sectores: servicios financieros, industria, consumo, nuevas tecnologías,

headhunters, etc. José María ha desarro-llado su carrera profesional en distintas firmas de consultoría como Andersen, Mysteryshopping y Asesores y Gestores de Marketing. Desde la dirección del Departamento de Consultoría, José Ma-ría desarrolla proyectos para optimizar el gasto en viajes de los clientes, elabora Travel Management Audits, así como li-dera varios proyectos internos nacionales e internacionales.

Hace más de 10 años del nacimiento de Yeti Group. Desde entonces no ha parado de crecer, hasta convertirse en la primera productora de experiencias corporativas del mercado.Motivados por su creciente expansión y con la intención de ofrecer el mejor servicio a sus clientes, la compañía ha decidido trasladar sus oficinas a un nuevo edificio ubicado en el centro de Barcelona.Además, Yeti Group ha incorporado recientemente a su equipo de trabajo en Barcelona a un nuevo director general, Jordi Borrell (Lic&MBA 94), que cuenta con experiencia previa en empresas de servicio de consultoría (Deloitte & Touche) y en empresas de capital riesgo (Granville Baird Capital Partners). Según Jordi Borrell, durante el mes de mayo Yeti Group presentará un nuevo dossier de compañía en el que reforzarán su posicionamiento como consultores en experiencias corporativas, y en el que se describirán las soluciones globales que ofrecen a sus clientes.Además, el nuevo director general nos informó de que actualmen-te están trabajando para potenciar su línea de servicio a clientes individuales a través de una agencia de viajes propia, Yetitravel (www.yetitravel.com).

Ramón Laguarta (Lic&MBA 86) es el nuevo director general de Pepsico International Iberia. Inició su carrera en Chupa Chups Internacional, con responsabilidad sobre los mercados de Oriente Próximo y Extremo Oriente. Con esta misma empresa pasó cuatro años en Atlanta como director general de la filial de Chupa Chups en Estados Unidos.En 1996, se incorpora a Pepsico como director de Marketing de Matutano España hasta su traslado a Atenas en 1999 como director general de Pepsico Grecia. Desde agosto del 2001 es director general de Matutano España (filial de snacks del grupo Pepsico en España).

Pepsico International Iberia comercializará en España y Portugal las marcas Lays, Ruffles, Doritos, Cheetos, Fri-tos, Bits y 3Ds. Además, gestionará tres plantas de producción, una situada en Burgos y las otras dos en las localidades por-tuguesas de Carregado y Ota. Pepsico Iberia cuenta con uno de los equipos de ventas más potentes de la península Ibérica.

Jordi Borrell, nuevo director general de Yeti Group en Barcelona

Ramón Laguarta es el nuevo director general de Pepsico International Iberia


LINK + Partner España (Francisco Ruiz / ADE 70), empresa especializada en investigación de mercados y consulting, demuestra con este estudio que los em-pleados españoles están casi tan satisfechos como los empleados en Alemania. Sin embargo, cuando entramos en un análisis más detallado, descubrimos que en España un 42 % está frustrado, frente a un 30 % en Alemania.Este estudio (realizado a 1.099 empleados y representativo en el ámbito nacional) nos ofrece otros datos de interés como el LINK - Índice de satisfacción de los españoles, que en una escala de 0 a 100 se sitúa en 68 puntos, alcanzando la cifra de 79 en los directivos medios y descendiendo hasta un 66 entre los directivos bajos.

El LINK - Índice de la unión afectiva está en 66 y se reduce a 59 entre los trabajadores manuales no cualificados. Y el LINK - Índice de la lealtad se sitúa en 67 puntos.El estudio también nos acerca al día a día de los trabajadores españoles y nos señala cuáles son para éstos las principales insatisfacciones. Éstas son la política de información/comunicación y el sueldo. En el extremo contrario, aquellas dimen-

siones como la cultura de la empresa, las tareas, el superior directo y la organiza-ción del trabajo, son las que los emplea-dos evalúan satisfactoriamente.Con el SATISpoll, las empresas ya pueden tener un conocimiento del nivel de satis-facción de sus empleados, una necesidad fundamental para poder incorporar con coherencia y consecuencia el concepto de capital humano dentro de una dinámica empresarial.

El estudio SATISpoll Benchmark 2004 de LINK + Partner Españamide la satisfacción de los empleados españoles

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24 horas en la vida de…Javier Nieto SantaDesde 1985 Santa & Cole ha pretendido mejorar nuestro entorno material a través de sus excelentes productos de iluminación, mobiliario para el hogar y elementos urbanos, e introducir la idea del diseño como parte ordinaria de nuestras vidas. Santa & Cole mereció por su labor empresarial el Premio Nacional de Diseño en 1999, máximo reconocimiento público que se concede en España. Javier Nieto Santa (Lic&MBA 77), fundador y presidente de la empresa, trabaja ahora en la promoción de un Parque del Diseño de gran alcance, rodeado por más de 10.000 árboles frutales.

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08:30: La primera hora de la mañana Javier Nieto la emplea en la lectura de los periódicos junto con el pequeño de sus hijos, Miguel.

10:00: Ya en su despacho, situado en el piso superior de su casa, se reúne con parte de su equipo y despacha los asuntos más urgentes. En este caso, ultiman los cambios gráficos y de navegación de su nueva página web

13:00: A Javier Nieto le emociona todo cuanto se refiere a su nue-vo proyecto, el Parc de Belloch, una finca de 125 ha en el término de La Roca que pretende transformar en un lugar de renombre académico, empresarial, agrícola y forestal, siempre vinculado a la mejor tradición europea de diseño

18:00: El descanso antes del baño infantil. A Javier Nieto le gusta reservar este momento para jugar con sus hijos menores, Miguel e Inés

20:00: Acaba la jorna-da a altas horas de la noche, estudiando. En estos momentos está redactando su tesis doctoral, que defenderá en ESADE, sobre la historia de la política de gestión

16:00: Con frecuencia, visita el taller de prototipos y la ofici-na técnica para palpar las novedades que se están desarro-llando, y más aún estando a las puertas de las ferias de Milán y Frankfurt, donde la empresa compite desde hace años

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Miércoles 21 enero 2004, 07:26 amHace unos días, como tantos otros, pedí un café y un Donut en el bar de la terminal del Puente Aéreo del aeropuerto de Barcelona. Era pronto y yo estaba medio dormido todavía. Ni siquiera tenía la seguridad de poder dedicarme el tiempo de un corto desayuno en la barra a mí mismo, antes de entrar aborregado en el avión. Necesitaba ese Donut y ese café incluso más que otros días.

Comunicación, la vida, la curiosidad, el éxito


“Un café y un Donut, por favor”, le pido a la camarera.Y la camarera, mirándome

con cara de pena, va y me dice: “¡Donuts ya no me quedan!” Sonríe, y añade: “Lo siento señor, hoy no tendrá un buen día.”Mentalmente pensé que no debía ser tan pronto si ya se le habían terminado los Donuts, pero en lugar de protestar, elec-trizado, la miré como si nos conociéramos de toda la vida. Asustada estaba la pobre de ver mi reacción.En lugar de pedir cualquier otra cosa, yo le sonreí, cómplice, encantado de oír cómo hacía suya la campaña de publicidad de Donuts. Le contesté riendo que tendría que tomarme uno en Madrid porque la reunión era importante y no podía arries-garme. Ella también se rió conmigo. Me tomé el café, pagué y me fui a mi asiento del avión con el coco contento como unas pascuas y la barriga vacía.Qué es lo que había pasado en esa conver-sación intrascendente, casi absurda si se quiere. Pues que habíamos jugado, ella y yo, a hacer Marca. A creernos la comunica-ción de Donuts, a quererla, a dejarnos se-ducir por la propuesta de Comunicación. Y esto es lo que no tiene precio. Ni para los consumidores, ni para la Marca, ni para la Agencia.

Son esas realidades que, como la felicidad, se persiguen, y aunque llegan con cuenta-gotas, llegan. Y cuando llegan, llenan de contenido los documentos estratégicos, los calendarios y hasta los presupuestos que nos amargan a todos.¿Por qué nos emocionamos al oír a la madre de Dani Pedrosa hablar de su hijo y de ColaCao? ¿Por qué no nos choca un verso de Lorca para celebrar el centenario de Cruzcampo? ¿Por qué a los que nos gus-ta conducir se nos escapa la mano por la ventanilla como en BMW? ¿Por qué? ¿Por qué hay ciertas Comunicaciones que por encima del enorme ruido publicitario, que lo hay, destacan? ¿Por qué ciertas Comu-nicaciones de Marca cuajan mejor incluso con menos grps?

Todo esto puede sonar a preguntas retóri-cas para hacernos pensar. Y sí, quizá lo son. Las mismas preguntas de siempre.

Seamos curiosos y hablemos de elloEmpecemos por preguntarnos si lo que hacemos sirve de algo. Hablar por hablar lo hacemos todos, pero Comunicar ha de ser algo más serio. Ha de tener un objetivo, unos medios, unos plazos y desarrollarse en un contexto. Vaya, lo que en la jerga habi-tual llamamos “una estrategia”. Pero, en definitiva, ¿para qué sirve la Co-municación? ¿Qué es lo que pretendemos al Comunicar? De todas las respuestas a estas preguntas la que yo prefiero es la siguiente. Comunicar sirve para favorecer una forma de pensar que lleve a actuar de una deter-minada manera. Crear una percepción nueva de algo, de alguien o de una Marca que no conocemos, mantener la percepción existente si existe conocimiento previo o cambiarla por una distinta.Debemos estar convencidos de que la esencia de la Comunicación es muy básica. Poco sofisticada. Que el mensaje llegue a los consumidores no se consigue repitiéndolo. Repetir lo que uno quiere lo hace a uno un pesado, no más atractivo. Es como el bebé que llora cada vez que quiere algo. Quizá

consiga lo que quiere cada vez, pero con su llanto, no seduce ni a su madre. Las Marcas no pueden ser como los bebés.Mucho más seductora resulta la petición de un niño que ya ha descubierto que para comunicar, seducir y obtener una respuesta, lo único que hay que hacer es interesar al interlocutor. Conseguir un “incentivo” que lo mueva a la acción. Eso es lo que debe hacer la Comunicación: encontrar qué incentivo motivará al interlo-cutor (la audiencia) a entender el mensaje, a hacérselo suyo y a actuar.Y para ello hay que ser curiosos, que no co-tillas, ni memorizadores de estudios de usos y actitudes. Curiosos y observadores. Como me dice Ángel Sánchez, director general creativo de nuestra Agencia: “...tenemos

que ser personas que veamos más que los demás... mirando lo mismo”. Al curiosear –que es lo que hacemos como opción de vida los profesionales de la Co-municación– sobre cómo somos todos y cada uno de los humanos en el mercado: como padres, hermanos, hijos, empleados... consumidores de atún en lata, bebidas, yogures, ropa interior, coches, joyas... com-

Que el mensaje llegue a los consumidores no se

consigue repitiéndolo. Repetir lo que uno quiere lo hace

a uno un pesado, no más atractivo.

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pradores de lineal, de subasta, de mostrador, kiosco, de teletienda... estudiantes sin dine-ro en busca de ocio, lectores, habladores por móvil, preocupados por la salud, receptores de SMS, usuarios de e-mail... estamos real-mente hablando de lo que luego aplicare-mos a la Comunicación de la Marca. No hay muchos más secretos. La curiosidad nos da la información y al mismo tiempo la creatividad para hacer que la Comunica-ción de Marca llegue y acierte.Ya que doy por sentado que somos curio-sos, los profesionales de la Comunicación deberíamos hablar más de lo que sabemos entre nosotros. Deberíamos compartir el resultado de nuestra curiosidad. Debería-mos ir a curiosear juntos más a menudo: Anunciantes y Agencia.

Lunes 29 marzo 2004 (a una hora demasiado tardía como para estar trabajando, tanto él como yo)Entra un e-mail de un antiguo alumno de ESADE (mucho más joven que yo): “¿Has visto este anuncio del Ford KA?” y me attacha (verbo que acabo de acuñar) un anuncio de TV en MPEG.Respondo: “Sí. Es nuestro. ¿Te ha gustado?”. Entra un nuevo e-mail: “Seguro que ha levantado alguna queja.”No pretendo poner un ejemplo de Co-municación viral, como se le llama ahora al boca oreja. Quiero llamar la atención sobre el riesgo en Comunicación. En mi discurso, la palabra riesgo tiene una acep-ción absolutamente positiva.

El anuncio en cuestión es arriesgado. En él, un precioso Ford KA, reluciente, novísimo, aparcado tranquilamente en una calle arbo-lada, arremete con un certero golpe de capó contra un palomo sospechoso de poder ensu-ciarlo, enviándolo al más allá.¿De qué estamos hablando? ¿De matar pa-lomos a caponazos?: ¡No! Estamos hablando del orgullo de disfrutar de un coche precioso, pequeño, urbano, joven pero sobre todo di-ferente, que no sigue la norma estética y que, además, tiene sentido del humor. ¿Reconocen en estos últimos calificativos al Ford KA? A mí me parece que sí, que yo lo hago. Que ésa es su esencia. No es un coche convencional, es diferente, arriesgado en sí mismo. No gustará a todos. Su comunica-ción tampoco. Pero si nos gusta nos gustará de verdad ¡y mucho! Precisamente porque es diferente, como el KA. Habrá que atreverse.

El éxito y el miedo a equivocarnosHay que ser consecuente. Hay que ser con-secuente y correr los riesgos necesarios: no sólo para no equivocarnos sino para acertar todavía más. El éxito no se obtiene cum-pliendo lo previsible. El gran éxito viene al sorprender, al innovar, al hacer las cosas de una manera diferente y para ello hay que probar, hay que atreverse y por lo tanto cabe equivocarse, claro.Equivocarnos es una palabra que nos produce terror a todos los profesionales de la Comunicación (e intuyo que a los de cualquier otra área funcional). A los de la Empresa y a los de la Agencia. Nuestro trabajo mueve presupuestos millonarios y

tiene repercusiones más millonarias todavía en ventas, márgenes y valoraciones de Mar-ca. No tenemos ni excusas: la investigación de mercados, los mercados de prueba, la ex-periencia previa, las Campañas anteriores, la enorme información de que disponemos de la competencia; todo limita la posibilidad de equivocarnos. Y sin embargo todavía a veces los resultados no son todo lo buenos que podrían haber sido.Posibles razones no faltan. ¿Previsiones opti-mistas? ¿Mala sincronía de calendarios entre Departamentos? ¿Complacencia? ¿Falta de asunción de riesgo? Me interesa esta última.¿Cuántas veces somos conscientes de que estamos corriendo el riesgo de equivocar-nos por perseguir una idea, un objetivo, un camino que la investigación no puede o no corrobora suficientemente? Sinceramente, pocas. Pocas veces estamos electrizados por el riesgo que estamos asumiendo Anun-ciante y Agencia. La mayoría de las veces estamos todas las partes implicadas aplas-tados por el poder de los datos, intentando la cuadratura del círculo para no errar.Sólo el liderazgo y el criterio de ciertas personas responsables de Marca, siempre en el lado del Anunciante naturalmente, hace viable para las Agencias el asumir el riesgo de intentar algo sobre lo que la norma y la experiencia no pueden opinar. Animados por conseguir el verdadero éxito, algo que va más allá del hecho de cumplir el expediente. En mi memoria reciente, dos casos claros de riesgos asumidos y compartidos: las cuatro últimas campañas de Cruzcampo y el lanza-miento de DeBolsiLLo de RandomHouse Mondadori. En ambos casos la Comunica-ción ha sido el driver (no el único, natural-mente) del enorme éxito comercial de las Marcas y en ambos el criterio del director de Marketing ha prevalecido por encima de la norma en aras a conseguir unos éxitos mayores, que han acabado viniendo y que se han monitorizado, cómo no, hasta lo exhaustivo.El miedo al error paraliza. Ni cada Campa-ña es la única ni las Marcas son tan débiles. Afortunadamente, la mayoría de marcas nos sobreviven. Confiemos más en ellas. E

Jordi Alavedra (Lic &MBA 78)Consejero-director general Bassat OgilvyMiembro de la Junta Directiva de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE


Las agencias de comunicación son más que un intermediario entre el producto y el público que lo consume. Han tenido que adaptar su creatividad a las exigencias globales del mercado y a las necesidades del consumidor respeto a los nuevos soportes mediáticos.

Compra y venta de creación


La evolución que sigue un producto desde que nace como idea hasta que llega a manos del consumidor está

llena de aportaciones de varios actores. Las agencias de comunicación se encargan de crear una definición que comunique el concepto del producto y la transmiten a los medios para que éstos lo den a conocer al público en general. Sin embargo, el pa-pel de las agencias de comunicación no es el mismo que hace unos años, cuando no existía internet como medio de comunica-ción ni la globalización era una evidencia comprobable en las estanterías del super-mercado. También ha cambiado el perfil del consumidor actual, que ahora tiene un gran abanico de posibilidades de elección antes de hacer efectiva su compra. Estos y muchos otros factores sociocultu-rales son los que deben tener en cuenta las agencias de comunicación para satisfacer las necesidades de su cliente. Por este mo-tivo hemos recogido la opinión de algunos de los actores más importantes de este sec-tor, como son: Maria Serras (Lic&MBA 89), directora general de DDB Red; Antonio Núñez (LADE 94), director de Planificación Estratégica y miembro del Comité de Dirección de Saatchi & Saat-chi; Conrad Llorens (Lic&MBA 80), socio fundador y consejero delegado de SUMMA; Marta Vallbé (Lic&MBA 01), directora general de Dilema; José Arcos Yagüe (Lic&MBA 89), partner y gene-ral manager de Image de Marque; Jordi Aguilar (Lic&MBA 87), director de Es-trategia de Morillas Brand Design; Fede-rico Carapuig (Lic&MBA 82), director Servicios Cliente Grey & Trace; Enrique Vila (CCD 98), director Servicios Cliente

de McCann-Erickson; Pau Calderón (EDIK 96), director general de Publicis Casadevall Pedreño & PRG; Jesús Vergés (EDIK 87), director grupo de Cuentas de Vinizius Young & Rubicam, y Enric

Pujadas (Lic&MBA 78), vicepresidente de Bassat Ogilvy.

Suma de valoresEl anunciante o cliente que acude a una agencia tiene que tener en cuenta una serie de valores que harán que la balanza se incline para una agencia u otra. Según Marta Vallbé, directora general de Dilema, “los clientes coinciden en exigir capacidad de respuesta e implicación tanto para los proyectos específicos, como para la estrate-gia global de la compañía”. A pesar de que no todos los clientes responden al mismo perfil, Vallbé cree que el aspecto que más valora el anunciante de la agencia es “la capacidad que tenga ésta de mostrarse como un colaborador más que como un proveedor de servicios”.En otra línea se mueve Federico Cara-puig, director Servicios Cliente de Grey & Trace, quien recurre al viejo refrán de “más vale pájaro en mano que ciento volando” para hablar de los aspectos que más valoran los anunciantes de las agen-cias. Carapuig apuesta por la seguridad que ofrece una agencia que “sea recono-cida internacionalmente” como filosofía para establecer una relación adecuada entre anunciante y agencia: “el cliente prefiere jugar a no perder más que al riesgo de jugar a ganar”.Pau Calderón, director general de Publicis Casadevall Pedreño & PRG, en cambio, considera imprescindible que “la agencia tenga la capacidad para entender, interpre-tar o incluso identificar los problemas de los anunciantes”. Al margen de la relación profesional y personal que se establece entre ambas compañías, Calderón señala

que las agencias se mueven en “un terreno abstracto e intangible hasta que alguien escribe una palabra, o define un concep-to… Éste es el compromiso que busca el cliente”.

El poder de la marca se consolida a través de

estrategias de comunicación que fortalecen la identidad

del producto

María Serras, directora general de DDB Red

Antonio Núñez, director de Planificación Estratégica y miembro del comité de Dirección de Saatchi & Saatchi


Saber de todo un pocoNo obstante, hoy en día las agencias de comunicación no pueden limitarse a crear una estrategia de comunicación basada en sus facultades creativas. Han tenido que adaptarse al mercado de la competencia. Y para ello es necesario conocer las estra-tegias de marketing tanto o más que el anunciante.Al menos esto es lo que piensa Enrique Vila, director Servicios Cliente de Mc-Cann-Erickson, al afirmar que “la clave para que las agencias acertemos en la ela-boración de estrategias de comunicación está en conocer el marketing del cliente, sus canales de distribución, su política de precios, sus acuerdos con la distribu-ción, y sus zonas más fuertes o débiles de compra”.Diferente es la opinión expresada por Jordi Aguilar, director de Estrategia de Morillas Brand Design, quien señala que “la agencia nunca tendrá el conocimiento profundo del sector o del producto”. Se-gún Aguilar, el valor añadido de la agencia consiste en “aportar conocimientos de otros sectores, apoyándose en una visión

integral del marketing. La agencia debe aportar experiencia estratégica”.Antonio Núñez, director de Planificación Estratégica de Saatchi & Saatchi y miem-bro del Comité de Dirección, asegura que “lo normal debería ser que ambas partes sepan igual de marketing, pero que la agencia fuese responsable de la investiga-ción e innovación en el marketing”.

Nuevos retos Disciplinas como el marketing relacional, que invierte en la confianza del consu-midor a largo plazo a través del mante-nimiento de las buenas relaciones, o el marketing promocional, que tiene como principal característica su dimensión estra-tégica, están irrumpiendo en el sector de la comunicación.“Cualquier disciplina que no sea la publi-cidad convencional está pasando a ser par-te importante de los presupuestos de mar-keting de los anunciantes”. Éstas son las palabras de Maria Serras, directora general de DDB Red, quien considera que en el ámbito de la comunicación están ganando peso otras disciplinas no convencionales.

Marta Vallbé, directora general de Dilema

José Arcos Yagüe, partner y general manager de Image de Marque

Jordi Aguilar, director de Estrategia de Morillas Brand Design

Conrad Llorens, socio fundador y consejero delegado de SUMMA


Lo mismo piensa Enric Pujadas, vicepre-sidente de Bassat Ogilvy, al decir que estas disciplinas “han pasado de ser secundarias o adicionales a la publicidad a tener un pa-pel estratégico mucho más importante en la comunicación global de la marca”.

Globalización vs. localizaciónLa estrategia y la creación de contenidos para la comunicación de un producto se encuentra en una situación de presión bipolar: adaptarse a los planteamientos globales de las grandes multinacionales o imponer el carácter local de la marca. Pau Calderón, director general de Publi-cis Casadevall Pedreño & PRG, considera que “afortunadamente las empresas y las agencias están empezando a entender que las marcas, por muy globales que sean, deben ser interpretadas localmente”. Sin embargo, Calderón se atreve a señalar la rentabilidad económica como el motivo

habitual para escoger las campañas globa-les en vez de pensar campañas locales.No muy partidario de la globalización se muestra Jesús Vergés, director grupo de Cuentas de Vinizius Young & Rubicam, al apuntar que “hay cuestiones culturales muy enraizadas en los individuos que hacen que una campaña genere ventas en un país mientras que en otros países sea un fracaso”.Enrique Vila, director Servicios Cliente de McCann-Erickson, reconoce que la globalización afecta a la comunicación tanto en positivo como en negativo: “Muchas multinacionales con intereses en diferentes países aplican unos criterios universales sin incluir los condicionantes culturales del país o las necesidades dife-renciales de cada consumidor”.

El poder de la marcaPor “branding” se entiende la estrategia para la creación de identidad de un pro-ducto o, lo que es lo mismo, la marca.

Detrás de una marca hay una imagen , un nombre y una cultura corporativa. De la importancia del branding habla Conrad Llorens, socio fundador y conse-jero delegado de SUMMA. Según él, “la creación y gestión de una marca va más allá de la comunicación”. Por este motivo, le quita importancia al punto de venta del producto o a la decisión de comunicar en medios masivos. Lo que realmente es clave es el mensaje que emite la empresa, la coherencia y consistencia “con la es-trategia de marca, tanto desde el aspecto formal como conceptual”.José Arcos, partner y general manager de Image de Marque, reconoce que “la importancia de las marcas es cada vez mayor debido a su incremento numérico y también al cambio de relación con ellas, donde las experiencias con las marcas se establecen en escenarios y canales muy diversos.

Desde el punto de vista de Marta Vallbé, directora general de Dilema, “a partir de la definición de la estrategia de marca, se podrá decidir la estrategia de comunica-ción más adecuada, que podrá considerar o no el punto de venta, la publicidad u otros medios”.Mientras que Jordi Aguilar, director de Estrategia de Morillas Brand Design, dice que “no sólo el punto de venta comunica mejor y convence más; sino que además es más rentable. La dimensión estratégi-ca de una serie de recursos considerados tradicionalmente tácticos genera equity para la marca, con un coste menor que los medios masivos”.

Futuro del sectorEl futuro que depara al sector de las agen-cias de la comunicación es una incógnita, como la de muchos otros sectores sujetos a cambios constantes en medios de soporte y tendencias culturales. Aun así, Antonio Núñez, director de Planificación Estraté-

Las agencias de comunicación han tenido que adaptarse

al mercado de la competencia y aprender marketing

Federico Carapuig, director Servicios Cliente de Grey & Trace

Enrique Vila, director Servicios Cliente de McCann-Erickson

32 ANTIGUOS ALUMNOS AGENCIAS DE COMUNICACIÓN

gica de Saatchi & Saatchi y miembro del Comité de Dirección, se atreve a pronosti-car una polarización del trabajo: “Las gran-des agencias internacionales manejarán los clientes internacionales; mientras que las agencias pequeñas trabajarán para clientes locales y su negocio estará en trabajos tran-sitorios de carácter más artesano”.Por su lado, Federico Carapuig, director Servicios Cliente de Grey & Trace, apues-ta que las agencias del futuro “estarán constituidas por socios que aporten un valor contrastado, parecidas a grandes bufetes de abogados, auditorías y con-sultorías”.La opinión de Enric Pujadas, vicepresi-dente de Bassat Ogilvy, es de que el futuro que depara a las agencias es el de la supe-respecialización “en lo que se refiere a las diferentes disciplinas de comunicación y a la hiperconcentración del trabajo de todas ellas en un único objetivo: la marca”.

Exigirse para mejorarLos requisitos que habrán de cumplir las agencias para tener éxito en un futuro es-tán en la mente de todo aquel que busque progresar en su trabajo para el anunciante.

De este tema habla Maria Serras, directora general de DDB Red, que piensa que lo más importante será “ser expertos en el consumidor de una marca en todos los medios, soportes, actividades y acciones que un anunciante plantee”.Jesús Vergés, director de Cuentas de

Vinizius Young & Rubicam, considera indispensable “la preparación profesional de los integrantes de las agencias” para tener éxito. Así como no debe faltar “una actitud de implicación en el negocio de los anunciantes, de querer saber sobre las marcas para las que se trabaja”.

Consejos para los que empiezan¿Qué dirían las personas que ocupan los puestos más altos en el sector de las agen-cias de comunicación a los que quieren seguir sus pasos? Pues es bien sencillo: vo-

cación y fuerza de voluntad. Esto es lo que se recoge de la opinión de Conrad Llorens, socio fundador y consejero delegado de SUMMA. Aunque no deja de advertir a los alumnos de ESADE que es importante “profundizar en las técnicas y herramientas que cada disciplina de la comunicación

tiene a su alcance”, también recomienda “no perder en ningún momento una visión global e integrada de la comunicación”.Finalmente, José Arcos, partner y general manager de Image de Marque considera la posibilidad de empezar la trayectoria hacia una agencia de comunicación en un “departamento de marketing o de co-municación de una empresa para adquirir experiencia en las necesidades de la marca y del cliente”. E

Dàlia RajmilBPMO Edigrup

Las grandes agencias internacionales manejarán los

clientes internacionales; mientras que las agencias

pequeñas trabajarán para clientes locales

Pau Calderón, director general de Publicis Casadevall Pedreño & PRG

Jesús Vergés, director grupo de Cuentas de Vinizius Young & Rubicam

Enric Pujadas, vicepresidente de Bassat Ogilvy

34 ANTIGUOS ALUMNOS DIRECTOR DE COMUNICACIÓN ANTIGUOS ALUMNOS DIRECTOR DE COMUNICACIÓN 35

A nadie se le escapa ya que la ges-tión de la comunicación en una empresa es un valor estratégico de

tal calado que puede llegar a determinar el valor real que una marca puede llegar a tener para los consumidores.

Salvo variaciones provenientes del tamaño de la empresa, su mercado, sector de ac-tividad o incluso estructura interna, una DirCom busca posicionar la marca en el mercado. Parece simple pero no lo es. En esencia se está “jugando” con la parte

más sensible de una empresa –si excep-tuamos a su equipo humano–: lo que la marca es realmente para los consumidores. Todos sabemos que más allá de lo que una empresa vale en bolsa o en su cuenta de resultados, su verdadero valor, el de su

Mucho se habla últimamente de la importancia de la comunicación en las empresas. Se diría que las empresas españolas, y en menor medida las europeas, están descubriendo ahora algo que muchas empresas, multinacionales o no, conocen y utilizan desde hace mucho: el poder de la comunicación corporativa.

El poder de la comunicación corporativa


marca, es el que los consumidores le dan. Vendría a ser la legendaria diferencia entre el precio de las cosas y su valor.

Paso a paso¿Y cómo se consigue? Paso a paso, gene-rando una imagen acorde con los valores que se busca transmitir y que marcan las directrices de la alta dirección. Se consigue construyendo, mediante la comunicación, una reputación corporativa, que al final, no lo olvidemos, determinará que los con-sumidores prefieran nuestra marca a otra.Esto, aun siendo un hecho indiscutible, suele chocar en algunas empresas con una incomprensión más fruto de inmovilismo y falta de adaptación a los nuevos tiempos, que de desconocimiento. Son organizacio-nes donde la comunicación se ve como un gasto y no una inversión, y donde aún es posible encontrarnos con personas que di-cen desconocer cuál es la labor de un Dir-Com, o que los creen dedicados a temas más relacionados con el ocio que con lo profesional. Es, desde luego, una minoría que suele provenir de tiempos pretéritos y un modelo de empresa hermético y trasno-chado. Pero aún sorprende encontrarse con personas de menor edad y formación de alto nivel que demuestran, posiblemente al ser un área de características tan diferen-tes al resto, un desconocimiento parecido del valor estratégico de la comunicación en una empresa y de la complejidad real

de gestionar un área tan sensible. Éste es, sin embargo, un fenómeno minoritario y, afortunadamente para la buena marcha de las empresas, en claro decremento.

La imagen que se proyectaPorque ésta es un área estratégica en las empresas. De ella depende lo que se dice de ellas, la imagen que proyectan, si sus vendedores acabarán teniendo la entrada más o menos fácil ante los clientes, si existe o no para el mercado, para los analistas, para el mundo. De quien no se habla, simplemente no existe en la mente del

consumidor, así que hay que estar ahí y hacer que nuestra empresa exista. Que se hable de ella de un determinado modo que un DirCom debe definir.Para quien aún dude del valor estratégico de la comunicación, valga un ejemplo en-tre otros muchos: las situaciones de crisis. Cuando surgen, todos los cimientos de la empresa, relacionados o no con la comuni-cación, se revuelven esperando que aquello se gestione convenientemente desde la DirCom. ¿Por qué? Porque está en juego lo más sagrado en una empresa: su marca, su reputación corporativa. Todo lo que se ha ido construyendo y que tanto cuesta de transmitir, consolidar y mantener, puede irse a pique en unos instantes y puede –todos conocemos algunos ejemplos– no recuperarse jamás. Así hay un recono-cimiento implícito del valor estratégico de la comunicación aunque a veces, por desgracia, sólo se recuerde cuando las cosas se complican o, aún peor, cuando ya es demasiado tarde.

Construyendo imagen de marcaTodos lo sabemos, la competencia es cada vez mayor en todos los sectores. Esta ten-dencia, a pesar de la globalización, de la in-tegración cada vez mayor de los mercados, de las nuevas tecnologías, no cambiará y debemos asumirlo. Por lo tanto lo que sí debemos cambiar es la manera de hacer las cosas, abriéndonos más, estando más

atentos, reaccionando más rápido y, sobre todo, construyendo una imagen de marca lo suficientemente fuerte como para que la competencia nos tema y no al revés.

En algunas empresas, la DirCom depende de Presidencia, en otras de Dirección de Marketing, en otras de la Comercial, en otras del Producto... Las fórmulas son, aún hoy, de lo más variopinto y no parece haber una fórmula unívoca. Para solucionar esto tal vez debamos darle la vuelta y pensar no en términos del valor estratégico que la co-municación tiene para algunas áreas de la

empresa –por disponer de un presupuesto muy importante o por tratarse de un área muy “visible” en sus logros, por poner dos ejemplos habituales– sino en ¿cuál es su importancia estratégica para la empre-sa y en qué puede ayudar a conseguir los objetivos del resto de áreas estratégicas de esa empresa? ¿En qué puede ayudar a con-seguir esa marca fuerte que las empresas necesitan? La respuesta es muy simple: en mucho, su influencia es decisiva.Si analizamos área por área dentro de la comunicación, nos encontramos con que influencia sin paliativos a muchas otras. Así, se relaciona con Marketing –a veces hay quien incluso las mezcla o confunde–, pero también con Producto, con Informá-tica, con Recursos Humanos, con Presi-dencia, con... no es extraño. Esto ocurre en todas las áreas de cualquier empresa moderna. Las empresas son un equilibrio de fuerzas que apuntan todas en la misma línea, que es la que marca la máxima direc-ción de la empresa. Por lo tanto, ya no hay que hablar de límites, sino de colaboracio-nes, y es en este marco donde una DirCom se mueve a gusto y puede conseguir sus objetivos. No en vano la gestión de la co-

Todavía existen organizaciones donde la comunicación

es gasto y no inversión y donde existen personas que

dicen desconocer cuál es la labor de un DirCom

36 ANTIGUOS ALUMNOS DIRECTOR DE COMUNICACIÓN

municación corporativa pasa por utilizar la mayoría de los elementos de comunicación existentes en una empresa –muy diversos, lo que suele ser la principal diferencia con otras áreas estratégicas de la empresa– para transmitir una única imagen, la adecuada y conveniente.

