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El Marketing de Servicios
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Índice
Marketing de servicios
¡Prueba tu Conocimiento!
1. Concepto de servicio y características diferenciales
2. Proceso de creación de un servicio: “servucción”
3. Estándares de calidad y factores clave
4. Gestión del Marketing enfocado al servicio: Modelo 7S
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En los últimos 25 años, casi el 85% del crecimiento del PIB en los países más desarrollados ha sido generado por los servicios
Un sector cada vez más importante…
Después de una etapa de industrialización, hoy en día en los países desarrollados se está produciendo un fenómeno de postindustrialización (o desindustrialización).
Conforme crecen los ingresos, la población cubre fácilmente sus necesidades básicas
y demanda más servicios y de mejor calidad
McKinsey Global Ins0tute
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Se produce un aumento de los skills del capital
humano
Se incrementan los niveles de
ingresos
Las familias gastan una menor
proporción en necesidades
básicas y más en servicios
Estos servicios contribuyen al
incremento de la calidad de vida
El sector servicios crea más puestos
de trabajo cualificado que los
otros sectores
Con alto impacto en la economía…
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Introducción
1. Servicios: concepto y características
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Comencemos por situar este sector…
El sector servicios (o sector terciario) es uno de los tres sectores que conforman la economía, junto al primario (agricultura, ganadería y pesca)
y el secundario (industria)
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Pero… ¿qué es un servicio?
“Una actividad económica que implica desempeños basados en tiempo que buscan obtener o dar
valor a cambio de dinero, tiempo y esfuerzo sin implicar la trasferencia
de propiedad”
(Christopher Lovelock)
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Pero… ¿qué es un servicio?
“Actividades, beneficios y satisfacciones que se ofrecen a la venta o se proveen en conexión con la venta de productos tangibles
(pre-venta, post-venta…)”
(Asociación Americana de Marketing)
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Problema…
Estas definiciones pueden resultar
poco clarificadoras, ¿cómo nos aclaramos?
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Intangible Perecedero
Inseparable Variable
¿Cuáles son las características que hacen diferentes a los servicios respecto de los productos?
4 características diferenciales
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Todo servicio es un intangible
Los servicios no son productos físicos y, por lo tanto, no pueden ser objeto de posesión. Dado que no pueden ser vistos o tocados, identificar su calidad y su valor es una tarea difícil. El cliente de un servicio no podrá conocer cómo de bueno es éste hasta que lo reciba. En algunos casos, el evento que active el servicio puede tardar meses e incluso años. Es en ese momento cuando el cliente espera experimentar la calidad prometida (por ejemplo: un accidente inicia el procedimiento con el seguro). Esto puede resultar perturbador para el cliente, dado que éste suele buscar algún tipo de indicador acerca de la calidad del servicio antes de su adquisición, con el objetivo de reducir incertidumbre y riesgo.
Ante esto… ¿cómo puede el cliente hacer un juicio de valor sobre la calidad del servicio antes de su experiencia?
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Todo servicio es un intangible
El cliente puede formarse una idea sobre la calidad del servicio, antes de consumirlo, en base a dos aspectos: la búsqueda y la credibilidad
La calidad de la búsqueda hace referencia a la percepción mental del cliente respecto a la calidad del servicio antes de su compra, en base a las búsquedas que realiza.
Otra percepción de calidad viene dada por la credibilidad o reputación del servicio o del que lo presta. Es importante en aquellos casos en los que existe poco conocimiento del tema y el cliente valora la profesionalidad del experto.
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Todo servicio es un intangible
¿Cómo responde el Marketing? Los profesionales del Marketing deben determinar cómo comunicar de forma efectiva al cliente el proceso de creación del servicio así como sus beneficios, con el objetivo de captar su confianza. Para ello pueden emplearse señales tangibles que generen valor como la interacción personal, el equipo usado, la política de precios o el ambiente físico en el que opera la empresa…
El logo de una marca puede ofrecer una apariencia de tangibilidad que acerque el servicio al cliente
La política de precios puede servir también como indicador de calidad, ya que el consumidor tiene a asociar calidad con precios Premium (y viceversa)
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Todo servicio es un intangible
Habilidad para establecer relaciones con los clientes…
…Crear expectativas adecuadas…
…Representar adecuadamente a la compañía
…Pero la tangibilidad ha de ir más allá de promociones y precios. Dado que la interacción personal adecuada y la “creación de química” son aspectos valorados positivamente
por el cliente, es esencial la formación de la fuerza de ventas y personal de atención.
Debido a que este aspecto es crítico en la prestación del servicio, el éxito o fracaso de las interacciones del personal con el cliente ha de
ser cuantificado, medido y mejorado con regularidad.
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Los servicios son inseparables
La producción de servicios no puede ser separada de su consumo
El cliente acude al doctor
y, mientras éste le realiza el
examen médico (producción),
el paciente está consumiendo
el tiempo y disponibilidad
del médico (consumo).
