Revista Cn¡npl,ítense de Educación I5SN: 1130-24961999, vol, lO, n.’ 1:15-35

El entornoempresariaLLa empresa,su organizaciónyfuncionamiento

SANTIAGO PEREDA MARÍN y FRANCISCA BERROCAL BERROCAL

DepartamentodePsicologíaDiferencial y Psicologíadel TrabajoFacultadde Psicología.UniversidadComplutensedeMadrid

RESvMEN

En esteartículo explicamosla división en niveles y las formasde departamen-talizaciónde las empresas,para,a continuación,analizarcómo la estructuraburo-cráticahasidola quetradicionalmentehanadoptadolasempresascompetitivas.Sinembargo,los rápidosy profundoscambiosquesehanproducidoen el entornoso-cioeconómico,laboraly competitivo delasempresasleshanllevadoala necesidadde adoptarestructurasflexibles parapodermantenersu competitividad, lo que hatenido, entreotras, importantesconsecuenciassobreel valor queseconcedea laspersonasqueconformanla empresay la forma de gestionarlas.

An5TRAcT

In this paperthedivision into levelsaudthedifferent departmentalitationap-proacheswithin companiesis explained;titen it is addressedhow tite bureaucraticstructurehasbeentite mostcommonlyadoptedby tite competitivecompanies.Ho-wever,the fast anddeepchangesoccurredin thecompanies’socioeconomic,labourandcompetitiveenvironmenthaveforcedítem to adoptflexible structuresto main-tain titeir competitiveness,which hasitad importantconsequenceson tite valuegi-ven to tite peoplethai conformthem andtite way tite y aremanaged,amongothers.

1. Introducción

Cuando hablamosde empresas,estamoshablandode organizaciones;esto es,estamoshablandode un conjuntode personasque,utilizando me-dios y recursosdemuy distinto tipo, van a realizar una seriede actividadesdirigidas a conseguirun objetivo común(Pereday Berrocal, 1999).

Ahora bien, aunqueno todas las organizacionesson empresas,si todaslas empresassonorganizaciones,con característicascomunesa todasellas

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y, también,con característicasdiferentes (tamaño,estructura,organización,actividad,etc.).Así, cuandohablamosdeempresasestamoshablandodeor-ganizacionesquetienenun objetivo primario: obtenerunosbeneficioseco-nómicosatravésde los productoso serviciosque produce,vendeo distri-buye.

Sin embargo,aunqueen la empresasehable, en primer lugar, de obje-tivos económicos,no es menoscierto que la mayoríade ellas tienen,tam-bién, lo que se suelendenominarobjetivossociales;esto es, metasque serefierena mejorardistintosaspectos,bien de susempleados,bien de la so-ciedaden la que seencuentraninsertas.

Sonmuchoslos autoresque,desdequeSpencerlo planteóen 1904,hanadoptadola idea de entenderlas organizacionesen general,y las empre-sas en particular, como organismosvivos y han planteadoel concepto deempresacomo un sistemaabierto, como un organismovivo en interaccióncon el medio que le rodea (Chiavenato,1988; Miller y Rice, 1967, porejemplo).

Así, un organismovivo nace,crece, se desarrolla y muere;pero un or-ganismo vivo sólo puedeexistir a travésdel intercambiode materialesconsu ambiente: los incluye dentrodel sistema, los transforma, consumepartede esosmaterialesdurantela transformación,y exportael resto.

Una empresatambién importa diversosproductosde su ambiente(tra-bajadores,materiasprimas,etc.); los transforma(forma a sustrabajadores,elaboradeterminadosproductosy/o servicios, etc.); consumepartede di-chosproductos(electricidad,agua,etc.),y exportael resto(productoso ser-vicios acabados,residuos,etc.). Es más,al igual que ocurrecon los orga-nismosvivos, si la empresano es capazde adaptarsea las demandasde suambienteexterno(clientes,competencia,cuidadodel medio ambiente,etc.)puedellegar a morir, a desaparecer.