Una imagen única¿Y eso cómo se hace? Lógicamente cada empresa es un mundo y ya apuntaba antes lo imprescindible de conocer primero a fondo la “filosofía” de la empresa y su es-tructura interna. Pero hecho este esfuerzo, una DirCom debería aglutinar los elemen-tos de comunicación a través de los que la empresa se proyecta interna y externamen-te y hacer textualmente esto puede resultar una misión imposible. Al fin y al cabo, en una empresa las formas de proyectar una determinada imagen son casi infinitas. Así que no queda más remedio que racionali-zar y delimitar, en la medida de lo posible, las áreas potencialmente más prioritarias como vehículos de comunicación. Como mínimo, desde una DirCom se de-bería controlar la imagen corporativa, las re-laciones públicas, las relaciones con prensa, las institucionales, la publicidad en medios, las publicaciones corporativas, la comunica-

ción interna, financiera y virtual. Aun cu-briendo estas áreas, el control total de la co-municación en una empresa no existe, pero sí es cierto que cuantas más sean las áreas importantes relacionadas con la comunica-ción de las que una DirCom sea responsa-ble, más fácil será cumplir con el objetivo de generar una imagen única que coincida con los valores que queremos proyectar. Y en todo esto, son vitales los colaboradores eficaces y preparados, subcontratando parte de los servicios si es necesario.Todo este marco se ha visto alterado y de qué modo por la comunicación virtual a que antes hacía referencia y, en general, el uso masivo de las nuevas tecnologías, que están resultando una auténtica revolución en la comunicación entre organizaciones y empleados (intranet) y entre éstos y los clientes (internet), aunque la revolución es obvio que supera la propia comunicación.Internet deviene un escaparate impor-tantísimo no sólo en cuanto a lo que allí decimos sino en cómo lo decimos, aunque no lleguemos a utilizarlo como herramienta de marketing, relacional o no, sino sólo como soporte informativo. Se nos puede analizar y mirar con lupa en cualquier momento. Es transparencia pero es también riesgo que hay que gestionar

convenientemente para nuestros intereses. Es un vehículo de lujo para comunicar, que debemos cuidar de un modo especial tanto por su importancia actual como por su importancia potencial.

Nuevas tecnologíasPero además de las nuevas tecnologías y la comunicación virtual, existen muchos más cambios constantemente. El concepto de responsabilidad social de las empresas y el papel cada vez más importante de las fun-daciones en éstas serían sólo dos ejemplos de una serie de elementos que hace unos años casi no existían para los DirCom y que es crucial gestionar en este trabajo.Resulta difícil dar consejos a nadie sobre el modo más idóneo de llevar temas tan complejos y cambiantes como los de la DirCom. El mundo se mueve rápido y las empresas y los mercados también. Los cambios afectan a todos los estamentos de la empresa, pero, por sus características, la comunicación es el área más rápidamente afectada y también más sensible a ellos. Hay que reaccionar rápido y, si es posible, anticiparse. Hay que dar a conocer, pero antes conocer a fondo. Hay que informar pero sobre todo informarse, hay que ser reactivo, pero sobre todo activo. Hay que arriesgarse y aprender constantemente.Éste es un trabajo dinámico y apasionante donde profesionalidad, trabajo en equipo, voluntad colaboradora con las demás áreas de la empresa, ideas muy claras y visión estratégica, serán determinantes para con-seguir los objetivos. Al final, el mercado nos comunicará, en definitiva, cuál es su veredicto. E

Manel FarréDirector de Comunicación de Catalana Occidente(Dirección Estratégica de la Comunicación 00)

NUEVE NECESIDADES EN UNA DIRCOM

1 Profesionalidad

2 Trabajo en equipo

3 Voluntad colaboradora

4 Ideas claras

5 Visión estratégica

6 Reaccionar rápido, anticiparse

7 Conocer y dar a conocer

8 Informar e informarse

9 Ser reactivo pero sobre todo activo


Cada vez con un mayor peso, la figura del director de Comunicación (Dircom) se consolida como una nueva forma de entender la comunicación en el amplio universo empresarial. Su trascendencia y el papel que desarrolla como transmisor y voz unificadora de la información de la compañía, tanto interna como externa, responde a los profundos cambios, exigencias y evolución de nuestra sociedad actual.

Dirigiendo la orquesta empresarial


Pensar en la figura de un director de orquesta resulta un buen paralelis-mo a la hora de aproximarnos al

papel que ejerce un director de Comunica-ción dentro de una empresa. De él depende que los frutos de un trabajo interdeparta-mental y coordinado se transmitan entre sí de manera unitaria y hacia el exterior, gestionando la imagen y la percepción que el público se forma de la compañía. Se trata de una trabajo multidisciplinar, que no sólo se encarga de definir la imagen corporativa y de marca en relación con los distintos públicos, sino que también gestiona las políticas y estrategias a seguir en función de las relaciones con los medios, las relaciones públicas e institucionales, la publicidad y la información interna.Sobre la figura, y el presente y futuro del director de Comunicación, hemos habla-do con antiguos alumnos de ESADE que ejercen su trabajo en este ámbito, como son: David González (EDIK 82), jefe de Comunicación de BASF Española; Carlos Mira (DEM 00), director de Comunica-ción de Eurocorset; Josep Alfonso Caro (Dirección Estratégica de la Comunica-ción 02), director de Comunicación y RR. PP. de Winterthur; José Mª Palomares (Curso Superior en Gestión de la Co-municación Corporativa 00), subdirector

de Comunicación de Telefónica Empresas, y Nuria Antón (EDIK 99), directora de Comunicación de COLT Telecom.Todos ellos coinciden al afirmar que se trata un campo profesional en vías de expansión, exigente y apasionante a partes iguales, lle-no de retos que requieren de una sólida formación en comunicación y de una gran capacidad estratégica y de planificación.

El valor y la gestión de marcaHoy en día y frente al mercado económico actual, el valor de marca constituye uno de los bienes más preciados por las empresas.

Tal y como define Nuria Antón, directora de Comunicación de COLT Telecom, el valor de marca es “el reconocimiento inmediato de un producto, servicio u orga-nización por parte del mercado y del sector de la empresa que lo comercializa. Este reconocimiento identifica y diferencia au-tomáticamente una identidad de producto-servicio frente a los miles de impactos que coexisten entre los consumidores. Por ello, una empresa sabe que su marca tiene valor cuando es reconocida por su mercado y el sector en el que desarrolla su actividad. Este reconocimiento no sólo identifica frente a los demás su producto sino que además transmite los valores diferenciales que desee comunicar la empresa, como confianza, ca-lidad, etc.”. Para llegar a este tipo de reco-nocimiento por parte del público y según explica David González, jefe de Comunica-ción de BASF España, resulta fundamental saber comunicar con precisión y claridad la información correspondiente, ya que “la marca debe transmitir conceptos claros y concretos. La cuestión está en la diferencia-ción y en una buena elección por parte de la empresa de los valores a transmitir a sus distintas audiencias, ya que la marca tiene valor si esos conceptos que transmite son relevantes para su público objetivo”.A la hora de abordar el tema de la gestión

de marca y sus requisitos, Carlos Mira, director de Comunicación de Eurocorset, se muestra contundente: “Para mí es im-portante contar con un equipo humano implicado en éste o cualquier proyecto, hay que reconocer los objetivos generales de la empresa y desarrollar un plan concreto, y es vital saber adaptarse a tu entorno y ver qué acciones son las más adecuadas en cada momento y lugar. La rapidez y adaptación a las diferentes situaciones son factores clave en un mundo tan fugaz como el de hoy”. En términos similares se expresa José Mª Palomares, subdirector de Comunica-

Del director de Comunicación depende que los frutos de

un trabajo interdepartamental y coordinado se transmitan

entre sí de manera unitaria y hacia el exterior

David González, jefe de Comunicación de BASF Española

Carlos Mira, director de Comunicación de Eurocorset


ción de Telefónica Empresas, quien además destaca que “en la marca confluyen muchos intangibles como son la identidad y la cul-tura corporativas, la gestión de clientes y proveedores, las relaciones con la sociedad, la comunicación, la calidad de los produc-tos o servicios que se comercializan bajo dicha marca, etc. Por lo tanto, creo que no hay una receta mágica para gestionar una marca. Eso sí, considero que es muy impor-tante contar con especialistas en la materia. Lo demás, es una cuestión de coherencia y de consistencia”.

Los efectos de la globalizaciónEn principio, resultan innegables los cam-bios que la globalización está ejerciendo en el mercado de la comunicación. Aunque sí es cierto que dependen en gran medida del tipo de producto o servicio, parece que existe una tendencia real a la centralización por parte de las empresas matrices. Para José Mª Palomares, subdirector de Co-municación de Telefónica Empresas, esta influencia de la globalización se produce “de una manera radical. En publicidad, por ejemplo, cada vez son más frecuentes las campañas globales. En general, sucede así con las grandes empresas multinacionales de origen americano, pero también sucede con las europeas. Esto ha potenciado aún

más las grandes agencias de comunicación que intentan por todos los medios –funda-mentalmente a través de fusiones, compras, etc.– extender sus redes internacionales. Pero vemos que en el ámbito de los medios de comunicación se produce un efecto

parecido. Tenemos gigantes de los medios de comunicación que no se conforman con tener presencia en sus mercados de origen, sino que buscan nuevas geografías. Esta tendencia además se ha agravado desde la explosión de internet como gran medio de comunicación”.Con referencia al papel que desempeñan las grandes agencias de comunicación, Jo-sep Alfonso Caro, director de Comunica-ción y Relaciones Públicas de Winterthur, explica: “Desde mi punto de vista, hoy en día hay agencias muy polivalentes, en el sentido que tocan diferentes ramas de la comunicación, y aunque reconozco que en España hay compañías de comunicación que están muy bien preparadas en los dife-rentes campos, creo que cada vez son más

necesarias agencias muy especializadas. Si necesitamos una buena acción de RR. PP. tenemos que escoger a una agencia especia-lizada en RR. PP., de la misma manera que hay agencias muy buenas en creatividad, especializadas en situaciones de comuni-

cación de crisis… Creo que el futuro de las agencias de comunicación pasa por una fuerte especialización”.En cualquier caso, parece clara la voluntad de las empresas, en el campo de la comuni-cación, por ir más allá de su mercado local, enriquecerse profesionalmente e intentar crear mensajes cada vez más universales.

¿Hacia dónde evoluciona la figura del Dircom?Aunque en determinadas situaciones la línea que los separa puede llegar a ser con-fusa, resulta importante diferenciar entre la figura del Dircom y la del director de Publi-cidad. Tal y como explica David González, jefe de Comunicación de BASF Española, “la comunicación va más allá de la publi-

Josep Alfonso Caro, director de Comunicación y RR. PP. de Winterthur

José Mª Palomares, subdirector de

Comunicación de Telefónica Empresas

El mercat de la comunicació constitueix un camp

professional en vies d’expansió, exigent i apassionant

a parts iguals


cidad. Se puede comunicar también sin necesidad de hacer publicidad, aunque muchas estrategias de comunicación in-corporan acciones de publicidad. A parte de cuestiones semánticas, lo importante es saber cuál es la responsabilidad del directivo, la estrategia de comunicación de forma global o simplemente la selec-ción de medios, del tipo de anuncios y del control del presupuesto. No obstan-te, hoy en día la función del director de Publicidad está evolucionando hacia la del director de Comunicación, ya que

dicha tarea está adquiriendo dentro de la empresa un valor estratégico de suma importancia”.Una evolución que es fruto de los desa-rrollos que en los últimos años ha ido experimentando el mercado de la comu-nicación y, consecuentemente, ha tenido una repercusión en la figura del Dircom. Josep Alfonso Caro, director de Comuni-cación y RR. PP. de Winterthur, matiza: “La evolución que he detectado más que una evolución es una complementación, es decir, tradicionalmente los departa-

mentos de Comunicación eran responsa-bles de la política de comunicación cor-porativa de la compañía. Comunicaban la estrategia de la empresa, los resultados propios de la misma, aquellos principios y adjetivos que la identificaban, coordi-naban la política de comunicación y la presencia en los medios de sus órganos directivos. Ahora, sin embargo, hay cada vez más una parte, según mi experiencia personal, que tiene que ver con la co-municación de marketing, es decir, los departamentos de marketing tienen la

función de lanzar productos y detectar las necesidades que los clientes pueden tener y ponerlas a su disposición, crear aquellos productos o aquellas novedades que el cliente necesita, porque se ha detectado esa necesidad. Cuando marketing lanza un producto, tiene muchas formas de comunicar, como son la publicidad, las campañas, el marketing directo y todas las herramientas de las que dispone, pero también es verdad que la comunicación puede ayudar a crear noticia, hablar con los medios de comunicación y mostrar

que esa empresa es innovadora, está iden-tificada con las necesidades del cliente y hace cosas importantes para la sociedad”. Otra de las herramientas que está influ-yendo de manera significativa en el mer-cado de la comunicación es el branding. En este sentido, hay voces que apuntan a que una buena estrategia de comunica-ción aplicada en el punto de venta puede llegar a comunicar más y mejor que los medios masivos por excelencia. Sin em-bargo, Carlos Mira, director de Comuni-cación de Eurocorset, explica que “no es cuestión de más y mejor, sino de aplicar la estrategia adecuada para cada momen-to. Lo ideal es disponer de ambos, crear un mix y mantener la presencia en los medios para luego complementarlo con un buen posicionamiento en el punto de venta, aunque si me tengo que quedar con uno prefiero el punto de venta, ya que es el último elemento antes de la compra y por lo tanto definitivo”. También internet supone una herramienta muy importante a tener en cuenta de cara al futuro, ya que tal y como explica Nuria Antón, directora de Comunicación de COLT Telecom, “se abrirán nuevas fórmulas donde la interac-tividad con el cliente será casi total y la comunicación muy fluida, con lo que se abren multitud de oportunidades para las empresas y para nosotros, los profesiona-les. Sólo hemos de dar un poco de tiempo para que las nuevas tecnologías se asuman por parte de los consumidores”.

Futuros profesionalesA la hora de dar su consejo a aquellos alumnos de ESADE que quieran enca-minar sus pasos hacia el mundo de la comunicación, todos los entrevistados coinciden en señalar que resulta un campo muy atractivo y gratificante, y apuestan por una formación especializada en Marketing y Comunicación. El intercambio continuo de experiencias, una actitud receptiva y sensible frente a los clientes y las distintas audiencias, y mucho entusiasmo y flexibilidad cons-tituyen una base imprescindible para profundizar en este terreno. E

Carmen AlcaldeBPMO Edigrup

El mercado de la comunicación constituye un campo

profesional en vías de expansión, exigente y apasionante

a partes iguales

Nuria Antón, directora de Comunicación de COLT Telecom

44 EMPRESAS ESTHER CONDE CATERING

Esther Conde consolida su liderazgo entre las empresas del sector de catering en Barcelona interpretando las necesidades del cliente y satisfaciendo sus requerimientos a través de un servicio único y personalizado. El lema de la empresa es tener en cuenta hasta el último detalle para que el servicio al cliente sea lo más perfecto posible.

Personalizar necesidades

Iluminación, decoración, personal y ambientación musical son los ele-mentos que Esther Conde, propieta-

ria de la empresa de catering que lleva su nombre, considera imprescindibles para que el cliente se sienta satisfecho con sus servicios. Y es que, en los veinte años que Conde lleva en el sector, ha aprendido que es tan importante la comida como la presentación que de ella se hace.

Esther Conde entra en el mundo de la hostelería al montar una escuela de cocina que poco a poco irá creciendo. La idea de montar una empresa de ca-tering, sin embargo, no surge hasta que las mismas alumnas piden a Conde que cocine para sus compromisos: el cumpleaños del niño, la comida de tra-bajo del marido o la boda de la hija. En este momento es cuando Conde decide

dedicarse exclusivamente al negocio del catering.Desde entonces Conde ha cocinado para personajes de renombre, como el propio rey de España y los ex presidentes Jordi Pujol o José María Aznar, y ha servido banquetes en sitios tan emblemáticos como el Liceu, la Casa Batlló o la Casa Llotja de Mar. Según ella, la clave del éxito es personalizar el servicio.

Saber qué gusta “Lo que más valora un cliente no es sólo la comida, sino el trato diferencial que se tiene”. Ésta es la razón por la que Conde sostiene que su empresa se sitúa entre las primeras de Cataluña. Afirma que cuan-do alguien va a un restaurante cualquiera “la sala será siempre la misma, los platos no variarán según los gustos de cada uno y los camareros servirán a todo el mun-do igual”. Es por esto que el equipo de Esther Conde Catering se esfuerza por ir más allá de la copia.

Un servicio de la empresa de Conde es el resultado de la interpretación de las nece-sidades del cliente. La diferencia entre un chico que cumple 18 años y un señor que celebra su 50 aniversario es evidente a la hora de preparar una fiesta, donde lo im-portante es o un espacio para bailar, con música y barra libre, o bien un almuerzo elegante con manjares de calidad dirigido a un cliente más selecto.

Puesta en escenaEsther Conde reconoce con orgullo que lo que hace que los clientes vuelvan es que con la experiencia de su empresa no tienen que preocuparse de nada. Una vez el cliente ha dejado claro lo que quiere, empieza un proceso de selección de ele-mentos y detalles que representen el con-cepto de fiesta al que se quiere llegar. A diferencia de otras empresas del sector, Esther Conde Catering no se encarga sólo de la comida y del montaje, sino que se ocupa de buscar un lugar adecuado para el evento, con una iluminación apropiada, una música de acompañamiento acertada, y una decoración propia de la celebración.

Retos de futuro“No cambiar. Mejorar”. Éste es el deseo que tiene Esther Conde para su empresa. En su afán de progreso, sin embargo, no quiere que sus servicios pierdan originalidad ni calidad. Es

EMPRESAS ESTHER CONDE CATERING 45

PANORAMA DEL SECTOR DEL CATERING

“Barcelona mira a Nueva York, mientras que Madrid busca la referencia de los

franceses”. Según Conde, en Barcelona se innova más.

Desde su punto de vista, el sector del catering está creciendo en gran medida

por la mejora que experimentan las empresas, así como por la profesionaliza-

ción del sector: “Antes había muy pocas empresas de alquiler de materiales y

servicios complementarios. Hoy día, ha aumentado el número de espacios pú-

blicos y privados que se pueden alquilar para celebrar fiestas, y ha crecido el

número de empresas de materiales y decoración que trabajan paralelamente

con nosotros y con las que coordinamos nuestros servicios”.

En cuanto a la cocina, Conde afirma que el cliente de catering no quiere comi-

das pesadas, sino un producto fresco y sano. La cultura culinaria ha mejorado

y esto hace que el cliente cada vez busque mayor calidad. Lo que se impone

es la cocina mediterránea y la cocina de fusión con elementos orientales.

consciente de que “conseguir un buen posicionamiento en el mercado cuesta mucho; mientras que perderlo, es un segundo”. A fin de evitarlo, se esfuerza por mantener la imagen y singularidad que le caracteriza. En el servicio de catering de Esther Conde encontrarán un trato exclusivo, discreción, confian-za, agilidad y buena organización. Del mismo modo que con los clientes de alta categoría o corporativos, Conde asegura que mantiene el interés por de-mostrar calidad de servicio con clientes privados que solicitan celebraciones más conformes con unas determinadas limitaciones económicas, de espacio y personales. E

46 EMPRESAS TALMAN GROUP EMPRESAS TALMAN GROUP 47

Desde entonces ha avanzado mu-cho, dejando de ser una actividad basada en una gruesa agenda de

contactos para devenir en una actividad profesional de alto valor añadido para la

localización de talento para organizaciones basada, eso sí, en un profundo conoci-miento del mercado y la capacidad de identificar y atraer a los profesionales clave para posiciones directivas y/o ejecutivas.

¿Cómo funciona (o debería funcionar)?1ª fase. Recogida de perfil:• Análisis de la necesidad.• Descripción del puesto (funciones y

Executive Search. Headhunting. Cazatalentos. Búsqueda directa. Existen varias formas de llamar a nuestra actividad, pero a nuestro entender una única forma de hacerlo bien.Nació en Estados Unidos al finalizar la Segunda Guerra Mundial y parece que el primer headhunter documentado fue Mr. Boyden, quien empezó a captar directivos para empresas por necesidad (estaba en el paro) y llamando desde una cabina telefónica.

Executive search:

La gestión diferencial en la búsqueda de directivos

46 EMPRESAS TALMAN GROUP EMPRESAS TALMAN GROUP 47

responsabilidades).• Asesoramiento y consenso en la defini-ción del perfil del candidato.• Redacción y presentación de la propues-ta. Debe incluir: definición del perfil, me-todología, honorarios, timing, condiciones contractuales.2ª fase. Captación-Search:• Identificación de empresas target.• Localización de directivos.

• Primer contacto con candidatos para valo-rar su interés y adecuación objetiva.• Presentación del informe de progreso: re-lación anónima exhaustiva de los candidatos contactados (entre 60 y 90).• Decisión de los candidatos potenciales para evaluar en entrevista.3ª fase. Evaluación:• Entrevistas personales en profundidad con consultores sénior para evaluar la ade-

cuación tanto profesional como personal con el perfil definido.• Decisión sobre los candidatos finalistas.• Redacción de informes que deben recoger la valoración de los candidatos e incluir el perfil profesional, la evaluación adecuación persona-puesto y las conclusiones. 4ª fase. Presentación y cierre:• Presentación y comentarios sobre los candi-datos finalistas.• Entrevista candidatos-cliente.• Decisión del candidato final.• Negociación y acuerdo de condiciones.• Contrato.• Incorporación.5ª fase. Seguimiento:• Contraste con la empresa del éxito del directivo.• Contraste con el directivo de la satisfacción en la posición.

¿En qué casos es adecuado utilizar el executive search?• Para cubrir posiciones directivas. Dirección general y de área funcional.• Cuando queremos la seguridad de encon-trar al directivo más adecuado del mercado. El enfoque proactivo de localización y contacto con profesionales, principalmente directivos, en activo, que tienen éxito en su puesto de trabajo, y la exhaustividad en la búsqueda (se localiza a un elevado número de empresas/profesionales que responden al perfil objetivo definido) aseguran el contacto con la mayoría de candidatos potenciales.• En caso de requerir un alto grado de confi-dencialidad. E

FASES DE SELECCIÓN DE UN CANDIDATO

TALMAN GROUP

BarcelonaVía Augusta, 147, 5º 1ª

08021 Barcelona

Tel. 93 241 59 80

Fax 93 414 41 42

www.talmangroup.com

Antiguo alumno de ESADE:

Ignasi Rafel (Lic&MBA 94)Socio director general

MadridPº de la Castellana, 121,

esc. dcha., 6º B

28046 Madrid

ELEMENTOS CLAVE PARA SELECCIONAR SU PARTNER DE EXECUTIVE SEARCH

• Asesoramiento y compromiso. Su interlocutor debe ser un profesional que le

aporte valor al proceso, asesorando en la definición del perfil. No debe tener un

puro recogeperfiles.

• Search proactivo y exhaustivo. La captación de candidatos debe realizarse con

un profundo trabajo de search, localizando y contactando con un elevado número

de candidatos potenciales. No debe estar basado exclusivamente en una agenda

o una base de datos.

• Informe de progreso. Exija este documento, que recoge la relación de empresas

y candidatos (de forma anónima) con los que se ha establecido contacto como

resultado de la fase de search y que le permitirá tomar decisiones con una visión

general de la situación de la posición en su sector.

• Garantía de adecuación persona-empresa. Asegúrese de que la evaluación la

realizan consultores sénior. Esto le garantizará no sólo el cumplimiento del perfil

profesional sino también el cumplimiento de las competencias personales que

garantizan el éxito del proceso. No busque a los mejores sino a los candidatos

más adecuados para su empresa.

• Informes. Exija informes completos de los candidatos, que le ayudarán en su

decisión. Deben recoger el resultado de la evaluación tanto profesional como

personal y deben ser redactados con la finalidad de ayudarle en la toma de la

decisión. No deben ser el c.v. “puesto en bonito”.

• Honorarios. Procure que sean fijos y no dependan del sueldo final del directivo.

Que incluyan todos los gastos y queden establecidos al inicio del proceso.

• Ética, discreción y transparencia. Es fundamental que su partner le garantice

que cumple con los compromisos de la propuesta, y lo hace de forma transpa-

rente, manteniendo la ética profesional y la confidencialidad de la información de

empresa y candidatos.

En los años setenta coincidieron en Francia dos grupos de médicos que, invadidos por el inconformis-

mo, decidieron crear una organización médica internacional de acción humani-taria. Así nace Médicos sin Fronteras. Uno de estos grupos había sido testigo di-

recto del genocidio que sufrió Nigeria en 1968 y sentían una enorme frustración, ya que se les exigía que se mantuvieran en silencio. El otro grupo había tenido que luchar contra la descoordinación y la ausencia de medios con que se habían encontrado en las inundaciones que, en

1970, asolaron lo que hoy conocemos como Bangla Desh. Ambos estaban convencidos de que la acción humanitaria debía adaptarse a los nuevos tiempos y de que, además de aten-der a las víctimas, era necesario denunciar las violaciones de los derechos humanos,

48 ONL MÉDICOS SIN FRONTERAS

Por una atención médica para todosNo importa dónde uno haya nacido, ni la lengua que hable, el color de su piel o la religión que practique. Tampoco debería importarnos si piensa o no como nosotros. Lo único que nunca deberíamos olvidar es que todos somos personas y todos tenemos derecho a la vida y, por tanto, a una atención sanitaria adecuada cuando así lo necesitemos. Para asegurar este derecho a los más necesitados, nació hace más de 30 años Médicos Sin Fronteras

© J

C T

omas

Finalmente, dejamos un pequeño espacio para la problemática de la exclusión, como los inmigrantes irregulares que llegan a España y no tienen acceso a la asistencia médica.MSF es una organización internacional que cuenta con sedes en 18 países, envía cada año a las zonas de crisis a más de 3.000 profesionales que trabajan en colaboración con 13.000 profesionales locales, y con pro-yectos en marcha en 78 países.La labor desarrollada por MSF en estos años le ha valido el reconocimiento y apoyo de la sociedad civil (2,2 millones de socios y colaboradores en todo el mundo) a la vez que le ha hecho merecedora de premios de prestigio internacional como el Premio Nobel de la Paz 1999 o el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia 1991.

Cómo colaborarExisten varias vías a través de las que te puedes implicar con MSF: apoyando económicamente a la organización ha-ciéndote socio; como voluntario, dedi-cando unas horas de tu tiempo apoyando a la organización o adheriéndote a las campañas en marcha en cada momento a través de reenvío de mails, recogida de firmas etc. Desde tu empresa promoviendo actividades en el ámbito de RR. HH. o apoyando financieramente alguno de los proyectos MSF. E

crear corrientes de opinión con la ayuda de los medios de comunicación y profe-sionalizar la ayuda.

¿Qué es Médicos sin Fronteras?Médicos sin Fronteras es una organi-zación no lucrativa de ayuda médica y humanitaria que presta asistencia a las po-blaciones víctimas de conflictos armados y catástrofes de origen natural o humano sin discriminación de nacionalidad, raza, creencia religiosa o política.

Para Médicos Sin Fronteras, la acción humanitaria es la combinación de la asistencia y el testimonio. La asistencia médica tiene como objetivo aliviar el su-

frimiento y contribuir a la supervivencia de las poblaciones, mientras que el testi-monio sirve para sensibilizar a la opinión pública y comunidad internacional acerca de la situación en la que se encuentran las poblaciones a las que asisten.Las principales líneas de intervención de MSF son dos. Por un lado, los con-flictos armados y las crisis humanitarias derivadas de éstos (desplazamiento de población, falta de atención médica, etc.). Y por otro, las epidemias y grandes

pandemias (sida, malaria o tuberculosis), además de las enfermedades olvidadas (Chagas, leishmaniasis o la enfermedad del sueño).

ONL MÉDICOS SIN FRONTERAS 49

MSF, ALGUNAS CIFRAS

• N.º de socios y colaboradores: 2,2 millones de personas

• N.º de socios y colaboradores en España: 229.178 personas (diciembre

2003)

• N.º de profesionales internacionales: 3.000 (300 de la sección española

para 2003)

• N.º de profesionales nacionales: 13.000 (1.000 con la sección española

para 2003)

• % fondos privados: 84 %

• % fondos institucionales: 16 %

• N.º de países en los que interviene: 78

• N.º total de proyectos: 474

• Duración media de los proyectos: 18-45 meses

• Presupuesto anual internacional: 365 millones de euros (para 2002)

• Presupuesto anual sección española: 30 millones de euros (para 2003)

*Los datos corresponden al 2002.

PARA MÁS INFORMACIÓN

puedes llamar al teléfono

902 250 902

David Monllau Yepes

Lic&MBA 96

Responsable Relaciones y Empresas

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omas

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omas

Con MSF la ayuda llega a su destino, pues la organización

controla toda la cadena de distribución, desde el origen

hasta su destino final

50 ENTREVISTA JAVIER CHÉRCOLES ENTREVISTA JAVIER CHÉRCOLES 51

Las empresas no escapan a la dialéctica entre realidad y representación, entre realidad e imagen. Representaciones e imágenes comunican –o deberían comunicar– lo que una empresa es o quiere ser. Javier Chércoles nos adentra en la presente entrevista en uno de los puntos importantes de la corporación Inditex: la responsabilidad social corporativa.

Javier Chércoles, director de Responsabilidad Corporativa de Inditex


Aunque nació en Caracas, desde muy niño enviaron a Javier Chér-coles a estudiar a Madrid y con

posterioridad continuó su formación aca-démica en Inglaterra y Estados Unidos. Es licenciado en Derecho y Empresaria-les, y en la actualidad está preparando su tesis doctoral con el título: El desarrollo de modelos prácticos de RSC, en especial en el sector textil.Además, preside desde 2003 la platafor-ma de Global Compact en España y es miembro, entre otras instituciones, de la Comisión Ejecutiva del Business Social Compliance Initiative del FTA. Esta ini-ciativa de carácter europeo pretende llevar a cabo un ambicioso proyecto de norma-lización, implantación y verificación por terceros independientes de un código de conducta en las distintas cadenas de producción de los principales fabricantes y distribuidores europeos.

¿Cómo llega al Grupo Inditex?Después de trabajar más de doce años en PricewaterhouseCoopers en consultoría de negocio, recibí una invitación en Londres del que más tarde sería mi jefe y gran amigo Sr. Castellanos, vicepresiden-te del Grupo, para que le presentase una propuesta para implantar un modelo de responsabilidad corporativa, previo a la salida en bolsa de Inditex.Aún recuerdo el nombre de la propuesta: El diseño de un modelo ético a medida. Tras la finalización del mismo, en febrero de 2001, me invitó a formar parte de In-ditex. ¡Y ya llevo más de tres años!

¿Cuáles son sus responsabilidades en Inditex?Mis responsabilidades son los ejes sobre los que se articula el proyecto, y en In-ditex son entre otras: la transmisión de nuestros valores corporativos, formaliza-dos en el Código de Conducta Interno tras su aprobación en febrero de 2001, a nuestros más de 1.700 fabricantes y

talleres externos repartidos en más de 44 países; segunda, el establecimiento de polí-ticas de diálogo con cada uno de nuestros principales grupos de interés, en especial, con los principales actores de la sociedad civil en aquellos escenarios en los que desa-rrollamos nuestras actividades, ya sean de producción, distribución o venta; tercera, el diseño y la implantación de programas de desarrollo comunitario, establecidos para atender las principales necesidades expuestas por los mencionados actores so-ciales; cuarta, el fortalecimiento de nuestra cadena de producción a través de los deno-minados Programas de Fortalecimiento de la Cadena de Producción cuya finalidad, entre otras, es la mejora de las condiciones

“Responsabilidad social corporativa es el desarrollo

de actividades empresariales dentro de un nuevo

paradigma empresarial”


laborales de los empleados de nuestros pro-veedores, de sus familias y de las comunidades donde viven; quinta, y última, la de facilitar transparencia a todo este proceso a través de dos acciones: el mantenimiento de relaciones honestas con cada uno de nuestros “socios de viaje” y, segundo, con la publicación de los logros, fracasos y retos a través de un informe de tres dimensiones (social, medioambiental y financiero), en otras palabras, la Memoria de Sostenibilidad.

¿Cómo definiría el concepto de responsabilidad social corporativa?Frente al planteamiento tradicional de medición de las actividades empresariales en términos binarios (ingresos-gastos, 1-0), las siglas RSC plantean un nuevo enfoque en la forma de desarrollar los distintos modelos de negocio. Supondrá, en definitiva, entender, atender y dar respuesta a las demandas y a las necesi-dades de determinados grupos de interés en clave de “n” dimensiones, y para ello será clave abordar la realidad empresarial des-de la perspectiva de la innovación.

¿Qué papel debe jugar el departamento de RSC en el seno de las empresas?La RSC debe y deberá ser entendida en términos de estrategia. En otras palabras, en una estrategia que pueda ser capaz de como mínimo dar respuesta a dos pregun-tas que en mi opinión serán claves para el desarrollo de las actividades de personas físicas y jurídicas en este nuevo siglo:1. ¿Qué tipo de corporación (persona) quere-mos ser o llegar a ser en las próximas décadas?

2. ¿Cuál queremos que sea nuestra apor-tación como personas físicas o jurídicas para la construcción de un mundo más justo?

En su caso concreto, ¿cómo lleva a cabo el desarrollo de la responsabilidad social corporativa dentro de la empresa con las exigencias de la dirección de comunicación?Como ya he comentado, RSC no es co-municación, filantropía o caridad. RSC es el desarrollo de actividades em-presariales dentro de un nuevo paradigma empresarial. Cuando hablamos de RSC estamos hablando de innovación, de medir y cuantificar nuestros impactos, los buenos y los malos y, por último, las me-didas correctoras para paliar sus efectos en un entorno de transparencia.En cualquier caso, intentar hablar de RSC en clave de acción social y de sus correspondientes acciones publicitarias es una visión muy miope de la nueva realidad empresarial que deberemos, en cualquier caso, evitar.

“Mi mayor valor en los procesos de selección que

realizamos desde el departamento es sin ninguna duda

el compromiso”


¿Cree que las empresas buscan rentabilizar sus inversiones en responsabilidad social corporativa?¡Evidente! Pero quedando claro que esta nueva “rentabilidad” deberá ser entendi-da en términos de “ventajas competitivas” para las corporaciones frente a sus com-petidores.

¿Podría afirmarse que, frente al mercado actual, la imagen de empresa, si bien no lo es todo, constituye uno de sus pilares básicos? ¿Hasta qué punto?Intentar construir una imagen de la empresa a través de instrumentos tales como la filan-tropía o el patrocinio será algo efímero y, en cualquier caso, costoso.La imagen se construye a través del desarrollo de modelos de negocio sólidos y sostenibles que prevean respuestas y acciones ante las ex-pectativas de los principales grupos de interés (accionistas, clientes, empleados, socios de negocio, principales actores de la sociedad civil y, por último, de sus proveedores) en al menos cuatro direcciones: buen gobier-no, salud y seguridad, medioambiente y comunicación. Hablamos pues de construir soluciones que den respuestas a expectativas de “n” actores en “m” dimensiones.