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Los servicios son inseparables
Esta inseparabilidad implica dos cuestiones a tener muy en cuenta por las empresas de servicios:
El cliente “está en la fábrica”. Por ello, es especialmente importante que el proveedor del servicio cuide el proceso productivo, ya que el cliente lo verá en acción y podrá juzgar su calidad.
El cliente normalmente tiene expectativas en cuanto a cómo se prestará el servicio y por quién. Esto implica que será esencial la selección, formación y presencia del staff de atención al público.
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Los servicios son inseparables
¿Cómo responde el Marketing?
Los profesionales del marketing de servicios buscan promover la participación del cliente durante el proceso de prestación del servicio. Mediante el contacto con el cliente vía reuniones, s e s i o n e s e s t r a t é g i c a s , comunicaciones habituales… se incrementa su confianza y se construye una relación más estrecha entre ambas partes.
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Los servicios son perecederos
Los servicios no pueden ser almacenados, guardados, devueltos o revendidos una vez se hayan usado. Una vez prestado a un cliente un determinado servicio, éste se consume
completamente y no puede ser prestado a otro cliente.
Un cliente insatisfecho con su corte de pelo,
no puede ver devuelto el servicio de peluquería
que esperaba recibir.
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Los servicios son perecederos
… esta característica afecta al rendimiento
Mientras las empresas que producen y venden bienes
tangibles afrontan las complejidades oferta vs.
demanda a través de herramientas como la planificación de la
producción o la gestión de
inventarios…
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Los servicios son perecederos
…las empresas de servicios no disponen de tales ventajas,
por lo que, cuando la demanda fluctúa, resulta complejo mantener los estándares de calidad.
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Los servicios son perecederos
¿Cómo responde el Marketing? Esta característica de los servicios preocupa particularmente a las empresas que los prestan, puesto que el cliente sólo tendrá consciencia de esta cuestión en aquellas ocasiones en las que exista una oferta insuficiente y tenga que esperar para recibir el servicio. Existen multitud de herramientas que buscan equilibrar la oferta y la demanda de servicios…
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Los servicios son variables
La calidad y consistencia de los servicios está sujeta a gran variabilidad debido a que son prestados por personas y el comportamiento
humano es difícil de controlar. El rendimiento personal de cada uno depende de infinidad de factores, tales como la hora del día, la carga de
trabajo, experiencia, conocimiento sobre la materia…
En aquellos casos en los que la persona que entabla la relación con el
cliente y realiza la venta no es la misma que la que presta el servicio, la
variabilidad puede resultar aún más evidente
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Los servicios son variables
¿Cómo responde el Marketing?
Una empresa de mantenimiento informático ofrece una gama de distintos paquetes de servicio: desde el básico con respuesta en 4-6 horas, hasta el “Premium” con
respuesta inmediata.
Esta metodología permite aumentar la flexibilidad y la customización del servicio y puede, además, suponer
un punto de diferenciación.
Con el objetivo de reducir la variabilidad, las empresas de servicios suelen estandarizar su oferta en diferentes líneas o segmentos. Ello les permite ser mucho más efectivas a la hora de prestar la calidad del servicio deseada mientras cubren las expectativas de los diferentes grupos de clientes.
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Los servicios son variables
¿Cómo responde el Marketing? Como hemos visto, el factor humano juega un papel vital en el marketing de servicios. Existen estudios que identifican la satisfacción del empleado como el factor más importante en la calidad de la prestación de un servicio. Un potencial problema de interacción con el cliente puede ser minimizado gracias a una adecuada formación, implantando en los empleados una visión cliente-céntrica y recompensándoles por su orientación al cliente. Además, el establecimiento de mecanismos de feedback que permitan al management conocer e implicarse en los problemas de los trabajadores, aumentará su percepción sobre la compañía así como su satisfacción, dando como resultado un mejor trato al cliente.
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Los servicios son variables
Un buen ejemplo de esta política es AmEx
En 2010, el CEO de American Express, Ken Chenault, decidió mejorar el servicio global de
atención al cliente. Para ello, lo primero que hizo fue preguntar a los empleados los cambios
que, según ellos, se debían implementar.
Como resultado, los márgenes de este servicio se vieron incrementados en un 10%.
Un gran servicio empieza por las personas que lo prestan.
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Productos Vs Servicios
PRODUCTOS SERVICIOS
Por lo general, el producto es concreto El servicio es inmaterial
La propiedad se transfiere con la compra El servicio no se puede revender
Es posible hacer una demostración del producto antes de cerrar la compra
Resulta complicado hacer una demostración efectiva del servicio
El producto es almacenable Los servicios no se pueden almacenar
La producción precede al consumo Producción y consumo coinciden generalmente
Producción, venta y consumo están diferenciadas localmente
En los servicios estas tres acciones están parcialmente unidas
El fabricante/vendedor es el único que produce El cliente/comprador participa directamente en la producción
El contacto indirecto entre el cliente y la empresa es suficiente
Generalmente, el contacto directo es necesario
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Pero, antes de cerrar el apartado, es imprescindible realizar una aclaración…
Hasta ahora hemos visto las diferencias genéricas entre un bien y un servicio puros. Estas características de un grupo y otro existen, pero actualmente la tradicional dicotomía entre bienes físicos y servicios intangibles ha perdido peso. La principal razón es que no se trata de categorías discretas.
