el habito de crear valor
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Sin rodeos, Libro 6
(Guía práctica para generar valor)
Sin rodeos, Libro 6
(Guía práctica para generar valor)
El Hábito de Crear Valor.
Sin rodeos, Libro 6
(Guía práctica para generar valor)
Guía práctica para crear valor
El Hábito de Crear Valor
2222
El Hábito de Crear Valor Guía práctica para crear valor
22
No es lo que sabe, sino lo que hace
Comience deteniéndose
Ponga a prueba su entusiasmo
Si los medios son correctos el resultado llegará
Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo
Alíniese
¿Fue algo que dije?
Practicar o jugar de verdad
Vea el bosque y los árboles
Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr
Se busca: director responsable del valor
Comencemos
Índice
5
6
8
14
16
18
22
24
26
28
30
32
Lo que hacemos y hacemos otra vez, eso es lo que somos.La excelencia por tanto no es una acción, es un hábito.
Aristóteles
22
No es lo que sabe, sino lo que hace
Comience deteniéndose
Ponga a prueba su entusiasmo
Si los medios son correctos el resultado llegará
Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo
Alíniese
¿Fue algo que dije?
Practicar o jugar de verdad
Vea el bosque y los árboles
Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr
Se busca: director responsable del valor
Comencemos
Índice
5
6
8
14
16
18
22
24
26
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30
32
Lo que hacemos y hacemos otra vez, eso es lo que somos.La excelencia por tanto no es una acción, es un hábito.
Aristóteles
54 5
No es lo que sabe, sino lo que hace
Lo que sabemos acerca del valor no hacambiado mucho desde que Adam Smithescribió La riqueza de las naciones en 1776. Sin embargo, en los últimos cinco años, se han escrito más de 70 libros sobre el tema.
Este es diferente.
Si bien resulta fácil formular teorías sobre elvalor, lo que se necesita no son más análisisabstractos sino consejos pragmáticos paraconvertir lo que sabe en acción, para cerrar la brecha entre saber y hacer.
Este libro supone que usted sabe qué es lo que hace valiosa a su compañía. Pero lasrutinas, obligaciones y presiones corporativascrean comportamientos dentro de su empresaque le impiden a usted actuar a partir de lo que ya sabe.
En vez de simplemente reformatear el concepto de valor, este libro echa un vistazo a las conductas que comúnmente lo destruyen.Más importante incluso, cada capítulorecomienda un comportamiento generador de valor que usted puede utilizar para superarla inercia de las buenas intenciones.
Aquí le recomendamos comportamientospositivos que pueden ayudarle a usted y a su organización a formarse el hábito de crearvalor: para cerrar la brecha entre visión y realidad.
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54 5
No es lo que sabe, sino lo que hace
Lo que sabemos acerca del valor no hacambiado mucho desde que Adam Smithescribió La riqueza de las naciones en 1776. Sin embargo, en los últimos cinco años, se han escrito más de 70 libros sobre el tema.
Este es diferente.
Si bien resulta fácil formular teorías sobre elvalor, lo que se necesita no son más análisisabstractos sino consejos pragmáticos paraconvertir lo que sabe en acción, para cerrar la brecha entre saber y hacer.
Este libro supone que usted sabe qué es lo que hace valiosa a su compañía. Pero lasrutinas, obligaciones y presiones corporativascrean comportamientos dentro de su empresaque le impiden a usted actuar a partir de lo que ya sabe.
En vez de simplemente reformatear el concepto de valor, este libro echa un vistazo a las conductas que comúnmente lo destruyen.Más importante incluso, cada capítulorecomienda un comportamiento generador de valor que usted puede utilizar para superarla inercia de las buenas intenciones.
Aquí le recomendamos comportamientospositivos que pueden ayudarle a usted y a su organización a formarse el hábito de crearvalor: para cerrar la brecha entre visión y realidad.
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Ponga a prueba su entusiasmo
Todo lo que tiene que ver con el valorseguramente lo entusiasma. Pero, ¿quéhay de su organización?
Para ayudarle a manejar sus expectativas(y a tener una visión más clara de lalabor que tiene por delante), tómese el tiempo de contestar este pequeñocuestionario.
En cada una de las siguientes actividadesque son generadoras de valor, elija ladescripción que mejor caracteriza la actitud y prácticas actuales en suempresa.
Sea honesto.
7
Ejecución:¿Somos eficaces?¿Nuestro portafolio de
proyectos va a llevarnosbien?
¿Apoyan las accionesnuestra estrategia?
¿Estamos enfocados enlo que hacemos mejor?
¿Qué nos hacevaliosos?
¿Compartimos laresponsabilidad por generar
valor?
¿Qué nos distrae degenerar valor?
¿Somos flexibles ante elcambio rápido?
Todas estas preguntas son importantes, pero hacérselas no le llevará a ninguna parte. Más bien, lo que necesita es tener comportamientosque generen valor para cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que hace.
6
Comience deteniéndose(Sabiduría popular ≠ Práctica popular)
¿Alguna vez ha intentado hacer algo, queriendoen verdad hacerlo, pero no lo llevó a cabo yluego tuvo que vivir con el remordimiento?
A las empresas les pasa igual. Usted conocebien qué es lo que distingue a su compañía delas demás. Y sabe lo suficiente sobre generarvalor como para tener un suministro abundantede buenas intenciones ¿Pero qué es lo que enrealidad se hace?
Irónicamente, el primer paso para generar valorcomienza deteniéndose. Hay que identificar y desaparecer todo comportamiento que leimpida hacer lo necesario.
Sorpresa, sorpresa: muchas de esas prácticasdestructivas se enmascaran como parte delquehacer cotidiano. ¿Dónde crecen y semultiplican? En algunos lugares obvios como la planeación estratégica, en cómo se interactúacon las partes interesadas, y en cómo se mide y maneja el desempeño.
Pero también se encuentran en lugares menosobvios, como la manera como usted habla sobrelo que ha hecho y lo que planea hacer, y encómo comparte la responsabilidad y rendiciónde cuentas por la generación de valor.
Usted conoce las señales: rigidez, tendencia a sobre complicar las cosas, necesidad depresentar con demasiado tacto lo que es obvio,iniciativas y recursos mal alineados, pensar acorto plazo y, la lista sigue.
Si bien no hay cura milagrosa, hay algunas cosasque puede hacer:
— Traduzca su visión en unos cuantos objetivostangibles.
— Realinee sus iniciativas con estrategias quetracen claramente esos objetivos.
— Impóngase hábitos críticos que pueda utilizarpara despojarse de los comportamientos queinhiben el valor.
Si busca soluciones fáciles para una empresamás saludable y feliz, no las encontrará aquí.Pero sí hallará consejos concretos para lograr un cambio real que genera valor real.
11
Seleccione A, B o C para cada pregunta. Después, use la tabla para sumar su puntuación total.
¿Cómo prepara el ambiente para la generación de valor?
¿Cómo planea lograr mantener el valor de su organización?
¿Qué tan bien se alinean lasestrategias de negocio y lasiniciativas?
¿Cómo mide el éxito?
¿Cómo crea valor para quienesparticipan en la organización?
¿Cómo articula el concepto de valor en su compañía?
¿Cómo maneja el proceso degeneración de valor?
¿Recompensa el desempeño que genera valor?
Sabemos qué es lo que nos hacevaliosos; no necesitamos hablar de ello.
Aprovechamos las oportunidades que generan valor a medida que se presentan.
Apoyamos proyectos que tienen unvalor presente neto positivo, estén o no relacionados con nuestra estrategia.
Medimos el éxito con el valor quegeneramos en el largo plazo.
Nos enfocamos en los accionistas y excluimos a otros participantes.
Tenemos “pláticas sobre valor”en público, pero nuestra gente no necesita escucharlas.