¿Qué acciones debe emprender la empresa frente a la aparición de noticias negativas o perjudiciales sobre la misma? ¿Cómo se contrarresta su efecto?Reconocer si son auténticas, cuantificar-las, comunicar los planes de acción para

corregir los impactos producidos y, por último, diseñar acciones que eviten que esas situaciones se vuelvan a repetir. En otras palabras: medición, corrección, prevención y transparencia.

¿Nos podría comentar cuáles cree que han sido las acciones de comunicación y de RSC que han reportado mejor imagen a Inditex?En mi corta experiencia en la corpo-ración, y en mi opinión personal, la publicación de la primera Memoria de Sostenibilidad en 2002 como resumen de la estrategia puesta en marcha tras la aprobación del Código de Conducta Interno en febrero de 2001.

¿Qué métodos se utilizan para controlar la actividad de subcontratación de la empresa en beneficio del no deterioro de la imagen?Toda la estrategia de puesta en marcha del modelo de RSC de Inditex en el campo de la subcontratación gira en tor-no a la difusión, implantación y verifica-ción del Código de Conducta de Fabri-cantes y Talleres Externos en tres vías de actuación: primera, con la realización de alianzas con gobiernos y asociaciones de empresarios; segunda, con programas de asociación con ONG locales a través de los denominados Programas de Forta-lecimiento de la Cadena de Producción antes comentados y, tercero, con la su-pervisión técnica de consultores locales externos.

¿Qué criterios de selección se aplican a la hora de formar el equipo humano de la empresa? ¿Cuáles son las principales características de un buen equipo de trabajo?Le respondería con un proverbio clásico: “No es mejor el que hace lo que quiere sino el que quiere lo que hace”. En otras palabras, mi mayor valor en los proce-sos de selección que realizamos desde el departamento es sin ninguna duda el compromiso.

¿Qué rasgos básicos definen la cultura de empresa de Inditex?Una cultura que responde a muchos verbos de acción: aprender, hacer, creer y cambiar con unos protagonistas con una característica común: la juventud.

¿Cómo compagina su vida profesional con la personal?Ahora difícil. Poner en práctica un pro-yecto de estas dimensiones supone un gran compromiso.

¿Qué aptitudes debería tener un antiguo alumno de ESADE que quiera desarrollar su trayectoria profesional en estas áreas?Cuando busco a un profesional para tra-bajar en este campo, aparte de un claro compromiso con el sur, le exijo al menos un año de estancia y trabajo en proyectos del Tercer Mundo. E

A. M. GüellESADE

La imagen se construye a través del desarrollo de

modelos de negocio sólidos y sostenibles que prevean

respuestas y acciones

54 ENTREVISTA JAUME GIRÓ JAUME GIRÓ ENTREVISTA 55

“Una empresa con reputación debe serlo, parecerlo y comunicarlo”Jaume Giró, 40 años, licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra y diplomado en Administración y Dirección de Empresas por ESADE, es el director corporativo de Comunicación y del Gabinete de Presidencia del Grupo Gas Natural.Además, es vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), presidente del comité de comunicación de la Asociación Española de Gas (SEDIGAS) y miembro del comité ejecutivo del Club de la Energía.Una de sus vocaciones “escondidas” es la docente, y por ello procura reservar algunas tardes al año para dar clases en el curso de Dirección Estratégica de la Comunicación, en ESADE, y en el Master de Periodismo-BCNY de la UB y la Columbia University.Jaume Giró está convencido de que la imagen “es algo efímero y no exento de cosmética” y que, en cambio, lo verdaderamente importante, la reputación de una compañía y el valor de su marca, “no se crean de la nada”.

54 ENTREVISTA JAUME GIRÓ JAUME GIRÓ ENTREVISTA 55

El próximo mes de septiembre se cumplirán 15 años desde que en-tró, tras su paso por La Vanguardia

y por Europa Press, en la histórica Catala-na de Gas. Su misión era muy concreta: intentar abrir la compañía a la sociedad y dirigir la comunicación del proceso de fusión con Gas Madrid, que daría como resultado la actual Gas Natural SDG.Cree que, en realidad, “es ir contra-natura y poco recomendable desconectar com-pletamente de un trabajo que te gusta”. Sin embargo, asegura que dedica “todo el tiempo necesario” a su familia –está casado y tiene tres hijas– y “un poco a mí mismo”, seguro que para jugar al tenis y leer ensayos sobre historia del pensamiento político. En estos 15 años, Jaume Giró no ha sido nunca noticia. La noticia era la ac-tividad de Gas Natural y de sus dirigentes. Ahora, por primera vez, para la revista de Antiguos Alumnos de ESADE, nos habla de su experiencia y de su visión sobre la comunicación, la marca y la reputación corporativa de las empresas.

Tal como está el entorno de las empresas y de los directivos, 15 años parece mucho tiempo.O muy poco. La verdad es que es un or-gullo personal y profesional poder trabajar en una compañía como Gas Natural. Creo que en pocas se puede aprender tanto, de

tantas cosas y en tan poco tiempo. Pero no hay reglas en ese sentido. Depende de las circunstancias y de las personas. En mi caso, nunca he sido de los que cambian de coche o de reloj porque toca o porque quede bien. Si los que tengo funcionan y estoy a gusto con ellos, ¿por qué cambiar? Además, ni la empresa en la que entré hace 15 años se parece en nada a la Gas Natural de hoy, ni yo tenía entonces las competencias y responsabilidades de hoy.La historia de crecimiento, rentabilidad y éxito de Gas Natural ha sido tan vertigi-nosa, que no he tenido ni un solo día de

rutina. Además, es verdad que a todos se nos pueden presentar oportunidades de cambio profesional, pero, insisto, no creo en el cambio por el cambio.

En estos años, usted ha trabajado al lado de dos líderes empresariales y personalidades de primer nivel como son el ya desaparecido Pedro Duran Farell y Antoni Brufau. ¿Qué ha aprendido de ellos?Antes de nada, quiero recordar que cuan-do entré en la compañía el presidente era Pedro Grau Hoyos, una persona y un gestor excelente, que logró mantener a Catalana de Gas fiel a su identidad y a sus raíces históricas, frente a no pocos recelos e incomprensiones. De Pedro Duran y de Antoni Brufau me da rubor hablar, por-que todo el mundo les conoce y porque quizás no soy el más indicado. De ellos lo he aprendido todo, y todo se lo debo a ellos, y por tanto no creo que pueda hablar con mucha objetividad. Lo único que puedo decir es que Pedro Duran, en su momento, y Antoni Brufau hoy, cada uno con su personalidad, son empresarios adelantados al tiempo que les ha tocado vivir, y que pasarán a la historia por saber mirar de frente y a los ojos al riesgo que toda actividad empresarial entraña, por ser leales a su compañía y a su país, y por ser conscientes que la ges-tión no empieza ni acaba en la cuenta de resultados.

¿Qué conocimientos y aptitudes tiene que tener un director de comunicación?Por supuesto debe tener conocimientos de economía y de gestión de empresas, por-que su trabajo se desarrolla en este ámbito y además debe ser un trabajo orientado a contribuir a los resultados de su compañía. Pero también es esencial conocer las téc-nicas y habilidades para saber comunicar en cada momento, y en cada entorno, tener una cultura general lo más amplia posible, muchas y buenas relaciones a todos los niveles, prudencia y humildad, un buen equipo y, quizás por encima de todo, credibilidad. Sin credibilidad y sin el respeto de los “stakeholders”, un director de comunicación le sirve de bien poco a su compañía.

¿Podríamos decir que la responsabilidad del director de comunicación es cuidar de la imagen de la compañía?De manera muy excepcional puede ocu-parse de una campaña de imagen, sobre todo después de una situación de crisis, pero la imagen es algo efímero y no exen-to de cosmética, y, por tanto, si es sólo imagen los resultados son perecederos. La verdadera responsabilidad del director de comunicación es la reputación corporativa de su compañía, es decir, gestionar adecua-damente los activos intangibles y el capital relacional de la empresa, para contribuir eficazmente a la estrategia de la empresa y hacer crecer el valor de su marca.

“Tanto Pedro Duran como Antoni Brufau son empresarios

adelantados al tiempo que les ha tocado vivir”

56 ENTREVISTA JAUME GIRÓ

Eso está muy bien, pero, ¿cómo se hace?Durante muchos años, hemos escuchado los sabios discursos de presidentes y consejeros delegados que ponían todo el énfasis en el ba-lance económico y en la creación de valor para el accionista. Y eso es fundamental para una empresa privada, en una economía de libre mercado. Pero no lo es todo. En nuestros días, las empresas grandes que, además, quieren ser grandes empresas, deben ampliar el foco. No podemos olvidar el balance medioambiental ni el balance social de nuestras compañías. Tampoco podemos pasar de puntillas sobre las expectativas y el grado de satisfacción que tienen nuestros empleados, clientes, proveedo-res, asociaciones de consumidores, medios de comunicación o autoridades políticas. Son ac-tivos intangibles, pero ciertos, que construyen la reputación corporativa de una compañía y el valor de su marca.

¿Y cómo podemos saber si una marca tiene más o menos valor?Como es sabido, el valor de venta de una empresa puede ser significativamente ma-yor que el de sus activos y, principalmente, la diferencia radica en el valor de la marca propiedad de esa compañía. La generación de flujos futuros de caja de una empresa está basada en su capacidad para vender los productos y servicios que ofrece a sus clientes. Y en este aspecto es donde la marca juega un papel fundamen-tal como elemento “influenciador” en el comportamiento de compra de los consu-

midores. Una marca tiene valor económico en función de su capacidad de modificar, en mayor o menor medida, el comportamien-to de compra de los consumidores.

¿De dónde procede y cómo se genera ese valor económico de la marca?Todos nosotros otorgamos un valor eco-nómico a la combinación del producto o servicio con su marca. Si el precio que nos piden por él es igual o menor que este valor, y naturalmente disponemos de los recursos necesarios, entonces realizaremos

esa compra y generaremos valor para la empresa que nos lo vende. Ese valor económico que otorgamos a una marca deriva de su reputación en la mente del consumidor, el intangible que nos mueve a los consumidores a elegir una marca con preferencia sobre otra, incluso a veces pa-gando un precio mayor por el producto o servicio.

¿Y es posible para cualquier empresa crear una reputación de marca?Es posible, pero la reputación de una marca o de una compañía no se crea de la nada. Para crear reputación, la marca debe tener una base real de atributos positivos; además, debe ser capaz de generar una percepción atractiva

entre sus grupos de interés o “stakeholders”, y, finalmente, debe extender esa valoración favo-rable al mayor número posible de consumi-dores. Es decir, una empresa con reputación tiene que serlo, parecerlo y comunicarlo.

¿Cuáles son, en nuestros días, los principales desafíos para la comunicación de las empresas?Desde el punto de vista de los contenidos, y ahora más que nunca, transparencia, veraci-dad y honestidad. Algunos casos recientes, y que todos recordamos, en Estados Unidos y en Europa, han puesto injustamente la sombra de la duda sobre todo el sistema. Han sido casos importantes, pero aislados, estadís-ticamente poco significativos, y en los que el sistema ha funcionado correctamente porque los ha puesto de relieve y los culpables están pagando las consecuencias. Y desde el ámbito más técnico, los retos de la comunicación empresarial son hacer frente a la especialización cada vez mayor de los medios de comunicación y de los analistas, ser sensible a las inquietudes diversas de los grupos de interés, y gestionar adecuadamen-te las nuevas tecnologías de la información, que imprimen una velocidad frenética a los procesos de comunicación y globalizan defini-tivamente la función de comunicación de las grandes compañías.

Hay quien dice que los terribles atentados del 11-M en Madrid y sus consecuencias han demostrado nuevas formas de comunicación. ¿Qué opina?Pienso que esa tragedia no demostró nada más que la barbarie infinita del fanatis-mo. El 11-M no cambió nada, sólo vino a confirmar dos reglas muy conocidas: que en comunicación hay que reaccionar rápido y decir la verdad, y que las nuevas tecnologías, principalmente Internet y los SMS (los mensajes a móviles), están cambiando las formas de informarse y de relacionarse de una buena parte de la población. E

Pau HerreraBPMO Edigrup

“Gestionar la comunicación de una empresa es gestionar

sus activos intangibles y su capital relacional”

58 ARTÍCULO BRANDING ARTÍCULO BRANDING 59

Branding: no se trata de productos, se trata de personasSeguramente muchos de nosotros estudiamos de jóvenes en los textos clásicos de marketing que la marca era un atributo del producto cuyo objetivo era permitir identifi carlo y diferenciarlo de la competencia. En este sentido, el objetivo del branding (nos permitiremos la licencia de utilizar el anglicismo para simplifi car) tenía como objetivo marcar el producto y partía del paradigma de que los atributos del producto son los que construían fundamentalmente la preferencia.

58 ARTÍCULO BRANDING ARTÍCULO BRANDING 59

Sin ser técnicamente incorrecto este enfoque clásico es hoy en día insu-ficiente y no se corresponde con el

propósito real del branding como fuente de creación de valor en la empresa. Recu-rriendo a la analogía clásica del origen de las marcas en la que se explica cómo los ganaderos marcaban sus reses al fuego, la razón última de hacerlo no era que quisie-ran identificar las reses, sino que no se las robasen. De la misma forma, en términos empresariales, el objetivo del branding no es marcar los productos, es marcar a los clientes y de esta manera conseguir retenerlos, que no nos los roben. Crear hoy en día una marca no es simplemente crear un nombre sino crear un significado de valor alrededor del mismo que quede marcado de manera indeleble en la mente y el corazón de nuestros clientes, para que de esta manera pertenezcan a la marca y podamos evitar que nos los arrebaten los competidores.

Por eso hay que pensar el branding ac-tual en términos de personas, no sólo de productos, y las grandes marcas son aquéllas que son capaces de trascender a un producto/servicio singular. Siendo además consecuentes con este enfoque hay un grupo de personas que tienen un papel cada vez más relevante en la construcción de la marca, los propios empleados de la compañía. Las razones son simples y evidentes: • En primer lugar, la marca (en su dimensión corporativa) también debe marcar a los empleados y ser un elemen-to de cohesión organizativa, unificación de visiones, alineamiento de objetivos y recursos. Y en un contexto en el que hoy en día las diferencias entre empresas las marcan las personas, la capacidad de atraer y retener a personas con talento está muy relacionada con la fuerza de la marca para los propios empleados. Por ello debemos considerar a las personas de la organización como los primeros clientes de la marca.

• En segundo lugar, porque los empleados son los agentes que crean y desarrollan el valor de la marca. Unos, porque están en contacto con los clientes (ya sea clientes finales, distribuidores, etc.) y por lo tanto son los portadores de los valores de la marca a través de su forma de actuar y su forma de gestionar las relaciones con los clientes. Otros, porque gestionan la crea-ción e implementación de los productos y servicios y deben transferir a los mismos los valores diferenciales que deben distin-guir a la marca en el mercado. • Y en general, porque los comportamien-tos de la organización y sus contactos con todos sus grupos de interés, desde los proveedores hasta la sociedad en general, construyen el activo de base de cualquier marca, que es su reputación, su credibi-lidad organizativa y la confianza que es capaz de generar en todos sus ámbitos de actuación (incluyendo por supuesto los mercados financieros).

Gestión multidisciplinarEl branding se ha convertido de esta for-ma en una disciplina de gestión totalmen-te multidisciplinar y por lo tanto con una perspectiva de dirección general y no sólo funcional. Si inicialmente era un ámbito de gestión comercial y de marketing, pos-teriormente pasó a ser una realidad finan-ciera (además de jurídica), recientemente ha pasado a tener un protagonismo desde el punto de vista de la comunicación cor-porativa y de la gestión de la reputación y por último está pasando a ser un concep-to clave desde la dirección de los recursos humanos.

Internal brandingEsta realidad ha llevado a acuñar un nuevo concepto denominado “Internal bran-ding”. Es una idea emergente, poderosa, pero todavía incipiente y cuyo propósito es desarrollar la marca dentro de la organiza-ción como elemento fundamental no sólo en la estrategia de branding, sino también en la gestión de los recursos humanos. Po-

siblemente todavía hay mucho más interés en este concepto que doctrina establecida, pero por lo menos sí que estamos en si-tuación de definir qué es y qué no es una política de Internal branding.1. En primera instancia el Internal bran-ding debería perseguir que los empleados “comprasen” la marca al igual que lo pretendemos con los clientes. Quedar-nos en este nivel sería muy básico. Es obvio que es difícil vender en el mercado lo que los propios empleados no conocen y valoran, por lo que es imprescindible que éstos sean los primeros clientes de la marca. Pero debemos pretender algo más, y es convertirlos en “campeones de

El objetivo del branding no es marcar los productos,

es marcar a los clientes y de esta manera conseguir

retenerlos

60 ARTÍCULO BRANDING

la marca”, es decir, personas que a partir de sus actitudes y comportamientos sean capaces de construir el valor de la marca convirtiendo éste en el propósito princi-pal de sus acciones.2. El Internal branding no es una activi-dad independiente del External branding. De hecho, las grandes marcas pertenecen a corporaciones en las que el sentimiento de la marca está absolutamente arraigado y afianzado dentro de la organización. No debería entenderse una estrategia de branding sin un desarrollo interno como pilar fundamental de la misma. Las mar-cas para ser “reales” (y no simples ejes pu-blicitarios) lo tienen que ser internamente y externamente.3. Desarrollar la marca internamente no es cuestión de imponer una idea, “comer el coco”, de impartir un credo o de uni-formes y logotipos. Se trata de compartir valores, propósitos y significados. Trabajar al nivel de los sentimientos y emociones en torno a la marca. Que los empleados se sientan parte activa de la marca.

4. Los valores de la marca internamente se tienen que transformar en compor-tamientos organizativos reales, no en simples reglamentos o bonitas frases. Se deben manifestar en la cultura de trabajo, la forma de actuar, de relacionarse inter-namente y externamente. Cultivar una pasión (e incluso una obsesión) en torno a lo que nos hace diferentes y mejores en el mercado.5. No es posible desarrollar una marca interna o externamente sin una visión corporativa clara. Éste es el eje de la mar-

ca desde un punto de vista interno, que se manifiesta externamente y por ello la responsabilidad máxima de la marca está en la alta dirección, que es la que debe ser capaz de crear dicha visión y lograr que sea una realidad compartida en el ámbito organizativo. Eso sí, evitando los riesgos que pueden tener algunas compañías que por ser “visionarias” en exceso, pierden la noción de la realidad del mercado.6. El orgullo de pertenencia a la orga-nización por parte de los empleados es una característica fundamental de que la marca está fuertemente arraigada. Pero no debe confundirse el orgullo corporativo con la prepotencia y la arrogancia fruto de pertenecer a una organización pode-rosa en el mercado. El orgullo tiene que venir fundamentado en valores y visiones compartidas, y en la creencia pragmática en un estilo de hacer las cosas mejor y diferente.En suma, la ambición del branding actual tiene que ser crear marcas “customer-cen-tric, employee-driven” en palabras de Jen-nifer Rice, presidenta de Mantra Brands. Sólo así podremos desarrollar una estrate-gia de marca consistente y sostenible.Tal como afirmábamos en el titular de este artículo, las marcas hoy en día no consisten en gestionar sólo productos, logotipos o nombres. Gestionar la marca es una cues-tión de personas: los clientes y empleados de la organización. Éste es el reto apasio-nante al que nos enfrentamos. E

Guillermo CisnerosProfesor del Departamento de Marketing de ESADE y director del Centro de la Marca de ESADE

GUILLERMO CISNEROS

Guillermo Cisneros es profesor del Departamento de Marketing de ESADE y direc-

tor del Centro de la Marca de ESADE, un centro especializado de conocimiento

en el que con la colaboración de profesores, profesionales y sobre todo nuestros

socios (FCB Tapsa, Summa, Grey) se desarrolla y difunde conocimiento sobre la

gestión de la marca desde un punto de vista multidisciplinar. Si desea suscribirse

o estar informado de las actividades del Centro de la Marca, diríjase a la web

http://www.esade.es/centrodelamarca/

62 ARTÍCULO BUSINESS INTELLIGENCE ARTÍCULO BUSINESS INTELLIGENCE 63

En los últimos tiempos han aparecido algunos artículos que han generado mucha polémica sobre el retorno de

la inversión en los proyectos de tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) como el conocido “IT doesn’t ma-tter” de Nicholas G. Carr1 aparecido en la prestigiosa Harvard Business Review, en el

que afirma que ha disminuido la importan-cia estratégica en los proyectos de sistemas de información y que a partir de ahora vamos a tener que cambiar dramáticamente la forma de invertir y gestionarlos. No voy a responder al autor ya que éste ha sido re-plicado por muchos autores y a mi entender correctamente. Creo que la aportación más

interesante de Carr es que ha abierto una línea de trabajo y discusión sobre el maltre-cho mercado de las TIC.

La paradoja de la productividad en las TICMi preocupación aparece por el hecho de que hay empresas que han invertido im-

Los proyectos de Business Intelligence se suelen plantear una vez se han finalizado los cambios en los sistemas de información transaccionales. Hay una alternativa a este proceso: desarrollar el proyecto de Business Intelligence antes del cambio del sistema transaccional. La experiencia de Aconda Paper.

La implementación de Business Intelligence (BI)

62 ARTÍCULO BUSINESS INTELLIGENCE ARTÍCULO BUSINESS INTELLIGENCE 63

portantes sumas de recursos en cambios de sistemas transaccionales2 (ERP, CRM, SCM) y no han obtenido ni el retorno de la inversión, ni han obtenido el valor estratégi-co por el cual invirtieron en ellos. Me temo que cuando leen el artículo de Carr deben pensar que es acertado. El artículo sigue la línea de otros artículos y trabajos3 en los que se hablaba de la paradoja de la productivi-dad en las TIC. La paradoja se refiriere al hecho de que cuando se invierte en TIC no se obtienen los aumentos de productividad esperados. Esta paradoja ha sido explicada ampliamente por los trabajos llevados a cabo por el profesor Eric Brynjolfsson del MIT Sloan School of Management. El profesor Brynjolfsson4 afirma que en los es-tudios anteriores no se detectaban los incre-mentos de la productividad, ya que se pro-ducían en áreas que no se tenían en cuenta en los análisis convencionales de producti-vidad, como por ejemplo en el incremento

de la calidad de los productos y mejoras en la relación con clientes, etc. No todas las organizaciones aumentan su productividad, sino que en algunas empeoran (con lo que los valores se compensan), además el factor tiempo es fundamental (los aumentos no se producen de forma inmediata sino a medio y largo plazo), lo que explica, según el autor, que la productividad de las TIC no se refleje en el ámbito agregado.

Tecnología de Business IntelligenceCentrémonos en el tema que nos preocupa: ¿debemos invertir en tecnologías de Busi-ness Intelligence (sistemas de información para la toma de decisiones) antes o después del cambio de los sistemas transaccionales (aplicaciones de gestión)?Las organizaciones se han enfrentado a problemas en sistemas de información, en algunos casos porque sus sistemas no soportaban sus procesos, en otros porque la tecnología que los soportaba era obsoleta, en otros simplemente porque no disponían de la información necesaria para la toma de

decisiones. En muchos casos la solución adoptada ha sido el cambio de sus sistemas transaccionales, y no siempre han obtenido los resultados esperados, especialmente en lo que se refiere a información para la toma de decisiones.Al efectuar un diagnóstico de los sistemas de información, si el problema es que los siste-mas actuales no soportan los procesos del negocio, la solución más probable será la de sustitución de los sistemas de información transaccionales; pero si el problema es de integración o de falta de información para la toma de decisiones, la solución estará en los sistemas de información directivos.Uno de los principales errores que se come-ten en la implementación de sistemas tran-saccionales es creer que se resolverán todas las necesidades directivas de información.5 Los directivos no sólo necesitan informa-ción proveniente de sus sistemas de gestión; también necesitan información procedente

de otros sistemas de información, tanto in-ternos como externos.Las tecnologías en las que se basan los sistemas transaccionales, y en especial las bases de datos relacionales, están pensadas para que muchos usuarios interactúen con poca cantidad de datos, que el sistema sea seguro en cuanto al control de acceso y que no se pierdan las transacciones. Para estas necesidades las tecnologías que utilizan los sistemas transaccionales son las adecuadas, pero cuando lo que necesitamos es manejar gran cantidad de información, por pocos usuarios, accediendo a distintas fuentes y calculando agregados, las tecnologías que necesitamos son las de Business Intelligen-ce.

La evolución del mercadoOtro factor importante que ha generado que las organizaciones primero hayan invertido en sistemas transaccionales y a posteriori en proyectos de Business Intelligence ha sido la propia evolución del mercado. En la ma-yoría de proyectos se ha comenzado por el cambio del sistema de información transac-

cional y luego se ha planteado la inversión en herramientas de Business Intelligence; en algunos de estos casos incluso estas últimas herramientas están supliendo las limitacio-nes de los sistemas transaccionales.El desarrollo de un proyecto de Business Intelligence facilita que se determinen cuáles son las necesidades de información en el ámbito directivo. Este proceso facilita la definición de un proyecto posterior de implementación de un sistema transaccio-nal, además de reducir la presión a la propia implementación. En el proyecto previo de Business Inte-lligence accedemos a los sistemas de que dispone la organización, y si más adelante decidimos cambiar el sistema transaccional tan sólo deberemos cambiar el acceso a las fuentes de información. Evidentemente este proceso tiene un coste, pero genera ventajas antes, durante, y al finalizar la implementa-ción del sistema transaccional. Estas ventajas son que cuando nos plantea-mos el proyecto de BI los directivos definen cuáles son sus necesidades de información, desde el nivel estratégico al operacional.6 Durante el diseño del proyecto de imple-mentación del sistema transaccional nos será más sencillo establecer los requerimien-tos de información. Una vez finalizado el proyecto, los directivos seguirán accediendo al mismo entorno de trabajo para obtener la información necesaria para la toma de decisiones.Existen además dos factores que recomien-dan esta aproximación: un proyecto de BI tiene un retorno de la inversión mucho más rápido que uno de cambio de sistemas transaccionales, y además la dificultad de implementación es menor.En un estudio7 desarrollado en Estados Unidos sobre el uso de Data Warehouses (almacenes de datos sobre los que actúan las

Las tecnologías en las que se basan, y en especial las

bases de datos relacionales, están pensadas para que

muchos usuarios interactúen con poca cantidad de datos

64 ARTÍCULO BUSINESS INTELLIGENCE

herramientas de BI) las autoras descubrie-ron sobre los casos estudiados cuatro usos básicos de estas tecnologías:•Reporting: las compañías tienen la nece-sidad de informes que combinen datos de diferentes sistemas: “mainframes”, hojas de cálculo, bases de datos relacionales, etc.•Integración: puede ser un sustituto para el cambio de sistemas transaccionales o de forma transitoria como elemento de inte-gración mientras se cambian los sistemas transaccionales.•Data Mining: “knowledge discovery”, por ejemplo descubrir patrones de comporta-miento, probabilidad de venta cruzada, etc.•Nuevos productos de información: suminis-trar información a los clientes.Ellas todavía van más allá de mi propuesta, incluso plantean que pueden utilizarse para integrar distintos sistemas transaccionales sin necesidad de sustituirlos.Pero pasemos de la teoría a la practica: he participado en el Plan Estratégico de Sis-temas de Información de Aconda Paper, una empresa catalana de tamaño medio dedicada a la comercialización y fabricación

de papeles estucados con pasta química para la impresión y escritura (papeles gráficos), para la publicidad exterior (carteles) y pape-les decorativos (papeles para paredes). Tiene su sede social en Sant Cugat (Barcelona), y su centro de producción en Flaçà (Girona) y cuenta con delegaciones permanentes en Madrid, Bilbao, París y Springfield (MA,

EE. UU.). La previsión de fabricación para el 2004 es de 79.000 toneladas y exporta más del 45 % de su producción.

Información directivaCuando llevamos a cabo el diagnóstico de los sistemas de información, uno de los puntos más relevantes fue el hecho de que se destina-ban muchos recursos para la elaboración de la información directiva y además se debían producir cambios en los sistemas transac-cionales. Un proyecto tradicional hubiera esperado a implementar los cambios en los sistemas transaccionales y a continuación hubiera invertido en sistemas de información directivos, pero lo que se hizo fue desarrollar

el proyecto SID (Sistemas de Información Directivos). El proyecto SID les ha per-mitido obtener información directiva con plazos y esfuerzos menores y tomarse el tiempo necesario para evaluar las distintas herramientas de sistemas de información transaccionales y diseñar un proyecto de implementación a su medida.

Esta compañía es un buen ejemplo de los que ayudan a explicar el aumento de la pro-ductividad producida por las tecnologías de la información y de la comunicación.El presente artículo recoge algunas de las principales ideas de la conferencia que dicté en la Internet Global Conference (www.igcweb.net), desarrollada del 10 al 14 de mayo, en el Palacio de Congresos de Barcelona (Plaza España). El Internet Global Congress, integrado este año den-tro de la Fundación Barcelona Digital, es, según la propia organización, el congreso de referencia sobre internet y las nuevas tecnologías en España. Se trata de la sexta edición del congreso, denominado IGC/INET 2004, que concentra innova-ción y conocimiento, experiencias y casos prácticos, y los más avanzados servicios y productos, y que se ha convertido, así, en el espacio donde empresarios, técnicos y agentes sociales encontrarán soluciones para optimizar sus recursos y aprovechar al máximo las ventajas que suponen internet y las nuevas tecnologías. En la presente edición se ha fusionado con la INET, la conferencia anual de la Internet Society. E

Josep Lluís Cano GinerProfesor del Departamento de Sistemas de Información de ESADEConsultor de Empresas

Uno de los principales errores que se cometen en la

implementación de sistemas transaccionales es creer

que se resolverán todas las necesidades de información

1 En la prestigiosa revista CIO, disponible en http://www.cio.com, hay un debate abierto sobre el tema en cuestión, y la respuesta de Don Tapscott en http://www.cio.com/archive/050104/keynote.html.

2 Los sistemas transaccionales son aquellos que soportan los procesos de la cadena de valor.3 Sobre la paradoja de la productividad, trabajo de Robert Solow, premio Nobel de Economía en 1987, con una famosa frase aparecida en el New York Times, en

1987: “Veo ordenadores en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad”.4 El estudio está disponible en http://ebusiness.mit.edu/research/papers.html, con el título “Computing productivity: firm-level evidence”.5 Dependiendo del nivel de dirección y del área funcional las necesidades son distintas: en el ámbito de control de operaciones las necesidades básicas son de

reporting; en el ámbito de control de gestión las necesidades son de comparación con objetivos y simulación; en el ámbito de planificación estratégica las necesi-dades son de información agregada en cuadros de mando, Balance Score Card, etc.

6 Este enfoque ya fue tratado por Rockart, J.F. en su artículo “Chief executives define their own data needs”, Harvard Business Review, marzo-abril.7 Data Warehouses: More Than Just Mining, Financial Executives Research Foundation, Inc. By Bashein, Barbara J. And Markus, M. Lynne, 2000.

66 ARTÍCULO DERECHO - PROPIEDAD INDUSTRIAL ARTÍCULO DERECHO - PROPIEDAD INDUSTRIAL 67

El papel de la propiedad industrial en nuestro sistema económico ha sufrido una profunda transformación en las últimas dos décadas. La adaptación de nuestra economía a los principios que rigen el mercado europeo, la modernización de nuestro sistema jurídico en esta materia y la cada vez mayor especialización judicial han conducido a una situación que nos acerca en gran medida a la experiencia de los principales países de nuestro entorno.

La propiedad industrial en la actividad de la empresa

66 ARTÍCULO DERECHO - PROPIEDAD INDUSTRIAL ARTÍCULO DERECHO - PROPIEDAD INDUSTRIAL 67

Se entiende por propiedad indus-trial el conjunto de normas que regulan la existencia de derechos

de exclusiva sobre elementos intangibles que inciden en el mercado y que nacen a raíz de un reconocimiento del Estado, que los hace públicos mediante su registro en la Oficina Española de Patentes y Marcas. La propiedad industrial se incardina en lo que en el mundo anglosajón se conoce de forma más general como intellectual pro-perty, que a diferencia de su significado en España (como derecho de autor se invoca al derecho de copia o copyright en esos países),

hace referencia al conjunto de bienes intan-gibles que genera la imagen corporativa y el conocimiento de la empresa en un campo específico y que incluiría también elemen-tos no registrables como el know-how o los que son objeto de protección mediante normas de competencia desleal. El reconocimiento de una exclusiva por la que se reconoce la existencia de un mo-nopolio legal en favor de un determinado particular constituye un elemento que puede llevar a distorsionar el principio de libre empresa reconocido en el artículo 38 de la Constitución española, así como en el de libre mercado en el que se basa la Unión Europea en su vertiente económica. Es por ello que las diferentes formas de propiedad industrial que regula el ordenamiento ju-rídico se han de someter a determinadas limitaciones derivadas por un lado de su justificación y por otro de su afectación al sistema de libre mercado.Entre los derechos que el Estado reconoce como propiedad industrial podemos dis-tinguir principalmente entre los derechos sobre los signos distintivos de la empresa (principalmente marcas y nombres comer-ciales), sobre las creaciones estéticas (dise-ños industriales) y sobre las innovaciones tecnológicas (patentes y modelos de utili-

dad). La principal diferencia entre ellos de-riva de su propia naturaleza, pues así como la existencia de signos distintivos de los diferentes operadores económicos coopera en la definición de un mercado transpa-rente en el que el consumidor es capaz de distinguir la procedencia empresarial de los productos y servicios que se le ofrecen, el reconocimiento de una exclusiva sobre las creaciones técnicas y estéticas impide de facto que puedan ofrecerse en el mercado productos competidores que incorporen el objeto de la exclusiva y que tengan una diversa procedencia empresarial, con el

consiguiente detrimento de la oferta y el perjuicio del consumidor. Esa diferencia en su razón de ser lleva a que mientras el titular de un signo distintivo pueda renovar indefinidamente su derecho de exclusiva, el derecho sobre las innovaciones tecnológicas o las creaciones estéticas nacen ya con una fecha de caducidad en el tiempo.

