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EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Alejandro Indacochea.

Presidente de Indacochea Asociados.

Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de Lima- CENTRUM

E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com

www.indacocheaempresas.com

.

Alejandro Indacochea

Los negocios de familia:

algunas situaciones

• Somos dos generaciones distintas, con dos éticas diferentes ante la vida.

• Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi familia en la empresa.

• Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos principales son angustia y estrés.

• Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal.

• A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la empresa, me discriminan.

• No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el caos y la confusión.

• Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra casa. Esto no es posible, se confunde todo.

Los negocios de familia:

algunas situaciones

• Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dinero que me hace falta para mantener mi estilo de vida.

• Su experiencia es una barrera entre nosotros. Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.

• Algún día terminare de hartarme y me iré de la empresa. Ese día, se arrepentirá de la forma en que se comporta conmigo.

• Me molesta que quiera compensar con dinero sus permanentes agresiones.

Adaptado de: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia

Los negocios de familia

“La familia constituye el compromiso social más firme de confianza, el pacto mas resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones“

Luis Rojas Marcos

(La semillas de la violencia, 1995)

Familia o Empresa

¿Qué está primero?

EMPRESA FAMILIA

¿Qué son las Empresas Familiares?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas

que poseen las siguientes características:

•Su propiedad es controlada por una o más familias

•Algunos miembros de la familia conducen sus negocios,

ocupando cargos directivos.

•Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del

fundador

Cuanto más están presentes estas características, más

auténticamente familiares son las empresas.

Importancia de las Empresas Familiares

En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:

País Empresas Familiares

Estados Unidos 96%

Suiza 66%

Italia 99%

Reino Unido 76%

España 71%

Portugal 70%

Chile 65%

______________________

*Empresas de un cierto tamaño hacia arriba Fuente: Jon Martínez-ESE

Importancia de las Empresas Familiares

•Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas economías.

•En la mayoría de los países representan:

• 45 a 70% de PBI

• 45 a 70% del Empleo

Fuente: Jon Martínez-ESE

Las 10 mayores del mundo

EMPRESA FAMILIA (1) VENTAS

(2)

EMPLEADOS AÑO

(3)

SECTOR PAIS

Wall-Mart Stores Walton 245 1,300 1962 Comercio EE.UU.

Ford Motor Co.* Ford 162 354 1903 Automóviles EE.UU.

Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del Sur

Grupo LG Koo 81 130º ND Conglomerado Corea del Sur

Carrefour * Defforey 62 383 ND Comercio Francia

Grupo Fiat * Agnelli 59 199 ND Italia

Cargil Inc. Cargill / Mac

Millan

51 97 1865 Conglomerado EE.UU.

PSA Peugeot Citroen Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia

Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EE.UU.

BMW * Quandt 34 97 ND Automóviles Alemania

•Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dólares; (3) Año de fundación de la empresa

Fuente: Family Business Magazine

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Los nuevos grupos familiares peruanos

• Son grupos económicos que tienen las siguientes

características :

1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalización

de la economía después de los noventa.

2. Se gestan en la base de la pirámide socio-económica de la

población.

3. Su actividad económica principal ocurre al interior del país

para después migrar a otras zonas.

La internacionalización de los

grupos familiares peruanos

• Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos

grupos familiares emergentes, han salido al exterior

constituyendo plantas de producción o oficinas de

distribución y comercialización en diferentes países.

• A manera de referencia tenemos:

• El grupo Gloria, de los hermanos arequipeños Jorge y Vito

Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto Rico ,

Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche evaporada a

Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países africanos.

.

• Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños, surgió en

plena convulsión terrorista en 1988, cuando aprovechó la

huida de los distribuidores de Coca Cola, asustados por

el terrorismo para poner una pequeña planta.

• En la actualidad Ajegroup posee plantas de gaseosas y

bebidas hidratantes con sus marcas en toda

Centroamérica (Costa Rica, Honduras, El Salvador,

Guatemala, Nicaragua), Venezuela, México y en Tailandia

con miras al mercado de China.

• Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende productos

cosméticos en 14 países de América, incluyendo Estados

Unidos, y tiene planes de expansión a Europa y Asia.

• Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile que es

una planta de cosméticos, que provee a Belcorp. Con lo

cual da empleo a 17 mil “consultoras libres” o agentes de

venta directa. Es decir ofrece mas empleo que el que dan

todas las empresas chilenas juntas a los peruanos en

nuestro país.

Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.

• El Grupo Romero del Banco de Crédito compró el Banco

Popular de Bolivia y luego el Banco Tequendama en

Colombia, y abrió oficinas de representación en Santiago

de Chile.

• Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde adquirió la

fábrica de helados Esquimo y recientemente invirtío en

Colombia en una fábrica de alimentos.

• Hochschild, que posee más del 60% de las acciones

tanto en Hochschild Mining como en Cementos

Pacasmayo incursionó en la minería en Argentina,

México y Chile y es la primera empresa latinoamericana

en más de un siglo que cotiza y vende sus acciones en

la bolsa de Londres.

• Topy Top la conocida empresa de confecciones de los

hermanos Flores, Huancavelicanos exporta a:

Venezuela, Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y

Colombia .

• El grupo Brescia hizo su mejor negocio al adquirir una

cementera en Chile antes del terremoto del 2010.

• La corporación Miyasato formó Miyasato Chile con

oficina y almacenes propios y estaba evaluando

posibilidades de expansión en Puerto Rico y Nicaragua.

• Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en

Sudáfrica y otros países y planteaba abrir tiendas en

Colombia y Chile.

• La empresa constructora Graña y Montero ha ganado

licitaciones y ejecutado obras importantes en Chile y

Bolivia.

Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

• Gastronomía ha tenido un desarrollo extraordinario en

los últimos veinte años, un verdadero cluster que incluye

desde facultades universitarias de cocina y escuelas de

chef hasta una proliferación creciente de libros y revistas

de arte culinario.

Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y con La

Mar, una cebichería peruana relativamente sofisticada,

esta en las principales ciudades del mundo

Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

• En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s Chiken

abrió un local en el 92 de la sétima avenida Sur, en

Manhattan Nueva York, con una inversión superior a los

500 mil dólares teniendo dos locales en Chile.

• La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que posee

cuatro locales en Lima, planeaba abrir en abril del 2007 su

primer local en la ciudad de México, en el centro financiero

de Santa Fe.

• La cadena peruana de comida rápida China Wok anunciaba

la apertura de cinco restaurantes en cuatro países:

Honduras, Colombia, Chile y Bélgica.

Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

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Dichos Populares

“Padre pulpero

Hijo millonario

Nieto pordiosero”

“Los padres lo crean

Los hijos lo administran

Los nietos lo pierden”

Estadísticas de las Empresas Familiares

“El promedio esperado de vida de las empresas familiares en

EE.UU. es de 24 años”.

Fuente: ALCORN. Success and Survival

“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.

sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera

generación”.

Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change in Family Firms

“De una muestra de 200 empresas familiares de la región de Chicago, solo el 13% estaba en manos de la misma familia, 60 años después de su fundación”.

Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic

Planning for Family Business.

“De una muestra de 531 empresas familiares españolas; el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios”.

Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar

en la economía española. IESE

Estadísticas de las empresas

familiares

¿Qué explican las estadísticas?

• Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los

mismos recursos financieros y humanos que las empresas no

familiares.

• En las empresas familiares aparecen más problemas humanos

que en las no familiares, y además son problemas de difícil

solución.

• Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y

crecer cuando la estrategia depende más de los objetivos de la

familia que de los objetivos estratégicos que el negocio

requiere.

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

Como todo en la vida: “Nada es verdad ni mentira, todo es

según el color del cristal con que se le mira”

Ventajas de las Empresa Familiares

Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las empresas

no familiares. Entre ellas:

• Una visión a mas largo plazo: sueño de los fundadores.

• Mayor compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio personal y

menor rotación de sus principales ejecutivos

• Relaciones de afecto, confianza y entrega.

• Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el tiempo

de sus estrategias y políticas

• Rapidez en la toma de decisiones, menos formalidades.

• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.