Se puedeapreciar,por tanto, que, efectivamente,la empresase com-porta como un organismovivo. Pero,¿porqué hemos afirmado un pocomás arribaque la empresaes un sistemaabierto?Sencillamente,porqueto-doslos organismosvivos, y tambiénla empresa,respondena eseconcepto.El conceptodesistema,originado en la Cibernética,sepuededefinir comoun conjunto de variables interdependientesque tiendena alcanzar un fincomún(Pereda,1993).En estadefinición de sistemapodemosdestacarunaseriede elementos:

1. conjunto de variables interdependientes.Esto es, un conjunto devariablesque interactúany se influyen mutuamenteentresi (en elcasode la empresa,elementostécnicos, comerciales,financieros,

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humanos,etc.). De estaforma, unavariación en cualquierade lasvariablesqueconformanel sistemaafectaráa todas las demás(enel casode la empresa,por ejemplo,un aumentode las ventaspue-de exigir un incrementode la producción,que,por suparte,puedeincidir en la composicióncuantitativayio cualitativa de la planti-lía, etc.).

2. Fin común.Paraqueun conjunto de variablespuedaserconsidera-do un sistema,todasellasdebentenerun objetivocomún; así,el ob-jetivo comúndetodaslasvariablesqueconformanunaempresade-be sermantenery mejorarla competitividaddela misma.

En el casode la empresa,y siempredesdela teoríade sistemas,secon-sideraun sistemaabiertoporque intercambiainformacionesy productos,con su ambiente,influyendo en el mismo y siendo significativamentein-fluida por él.

En estemomento,podemosretomarla definición que hemospresenta-do, al principio de estearticulo, sobrelo quees una organizacióny, apli-cándolaa la empresa,sepuededecir que éstaes un conjunto de personasque, utilizando mediosy recursosde muy distinto tipo, van a realizar unaseriede actividadesdirigidas a conseguirun objetivo común.

Así, paraque la empresapuedaalcanzarsusobjetivos,es precisoque enella se lleven a cabounasedede actividadesquesonlas queconformanlostrabajosde la empresa,que se sitúanen un determinadonivel dentrode suestructuray que llevan a utilizar unasu otras tecnologíasy que son,en defi-nitiva, el nexode unión entrela empresay las personasque la componen.

En unaempresa,por tanto,sellevan acabodistintasactividadesparacon-seguirun objetivo común;por ello, esprecisoquelas mismasse repartanen-tre los distintospuestosde trabajoque la constituyen.Sin embargo,estadivi-siónexige, también,unatareadecoordinaciónentrelas distintasfuncionesytareas,parapoderalcanzarlos objetivosprevistosen el plazofijado.

Como consecuencia,una empresase va a estructuraren niveles,cadauno de los cualestendráasignadasdiferentesresponsabilidades,funcionesy tareas.Estosnivelesseestructurany secoordinan,tantovertical comoho-rizontalmente,paraconseguirlos objetivosempresariales.

2. Nivelesorganizacionales

La mayoríade las empresasestándivididasen los siguientesnivelesor-ganizacionales:

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1.Nivel estratégico. Es el nivel superior de la estructura jerárquica de

la empresa y es el que, habitualmente, se conoce con el nombre dedirección general o dirección estratégica. En este nivel es donde se

deberán definir la misión de la empresa, sus objetivos estratégicos,

y en el que se elaborarán los planes para alcanzarlos. Los directivos

que componen este nivel serán, por tanto, los responsablesde con-

seguir que la empresa cumpla con su misión y se satisfagan los in-tereses de las personaso grupos a los que pertenece la misma.

2. Nivel funcional. Está formado por el conjunto dedirectivos y man-

dos que relacionan el nivel estratégico con el operativo. En este co-

lectivo se incluyen tanto los directores funcionales como los capa-

taces, jefes de taller, de sección, administrativos, etc.

Son los responsables de supervisar directamente diferentes gruposdepersonas, del nivel funcional o del operativo, operativizando los

planes elaborados al nivel estratégico, en planes y acciones cada

vez más concretos, específicos e inmediatos, a medida que se des-

ciende en el organigraína empresarial.

De estaforma, los ocupantesde este nivel son los responsables,en-

tre otras funciones, de actuar como canal de información, tanto as-

cendente como descendenteu horizontal; formular los objetivos yla planificación de su unidad, de forma que estén integrados con los

de las restantesunidades y con los generales de la organización; co-

ordinar las actuaciones de su unidad con las de las restantes de la

organización; coordinar el funcionamiento interno de su unidad; su-

pervisar el rendimiento de los miembros de su unidad; etc.

3. Nivel operativo. Es el formado por los empleados situadosen la ba-

se del organigrama y que son los responsables de llevar a cabo lasfunciones y tareas básicas que aseguranla producción de bienes y/o

servicios.