Es trabajo del director general.
Tenemos procesos y sistemas querelacionan claramente el valor que generan nuestros empleados con cómo se les evalúa.
Hemos definido aquello que nos hacevaliosos; todo el mundo tiene claros los objetivos.
Nuestro proceso de planeación essuficientemente flexible para adaptarnos a los cambios sin poner en peligro lasiniciativas clave que generan valor.
Confiamos en un grupo selecto depersonas para determinar y orientar las iniciativas.
Apoyamos las iniciativas siempre y cuandono interfieran con nuestra capacidad paralograr buenos resultados financieros.
Nuestros clientes y nuestros empleados son tan importantes como nuestrosaccionistas.
Mientras obtengamos resultados, ellenguaje que utilicemos no importa.
Además del director general, tenemos un alto ejecutivo que diseña y ejecuta losprocesos relacionados con el proceso degeneración de valor.
Quienes tienen un desempeñosobresaliente son recompensados por suscontribuciones, aunque aisladas, al valor,pero no hay un sistema para hacerlo.
Nuestro personal entiende qué es lo quenos hace valiosos; nuestra empresa estádiseñada para vincular estas cualidades y lo que hace la gente.
Confiamos en los procesos que ya estánestablecidos para generar y brindar valor.
Nuestro portafolio de iniciativas sedetermina y evalúa a partir de sualineación con la estrategia.
Generar valor y tener éxito pueden ser dos objetivos independientes.
Creemos que la generación de valor para cada parte interesada genera valor para los demás.
Utilizamos un lenguaje consistente paramotivar e incrementar la credibilidad detodos los participantes.
Varios directivos de alto nivel apoyan,pero ninguno tiene la responsabilidad de manejar el desempeño.
Nuestro sistema para manejar eldesempeño se basa en responsabilidadesy logros individuales, no en la contribucióncon el valor general del negocio.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A=1
A=1
A=3
A=5
A=1
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B=3
B=5
B=1
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C=5
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puntos puntuación
total
A B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
B
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A
A
A
10
1515
Una lección de motivación: 3M
Visión
Incrementarel ingreso
Mejorar losmárgenes
Mejorar laeficiencia de los
activos
Mejorar lasexpectativas
¿Qué hace valiosa a 3M? La innovación.
Incrementar elingreso mediantela innovación de
productos.
Mejorar eldesempeño del
negocio al alineartalento conobjetivos.
Crear nuevosactivos estratégicos
medianteinvestigación y
desarrollo.
Mejorar losactivos
estratégicos.
Innovar y mejorarmediante
recompensas eincentivos
El mecanismo de“hago lo que digoque voy a hacer”
El mecanismo de“zapatero a tus
zapatos”
El mecanismo de“siga sus
corazonadas”
El mecanismo dea todos nos gusta
una palmadita
El mecanismo que impideque nos montemos en elflujo del negocio exitoso
de hoy
Se exige a lasdivisiones de
productos obtener30% de su ingreso
a partir de losproductos
lanzados en losúltimos cuatro
años.
3M tiene undoble historial de
carrera queanima a los
innovadores aseguir siéndolo,
en vez deconvertirse en
gerentes.
3M cuenta conun fondo interno
de capital deriesgo para
apoyar nuevasoperaciones
prometedoras.
Se permite a loscientíficos de 3Mdedicar 15% desus horas hábilesa cualquier cosaque les interese.
3M otorgaprestigiosospremios a la
innovación y eléxito
empresarial.
3M utiliza mecanismos específicos que fomentan las acciones generadoras de valor. Estos mecanismos funcionanporque se alinean tácticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Y esta alineación produce valor.
Elija los motivadores que son adecuados a su empresa y objetivos, pero asegúrese de que se encuentren alineados. La conexión entre tácticas, estrategias y visión no ocurre espontáneamente. Usted tiene que trazar el camino con claridad.
Fuente: Collins, James C., “Aligning Action and Values”, Leader to Leader. 1, verano de 1996, pp. 19-24.
Ob
jeti
voTá
ctic
aEs
trat
egia
14
Si los medios son correctos el resultado llegará(El camino hacia el valor tal vez no sea fácil,
pero por lo menos que sí sea claro)
Comportamiento inhibidor del valor:Ignorar la falta de vínculo que existe entre loque hace valiosa a su empresa y lo que usted y sus empleados hacen al respecto.
¿Qué pasaría si enviara un correo electrónicomañana donde ordenara a todos enfocarseexclusivamente en las actividades que generanvalor?
¿Por dónde empezarían?
¿Por dónde empezaría usted?
Lo difícil es convertir la visión en accionestangibles. La incertidumbre respecto a cómo segenera valor normalmente proviene de lo queno se le ha dicho a sus empleados, no de loque sí saben.
Es bueno que se les comunique la visión, peroeso no es suficiente. Tenemos que construir losescalones que acortan la distancia entre lo queusted sabe y espera, y lo que su gente tieneque hacer. Estos escalones tal vez sean obviospara usted, pero nunca dé por sentado quesimplemente van a estar ahí.
Para cerrar esta brecha, asegúrese de:
1. Decirlo sin rodeos. Comunique con claridadqué hace valiosa a la compañía y su visiónpara lograrlo.
2. Sea objetivo. Divulgue sus objetivos, aquellascosas en las que debe enfocarse la empresapara generar el mayor valor posible.
3. Trace el camino con claridad. Establezcamecanismos para fomentar las accionesgeneradoras de valor en toda la empresa.(Estos son los “premios y castigos” queayudan a cada empleado a traducir laestrategia en términos de lo que hacencada día.
Comportamiento generador de valor #1:Relacione su visión, su estrategia y sus procesosde negocio con lo que necesita hacer paratener éxito. Y ponga en marcha mecanismosque animen a sus empleados a hacer lo mismo.
Vea su puntuación para saber dóndese ubica en el camino hacia el valor.
No haga caso a la voz interna que dice que lasituación no tiene remedio. Ni a esa otra quequiere hacerle creer que tiene resuelto todo lorelativo al valor. Incluso a los que logran unapuntuación sobresaliente como usted puedenencontrar ayuda en las siguientes páginas parasuperar algunas deficiencias.
40 24 8
Arranque sugeneradorde valor.
Ya tiene muchocamino
recorrido.
Buenasideas, pero
poca acción.
1716 17 18
Alíneate(La velocidad es una cosa maravillosa…
eso si no se va en la dirección equivocada)
Comportamiento inhibidor del valor:Permite que su portafolio de iniciativas estéorientado por personas y cabildeos.
Imagine que trata de cambiar las llantas de un Fórmula 1 mientras el auto corre a máximavelocidad. Incluso si pudiera hacerlo, la malaalineación haría que el coche se estrellaracontra el muro de contención.
Entonces, ¿por qué tantas empresas —quegastan hasta una tercera parte de su presupuestoen proyectos diseñados para cambiar su manerade operar— tratan de hacer lo que equivale ala misma cosa?
Tal vez sea porque no se dan el lujo de parar enel pit. Y los imperativos inmediatos tienen queir antes que el valor de largo plazo. Así quetratan de instrumentar el cambio a 300 kph.
¿El resultado? Los proyectos consentidos aúndominan el portafolio, a pesar de que nuncahan estado alineados con los objetivos y laestrategia de la empresa, así como los proyectosque se duplican y entran en conflicto con otrasiniciativas.
Esto no es del todo la manera más eficiente de generar valor.
Oríllese, limpie el parabrisas y llene el tanque:
1. Utilice el esquema conceptual de la siguientepágina para organizar su portafolio deproyectos.
2. Vea cómo se posiciona cada proyecto paracrear valor.
3. Examine cuidadosamente los proyectos conbase en su alineación con la estrategia y supotencial para generar valor.
4. Dé prioridad a aquellos que sumen puntos yasegúrese de que su alineación sirva para losnegocios y las oportunidades clave. ¿Quedaalgún objetivo por cumplir?