• Mayor responsabilidad social

Fuente: Jon Martínez-ESE

Debilidades de las Empresas Familiares

Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles:

• Superposición de roles empresariales y familiares

• Autocracia y paternalismo

• El enfeudamiento (feudos)

• “Nepotismo”

• La manipulación familiar

• Falta de planificación de la sucesión

• Exceso de desconfianza, control y secreto

• Liderazgo demasiado largo

• Co-administración muy frecuente

• Estancamiento estratégico

• Tasa de re-inversión inadecuada

• Resistencia al cambio y a la profesionalización

Fuente: Jon Martínez-ESE

Las principales trampas de la

Empresa Familiar

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir

Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad

para dirigirla eficientemente.

b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los

que unen a quienes forman una empresa.

c. Confundir la remuneración por el trabajo con las necesidades

de la familia

d. Retrasar la sucesión

e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha

caído su empresa

Los tres círculos de la Empresa Familiar

Fuente: Tagiuri y Davis

Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:

• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones

necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.

•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan

compleja situación.

Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan

acomodar estructuras o crearlas.

El modelo de tres círculos

El modelo de tres círculos

En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones

perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de

empresas).

Estructura

Estructura

Estructura

Plan Plan

Planes

Junta de accionistas

Consejo administrativo

Consejo de la familia

Plan

Plan de la familia

Plan de

sucesión Plan

estratégico

Equipo de desarrollo

Gerencial

Plan de desarrollo

gerencial

Plan

Plan de

continuidad

Plan de

contingencias

Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg. Empresas Familiares generacion a

generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236

Propiedad

Empresas

Familia

Primera generación : Dueño/Gerente

• Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador

• Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones

• Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja

• Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares

Segunda generación : Familia Directa

• Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos

• Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos

• Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda

• Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos

Tercera generación : Familia Ampliada

• Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control

• Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa

• Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo

• Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos

Etapas de desarrollo de un adulto

Edad Definición Reto

17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)

22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades

28-33 Transición a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones

33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna. Persona

exitosa y estable

40-45 Transición del ½ Aceptación de las limitaciones

45-50 Adulto (Etapa ½) Compromiso con una nueva etapa o reafirmación de

las opciones del pasado

50-55 Transición de los 50 Desarrollo de un legado

55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro

físico

60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad

65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad

Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)

Trayectoria profesional hacia la

Empresa Familiar

Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)

Edad Estado Profesional Logro Duracion

0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Años

6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 años

12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Años

17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Años

22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Años

24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Años

26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Años

61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesión

Planificada

5 Años

65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito

Etapas de la Gerencia en la Familia

Empresaria

Fuente. John Ward, 1994

Empresa 0 – 15 15 – 30 30 – 40

Padre 25 – 35 40 – 55 55 – 70

Hijo 0 – 15 15 – 25 30 – 45

Características

Organización

Motivación del dueño

Expectativas Económicas

de la

Familia

Metas Familiares

Crecimiento rápido

Absorbe tiempo y dinero

Maduración Preinversión y estrategia:

Regeneración

Pequeña y dinámica Mas grande y compleja Estancada

Comprometido con:

el éxito del negocio

Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:

Está “semirretirado”

Limitada a:

Necesidades básicas

Mayores necesidades:

Educación y comodidades

Necesidades más amplias:

Seguridad y generosidad

Éxito del negocio Hijos:

Crecimiento y desarrollo

Unidad y armonía familiar

El Modelo Evolutivo Tridimensional

Consorcio de

Primos

Sociedad de

Hermanos

Dueño –Gerente

.

Inicio del Negocio

Expansión y

Formalización

Madurez del

Negocio

Familia

Jóvenes en la

Empresa

Ingreso a la

Empresa

Familiar

Trabajo en

Conjunto .

Traspaso del

Bastón de

Mando

Propiedad

Familia

Empresa

“No habrá problema cuando yo ya no esté en

la empresa, los tres hermanos van a ser, por

turnos, el Director General”

Don Jorge, Empresario

37

La sucesión en la Empresa Familiar

La sucesión en la Empresa Familiar

Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la

continuidad de la empresa se convierte en un reto para los

sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.

Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven

como tales a través de la segunda generación, y solo el 14%

trasciende a la tercera.

Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.

Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990

Alternativas a la Sucesión en

la Empresa Familiar

Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211

OPCIONES PARA

LA SUCESION

1. Designar a un

miembro de la

familia

2. Designar un

presidente

interino

3. Designar un

gerente

profesional

4. Liquidar la

empresa

5. Fragmentar el grupo de

empresas entre herederos

6. Vender en bloque ó

en partes

7. No hacer nada

hasta la muerte

del fundador

• Lo más cómodo es no hacer nada

• Lo más peligroso es no hacer nada

• Las excusas nos llevarán a no hacer nada

Estilos de retirada

Según la actitud de los empresarios familiares ante la

retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles

diferenciados

•Rey.