Por ello, las principales funciones que llevan a cabo los componen-

tes del nivel operativo se pueden definir como las de: efectuar lascompras de los materiales, materias primas, etc.: realizar las ventas

de bienes y/o servicios a los clientes; llevar a cabo las tareas nece-

sarías para la producción de bienes y/o servicios; encargarse delmantenimiento de las máquinas, instalaciones, edificios, etc.; en-

cargarse del reparto, distribución y almacenaje de materiales, mate-

rias primas y productos acabados: llevar a cabo las tareas adminis-

trativas necesariasen la empresa; etc.

Estos tres niveles pueden estar, a su vez, formados por estructuras y ór-

ganos de dos tipos:

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a) Línea. Son las unidadesdirectamenteimplicadasen la producciónde bienesy/o servicios;por tanto, al ser las que aportanvalor aña-dido a la empresa,sonlas quetienenpoder decisorio con respectoa la estrategiade la empresay a las decisionesquese toman en lamisma.

b) Stajy: Sonunidadesasesorasy de apoyo que,por consiguiente,nosuelentenerpoderformal paratomar decisionescon respectoa laestrategiade la empresa.A suvez, las unidadesstaff puedenserdedos tipos (Mintzberg, 1984):

i. Teunoestructura.Estáformadapor las unidadesencargadasdela normalizacióndel trabajode lasrestantespersonasde la em-presa.Estasunidadestienenun granpoderinformal en las em-presasquepresentanunaestructuraburocrática.

u. Staffde apoyo. Sonlasunidadescuyamisiónes apoyarel fun-cionamientode las restantesáreasde la empresa.

Estosniveles, presentesde maneramás o menosexplícitaen todas lasempresas,cambiansusfuncionesy su importanciaen función de variablescomo la actividadde la empresa,su tamaño,el sectoren el queestáinclui-da, etc. Asimismo, la importanciay el papel de los tres niveles explicadoshan cambiadode manerasignificativa, como explicaremosmás adelante,acausade la evolución que han sufrido las empresaspara respondera loscambios producidosen el entornosocioeconómicoy laboral en que desa-rrollan su actividad.

Ahorabien,dentrode estosniveles, la división de los trabajosy activi-dadesde la empresa,paraqueéstapuedasereficazy eficiente,sepuedeha-cer segúndistintoscriterios(Gibson,Jvancevichy Donelly, 1994):

1. Por objetivos. Este criterio, permite hacerla división de distintasformas:

a) Por productos; estoes,cada unidad de la empresaes respon-sablede un productodiferente;así,por ejemplo,unaconsulto-rapuedepresentarlas divisionesde selección,formación, estu-dios. asesoríajurídica, etc.

b) Por clientes;en estecaso,cadaunidadatiendelas necesidadesde un grupo particularde clientes;por ejemplo, la división deformaciónde la consultoraanterior,se podríadividir enlos de-partamentosde formación a empresas,a la administraciónpú-blica. apostgraduados,etc.

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c) Porcanal de distribución; es decir, al hacerla división, cadaunidad se centraen una red o canal de distribuciónentrepro-ductor y distribuidor; por ejemplo, la dirección comercial deunaeditorial sepuededividir enlos departamentosde ventasagrandessuperficies,directa, telemática,por teletienda,etc.

d) Porárea geográfica; estoes, la división se haceen función delasáreasgeográficasquedebenatenderse;porejemplo,unadi-recciónde ventasse puededividir en las zonasnorte, centro,sur,oeste,etc.

2. Por proceso.En estecaso,la división se haceen basea los distin-tos tipos de funcionesquees precisollevar a caboen la empresa:por ejemplo,unaempresapuededividirse en las direccionesfinan-ciera, de producción,comercial,de recursoshumanos,etc.

En general,al hacerla división por objetivos,cadaunidadpuededispo-nermás fácilmente de las competenciasqueprecisa,aunque,comocontra-partida,sepuedenduplicarserviciosy funciones,por lo queaumentaránloscostesempresariales.Sin embargo,al hacerla división por proceso,en laempresaexistentrabajosmásespecializados,aunqueel conjuntode la mis-ma se centrarácon dificultad en el cliente, tendiendocadaunidad a cen-trarseen la consecuciónde susobjetivosparticulares.