5. Asegúrese de saber quién es responsable degenerar valor a partir de cada proyecto (yque esa persona sepa que tendrá que rendircuentas).
Comportamiento generador de valor #3:Alinee su portafolio de iniciativas con susobjetivos y estrategias.
16
Formule un plan de respaldopara su plan de respaldo
(El camino hacia el valor está lleno de baches y desviaciones; planifique al respecto desde ahora)
Comportamiento inhibidor del valor:Recurre a modelos de negocios y tecnologíasestablecidas después de que se vuelvenobsoletos por cambios en el mercado.
Los enfoques usuales de la planeaciónestratégica son la receta perfecta parareaccionar con lentitud al cambio. Historiaconocida: los ejecutivos salen al exterior paracrear un plan de jugadas a cinco años basado en supuestos que tienen que ver más con elhoy que con el mañana.
¿Qué tan bien suelen funcionar esos ejercicios“adivinatorios” en hojas de cálculo de Excel?
¿No lo sabe a ciencia cierta? Sólo pregunte a las compañías disqueras que lidian con losefectos del software para compartir archivos. O a las plantas generadoras de energíadiseñadas para funcionar con gas natural quesúbitamente se han vuelto tan costosas. O a las compañías telefónicas que compitencon la televisión por cable porque vendenservicios de Internet por teléfono.
La estrategia, al igual que el valor, no sigue una línea recta. Hay subidas y bajadas,desastres y oportunidades, en proporcionesdesiguales e impredecibles. Usted puede saberque algunas de sus suposiciones estratégicasresultaron equivocadas, ¿pero cuáles fueron?
Una solución es avanzar hasta que ocurran loscambios y, después, ajustarse en tiempo real
más rápidamente que la competencia. Pero esaagilidad es más fácil de decir que de lograr.
O también puede idear una estrategia “robusta”que funcione en cualquier tipo de circunstancias.El riesgo con esto es que se adopte un enfoquegenérico sin mucha personalización. ¿Qué talun plan más sustentable?
1. Considere cuatro o cinco escenarios posiblespara su participación en el mercado.
2. Defina cómo ganaría en el mundo que hadescrito en cada escenario.
3. Identifique cuáles iniciativas aparecen en la estrategia de todos los escenarios;después, vuélvalas parte medular de su planporque ahora sabe que va a necesitarlaspase lo que pase.
4. Realice inversiones limitadas en los activosclave que necesitará si cada escenarioindividual se materializa, y construya lahabilidad para incrementar o disminuirgradualmente sus activos.
Ya está listo. Conforme pase el tiempo y tengauna mejor idea de cuál escenario es más o menosprobable, ajuste sus inversiones contingentesde manera acorde y comprométase más conunas mientras descarta otras.
Comportamiento generador de valor #2:Prepárese para enfrentar toda una gama de futuros posibles, pero apunte sólo a lo que necesite para el futuro que realmente se presente.
1. Fragüe su estrategia.
¿Cuál es su estrategia principal?
¿En qué tiene que ser verdaderamente bueno para
alcanzar el éxito?
¿Cuenta con los componentes para sustentar su
estrategia?
2. Sopese su éxito financiero.
¿En qué situación se encuentra cada uno de los
detonadores de su estrategia?
¿Cómo le va a sus competidores?
¿Dónde se encuentran las brechas más anchas?
3. Sea crítico de sus acciones actuales.
Haga inventario de sus proyectos bajo el concepto
de las palancas de mejora.
¿Se alinean las iniciativas con la estrategia?
¿Qué iniciativas producirán el mayor valor?
¿Alguna estrategia no está sustentada por una
iniciativa?
¿Alguna de sus iniciativas implica una oportunidad
estratégica que haya pasado por alto?
4. Verifique la alineación.
¿Hay duplicación de esfuerzos?
¿Qué iniciativas deberían realinearse?
¿Qué iniciativas deberían reconsiderarse o
terminarse?
El proceso de alinear la estrategia, el desempeño y
las iniciativas deberá sugerir algunas acciones claras.
Póngalas en una lista y, después, asígneles prioridad.
¿Quiénes serán responsables de lograr generar valor
a partir de cada iniciativa? ¿Comprenden estas
personas de qué manera se relaciona su
responsabilidad con la estrategia de toda la
empresa?
2019
Mapa de Valor
2322
¿Fue algo que dije?(Si no dice lo que quiere decir, no conseguirá lo que desea)
Cuide sus modales
Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar un comportamiento que genere valor no tiene nada que ver con
ser políticamente correctos, elocuentes o buenos para el discurso.
Es un tema de simple eficiencia: crear la distancia más corta entre aquello en lo que cree y en hacer quesuceda.
Comportamiento inhibidor del valor:Utiliza un lenguaje que obscurece o socava su enfoque.
Yogi Berra, el famoso jugador de los Yankees,es más conocido por su encantadora incapacidadpara comunicarse que por su talento en eldiamante.
Un año en el que, extrañamente, el desempeñode los Yankees de Nueva York no fue tan bueno,Yogi Berra dijo pensativamente: “Si la gente noquiere venir al campo, nadie va a detenerla.”Lo que sea que eso signifique.
La tentación: Hacer grandes pronunciamientos.
El riesgo de los grandes pronunciamientos esque su auditorio interpretará a su manera loque usted quiso decir. Yogi casi lo logra, perosu muy particular interpretación se convirtió en un chiste nada particular y si muy conocido.
Ahora, imagine por un momento que ustedvive en Roma o en Islamabad. ¿Cómo se sientecuando escucha la palabra “internacional” o “extranjera” para describir las noticias dedonde usted vive?
Cuando Ted Turner formó CNN, prohibió esaspalabras y dio instrucciones a todos en la nueva
cadena televisiva de que usaran la palabra“global”. CNN se convirtió en la primeracadena de noticias las 24 horas y cambió lamanera como el mundo veía los noticieros. En la actualidad, CNN brinda sus servicios a casi mil millones de personas en todo el mundo.
Moraleja: Cuidado con la diferencia entre loque usted dice y lo que el auditorio escucha.
Si su interés son las utilidades, no enfoquetodas sus conversaciones en el “costo”.
Si su interés es mejorar la eficiencia operativa,no hable de súbito sobre un sistema ERP.
Y si lo que lo motiva es la innovación, no seenfoque constantemente en evitar el riesgo.
Las acciones hablan más fuerte que laspalabras, pero estas últimas sí importan.Y las expresiones equivocadas, a pesar de lasbuenas intenciones, lo alejarán de su objetivo.
Mientras su personal “logra el número”, nodeje de remitir el mensaje al valor creado parala empresa, incluidos todos los participantes.
Comportamiento generador de valor #4:Asegúrese de que sus palabras inspiren lasacciones deseadas.
Lo que dijo Lo que quiso decir(si habla en serio acerca del valor)
Reducir costos Mejorar la eficiencia operativa
Procesar pedidos Satisfacer las necesidades del cliente
Seguir el procedimiento Lograr resultados consistente y eficazmente
Ajustar la remuneración Recompensar por generar valor
Centro de costos Centro de servicios compartidos
Limpiar la casa Mejorar el margen de operación
Proveedor Importante socio de negocios
¿Alcanzó las cifras? ¿Con cuántos clientes rebasó lasexpectativas?
Venta fácil sin el descuento usual Pagó por el valor creado
¿Cuánto dice que gastó? ¿Fue una buena inversión?
Costos por personal Inversiones en la gente
¿Está manejándose conforme al presupuesto? ¿Qué tipo de resultados vemos?