De tal forma, es más correcto hablar de una escala o espectro en la que en un extremo esté situado un servicio puro y en el otro extremo esté una commodity. Así pues, la gran mayoría de los bienes se sitúan entre estos extremos. Veámoslo con un ejemplo:
Un restaurante ofrece un bien físico (comida preparada), pero a la vez ofrece una serie de servicios: atención por parte del staff de sala, ambientación… Ambos aspectos, f ís ico e in tangib le , son imprescindibles para el negocio y en función de la importancia de cada uno de ellos, se situará en una zona del espectro u otra.
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Representación gráfica de esta escala
Oferta servicio-
dominante (intangible)
Oferta producto-dominante (tangible)
Sal
Corbata
Comida mascotas
Casa Vehículo
Traje a medida
Restaurante comida rápida
Televisión
Agencia de viajes
Agencia de publicidad
Teatro
Enfermería
Enseñanza
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El Gráfico anterior tiene una derivación en la aplicación del marketing
El espectro bienes-servicios permite a los profesionales del marketing determinar la composición relativa tangible-intangible de los productos que ofrece su empresa.
La determinada posición que ocupe cada producto en la escala, facilita a los m a r k e t e r s l a d e t e c c i ó n d e oportunidades. Recordemos que, debido a la tangibilidad, los bienes más puros son más fáci lmente evaluables por el consumidor que los servicios más in tangib les. Como resu l tado, las estrategias de marketing serán distintas.
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2. El proceso de creación del servicio o servucción
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Consideraciones previas
¿Es fabricado un servicio de la misma manera que un producto?
La pregunta puede resultar descabellada, porque al pensar en fabricación lo asociamos a bienes o productos
tangibles. “Fabricar un servicio” es una expresión que suena mal.
Es por esta razón que, ante la falta de una palabra que lo represente, se utiliza el término servucción creado por los profesores P. Eiglier
y E. Langeard y enfocado al marketing estratégico.
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Servucción es…
“La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de
servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinadas.”
Es necesario pensar entonces, que al igual que la fabricación de un producto (desde la óptica de sistema), un servicio de calidad debe
analizarse desde su concepción a la puesta en funcionamiento, con la diferencia que el cliente forma parte del sistema
“productivo” llamado servucción.
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Veamos el esquema del proceso productivo del servicio
¿Qué significa que el cliente forma parte del sistema productivo?
Entrada: -‐ Materiales -‐ Personal de contacto -‐Soporte 8sico
-‐Cliente
Proceso
Salida: El cliente con el servicio consumido
Sin cliente no puede existir el servicio: si el cliente no ocupa la habitación de un hotel o si el avión lleva sus asientos vacíos, solo existiría capacidad ociosa de servicio, pero no “servicio”. Es por eso que el cliente es productor y consumidor.
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Siendo el cliente
el productor y consumidor del
servicio, es preciso diseñar el
“proceso productivo” partiendo
de lo que el cliente espera
recibir (expectativas), para
establecer los roles de las
partes que conforman el
sistema de servucción.
Cliente
Soporte 8sico
Personal de
contacto
Servicio
Sistema de organización
interna
Los demás clientes
6 elementos interrelacionados entre sí
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Veamos cada uno de los elementos…
1. El cliente: es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se trata de un elemento primordial y su presencia es absolutamente indispensable.
2. El soporte físico: es el soporte material necesario para la producción del servicio y del que se servirán, o bien el personal de contacto, o bien el cliente, o ambos a la vez. Tiene 2 componentes:
a) Instrumentos necesarios para el servicio (objetos, muebles, maquinaria…)
b) El entorno (localización, edificios, decorado, disposición…)
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Veamos cada uno de los elementos…
3. Equipo de contacto: persona(s) empleadas por la empresa de servicios y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente: personal de recepción en un hotel, cajeros de banco, azafatas en un avión… Puede no existir en algunas servucciones, que son realizadas únicamente por el cliente.
4. Sistema de organización interna: el soporte físico y el personal de contacto son solo la parte visible de la empresa. Estos dos elementos están condicionados por la organización interna de cada empresa, constituido por todas las funciones clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal…
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Veamos cada uno de los elementos…
5. Los demás clientes: en otros servicios se genera la presencia simultánea de varios clientes en predisposición de ser atendidos. En estos casos, se constituye un ambiente de interrelación que puede condicionar la calidad y la prestación del servicio (colas, interrupciones, incomodidades…).