•General.

•Gobernante.

•Embajador.

* Sonnenfeld (1988 y 1989)

Calendario del proceso de sucesión

Planificación de

la sucesión

Preparación

del sucesor

Traspaso

Retirada

55

- 50

-

60

-

65

-

70

-

75

-

-

20

-

25

-

30

-

35

-

40

- 45

Fases del proceso

Ed

ad

d

el

fun

da

do

r

Ed

ad

d

el

su

ce

sor

¿ Qué es el Protocolo Familiar?

“ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”

Es un documento donde se señala y anticipan los problemas,

estableciendo a priori las vías de solución y, en lo no previsto,

estableciendo los cauces para resolver problemas no

anticipados mediante la mediación equitativa

Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211

El Protocolo Familiar

Documento que regula:

a. Las relaciones económicas y profesionales entre los

miembros de la familia que ostentan la condición de

socios y la propia empresa.

b. La gestión y organización de la empresa. Todo ello con el

fin de asegurar la continuidad de la empresa de una

manera eficaz.

Fuente: http//empresa-familiar.blogspot.com

Algunos Temas a Definir

• Requisitos para trabajar en la Empresa

• Educación, Experiencias exitosas previas

• Parientes políticos, ¿podrán ingresar?

• Los prisioneros de las empresas familiares

• Remuneración de los familiares

• La salida de un familiar

• La sucesión de la dirección

• El poder y la toma de decisiones

• ¿Cómo se resolverán los conflictos?

• Las transferencia de las acciones

Protocolo Familiar

Paradigmas para un pacto familiar

ESTRUCTURA

CORPORATIVA Y

PATRIMONIAL

PROTOCOLO

CAPITULACIONES

MATRIMONIALES

TESTAMENTO

ESTATUTOS

CORPORATIVOS

Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar

Órganos de dirección en las Empresas

Familiares: Foros de participación en la

Empresa Familiar

CONSEJO

DE FAMILIA

JUNTA DE

PROPIETARIOS

COMITÉ DE

ESTRATEGIA

COMITÉ

EJECUTIVO

Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona

El Consejo de Familia

Órgano de gobierno que reúne

•a los familiares que trabajan y no trabajan en la

empresa,

•representantes de las distintas generaciones,

•Es recomendable la participación de un conductor

emocional

•Si la propiedad esté en manos de más de una familia,

es más adecuado que cada familia constituya su propia

Asamblea de Familia

Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona

1. Que no haya sido empleado de la compañía por lo

menos en los últimos cinco años.

2. No es consultor, ni asesor con remuneración por la

compañía, ni obtiene beneficio patrimonial alguno de

la entidad o empresa que asesora a la compañía de la

que es miembro del directorio.

Koontz, H. The Board of Directors and effective

management

Directores Independientes:

Características

3. No es parte del comité ejecutivo, ni presidente o director ejecutivo de la compañía, socio o accionistas mayoritario de la misma o proveedor.

4. No tiene ningún tipo de contrato con la compañía.

5. No tiene vínculo sanguíneo o civil con el ejecutivo de la empresa.

Koontz, H. The Board of Directors and effective

management

Directores Independientes:

Características

La venta: una estrategia a considerar cuando la sucesión no es lo adecuado

Hay circunstancias en que transferir la empresa a la

siguiente generación no es la solución y constituye la

decisión equivocada:

• Las relaciones familiares entre sucesores son malas (conflictos familiares), por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentaría aún más.

• Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se relacionan con el giro de la compañía.

52

• Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las características necesarias para asumir el control de la empresa.

• El negocio es riesgoso, está en declive o puede pertenecer a un segmento económico que tendrá poco desarrollo en el futuro

• Existe una oferta de adquisición de la empresa muy interesante por parte de los compradores ajenos a la familia.

• A pesar de que los sucesores les interesa continuar con el negocio y cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas profesionales.

53

• La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para gastos e inversiones diversas.

• Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala. y recursos: “consolidación del sector”

• Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentar un nuevo contexto.