Paraintentaraprovecharlas ventajasde ambostipos de división, sede-sarrollóla organizaciónmatricial, quese apoyabaen la utilización conjun-ta de los doscriteriosde diferenciación(objetivos y proceso),deforma quesepudiesensuperarlas limitacionesquecadauno deellospresentabaaisla-damentey disfrutarde todassus ventajas;como consecuencia,en una or-ganizaciónmatricial, cadapersonay cadaunidad tienenunadoble relaciónde información y responsabilidad.

La ventaja másclarade la organizaciónmatricial esque hay responsa-bles de los objetivos y de los procesos;aunquepresentala desventajadeque puededar lugar a confusionesy conflictos a causade las dobles de-pendenciasy de las tensionesquepuedensurgir entreobjetivosy procesos.

Ahorabien, estossistemasde división del trabajo, exigen la presenciademecanismosde coordinaciónqueeviten y solucionenlas posiblesinter-ferenciasquepuedenproducirseentrepersonaso unidadesfuncionales.Lostres tipos de coordinaciónmásutilizados son:

1. La supervisióndirecta; esto es, una persona(el superior) se res-ponsabilizadel trabajode suscolaboradores,dándolesinstruccio-nes y controlandosu trabajo.

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2. Los contactosformales necesarioscuandoes precisoque se man-tenganrelacionesestandarizadasentrepersonasy/o unidades;porejemplo, los comitésinterdepartamentales.

3. Los contactosinformales,que permitensuperarlas dificultadesdefuncionamientoplanteadaspor la estructuraformal.

3. Estructurasorganizacionales

La división del trabajo, de las funcionesy tareas,que se llevan a caboen la empresa,y la aplicaciónde los mecanismosde coordinaciónexplica-dos en el apartadoanterior, conformanla estructuraorganizacionalde laempresa.

Es cierto quecuandoseestudiael temade la estructuraorganizacional,hay casitantasdefinicionesy clasificacionescomo autores(Bannery Gag-né, 1995;Mintzberg. 1984;Robey, 1986,entreotros); sin embargo,si estu-diamoslas que a lo largo de la historia han adoptadolas empresascompe-titivas, encontramosdos aspectosimportantesen su evolución:

a) Las estructurasclásicastendíana sermuyrígidas,mientrasque,ac-tualmente, las empresascompetitivas prefieren, más bien se hanvisto obligadas,a adoptarestructurasflexibles.

b) En las estructurasclásicas,la autoridad, la responsabilidady elcontrol estabanmuy centralizados;sin embargo,actualmentelasestructurasorganizacionalesde las empresascompetitivasse adap-tan para descentralizaral máximola responsabilidady el control.

Así, es preciso,en primer lugar, que analicemoslas estructurasorgani-zacionalesclásicas,para, posteriormente,explicar lascaracterísticasde lasestructurasflexibles.

3.1. EstructurasOrganizacionalesClásicas

Cuandohablamosde estructurasorganizacionales,inmediatamenteto-dostendemosa pensaren unapirámide, con el nivel estratégicoen la cús-pide de la mismay el nivel operativoen la base(ver Figura n.0 1).

En estasestructuras,enprincipio no hay nadaequivocadoy la pruebaesque durantemucho tiempo las empresasmás competitivasse apoyabanenestructuraspiramidalesde estetipo. La razónde esteéxito, eranlas carac-

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SanhagoPeredaMarin! El entornoempresarial.La c,nprescí,su oreanIzarlon.Francisca BerrocalBerrocal

teristicasquepresentabael mundodel trabajohastahacerelativamentepo-co tiempo:

1. Los puestosde trabajo se manteníansin cambiossignificativosdu-rantelargos periodosde tiempo, por lo que unapersonapodía cmmenzar su vida profesionalen uno determinado,realizandounasfuncionesy tareasconcretasy, al jubilarse, cuarentao cincuentaanosdespués,seguíautilizando las mismasherramientaspararea-lizar las mismasfuncionesy tareas.

2. Los ínercadostambiénestabanmarcadospor una alta estabilidad,de forma quepresentabanlas mismasnecesidadesy estabanseg-mentadosde la mismaforma duranteaños.

3. La tecnologíaevolucionaba,asimismo,de formamuy lenta;pense-mos,por ejemplo,en los añostranscurridosdesdela apariciónde lamáquinade escribirmecánica,a su sustituciónpor la eléctrica.