6. El servicio: constituye el objetivo del sistema y, por ello, su resultado. Es el resultante de la interacción de los elementos base (cliente, soporte físico y personal de contacto) que constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
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Este sistema de servucción puede plasmarse gráficamente en una tabla
Entradas • Información
• Recursos • Necesidades
Salidas • Información
• Sa0sfacciones • Impresiones • Resultados
Management de servicio Normas/directrices
Obje0vos Sistemas de diseño Sistemas de control
Área no visible • Estructura organiza0va
• Cultura de empresa • Ambiente laboral
Área 8sica visible • Instalaciones generales
• Instalaciones de servicio
• Decoración/imagen
Servicio A
Servicio B
Entorno global del sistema
Comunicación personal
Personal de servicio • Personal frontera • Personal contacto
• Personal back office • Personal apoyo
Traducir aquí y copiar como imagen
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El empresario o jefe de producción de la empresa de servicios debe tener en cuenta dos aspectos para diseñar el sistema de servucción
a) La servucción es un sistema y debe estar pensado de forma global, en su conjunto y no de forma analítica, siempre teniendo presente que la única lógica profunda de este sistema es la satisfacción de las expectativas del cliente y la facilitación de su papel.
b) La concepción y la realización de la servucción requiere
tanto rigor, precisión e imaginación como un proceso de producción en una fábrica. En cierto sentido puede ser hasta más compleja que una fábrica, en tanto que la empresa de servicios difícilmente puede controlar uno de los elementos del sistema como es el cliente.
Si se analiza la prestación de un servicio, se debe pensar en un sistema de servucción, ya que estará constituido por conjunto de servucciones
que hace al servicio final, recibido como oferta total por el cliente.
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Diferentes estrategias que la empresa pueda implementar atendiendo a los impulsores de valor y competencias centrales, que le permitan posicionarse competitivamente
Un buen diseño y gestión del sistema de servucción de la organización, permitirá a la empresa de servicios:
q Ahorrar en costes q Generar confianza q Cumplir con las necesidades y expectativas del cliente q Establecer estándares de calidad…
…en definitiva, alcanzar los objetivos propuestos
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3. Estándares de Calidad y factores clave
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¿Cómo se consigue que la calidad de los servicios deje de ser un término
vago, poco preciso, para convertirse en datos y acciones
específicos, observables y mensurables, así como en directrices a seguir por la
organización?
Mediante el establecimiento de
estándares de calidad
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Un concepto preliminar: “momentos de verdad”
A diferencia de las empresas de tangibles de consumo masivo, donde en muy raras ocasiones se produce un “encuentro” directo empresa-
consumidor, en las empresas de servicios este tipo de contactos se producen día a día, en muchas áreas diferentes de la organización
(oficinas, sucursales, puntos de venta…) y con variedad de empleados.
El concepto “momento de verdad” hace referencia a qué aspectos de cada uno de estos encuentros inducen a los clientes a formarse una imagen de la empresa (posi0va o nega0va), dependiendo del nivel de calidad con que ésta ha
ges0onado el encuentro.
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Surgen dos preguntas clave…
• ¿Cómo puede una empresa controlar la calidad de los numerosos momentos de verdad que se producen en los encuentros entre cualquier área de la organización y el cliente?
• ¿Cómo esperar que el personal preste, día tras día, un servicio de calidad a la infinidad de clientes de la organización?
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Los estándares, como “medida común” para
medir, evaluar y controlar Desde el punto de vista general, para que sean eficaces, los estándares han de cumplir cuatro condiciones básicas:
1. Responder a la realidad prác0ca de la función o ac0vidad en la que serán aplicados
2. Responder con precisión al uso que se les dará
3. Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función o ac0vidad a la que se aplicarán
4. Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán
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A través de los estándares de calidad medimos, evaluamos y controlamos distintos aspectos esenciales situados en los distintos tramos de la cadena de valor
La calidad de los inputs que intervienen en la producción del servicio y sus costes
Los resultados parciales obtenidos en el transcurso del
proceso
El Fempo inverFdo en la realización de
las tareas que forman el proceso
Los resultados finales (caracterís0cas y atributos) del
proceso
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Veamos algunos ejemplos sencillos…
• Un cliente no puede permanecer más de 30 segundos en el teléfono en situación de espera.
• Se debe contestar a los clientes por la misma vía que han utilizado para ponerse en contacto con la empresa.
• Toda solicitud de préstamo personal deberá ser resuelta y comunicada al solicitante antes de las 24 horas.
• American Airlines: el número de maletas perdidas no podrá ser superior a 1.200 al mes.
• American Express: “toda solicitud de tarjeta de crédito deberá ser procesada en un plazo máximo de 14 días”.