La regulación en la propiedad industrialLos derechos de propiedad industrial na-cen con su registro, que es constitutivo. Es pues necesario obtener del Estado un reconocimiento de la exclusiva sobre un determinado bien intangible. Es por tanto un derecho de carácter territorial que nos garantizará la protección por parte de los poderes públicos en la medida de sus competencias. A su vez todo derecho de propiedad industrial tiene un carácter jurídico privado y, en su caso, deberá ser el titular quien ejercite los derechos que la normativa aplicable le otorgue.Dentro de los signos distintivos que son susceptibles de ser invocados en el territorio español se hallan las marcas y los nombres comerciales concedidos por la OEPM para el territorio nacional, las marcas internacio-nales que designen a España depositadas

en la Oficina Internacional de la OMPI (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual) y las marcas comunitarias concedidas por la OAMI (Oficina para la Armonización del Mercado Interior), estas últimas otorgadas para todo el territorio de la Unión Europea.Las creaciones estéticas, principalmente modelos y dibujos industriales o diseños industriales, se conceden tanto por la OEPM para el territorio nacional como por la OAMI para todo el territorio comu-nitario (si bien en el ámbito de la Unión Europea sólo recientemente, desde el año 2003) y existe al igual que para las marcas la posibilidad de efectuar un depósito in-ternacional en la OMPI en el que se puede designar a España. La reciente adaptación de la normativa nacional pretende dar un impulso a esta forma de protección de los activos intangibles, especialmente difundi-do en sectores como la moda y como parte de la actividad de desarrollo industrial de todo tipo de productos presentes en el mer-cado, a los que acaba identificándoles una determinada presentación formal atractiva a los ojos del consumidor.Las innovaciones tecnológicas se hallan protegidas por patentes y modelos de uti-lidad nacionales. Las patentes pueden ser otorgadas tanto por la OEPM como por la OEP (Oficina Europea de Patentes) si bien una vez concedidas las segundas pa-san a asimilarse a las patentes nacionales. Las patentes pueden obtenerse para todas las invenciones que reúnan los requisitos establecidos en la Ley (novedad, actividad inventiva y aplicabilidad industrial) y que

La propiedad industrial se incardina en lo que en el

mundo anglosajón se conoce de forma más general

como intellectual property

68 ARTÍCULO DERECHO - PROPIEDAD INDUSTRIAL

no se hallen expresamente excluidas de patentabilidad, como es el caso de los mé-todos de negocio o, en ciertas condiciones, el software.

La propiedad industrial en la empresaLa primera cuestión que se planteará una empresa a la hora de definir su estrategia en materia de propiedad industrial será la relativa a cuáles son sus intereses en esta materia. Para ello puede ser de ayuda conocer qué hace la competencia. Así, en los sectores en los que la innovación es un elemento importante, deberá vigilarse atentamente las publicaciones que se va-yan produciendo, no ya como prevención sino también como herramienta de trabajo de los correspondientes departamentos de I+D. En ocasiones ha ocurrido que las compañías han invertido partidas impor-tantes de sus presupuestos en desarrollos en los que ya antes la competencia había estado trabajando.En sectores como la distribución o pro-ductos de gran consumo es importante la marca con la que el público va a conocer e identificar los respectivos productos. En este caso, resultará imprescindible contar con una cartera de marcas importante y con una política global en mayor o me-nor medida, dependiendo de la presencia internacional de la compañía. Por otra parte, sectores como la moda, el diseño de mobiliario, el envasado de productos, etc., precisarán una buena política más enfoca-da al diseño industrial, ya sea en dos o en tres dimensiones.Una vez conocida la práctica habitual del sector en el que una determinada empresa desarrolla su negocio es importante ser conscientes de la dimensión y necesidades concretas de la compañía de forma que se pueda diseñar una política eficaz y efectiva en materia de propiedad industrial. No se tratará de solicitar títulos arbitrariamente,

sino de invertir en aquéllos que sean necesa-rios en virtud de las circunstancias. Así, una innovación tecnológica que pueda mante-nerse en el ámbito de la confidencialidad sin necesidad de dar a conocer la informa-ción a la competencia puede ser preferible que se conserve como un secreto industrial de la compañía antes de solicitar una pa-tente. O un producto de vida efímera no precisará de un diseño industrial, pues en el momento en que pueda ser invocado por su titular para impedir la reproducción por parte de terceros ya no tendrá interés para nadie. Asimismo, no resulta lógico so-licitar una marca para productos que nunca van a ser explotados y que quedan fuera de la estrategia de negocio de la compañía.Es importante que la empresa tenga una política de propiedad industrial clara. De lo contrario, la solicitud indiscriminada de

derechos de exclusiva no conducirá más que a gastos innecesarios y a la desconfianza del empresario en el sistema. No es infrecuente ver en las empresas carteras importantes de marcas la mayoría de las cuales carecen de utilidad, o de patentes por las que nadie se interesa en obtener una licencia y que ni siquiera el titular explota.Una buena definición de los intereses de la empresa en materia de propiedad industrial llevará a la implantación de una política acertada y eficaz en esa materia y reportará un mayor rendimiento de las inversiones y la mayor valoración de los activos intangi-bles de la compañía.

La organización de los recursos humanos Internamente, y en función de la capacidad de la empresa, ésta puede contar entre su equipo con personas que con un mayor o menor conocimiento en propiedad in-dustrial estarán dedicados a las materias a las que afecta esa área del derecho. Tal es el caso de los departamentos de marketing

o de investigación y desarrollo. Asimismo, el departamento jurídico puede contar, en función de la incidencia de la propiedad industrial en la actividad de la empresa, con una mayor o menor especialización de sus miembros. En función de la capacidad de la empresa es posible que ésta cuente con un departamento interno de propie-dad industrial, por cuyas manos pasarán todas las consultas relativas a las decisiones que deban adoptarse sobre proyectos es-tratégicos. Su opinión será determinante, por ejemplo, para conocer cuándo puede introducirse un determinado producto en el mercado, determinar el contenido de las licencias que vayan a conceder o a tomarse de terceros, o evitar la infracción de posi-bles derechos reconocidos a terceros.En la tramitación y obtención de sus regis-tros de marcas, patentes u otros, así como

en la determinación de su contenido, la empresa, con un mayor o menor control interno en función de sus propias capacida-des y estructura organizativa, contará con el asesoramiento de un agente de la propie-dad industrial. La intervención del agente proporcionará a la compañía la profesio-nalidad de sus servicios, un asesoramiento objetivo y una efectividad y eficacia en la administración de sus recursos. No obstan-te, esta intervención no ha de sustituir en ningún caso la opción estratégica del em-presario ni la decisión sobre cuál deba ser la orientación de la empresa en esta materia.Por último, todo asesoramiento en pro-piedad industrial cuenta también con la experiencia y el asesoramiento de los abo-gados que, con una mayor o menor espe-cialización en esa área, proporcionarán a la compañía un complemento indispensable en su política de protección de la propie-dad industrial o de prevención de riesgos así como en materia de licencias. E Miguel Vidal-QuadrasProfesor de la Facultad de Derecho

La primera cuestión que se planteará una empresa a la hora

de definir su estrategia en materia de propiedad industrial

será la relativa a cuáles son sus intereses en esta materia

70 ARTÍCULO PROGRAMAS DE POSTGRADO

El mercado de trabajo jurídico ha su-frido (y está sufriendo) en España una importantísima evolución. A

la fenomenal carrera de implantación de bufetes de ámbito nacional e internacional (grandes para nuestra experiencia, sin duda medianos cuando no pequeños para la ex-tranjera) acaecida en la década de los noven-ta, que subvirtió una pintoresca y apolillada estructura profesional entre feudal y aristo-crática, se suma hoy, como era de esperar, un tenso movimiento de acomodación a las nuevas circunstancias. Aun prescindiendo de las cíclicas crisis económicas que vienen a complicar el panorama, podemos decir con seguridad y sin escándalo que en esta lonja la prospectiva no brilla precisamente por su claridad y seguridad.Sea consecuencia de ello (o no lo sea y pro-ceda de otras causas que ahora no vienen a cuento, como creo yo más probable), la caída del número de estudiantes de derecho devenida en los últimos seis años constituye un dato que se añade al panorama y que vincula de manera muy significativa, como no podía ser de otra manera, la formación académica a la problemática del caso.Es justamente en este ámbito en el que he

decidido moverme al escribir estas líneas. La intensa necesidad de formación constituye una peculiaridad propia del mundo de las profesiones jurídicas. A esta urgencia han respondido, tradicionalmente, tanto las instituciones propiamente académicas (las universidades sobre todo) como las corpo-raciones profesionales (colegios de aboga-dos, procuradores, notarios, registradores...)

y, finalmente, los mismos operadores (los bufetes jurídicos). Pero, inserta esta forma-ción en el seno de un mercado sumido en el desasosiego y la turbación a que antes me he referido, a nadie extrañará que, ella misma, haya entrado en crisis.

Fuerte especialización y herramientas de gestiónConsciente de esta situación, la Facultad de Derecho de ESADE abrió este año un hondo proceso de análisis y reflexión que la conduce a un rediseño completo de su oferta educativa en materia de postgrados.Los primeros resultados de este largo y potente esfuerzo los tenemos en la nueva

delimitación de contenidos y formato de la oferta de Programas de Postgrado en Derecho que para el próximo curso ofre-ce nuestra Facultad, en la seguridad de haberse puesto sin engaño en el camino de una reforma que garantiza la eficacia del portafolio en cuanto constituye una respuesta clara a los requerimientos for-mativos actuales.Los puntos en los que pivotan las nuevas alternativas son éstos: fuerte especializa-ción, ampliación de contenidos, intro-ducción de herramientas de gestión de bufetes (organización, comercialización, captación de clientes, dirección finan-ciera...) y de maduración de habilidades y competencias (expresión, dirección de grupos y reuniones, trabajo en equipo, técnicas de negociación...), atención personalizada, enfoque integrado mul-tidisciplinar, orientación internacional, ubicación práctica y rigor en la selección y el acceso.

La intensa necesidad de formación es una peculiaridad propia del mundo de las profesiones jurídicas.

La formación permanente en la profesión jurídica

La Facultad de Derecho de ESADE abrió este año un

hondo proceso de análisis y reflexión que la conduce a

un rediseño completo

72 ARTÍCULO PROGRAMAS DE POSTGRADO

En el diseño del portafolio para el curso 2004-2005 (cuyo proceso de admisión de candidatos se ha iniciado en las mismas fechas en que estas páginas verán la luz) se ha atendido fundamentalmente a un doble criterio: el ya señalado de la especialización para los programas que se califican de “lar-gos” y el del up-date y la profundización en los programas que denominamos “cortos”.La oferta final es la que viene resumida en los cuadros adjuntos. Ello no obstante y

aun cuando las innovaciones antes reseña-das coloquen a nuestra Facultad a la cabeza del impulso renovador, el proceso iniciado ha de seguir su desarrollo implementando tres vías principales: por una parte, el de-curso de los modelos de postgrado hacia formatos que los hagan más compatibles con el ejercicio de la actividad profesional; por otra, el decantamiento y la práctica de experiencias de formación diseñadas “a medida” como fruto de la partenerización

formativa de la Facultad con los más po-tentes despachos profesionales y, finalmen-te, la reconversión de algunos de nuestros postgrados hacia las fórmulas del máster contemplado en el nuevo modelo europeo de graduación profesional que necesaria-mente surgirá de la aplicación de la llamada “declaración de Bolonia” y que obligará a caminar hacia fórmulas full time. E

Pedro MirosaDecano de la Facultad de Derecho

PROGRAMAS CORTOS

ÁREA DECONTENIDO

CONTENIDOSESPECÍFICOS

FORMATO DURACIÓN

PROGRAMASDE ESPECIALIZACIÓN ENDERECHO TRIBUTARIO

* Curso avanzado de IVA

* Fiscalidad de productos financieros de ahorro y previsión

* Praxis en los procedimientos tributarios

* Operaciones de concentración, colaboración y relaciones entre empresas

* Fiscalidad y consultoría de la empresa familiar

L. 19:30/22:00

M. 19:30/22:00

Mi. 19:30/22:00

J. 19:30/22:00

V. 19:30/22:00

30 h-nov./feb.

50 h-nov./abril

50 h-nov./abril

60 h-nov./mayo

70 h-nov./junio

PROGRAMAS LARGOS

TIPOLOGÍA NOMBRE CONTENIDO FORMATO DURACIÓN

PROGRAMASGENERALISTAS

DERECHO INTERNACIONAL DE LOS NEGOCIOS

Normativa delos negocios y opera-ciones empresariales, española e internacional

L., M., Mi., J.,19:00 a 22:00 h

480 hoctubre a julio

ASESORÍA YGESTIÓN TRIBUTARIA

Dominio del sistema tributario español para el ejercicio profesional de la asesoría fiscal

L., M., Mi., J., V.19:00 a 22:00 h


PROGRAMASDE ESPECIALIZACIÓN

COMPETENCIA PROPIEDAD INDUSTRIAL Y DERECHOS DE AUTOR

Régimen de la competen-cia y exclusivas sobre sig-nos y creaciones técnicas e intelectuales

L., M., J.19:00 a 22:00 h


CORPORATEFINANCE

Operaciones de reestruc-turación, técnicas banca-rias, mercado de valores, Corporate Governance

L., M., J.19:00 a 22:00 h

330 hoctubre a junio

Formación permanente en la Facultad de Derecho

www.esade.es/universidad/facultad_derecho

74 ARTÍCULO EMPRENDER DESDE ESADE ARTÍCULO EMPRENDER DESDE ESADE 75

Bruno se unió a sus padres en 1969 para fundar la empresa de confec-ción textil que ellos habían inicia-

do unos años atrás. Posteriormente reali-zó el Programa de Creación de Empresas en ESADE con un objetivo claro: dotar a la empresa de un proyecto de futuro.No era sencillo: en los últimos años han

proliferado negocios similares. Sin em-bargo, su estrategia de desarrollo de mar-ca, su cercanía al mercado y su dominio de los procesos de diseño y productivos, han convertido a Baby Vip en una empre-sa fuertemente implantada en el mercado catalán y con un plan de expansión al resto de España.

¿Qué es Baby Vip?Una marca de productos de calidad para los más pequeños a un precio razonable.

¿Por qué escogiste este nombre? ¿No parece un poco elitista?Para los padres, los vip de la casa son los niños, ellos son lo más importante, y

El carácter emprendedor queda plasmado no únicamente en empresas de nueva creación, sino también en el marco de empresas existentes, mediante la creación de nuevas líneas de productos, que en ocasiones dan lugar a divisiones innovadoras que enriquecen las estructuras empresariales. De modo parecido, el emprendedor también puede recrear y renovar una empresa –familiar en muchas ocasiones– otorgando un aire renovador y creativo a la misma; éste es el caso de Bruno Recolons (Creación de Empresas 93) en Baby Vip.

Baby Vip, la reinvención de un negocio familiar

74 ARTÍCULO EMPRENDER DESDE ESADE ARTÍCULO EMPRENDER DESDE ESADE 75

nosotros queremos que el hecho de darles los mejores productos, el mejor diseño, la mejor calidad y buen gusto no sea algo imposible. Hemos conseguido bajar entre un 20 % y un 40 % los precios sin bajar la calidad. Y esto se hace gracias al volumen que ahora producimos, a la investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos y diseños y a una apuesta clara por un canal de ventas que no encarezca el producto con grandes infraestructuras y que prime la rotación. Antes, los productos de cali-dad para niños eran más elitistas. Ahora están al alcance de más familias.

¿De dónde sale la idea de franquiciar?Las tiendas que habíamos abierto tenían mucho éxito, así que decidimos reprodu-cirlo. Además, si queríamos continuar esta tarea de mejorar la ecuación calidad/precio, era necesario garantizar un canal estable y hoy las Baby Vip Factory empiezan a ser una realidad, con cinco tiendas abiertas en Cataluña y una a punto de abrir en Boadilla del Monte, Madrid. El objetivo es que en el 2005 estén abiertas al público 21 nuevas tiendas de Baby Vip por toda España.Algunas de ellas son franquicias, y eso nos permite crecer sin desviar recursos de la parte de I+D+D.

¿Quiénes son vuestros franquiciados?Preferiblemente mujeres. Queremos con-tar con mujeres que hayan desarrollado su vida profesional y que, ya sea por la

maternidad o por otros motivos, hayan decidido emprender un negocio por su cuenta. La maternidad garantiza el cono-cimiento sobre los productos y servicios que requieren los niños. También mira-mos su perfil comercial y empresarial, porque es importante que sientan la fran-quicia como su empresa. Además, hemos diseñado un modelo de negocio de bajo riesgo y de no saturación que les garantiza la estabilidad que necesitan.

¿Qué hay de ESADE en estos proyectos?Muchas cosas y muy importantes. En primer lugar, la definición del negocio; antes de cursar el Programa de Creación de Empresas en ESADE, nuestra empresa hacía muchas cosas; al acabar tenía claro por cuál de ellas quería apostar. Coinci-

diendo con mi permanencia en ESADE, vi claro que hacía falta apostar por los productos de canastilla que diseñaba con éxito desde hacía años mi madre. También me convencí de la necesidad de crear una marca para consolidar ese conocimiento, posicionándonos como una marca de

mucha calidad. Finalmente opté por una estrategia muy clara de ir abandonando los otros negocios e invirtiendo en éste, a través de la creación de una red de agentes comerciales, asistencia a ferias, y de la rea-lización de catálogos de calidad. Recuerdo que en aquel momento dedicamos muchas horas, con mis padres, a analizar cada una de estas decisiones. No fue un proceso fá-cil, ya que implicaba cambios importantes, pero ahora estamos contentos de haber seguido este camino.

¿Cómo se te ocurrió seguir el curso de creación y consolidación de empresas innovadoras?En el año 1992 yo era muy joven (19 años), tenía la sangre hirviendo, una in-quieta necesidad de aprender basada en mi juventud y la admiración por mis predece-sores: padres, abuelos y otros parientes en-tre los que hay verdaderos emprendedores vinculados a la industria textil de Cataluña desde mediados del siglo XIX en hilados de algodón (Recolons), tejidos de seda (Mal-vehy), mantas, toallas de algodón (Argente Soriano). Todas esas empresas con los años fueron desapareciendo, pero su historia y la de los que las levantaron estaban presen-tes en mi corazón de una forma un tanto romántica pero motivadora a la vez.Con la resaca de los años setenta y la crisis energética que hizo estragos en el sector, mis padres empezaron de cero un negocio

de confección. En el año 1989 nos asocia-mos con la idea inicial de sumar su know how y mi iniciativa comercial.Tenia entonces un proyecto real pero no podía pasarme cinco años en una universi-dad sin posibilidades de aplicar tantas ideas y energía como tenía. Necesitaba poner or-

Baby Vip Factory empieza a ser una realidad, con cinco

tiendas abiertas en Cataluña y una a punto de abrirse en

Boadilla del Monte, Madrid

76 ARTÍCULO EMPRENDER DESDE ESADE

den en estas ideas, racionalizarlas, y no sabía cómo. Fue al cabo de tres años de haber fundado la empresa que supe de este curso y, francamente, parecía hecho a medida. Creo que acerté de lleno con la elección.

¿Qué cosas te sorprendieron del curso en el momento de realizarlo?Pues en primer lugar su carácter eminen-temente práctico, se iba directamente al centro de las cuestiones sin ponerles florituras. Teníamos que hacer un plan de empresa real, para aplicar a la realidad mientras nos formábamos en cada disci-plina, marketing, finanzas, logística… Un emprendedor no siempre puede profundi-zar en todos los aspectos de la empresa, ya que si quiere hacer crecer el negocio tiene que poder delegar y saber qué información necesita del equipo y cómo utilizarla, ha de saber gobernar, y marcar las líneas estraté-gicas del negocio.La segunda característica a destacar sería el dinamismo. La teoría, los casos prácticos, la experiencia de otros alumnos que a su vez son empresarios-emprendedores y los profesores, todo junto interactúa para ayu-dar en la evolución del proyecto. La sencillez sería otra de las características del curso, ya que los profesores no practi-

caban el esnobismo típico de muchos de ellos, que abusan de los anglicismos y pala-bras técnicas para hacerse los importantes.

¿Qué consejos le darías a un emprendedor que empiece ahora?Le diría que lo más importante es conocerse a uno mismo; conocer tus virtudes y poten-ciarlas, pero, sobre todo, ser consciente de tus carencias para poder suplirlas de alguna forma. Además, el emprendedor ha de creer profundamente en su proyecto; durante el trayecto habrá momentos en los que todo se tambaleará, y en estos momen-tos deberá tener el convencimiento de que las crisis son una oportunidad y que tendrá que sacar la cabeza entre la polvareda para ver más allá e implementar las soluciones de futuro. Cuando era un niño, el lema de

mi escuela era “No hay que perder nunca el trabajo ni la esperanza”; la experiencia me ha demostrado que es cierto. También le diría que hay que tener los ojos muy abiertos, estamos en un momento en que todo va muy rápido y la adaptación al cambio es una cualidad indispensable. Finalmente, y a partir de mi experiencia, creo que adquirir una formación es también muy importante: compartir en un aula tu experiencia con la de otros emprendedores que están en situaciones parecidas, conocer lo que piensan profesores expertos, te ayuda a poder ver tu proyecto con una perspectiva mayor. Pero, en general, le daría un mensaje de opti-mismo; emprender es excitante, te hace sen-tir vivo, te obliga a utilizar la cabeza y a huir de tópicos, a innovar, en definitiva, a crear.

Bruno ha heredado el espíritu emprendedor y la creatividad de su madre, María Victoria, y tiene esta capacidad de visualizar el futuro de su empresa, característica de los empresa-rios de éxito. Pertenece a una generación de jóvenes que quieren ser protagonistas de su propio futuro y que están convencidos de que no hay mayor satisfacción que la de crear una empresa, aunque en su caso se trate de una re-creación. E

ACTUALIDAD DEL EMPRENDEDOR

Tobias Kosten, Sascha Müller, Ingo Schuchert y Marcus Garbe, alumnos de MBA,

han ganado el concurso de negocios alemán StarUp con el proyecto Interact!V. El

proyecto tiene como objetivo regenerar la mina Zollverein (declarada patrimonio

de la humanidad por la UNESCO) de la zona del Ruhr y convertirla en un centro

internacional de diseño.

El grupo Polymita (www.polymita.com) ha adquirido recientemente la tecnología P2P

de la empresa Biz2Peer (Luis I. Cortés Lic&MBA 94). Como parte de dicho proce-

so, Luis I. Cortés se ha incorporado al grupo como director comercial y socio.

El Centro de Iniciativa Empresarial (CIE) ha visitado el vivero de empresas de Barce-

lona Activa del Ayuntamiento de Barcelona con alumnos de la asignatura de Interna-

tional Entrepreneurship. Durante la visita se visitó la empresa Kinetical creada por

Josep Carvajal, antiguo alumno y miembro del equipo de tutores del CIE.

Rosa M. Orrit (MBA 95) ha fundado PosicionaT.com, empresa de servicios pro-

fesionales en usabilidad, marketing por internet, posicionamiento y promoción en

los buscadores.

El pasado 19 de marzo se reunieron en ESADE quince profesores de Creación

de Empresas de distintas escuelas de negocios europeas pertenecientes a la

red CEMS. En la reunión se acordó escribir un libro sobre casos de creación de

empresas.

La editorial Diéresis, creada por José Ángel Martos (MBA 03), lanza su primer

libro Sweet Barcelona. Los 55 rincones más golosos de la ciudad.

78 NOTICIAS ASOCIACIÓN NOTICIAS ASOCIACIÓN 79

Xavier Cepero, director general de la bodega leridana Castell del Remei, fue el encargado de valorar, en una conferencia orga-nizada por el Club de Antiguos Alumnos de ESADE de Lleida, la situación de la empresa. Según explicó, la pyme leridana ha obtenido excelentes resultados al lograr multiplicar en un 400 % sus ventas desde el año 2000. Además, Castell del Remei ha exportado el 70 % de su producción.Cepero, además de la situación de la empresa vinícola, habló del diseño de la bodega, de las políticas de expansión, de distribución, de producto y de gestión de la marca durante el período 2000-2004.

El plan y la estrategia de exportación de la bodega Castell del Remei, tema central de una conferencia

El pasado 18 de febrero, el programa MBA de ESADE y el Club de Antiguos Alumnos en Francia organizaron conjuntamente su segundo encuentro-cena anual para candi-datos al MBA de ESADE en el restaurante Alcazar de París. Ésta fue la sexta cena del Club desde su fundación en noviembre de 2002. Entre los asistentes, además de Betsey Tufano y Mary Granger del programa MBA, había dos nuevos miembros del Club, Eva Maria Abadia y Fernando Renta, dos alumnos de la promoción 2004 del MBA de ESADE de intercambio en HEC (París), Kristof Schiepers y Sebastien Pierre Matheron, así como los siguientes miembros “veteranos”: Nathalie Armengol (de vuelta a Inglaterra), Xavier Castañer, Yves Chassang, Josep Infesta y Joaquín Muñoz. El Club de Antiguos Alumnos de ESADE en Francia agradece a ESADE y a los responsables de su programa MBA, muy especialmente a Betsey Tufano, Mary Grainger y la anterior colaboradora Kate Hogkins, su apoyo.

Àngel Ros fue el protagonista de un acto en Lleida al que asistieron unos 35 antiguos alumnos de ESADE. La comida-coloquio tuvo lugar en el AC Hotel de Lleida, y en ella, el alcalde, que ha sido profesor del Departamento de Sistemas de Información de ESADE, se dirigió a los allí presentes para expli-carles, entre otras cosas, su proyecto de ciudad.

El alcalde de Lleida, Àngel Ros, organiza una comida-coloquio para antiguos alum-nos de ESADE de la ciudad

El segundo encuentro-cena anual del Club de Antiguos Alumnos en Francia

78 NOTICIAS ASOCIACIÓN NOTICIAS ASOCIACIÓN 79

El gobierno de la Generalitat apuesta decididamente por un modelo de sanidad pública, aunque compatible con la iniciativa privada. Éste es uno de los mensajes que lanzó la consellera de Sanidad y Salud Pública, Marina Geli, en una conferencia que tuvo lugar el pasado 31 de marzo en ESADE, or-ganizada por la Asociación de Antiguos Alumnos y su Club Salut i Farma. La consellera, que expuso las pretensiones del gobierno tripartito en materia sanitaria en su intervención titulada Líneas de actuación del Departamento de Sanidad y Seguridad Social, explicó que no tiene ningún sentido que haya alguien en Catalunya que no tenga acceso al sistema sanitario, aunque se trate de inmigrantes sin papeles, y afirmó que “si no atendemos a todos los inmigrantes, tendremos un problema de salud pública”. Para ello, para poder acoger y atender en condiciones a todo

aquél que lo necesite, el sistema de salud pública de Catalunya (que tiene registradas 7,2 millones de tarjetas sani-tarias) debería mejorar sustancialmente, cosa que puede lograrse si se aprovecha la oportunidad que le brindará el nuevo gobierno español, liderado por un par-tido, el PSOE, que tiene un proyecto político y social de orden federalista. De entrada, de aquí a unos días el de-partamento dirigido por Marina Geli presentará en el Parlament la Ley de Calidad y Modernización del Sistema Sanitario, que gira en torno a dos grandes acuerdos, uno sobre la sosteni-bilidad del sistema y otro referente a la mejora de la calidad y el estado de los profesionales del sector. Para el primero se adoptarán medidas como potenciar el uso controlado de medicamentos, convertir los centros de salud en centros sanitarios con pacientes con problemas no urgentes, para desbloquear los atas-cos en los hospitales, revisar el sistema de urgencias y emergencias o moderni-zar el Institut Català de la Salut. Para el segundo se intentará, por ejemplo, que asistencia, formación, docencia e investigación vayan de la mano, así como que “los profesionales se sientan

bien tratados y bien pagados”. Todo ello, que según la consellera se podría financiar con un 1 % más del PIB del Estado en gasto sanitario y con una revisión del gasto público de la Genera-litat, tendrá como principal beneficiado al ciudadano, que al ser contribuyente y fuente de financiación “debería sentirse propietario del sistema”.

Marina Geli: “Apuesto por un modelo de sanidad pública, aunque compatible con la iniciativa privada”

Marina Geli estuvo acompañada por Manuel Peiró, Francisco Guarner e Ignacio Tintoré

La ‘consellera’ de Sanidad y Salud Pública expuso las pretensiones del tripartito en materia de sanidad

Marina Geli, en el momento de su intervención

80 NOTICIAS ASOCIACIÓN

La Cámara de Comercio de Andorra fue el escenario elegido para la celebración de la conferencia de Diego Torres, pro-fesor asociado del Departamento de Política de Empresa de ESADE y socio de Nóos Consultoría Estratégica. Esta confe-rencia, titulada Responsabilidad social y estrategia empresarial, tuvo como base un artículo escrito conjuntamente por Diego Torres e Iñaki Urdangarín.La responsabilidad social es el fenómeno según el cual las em-presas, de forma voluntaria, deciden involucrarse en la cons-trucción de una sociedad mejor y en la mejor conservación del medio ambiente. Este concepto no debería sorprendernos puesto que hoy ya nadie duda de la enorme influencia de la empresa en la sociedad, hasta el punto de que se ha convertido

en una de las instituciones más activas. Por tanto, según indi-caba Diego Torres, es normal que los ciudadanos esperen que las empresas no se limiten a generar riqueza para la sociedad, sino que se les exija mucho más, que contribuyan a mejorarla. Las empresas han comenzado a responder a estas demandas, pero con más énfasis en Europa que en Estados Unidos.Cada vez son más las empresarios que integran este fenómeno en sus empresas, aunque sean de pequeñas dimensiones. Sin embargo, remarcó Torres, hay quienes temen que esto sea una moda pasajera. Además, señaló, no todas las empresas actúan por las mismas motivaciones. De hecho, habló de tres tipos de actuaciones socialmente responsables.

Responsabilidad social: construyendo una sociedad mejor

El 28 de marzo tuvo lugar la Jornada EDOIN, Máster en Dirección de Operaciones. La jornada, organizada en colaboración con el Ejecutivo de Educa-ción de ESADE, contó con la presencia de antiguos alumnos de todas las pro-mociones, desde 1981 hasta 2003. La jornada comenzó dando la bienvenida, a cargo de Maite Usón, directora de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE. Tras ella, Enric Segarra, direc-tor del Máster en Dirección de Ope-raciones de ESADE, se encargó de la presentación.Llegó después el momento de la con-ferencia. El protagonismo fue entonces para Joan Marull, consejero delegado del Grupo Hotelero Inmobiliario Pres-tige. El título de la conferencia fue El enfoque de Procesos en Servicios: el caso Hotel Prestige. Una vez concluida la conferencia, y después de que Carlo Galucci, director ejecutivo de Edu-cación de ESADE, pusiera el broche final a la jornada, llegó el momento de la cena.

Jornada EDOIN. Máster en Dirección de OperacionesLa cena de Lic&MBA 74

tuvo lugar el 4 de marzo. En nombre de ESADE es-tuvieron presentes Carlos Losada, que dirigió unas palabras a los asistentes, y en representación de la Asociación, Francisco Guarner y Maite Usón. También acudieron al acto profesores de esta promoción, como los señores Angrill, Espona y Bonet

A la cena MBA 80, celebrada el 18 de marzo asistieron Núria Bosch (vocal Junta Directiva) y Maite Usón, ambas por la Asociación, y Mercè Clapés, del Servicio de Carreras Profesionales de ESADE

La cena de Lic&MBA 84, celebrada el 30 de marzo, contó con la presencia de Helena Guardans y Maite Usón en representación de la Asociación, y de Sílvia Argilés, del Servicio de Carreras Profesionales, por parte de ESADE

Cenas promociones

NOTICIAS ASOCIACIÓN 81

La segunda edición del Torneo de Pádel ESADE se llevará a cabo entre los días 3 y 12 de junio del

presente año en el Club de Tenis La Moraleja. Se trata de una competición abierta para todos los antiguos alumnos de ESADE. Aquellas personas que se inscriban de manera individual, la or-ganización se encargará de agruparlas por parejas.

Modalidad del Torneo La inscripción al Torneo es totalmente gratuita y las plazas se limitan a un total de 64 parejas, por lo que la inscripción seguirá un orden cronológico. Los partidos serán de 9 juegos y se forman con parejas mixtas siguien-

do la dinámica de deportividad y la estructura de confección de cuadros las parejas eliminadas en la primera ronda, seguirán compartiendo en el Cuadro de Consolación. Por otro lado, aquellas que obtengan la victoria en la primera ronda quedan clasificadas

para la semifinal y la final del Cuadro Principal.El sábado 12 de junio a las 12 h, se celebra la Gran Final, seguida a conti-nuación del acto de entrega de premios y cóctel relacional para todos los parti-cipantes del Torneo.

II Torneo de Pádel ESADE: potenciando la deportividad y a las personasEl espíritu del II Torneo de Padel ESADE Madrid es el de ofrecer la posibilidad de practicar este deporte en el marco de un ambiente relajado, distendido y ameno, que además se convierte en punto de encuentro y reunión con antiguos compañeros de estudio y de negocio.

II TORNEO DE PÁDEL ESADE ASOCIACIÓN. TROFEO ALFA ROMEO

Fecha: 3 -12 de junio de 2004

Lugar: Club de Tenis La Moraleja. C/ Camino Nuevo, 80-92. Alcobendas-Madrid

Tel. de información: 91 359 77 14

Persona de contacto: Maiteder Bastero

Inscripciones al torneo: http:// www.aaaesade.net


II Regata de Vela de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE

Bajo el marco de una jornada de vela, mar, sol y encuentro, el es-píritu de la Regata es el de ofrecer

un espacio relacional y lúdico, por lo que está abierto a todos los antiguos alumnos, simplemente aficionados o atraídos por la vela, ya que la organización lo aporta todo: los barcos y los patrones. Una jornada que se prevé relajada, intere-sante y divertida, especialmente ahora que la Copa América, la competición de vela más importante del mundo, se celebrará en Valencia en el 2007, lo que anuncia

un evidente aumento de la afición por este deporte.

Modalidad de la RegataLa segunda edición de la Regata consiste en una regata de vela a dos boyas, una bar-lovento y otra sotavento. La inscripción se realizará por estricto orden cronológico, y se dispondrá de 15 barcos (7 participantes por barco) para un total de 105 partici-pantes. A cada equipo se le asignará un barco y un patrón para coordinar el gru-po, aunque es posible que este rol pueda

ser ejercido por uno de los participantes; se admitirá también la participación de un equipo con su propio barco.Los acompañantes que no participen en la regata podrán seguirla desde el espigón o disfrutar tomando una copa en la carpa habilitada especialmente para la ocasión. Posteriormente, podrán asistir a la comi-da y a la entrega de premios.Los dos equipos vencedores de la Regata participarán en la regata final de Inter Escuelas

I Spanish Alumni Business CupLa I Competición de Vela Inter Escuelas de Negocios (I Alumini Business Cup) se celebrará el próximo 3 de julio en Palma de Mallorca. En la final participarán los dos equipos ganadores de cada Regata disputada individualmente. Participarán los barcos de los mejores clasificados de las diferentes escuelas de negocios tales como el Instituto de Empresa, ICADE, IESE o ESADE.

El Puerto Olímpico de Barcelona acogerá, el próximo 5 de junio, la II Regata de Vela de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE. Se trata de una actividad lúdica, especialmente organizada para ofrecer a todos aquellos antiguos alumnos, cónyuges, amigos, profesores o personas vinculadas a la Institución, pasar un dia diferente disfrutando de la vela.