2322
¿Fue algo que dije?(Si no dice lo que quiere decir, no conseguirá lo que desea)
Cuide sus modales
Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar un comportamiento que genere valor no tiene nada que ver con
ser políticamente correctos, elocuentes o buenos para el discurso.
Es un tema de simple eficiencia: crear la distancia más corta entre aquello en lo que cree y en hacer quesuceda.
Comportamiento inhibidor del valor:Utiliza un lenguaje que obscurece o socava su enfoque.
Yogi Berra, el famoso jugador de los Yankees,es más conocido por su encantadora incapacidadpara comunicarse que por su talento en eldiamante.
Un año en el que, extrañamente, el desempeñode los Yankees de Nueva York no fue tan bueno,Yogi Berra dijo pensativamente: “Si la gente noquiere venir al campo, nadie va a detenerla.”Lo que sea que eso signifique.
La tentación: Hacer grandes pronunciamientos.
El riesgo de los grandes pronunciamientos esque su auditorio interpretará a su manera loque usted quiso decir. Yogi casi lo logra, perosu muy particular interpretación se convirtió en un chiste nada particular y si muy conocido.
Ahora, imagine por un momento que ustedvive en Roma o en Islamabad. ¿Cómo se sientecuando escucha la palabra “internacional” o “extranjera” para describir las noticias dedonde usted vive?
Cuando Ted Turner formó CNN, prohibió esaspalabras y dio instrucciones a todos en la nueva
cadena televisiva de que usaran la palabra“global”. CNN se convirtió en la primeracadena de noticias las 24 horas y cambió lamanera como el mundo veía los noticieros. En la actualidad, CNN brinda sus servicios a casi mil millones de personas en todo el mundo.
Moraleja: Cuidado con la diferencia entre loque usted dice y lo que el auditorio escucha.
Si su interés son las utilidades, no enfoquetodas sus conversaciones en el “costo”.
Si su interés es mejorar la eficiencia operativa,no hable de súbito sobre un sistema ERP.
Y si lo que lo motiva es la innovación, no seenfoque constantemente en evitar el riesgo.
Las acciones hablan más fuerte que laspalabras, pero estas últimas sí importan.Y las expresiones equivocadas, a pesar de lasbuenas intenciones, lo alejarán de su objetivo.
Mientras su personal “logra el número”, nodeje de remitir el mensaje al valor creado parala empresa, incluidos todos los participantes.
Comportamiento generador de valor #4:Asegúrese de que sus palabras inspiren lasacciones deseadas.
Lo que dijo Lo que quiso decir(si habla en serio acerca del valor)
Reducir costos Mejorar la eficiencia operativa
Procesar pedidos Satisfacer las necesidades del cliente
Seguir el procedimiento Lograr resultados consistente y eficazmente
Ajustar la remuneración Recompensar por generar valor
Centro de costos Centro de servicios compartidos
Limpiar la casa Mejorar el margen de operación
Proveedor Importante socio de negocios
¿Alcanzó las cifras? ¿Con cuántos clientes rebasó lasexpectativas?
Venta fácil sin el descuento usual Pagó por el valor creado
¿Cuánto dice que gastó? ¿Fue una buena inversión?
Costos por personal Inversiones en la gente
¿Está manejándose conforme al presupuesto? ¿Qué tipo de resultados vemos?
2524
Practicar o jugar de verdad(Los intereses de los diferentes participantes
pueden moldear, no orientar, su plan de valor)
Comportamiento inhibidor del valor:Da a algunos participantes más importanciaque a otros
“El valor de largo plazo para los accionistas es la Tarea No. 1.”
“Nuestra razón de ser es proporcionar valor a nuestros clientes.”
“Nuestra gente es nuestro activo más valioso.”
Todos los días, los grandes líderes de la industriahacen declaraciones públicas como éstas quepretenden reflejar la importancia de gruposespecíficos de participantes.
Pero a puerta cerrada, su mensaje podríaindicar una actitud menos benevolente:
“Vamos a alcanzar las cifras este mes – cuestelo que cueste.”
“Tenemos que extraer el mayor valor posible de cada cliente.”
“Los márgenes son reducidos: a reducir laplantilla y la capacitación.”
¿A dónde apuntamos? ¿Para quién trabaja?Mucha gente dentro y fuera de su compañíapodría hacerse estas mismas preguntas.
La orientación hacia el valor debería serincluyente, no excluyente. Contraponer losintereses de un participante a los de otro esconfuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr
valor sustentable tiene que ver con eliminar lasdistracciones.
Al dotar a sus estrategias de un marcoconceptual, recordemos que no lo hace en el vacío. Por supuesto, los intereses de losparticipantes son diferentes y con frecuenciapudieran estar en conflicto. Así quepreparémonos:
— Asegúrese de que todos los participantescomprendan su visión y cómo planeaconcretizarla. Comuníqueles que lageneración de valor no es un juego de sumacero: No hay ganadores absolutos niperdedores absolutos.
— Haga del “doy” y del “recibo” un estándaren su manera de trabajar. No comocompromiso, sino como una manera de irmás allá de los obstáculos del egoísmo.
— Con sus acciones, demuestre que beneficiara un participante genera resultados positivospara todos los demás.
¿Otro caso de “alineación”? Sin duda.
Siga adelante. Aventúrese a ser un pocooptimista. Vea cómo administrar el interéspropio puede producir resultados positivos ycuantitativos.
Comportamiento generador de valor #5:Enfóquese en las conexiones entre losparticipantes que pueden generar valor paratodos en conjunto.
Capacidades clave
La relación entre el “dar” y el “recibir”, y cómo promueven el valor.
La compensación de manejar el “dar” y el “recibir”
Dividendos anualizados (1994-2003) de las 10 compañías estadounidenses más admiradas según Fortune
Cualidades de lascompañías más admiradas
Talento
Innovación
Utilización de los activos
corporativos
Calidad de la
administración
Calidad de los productos
y servicios
Solidez financiera
Responsabilidad social
Inversión de largo plazo
Interesado
Accionistas
Clientes
Empleados
Asociados
Comunidad
Da
Capital
Ingreso
Procesos que generan valor
Procesos quegeneran valor,ingresos yparticipación de mercado
Incentivos laborales y fiscales
Recibe
ROI
Productos y servicios de valor
Remuneración y satisfacción
Procesos quegeneran valor,ingresos yparticipación de mercado
Ingresos tributarios y prestigio
Dell
Microsoft
Starbucks
IBM
Johnson & Johnson
Wal-Mart
FedEx
Berkshire Hathaway
GE
Southwest Airlines
S&P 500
Fuente: “America’s Most Admired Companies”, revista Fortune, marzo 8, 2004.
0 20% 40% 60%
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Practicar o jugar de verdad(Los intereses de los diferentes participantes
pueden moldear, no orientar, su plan de valor)
Comportamiento inhibidor del valor:Da a algunos participantes más importanciaque a otros
“El valor de largo plazo para los accionistas es la Tarea No. 1.”
“Nuestra razón de ser es proporcionar valor a nuestros clientes.”
“Nuestra gente es nuestro activo más valioso.”
Todos los días, los grandes líderes de la industriahacen declaraciones públicas como éstas quepretenden reflejar la importancia de gruposespecíficos de participantes.
Pero a puerta cerrada, su mensaje podríaindicar una actitud menos benevolente:
“Vamos a alcanzar las cifras este mes – cuestelo que cueste.”
“Tenemos que extraer el mayor valor posible de cada cliente.”
“Los márgenes son reducidos: a reducir laplantilla y la capacitación.”
¿A dónde apuntamos? ¿Para quién trabaja?Mucha gente dentro y fuera de su compañíapodría hacerse estas mismas preguntas.
La orientación hacia el valor debería serincluyente, no excluyente. Contraponer losintereses de un participante a los de otro esconfuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr
valor sustentable tiene que ver con eliminar lasdistracciones.