Establecer estándares de calidad del servicio implica convertir las expectativas de los clientes en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar
que estén presentes en cada prestación
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Aunque no es tan sencillo…
El establecimiento de estándares de calidad en los servicios es mucho más complicado que en los productos. Esto se debe a la intangibilidad, a la alta intervención del factor humano en la prestación, a la participación de los clientes en el proceso “productivo” y a que los servicios constituyen, principalmente, experiencias.
¿Cómo medir actitudes tan humanas como la atención, la amabilidad o la acogida?
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Medirlos es complicado pero posible…
La clave será descomponer cada cualidad en los diferentes elementos que la componen, la actividad que forma parte de las acciones propias de una fase de prestación. Para entender esto veamos un ejemplo descomponiendo la acción de dar la bienvenida a un cliente en la recepción del hotel: ¿cuáles son los componentes de una buena acogida?
ü Sonreír y mostrar abiertamente alegría al nuevo huésped
ü Comunicación verbal: saludar, conocer el nombre…
ü Comunicación gestual: gestos que demuestran el reconocimiento del huésped
ü Comunicación visual: elementos físicos que contribuyan a consolidar y potenciar el bienestar del huésped
ü Profesionalidad del empleado que atiende al huésped en tanto que sabe responder preguntas y resolver problemas
ü Continuidad: garantizar al huésped que durante toda su estancia recibirá el mismo trato
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El siguiente paso es determinar CÓMO se desarrollan y se elaboran los estándares de calidad.
A partir de esta “descomposición” de la acogida, es más fácil establecer normas que indiquen al personal de recepción de qué forma debe comportarse en el momento de recibir a un cliente.
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Es necesaria una metodología adecuada…
En la elaboración de los estándares de calidad no sirve la improvisación.
Si los “inventamos” no responderán a las expecta0vas reales de los clientes (no contribuyendo a elevar sus niveles de sa0sfacción) y serán inoperantes.
…Veamos cada uno de estos pasos
Blueprinting InvesFgación de las expectaFvas de los
clientes
IdenFficar las áreas criFcas para la
calidad del servicio
Desagregación de estas áreas en las etapas del cliente
Desagregación de las etapas en tareas (lista de acFvidades)
Evaluación de la situación actual
Elaboración de los estándares
traduciry pegar como imagen
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El Blueprinting
1 Los servicios son procesos, constituidos por una secuencia de pasos físicos que pueden identificarse, describirse, medirse, evaluarse y controlarse con precisión. El enfoque Blueprint (o “plano de servicio”) plasma gráficamente esta secuencia. Algo intangible y difuso como un servicio, se convierte en una realidad tangible.
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Esta descomposición en los pasos secuenciales facilita la visualización integral y la comprensión global de todo el proceso y las interrelaciones que se producen en él
Blueprint del servicio de un hotel
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Investigación de las expectativas de los clientes 2 Para ello no basta una idea general, sino que se
deben señalar cuáles son los atributos específicos del servicio que responden a los diferentes factores que observan y evalúan los clientes en una serie de áreas. Pero ¿cómo?
Hay que cambiar la visión del negocio, es necesario verlo de fuera a dentro. Preguntarle al cliente: ¿cuál es el servicio perfecto
que esperas recibir?
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Determinar cuáles son las áreas criticas para la calidad del servicio
3 Existen 10 áreas posibles: fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación, comprensión del cliente y elementos tangibles. En la identificación de las áreas clave, existen dos “rules of thumb” o normas de aplicación universal: 1. Toda acción que se realice con la participación del
cliente y en la zona de visibilidad (front office) es crítica
2. Serán también críticas todas aquellas acciones que se cumplan “detrás del mostrador” (back office) que tengan impacto directo en las expectativas de los clientes
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Desagregación de las áreas críticas en etapas del cliente
4 Este paso consiste en el desglose de las áreas criticas en los elementos que la componen, siempre desde la óptica de los clientes. Para ello, es útil el método del ¿qué puede fallar? Éste se basa en identificar los posibles aspectos que provoquen una disfunción en cada una de las etapas y situaciones por las que pasa el cliente.
Veamos un ejemplo práctico…
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…En una empresa de paquetería urgente, ¿qué puede fallar?
• Oficina de di^cil acceso • Pérdida del paquete en recepción • Instalaciones sucias • Desconocimiento de las tarifas • Filas de espera muy largas
Recogida del paquete
• Pérdidas • Daños • Robos
Selección/Distribución
• Retrasos • Incumplimiento de la empresa de transporte • Pérdidas, daños • Protección insuficiente
Transporte
El objetivo es identificar todos los posibles “focos de desviación” para tomar medidas correctoras preventivas.
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Desagregación de las etapas en tareas
5 En este paso, se desagrega el servicio desde el punto de vista operativo (y no del cliente como hemos hecho anteriormente). Una forma útil consiste en la elaboración de Listas de actividades, que reúnen todas las tareas que integran el servicio. Estas tareas, deberán estar desglosadas en las acciones específicas a realizar por los empleados.