II REGATA DE VELA DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ESADE

Fecha: 5 de junio

Lugar: Moll Mestral. Puerto Olímpico de Barcelona

Hora: 10 h

Telefono: 93 495 20 63

Persona de contacto: María del Carmen Hualde

Inscripciones: www.aaaesade.net


Organizan:Patrocinador oficial:

¿QUIÉN PUEDE JUGAR?

Todos los antiguos alumnos de

ESADE, con espíritu deportivo, han-

dicap y licencia federativa.

La inscripción se hace por equipos;

al menos uno de ellos debe ser

antiguo alumno de ESADE.

MODALIDAD DE JUEGO

El 6º circuito de Golf ESADE

Asociación/Trofeo Adecco se jugará

según la modalidad Fourball Stable-

ford, en la que puntúa el mejor re-

sultado de la pareja en cada hoyo.

El resultado final del circuito será la

suma de las tres pruebas.

PREMIOS

Como lo importante no es ganar

sino participar, premiaremos a los

ganadores, sin olvidarnos de los

demás participantes, con amplio

abanico de obsequios.

Torremirona Golf and Spa Resort, Navata (Figueres)

Campo PGA de Catalunya, Caldes de Malavella (Girona)

Golf Bonmont, Montroig del Camp (Tarragona)

CAMPOS Y FECHAS

• Inscripción abierta hasta el 6 de septiembre

• Máximo 92 equipos

• En caso de superar las plazas disponibles, se selecciona-

rán los equipos por riguroso orden de inscripción

• Condiciones especiales para los miembros de la Asocia-

ción de Antiguos Alumnos de ESADE

• Inscripción a través de la página web oficial:

www.golfesade.com o solicitando la hoja de inscripción

de la oficina del torneo ([email protected])

INSCRIPCIÓN

PARTICIPANTES

• El número máximo de equipos

(parejas) será de 92.

• Juegan repartidos en 46 equipos

el sábado y 46 el domingo.

• El criterio que se seguirá para

establecer día de juego de cada fin

de semana será por sorteo, a ex-

cepción de la última prueba, en que

los mejores equipos clasificados

juegan el domingo.

1ª prueba: 18-19 de septiembre 2ª prueba: 2-3 de octubre 3ª prueba: 23-24 de octubre

www.golfesade.com

NOTICIAS ASOCIACIÓN 85

Invertir en innovación

Miquel Valls expuso que la sociedad de la información y la creciente globalización

han trazado un nuevo mapa basado en la economía del conocimiento y es una necesidad adaptarnos a ese panorama me-diante un aumento de la investigación, la adaptación de la educación a la realidad y la formación de trabajadores altamente cualificados.El Consejo Europeo de Lisboa (2000) estableció como prioridad crear una economía del conocimiento en el ám-bito comunitario para 2010. Uno de los objetivos es dedicar un 3 % del PIB a in-vestigación en I+D+I (75 % de inversión privada y 25 % de inversión pública). Actualmente, Finlandia y Suecia son los únicos países que cumplen esos objetivos. Así, mientras el gasto en I+D en relación con el PIB de 2002 era del 1,03 % en España y del 2 % en el conjunto europeo, Suecia alcanzaba hasta un 3,78 %.En la misma línea, las inversiones del sector empresarial en I+D+I son del 71 % en Japón y del 75 % en Estados Unidos, mientras que en el Estado espa-ñol sólo son del 54 %.El nuevo marco legislativo nos permite ser más optimistas, ya que el Plan Na-cional I+D+I 2003-2007 mejora los beneficios fiscales.

Por eso, la Cámara de Comercio, In-dustria y Navegación de Barcelona ha puesto en marcha un plan de actuación en innovación y tecnología para agilizar la relación entre centros educativos y el sector privado, así como actuaciones dirigidas a empresas para informarlas y asesorarlas. “Es clave y prioritario que las pymes catalanas inviertan en investigación y sepan cómo hacerlo. Actualmente se encuentran con varias problemáticas, como los costes eleva-dos, la falta de fondos de financiación, los riesgos económicos, la falta de personal cualificado y de incentivos fiscales. A todo eso proponemos la sub-contratación de tecnología, favorecer la financiación, mejorar la información de las ayudas públicas y las ventajas y la calidad de la formación”, comentó el presidente de la Cámara. Según Miquel Valls, el momento actual implica “anali-zar quién debe financiar la investigación y mejorar el diálogo entre empresas,

universidades, gobierno, sindicatos y centros tecnológicos para que nuestras empresas sean más competitivas y nues-tros ciudadanos disfruten de los bene-ficios de la sociedad del conocimiento. Aunque Catalunya se encuentra en el buen camino (representa el 28 % de las exportaciones de productos españoles), todavía hay mucho trabajo que hacer”, concluyó. E

Matins núm. 90

Miquel Valls, presidente de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona, fue el invitado de la jornada de los Matins ESADE del pasado 17 de febrero para hablar de la economía del conocimiento y de los ejes que marcan el futuro.

Esteve Sarroca, Juan José Bruguera, Miquel Valls, Francisco Guarner y Jordi Goula

Miquel Valls, presidente de la Cámara de Comercio, Industria

y Navegación de Barcelona

Juan José Bruguera


Matins núm. 91

Aprovechar oportunidades

Abertis tiene la vocación de ser la corporación privada líder en España en la gestión de infra-

estructuras de transporte y comunica-ciones. La forman más de 60 empresas, de gestión directa o participadas, que operan en los sectores de autopistas, aparcamientos, promoción de espacios logísticos, infraestructuras de telecomu-nicaciones y aeropuertos. A la vez, es uno de los primeros operadores europeos de autopistas por kilómetros gestionados y por capitalización bursátil, y la primera organización empresarial europea en recursos propios orientada en torno a la gestión global de las infraestructuras.Salvador Alemany explicó cómo en estos últimos años el accionariado se ha distribuido con la entrada de operado-res europeos, ha habido una creciente diversificación sectorial, una apertura territorial y una reconducción del debate sobre peajes. Todos ellos, factores que evidencian el crecimiento y el éxito de la compañía en los últimos años.En cuanto al tema de la conferencia, la necesidad de planificación empresarial, confesó que, “si bien antes pensaba que aquello que no se espera no pasa nunca, ahora creo que la predicción es más bien

escasa”. Para explicar sus palabras puso como ejemplo la creación de Abertis, en abril de 2003, fruto del acuerdo entre las sociedades cabecera de estas dos grandes compañías, Acesa Infraestructuras y Au-rea Concesiones de Infraestructuras, que se fusionaron tras la adquisición previa de Iberpistas por parte de Acesa. Aunque si bien el nacimiento de Abertis partió de un hecho inesperado, no fue fruto de la casualidad. Ya que, según Alemany, es necesaria una preparación previa, así como saber qué se quiere hacer y qué no. Las “reglas de oro” son: no realizar cualquier inversión, ofrecer calidad, asumir compromisos, tener uni-dad de acción, flexibilidad, mucha dedi-cación, una cierta renuncia a la eficiencia máxima, equilibrio en la exigencia y ser rigurosos.El consejero delegado concluyó su ex-posición con una cita de Shakesperare: “El destino es quien baraja las cartas, nosotros somos quienes las hemos de jugar“, a la que añadió que “hemos de saber las reglas, aprender a jugar y estar en forma“.

Finalmente, Alemany tuvo que res-ponder a las reiteradas preguntas del auditorio en cuanto al nuevo gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, a lo que señaló que por primera vez había una coincidencia de administraciones en el Ayuntamiento de Barcelona, la Generalitat y el Gobierno, a la vez que en la oposición se hallan partidos que co-nocen muy bien la problemática actual. También destacó las coincidencias entre el Partido Socialista y Abertis sobre hacia dónde deben ir las cosas en el futuro. E

Salvador Alemany expuso el pasado 16 de marzo la evolución de Abertis en el marco de los Matins ESADE. El consejero delegado de la compañía presentó la conferencia De ACE-SA a ABERTIS: ¿planificación o capacidad de reacción?, en la que dio las claves para estar preparados ante oportunidades imprevistas.

Esteve Sarroca, Juan José Bruguera, Salvador Alemany, Maite Usón y Jordi Goula

Salvador Alemany en un momento de su intervención


Schuybroek explicó que “la Unión Europea busca constan-temente la colaboración de los

grupos de presión, ONG y asociaciones de empresas para redactar sus norma-tivas”, y considera que el poder de los lobbys en Bruselas ha obligado a las empresas a unirse en nuevas formas de organización más dinámicas para hacer oír su voz en Europa.

En este sentido, el director general de In-terel habló de la aparición de coaliciones de empresas, que eligen unirse para obje-tivos muy concretos y puntuales, como influir en el diseño de políticas específicas o para promocionar nuevas ideas. Ante esta situación, Schuybroek comentó que muchas empresas e instituciones de los países que pronto se incorporarán a la Unión Europea ya están enviando a sus

representantes a Bruselas para empezar a “tomar posiciones”.Durante la ponencia, Schuybroek tam-bién definió a la Unión Europea como una “administración pequeña que no dispone de suficiente personal para reco-pilar toda la información necesaria para el diseño de una política o una normativa”. “Así pues –continuó explicando–, muy frecuentemente solicitan la colaboración de las partes interesadas, a las cuales piden informes y estudios además de su opi-nión”. Una mecánica que ha propiciado que tanto empresas como instituciones se organizaran en grupos de presión, o lobbys, para reforzar así su presencia.Jean-Léopold Schuybroek concluyó afirmando que en Bruselas se valora por encima de todo la calidad de los estudios e informes que presentan los lobbys, si bien es muy importante disponer de una buena red de contactos dentro de las instituciones. Asimismo, es también fundamental para un grupo de presión disponer de una buena cobertura en los medios de comunicación, comentó el director general de Interel. E

Matins núm. 92

“Están surgiendo nuevas formas de lobby para mediar con la Unión Europea”Jean-Léopold Schuybroek, director general de Interel, fue el encargado de pronunciar la conferencia “Cómo desarrollar políticas eficaces de lobby en España y la Unión Europea”, en el marco de Matins ESADE del pasado 26 de marzo.

J. L. Schuybroek, Patricia Estany y Michel Kisfaludi

NOTICIAS ESADE 89

John Elkington, cofundador de SustainAbility y una de las principales autoridades mun-diales en desarrollo sostenible y en estrategia empresarial de triple cuenta de resultados, participó en el ciclo de conferencias ESADEFORUM. Su ponencia, que tuvo lugar el pasado mes de febrero, llevaba por título “Incorporating CSR and Sustainability: The Challenge for Brands, Boards, Balance Sheets and Business Models”.El acto estuvo presidido por el Dr. Xavier Mendoza, decano de ESADE-Escuela Superior de Administración, y contó con la participación de Joaquim Targa, vicepresidente del grupo químico farmacéutico Esteve, y el Dr. Josep M. Lozano, director del Instituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES) de ESADE.

ESADE Guíame!, premio de ‘Actualidad Económica’

El portal de información empresarial ESADE Guíame!, gestionado desde el Centro de Información Empresarial de ESADE (CIE), ha sido premiado por la revista Actualidad Económica como una de las “Cien Mejores Ideas de 2003”. ESADE Guíame!, página web patrocinada por la Diputación de Barcelona y ”la Caixa”, tiene el objetivo de ayudar al colectivo empresarial y universitario a localizar y obtener información sobre productos, empresas, mercados y sectores españoles e internaciona-les. Durante el primer mes de su funcionamiento se alcanzaron las 44.500 visitas, lo que reafirma ESADE Guíame! como el portal de información empresarial en España. Las secciones que conforman el portal como un punto de referencia para conocer la realidad económica y empresarial de España y otros países son las siguientes: Flashes guíame!, que es una completa radiografía sectorial de España y de las fuentes de infor-mación más relevantes de otros 90 países; Especiales, sección que incluye las memorias de las principales empresas españolas e información sobre sus acciones de responsabili-dad social, así como una extensa selección de artículos de prensa profesional y econó-mica; Lo mejor para la empresa, que se trata de una útil selección temática de recursos en internet para economistas y empresarios, y la Biblioteca Sectorial, que es un amplio directorio de fuentes de información sectorial en España. Aparte de estas completas secciones que han llevado a ESADE Guíame a conseguir el premio como una de las “Cien Mejores Ideas de 2003”, el nuevo portal destaca y recomienda eventos, actos o informes que ayudan a estar al día, entender e interpretar la realidad económica del momento, tanto nacional como internacional.

Acuerdo con laGeorgetown University

Se ha puesto en marcha un programa especializado en global management dirigido a altos directivos con responsa-bilidades en gestión internacional. Este curso intenta consolidar una relación a la que ya precedían otros convenios de intercambio. Los protagonistas de este acuerdo firma-do el pasado mes de marzo fueron John Mayo, decano de la McDonough School of Business de la Georgetown University, y Xavier Mendoza, decano de ESADE Business School. El objetivo del pro-grama es el intercambio de experiencias entre directivos de empresas españolas y el enriquecimiento de su perspectiva internacional gracias a la doble visión, americana y europea, que aportan Geor-getown y ESADE.El Global Management Program se dirige claramente a ejecutivos sénior con visión internacional, a directivos de empresas inmersas en procesos de inter-nacionalización y a directivos que necesi-tan mejorar sus conocimientos teóricos y prácticos sobre estrategia global.La firma del acuerdo entre ambas insti-tuciones se completó con la conferencia “Rethinking global management. In-sights from both sides of the Atlantic” (“Repensando el management global. Perspectivas desde los dos lados del At-lántico”), a cargo de John Mayo y Xavier Mendoza. Carlos Losada, director del general de ESADE, presentó el acto.

Desarrollo sostenible en ESADE

90 NOTICIAS ESADE NOTICIAS ESADE 91

Bajo el título “Un nuevo impulso económico para Catalunya y España”, José Montilla, candidato del PSC por Barcelona, pro-nunció una conferencia el pasado mes de marzo en el marco de ESADEFORUM, una iniciativa que llevó a cabo ESADE con motivo de las elecciones al Congreso de Diputados. Antoni M. Güell, secretario general de ESADE, se encargó de presidir el acto.Montilla afirmó que la economía catalana y la europea tienen que afrontar dos retos: el primero es hacer de Europa “el espa-cio más competitivo del mundo” y el segundo es “consolidar el modelo social de estado del bienestar”. El candidato añadió que es necesario “fomentar la ocupación, efectuar un mayor esfuerzo en materia de educación, formación, investigación e innovación, e impulsar las medidas necesarias para favorecer una auténtica competencia”.En cuanto a Catalunya, Montilla aseguró que se trata de la primera potencia económica de España y una gran región económica en el contexto de Europa. De ahí que afirmara que “las empresas catalanas son las más capaces de competir con éxito en una economía cada vez más globalizada”. No obstan-te, destacó que para conseguir este nuevo impulso económico necesario para Catalunya es imprescindible un aumento de la productividad de la economía.

Montilla apuesta por un impulso económico

Carod-Rovira pide un “cambio de mentalidad para Catalunya”

Ante aproximadamente trescientas personas congregadas en el Auditorio de ESADE, Josep-Lluís Carod-Rovira, dirigente de Esquerra Republicana de Catalunya, pronunció el pasado 10 de marzo la conferencia “Un país activo y cohesionado”, en el mar-co del ciclo de conferencias de ESADEFORUM.El Dr. Antoni M. Güell, secretario general de ESADE, se encargó de presidir el acto y realizar la presentación del invitado. En su dis-curso, Carod-Rovira analizó la situación actual del Estado español en materia de transporte, inversión pública, industria, comercio, turismo y enseñanza, y apuntó que la considera todavía lejana de los parámetros europeos. El dirigente de Esquerra Republicana de Catalunya también destacó que es preciso “incrementar el nivel de capital tecnológico para recuperar cerebros autóctonos”, en re-ferencia a la voluntad de su partido de potenciar Catalunya como destino internacional en los ámbitos académico e industrial. Según Carod-Rovira, “es preciso un cambio de mentalidad para que Catalunya se abra al mercado europeo”, y compita especial-mente en el campo de la mano de obra cualificada. Para alcanzar estas metas, propone un cambio en el actual ámbito de decisión, en alusión a las competencias legales que otorgaría un nuevo estatuto. Asimismo, reclamó el concierto económico, sin renunciar a un fondo de cooperación con los demás territorios del Estado, que él mismo calificó de “solidario”.Otro de los temas también abordados fue el de la inmigración extracomunitaria. Josep-Lluís Carod-Rovira aludió a la despropor-ción entre los recursos que recibe Catalunya y su responsabilidad en la administración de los flujos migratorios. El político catalán se mostró firme a la hora de incidir en la necesi-dad de que exista “un grupo parlamentario que defienda el catala-nismo de izquierdas en Madrid”, manifestando que “Esquerra Re-publicana no renunciará a formar gobierno con todos los partidos de tradición democrática para derrotar al Partido Popular”, aunque su prioridad “sigue siendo gobernar en Catalunya”. En esta línea, aprovechó también la ocasión para exigir a José Luis Rodríguez Zapatero “que escoja entre el modelo de Estado centralista que defienden algunos miembros del PSOE o el modelo federal”.


El pasado 10 de febrero, Josep Antoni Duran i Lleida, secre-tario general de Convergència i Unió (CiU), pronunció en ESADE la conferencia “Cataluña en Madrid: comprometidos con el bienestar”, en la que expuso cuál es, según la coalición catalana, el papel de Catalunya en el resto del Estado. Antoni M. Güell, secretario general de ESADE, fue el encargado de presentar el acto, que se enmarcó dentro de la línea de reflexión llevada a cabo por ESADE con motivo de las pasadas eleccio-nes al Congreso de los Diputados y que forma parte del ciclo de conferencias de ESADEFORUM, órgano de ESADE que impulsa el debate sobre temas relevantes en los ámbitos social y económico. A él se invitó a todos los candidatos por Barcelona para que expusieran sus posiciones políticas, sociales y econó-micas en la escuela de negocios. Duran i Lleida manifestó la “necesidad de tener el bienestar social como un punto de referencia y elemento integrante de la identidad nacional” y añadió que no nos podemos “conformar” con un país que nacionalmente se identifique por la cultura, la lengua y la historia, ya que “además, tenemos que garantizar que éste sea un país de referencia, donde su gente se sienta or-gullosa y libre por su altísima calidad de bienestar”.Asimismo, el secretario general de CiU expresó la continua pre-ocupación del partido por los sectores más débiles. Según Du-

ran i Lleida, la primera fuerza política que en España se preo-cupó por las personas con discapacidades fue CiU, a través de la Ley Trias Fargas, y la primera comunidad autónoma donde se implantaron las pymes como rentas mínimas de inserción labo-ral fue Catalunya. “En Catalunya también se ha experimentado con los programas pioneros de envejecimiento en casa o los dirigidos a otros sectores más desfavorecidos”, concluyó.

Duran i Lleida reflexiona sobre el papel de Catalunya en Madrid

La candidata del Partido Popular al Congreso de Diputados por Barcelona, Dolors Nadal, presentó el pasado mes de marzo sus propuestas para una eco-

nomía de la “confianza”. La presencia de Nadal estuvo enmar-cada en el ciclo de conferencias que organizó ESADE con motivo de las

pasadas elecciones al Congreso de Di-putados. Como el resto de candidatos que asistieron al ciclo, Nadal expuso la postura política, social y económica de su partido. La apuesta por “Una economía estable y abierta” fue el lema de la conferencia de Nadal, en la que analizó la economía española de los últimos años. La que fue candidata del PP por Barcelona en las pasadas elecciones afirmó que “la economía no funciona en el vacío”, sino que lo hace en un marco de institu-ciones que puedan configurar lo que se denomina “confianza”. Según ella, esta confianza se genera desde la estabilidad institucional, la estabilidad política y la estabilidad presupuestaria, que son, precisamente, los pilares de la política económica del PP.

Dolors Nadal apuesta por la confianza económica


El pasado día 19 de febrero se presentó en ESADE el libro 31 jesuitas se confiesan, de los catalanes Valentí Gómez y Josep M. Benítez. Los ponentes fueron Antoni M. Güell, secretario gene-ral de ESADE; Valentí Gómez, coautor del libro; Xavier Folch, director literario de Grup 62; Ignasi Salvat, vicepresidente del Patronato de la Fundación ESADE, y Luis de Sebastián, profe-sor del Departamento de Economía de ESADE.El libro recoge las respuestas de 31 jesuitas de todo el mundo a un amplio cuestionario sobre sus vidas, la Iglesia, la sociedad y la propia orden. Todos ellos tienen en común el haberse dis-tinguido en algún campo de la actividad humana y forman un grupo heterogéneo formado por cardenales de la Iglesia católi-ca, científicos, teólogos, educadores, profesores y artistas, que hablan de sus experiencias personales desarrolladas en los cinco continentes.Valentí Gómez-Oliver (Barcelona, 1947), poeta, filósofo, tra-ductor, crítico literario, ensayista, reside en Roma desde 1969 y

es docente en el Departamento de Literatura Comparada de la Università di Roma III.

Presentación del libro ‘31 jesuitas se confiesan’

Los pasados días 1, 2 y 3 de marzo tuvo lugar el Foro de Derecho 2004 de ESADE una iniciativa pionera y única en España que reúne exclusivamente a despachos interesados en contratar abogados. Más de 250 estudiantes de ESADE y 28 despachos y bufetes jurídicos nacionales e internacionales, como Baker & Mckenzie, KPMG Abogados, Ernst & Young Abogados, Cuatrecasas o Roca Junyent Abogados Asociados, participaron en esta segunda edición del Foro. A lo largo de los tres días, los bufetes y despachos se dieron a conocer a los es-tudiantes de cuarto y quinto curso de la Licenciatura y Máster en Derecho y a los estudiantes de los programas de posgrado largos de la Facultad. Además, los despa-chos disponían de un stand para estable-cer contacto directo con los estudiantes.

Diferentes salidas profesionalesA través de las sesiones informativas del Foro, los estudiantes de ESADE pueden conocer otras salidas profesionales aparte del ejercicio de la abogacía en bufetes y

despachos jurídicos: la magistratura, la fiscalía, los registros y los departamentos de recursos humanos.Según Pere Mirosa, decano de la Facul-tad de Derecho de ESADE, “después de cursar sus estudios durante cinco años en la Facultad de Derecho, los estudian-tes entran en el mercado laboral con una formación jurídica sólida: la doble titulación de Licenciatura y Máster en Derecho con una intensificación deter-minada (empresa, internacional, tribu-tario, laboral-recursos humanos, etc.) y el aprendizaje completo de dos lenguas extranjeras”. Mirosa también afirma que “la Facultad se encarga de propor-cionar a sus estudiantes un perfil muy completo e internacional, que incluye intercambios con más de ochenta uni-versidades extranjeras (norteamericanas y europeas) para realizar una estancia de cuatro meses aproximadamente”.El 48 % de los participantes de las úl-timas promociones de la Licenciatura y Máster en Derecho están trabajando en despachos de abogados; el 17 %, en departamentos jurídicos y de recursos hu-

manos de empresas; el 13 %, en cuerpos jurídicos autonómicos y estatales; el 7 %, en la judicatura, y el 4 %, en consulto-rías no jurídicas. El 8 % está realizando posgrados y otros estudios, y el 3 %, el doctorado.

Prácticas para la defensa de condenados a muerte en Estados UnidosEl Foro se convirtió también en el escena-rio de presentación para las prácticas que los estudiantes de ESADE pueden realizar para la defensa judicial de condenados a muerte en Estados Unidos. ESADE es la única institución de España que cola-bora con Reprieve, una organización sin ánimo de lucro dedicada a la defensa de condenados a la pena capital sin recursos económicos. El verano pasado, dos estudiantes de la Licenciatura y Máster en Derecho fue-ron los primeros en participar en este programa de voluntariado y estuvieron en Houston, donde participaron en la defensa de mexicanos con escasas nocio-nes de inglés.

El Foro de Derecho 2004 de ESADE reúne a más de 250 estudiantes y 28 despachos jurídicos


La University of Economics Prague (República Checa) aco-gió, el pasado 6 de diciembre, el acto de celebración en el que doce alumnos de ESADE se graduaron en el CEMS Master in International Management (MIM). La graduación contó con la presencia de alumnos de toda Europa, que realizaron este máster durante el curso 2002-2003 en sus respectivas escuelas de negocios.El acto tuvo especial relevancia, ya que en el transcurso del mismo se eligió al nuevo presidente de la CEMS, cargo que recayó en el profesor Paul Verhaegen, de la Erasmus Universi-teit Rotterdam. En representación de ESADE asistieron Alfons Sauquet, director de la Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas, en sustitución del decano Xavier Mendoza; Lluís M. Pugès, como CEMS Honorary Chairman; Carlo M. Gallucci, director de ESADE Executive Education, como CEMS Vice-President for Globalisation, y Clara Kirchner, del Departamen-to de Relaciones Internacionales de ESADE, como represen-tante de todos los coordinadores CEMS.Los estudiantes tuvieron, además, la oportunidad de entre-vistarse con representantes de importantes revistas europeas en el Career Forum que tuvo lugar antes de la ceremonia de graduación.La Community of European Management Schools (CEMS) es una institución europea compuesta por las mejores escuelas de negocios de 17 países europeos (una por cada país miembro) y por más de 50 empresas multinacionales. España cuenta con la única representación de ESADE, que ofrece a los estudiantes de la Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas la opción de cursar durante la carrera el MIM, título común a las univer-sidades que integran la CEMS.

Doce alumnos de ESADE se gradúan en el CEMS Master in International Management

La ACCID concede al profesor de ESADE Josep Angrill el Premio a la Excelencia Académica

La Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID) galardonó, el pasado 22 de marzo, a Josep Angrill, profesor ho-norario de ESADE, con el Premio a la Excelencia Académica. La ceremonia de entrega estuvo precedida por la intervención de Joan Massons, profesor del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE, y el acto fue presidido por Xavier Mendoza, decano de ESADE-Escuela Superior de Ad-ministración y Dirección de Empresas, y presentado por Ferran Termes, presidente de ACCID.Durante su intervención, Joan Massons hizo un breve repaso de la trayectoria del premiado y destacó la importancia de su labor durante los 26 años que ejerció el cargo de director del primer ciclo de la Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas. Definió a Josep Angrill como una persona en la que destacan “la disciplina, la autoexigencia y la coherencia”, que además “tiene las ideas claras y que las ha expresado claramente” y cuya labor “ha representado una enorme proyección para la institu-ción”. Massons incidió en “el elevado nivel teórico alcanzado en sus planteamientos, sin renunciar nunca a la práctica”. Entre la extensa bibliografía del profesor Angrill, destacan obras como El plan de cuentas y Contabilidad general básica.ACCID fue creada en el año 2002 para que fuera nexo de unión entre profesionales y académicos que trabajan en con-tabilidad, con objeto de complementar la tarea de colegios y asociaciones ya existentes.


Siempre he estudiado el humano ser como la combinación del sentir, del pensar y del hacer. Mantener el equilibrio entre estas tres dimensiones, como san Ignacio de Loyola o santa Teresa de Jesús supieron conseguir, sin infraejercitar ninguna de ellas, es seguramente la mejor forma de agradar a Dios.Tan agradable era Manuel a Dios, que el Señor le llamó a su lado para encargarle algún proyecto celestial repleto de desafío y de complejidad.Y, como siempre, Manuel encantará a Dios una vez más. Y su es-tricta coherencia con su trayectoria terrenal, integrará sabiamente el porqué y el para qué, el qué y el cómo, el saber y el lograr, el yo y el nosotros, el ahora con el siempre y el aquí con el más allá.Siendo como era Manuel, creo que le haría un flaco favor deseándole que descanse en paz... Querido amigo, que en el cielo sigas trabajando para Dios con el mismo gozo y el mismo compromiso con que supiste hacerlo entre nosotros.”Con motivo del acto se descubrió una placa en memoria de Manuel Ramiro en el hall del edificio de ESADE.Ramiro formaba parte de la primera promoción de Lic&MBA de ESADE, hace cuarenta años, y siempre había mantenido una intensa y fructífera relación humana y profesional con esta institución.La vinculación con ESADE empezó con su parti-cipación en el MBA, programa pionero hace cuarenta años, cuando lo impulsó esta escuela de negocios en Barcelona. En los últimos tiempos, Manuel Ramiro ejercía la presidencia del Consejo Profesional, un órgano de asesoramiento de ESADE, y era miembro del International Advisory Board y del Comité de Dirección de la escuela de negocios.Una circunstancia fami-liar le había llevado a formar parte del Comité Español de los Special Olympics, y actualmente ocupaba su vicepresidencia. Igualmente, Manuel Ramiro era vicepresidente y patrono de la Fundación Empresa y Sociedad.Manuel Ramiro desarrolló gran parte de su carrera profesio-nal en Lintas, compañía que presidió hasta el año 1996. Fue miembro del Consejo de Administración de esta empresa de publicidad a escala mundial.

A.M. GüellSecretario general de ESADE

El acto, que se celebró en el nuevo auditorio de la sede de ESADE en Madrid, contó con la presencia de Carlos Losada, director general de ESADE; María José Peñaranda, esposa de Manuel Ramiro, junto con todos sus hijos; Juan Soto, presi-dente de la Comisión para el Desarrollo de la Sociedad de la Información; Felipe Oriol, presidente de la Fundación Empresa y Sociedad; Marcial Campos, miembro del Consejo Profesional de Madrid, y Manuel Chalbaud, socio del grupo Pool. Además, estuvieron presentes en el acto Guillermo Cisneros, director ejecutivo de ESADE en Madrid, Antoni M. Güell, secretario general de la institución, personal docente y no docente de ESADE en Madrid, antiguos alumnos, algunos de ellos perte-necientes a la promoción de Manuel Ramiro (1964), y un gran número de amigos. Entre los parlamentos en recuerdo de Manuel Ramiro, selec-cionamos algunos pasajes del que pronunció Juan Soto. “Se hace raro acudir a un acto convocado por ESADE en Madrid y no ser recibido por la cariñosa, y siempre formal, simpatía de Manuel Ramiro. Como se hace raro ya concebir ESADE en Madrid sin su impulso y sin su presencia. Manuel era un ejemplo de rigor intelectual, con una inquietud permanente por aprender nuevas cosas, y siempre dispuesto a buscar verdad mediante el debate reflexivo. Su estar en la vida, su forma de ser era una excelente combinación de mediterráneo, continen-tal y anglosajón. Sus visiones eran siempre ambiciosas, como mediterráneo, pero alcanzables, como anglosajón. Era defensor y practicante de profundos valores, a la vez que luchador, inac-cesible al desaliento, para la consecución de objetivos empresa-riales. Un excelente equilibrio entre idealismo y pragmatismo... Manuel ganaba siempre porque, como excelente líder, nunca ganaba para él. Y esa generosidad, innata a su persona, era su fuente principal de energía...

Homenaje a Manuel Ramiro en Madrid El día 31 de marzo, ESADE rindió homenaje a Manuel Ramiro Regueira, presidente de su Consejo Profesional, fallecido recientemente en Madrid (Revista ESADE Asociación, nº 107, p. 92).

Javier Ramiro; María José Peñaranda, esposa de Manuel Ramiro, junto con sus hijos


Los autores del best-seller La buena suerte, Àlex Rovira y Fer-nando Trias de Bes, pronunciaron en ESADE el pasado mes de abril la conferencia “Tú eres la causa de tu buena suerte”. Los autores comentaron las diez claves para la prosperidad que citan en el libro. Ratificaron su tesis con ejemplos del mundo empresarial y también de su ámbito personal.La buena suerte, que ha sido traducido a más de 15 idiomas en 50 países, es un relato universal que estuvo precedido por dos años de preparación, aunque los autores lo redactaron en tan sólo horas. Rovira y Trias de Bes dieron también algunos consejos útiles para encontrar la “buena suerte”, como creer en uno mismo, perseverar, tener en cuenta pequeños detalles o ser generosos.

Los estudiantes del Máster MBA de ESADE desafiaron al tiempo y al ingenio intentando convencer a un inversor para la financia-ción de un negocio en un ascensor. Durante 90 segundos, 12 estu-diantes tuvieron que demostrar su habilidad y destreza para ganar este concurso organizado por el Centro de Iniciativa Empresarial de ESADE, que impulsa cada año cerca de 80 proyectos empresa-riales de estudiantes. El primer premio, dotado con 700 euros, fue para Paul Hodgetts, un británico de 33 años que propuso comercializar un software para gestionar la coordinación del personal técnico en obras tea-trales.Una idea muy distinta fue la que ganó el segundo premio, de 300 euros, que fue concedido a Los Andes, un servicio integral para las personas que se trasladan a Chile por motivos laborales. Por último, pero no menos ingeniosa, la propuesta de Cataluña Microview Pub ganó el tercer premio, de 200 euros, que consistió en convencer al jurado o “supuesto inversor” de que sería rentable poner en marcha en Barcelona un espacio donde se fabricase y ven-diera cerveza de alta calidad, recién hecha y mediante producción artesanal. El jurado, integrado por profesores de ESADE y expertos del sector, valoró especialmente el grado de innovación de la idea, el potencial de crecimiento, los riesgos en relación con la inversión y el potencial de ser líder en el mercado.

Convencer para la inversión en 90 segundos

Las claves de ‘La buena suerte’

El pasado día 11 de marzo ESADE llevó a cabo una jornada de presentación del Servicio Universitario para el Desarrollo (SUD) a un grupo de cónsules de países latinoamericanos en España, en la que se debatieron e intercambiaron opiniones con los cónsules de Nicaragua, Guatemala y El Salvador.Todos los estudiantes de Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas y Licenciatura y Máster en Derecho de ESADE tienen la oportunidad, a través del SUD, de realizar prácticas (convalidables con créditos) desarrollando proyectos empresariales en microem-

presas y centros de gestión de microempresas de países en vías de desarrollo, como es el caso de América Latina. En el caso del alum-nado correspondiente a la rama de la Dirección de Empresas que participe en las prácticas, éste colaborará en la elaboración de planes de comercialización de productos autóctonos así como en el análisis de la viabilidad turística. A los alumnos de la Facultad de Derecho se les ofrece la posibilidad de trabajar en bufetes jurídicos populares o institutos de derechos humanos. De momento, el SUD de ESADE está trabajando en los proyectos que se llevarán a cabo este verano.