Al dotar a sus estrategias de un marcoconceptual, recordemos que no lo hace en el vacío. Por supuesto, los intereses de losparticipantes son diferentes y con frecuenciapudieran estar en conflicto. Así quepreparémonos:
— Asegúrese de que todos los participantescomprendan su visión y cómo planeaconcretizarla. Comuníqueles que lageneración de valor no es un juego de sumacero: No hay ganadores absolutos niperdedores absolutos.
— Haga del “doy” y del “recibo” un estándaren su manera de trabajar. No comocompromiso, sino como una manera de irmás allá de los obstáculos del egoísmo.
— Con sus acciones, demuestre que beneficiara un participante genera resultados positivospara todos los demás.
¿Otro caso de “alineación”? Sin duda.
Siga adelante. Aventúrese a ser un pocooptimista. Vea cómo administrar el interéspropio puede producir resultados positivos ycuantitativos.
Comportamiento generador de valor #5:Enfóquese en las conexiones entre losparticipantes que pueden generar valor paratodos en conjunto.
Capacidades clave
La relación entre el “dar” y el “recibir”, y cómo promueven el valor.
La compensación de manejar el “dar” y el “recibir”
Dividendos anualizados (1994-2003) de las 10 compañías estadounidenses más admiradas según Fortune
Cualidades de lascompañías más admiradas
Talento
Innovación
Utilización de los activos
corporativos
Calidad de la
administración
Calidad de los productos
y servicios
Solidez financiera
Responsabilidad social
Inversión de largo plazo
Interesado
Accionistas
Clientes
Empleados
Asociados
Comunidad
Da
Capital
Ingreso
Procesos que generan valor
Procesos quegeneran valor,ingresos yparticipación de mercado
Incentivos laborales y fiscales
Recibe
ROI
Productos y servicios de valor
Remuneración y satisfacción
Procesos quegeneran valor,ingresos yparticipación de mercado
Ingresos tributarios y prestigio
Dell
Microsoft
Starbucks
IBM
Johnson & Johnson
Wal-Mart
FedEx
Berkshire Hathaway
GE
Southwest Airlines
S&P 500
Fuente: “America’s Most Admired Companies”, revista Fortune, marzo 8, 2004.
0 20% 40% 60%
2726
Vea el bosque y los árboles(Si no da a los inversionistas una razón para creer, no creerán)
Comportamiento inhibidor del valor:Se enfoca obsesivamente en los resultadosfinancieros de corto plazo.
El valor de mercado de una compañía esinherentemente un asunto de largo plazo,influido por los pronósticos sobre los futurosflujos de efectivo. Entonces, ¿por qué lo castigancuando las utilidades trimestrales disminuyenun centavo? ¿O por qué el precio de las accionesno sube a pesar de que las utilidades que seinformaron fueron las proyectadas?
Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremosestar mejor equipados para informar acerca dellargo plazo. Necesitaremos una historia quehable tanto de lo que planea hacer como de lo que hizo ayer. ¿Cómo armar esta historia?
No es mera interpretación. Es el resultadodirecto de dos comportamientos generadoresde valor:
Las compañías que se enfocan claramente en elvalor muestran que saben lo que hacen, por quélo hacen y a dónde esperan que las lleven susesfuerzos actuales. Sus estrategias de negociosestán claramente alineadas con objetivosespecíficos que generan valor. Y comunican los hechos, no sólo la visión. Son las directricesprincipales.
Las compañías que se enfocan claramente en el valor permanecen en contacto con suentorno (mercados, competidores, legislación y aquello que las hace valiosas). Hacen planesagresivos y defensivos para enfrentar y aprovecharde los cambios en un futuro desconocido: unadirectriz que dice que usted está listo para elfuturo, no sólo para el momento presente.Una estrategia enfocada en el valor no separaliza por pensar sobre lo que pasó antes opor hacer estimaciones con respecto al futuro.Demuestra detalladamente que todos susesfuerzos se encaminan al crecimiento, no amanejar el pasado.
Comportamiento generador de valor #6:Utilice estrategias concretas (y los detonadoresde valor que las sustentan) para presentar uncuadro creíble y convincente de hacia dónde se dirige.
El poder de la guía positiva
La credibilidad es el beneficio de una estrategia que se articula con claridad y se comunica con congruencia. Más importante que lo que haya hecho —incluso si las cifras fueronbuenas— es lo que se puede decir, con confianza, sobre el futuro.
Una guía positiva basada en unaalineación clara de la estrategiaempresarial y en accionesespecíficas indica el caminohacia adelante. Su historia decrecimiento pudiera ser mássignificativa que su historiasobre las utilidades… si es real.
Alcanzar o no las cifras quebuscan los analistas es sólo partedel asunto: en cualquier caso, sin una historia sólida que moldeelas expectativas a futuro, el preciodel negocio corre peligro.
Movimiento probable delprecio de las acciones
anuncio negativosobre utilidades
Con guía positiva
Sin guía
anuncio positivosobre utilidades
1. Jonathan Fuerbringer, The New York Times. Agosto 8, 2004.
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Vea el bosque y los árboles(Si no da a los inversionistas una razón para creer, no creerán)
Comportamiento inhibidor del valor:Se enfoca obsesivamente en los resultadosfinancieros de corto plazo.
El valor de mercado de una compañía esinherentemente un asunto de largo plazo,influido por los pronósticos sobre los futurosflujos de efectivo. Entonces, ¿por qué lo castigancuando las utilidades trimestrales disminuyenun centavo? ¿O por qué el precio de las accionesno sube a pesar de que las utilidades que seinformaron fueron las proyectadas?
Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremosestar mejor equipados para informar acerca dellargo plazo. Necesitaremos una historia quehable tanto de lo que planea hacer como de lo que hizo ayer. ¿Cómo armar esta historia?
No es mera interpretación. Es el resultadodirecto de dos comportamientos generadoresde valor:
Las compañías que se enfocan claramente en elvalor muestran que saben lo que hacen, por quélo hacen y a dónde esperan que las lleven susesfuerzos actuales. Sus estrategias de negociosestán claramente alineadas con objetivosespecíficos que generan valor. Y comunican los hechos, no sólo la visión. Son las directricesprincipales.
Las compañías que se enfocan claramente en el valor permanecen en contacto con suentorno (mercados, competidores, legislación y aquello que las hace valiosas). Hacen planesagresivos y defensivos para enfrentar y aprovecharde los cambios en un futuro desconocido: unadirectriz que dice que usted está listo para elfuturo, no sólo para el momento presente.Una estrategia enfocada en el valor no separaliza por pensar sobre lo que pasó antes opor hacer estimaciones con respecto al futuro.Demuestra detalladamente que todos susesfuerzos se encaminan al crecimiento, no amanejar el pasado.
Comportamiento generador de valor #6:Utilice estrategias concretas (y los detonadoresde valor que las sustentan) para presentar uncuadro creíble y convincente de hacia dónde se dirige.
El poder de la guía positiva
La credibilidad es el beneficio de una estrategia que se articula con claridad y se comunica con congruencia. Más importante que lo que haya hecho —incluso si las cifras fueronbuenas— es lo que se puede decir, con confianza, sobre el futuro.
Una guía positiva basada en unaalineación clara de la estrategiaempresarial y en accionesespecíficas indica el caminohacia adelante. Su historia decrecimiento pudiera ser mássignificativa que su historiasobre las utilidades… si es real.
Alcanzar o no las cifras quebuscan los analistas es sólo partedel asunto: en cualquier caso, sin una historia sólida que moldeelas expectativas a futuro, el preciodel negocio corre peligro.