54

Cuando la industria se consolida

existen dos opciones

1. Convertirse en el núcleo de un grupo de mayor tamaño

(ser el consolidador).

2. Venderse a una de las empresas que están liderando la

consolidación al inicio del proceso.

Tener en cuenta que:

“Si no se vende al inicio del proceso, el valor relativo de la

empresa en venta disminuye”

Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / ESE

En la práctica el momento óptimo para proceder a la venta de

una empresa nunca puede ser determinado con absoluta

certeza. Si es necesario tener en cuenta los siguiente:

•El ciclo de vida del negocio y la situación personal y

financiera de los dueños del negocio.

•Las condiciones de la economía y del sector en el cual se

desempeña la empresa.

•El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a

futuro de las empresas.

•La propia situación familiar en cada caso.

Aspectos a tener en cuenta

Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario

contar con una asesoría profesional independiente:

• Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva del

negocio.

• Valorizar un negocio es un proceso especializado, que

requiere conocimientos y técnicas específicas.

• El proceso de negociación es clave para la obtención del

mejor precio de venta.

AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNA EMPRESA

FAMILIAR

- La Familia del Propietario (Intereses familiares)

- Los Trabajadores de la empresa y su futuro

- La responsabilidad y compromiso con la población

- Programar el retiro de la empresa y su planificación personal

al futuro.

Factores Adicionales a Tener en Cuenta

La Venta de la Empresa Familiar:

Factores a Tener en Cuenta

VENTA

DE LA

EMPRESA

MEJOR PRECIO

PARA LOS

PROPIETARIOS

MEJORES

CONDICIONES

PARA LOS

INVOLUCRADOS

F A M I L I A

TRABAJADORES

POBLACION

LOCAL

FACTOR

ECONOMICO

NEGOCIACION

FACTORES

ADICIONALES A

TENER EN CUENTA

CONDICIONES

DE VENTA DEL

NEGOCIO

FAMILIAR

Fuente: Indacochea Asociados

60

Barreras emocionales para la venta

(algunos temores)

Sin duda la venta de su empresa implica que las relaciones

sociales, vínculos familiares y la propia autoestima del propio

empresario se ven afectadas.

-¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa?

- ¿Qué dirá la gente de mi si la vendo?

-¿Será una deslealtad a mis trabajadores?

- Esto no se puede vender

- Si pongo la empresa a la venta estoy perjudicando su valor

- Si pongo la empresa a la venta estoy abriendo la puerta de mis

secretos comerciales a mis competidores.

61

- Todavía no es el momento (Posponer decisiones difíciles)

- Ahora estoy demasiado ocupado para esto

- Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso.

- Si yo me voy, esto se hunde.

- La economía no está en un buen momento.

- Dónde invierto el dinero de mi patrimonio después de la

venta.

Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / IESE

Proceso de Venta de una Empresa

Selección y

Búsqueda de

Postores

Reglas de

Juego de la

Subasta

Privada

Entrega de

Información

Preliminar a

Postores

Ejecución de la

subasta y

Negociación

con el Ganador

Acuerdo de

Confiden-

cialidad

Pre - Acuerdo

de Venta

Ejecución

Del Due

Dilligence

Legal

Tributario

Financiero

Determinación

de contingencias

Canje de

Acciones y

Firma del

Contrato Final

Negociación

del

Precio Final

Fuente: Indacochea Asociados

El decálogo para la Venta exitosa

de una empresa.

1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el

negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No

espere entrar en crisis para recién pensar en vender la

empresa.

2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso;

una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y

lleva de: cuatro meses a un año.

3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor

negocio que usted haría. La venta de una empresa es un

proceso especializado que requiere de un manejo

profesional y objetivo.

4. Busque por todos los medios los compradores más

adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la

empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar

adelante el negocio y la capacidad financiera son los

principales requisitos.

5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la

base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga

compradores alternativos.

6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el

potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento

fidedigno y veraz con la información proporcionada.

7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde

se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una

buena negociación.

8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales

compradores están interesados en la empresa o que buscan

en ella para poder negociar adecuadamente.

9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son

importantes y cada uno tiene su propia participación en el

proceso de venta. La negociación de la venta misma de la

empresa es un proceso aparte.

10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en

términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más

breve plazo y en la forma más armoniosa.