Jornada de presentación del SUD a cónsules latinoamericanos


Un equipo formado por tres estudiantes del MBA de ESADE (Sanae Ishii, Mary Elisabeth Staab y Christophe Page) ha sido el ganador europeo del concurso de marketing L’Oréal e-Strat Challenge. En la competición, que ha durado seis meses, han participado más de 10.000 equipos de escuelas de negocios de todo el mundo, como el Bentley College (Esta-dos Unidos), la London Business School (Reino Unido), el Indian Institute of Ma-nagement Kozhikode (la India) o el HEC Montreal (Canadá). BellezAventura, el equipo del MBA de ESADE, estará en la final, que tendrá

lugar en París del 21 al 23 de abril, y en la que participarán los mejores equipos a escala mundial: la Akademia Ekonomi-czna we Wroclawiu (Polonia), la School of Management of St. Petersbourg State University (Rusia), Coppead (Brasil), la Kellogg School of Management (Estados Unidos), la Fudan University (China) e INSEAD (Singapur). Cada miembro del equipo ganador recibirá un premio de 3.000 euros.Los tres estudiantes de ESADE presen-taron cuatro marcas diferentes con ob-jetivos específicos: familias con ingresos bajos, familias numerosas, personas con

ingresos elevados y solteros. El jurado, formado por altos directivos de la mul-tinacional L’Óreal, como Jean-Claude Legrand, director internacional de Reclu-tamiento y Selección, o François Vachey, vicepresidente mundial de Recursos Humanos, valoró el proyecto de ESADE por su estrategia y el estudio de mercado, entre otros aspectos. ESADE presentó varios equipos a la com-petición, también abierta a estudiantes de la Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas, y dos de estos equipos llega-ron a la final europea del certamen.

Un equipo del MBA de ESADE, ganador europeo de la competición de L’Oréal e-Strat Challenge

Desde febrero hasta el pasado mes de abril han pasado por los Desayunos Empresariales de ANETCOM ponentes de gran relevancia. Blanca Martínez de Vallejo, secretaria au-tonómica de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, fue la protagonista del Desayuno del mes de febrero. En esa ocasión, Martínez de Vallejo presentó en primicia el Plan de Actuación Autonómico, a falta de ser aprobado por el Gobieno. El profesor Enric Colet asistió en representación de ESADE.El Desayuno del mes de marzo contó con la presencia de Lluís Martínez-Ribes, li-cenciado en Ciencias Empresariales y máster en Dirección de Empresas por ESADE, y máster en Dirección de Empresas Distribuidoras Mayoristas por la Universidad de Stirling (Escocia). Bajo el título “Usando internet para hacer marketing: Reflexiones iniciales sobre el e-marketing”, Martínez-Ribes quiso transmitir la idea de que en inter-net lo que el usuario busca es ahorrar tiempo más que dinero.En la misma línea tecnológica continuó José Manuel Báez Cristobal, director de Pro-gramas y Estudios de la Fundación Española de Ciencia y Tecnología, quien participó del Desayuno ANETCOM del pasado mes de abril. Su ponencia sirvió para presentar en primicia el proyecto Tecnociencia, una iniciativa del Ministerio de Ciencia y Tecno-logía que aglutina toda la información del sistema I+D+I español.

Desayunos Empresariales de ANETCOM ESADE debate sobre las prácticas empresariales

“Las mejores prácticas en la gestión de personas” fue el título bajo el que se reunieron algunos de los nombres más re-presentativos en el sector de Recursos Hu-manos de grandes empresas el pasado mes de abril en la sede de ESADE Madrid. Palle Ellemann Knudsen, director general de Grate Place to Work@ en España, ar-gumentó las “Tendencias y aspectos clave en los mejores entornos para trabajar en Europa”.La mesa redonda, que estuvo presentada y moderada por José M. Gasalla, director del Programa de Dirección y Desarrollo de Personas de ESADE, contó con la par-ticipación de Francesc Martínez Rius, di-rector de Recursos Humanos de Danone España; Alfonso Mostacero, director de Recursos Humanos de Merck Sharp & Dome, y Elena Pérez Ferraro, directora de Recursos Humanos de Diageo España.


ESADE ha celebrado su III Jornada Anual Editorial, en la que se dieron cita representantes de las principales editoriales españolas. Las jornadas, inauguradas por Carlos Losada, director general de ESADE, contaron con la presencia de directivos en representación de las 12 principales editoriales españolas, y comenzaron con la presentación del estudio “La evolución de la rentabilidad del sector editorial”.

Evolución de la rentabilidad del sector editorialEl estudio, realizado en colaboración con ESADE y Bearing Point, consistía en una visión general del sector editorial en España para después, una vez presentados los datos, proceder al análisis tanto de la situación financiera como económica y de los indicadores de rentabilidad. Los datos se corresponden con los resultados económicos de casi 100 empresas editoriales entre 1993-2003.Este estudio nos muestra el tipo de empresas existentes en el mer-cado editorial. El 80 % de las empresas editoriales son empresas pequeñas, el 16 % medianas, mientras que un 4 % son grandes empresas, que, por otro lado, son las que más facturan. Por cuota

de mercado, el 63 % corresponde a grandes empresas, el 26 % a las medianas y tan sólo un 11 % es para las pequeñas. En lo referente al número de títulos y revistas publicado, el es-tudio nos indica que el sector ha experimentado un crecimiento. En 2002, el número de títulos editados alcanza la cifra de 65.000, lo que supone un incremento del 30 % con respecto al año 1997. También se ha visto incrementada la facturación global del sector ya que ha crecido más de un 15 % entre 1997 y 2002. En cambio, la rentabilidad del sector sufre un parón en 1997 y posee, desde entonces, un ritmo decreciente. Si bien el creci-miento anual de las ventas en años anteriores era del 14-15 %, en 2002, como muestra de esta situación, se produjo una caída hasta llegar al 0,4 %.

“El Editómetro de ESADE”En él se recoge la información obtenida a través de una encuesta realizada a doce directivos de las principales editoriales españolas. De sus respuestas se obtienen propuestas para la mejora del sec-tor, valoraciones... Entre las propuestas, una de las más relevantes es la de tratar de aumentar la presencia de las editoriales españolas en el mercado internacional, básicamente en América Latina, ya que el mercado español, señalaban, se encuentra saturado. Rela-cionada con esta propuesta hay otra, la de editar en otros idio-mas, aunque los directivos de las editoriales consideran que los mercados anglosajones no ofrecen demasiadas posibilidades.Los asistentes insistieron también en la necesidad de incorporar a las empresas directivos con formación en management y gestión, para así superar el déficit de directivos con este perfil.El Editómetro concede también un espacio a la valoración del sector, y hubo buenos augurios para las publicaciones infantiles y juveniles, así como para los libros relativos a materias sociales y humanidades, que crecerán en los próximos años, aunque a un ritmo moderado. En otra situación se encuentran las enciclope-dias, a las que les espera, según los encuestados, un futuro algo más crítico. Entre unos y otros, la literatura convencional, que presentará una situación estable.

Apostando por un mercado sin barreras

Josep María Álvarez de Lara, Carles Losada y Pablo García

Ricardo Cavallero y José Miguel Abad Ricardo Cavallero, Rosa Cullell y José Miguel Abad


Jorge PERRAMÓN SAN ROMÁNESTUDIO SOBRE LA RESTAURACIÓN Y ANÁLISIS CONCRETO DE LA CIUDAD DE ALICANTELaia BARCELÓ QUINTANACOMODITIZACIÓN DE PRODUCTOS: ALIMENTACIÓN INFANTIL EN ESPAÑABorja LOZANO MANNERSTRALESAN MIGUEL 0’0. UN LANZAMIENTO ESPECIALIgnasi FÀBREGAS MASLA REVOLUCIÓN LOW-COSTÓscar BARNES SUÁREZCHINA EN EL SIGLO XXI: LA OPORTUNIDAD DE UN GRAN MERCADO FRAGMENTADORoser CUSCÓ PRATSLA ESTRATEGIA EN INDITEXGuillermo LAMSFUS BRAVODIVERSIFICATION AND GROWTH CASE: CEMENTOS MOLINS

Tesinas

Las exigencias del mercado están llevando a la creación de un nuevo marco para la relación entre anunciante y agencia publici-taria. Éste fue el eje alrededor del cual giró la jornada “Líderes del cambio: la nueva rela-ción anunciante-agencia. El reto de adaptar la industria publicitaria a las exigencias del mercado”. El encuentro tuvo lugar en ESADE Madrid el pasado mes de marzo. El resumen de los eventos más significativos de la “Publicidad en 2003” fue a cargo de Jim Bell, Manager Director de Results In-ternational Consulting, y Havé de Clerck, Managing Director de AD FORUM. A esta introducción le siguió “Liderando el cambio”, de Fernando Ocaña, presidente del Capítulo Español de International Ad-vertising Association (IAA). A continuación, Ángel Riesgo Alcaide, pre-sidente del Grupo Consultores, analizó los “Nuevos Modelos de Remuneración”. Joan Campany, presidente del Grupo de Empre-sas DDB, Iñaki Arechalabaleta, director general adjunto de Unidades de Negocio del Grupo Vocento, y Tomás García Recio, director de Publicidad de Repsol YPF, se ocuparon de explicar cuál es el “Futuro del mercado: las diferentes visiones”.

Cambios en la industria publicitaria

Òscar ARISTOT BORRÀSEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN CHINA. ¿UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?María RAMO IRUJOSALIDAS INICIALES A BOLSA EN EL MERCADO ESPAÑOL EN EL 2000Marc BOTET CAMPDERRÓSCAPRABO: HISTORIA, PRESENTE Y FUTUROAlbert MASIÀ MERINOLA PERSUASIÓN EN LA PUBLICIDAD MEDIANTE ESTÍMULOS EMOCIONALESMireia ROIG BARRANTESLA SUDAMERICANIZACIÓN DE ARGENTINAAntoni COSTA QUERALAS VIVIENDAS TURÍSTICAS VACACIONALES EN MENORCA

Acto de graduación

Los alumnos de la 24ª Promoción del Full Time MBA celebraron su graduación. El acto, que tuvo lugar en el mes de abril en la Casa Llotja de Mar, estuvo presidido por el director general de ESADE, Carlos Losada. Junto a él también asistieron el Dr. Xavier Mendoza, decano de ESADE Business School; el profesor Jaume Hugas, director de los Programas MBA; Sebastià Sastre, miembro de la Junta Directiva de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE; la profesora Glòria Batllori, directora asociada del Programa Full Time MBA y Ainhoa García y Gerald Kapfidze, repre-sentantes de los alumnos del Programa Full Time MBA. Todos ellos ce-lebraron la graduación junto a los 114 alumnos del curso, procedentes de 30 países diferentes.


REFLEXIONES SOBRE ÉTICA, ECONOMÍA Y DIRECCIÓN

La Asociación Española de Ética de la Economía

y de las Organizaciones presenta con Papeles de

ética, economía y dirección una selección de las

comunicaciones presentadas en la XI Conferencia

Anual de Ética, Economía y Dirección, celebrada

en ESADE Barcelona el pasado mes de junio. El

tema de la conferencia fue la “Responsabilidad

social de la empresa: del porqué al cómo” y la

selección ha ido a cargo del Comité Organizador

de la Conferencia.

La Asociación es la rama española de la European

Business Ethics Network (EBEN) y su objetivo es

servir de lugar de encuentro para todas las perso-

nas e instituciones interesadas en la ética aplicada

a la economía, a las empresas y a las organizacio-

nes en general.

ESTADOS UNIDOS PISA CON PIES DE BARRO

Pies de barro (Península) muestra el deterioro

social y económico que está sufriendo Estados

Unidos desde que en los años setenta se enzarzó

en la Guerra Fría. Luis de Sebastián, autor del libro,

pretende dar testimonio de la decadencia que ha

llevado a una de las primeras potencias económi-

cas mundiales a anteponer la defensa a cualquier

otra consideración de derechos humanos, prosperi-

dad, igualdad y democracia internas.

RENFORCER LA COHÉRENCE D’UNE ÉQUIPE. DIRIGER ET DÉLÉGUER À LA FOIS

Michel Fiol, Hughes Jordan y Emili Sullà analizan

en Renforcer la cohérence d’une équipe. Diriger et

déléguer à la fois (editorial Dunod) la posibilidad de

que los equipos de dirección puedan delegar res-

ponsabilidades más allá de dirigir. Esta propuesta,

que es presentada en el libro, se basa en fomentar

entre los equipos de dirección la coherencia de res-

ponsabilidades y de las decisiones para superar las

carencias de los instrumentos de gestión clásicos.

El público al que va dirigida la obra va desde equi-

pos de dirección a profesionales del control de

gestión, pasando por consultores y universitarios

especializados en dicho sector.

Sònia Carrasco GómezH

20

Tratamiento de agua en centros de diálisis

Nelida Mayoral MartínezESPIBEscuela Superior de Pintura

Arantxa Pascual BautistaViajes LázaroAgencia de viajes para discapacitados

Miquel Perdiguer RoviraMinixaveComercialización de inmuebles de renta antigua

Carolina Puig TeixidóSecullarServicios de seguridad en el hogar

Esther Villen GómezInstitut Català d’Assistència Domiciliària

Aitzíber Bárcena FernándezTaller CreativoCentros para práctica de manualidades

Laura Gallego ChaosDigitally

Javier Gonzalvo BartoloméEcogasReciclaje de gases combustibles

Borja Sainz PelegríBest FitnessDistribución de equipamiento para gimnasios

Anna Sicart DomecCadena de tiendas de ropa para señoras de 40 a 60 años

Promociones de empresas

100 ESADE EXECUTIVE EDUCATION

Executive EducationPROGRAMAS DE DIRECCIÓN GENERAL Y DE ESTRATEGIA

Empresa familiar: Soluciones al Riesgo Estructural Duración: 5 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: del 24 al 28 de mayo de 2004

Directores: Alberto Gimeno

y Adolf Vilanova

Importe: 2.880 €

Global Strategy Program ESADE-Georgetown UniversityDuración: 3 jornadas

Lugar: Madrid

Calendario: 26, 27 y 28 de mayo de

2004

Directores: Pedro Parada y Paul Almeida

Importe: 3.500 €

Lugar: Barcelona

Calendario: 2, 3 y 4 de junio de 2004

Directores: Pedro Parada y Paul Almeida

Importe: 3.500 €

Programa de Desarrollo EjecutivoDuración: 9 meses

Lugar: Barcelona

Calendario: del 25 de octubre de 2004

al 15 de junio del 2005

Director: Ignacio Mur

Importe: 19.400 €

PROGRAMAS DE DIRECCIÓN AVANZADA

Marketing de Productos Industriales Duración: 3 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: 17, 18 y 19 de mayo de 2004

Director: Antoni Crous

Importe: 1.900 €

Respuestas Actuales a los Retos de la Distribución (ESADE - Universidad de Edimburgo)Duración: 2 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: 21 y 22 de junio 2004

Directores: Lluís Martínez Ribes y

John Dawson

Importe: 1.900 €

Gestión Rentable de Clientes: Marketing RelacionalDuración: 3 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: 14, 15 y 16 de junio de 2004

Director: Manuel Alfaro

Importe: 1.900 €

Dirección y Gestión en MarketingDuración: 17 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: lunes, del 18 de octubre

de 2004 al 7 de marzo de 2005

Directores: Jordi Molina y Guillermo

Cisneros

Importe: 9.100 €

Finanzas para Directivos. El Enfoque Gerencial de las FinanzasDuración: 8 jornadas

Lugar: Barcelona

Calendario: jueves, del 7 de octubre

al 25 de noviembre de 2004

Director: Pedro Sepúlveda

Importe: 4.650 €

PROGRAMAS DE DIRECCIÓN SECTORIAL

Dirección de Servicios Integrados de SaludDuración: 8 mesesLugar: BarcelonaCalendario: 25 de octubre de 2004 al 1 de junio de 2005Director: Manel PeiróImporte: 10.150 €

PROFESSIONAL MASTERS

Máster en Dirección de MarketingDuración: 9 meses -1 año académico

Lugar: Barcelona

Calendario: de octubre de 2004 a

junio de 2005

Directores: Alexis Mavrommatis y

Josep M. Oroval

Importe: 19.800 €

Máster en Dirección Económico-financieraDuración: 9 meses (1 año académico)

Lugar: Barcelona


junio de 2005

Director: Santiago Simón

Importe: 19.800 €

Máster en Dirección de Operaciones Duración: 9 meses (1 año académico)

Lugar: Barcelona


junio de 2005

Director: Enric Segarra

Importe: 19.800 €

PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN:

ESADE Business School Executive Education ESADEBarcelona Madrid Av. de Esplugues, 92-96 Mateo Inurria, 27 08034 Barcelona 28036 MadridTel. 932 804 008 Tel. 913 597 714Fax. 932 048 105 Fax 917 030 062e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

Internet: www.esade.edu/exed

Especial

eventosProducciones audiovisuales

Espacios singulares para la organización

de eventos

102 ESPECIAL EVENTOS ESPECIAL EVENTOS 103

Un artículo para el especial de la re-vista de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE sobre empresas

de eventos... Me invade un sentimiento de responsabilidad... ¿Quién va a leerlo...? Aca-démicos, profesionales, estudiantes, antiguos compañeros...

Cómo montar un evento, por qué, los conceptos marketinianos que lo rodean o los económico-financieros que determinan hasta qué punto es necesaria la contratación de la organización de un evento son ideas que se me plantean nada más empezar.Tengo claro que quiero poner en relación tres aspectos: el evento como vía de comu-nicación, sus aspectos estratégicos y la rela-

ción entre cliente y empresa especializada.Permitidme un inciso.El “efecto” del último evento me desconcentra enormemente...

En realidad, éstos son aspectos estricta-mente relacionados los unos con los otros. Y si no... ¿por qué querríamos montar un evento si su objetivo no tuviese valor estra-tégico? ¿Por qué contrataríamos el servicio si no tuviese un efecto directo en el nivel de retorno de la inversión?

Doha, Qatar, 20 de marzo, más de 300 perso-nas (entre ellas, músicos, coreógrafos y organi-zadores). 150 españoles y 150 rusos formando en cabalgata...

El espectáculo avanza entre 25.000 espectado-res, hombres y niños de riguroso e impecable blanco; las mujeres, con burka negra, sólo dejan ver sus ojos...

Un evento de empresa es un acto en vivo or-ganizado en función de los intereses comer-ciales o empresariales de una organización o de una marca, con el fin de trasladar un men-saje o una información determinada a un pú-blico concreto para provocar una respuesta o generar una actitud. Su objetivo principal es generar confianza. “Una empresa no puede vivir ni prosperar sin confianza”.1

De repente por el walkie, Alexis, el regidor principal, dice que hay que parar, ¿parar?,

Un evento de empresaHoy en día, el evento de empresa goza de pleno reconocimiento. Cada vez más, las organizaciones, grandes y pequeñas, emplean esta potente herramienta de comunicación y relaciones públicas con todos y cada uno de sus públicos objetivos.

102 ESPECIAL EVENTOS ESPECIAL EVENTOS 103

¡Esto no está en los ensayos! Pero, ¿por qué? Sin previo aviso tenemos que detener el espectáculo y... no hacer nada... ¡Unos minutos para la oración! ¿Rezar? Sí... aunque en realidad nadie parece hacerlo, se detiene el espectáculo (10 grandes carrozas y 300 actores) durante 10 minutos, y yo me pregunto... ¿La teoría...? ¿La práctica...? A mí me enseñaron a planificar...

La ética y la experienciaHay muchas maneras de alimentar esta confianza. Personalmente creo básicamente en dos: la ética y la experiencia.

Me viene a la cabeza que no tuvimos local de ensayo para los 300 artistas, como estaba per-fectamente previsto y planificado. Felizmente, el jardín del hotel se convirtió en un auténtico recinto coreográfico... ¡Inmejorable!

Trabajar bajo valores éticos consolida las relaciones entre la organización y sus pú-blicos, aumentando la confianza y creando un marco de relaciones óptimo para la creación de negocio. El evento en directo es una oportunidad única de comunicar desde la experiencia, de validar hechos con promesas, de permitir al asistente lidiar con un sentimiento de protagonismo único, en definitiva, de construir relaciones con confianza.

Día 16, faltan 4 días para el acto, por la mañana me confirman que el vuelo para ir a Qatar para los 150 españoles será el 18. Cinco horas más tarde, me aseguran que debemos estar a las 3 de la madrugada del 17 en el aeropuerto de Barcelona. Hay lugares en que “nada es un problema”.

Hay que promocionar el evento más allá del directo, fomentar el recuerdo de la experiencia. Conseguir que el asistente se regocije en las sensaciones que vivió du-rante el acto y las recuerde con una actitud positiva. ¿El objetivo? El mismo: fortalecer relaciones. Este objetivo es claramente estra-tégico. Fortaleciendo relaciones de confian-za se camina hacia la fidelización y, con ésta, hacia un incremento en la notoriedad o en el nivel de ventas.

Creo que necesito consultar mis apuntes...

Marketing de eventosEl Tercer Estudio Anual de Tendencias Glo-bales en eventos llevado a cabo en el 2003

por la Fundación GPJ/MPI revela que, en términos de retorno de la inversión, el mar-keting de eventos se sitúa en segundo lugar, inmediatamente después del marketing directo. Este hecho probado influye positi-vamente en los presupuestos de marketing de eventos.

Casablanca, segunda escala de la vuelta a casa (8 horas de espera), faltan 15 billetes de avión (entre ellos el de mi jefe... ¡me quiero fundir!).

Organizar un evento desde la misma em-presa implica que algunos de sus trabaja-dores deben compatibilizar dicha actividad con el trabajo habitual. De este modo, en muchas ocasiones, no se saca el rendimiento esperado a los eventos, pues una deficiente planificación es motor de errores. Y en un evento no se pueden permitir, pues al tratar-se de una ocasión única, éstos no se pueden enmendar. “La planificación de cualquier evento de empresa exige atención absoluta y dedicación exclusiva”.2

Para otras culturas la planificación tiene otro sentido...Arreglar el problema de los billetes: 6 horas.Perfecto, como la escala es de 8... ¡nos sobran 2!

Esta condición de único e irrepetible requie-re un sobreesfuerzo en cada evento, aunque esto es, precisamente, lo que lo hace especial.

Los esquemas se rompen del todo cuando los músicos que viajan en el grupo sacan los instrumentos en el último trayecto y se ponen a tocar entre las butacas. Todos bailamos... incluso las azafatas.¿Previsible?

Hay que poner en una balanza los costes de la organización de un evento, su compleji-dad y riesgo, los costes del personal propio dedicado a su organización, y el valor de la experiencia de una empresa especializada, que utiliza los recursos más apropiados a cada evento en función de la realidad de cada empresa y sus objetivos. El especialista, además de conocer a los proveedores necesa-rios, aporta su experiencia en organización de actividades de todo tipo y tamaño pudiendo aconsejar al cliente el tipo de evento más oportuno para cumplir mejor el objetivo pretendido y, sobre todo, pone el toque de creatividad, ese punto de sorpresa que hace que un evento sea inolvidable y único.

Ahora sí que necesito consultar mis apuntes...

J. M. Martín Montoro dice en Dossier: Eventos especiales, en “Estrategia”, que “un evento llevado a cabo por una empresa no especializada puede cumplir los objetivos planteados pero, seguramente, al mismo coste existe una solución más eficaz”. Es imprescindible para una empresa poder delegar la organización de un evento y su logística a alguien capaz de interpretar necesidades y cumplir los objetivos que se marquen, de forma eficiente y... ¡a un coste razonable!

El métodoLos eventos son siempre arriesgados en tanto en cuanto son irrepetibles. La impo-sición del método reduce en gran medida la improvisación. El método reduce el riesgo. Esto es importante pues, como ya he insisti-do, nos lo jugamos todo en una sola tirada.

Y ésta es la realidad.Un evento auténtico en los Emiratos Árabes, con una fantástica puesta de sol, donde todos nos emocionamos al ver las caras de los niños que vienen a tocarnos.Evidentemente que montamos un concierto en el avión...Y yo me pongo a pensar: los estudios y la teoría me sirven... pero¡Qué bestia es la realidad!Quizás sí que la realidad supera la ficción. Quizás sí que se produce... ¡magia!

La mejor opción es siempre trabajar en equipo, aprovechar sinergias. La confianza toma pues una relevancia fundamental. ¿Serán necesarios los eventos para fortalecer también los lazos de los empleados de una empresa organizadora de eventos?

Mi jefe, que lleva 28 años en esto, está entusias-mado de haber contratado a alguien como yo, licenciada en ESADE y con máster. Pretende fusionar teoría y planificación con la práctica.¿Cómo?Dice que será lento, pero es nuestro objetivo.El domingo estuvimos con un cliente de Dubai......vamos a ver cómo, poquito a poco, lo vamos consiguiendo... E

Bàrbara SeguraLic&MBA 2001Gerona Grup

1 TOMÁS, Carlos M. ‘Manual de RR. PP., comunicación y publicidad’2 RAPP, J. ‘Successfull Sales Meetings: How to plan conduct and make sales meetings pay off’

EProduccionesAudiovisuales

Miguel Díaz

Ditec Comunicaciones

SONO

STEREO RENT

MIGUEL DÍAZ COMUNICACIÓN AUDIOVISUAL

Empresa: Miguel Díaz, S.A.

Cuadro directivo: Miguel Díaz, gerente; Jordi Díaz,

Coordinación de Proyectos; Joan Sans, Área Comercial;

Fransesc Risa, Coordinación de Servicios; Ferran Díaz,

Producción y Postproducción.

Dirección: Nicaragua, 153, local 7 - 8029 Barcelona

Teléfono: 93 430 33 03

Fax: 93 419 42 78

Correo electrónico: [email protected]

Web: www.migueldiaz.com

Antiguos alumnos de ESADE: Ferran Díaz,

Producción y Postproducción (Curso: 100 % Creativity 00)

Miguel Díaz S.A. es una empresa dedicada a todos los ámbitos de la comunicación audiovisual integral con la principal inquie-tud de aplicar la última tecnología a las necesidades de nuestros clientes.Contamos con tres áreas de actuación, una dedicada al alquiler de equipos audiovisuales profesionales, otra especializada en la producción y postproducción de vídeos y aplicaciones multime-dia, y una tercera área más amplia que desarrolla técnicamente un concepto o idea para su aplicación en el medio audiovisual, determinando así los equipos adecuados para todo tipo de pre-sentaciones y eventos.En Miguel Díaz, S.A. coordinamos todos los elementos técnicos necesarios para que nada quede al azar.

¿Cómo lo conseguimos?Con un experimentado equipo humano que basa su eficacia en la constante formación a través de cursos tecnológicos, asistien-do a ferias nacionales e internacionales y sobre todo mantenien-do una relación muy directa con todos y cada uno de nuestros clientes.

ServiciosNuestros servicios van destinados a todos aquellas empresas o instituciones que necesitan convencer con sus mensajes de una forma impactante y moderna. Llevamos a cabo la preparación y realización de vídeos institucionales y comerciales, presentacio-nes multimedia, disponemos de proyectores de vídeo, pantallas de plasma, iluminación y sonido espectacular, retransmitimos y grabamos todo tipo de actos en directo (convenciones, actos culturales y deportivos, entrega de premios, etc.), en definitiva, ofrecemos un sinfín de posibilidades audiovisuales para que la imaginación no tenga límites.A lo largo de más de 25 años de existencia Miguel Díaz, S.A. ha merecido la confianza de buena parte de las más importantes empresas de este país y ha contribuido al desarrollo tecnológico en la comunicación audiovisual.

ESPECIAL EVENTOS – Producciones audiovisuales 105

106 ESPECIAL EVENTOS – Producciones audiovisuales

DITEC COMUNICACIONES

Empresa: Ditec Comunicaciones S.L

Cuadro directivo: Josep M. Grau, director general; Carme

Cabezali, directora Administración; Joan Carles Grau,

director técnico.

Dirección: C/Sicília, 368, bajos - 08025 Barcelona

Teléfono: 93 265 65 17

Fax: 93 231 24 30


Web: www.ditec.es

Antiguos alumnos ESADE:

Josep Maria Grau (MBA 74)

¿Quién somos?Ditec es una empresa proveedora de soluciones de la más avanzada tecnología audiovisual para la organización técnica de congresos, conferencias, convenciones, presentaciones y eventos especiales.En Ditec nuestra principal inquietud se centra en el desarro-llo y la aplicación de la última tecnología audiovisual para que los eventos de cada uno de nuestros clientes sean un rotundo éxito y nuestra mejor baza el disponer de un equipo humano muy versátil, profesional y con gran experiencia en gestionar proyectos a medida de ingeniería audiovisual.Nuestra filosofía de trabajo prioriza la calidad, la seriedad y la eficacia de cada uno de los proyectos que realizamos, porque nuestra principal finalidad es liberarle de toda preocupación y ayudarle a conseguir sus objetivos de forma sencilla y eficaz.

ServiciosDitec se encarga de la organización técnica de eventos y alquiler de telecomunicaciones y equipos audiovisuales; se destacan tres líneas de productos:• Audio & Vídeo: Equipos de sonorización, equipos au-diovisuales, sistemas de traducción simultánea, cámaras y reproductores de vídeo, sistemas de proyección, iluminación, vídeo producciones, etc.• Multimedia: Diseño de presentaciones, diseño de CD-Rom, vídeo y DVD, presentaciones interactivas, sistemas de votación electrónica, videostreaming, sistemas informá-ticos, etc.• Transmisiones: Videoconferencia, videoconferencia multi-punto, microondas y transmisiones por láser, organización de conexiones por satélite, etc.

¿Qué aportamos a su proyecto?Ditec es una compañía pionera en el desarrollo de nuevas aplicaciones en el campo de la tecnología audiovisual que, gracias a su espíritu de superación permanente, le ofrece las soluciones globales más avanzadas para conseguir que todos sus proyectos sean un éxito.

SONO es creatividad y tecnología Una difícil combinación que permite sorprender y cautivar al público con imaginativas soluciones audiovisuales, orientadas a alcanzar los objetivos de comunicación del cliente.Sono ha fundamentado su éxito en dos sólidos argumentos: La investigación incesante y la combinación equilibrada de dos perfiles aparentemente antagónicos: los creativos y los ingenieros. El concepto y la tecnología. El medio y el mensaje. Un perfecto equilibrio, que ha potenciado al primero y hecho más eficaz al segundo.

SONO es investigaciónPorque para ser realmente eficaces no basta con incorporar las últi-mas tecnologías, SONO investiga, combina y experimenta en tec-nología audiovisual. En su propia estructura de I+D y en estrecha colaboración con universidades y empresas del sector, desarrolla soluciones audiovisuales insólitas pero eficaces.

SONO es capacidad de producciónSONO cuenta con más de 3.000 m2 de almacenes de equipos e instalaciones y un equipo de profesionales de los más diversos perfiles que ejecutan proyectos audiovisuales en todo el mundo. Desde pequeñas instalaciones a pabellones de expos, museos, ex-posiciones, espectáculos o parques temáticos.

SONO es calidad y experienciaDesde su fundación en 1972, SONO ha evolucionado sin cesar. Miles de producciones de éxito en todo el mundo han hecho de SONO uno de los más reconocidos especialistas de comunicación audiovisual de Europa. La certificación ISO 9001 garantiza la calidad de sus procesos de producción

SONO es comunicación audiovisual eficaz.

SONO

Empresa: Sono Tecnología Audiovisual, S.A.

Cuadro directivo: Paolo Pavone, presidente;

Ana Mora, directora general Sono Barcelona;

Carlos León, director Sono Madrid.

Dirección: Barcelona

C/ Progrés, 29 (Pol. Ind. Almeda)

08940 - Cornellà de Llobregat

Madrid

C/ Mario Roso de Luna, posterior, Nave 6

Pol. Ind. Fin de Semana

28022 - Madrid

Teléfono: Barcelona 93 480 10 00, Madrid 91 662 42 17

Fax: BCN 93 480 10 01, Madrid 91 662 45 42

Web: www.sono.es

e-mail: [email protected]

Antiguos alumnos: Xavier González (Master en Dirección

Financiera 02. DAF Finanzas 01); Joan Pere Trias

(Master en Dirección Financiera 02. DAF Finanzas 02)

108 ESPECIAL EVENTOS – Producciones audiovisuales

Stereo Rent, creada en 1985 y con sede central en Barcelona, ofrece servicios integrales de comunicación audiovisual a em-presas y es un referente nacional en el campo de las pantallas activas de gran formato. Es miembro de ACEVIP, la Asocia-ción Catalana de Empresas Audiovisuales, y de BCB, Barcelo-na Convention Bureau. Su ámbito de actuación es nacional e internacional y cuenta con un catálogo de servicios compuesto por más de 2.000 referencias, que cubre las siguientes áreas:

• Pantallas gigantes (tecnología ledsystem indoor/outdoor, videowalls, etc.)• Vídeo • Proyección • Audio• Telecomunicaciones• Informática• Iluminación y complementos

Divisiones de la empresaAlquilerLa empresa ofrece el material audiovisual referenciado en su ca-tálogo a productoras y profesionales del sector que lo requieran puntualmente.

Eventos de empresaStereo Rent, de la mano de su experimentado personal técnico, complementa íntegramente con sus equipos de última generación actos tan diversos como:

• Conciertos• Convenciones• Desfiles de moda• Entregas de premios • Stands de feria• Eventos deportivos• Juntas de accionistas• Mítines políticos • Presentaciones de producto• Programas y galas de televisión

STEREO RENT la comunicación espectáculo

Empresa: HISPART S.A.

Cuadro directivo: Juan Manuel Parra, director general;

Teresa M. Montserrat, directora ejecutiva;

Julia Alberti, directora marketing y ventas;

Regí Diéguez, coordinador técnico.

Dirección: C/Fra Juníper Serra, 44 bis - 08030 Barcelona

Teléfono: 93 498 09 80 Fax: 93 278 82 59


Web: www.stereorent.es

Clientes habitualesCanal +, Circuit de Catalunya, Caixa de Catalunya, Cosmobe-lleza, Federación Española de Atletismo, Festival Internacional de Cine de San Sebastián, Grupo AMC, Llongueras, Nutrexpa, Pimec Sefes, Pirena, Sony España, Prodher TV, TELECINCO, TVE, TVG.

ESPECIAL EVENTOS – Producciones audiovisuales 109

EHotel Alimara

Espacios Distintos

Hotel Caribe Resort

Hotel Princesa Sofía

Mare Nostrum Resort

Espacios Singulares

Poble Espanyol

Meliá Castilla

Gran Meliá Victoria

TorreMirona

Universal Mediterranea Resort

World Trade Center Barcelona

ESPECIAL EVENTOS – Espacios singulares111

HOTEL ALIMARA

Empresa: HOTEL ALIMARA

Dirección: Berruguete, 126 - 08035 BARCELONA

Teléfono: 93 427 00 00 - 93 504 04 44 (Convenciones)

Fax: 93 427 92 92


Web: www.alimarahotel.com

Personas de contacto:

Directora comercial: Pilar Noguera

Jefe de Ventas: Montse Noguera

Responsable de Reuniones y Convenciones:

Cristina Santolaya

ServiciosEl Hotel Alimara, situado en la nueva zona alta de Barcelona, en el área del Valle Hebrón, dispone de excelentes comunicaciones con cualquier punto de la Ciudad Condal. 12 min. en metro le separan del centro, 20 min. del aeropuerto, y su cercanía con la Ronda de Dalt permite enlazar con toda la red viaria sin atrave-sar la ciudad.156 habitaciones, de las cuales 14 Junior Suite, todas exteriores. Plan-ta de no fumadores, conexión internet. Restaurante La Ronda.