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Evaluación de la situación actual
6 Comparar lo que se está haciendo con la prestación ideal descrita por el cliente, para identificar los vacíos o gaps que pudieran existir entre realidad y expectativas. Se ha de determinar en qué aspectos no se satisfacen las expectativas, en qué medida han de mejorar las prestaciones actuales e identificar los estándares capaces de responder con mayor precisión las verdaderas expectativas de los clientes.
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Elaboración de los estándares
7 Sólo cuando se dispone de toda la información y se han cumplido todos los pasos previos de la metodología, es posible la elaboración de los estándares. En su definición será clave implicar al personal operativo. Puede que en el momento de su elaboración no existan los recursos necesarios para cumplirlos, por lo que habrá que ajustarlos con regularidad. Con su implantación finaliza el proceso.
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4. Gestión del Marketing enfocado al servicio: el Modelo de las 7 S
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Si usted busca información acerca de gestión del Marketing, muy probablemente encontrará infinidad de artículos, libros y ensayos acerca de el famoso modelo de las 4 P’s (Product, Price, Promotion, Place) desarrollado en 1960 por el profesor E. Jerome McCarthy. Sin embargo, el entorno económico ha cambiado radicalmente desde aquel año. Si bien es cierto que esta herramienta todavía tiene uso para el marketing de productos (tangibles), el peso mucho mayor de los servicios ha hecho que quede algo desfasada y surjan otros modelos como el de las 7 P’s, el las 4 C’s, etc.
… Entonces, ¿cuál es el modelo adecuado para gestionar su negocio de servicios?
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Nosotros proponemos…
Para reflejar mejor los retos y particularidades que presenta el marketing de servicios, McKinsey ha desarrollado una herramienta que permite mejorar la efectividad de las empresas:
el Modelo de las 7 S
Recogido por primera vez en la revista Business Horizons y luego desarrollado en el libro In Search of Excellence, escrito por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (dos ex consultores de McKinsey), este modelo ref le ja una constelación de factores interrelacionados que inf luyen en la capacidad de cambio dentro de una organización.
Thomas J. Peters
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Pero… ¿por qué este modelo y no otros?
El Modelo de las 7 S aporta importantes beneficios ü Es una vía muy efectiva para diagnosticar y entender la organización de la
empresa de servicios ü También supone una guía para el cambio organizacional ü Es una combinación de elementos racionales y emocionales ü Cada una de sus partes está interrelacionada
…Pero sobre todo porque dado que la demanda y oferta de servicios está en constante cambio, las empresas han de disponer de la herramienta adecuada que diagnostique y analice de forma efectiva cómo afectan
tales cambios a cada uno de los elementos que conforman la organización.
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Los 7 Elementos del modelo
Las 7 S de McKinsey engloban siete factores interdependientes, divididos en dos categorías: Hard y Soft:
• Strategy • Structure • Systems
Hard
• Shared Values • Skills • Style • Staff
SoQ
Los elementos Hard son fácilmente idenFficables y el management puede influir directamente en ellos
Por el contrario, los elementos Soa son más di8ciles de definir al ser
menos tangibles y estar más influenciados por la cultura. Sin embargo, son igual de
importantes
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Los 7 Elementos del modelo
Style
Staff
Systems
Structure
Strategy
Skills
Shared values
Veamos cada uno de ellos más a fondo…
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Estrategia 1. La estrategia es el plan de acción de una organización encaminado a crear y mantener una ventaja competitiva sobre sus competidores. Se diferencia de las decisiones tácticas u operacionales por su enfoque a largo plazo.
2. Estructura
La manera en que se organizan , relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Es un concepto amplio ya que hace referencia a aspectos como la organización jerárquica o plana, fórmulas de expansión, departamentos, business units…
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3. Sistemas Actividades diarias y procedimientos que los miembros del staff han de seguir en el desarrollo de sus actividades. Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información que dan soporte a la estrategia y a la gestión del día a día.
4. Estilo El estilo de una organización es su cultura propia, las normas informales que rigen en las interacciones entre empleados y directivos dentro de la organización. Es uno de los elementos más difíciles de diagnosticar.
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5. Staff Los empleados constituyen la columna vertebral de cualquier organización, especialmente en las empresas de servicios, siendo uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. Poner énfasis en la formación y excelencia del staff es la base para desarrollar una ventaja competitiva.
6. Habilidades (Skills) Habilidades y competencias requeridas a los miembros de la organización. Es lo que M i c h a e l P o r t e r d e n o m i n ó c o m o “Competencias Centrales”. Podemos referirnos a ellas como el “Know How” de la empresa.
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Y el último elemento…
7. Valores compartidos Denominados también como los objetivos superiores de cada empresa. En cada organización existen una serie de ideas guía en torno a las que se construye el negocio. Estos valores y objetivos comunes son el núcleo que dirige a los empleados en una misma dirección. Por ello, este elemento se sitúa en el centro de la matriz.