Movimiento probable delprecio de las acciones
anuncio negativosobre utilidades
Con guía positiva
Sin guía
anuncio positivosobre utilidades
1. Jonathan Fuerbringer, The New York Times. Agosto 8, 2004.
2928
Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr(Cumplir con las viejas normas sobre como nos
miden no es la manera de generar valor)
Comportamiento inhibidor del valor:Se depende de procesos de medición que no vinculan la contribución personal con la generación de valor.
Resulta claro que la creación de valor dependede la gente. De si verdaderamente se es fuentede inspiración para ellos, de qué tan claramentese les comunican sus expectativas, y de qué tanbien comprenden la relación entre la estrategiay lo que ellos hacen, cada día, cada trimestre,cada año.
¿Qué mensaje enviamos a nuestra gente y cómo se manda? ¿Participan activamente en la generación de valor o sólo checan la tarjeta?A menos que tenga razones para pensar locontrario, la mayoría de los empleados tendránun desempeño que sin muchos aspavientos lespermita cumplir con sus objetivos y nada más.
Esperemos más de la gente, convirtamos loscriterios de medición en algo más que sólocuestión de “cumplir con el número”.
Si desea que vean más alto, ¿cuál es el lugarlógico para comenzar? Empecemos pormanejar la forma en que se mide el desempeño.El problema con este apoyo es que normalmentese guía por el estricto cumplimiento — cumplirlos objetivos de una división o los requerimientoscorporativos —, en vez de regirse por la búsquedade valor del negocio.
Los sistemas tradicionales para medir eldesempeño tratan de relacionar contribución y
recompensa, pero ofrecen una guía o incentivomínimo para favorecer la generación de valorfrente al interés personal. El proceso tiende aenfocarse en roles individuales, responsabilidadesy objetivos… sin consideración a la estrategia.
La estratificación fragmentada de los objetivosde desempeño en departamentos o a nivelindividual obscurece los objetivos clave. Losempleados descartan las actividades que noson “su trabajo”. Competir por recursos endetrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el líder muere también. Por lo tanto, los líderes regresan a la vía individual,hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propósito original de su equipo.
Siéntese con su gente de Recursos Humanos.Tal vez ya estén cansados de manejar laforma en que se mide el desempeño comosiempre. Si están de acuerdo con la estrategia,quizás tengan ideas propias para vincular el manejo del desempeño con el crecimiento(tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igualque a los demás involucrados en el negocio:Vinculemos el valor que generan con la maneracomo se les valora.
Comportamiento generador de valor #7:Convierta la generación de valor en parte centraldel proceso de evaluación y del manejo delpersonal, así como la forma de recompensar su desempeño.
¿Subimos la barra o mejor cambiamos de juego?
Un conjunto nuevo de estándares para manejar el desempeño
Medir como siempre(guiado por el solo afán de cumplir)
Un nuevo esquema de Medición(guiado por el concepto de valor)
Finalidad:
Enfoque:
Estándares demedición:
Alinear los objetivos individualescon los planes operativos o losobjetivos de desempeño (de laempresa o la división).
Métricas totalmente cuantitativas
Resultados operativosmensuales/trimestrales/anuales
Finalización de algunos tipos de objetivos de cumplimiento(capacitación, requisitosreglamentarios, etc.)
Participación en reunionesperiódicas
Finalización meramente rutinariade revisiones de calidad/sondeosde satisfacción del cliente.
Integrar la estrategia a losobjetivos de desempeño: a nivelde empresa, división e individuo.
Métricas cualitativa y cuantitativaImpacto en las operaciones(como lo podría demostrar lacontribución a los clientes).
Impacto en las operaciones(como lo podría demostrar la contribución a los clientes).
Desarrollo y crecimiento tantopersonal como corporativo.
Contribución a la empresa, a ladivisión, a la red de colegas o ala comunidad.
Valor generado para los clientes,impacto en la experiencia delcliente, oferta de productos y eficiencia de procesos.
Obviamente, el enfoque al sólo ejecutar no desaparece de la noche a la mañana. Cuando un granporcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo y la gestión del desempeño. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipodiferente de contribución. Si todo lo que se mide es el sólo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.
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Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr(Cumplir con las viejas normas sobre como nos
miden no es la manera de generar valor)
Comportamiento inhibidor del valor:Se depende de procesos de medición que no vinculan la contribución personal con la generación de valor.
Resulta claro que la creación de valor dependede la gente. De si verdaderamente se es fuentede inspiración para ellos, de qué tan claramentese les comunican sus expectativas, y de qué tanbien comprenden la relación entre la estrategiay lo que ellos hacen, cada día, cada trimestre,cada año.
¿Qué mensaje enviamos a nuestra gente y cómo se manda? ¿Participan activamente en la generación de valor o sólo checan la tarjeta?A menos que tenga razones para pensar locontrario, la mayoría de los empleados tendránun desempeño que sin muchos aspavientos lespermita cumplir con sus objetivos y nada más.
Esperemos más de la gente, convirtamos loscriterios de medición en algo más que sólocuestión de “cumplir con el número”.
Si desea que vean más alto, ¿cuál es el lugarlógico para comenzar? Empecemos pormanejar la forma en que se mide el desempeño.El problema con este apoyo es que normalmentese guía por el estricto cumplimiento — cumplirlos objetivos de una división o los requerimientoscorporativos —, en vez de regirse por la búsquedade valor del negocio.
Los sistemas tradicionales para medir eldesempeño tratan de relacionar contribución y
recompensa, pero ofrecen una guía o incentivomínimo para favorecer la generación de valorfrente al interés personal. El proceso tiende aenfocarse en roles individuales, responsabilidadesy objetivos… sin consideración a la estrategia.
La estratificación fragmentada de los objetivosde desempeño en departamentos o a nivelindividual obscurece los objetivos clave. Losempleados descartan las actividades que noson “su trabajo”. Competir por recursos endetrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el líder muere también. Por lo tanto, los líderes regresan a la vía individual,hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propósito original de su equipo.
Siéntese con su gente de Recursos Humanos.Tal vez ya estén cansados de manejar laforma en que se mide el desempeño comosiempre. Si están de acuerdo con la estrategia,quizás tengan ideas propias para vincular el manejo del desempeño con el crecimiento(tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igualque a los demás involucrados en el negocio:Vinculemos el valor que generan con la maneracomo se les valora.
Comportamiento generador de valor #7:Convierta la generación de valor en parte centraldel proceso de evaluación y del manejo delpersonal, así como la forma de recompensar su desempeño.
¿Subimos la barra o mejor cambiamos de juego?
Un conjunto nuevo de estándares para manejar el desempeño
Medir como siempre(guiado por el solo afán de cumplir)
Un nuevo esquema de Medición(guiado por el concepto de valor)
Finalidad:
Enfoque:
Estándares demedición:
Alinear los objetivos individualescon los planes operativos o losobjetivos de desempeño (de laempresa o la división).
Métricas totalmente cuantitativas
Resultados operativosmensuales/trimestrales/anuales
Finalización de algunos tipos de objetivos de cumplimiento(capacitación, requisitosreglamentarios, etc.)
Participación en reunionesperiódicas
Finalización meramente rutinariade revisiones de calidad/sondeosde satisfacción del cliente.
Integrar la estrategia a losobjetivos de desempeño: a nivelde empresa, división e individuo.
Métricas cualitativa y cuantitativaImpacto en las operaciones(como lo podría demostrar lacontribución a los clientes).
Impacto en las operaciones(como lo podría demostrar la contribución a los clientes).
Desarrollo y crecimiento tantopersonal como corporativo.
Contribución a la empresa, a ladivisión, a la red de colegas o ala comunidad.
Valor generado para los clientes,impacto en la experiencia delcliente, oferta de productos y eficiencia de procesos.
Obviamente, el enfoque al sólo ejecutar no desaparece de la noche a la mañana. Cuando un granporcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo y la gestión del desempeño. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipodiferente de contribución. Si todo lo que se mide es el sólo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.