Reuniones y convencionesEn el Hotel Alimara te presentamos una amplia oferta que inclu-ye 20 salones con una superficie total de más de 2.000m2, y que

combina espacios abiertos con salas multifuncionales, diáfanas, de 4,5 metros de altura y las últimas novedades en equipamiento audiovisual y tecnológico. Como rasgo diferencial: luz natural y acceso directo al jardín. El jardín es una pieza clave en todo el conjunto, más de 1.000 m2 para la celebración de coffee-breaks, aperitivos y recepciones.

Y para garantizar el éxito de cualquier evento:• Una variada y selecta propuesta gastronómica, una restaura-ción de alto nivel que se ajusta a todo tipo de necesidades.• La suma de servicio profesional y un alto grado de flexibilidad técnica y humana, un equipo preparado para cubrir cualquier expectativa.

G. Salón Mediterránea

(A+B+C)

Corfú (A)

Capri (B)

Medes (C)

364 450 250 300 450

121 100 55 60 100 30

121 100 55 60 100 30

121 100 55 60 100 30

Barcelona (D+E+F) 150 120 75 120 120

Favència (D)

Júlia (E)

Augusta (F)

50 30 25 40 50 15

50 30 25 40 50 15

50 30 25 40 50 15

Heures 64 60 35 40 40 20

Consell 25 imperial 12 pax

Foyer 200 150

Superficie(m2)

Teatro Escuela Banquete Cocktail “U”

G. Saló Catalunya 520 500 350 450 600

(A+B+C+D)

Cadaqués (A) 135 100 65 90 120 35

Amposta 67 45 35 40 40 20

Besalú 67 45 35 40 40 20

Sitges (B) 131 90 55 60 100 35

Rupit 65 45 35 40 40 20

Montblanc 65 45 35 40 40 20

Llavorsí (C) 127 90 55 60 100 30

Llívia (D) 127 90 55 60 100 30

112 ESPECIAL EVENTOS – Espacios singulares

ESPACIOS DISTINTOS

Empresa: Espacios Distintos

Cuadro directivo:

Director general: Juanjo Duelo,

Responsable de Espacios Distintos: Yolanda Rodríguez

Dirección: Escoles Pies, 49

08017 Barcelona

Teléfono: 93 200 10 13

Fax: 93 200 47 82

Web: www.espaciosdistintos.com

ServiciosEspacios Distintos es una compañía que gestiona espacios para la realización de eventos singulares. La Planta 19, un mirador a cuatro vientos, donde podrás dis-frutar de una increíble panorámica sobre toda la ciudad. Un es-pacio diáfano donde podrás celebrar el evento más sorprendente en uno de los puntos más altos de Barcelona.

La Terraza Europa, una espectacular terraza mirador ubicada en el centro de la ciudad, zona de gran interés turístico y de negocios. Un oasis único, donde cualquier evento se transforma en magia y elegancia.

Otro de los espacios distintos que te ofrecemos es el Auditorio Abat Oliba, ubicado en lo que fue el antiguo convento de El Redentor, edificio modernista hoy totalmente restaurado, lo que le confiere una singularidad y un atractivo especiales. Se en-cuentra rodeado de áreas ajardinadas y zonas de aparcamiento. Pueden realizarse cócteles en el Claustro.

Cada uno de nuestros espacios cuenta con instalaciones audiovi-suales e informática y caterings de primer nivel, y lo adecuamos todo para que cada evento esté cuidado hasta el último detalle.

Planta 19

Auditorio Abat Oliba

Terraza Europa

Interior Terraza Europa

HOTEL CARIBE RESORT

Empresa: Hotel Caribe Resort

Cuadro directivo:

Directora general: Mercedes de Pablo

Directora: Rosalía López

Responsable de Convenciones: Águeda López

Dirección:

Rambla del Parc, s/n

43840 Salou (Tarragona)

Teléfono: 977 35 30 31

Fax: 977 38 57 61


Web: www.hotelcariberesort.com

Servicios Hotel Caribe Resort es un gran resort ubicado en un enclave privilegiado de la Costa Daurada: a tan sólo 500 metros de Port Aventura (Salou).Nuestro Centro de Convenciones La Habana está dotado de un moderno sistema de paneles insonorizados que permite adaptar nuestras salas (hasta un máximo de cinco, todas con luz natural y totalmente diáfanas) a la capacidad que se requiera. Un gran equipo de profesionales le asesorará con flexibilidad y variedad de opciones en la organización de sus actos especiales. Disponemos de equipos audiovisuales de última generación, conexión a internet de fibra ópti-ca con banda ancha para multiconferencias, proyectores, pantallas de plasma, servicios de azafatas, de traducción simultánea y de secretaría personalizada. Completamos nuestros servicios con una amplia oferta gastronómica y con la organización de actividades complementarias (animaciones para grupos, outdoor training, etc.). El Hotel es un gran resort tematizado pensado para eventos de empresa. Formado por 14 edificios con 503 habitaciones (estándar o superiores, y Club San Juan con servicios exclusivos) y cuatro edificios unidos de servicios comunes, pone a disposición de sus clientes sus cinco piscinas, incluyendo una piscina de arena con dos playas de acceso de 2.000 m2, única en Europa y la de mayor tamaño del mun-do, 45.000 m2 de jardines y 1.500 m de circuito de jogging, Wellness Center & Spa.

Salones y capacidades

m2 Teatro Theater

EscuelaSchool

“U” CocktailBanqueteBanquet

La Habana 570 550 375 600 500

Cartagena 194 175 140 60 200 130

Puerto Príncipe B 158 150 100 50 175 120

Puerto Príncipe B1 79 75 50 25 85 60


Kingston C 166 150 100 50 175 120

Kingston C1 78 75 50 25 85 60

Kingston C2 88 75 50 25 85 60

Hall Kingston 52 40 30 20 40 25

Hall Cartagena 66 45 35 20 40 30


PRINCESA SOFIA

Dirección: Plaza Pío XII, 4 - 08028 Barcelona

Teléfono: 93 508 10 00

Fax: 93 508 10 01


Web: www.expogrupo.com

El Hotel Princesa Sofía está situado en la avenida Diagonal de Barcelona, en la zona más cosmopolita, comercial y de negocios de la Ciudad Condal, y es uno de los hoteles más emblemáticos de la ciudad.

Habitaciones 500 habitaciones renovadas (25 de las cuales son suites) le ofrecen todas las ventajas propias de un 5 estrellas. La innovación en nues-tros servicios le facilita su estancia, ya que dispone durante 24 horas de lavandería, servicio de habitaciones, gimnasio y centro de nego-cios, además de habitaciones para no fumadores y discapacitados.

Habitaciones businessEspecialmente diseñadas para facilitar su trabajo, disponen de fax, impresora y fotocopiadora, silla ergonómica, servicio de té y café, asignación de número telefónico privado, conexión Wi-Fi y 10 % de descuento en los servicios de nuestro centro de negocios. Nuestro servicio de habitaciones le servirá el desayuno continental bajo petición.

Club Princesa Sofia & SuitesEl concepto de “un hotel dentro del hotel” le permite exclusividad y privacidad al disponer de: recepción privada en la planta 18, el Club Lounge, en el que disfrutará de un ambiente tranquilo, tres varieda-des gastronómicas diarias y bar abierto de 18:00 a 21:00 h, prensa nacional e internacional, conexión Wi-Fi, sala de reuniones en la planta 18 bajo solicitud y disponibilidad, además, de un relajante masaje de cuello durante 15 minutos de lunes a viernes.

Salas de reunionesSus 28 salas de reuniones distribuidas en 3.900 m2 (40.000 sq ft) son la solución para la organización de su evento, convención o banquete, ya que son adaptables a cualquiera de las necesidades de su negocio. En ellas podrá disfrutar de luz natural y de impresio-nantes vistas de la ciudad.Un ejemplo de nuestros salones es el Salón Catalunya, con capa-cidad para 1.200 personas y que permite el acceso directo desde la calle, hecho que lo convierte en el lugar ideal para realizar exposicio-nes de automóviles, demostraciones de productos y presentaciones de todo tipo. Además, podemos organizar noches temáticas (Gau-dí, española, etc.) mientras disfruta de su cena o cocktail.

Restaurante & barEs un nuevo concepto de espacio abierto a los sentidos, diseño contemporáneo y cocina mediterránea. La variedad gastronómica se la ofrecemos en el Restaurante Contraste, donde podrá elegir a la carta, buffet o grill, además de degustar nuestra selección de más

de 90 vinos por copa. El bar es el lugar donde relajarse y punto de reunión elegido por nuestros huéspedes.

Aqua Diagonal Wellness CentreAcabe el día gozando de los beneficios del Aqua Diagonal Wellness Centre, que convierte los viajes de negocios en una oportunidad única de obtener el bienestar físico y mental.Con más de 2.000 m2 dedicados a la hidroterapia y a los trata-mientos de belleza y salud, el Aqua Diagonal Wellness Centre se convierte en uno de los centros especializados más importantes de la ciudad y ofrece a sus clientes tratamientos y programas adaptados a todo tipo de necesidades.Dispone, además, de salón de belleza, restaurante dietético y jardín. Un oasis urbano a su servicio.

Factores• A 15 min. del Aeropuerto Internacional de El Prat.• 500 habitaciones (Business, Club Lounge y suites).• Convenciones: disponibilidad máxima durante temporada baja 330 y temporada alta, 250 habitaciones.• 28 salas de reuniones (3.900 m2) con capacidad máxima para 1.200 delegados.• Conexión Wi-Fi en todas las áreas públicas y salas de reuniones.• 24 horas de servicio en lavandería, servicio de habitaciones, centro de negocios y gym 24 horas.• Centro deportivo completo con tratamientos de hidroterapia, piscina cubierta/descubierta, gimnasio y centro de belleza.• Parking, tiendas y galería de arte.

m2 Teatro Theater

EscuelaSchool

“U” CocktailBanqueteBanquet

La Habana 570 550 375 600 500

Cartagena 194 175 140 60 200 130

Puerto Príncipe B 158 150 100 50 175 120



Kingston C 166 150 100 50 175 120

Kingston C1 78 75 50 25 85 60

Kingston C2 88 75 50 25 85 60

Hall Kingston 52 40 30 20 40 25

Hall Cartagena 66 45 35 20 40 30

ESPECIAL EVENTOS – Espacios singulares 115

MARE NOSTRUM RESORT · TENERIFE SUR

El destino ideal para combinar el trabajo con el descanso y

la diversión

Información GeneralDirección: Avda. de Las Américas, s/n - Playa Las Américas

38660 Arona - Tenerife - España

Teléfono: 922 75 75 00

Fax: 922 75 75 10

Reservas: Tel. 922 75 75 45 - Fax 922 75 75 15


www.expogrupo.com

Cadena hotelera: Expo Hoteles & Resort

Idiomas hablados: Español, inglés, alemán, francés,

italiano, portugués, ruso

Instalaciones y serviciosEl resort está equipado con: 4 piscinas para adultos, piscinas infan-tiles, jacuzzi, 3 pistas de tenis y 2 de squash, mini golf, gimnasio, sala de fitness y aeróbic, saunas, piano-bares, terrazas, zonas de jardín, peluquería, boutique y el Mare Nostrum SPA, uno de los más grandes y prestigiosos centros de talasoterapia de Europa. Este centro ofrece una amplia variedad de programas de salud y belleza: masajes, envolturas marinas, tratamientos estéticos, etc.

GastronomíaLos 13 restaurantes del Mare Nostrum Resort le ofrecen un amplio abanico de especialidades nacionales e internacionales, elaboradas con la máxima rigurosidad étnica:• 7 restaurantes temáticos: restaurante canario, restaurante argenti-no, restaurante español, restaurante italiano, restaurante mexicano, restaurante ruso y taberna andaluza• 2 restaurantes de cocina internacional: Restaurante Embassy y Restaurante Windsor• 1 buffet internacional: Restaurante Mediterranean Palace• 2 snacks: Restaurante Snack Vitaminas y Restaurante Snack Marco Antonio• 1 restaurante con ópera: Restaurante La Pirámide

Incentivos, convenciones, congresos Mare Nostrum Resort cuenta con un equipo profesional multilin-güe, especializado en la organización de todo tipo de eventos, así como con las más avanzadas tecnologías audiovisuales. Para convenciones y conferencias tiene a su disposición 28 salones polivalentes, un auditorio con capacidad para 2.034 personas y un escenario de 350 m². El Salón de los Espejos le ofrece el ámbito apropiado para ferias, stands, presentaciones de automóviles y ce-nas de gala para 1.200 delegados.El gran espacio disponible y la cálida temperatura de la isla per-miten organizar cenas al aire libre con capacidad de 10 a 3.400 personas durante todo el año. Disfrute de una inolvidable noche de gala bajo un cielo lleno de estrellas en la playa de nuestro Beach Club (hasta 2.000 comensales). Sorprenda a sus invitados con una cena temática, romana, española o tropical alrededor de nuestra piscina romana o Mediterranean (1.300 m2).

Mare Nostrum Resort, en el sur de Tenerife, es el lugar ideal para la organización de todo tipo de eventos. Dispone de una excepcional ubicación. Está situado en primera línea de mar, con acceso direc-to a la Playa del Camisón y a tan sólo 15 minutos del aeropuerto internacional Reina Sofía (sur).Elija entre cinco lujosos hoteles de 5 estrellas (Hotel Sir Anthony, Hotel Julio César Palace, Hotel Marco Antonio Palace, Hotel Cleopatra Palace y Hotel Mediterranean Palace), con un total de 1.038 habitaciones, con vistas al mar, a las piscinas o a la montaña, todas ellas con terraza.


POBLE ESPANYOL

Empresa: Poble Espanyol de Montjuïc

Cuadro directivo: Administradores: Joaquim Frigola

y Salvador Rovira; director general: Joan Abellà; adjunta a

Dirección: Àngels Massip; directora de Administración: Pilar

Prieto; responsable de Comunicación y Marketing: Mónica

Motje; responsable de Actividades y Proyectos: Montse Moltó;

responsable de Mantenimiento: Eduard Landa; responsable

comercial y de Turismo: Josep Orús; responsable del Recinto:

Miquel Ángel Llimona.

Dirección: Avda. Marqués de Comillas, s/n - 08038 Barcelona

Teléfono: 93 508 63 00

Fax: 93 508 63 33


Web: www.poble-espanyol.com

Espacios para la diversidadEl Poble Espanyol dispone de espacios singulares y ambientes pri-vilegiados ideales para dar rienda suelta a la imaginación a la hora de organizar celebraciones y actos de todo tipo. Estos espacios, que están dotados del carácter pintoresco y emblemático que impregna el recinto en su conjunto, son lo suficientemente flexibles como para adaptarse a eventos sociales y empresariales de todo tipo.El Poble Espanyol fue concebido para la Exposición Universal de 1929 como un verdadero pueblo estructurado y habitable. Después de 75 años, el Poble sigue lleno de vida y se ha convertido en un espacio cultural de su ciudad. Toda la actividad creativa se desarrolla en un entorno único, tran-quilo, sin coches y rodeado de parques, aun estando en el centro de Barcelona, que cuenta con todos los servicios necesarios para garantizar el éxito de los eventos que se llevan a cabo.No tan sólo proporciona los servicios más directamente relaciona-dos con la organización de un evento concreto, sino que, además, pone a su servicio todo su potencial creativo. Ofrece otros muy personales y relacionados con la actividad cultural y creativa que desarrolla: representaciones teatrales, actuaciones musicales, rega-los de empresa artesanos, visitas guiadas, etc.

A destacar• Siete espacios polivalentes, de carácter y capacidad diferente (80 - 2.800 pax), dotados de la tecnología y de los servicios ade-cuados para garantizar el buen funcionamiento de los eventos que acogen.• El Jardín Escultórico. Un nuevo espacio de 3.000 m2 donde arte y naturaleza se fusionan. Un paseo entre árboles, jardines y 27 esculturas de la colección de la Fundació Fran Daurel.• Un mirador de excepción sobre la ciudad de Barcelona, al aire libre. Una plaza, una sala noble de techo artesonado, un auditorio ubicado en un museo, una carpa multifuncional, etc.• Aparcamiento vigilado en el mismo recinto.• Organización integral de eventos.• Oferta cultural adicional, visitas guiadas, actividades teatrales y musicales, regalos de empresa artesanos, etc.


MELIÁ CASTILLA

Empresa: Meliá Castilla

Dirección: Capitán Haya, 43 - 28020 Madrid

Teléfono: 91 567 50 00

Teléfono de reservas: 901 24 44 44

Fax: 91 567 50 51


Web: www.solmelia.com

Situado en el corazón financiero y comercial de Madrid, a pocos metros del Paseo de la Castellana y a 15 minutos del aeropuerto, el Meliá Castilla es uno de los hoteles más emblemáticos de la ciudad destinado a los viajeros de negocios que buscan combinar el trabajo con el descanso. Sus 915 habitaciones y suites, todas ellas decoradas con un gusto exquisito, están dotadas de todas las comodidades propias de un hotel de cinco estrellas. Además, el establecimiento dispone de varias habitaciones que ofrecen el ex-clusivo Servicio Real, una lujosa prestación, propia de los mejores hoteles de Sol Meliá, que incluye servicio de mayordomía y flexi-bilidad en el horario de salida, prensa gratuita y refrescos y frutas durante todo el día, entre otras atenciones especiales. Toda la riqueza de la gastronomía española está representada en el Restaurante L’Albufera, que propone a sus clientes la mayor varie-dad de arroces y paellas de toda la ciudad. Gastronomía levantina que ofrece, además, numerosos platos de la alta cocina española. Un hotel diseñado para que sus clientes puedan desarrollar cómo-damente su trabajo en un establecimiento que acaba de inaugurar su Centro de Convenciones y Congresos con la idea de convertirse en uno de los puntos de reunión más importantes de Madrid.

Salón Capacidades/capacitiesCocktail Banquete Buffet Mesa imperial Teatro Escuela “U”

Tapices 900 520 450 600 420 126

Prado 500 335 375 80 380 200 82

Aranjuez 300 200 185 220 120 56

Calatrava 200 150 140 48 200 126 62

Doblón 200 144 125 54 200 100 54

La Mancha 150 110 78 44 150 90 40

El Jardín 150 130 110 44 150 110 48

El Escorial 150 130 110 50 150 110 50

Hidalgo 140 104 80 34 150 90 46

Hidalgo II 90 80 50 26 80 50 28

Escudo 90 72 50 40 90 54 36

Alcalá 75 80 58 40 80 50 34

La Granja 75 80 58 40 80 50 34

Cervantes 800 400 400 -- -- -- --

Scala 950 -- -- -- -- --

Falla 20 40 -- 22 38 32 22

Albéniz 10 24 -- 16 25 18 15

Turina 10 24 -- 16 25 18 15

Despachos 15 -- -- 18 20 15 14

Patio 100 -- -- -- -- -- --

Auditorio -- -- -- -- 512 -- --

Castilla 400 330 270 80 360 260 80

Sala Audit. -- -- -- 6 -- -- --


GRAN MELIÁ VICTORIA

Empresa:

Gran Meliá Victoria

Dirección:

Avda. Joan Miró, 21 - 07014 Palma de Mallorca

Teléfono: 971 73 25 42

Teléfono de reservas: 901 24 44 44

Fax: 971 45 08 24

Correo electrónico:

[email protected]

Web: www.solmelia.com

El exclusivo hotel Gran Meliá Victoria se encuentra estratégicamente ubicado en primera línea de la bahía de Palma de Mallorca y frente al puerto deportivo. Un establecimiento de lujo que pone a disposición de sus clientes 171 habitaciones dotadas del máximo confort. Lujo y servicio personalizado que pueden distinguirse en cualquiera de sus restaurantes o instalaciones destinadas al ocio, como las piscinas exte-rior e interior o el Fitness Center, con servicio de sauna y masaje. Además, el Gran Meliá Victoria cuenta con un nuevo Centro de Convenciones, construido en un anexo al hotel, que mantiene el estilo propio y singular de la arquitectura tradicional balear. Sobre una superficie de 1.300 metros cuadrados, el recinto ofrece un total de 10 salas de reuniones y una Sala Magna con capacidad para albergar a 500 personas. Cuenta también con un business centre, cocina propia, parking para 100 plazas y todas las instalaciones están dotadas de la más avanzada tecnología. Un paraíso para los negocios, que también le invita a disfrutar de las delicias de la buena cocina con una gastronomía del más alto nivel en el restaurante a la carta Veritas y la Terraza del Victoria. El Gran Meliá Victoria cuenta, además, con un servicio de desayuno en el restaurante Marivent. Una restauración impecable que ofrece una variada selección de platos.

Salón Altura Superficie Pies Cocktail Teatro Escuela “U” Imperial Banquete* Sala Dalí 3,80 m 53,00 m2 570,5 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax* Sala Miró 3,80 m 49,00 m2 527,4 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax* Sala Picasso 3,80 m 51,94 m2 559,1 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax

Sala Goya 3,80 m 85,00 m2 915,0 sq.ft 60 pax 56 pax 40 pax 26 pax 26 pax 50 pax** Sala Murillo 2,60 m 52,45 m2 564,6 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax** Sala Ribera 2,60 m 55,18 m2 594,0 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax

** Sala Sorolla 2,60 m 51,49 m2 554,3 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax

** Sala Velázquez 2,60 m 49,95 m2 537,7 sq.ft 40 pax 42 pax 24 pax 24 pax 24 pax 30 pax

*** Sala del Prado (1) 2,80 m 139,4 m2 1.500,5 sq.ft --- 108 pax 81 pax 42 pax 42 pax ---

*** Sala del Prado (2) 2,80 m 139,4 m2 1.500,5 sq.ft --- 108 pax 81 pax 42 pax 42 pax ---

Sala Victoria 5,80 m 536,42 m2 5.774,2 sq.ft 500 pax 400 pax 264 pax --- --- 420 pax



SALONES / Meetings rooms

Salones Superficie m2 Teatro Banquete Cocktail Escuela Buffet Juntas

Rooms Area m2 Theater Dinners Cocktail Classroom Buffet BoardroomGreen 25 35 20 25 15 20 35Birdie 25 25 20 25 15 20 25Eagle 26 25 20 25 15 20 25Albatros 75 60 60 75 45 60 60Golf 47 22 20 35 15 20 22Empúries 108 95 90 120 80 90 90 Vila Birdie 250 200 200 250 170 180 180El Pabellón 500 400 350 400 300 350 350

TorreMirona

Empresa: TorreMirona Golf & Spa Resort

Cuadro directivo: director general: Miguel Caballero;

responsable del Departamento de Congresos:

Jordi Bosser

Dirección: Crta. Nacional 260, km 46 -

17744 Navata (Figueres, Girona)

Teléfono: 972 56 68 00 / 972 56 67 00

Fax: 972 56 54 24


Web: www.torremirona.com

ServiciosTorreMirona Golf & Spa Resort se encuentra situado en el co-razón de El Empordà, a 7 km de Figueres, entre los Pirineos y el mar Mediterráneo de la Costa Brava.En el mismo tee del hoyo 1 del campo de golf de TorreMirona se encuentra el prestigioso TorreMirona Hotel Relais, que pone a su disposición todas las comodidades y servicios para que sus reuniones y convenciones sean un éxito. Sus 49 habitaciones y 52 suites decoradas hasta el último detalle, sus amplios salones con vistas a los Pirineos y al campo de golf, y su ambiente íntimo y acogedor garantizan el buen desarrollo de las reuniones.Una vez finalizada su jornada de trabajo podrá disfrutar del emocionante recorrido de nuestro campo de golf, iniciarse o perfeccionar su juego en nuestra Academia de Golf o relajarse en nuestro centro de Fitness & Spa, 5.000 metros cuadrados de modernísimas instalaciones de salud donde podrá relajarse, des-cansar, ponerse en forma, practicar deporte, y donde nuestros profesionales le diseñarán el programa más adecuado para que recupere su salud y bienestar.

m2 Dimensiones Banquete Cocktail Imperial Escuela Teatro

Salones Hotel Port Aventura

Sala Far West(panelable en 3)

360 24x15 300 600 250 440

Sala Polynesia (panelable en 5)

260 21,5x12 200 425 160 285

Sala Ayuntamiento 56 7x8 40 35 50

Salones dentro del Resort

Casa de la Vila 56 30 30 50

Centre de Pescadors(panelabale en 2)

500 300 475 280 450

Teatro Mágico de China

540

Gran teatro Imperial de China

1150

Saloon Penitence 90-260 300 75 150

UNIVERSAL MEDITERRANEA RESORT- PORT AVENTURA

Empresa: Universal Mediterranea Resort

(Port Aventura S.A.)

Cuadro directivo: José Blanco, director comercial;

Andrea Mazzanti, Group Events Manager

Dirección: Avda. Alcalde Pere Molas, km 2

43480 Vila-Seca (Tarragona)

Teléfono: 977 77 90 00

Fax: 977 77 92 11


Web: www.universalmediterranea.com

Ocio y negocio, la combinación perfectaUniversal Mediterranea Resort es el destino perfecto para organizar todo tipo de eventos. Sus múltiples e innovadoras infraestructuras, así como la experiencia internacional de Uni-versal Studios, son nuestra mejor garantía.Universal Mediterranea Resort pone a disposición de los eventos toda sus instalaciones, incluyendo espacios diversos para la rea-lización de reuniones, desde sus teatros y restaurantes tematiza-dos, hasta las trepidantes atracciones y originales espectáculos.La privatización de áreas o de la totalidad de Port Aventura es una opción interesante para toda empresa que desea crear un fuerte valor añadido, donde los clientes o empleados son sus protagonistas.Costa Caribe cuenta con un espectacular espacio cubierto, ideal para fiestas caribeñas por la noche (incluso en invierno), con piscinas climatizadas, jacuzzis y variadas atracciones de agua.Universal Mediterranea Resort posee un departamento exclu-sivo para la creación y producción de eventos para empresas, Group Events, que garantiza el éxito y la satisfacción en todos los casos.


CENTRO DE CONGRESOS WTC BARCELONA

Dirección: Moll de Barcelona, s/n

Edif. Este, 1º - 08039 Barcelona

Teléfono: 93 508 81 25

Fax: 93 508 80 75


Web: www.wtcbarcelona.com

Contacto: Francisco Ruiz Mañas,

director Centro de Congresos y Convenciones

Un espacio emblemático para la celebración de eventosSituado en el Puerto de Barcelona, junto al centro histórico y comercial de la ciudad y a tan sólo 10 minutos del aeropuerto de El Prat, el Centro de Congresos de WTC Barcelona ofrece 8.000 m2 de instalaciones modernas, flexibles y de tecnología punta. El complejo, obra del reconocido gabinete de arquitectos Pei, Cobb, Freed & Partners, está diseñado con una arquitectura que permite el máximo aprovechamiento de la luz natural convirtiéndolo en un espacio óptimo para la celebración de cualquier tipo de evento (conferencias, seminarios, showroom, exposiciones, cursos de formación, reuniones de trabajo y eventos singulares). Entre sus espacios más destacables figuran el Auditorio, con capacidad para 430 personas, las salas Àgora (espacio multifuncional de 840 m2), BCN World (sala de 1.600 m2 con un servicio de restauración para más de 1.000 personas), Europa (un espacio de 300 m2 con vistas a la bocana y frente marítimo), la sala CIC (un escenario de 350 m2 perfecto para exposiciones) y la sala Port Vell (de 670 m2 y con capacidad para más de 400 personas). Todo ello con el apoyo de un amplio abanico de servicios complementarios e instalaciones anexas (área comercial de 6.000 m2, el Eurostars Grand Marina Hotel de 5 estrellas G.L. y un parking subterráneo con capacidad para más de 800 plazas) y bajo la supervisión de un equipo profesional altamente cualificado.


Salón m2 Teatro Escuela “U” Altura

Auditorio 430 - -

4 Salas A* de 94 a 112 de 50 a 80 de 30 a 50 20-25 3,20

30 Salas de reuniones* de 24 a 158 20-50 20-35 16-22 2,76

Europa 300 - - - 2,76

CIC** 360 300 150 85 3,85

Ágora** 840 500 250 90 3,85

PORT VELL** 670 350 170 - 3,85

BCN WORLD** 1.600 - - - 2,76

Mediterránea 350 - - - 3,85

Plaza 2.500 - - - -

Terrazas 2.000 - - - -* combinable

** subdivisible

Centro de Congresos y Convenciones WTC BarcelonaWTC Barcelona, especializado en la organización de congresos y convenciones, pone a su disposición una amplia gama de ins-talaciones y servicios para que su evento sea un éxito. Todo ello en un entorno incomparable, en el frente marítimo de la Ciudad Condal y bajo los estándares de calidad.

DOCUMENTOS POLÍTICAS DE RECONCILIACIÓN 123

Tercer Informe Randstad-ESADE. Calidad del trabajo en la UE: las políticas de conciliaciónLos Informes Randstad, que se elaboran en el Instituto de Estudios Laborales (IEL) de ESADE, se han fijado como objetivo el profundizar en el modelo europeo de calidad en el trabajo, un modelo que investiga las condiciones del trabajo coherentes con la sociedad del conocimiento.Las políticas de conciliación entre el trabajo y el ámbito de lo extralaboral, una frontera cada vez más difícil de definir, son una preocupación creciente para los países miembros y para las insti-tuciones de la Unión Europea. El Informe comparte esa preocupación y lo hace en el marco de la Parental Leave Directive de 1996, que persigue como objetivo básico la plena incorporación de la mujer al trabajo en igualdad de condiciones con el hombre.Las políticas de conciliación, y concretamente la Ley 39/1999, parten en España de una definición amplia de lo que se entiende como mundo femenino, sobre todo en el papel cuasimonopolista que se entiende debe jugar la mujer en la articulación de la familia y en la educación de los hijos. En este modelo, la mujer aparece como naturalmente dotada para aportar cuidados y emociones al núcleo familiar mientras que al hombre se le asigna un papel fundamentalmente patrimonialista de proveedor de recursos financieros, sobreentendiendo por tanto que el mundo del trabajo es prioritaria y esencialmente masculino y de interés secundario para la mujer. El III Informe Randstad reconoce el papel fundamental de la familia (en sus múltiples versiones) en el crecimiento emocionalmente equilibrado y estimulante de los niños, pero entiende que ese papel no es monopolio de la mujer ni es exclusivo de la familia. Entenderlo de otra manera es su-bordinar el desarrollo profesional de la mujer y su individualidad a un hipotético equilibrio familiar, una situación que como se demuestra en el informe no es la deseada por una importante mayoría de español@s. Desde estas premisas este resumen ejecutivo recoge los resultados principales del III Informe Randstad junto a propuestas que se plantean para mejorar la incorporación de las mujeres espa-ñolas al trabajo asalariado.En la elaboración del mismo han participado los profesores del Departamento de Economía de ESADE Anna Laborda y Josep Comajuncosa, la profesora de la Facultad de Derecho de ESADE Esther Sánchez, los profesores del Departamento de Sociología de la Universidad Autónoma de Barcelona Lluís Flaquer y Anna Escobedo, la profesora de la Facultad de Derecho de la Universi-dad de Barcelona Raquel Serrano y la MBA ESADE Sara Robles del Departamento de RR. HH. de Danone, S.A. En el análisis de los convenios se ha contado con la colaboración de las estudiantes Myriam Iglesias Almagro, del tercer curso de ADE de ESADE, y María de Valles Silvosa, del quinto curso de la Facultad de Derecho de ESADE. El director del IEL-ESADE, profesor Carlos Obeso, ha coordinado y editado el Informe.

124 DOCUMENTOS POLÍTICAS DE RECONCILIACIÓN DOCUMENTOS POLÍTICAS DE RECONCILIACIÓN 125

Resumen ejecutivo1) Las primeras reivindicaciones en materia de conciliación entre vida laboral y extralaboral datan de 1864 cuando en la I Internacional se demandaba “ocho ho-ras para el trabajo, ocho horas para la ins-trucción y ocho horas para el descanso”. La reivindicación la hacía la International Association of Working Men, es decir, una asociación de hombres.2) Las políticas de conciliación en el siglo XXI están marcadas por la incorpo-ración de la mujer al trabajo. Entre 1994 y 1999 dos tercios de los 6,8 millones de nuevos trabajos creados en la Unión Europea se asignaron a mujeres. Por otro lado, la diferencia entre las tasas de empleo masculino/femenino, que en la Unión Europea eran del 24,5 % a prin-cipio de los noventa, cayeron al 19 % en 1999. El modelo del hombre como único proveedor de recursos financieros a la familia está sufriendo una evolución profunda.3) Junto a la incorporación de la mujer al trabajo han aparecido nuevas realidades como los bajos índices de natalidad (en los países económicamente desarrolla-dos), la variedad creciente de modelos de familia, el crecimiento de los divorcios o el replanteamiento de lo que sobre todo en el entorno familiar se entiende como roles exclusivamente femeninos o mascu-linos, muy especialmente en lo relaciona-do con el cuidado de los hijos. 4) Las políticas de conciliación tendrán uno u otro sentido en función de cómo se interpreten estas nuevas realidades. En España y en los últimos años ha prevale-cido la idea de que a) existía una relación entre baja natalidad y trabajo asalariado de la mujer y que por lo tanto si se quería potenciar la natalidad había que colocar el trabajo de la mujer en un papel subsi-diario, b) en situaciones de incompatibi-lidad o conflicto entre el papel de madre y/o esposa y el de mujer trabajadora asa-lariada debería prevalecer el primero y c) con relación a la familia y la crianza de los hijos, el rol de la mujer es determinante y el del hombre secundario.5) El III Informe Randstad respeta es-tos planteamientos pero no los comparte. En concreto, se argumenta que la relación entre baja natalidad y trabajo asalariado

de la mujer no es directamente causal y que en determinados países existe una relación positiva entre mayor población femenina ocupada y altas ratios de fecun-didad. El problema de la baja natalidad no es por tanto consecuencia de que la mujer trabaje, sino de las posibilidades que se ofrezcan a los padres, y no sólo a las madres, para compatibilizar trabajo y crianza.6) La Ley de Conciliación 39/1999 ha supuesto un avance y ha puesto orden en la dispersa legislación sobre conciliación existente en España, pero es una ley pen-sada para proteger la natalidad y la familia tradicional. En el Informe se analiza la ley en su texto y en sus consecuencias. Del análisis se desprenden dos conclusiones importantes que entendemos deberían tomarse en consideración cuando se re-forme dicha ley. 7) La primera, que el sujeto a proteger por la ley tiene que ser el menor y no la familia y que una protección adecuada del menor exige desvincular lo que es especial conexión biológica con la madre, la que se da alrededor del parto, de la heterosexuali-dad de los cuidados. Entendemos que en la ley se vinculan los cuidados al sexo (femeni-no) y no al género, subordinando el papel del padre a un papel secundario patrimonial y no emocional, lo que dada la diversidad de situaciones familiares puede acarrear des-protección más que cuidado para el menor. Es además contradictorio con las exigencias de equilibrio en las responsabilidades pater-nas y un mal mecanismo para reeducar a varones y hembras en el cambio cultural de los roles familiares.