Ahora ya conocemos todos los factores que engloban el Modelo…
¿cómo aplicarlo en nuestra empresa?
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El modelo de las 7 S se basa en la teoría de que, para que una organización funcione bien, estos siete elementos han de estar alineados y reforzados entre sí. De este modo, el modelo nos ayudará a identificar qué elementos necesitan realinearse para mejorar nuestro
rendimiento.
Implementando el modelo en su empresa
Con esta herramienta, usted puede analizar la situación actual de su negocio (Punto A), y una situación futura propuesta (Punto B) y analizar los gaps e inconsistencias existentes entre ellos. Identificados estos, el siguiente paso s e r á a j u s t a r l o s e l e m e n t o s necesarios de los 7, buscando un funcionamiento efectivo.
¿Suena sencillo? ¡Pues no lo es!
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Implementando el modelo en su empresa
Cambiar su organización no es casi nunca una tarea sencilla. El Modelo 7S constituye una herramienta muy útil para que usted se haga las preguntas adecuadas, pero no le dará todas las respuestas. Para ello, será necesario poner en común conocimientos, habilidades y experiencia.
Para la puesta en marcha del Modelo, existe una lista de preguntas clave, que deberá realizarse para que comprenda su situación actual (Punto A) en términos de las 7S así como la situación en la que desea estar en un futuro (Punto B).
Veamos algunas de estas preguntas…
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Checklist
1. Estrategia q ¿Cuál es nuestra estrategia? q ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos? q ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva? q ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes? q ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?
2. Estructura q ¿Cómo está dividida la compañía/equipo? q ¿Cuál es la jerarquía? q ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos? q ¿Cómo se auto alinean y auto organizan los miembros de los equipos? q ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es
así como debería de ser? q ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
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3. Sistemas q ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
(Sistemas financieros, recursos humanos, comunicación y almacenamiento de documentos)
q ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados? q ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al
margen? 4. Estilo
q ¿Cómo de participativo es el estilo de administración/liderazgo? q ¿Cómo de efectivo es ese liderazgo? q ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o
cooperativos? 5. Staff
q ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo? q ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas? q ¿Hay huecos en las competencias requeridas?
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6. Habilidades q ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo? q ¿Hay algún hueco en las habilidades? q ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien? q ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer
el trabajo? q ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?
7. Valores compartidos q ¿Cuáles son los valores centrales? q ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo? q ¿Qué tan fuertes son los valores? q ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creación de la compañía/equipo?
Checklist
Con toda la información obtenida, pase a examinar dónde se encuentran los huecos e incongruencias dentro de su empresa.
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Caso de estudio: Starbucks
El análisis de una empresa de servicios como Starbucks puede servirle como ejemplo de cómo funciona el Modelo 7S. Sin embargo, ha de tener en cuenta que dicho análisis tiene un enfoque externo (vista de espectador) mientras que usted en su empresa deberá analizarla de forma interna, empleando la metodología descrita anteriormente. Un análisis interno implica mucho más detalle y profundidad en el conocimiento de cada uno de los elementos.
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Starbucks
Starbucks constituye uno de los paradigmas de éxito en términos de prestación de servicio y desarrollo de experiencia-cliente. A lo largo de sus aproximadamente 40 años de existencia, ha revolucionado un servicio como la venta al por menor de café. Su concepto de cafetería ha roto esquemas y ahora es imitado por infinidad de competidores. Una de las principales razones es que (recordemos el espectro bienes-servicios) da un mayor peso a los intangibles: más allá del café, Starbucks proporciona al cliente un ambiente cuidado, relax, atención personalizada…
Entremos ahora a analizar cada uno de los
elementos del Modelo 7S
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1. Estrategia: Starbucks se basa en la rápida expansión de sus operaciones de retail incrementando su cuota de mercado en aquellos donde está presente, la apertura de tiendas en nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos y creación de nuevos canales de distribución, apoyándose en su fuerte imagen de marca. Uno de los aspectos que caracteriza la estrategia de Starbucks es su concentración en torno a las llamadas Competencias Núcleo (Michael Porter). Se dedican a lo que mejor hacen.
2. Estructura: Posee una estructura funcional. El ambiente corporativo de Starbucks es muy flexible, poniendo especial énfasis en la necesidad de nuevas ideas y de inputs por parte del staff. Los empleados son “socios” y como tales disponen de importantes beneficios. Starbucks antepone la creación de marca a través de sus empleados, a la inversión en herramientas tradicionales como la publicidad.
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3. Sistemas Algunos factores con gran impacto en la actividad diaria son:
• La espléndida formación de los empleados en relación con detalles tales como dónde se cultivan los granos de café, cómo son procesados, etc. supone un plus en el servicio al cliente, ya que si este se interesa, el empleado correspondiente podrá facilitarle la información que necesite.