30 31
Se busca: Director Responsable de Valor(Crear valor en toda la organización es un trabajo de tiempo completo)
Comportamiento inhibidor del valor: Laresponsabilidad de generar valor se encuentradistribuida en varios escritorios descoordinados.
La mayoría de las empresas reconocen que lageneración de valor es un objetivo rector clave.Y en este momento ya entendemos laimportancia de alinear las estrategias con losproyectos y mediciones.
Entonces, ¿por qué no se produce el valor?
Veamos si algunos de los siguientes puntosresultan familiares:
— La estrategia se deja en manos de terceros ose desarrolla en una burbuja desconectada.
— Los proyectos se aprueban debido a quealguien los empuja, no por el potencial de lo que pueden aportar.
— La planeación y presupuestos del negocioestán dirigidos por las unidades de negociosy son compilados por Finanzas.
— Las medidas del desempeño y los informesgerenciales con exclusivos de áreas denegocio específicas y están basados endefiniciones no homologadas.
— La remuneración está guiada por prácticasde evaluación establecidas por RecursosHumanos y no coordinadas con las áreas de negocio y de soporte.
— Los sistemas gerenciales están hechos a lamedida de diferentes partes de diferentesprocesos (y guiados por personas que noentienden las interconexiones existentes).
Esta situación tiene que cambiar.
Comience por establecer muy claramente lapropiedad de un proceso unificado. Claro, enúltima instancia el director general es responsablede generar valor a nivel organización, pero ladefinición, afinación y gobierno del proceso esun trabajo de tiempo completo per se.
Aquí es donde entra a jugar el DirectorResponsable de Valor (DRV).
El DRV se asegura de que todos los elementosdel proceso –objetivos, estrategia, portafolio de proyectos, métricas del desempeño yrecompensas – se encuentran alineados. Si no lo están, o si faltan, o se rompen los elementoscríticos, el DRV tiene la obligación y facultadesde corregir el procedimiento.
Si no existe un individuo responsable de estacoordinación, la empresa seguirá empantanadaen la inevitable fragmentación y distraccionesque alejan la creación de valor.
Tal vez es hora de empezar a buscar su próximo ejecutivo.
Comportamiento generador de valor #8:Ponga a una sola persona a cargo de alinearestrategias, acciones y manejo del desempeño.
Para evitar disputasfuncionales o entreunidades denegocios, el Director Responsablede Valor deberáreportar al directivode más alto nivel.
O pruebe $1.00 más opciones.
Para eliminar la fragmentación y promover la congruencia,asegúrese de que el alcance abarqueel manejo deldesempeño en todala organización.
Para eliminar la fragmentación y promover la congruencia,asegúrese de que el alcance abarqueel manejo deldesempeño en todala organización.
El cumplimiento de las responsabilidades deberíaocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineaciónde procesos y actividades generadores de valor, y lamejora continua del procedimiento con el tiempo.
PUESTO DEPARTAMENTO
Director Responsable de Valor Dirección General
REPORTA A SALARIO
Director General y al Consejo de Administración $250,000+
OBJETIVO DEL PUESTO
Dirigir el desarrollo y ejecución de un proceso integral para manejar el desempeño que se enfoque
en la creación de valor de largo plazo.
DETALLES DEL PUESTO
Alcance
Esta función abarca todos los elementos del manejo del desempeño, inclusive la formulación
y actualización de planes estratégicos, manejo del portafolio de proyectos, determinación y
aprobación de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeño,
y evaluación y recompensa del desempeño. El alcance dentro de la empresa incluye toda la
perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de
negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio
empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.
Responsabilidades
Dirigir la evaluación continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, así como las
variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales.
Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones
del desempeño para ver que estén completos y que sean congruentes con las metas y objetivos
corporativos generales de generar valor.
Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeño
en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar.
Revisar y aprobar todos los programas de remuneración y recompensa para que sean congruentes
y estén alineados con los objetivos corporativos.
Experiencia y habilidades requeridas
Conocimiento comprobable de economía, finanzas, valor accionario y contabilidad.
Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo común.
15 años de experiencia en la dirección de procesos de generación de valor.
Pasión por el pensamiento holístico y la mejora continua.
Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.
Para uso exclusivo de Recursos Humanos
Posición # Fecha de Entrada
Grupo
SE SOLICITA AYUDA
30 31
Se busca: Director Responsable de Valor(Crear valor en toda la organización es un trabajo de tiempo completo)
Comportamiento inhibidor del valor: Laresponsabilidad de generar valor se encuentradistribuida en varios escritorios descoordinados.
La mayoría de las empresas reconocen que lageneración de valor es un objetivo rector clave.Y en este momento ya entendemos laimportancia de alinear las estrategias con losproyectos y mediciones.
Entonces, ¿por qué no se produce el valor?
Veamos si algunos de los siguientes puntosresultan familiares:
— La estrategia se deja en manos de terceros ose desarrolla en una burbuja desconectada.
— Los proyectos se aprueban debido a quealguien los empuja, no por el potencial de lo que pueden aportar.
— La planeación y presupuestos del negocioestán dirigidos por las unidades de negociosy son compilados por Finanzas.
— Las medidas del desempeño y los informesgerenciales con exclusivos de áreas denegocio específicas y están basados endefiniciones no homologadas.
— La remuneración está guiada por prácticasde evaluación establecidas por RecursosHumanos y no coordinadas con las áreas de negocio y de soporte.
— Los sistemas gerenciales están hechos a lamedida de diferentes partes de diferentesprocesos (y guiados por personas que noentienden las interconexiones existentes).
Esta situación tiene que cambiar.
Comience por establecer muy claramente lapropiedad de un proceso unificado. Claro, enúltima instancia el director general es responsablede generar valor a nivel organización, pero ladefinición, afinación y gobierno del proceso esun trabajo de tiempo completo per se.
Aquí es donde entra a jugar el DirectorResponsable de Valor (DRV).
El DRV se asegura de que todos los elementosdel proceso –objetivos, estrategia, portafolio de proyectos, métricas del desempeño yrecompensas – se encuentran alineados. Si no lo están, o si faltan, o se rompen los elementoscríticos, el DRV tiene la obligación y facultadesde corregir el procedimiento.
Si no existe un individuo responsable de estacoordinación, la empresa seguirá empantanadaen la inevitable fragmentación y distraccionesque alejan la creación de valor.
Tal vez es hora de empezar a buscar su próximo ejecutivo.
Comportamiento generador de valor #8:Ponga a una sola persona a cargo de alinearestrategias, acciones y manejo del desempeño.
Para evitar disputasfuncionales o entreunidades denegocios, el Director Responsablede Valor deberáreportar al directivode más alto nivel.
O pruebe $1.00 más opciones.
Para eliminar la fragmentación y promover la congruencia,asegúrese de que el alcance abarqueel manejo deldesempeño en todala organización.
Para eliminar la fragmentación y promover la congruencia,asegúrese de que el alcance abarqueel manejo deldesempeño en todala organización.
El cumplimiento de las responsabilidades deberíaocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineaciónde procesos y actividades generadores de valor, y lamejora continua del procedimiento con el tiempo.
PUESTO DEPARTAMENTO
Director Responsable de Valor Dirección General
REPORTA A SALARIO
Director General y al Consejo de Administración $250,000+
OBJETIVO DEL PUESTO
Dirigir el desarrollo y ejecución de un proceso integral para manejar el desempeño que se enfoque
en la creación de valor de largo plazo.
DETALLES DEL PUESTO
Alcance
Esta función abarca todos los elementos del manejo del desempeño, inclusive la formulación
y actualización de planes estratégicos, manejo del portafolio de proyectos, determinación y
aprobación de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeño,
y evaluación y recompensa del desempeño. El alcance dentro de la empresa incluye toda la
perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de
negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio
empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.