Desde algunas posiciones se ha interpre-tado el equilibrio familiar y el cambio cultural inherente que sin duda conlleva como políticas educativas del tipo “que el hombre aprenda a planchar”. Sin negar que el dominar y compartir habilidades domésticas con la pareja puedan ayudar a la convivencia y a un mejor reparto del trabajo, lo que en este Informe se entiende como equilibrio en las responsabilidades tiene que ver con el rol emocional y de cuidados que el padre debe jugar en igualdad de condiciones a las de la madre, y en las consecuencias legales que de esa situación se deriven.8) La segunda, que se tiene que am-pliar el concepto de trabajo que se mane-ja en la ley, que se entiende como estable y con cotización regular, definición de la que se desprenden los derechos que la ley otorga. Aunque la ley pretenda proteger a la mujer que trabaja y es madre, no lo consigue más que en parte dado que el trabajo regular asalariado por cuenta ajena no es hoy, especialmente en las mujeres, generalizable al conjunto de trabajadoras. 9) El Informe comparte la filosofía de la Parental Leave Directive de 1996 (96/34/EC, OJ L-145/4), cuya implementa-ción en el ámbito europeo comenzó en diciembre de 1999 con el objetivo de lo-grar una mayor participación de la mujer en el trabajo (un 60 % promedio para la UE-15 en el año 2010), incorporación que responde a los intereses a largo plazo de la Unión Europea, para garantizar el sistema de pensiones y para avanzar en la sociedad del conocimiento pero que es

Tabla 1. Tipo de relación laboral preferida. Parejas con al menos un hijo menor de seis años

Hombre pleno tiempo/mujer pleno tiempo

Hombre pleno tiempo/mujer tiempo parcial

Hombre pleno tiempo/mujer no empleada

Otras

ESPAÑA

Actual

Preferida

25,6

59,7

6,3

11,6

56,9

19,7

11,2

9,0

MEDIA NO

PONDERADA

Actual

Preferida

34,4

47,7

19,1

29,9

37,9

10,2

8,5

13,2

Fuente: OECD Employment Outlook.2001. Elaboración propia


además un mandato constitucional y por lo tanto un objetivo de justicia social.10) Hasta la fecha, las políticas de conciliación en España se han basado en unas premisas que no responden a los deseos mayoritarios de los españoles aunque sí a su realidad. El modelo de relación de trabajo-familia preferido, tal como se recoge en las tablas 1 y 2, responde a un criterio de igualdad entre géneros. Un 60 % de parejas con hijos querrían trabajar ambos a pleno tiempo, y en el conjunto de la población un 66 % prefieren un modelo de familia iguali-taria donde el hombre y la mujer no tie-nen papeles subordinados por razón de género en ninguno de los dos ámbitos. Este esquema de valores español es de los más avanzados de Europa.11) En contraposición (tabla 1), un 20 % de las parejas con hijos defienden en España el modelo familiar clásico donde la mujer se dedica exclusivamente al hogar (el porcentaje más alto de la Unión Europea). En el total de la pobla-ción ese porcentaje sería del 14 % mien-tras que un 20 % defendería el modelo subordinado donde la mujer trabaja para aportar un complemento salarial. Hasta ahora, las políticas de conciliación en Es-paña se han basado en esos valores rela-tivamente minoritarios mientras que no se han atendido los deseos mayoritarios de mayor igualdad y corresponsabilidad entre géneros.

12) La realidad laboral y familiar en España está todavía lejos de los deseos y valores expresados por un porcentaje alto de españoles. En la tabla 3 se comprueba como la tasa de participación femenina en el empleo es la más baja de Europa y junto con Grecia la que presenta un dife-

rencial de empleo entre sexos más grande. La consecuencia es que un 75 % de las esposas en España dependen financiera-mente de sus maridos. Las políticas de conciliación pueden articularse alrededor de lo realmente exis-tente (lo que se ha hecho en España hasta

Tabla 2. Roles familiares y de trabajo

REINO UNIDO ESPAÑA

Todos Hombres Mujeres Todos Hombres Mujeres

F. Modelo de familia ideal

• Igualitaria

• Compromiso

• Separación de roles

44 46 42 66 65 67

39 35 41 20 20 19

17 19 17 14 15 14

G. Principal salario en su

familia

• Usted

• Ambos por igual

• Pareja

• Otras personas

50 69 33 40 65 18

11 12 10 13 12 13

27 6 46 28 3 50

12 14 11 19 20 19

Base 100 % 3.651 1.691 1.960 1.211 595 616

Fuente: Encuesta Catherine Hakin. Models of the Family in Modern Societies 2001

Tabla 3. Ratio total de empleo

Países ordenados por la ratio total de empleo

% de ratio de empleo (población entre 15-64 años)

Diferencial de em-pleo entre sexos

Todos Hombres Mujeres

Dinamarca 76 81 72 9

Noruega 75 80 71 9

Suecia 71 72 69 3

Holanda 71 80 61 19

Reino Unido 70 77 64 13

Austria 68 77 60 17

Portugal 67 76 60 16

Finlandia 67 70 65 5

Alemania 65 72 57 15

Luxemburgo 62 74 49 25

Irlanda 62 74 51 23

Francia 60 67 53 14

Bélgica 59 67 50 17

Grecia 56 72 40 32

Italia 52 67 38 29

España 52 68 37 31

EU-15 62 72 53 19

European Labour Force Survey 1999


ahora) o fijarse como objetivo prioritario el actuar para disminuir el diferencial en-tre lo deseado por la población y lo que realmente tiene. En el Informe se apuesta por la segunda opción.13) En España las mujeres, cuando trabajan, lo hacen básicamente con con-tratos a pleno tiempo. En el gráfico 1 se comprueba como el número de mujeres que trabaja entre 40 y 50 horas son un 57 % del total de ocupadas. A pesar de la poca incidencia del trabajo a tiempo parcial, en la tabla 4 se comprueba que el 80 % del tiempo parcial en España lo realizan las mujeres.

Gráfico 1

Fuente: EFILWC: ‘Working-time preferences and working time balance in the EU 2003’ 14) Los contratos a tiempo parcial pueden

ser, si se regulan convenientemente, un buen mecanismo que ayude a la mujer a reincorporarse y permanecer en el trabajo, en especial después de la maternidad. Sin embargo, el contrato a tiempo parcial tal como hoy se concibe y utiliza en España (y en muchos otros países) no garantiza el desarrollo profesional. En el Informe se explica cómo el contrato a tiempo parcial puede ser relevante y adecuado para casos concretos de necesidad (prejubilaciones no traumáticas, situaciones específicas post-parto) pero menos como solución regular pensada para la población activa femenina. El contrato a tiempo parcial como solución para la incorporación o permanencia de la mujer en el trabajo puede convertirse de hecho, si se le da un carácter estructural y no coyuntural, en un instrumento de dis-criminación laboral.15) El modelo familiar real (no el deseado) en España es clásico si se lo compara con la Unión Europea y presenta las siguientes carac-terísticas recogidas en la tabla 5: la tasa de nup-cialidad de 5,3 por 1.000 personas es similar al estándar europeo; la proporción de parejas de hecho es baja respecto a la media de la Unión Europea (2 frente al 8 % del total de parejas); la fecundidad, con un 1,23 de media por mu-jer, es la más baja de la Unión Europea (1,23 frente al 1,48 %); la proporción de nacidos fuera del matrimonio es relativamente baja

Tabla 4. Empleo femenino y tipo de jornada (2000) (Población entre 15 y 64 años) (algunos países de la OECD)

Incidencia de la jornada parcial

Tasa de participación femenina

Mujeres Hombres Full-time Part-time Total

Australia 44,6 12,6 33,1 73,6 43,9

Austria 24,3 2,3 37,9 89,2 44,1

Bélgica 34,4 6,9 35,1 79,4 42,3

Dinamarca 23,9 8,6 42,4 71,2 46,9

Finlandia 13,5 6,6 45,7 64,9 47,6

Francia 24,8 5,3 39,2 79,2 44,9

Alemania 33,7 4,4 35,2 85,8 43,9

Irlanda 32,9 7,5 33,6 75,6 41,2

Italia 23,4 5,5 32,3 71,3 37,0

Japón 39,4 11,8 20,1 69,7 40,8

Holanda 57,1 13,0 27,1 76,8 42,9

Noruega 42,5 9,7 35,7 79,1 46,7

Polonia 17,9 8,8 32,3 61,7 44,9

Portugal 12,6 3,0 42,7 77,9 45,3

España 16,4 2,5 33,8 79,5 37,3

Suecia 22,6 7,6 43,8 73,3 48,2

Reino Unido 40,2 7,6 34,6 81,3 44,9

EE. UU. (1999) 19,4 7,3 43,1 69,7 46,6

Media OCDE 25,8 6,5 37,1 75,0 43,9

% distribución horas semanales: mujeres

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

% hasta 40 % hasta + 50


comparada con la media europea (17 frente al 28,4 %) y muy baja si se la compara con paí-ses como Suecia (55,3 %); finalmente, la tasa de divorcios es relativamente baja respecto a la media europea (19 frente al37 %). El hecho de que en España se distingan los procesos de separación y divorcio rebaja las cifras de estos últimos. Si se suman, las tasas de divorcios en España resultan similares a las europeas.16) A partir de los datos de la tabla 5 y del gráfico 2 se comprueba que la relación entre la incorporación de la mujer al trabajo y la baja natalidad no es inmediata e incluso puede ser inversa, tal como se comprueba en los países nórdicos. En España, el descenso de la natalidad ha sido muy pronunciado mientras la incorporación de la mujer al trabajo sigue siendo relativamente débil. En este informe se entiende que si la natalidad es un problema en España, la causa debe buscarse en la forma y condiciones en que trabaja la mujer y no en el hecho de que la mujer trabaje.

Tabla 5

Selección de indicadores sobre nupcialidad, fecundidad y divorcio, Unión Europea 15 (2000, o año disponible más reciente)

Tasa bruta

nupcialidad

(matrimonios en

un año por cada

1.000 personas)

Proporción de

parejas de he-

cho respecto al

total de parejas

Indicador

Coyuntural de

fecundidad

(Media de hijos

por mujer)

Proporción na-

cimientos fuera

del matrimonio

Tasa bruta de

divorcios (divor-

cios por cada

1000 personas)

Menores 16

años en hogares

monoparentales

( %)

Divorcios por

cada 100 matri-

monios

UE15 5,1 8 1,48 28,4 1,9 9,0 37

Bélgica 4,4 9 1,66 22,0 2,6 10,0 60

Dinamarca 7,2 22 1,77 44,6 2,7 14,0 37

Alemania 5,1 9 1,36 23,4 2,4 10,0 46

Grecia 4,3 2 1,29 4,1 0,9 4,0 21

España 5,3 2 1,23 17,0 1,0 5,0 19

Francia 5,2 14 1,88 42,6 2,1 9,0 41

Irlanda 5,0 3 1,89 31,8 0,7 12,0 14

Italia 4,9 2 1,24 9,6 0,7 6,0 13

Luxemburgo 4,9 7 1,78 21,9 2,3 5,0 48

Holanda 5,5 11 1,72 24,9 2,2 7,0 39

Austria 4,8 11 1,34 31,3 2,4 - 50

Portugal 6,2 3 1,52 22,2 1,9 7,0 30

Finlandia 5,1 21 1,73 39,2 2,7 - 53

Suecia 4,5 27 1,54 55,3 2,4 54

Reino Unido 5,1 9 1,64 39,5 2,6 16,0 51

Fuente: OCDE (2003) y elaboración propia.Cohorte de mujeres nacidas entre 1945 y 1963

Tasa

de

ocup

ació

n fe

men

ina

(30-3

9 a

ños)

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,21,5 1,7 1,9 2,1 2,3 2,5 2,7

Gráfico 2. Tendencias de la ocupación femenina y la fertilidad

SueciaFinlandia

Irlanda

Bélgica

EE. UU.Austria

Portugal

Grecia

Japón

ItaliaHolanda

España

Dinamarca

Nueva Zelanda


17) En España, las asalariadas con contra-tos temporales tienen 0,67 hijos de prome-dio; las asalariadas fijas 1,07; las ocupadas por cuenta propia 1,46, y finalmente las amas de casa 1,97. Que las ocupadas por cuenta propia tengan más hijos (a pesar de estar menos protegidas por ley) puede explicarse por su mayor libertad en el uso del tiempo para conciliar vida profesional y personal, cosa que las licencias y otros mecanismos regulan mal para la mujer trabajadora por cuenta ajena. La mayor fecundidad de las que eligen ser amas de casa podría explicarse, según estudios que se citan en el Informe, por razones ideológico-culturales. Por ejemplo, en un estudio realizado en Inglaterra en 1999 se encontró que un tercio de mujeres consi-

deraban que ser ama de casa y tener hijos es el principal objetivo de una mujer.18) Según el Informe anual sobre igualdad de oportunidades en la Unión Europea en el año 2002, las principales causas de inactivi-dad en las poblaciones entre 15 y 64 años fueron: a) las responsabilidades personales o familiares, que afectan a un 20 % de la po-blación inactiva y a un 29 % de las mujeres, b) la educación y la formación, que afecta a un 27 % del total, c) la jubilación (16 % del total) y d) la enfermedad o incapacidad (9 % del total). En los puntos siguientes se profun-diza en alguna de estas causas. 19) En la tabla 6 se comprueba que en general, aunque también con excepciones, la presencia de hijos en la familia afecta negativamente al trabajo femenino. A

medida que aumenta el número de hijos se incrementa el diferencial de ocupación entre hombres y mujeres, un diferencial especialmente grande en España. Las mu-jeres en España tienen hijos, en promedio, a los 31 años, es decir, cuando la actividad laboral es más fuerte (entre los 25 y 34 años seis mujeres de cada diez están ocupa-das, dos buscan empleo y dos están inacti-vas). Es en esta etapa cuando las familias tienen más gastos y más requerimientos de tiempo y es precisamente cuando más se necesitan servicios de atención infantil de calidad y coste adecuados especialmen-te para los menores de un año, algo que como luego se verá está muy mal cubierto en nuestro país y que es una de las razones de ese diferencial creciente.

Tabla 6. Empleo femenino y brecha entre sexos en presencia de hijos (2000)Población entre 25 y 54 años

SIN HIJOS UN HIJO DOS O MÁS HIJOS

Tasa de empleo

Brecha entre sexos

Tasa de empleo

Brecha entre sexos

Tasa de empleo

Brecha entre sexos

Australia 68,4 16,1 55,3 33,3 43,2 47,5

Austria 76,0 10,5 75,6 18,5 65,7 29,0

Bélgica 65,6 17,4 71,8 23,5 69,3 24,7

Canadá 76,5 6,0 74,9 14,9 68,2 23,6

Rep. Checa 80,8 5,4 72,3 21,2 59,4 33,5

Dinamarca (1998) 78,5 7,7 88,1 3,5 77,2 12,9

Finlandia (1997) 79,2 0,1 78,5 11,8 73,5 19,7

Francia 73,5 9,6 74,1 18,7 58,8 32,9

Alemania 77,3 7,2 70,4 21,2 56,3 35,6

Grecia 53,1 31,1 53,9 40,3 50,3 45,4

Irlanda 65,8 14,1 51,0 33,2 40,8 43,2

Italia 52,8 26,2 52,1 40,9 42,4 49,9

Luxemburgo 68,7 21,3 65,8 30,4 50,1 46,1

Holanda 75,3 15,6 69,9 24,3 63,3 30,8

N. Zelanda (2001) 80,7 5,7 66,9 20,2 58,9 30,9

Noruega 82,9 5,9 83,3 – 78,0 –

Portugal 72,6 13,4 78,5 16,6 70,3 24,8

España 54,6 26,0 47,6 44,7 43,3 48,6

Suecia 81,9 –0,4 80,6 9,8 81,8 9,4

Suiza (2001) 84,3 9,4 75,5 19,7 65,5 32,5

Reino Unido 79,9 5,4 72,9 17,1 62,3 28,2

EE. UU. (1999) 78,6 7,2 75,6 17,4 64,7 29,0

Media OCDE 73,7 11,8 70,6 22,9 61,9 32,3

Fuente: OCDE (2002)


20) La educación afecta al empleo. En los gráficos 3 y 4 se comprueba como las tasas de empleo femenino aumentan y la brecha dife-rencial con los hombres disminuye pero no se iguala en función del nivel de educación.21) En relación con la formación de las mujeres, queda todavía un largo camino a recorrer. Según un estudio de la Universidad Politécnica de Catalunya, sólo un 7,2 % de las alumnas del bachillerato en el 2003 eligie-ron una carrera técnica. Por otro lado, el 71 % de los trabajadores en alta y media tecno-

logía son hombres y las ofertas de trabajo más abundantes se dan en carreras técnicas. Es decir, las estudiantes de bachillerato eligen ramas que hoy tienen poca demanda labo-ral y que probablemente tendrán poca de-manda en el futuro, una opción discutible económicamente. Parece como si todavía perviviera la idea de que determinadas pro-fesiones (las técnicas, que son las que tienen mayor futuro) fueran territorio masculino. Es muy posible que la socialización en la familia juegue un papel en la pervivencia

de esta idea, que muy probablemente se acentuaría con la segregación por sexos en la educación. 22) La centralidad del trabajo es diferen-te para los hombres y para las mujeres tal como se recoge en la tabla 7. Centrarse exclusivamente en el trabajo (workaholics) puede ser dañino personal y socialmente. No centrase en absoluto puede serlo mucho más. Diversos estudios que se mencionan en el Informe demuestran que cuando la mujer planifica su vida con la idea de trabajar en

Gráfico 3. Relación entre nivel educativo y tasa de empleo femenino, 2000. Población entre 25 y 50 años

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

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Aust

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Rep.

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Finl

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ñaSu

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Suiza

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ido

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OCDE

Niv

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Gráfico 4. Brecha ocupacional entre sexos según nivel educativo. Población entre 25 y 54 años

50 %

45 %

40 %

35 %

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

Aust

ralia

Aust

riaBé

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Rep.

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Espa

ñaSu

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Suiza

Rein

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Unid

os

OCDE

Niv

el e

duca

tivo

baj

oN

ivel

edu

cativo

sup

erio

r

Fuente: OCE (2002) y elaboración propia


el futuro tiene al llegar a los 35 años unos salarios un 30 % superiores a las que no planificaron su futuro con esa idea in mente (pero que finalmente se vieron forzadas a ello). Por otro lado, las que se prepararon para ejercer una profesión concreta, que es la que realmente ejercen, tienen a los 35 años salarios superiores.

Tabla 7

CENTRALIDAD DEL TRABAJO

HOMBRES CASADOS MUJERES CASADAS

REINO UNIDO 55 % 17 %

ESPAÑA 44 % 13 %

Fuente: Elaboración propia sobre Encuesta Catherine Hakin.

23) Incrementar la ocupación asalaria-da laboral femenina supone como pre-misa previa el hacer menos rentable el trabajo doméstico frente a la alternativa del trabajo asalariado o por cuenta pro-pia. Las ayudas monetarias directas por hijos o dependientes o los servicios para las familias son políticas que posibilitan esas alternativas.

24) En España, la retórica de defensa de la familia no se ha correspondido con las políticas presupuestarias. El gráfico 5 es una muestra del bajo nivel de transferen-cias monetarias a las familias en España (en el año 1999 del 0,29 % de PIB frente al 1,54 de Dinamarca, el 1,46 de Francia, el 1,93 de Alemania, el 1,63 de Suecia o

el 1,73 de Reino Unido), bajo nivel que también se da, y que en el Informe se recoge, en los servicios a las familias, a las personas ancianas y en las ayudas fa-miliares. Lo que las cifras plantean es que en España la discusión de cuánto gastar es tanto o más importante que la de en qué gastar.

25) En la misma línea se debe destacar que en España la cobertura infantil (0 a 3 años) por servicios de guarda, sean públicos o privados, alcanzan al 11 % de los niños. La tabla 8 analiza los datos comparados con Europa, donde se com-prueba que aun cuando existan países con una menor cobertura, comparativamente nuestra situación es muy deficitaria, si-tuación que mejora substancialmente a partir de los tres años.26) Desde finales de 2002 la Ley de Calidad de la Enseñanza (LOCE) tenía previsto sacar la etapa de 0 a 3 años de la regulación educativa, dándole una orientación asistencial, aunque final-mente este aspecto no se reguló. Entre las modificaciones previstas por el actual gobierno para la etapa preescolar figuran las de darle carácter educativo obligatorio subvencionado por conciertos. 27) Entendiendo que este cambio de enfoque es muy positivo, en el Informe se expresa el deseo de que cuando finalmen-te se regule esa etapa de la vida del niño se haga confluir la tradición educativa infantil con una orientación pedagógica (tan rica en España) con las necesidades de conciliación de la vida laboral y fami-liar de los padres.

Gráfico 5. Transferencias monetarias para las familias. Países europeos escogidos, 1980-1998

3,00 %

2,50 %

2,00 %

1,50 %

1,00 %

0,50 %

0,00 %1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Fran

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28) Las licencias (en lenguaje cotidiano, permisos) para la mujer, para el hombre o para ambos son políticas que ayudan, se-gún estén articuladas, a la incorporación y permanencia de la mujer en el trabajo. También lo son las políticas que regulan las excedencias, el tratamiento fiscal de las ayudas así como la cuantía de las mis-mas. 29) Un buen sistema de licencias paren-tales y por motivos familiares refuerza el vínculo de las mujeres con el empleo for-mal, mientras que un sistema inadecuado favorece su exclusión. En España, las licencias aparecen reguladas básicamente por la Ley 39/1999.30) Un problema básico de la ley es la desvinculación de la disponibilidad de tiempo (excedencias) del salario o prestaciones económicas asociadas. Ello convierte una parte importante de las licencias que no son remuneradas en in-asequibles para muchas personas que no

pueden prescindir de un salario, o de par-te del mismo, para el sostenimiento del hogar. España es en ese sentido un país generoso en tiempo pero no en dinero.31) Por otro lado, es una ley pensada para cotizantes regulares a la Seguridad Social, con situaciones laborables estables y que pueden prescindir durante un tiem-po de una remuneración, una situación no acorde con la realidad especialmente de las generaciones más jóvenes. La tabla 9 es significativa en ese sentido. Del total de nacimientos un 54 % quedan cubier-tos por prestaciones por maternidad. Quienes no quedan cubiertas son las que en principio más lo necesitan, las que por no tener trabajo o no tener un tra-bajo asalariado regular (ser por ejemplo autónomas) no cumplen los requisitos. La otra constatación es que las exceden-cias no remuneradas no se utilizan en la práctica. Es por tanto una regulación generosa pero inútil. En el apartado de conclusiones y recomendaciones de este resumen ejecutivo incluimos un listado de propuestas para una mejor y más efec-tiva regulación de estos instrumentos.32) Al plantearnos este Informe nos propusimos conocer hasta qué punto las políticas de conciliación forman parte de

Tabla 8. Cobertura servicios atención infantil para menores de 3 años y mayores de 3 años hasta la edad de escolaridad obligatoria (2002, o año más reciente)

País Menores de 3 años

Mayores de 3 años hasta escolaridad obligatoria

Alemania (1998) 7,0 89,5

Austria 8,8 81,6

Bélgica 28,3 100,0

Dinamarca 68,0 94,0

España 11,0 100,0

Finlandia (2001) 26,1 61,3

Francia (2002/1998) 30,0 99,0

Grecia (2000) 3,0 46,0

Holanda (2001) 22,5 82,5

Irlanda (1998) 38,0 56,0

Italia 7,0 98,0

Luxemburgo 10,0 –

Portugal (2002/1999) 16,3 75,0

Reino Unido 10,8 29,4

Suecia 73,0 76,7

Fuente: Elaboración propia, a partir de datos nacionales publicados por la Comisión Europea en ‘Indica-tors for monitoring the 2003 Employment Guidelines’ y por OCDE (2001: Tabla 4.7, p. 144) para Francia (mayores 3 años), Grecia, Irlanda, Portugal (mayores 3 años) en ausencia de indicadores por parte de la CE. Nota: Los porcentajes incluyen los centros u otros servicios de atención infantil públicos y privados. Excluyen a los niños que ya están en educación primaria a partir de los 4 o 5 años en países como Irlan-da, Holanda o el Reino Unido

Tabla 9. El uso de la licencia por maternidad y por cuidado de hijos en España (1995-2002)

Año Número de

nacimientos

Perceptores

de las pres-

taciones por

maternidad

Cobertura de

las prestacio-

nes respecto

de los naci-

mientos %

Excedencias

iniciadas por

cuidado de

hijos

Cobertura

excedencias

respecto de

los nacimien-

tos %

1995 363.469 113.347 31,2 6.237 1,7

1996 362.626 127.692 35,2 6.207 1,7

1997 369.035 146.971 39,8 6.918 1,9

1998 365.193 148.751 40,7 8.139 2,2

1999 377.809 169.743 44,9 10.477 2,8

2000 397.632 192.449 48,4 14.521 3,7

2001 406.380 209.462 51,5

2002 416.518 224.924 54,0

Fuente: Elaboración propia, con datos del INSS e INE, y facilitado por el Congreso de Diputados (se toma la cifra de expedientes resueltos o excedencias iniciadas en el año)


las políticas de recursos humanos de las empresas. Para ello analizamos de forma exhaustiva todos los convenios publica-dos desde septiembre del 2003 a febrero del 2004, que suman una cifra de 87 convenios colectivos. Una síntesis de ese análisis aparece en el apartado de análisis de convenios de este resumen ejecutivo. La conclusión obvia es que las políticas de conciliación no son hoy por hoy pre-ocupación de las partes en las mesas ne-gociadoras. Las referencias que mejoran las condiciones mínimas de la legislación vigente aparecen en contadas ocasiones y en general de forma testimonial.33) Entre los años cincuenta del siglo pasado y la actualidad, el perfil del tra-bajador ha cambiado substancialmente.

En los años cincuenta el trabajador era un hombre con alta probabilidad de estar casado siendo todavía joven y con una mujer ejerciendo de ama de casa. Esa situación le daba una capacidad de ajuste total a las necesidades que le planteara la empresa. Hoy la situación es bastante di-ferente a ese modelo heterosexual simple. Sin embargo, la organización empresarial sigue funcionando con el patrón de los cincuenta. El héroe corporativo (o la heroína) es el/la que está dispuest@ a trasladarse de un día para otro a Saigón. El antihéroe es el que deja deprisa el tra-bajo para recoger a la niña en la guardería porque falló la canguro. El antihéroe y la antiheroína tienen una difícil carrera profesional frente al héroe corporativo.

34) La retórica de la familia choca en España con la realidad del poco apoyo estatal y empresarial a l@s que quieran compaginar trabajo y familia. La conse-cuencia es la baja natalidad y el bajo nivel de empleo femenino.35) En el Informe se recoge la experien-cia de la empresa Danone en la imple-mentación de políticas de conciliación trabajo-vida (work-life balance). Parecía importante ampliar con este ejemplo la perspectiva de la problemática de la conciliación muy centrada hoy por hoy, al menos en la Europa continental, en la relación trabajo-familia, y trasladarla a un escenario diferente donde la conciliación se extiende a todos lo trabajadores.


PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES• Fijación de objetivos y evaluaciones cuantitativas de las polí-

ticas de conciliación (con el empleo de indicadores de uso de estas medidas y de cobertura), de forma que las modificaciones legislativas se fundamenten en su evaluación.

• Revisión del sistema de prestaciones por hijo a cargo y de su tratamiento fiscal, que en ocasiones resulta regresivo.

• Dotación de recursos económicos al sistema de licencias por parte de la Seguridad Social para que pasen a ser remuneradas y se materialice así el potencial de este edificio jurídico hasta ahora escasamente utilizado.

• Individualización de derechos remunerados para los padres: establecimiento de una licencia de paternidad que pase a ser financiada por la Seguridad Social en vez de por las empresas.

• Cambio en la regulación de la licencia parental o por cuidado de familiares, de forma que deje de regularse mediante la fi-gura jurídica de la excedencia y pase a ser una suspensión del contrato similar a la baja por maternidad, regulada de forma individualizada para hombres y para mujeres.

• Regulación y financiación por parte de la Seguridad Social de los permisos para atender las enfermedades ordinarias de los hijos.

• Clarificación de la regulación de una atención educativa y de calidad para los menores de tres años, con las formas de cooperación que se consideren convenientes entre los sectores público, privado y no lucrativo, con una garantía de finan-ciación pública de esta etapa que corrija la penalización que su coste comporta en la actualidad a las familias con menores de tres años. Es igualmente importante establecer mecanismos formales de participación de los padres, como existen en otros servicios públicos o etapas educativas.

• Oferta de un conjunto coherente de medidas que amplíen la posibilidad de elección a las madres y a los padres, en esta etapa tan importante de la formación de los vínculos familiares y de la crianza de los hijos, sobre las opciones de crianza de sus hijos (entre licencias y servicios infantiles con un cierto grado de flexibilidad) y sobre la regulación de su carga de trabajo.

• Una regulación y financiación pública adecuadas de los servi-cios de atención y actividades extraescolares o complementa-rias a la escuela, a la vez que se suscite una reflexión colectiva sobre el encaje entre la organización escolar y la organización laboral de los padres.

• Ofrecer la posibilidad real de elegir entre servicios de atención o una licencia en los casos de accidente, enfermedad grave o en el proceso terminal de un ser querido.

• Fijación de objetivos cuantitativos de cobertura de los servicios de atención a los adultos con discapacidades y mayores depen-dientes, y la regulación de la financiación pública de estos ser-vicios y de las formas de cooperación entre los sectores público, privado y no lucrativo.

• Y, finalmente, velar por las condiciones de trabajo en estos sec-tores de la atención infantil y a las personas mayores o con dis-capacidades, como elemento clave de calidad de los servicios.

Análisis-resumen de los convenios colectivos publicados en El BOE desde septiembre de 2003 hasta febrero de 2004Los convenios analizados

Parten del concepto de familia tradicional • El 4,6 % prevé el permiso en caso de constitución de pareja de

hecho frente al 100 % de los convenios que establecen permi-sos en caso de matrimonio del trabajador.

• El 1,15 % prevé ayudas para el caso de que el conviviente de hecho del trabajador sufra una minusvalía frente al 12,64 % que estipulan ayudas para los cónyuges disminuidos.

No regulan la jornada de trabajo• El 10,4 % de los convenios establece únicamente jornadas in-

tensivas en verano y otras fechas similares. • El 3,70 % prevé que, en la elección de turno de trabajo, tengan

preferencia aquellos trabajadores con responsabilidades fami-liares a su cargo.

• De los convenios que prevén la flexibilidad horaria, sólo el 2,70 % lo hacen para permitir una mejor conciliación de la vida familiar y laboral.

Penalizan salarialmente la mayor dedicación familiar• El 64 % de los convenios establece pluses de retén o llamada

incompatibles con responsabilidades familiares.• El 13,79 %, otro tipo de complementos por flexibilidad o

disponibilidad. • El 16 % establece incentivos económicos a la asistencia al traba-

jo, que se pierden en caso de disfrutar de excedencias, etc.

La organización del trabajo no tiene en cuenta la conciliación• El 1,15 % incluye algún aspecto relacionado muy tangencial-

mente con la familia (en concreto, establecen la preferencia por la proximidad del domicilio del trabajador con el centro de trabajo) pero ninguno prescribe el que uno de los criterios referidos deba ser la posible conciliación de la vida familiar y laboral.

Finalmente, apenas se tienen en cuenta permisos no previstos en textos legales pero importantes para la conciliación• El 8,04 % regula el permiso para el acompañamiento de hijos

menores a la consulta médica.

134 DOCUMENTOS POLÍTICAS DE RECONCILIACIÓN

• El 1,15 % establece un permiso para la realización de cursillos de orientación pedagógica para la educación de hijos minusvá-lidos por el tiempo necesario o bien para la atención de enfer-medad de hijos si estos últimos son menores de seis años.

En materia de excedencias no se mejora lo ya regulado• El 98,85 % (excedencias por cuidado de hijos) y el 94,25 %

(por familiares) recogen el mínimo legal del art. 46.3 del ET.

La reducción de jornada por razones familiares (art. 37.5 ET) no mejora lo ya regulado• Sólo el 4,60 % de los convenios mejora dicho permiso, am-

pliando de 6 hasta 8 o incluso 9 años la edad del menor, sujeto causante del permiso.

Tampoco mejora mucho el permiso de lactancia• Sólo el 2,30 % mejora dicho permiso, ampliando de 9 hasta 10

o incluso 12 meses la edad del hijo.

Tampoco mejora en el caso de nacimiento de hijos prematuros• Ninguno mejora el mínimo legal.

Las ayudas económicas para estudios de hijos son insignificantes y en todo caso no persiguen la conciliación • el 21,84 % establece una cantidad media anual de 171,78

euros, • la falta de conciencia “conciliadora” queda suplantada por un

mayor incentivo a la formación de los hijos de los trabajadores. Así, a partir de los tres años, el porcentaje de convenios que establece este tipo de ayudas va disminuyendo, aunque a su vez las cantidades aumentan considerablemente hasta alcanzar la cifra de 287,06 euros para estudios universitarios o de post-grado (11,49 %),

Las ayudas por hijos discapacitados aparece en un número reducido de casos• el 6,90 % establece una cantidad media anual de 1.541 euros.

Aún así, existen aquellos que no marcan una cifra exacta ya que establecen que ésta se valorará en cada caso y otros que sufragan el importe porcentual o íntegramente.

Otro tipo de ayudas también aparece de forma reducida• ayudas que premien el matrimonio (17,24 %) con una presta-

ción media de 446,6 euros, la natalidad (12,64 %) con 212,56 euros o bien los hijos hasta 19 años (6,90 %) con 122,57 euros; el 2,30 % de los convenios establece campamentos de verano para los hijos de los empleados.

Las preferencias para la asignación de vacaciones no se basan en criterios de conciliación• el 27,59 % establece preferencias para asignar las vacaciones.

Sólo el 37,5 % de éstos se refiere a criterios familiares tales como tener hijos en edad escolar (10,34 % del total), basándo-se el resto en criterios de antigüedad, turnos, no preferencia en años anteriores, etc. E

el valor de la comunicación · 2011. 1. 14. · el pasado día 8 de mayo se inauguró oficialmente...

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