• Una de las políticas de operaciones de Starbucks es el tueste de todo su café. Ello les permite ofrecer un producto consistente con las expectativas del cliente.
• Las importantes economías de escala a la hora de la compra del café, directamente a los productores, garantizan la posibilidad de obtener un producto de calidad a precio adecuado.
4. Estilo La cultura corporativa de Starbucks se caracteriza por dar un gran peso a la innovación, flexibilidad, orientación al trabajo en equipo y dar el servicio óptimo al cliente.
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5. Staff Starbucks ha desarrollado importantes ventajas como resultado de su política para con los empleados. Fruto del ambiente flexible y de oportunidad, así como los beneficios que les ofrecen, el servicio al cliente es excelente y la tasa de rotación es baja. El empleado al sentirse valorado dentro de la organización, transmite más fácilmente los valores de la marca Starbucks. 6. Habilidades La existencia de un equipo con un elevado conocimiento de la cadena de valor del negocio y una elevada disposición al cliente, son skills esenciales en un negocio como la venta al por menor y que Starbucks ha sabido desarrollar de forma brillante. En cuanto a la empresa en general, ha adquirido la habilidad esencial de ofrecer una experiencia única al consumidor que va más allá del producto-café.
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7. Valores comunes Los valores que dieron lugar a Starbucks y continúan siendo su columna vertebral son:
• La Experiencia Starbucks: a través de sus promociones de marketing, Starbucks se refiere a su experiencia. Pese a que no es nunca definida directamente, hace referencia a un servicio que va más allá que vender café, al posicionamiento de una marca como estilo de vida.
• La Misión de Starbucks establece una serie de principios como guías a la hora de valorar sus decisiones. Algunos de ellos son: la creación de un excelente ambiente de trabajo y el trato con respeto y dignidad, el establecimiento de la diversidad como componente esencial, la aplicación de los más altos estándares de calidad en todo el procesamiento del café, la satisfacción en todo momento del cliente…
• Starbucks también da enorme importancia al cuidado del medio ambiente.
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Starbucks
Valoración general Tras analizar cada una de las 7S de Starbucks, podemos señalar que se trata de una compañía muy efectiva ya que cada uno de sus elementos está alineado en la misma dirección. Posee una clara y bien definida estrategia que es transmitida a los empleados a través de una buena formación e incentivos, para que posteriormente llegue a los consumidores. Starbucks posee una Competencia Núcleo como es la creación de una experiencia única, y la habilidad de replicarla en todas sus tiendas.
Hemos visto cómo el Modelo 7S es una potente herramienta para analizar una compañía de servicios en su conjunto, tanto de forma externa-estática como de forma
interna-dinámica, enfocada al cambio y a alcanzar siempre el mejor rendimiento.
...Recuerda todo … pero esto…
Sobre ¡todo!
1. En la economía actual está teniendo lugar un importante proceso de terciarización, sobre todo en los países más desarrollados, en los cuales el sector servicios genera aprox. el 70% del PIB.
2. Más allá de las definiciones, los servicios se caracterizan por 4 aspectos: son intangibles, inseparables, perecederos y variables. Como consecuencia de estos factores, el marketing de servicios posee determinados rasgos y herramientas diferentes al de productos.
3. No hay que entender bienes y servicios como categorías estancas, sino que lo correcto es entender que existe una escala/espectro donde se sitúan cada uno de los productos en función de su composición relativa tangible-intangible. En función de esta posición, su estrategia de marketing será diferente.
4. La creación de servicios tiene lugar a través de la servucción. Este proceso o sistema debe concebirse de forma similar a un proceso complejo de fabricación de tangibles, con una gran diferencia: el cliente es productor y consumidor al mismo tiempo.
5. A través de los estándares de calidad, ésta pasa de ser un concepto difuso a convertirse en información concreta a transmitir a los empleados y en acciones específicas a lleva a cabo por la empresa.
6. Es necesario seguir una metodología adecuada para establecer unos estándares de calidad efectivos que cumplan con la misión de cumplir y superar las expectativas del cliente.
7. Frente a las clásicas herramientas de Gestión del Marketing existe una potente herramienta para analizar la efectividad de su empresa en conjunto: Modelo 7S de McKinsey.
8. Formado por 7 elementos tanto racionales como emocionales, permite estudiar la capacidad de cambio de una situación presente a un objetivo futuro.
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Libros recomendados Los libros indispensables para ampliar los conocimientos en esta materia ESSENTIALS OF SERVICES MARKETING C.H. Lovelock, J. Wirtz, P. Chew SERVICES MARKETING-Integrating Customer Focus Across the Firm D. Gremler, M. Jo Bitner, V. A. Zeithaml IN SEARCH OF EXCELLENCE T.J. Peters, R.H. Waterman
Bibliografía recomendada
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s Creando Valor Operativo
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