Responsabilidades
Dirigir la evaluación continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, así como las
variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales.
Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones
del desempeño para ver que estén completos y que sean congruentes con las metas y objetivos
corporativos generales de generar valor.
Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeño
en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar.
Revisar y aprobar todos los programas de remuneración y recompensa para que sean congruentes
y estén alineados con los objetivos corporativos.
Experiencia y habilidades requeridas
Conocimiento comprobable de economía, finanzas, valor accionario y contabilidad.
Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo común.
15 años de experiencia en la dirección de procesos de generación de valor.
Pasión por el pensamiento holístico y la mejora continua.
Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.
Para uso exclusivo de Recursos Humanos
Posición # Fecha de Entrada
Grupo
SE SOLICITA AYUDA
#1: Relacione su visión, su estrategia y susprocesos de negocio con lo que necesitahacer para tener éxito. Y ponga enmarcha mecanismos que animen a susempleados a hacer lo mismo.
#2: Prepárese para enfrentar toda una gamade futuros posibles, pero apunte sólo alo que necesite para el futuro querealmente se presente.
#5: Enfóquese en las conexiones entre losparticipantes que pueden generar valorpara todos en conjunto
#7. Convierta la generación de valor enparte central del proceso de evaluacióny del manejo del personal, así como laforma de recompensar su desempeño.
#8: Ponga a una sola persona a cargo dealinear estrategias, acciones y manejodel desempeño.
#6: Utilice estrategias concretas (y losdetonadores de valor que las sustentan)para presentar un cuadro creíble yconvincente de hacia dónde se dirige.
#3: Alinee su portafolio de iniciativas consus objetivos y estrategias
#4: Asegúrese de que sus palabras inspirenlas acciones deseadas
3332
Manos a la obra(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo único importante)
Es hora de dejar de pensar en el valor y ponersea actuar. Este libro ha intentado dedicar elmismo tiempo a la estrategia y a la acción,pero el valor llegará sólo cuando se logre queesto ocurra.
Tiene que insistir en el cambio.
Si no se ven resultados palpables, miremos más de cerca los comportamientos que definenla organización. Sea muy honesto (con usted y con la empresa): ¿Cuáles guían realmente lacreación de valor y cuáles lo detienen?
Un Mapa del Valor podría lograr resultadosasombrosos. Póngalo en la pared. Rómpalo y vuélvalo a pegar. Decida: a) qué puede hacerpara marcar una diferencia notable; b) por quéhace lo que está haciendo, y c) cómo hacer lascosas correctas mejor.
El principio detrás de un Mapa de Valor —y loscomportamientos generadores de valor que seexplican en este libro— es la alineación.
¿Se puede ordenar alinearse? Pues sí, pero elcambio requiere más que una orden ejecutiva.
En vez de un enfoque de arriba hacia abajo,pruebe uno más incluyente:
— Enfóquese en lo que lo que le da valor a la organización
— Asegúrese de que todo el mundo loentienda y lo integre a su manera de trabajar
— Ganemos la generalización del compromisocon el valor volviéndolo obvio, fácil y dignode alcanzar
— Flexibilice sus iniciativas para que loscambios del entorno no las descarrilenfácilmente
— Mantenga la alineación entre lo másimportante que hace y qué tan bien lorealiza
— Modifique su comportamiento, deshágasede las distracciones y fórmese un saludablehábito de crear valor
Fórmese el Hábito de Crear Valor
Comportamientos que generan valor
} hábitode crearvalor
#1: Relacione su visión, su estrategia y susprocesos de negocio con lo que necesitahacer para tener éxito. Y ponga enmarcha mecanismos que animen a susempleados a hacer lo mismo.
#2: Prepárese para enfrentar toda una gamade futuros posibles, pero apunte sólo alo que necesite para el futuro querealmente se presente.
#5: Enfóquese en las conexiones entre losparticipantes que pueden generar valorpara todos en conjunto
#7. Convierta la generación de valor enparte central del proceso de evaluacióny del manejo del personal, así como laforma de recompensar su desempeño.
#8: Ponga a una sola persona a cargo dealinear estrategias, acciones y manejodel desempeño.
#6: Utilice estrategias concretas (y losdetonadores de valor que las sustentan)para presentar un cuadro creíble yconvincente de hacia dónde se dirige.
#3: Alinee su portafolio de iniciativas consus objetivos y estrategias
#4: Asegúrese de que sus palabras inspirenlas acciones deseadas
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Manos a la obra(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo único importante)
Es hora de dejar de pensar en el valor y ponersea actuar. Este libro ha intentado dedicar elmismo tiempo a la estrategia y a la acción,pero el valor llegará sólo cuando se logre queesto ocurra.
Tiene que insistir en el cambio.
Si no se ven resultados palpables, miremos más de cerca los comportamientos que definenla organización. Sea muy honesto (con usted y con la empresa): ¿Cuáles guían realmente lacreación de valor y cuáles lo detienen?
Un Mapa del Valor podría lograr resultadosasombrosos. Póngalo en la pared. Rómpalo y vuélvalo a pegar. Decida: a) qué puede hacerpara marcar una diferencia notable; b) por quéhace lo que está haciendo, y c) cómo hacer lascosas correctas mejor.
El principio detrás de un Mapa de Valor —y loscomportamientos generadores de valor que seexplican en este libro— es la alineación.
¿Se puede ordenar alinearse? Pues sí, pero elcambio requiere más que una orden ejecutiva.
En vez de un enfoque de arriba hacia abajo,pruebe uno más incluyente:
— Enfóquese en lo que lo que le da valor a la organización
— Asegúrese de que todo el mundo loentienda y lo integre a su manera de trabajar
— Ganemos la generalización del compromisocon el valor volviéndolo obvio, fácil y dignode alcanzar
— Flexibilice sus iniciativas para que loscambios del entorno no las descarrilenfácilmente
— Mantenga la alineación entre lo másimportante que hace y qué tan bien lorealiza
— Modifique su comportamiento, deshágasede las distracciones y fórmese un saludablehábito de crear valor
Fórmese el Hábito de Crear Valor
Comportamientos que generan valor
} hábitode crearvalor
Acerca de este libroEl Hábito de Crear Valor © (The Value Habit©) proporciona a las empresas habilidades para que tengan un mejor desempeño.
Hable con nosotros sobre cómo formarse el hábito de crear valor
Esperamos tener noticias suyas y saber qué opina sobre las ideas planteadas en este libro.Por favor póngase en contacto con Francisco Silva ([email protected]).
www.deloitte.com/mx
Zona Centro (México, D.F.) +52 (55) 5080 6000Zona Bajío/Occidente (Guadalajara) +52 (33) 3669 0404Zona Norte (Monterrey) +52 (81) 8133 7300Zona Noroeste (Tijuana) +52 (664) 622 7878
Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletinesperiódicos, visite la página www.deloitte.com/mx/crearvalor.
Acerca de DeloitteDeloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza, a sus firmas miembro, así como a sus respectivas subsidiarias y afiliadas. Al ser una asociación suiza, ni Deloitte Touche Tohmatsu nininguna de sus firmas miembro tienen responsabilidad sobre las acciones u omisiones de las demás.Cada firma miembro es una entidad legal separada e independiente operando con los nombres"Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu", o cualquier otro nombre relacionado.Los servicios son proporcionados por las firmas miembro, o por sus subsidiarias o afiliadas, y no por la asociación Deloitte Touche Tohmatsu.
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Este material y la información aquí incluida es proporcionada por Galaz,Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. (“GYRU”) con el fin de mostrar un aspecto general sobre uno o varios temas en particular, y no son un tratamientoexhaustivo sobre el(los) mismo(s).
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