Figuro n.0 1. Estructurapiramidalclásica

NIVEL

ESTRATÉGICO

NIVEL

FUNCIONAL

NIVEL

OPERATIVO

CLIENTES

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El enIr~r,~<, empresarial.La empresa.,sa organ‘zaclon.SantiagoPereda Marín!Francisca terrosa1Berrocal

En unasituacióntan estable,era lógico que,paraque la empresafuesecompetitiva, el trabajose organizasesegúnunasdeterminadaspautas:

a> Producción en grandeslotes, buscandoaumentarla cantidadpro-ducidacon los costesmás bajosposibles,lo queteníaunaseriedeconsecuencias:• Cadenasde producción, con puestosde trabajoen los que las

funciones,las tareasy los métodosde trabajoestabanperfecta-mente definidos y estandarizados;es más, estastareasse sIm-plificaban al máximo,por lo que,por ejemplo,el único aspectode la formación que eraprecisoteneren cuenta,era el referidoal entrenamiento.

• Estructurasburocráticas piramidales, en las que, como expli-caremosmás adelante,los niveles de autoridady responsabili-dadestabanclaramentedefinidos, situándoseen los nivelesmásaltos la capacidadde toma de decisionesy soluciónde conflic-tos y anomalías.

• La tecnologíasólo estabaa disposiciónde unospocos(tos téc-nicos),queeranquienesteníanlos conocimientosprecisosparautilizarla, como ocurría,por ejemplo, en los primeros tiemposde la informática.

b> El cambio era una amenazapara el «ordenestablecido»y, comoconsecuencia,se vivía como un peligro, como una situacióncon-flictiva; podemosrecordar,al respecto,la grancantidadde biblio-grafíaexistentesobreel temade cómo gestionarel cambio.

Así pues,tal y como hemosavanzado,la estructuraorganizacionalclá-sicapor excelenciaen lasempresas,ha sidola burocrática, queseapoyaentrespilares fundamentales:

1, Los trabajosde Taylor <1911)y de los Gilbreth (1912),que danlu-gar a la OrganizaciónCientífica del Trabajo.

2. Los trabajosde Fayol (1925) sobrela estructuraciónde las organi-zacionesen unidadesfuncionales.

3. Los trabajosteóricosde Weber (1947), que describiódicha formaracional de organización, acuñandoel término burocracia y queanalizóla legitimidad de la autoridad.

Aquí sólo vamos a exponerlos aspectosbásicosde la estructuraburo-crática, pero sepuedenencontrarampliasdescripcionesde la misma, desde

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enfoquesdistintos, entre otros autores, en Chiavenato(1989), Mintzberg(1984) y Peiró (1991); es más,nos vamos a centraren la estructuraqueMintZberg (1984)denominaburocracia maquinal, quees la quecorrespon-de a las empresasde producción,y que se apoyaen la división y simplifi-cación al máximo del trabajo individual, junto a la estandarizaciónde laforma de realizarlas tareas.

Los dos principios mencionadosse apoyanen la utilización de las téc-nicas de análisis de métodosy estudiosde tiempos,que permitendefinirtanto la forma en que todos los trabajadoresdebenrealizar las tareasquetienenasignadascomo el tiempoquese debeemplearen las mismas.

Esteplanteamientoy forma de actuardanlugar a las conocidascadenasde montaje,en las que los trabajadoresrealizantareasmuy simplesy repe-titivas, siguiendo siempre los mismos métodos de trabajo y realizandoconstantementelos mismos movimientos. Existen estrictos sistemasdecontrol, paracomprobarquetodose hacesegúnlas normasdefinidas,exis-tiendo fuertessancionesparael que no las respete.

En estasestructuras,el derechoa tomar decisiones,resolver los con-flictos, reasignarlos trabajos y aplicar sanciones,se apoyaen el principiode autoridad,por lo que la jerarquíaserámuy clara,dependiendocadaper-sonasólo de un superior(principio de unidadde mando).

Ahora bien, la autoridaddebeir acompañadadel conceptode respon-sabilidad, ya que nadie podráserresponsablede una tareaa menosquetenga,también, la autoridadpara comprobarque se ha hecho,o para ha-ceda.

Estosaspectoshacenque se multipliquen los nivelesjerárquicosy esprecisointroducir el conceptode ámbitode control; estoes,el númeromá-ximo de subordinadosque puedecontrolardirectamenteunapersonay quesesitúa entresiete y nueve.

Todosestosprincipios tratande asegurarlas lineasjerárquicasde auto-ridad y control, por lo que la burocráticaes unaestructuramuy rígida, tan-toen la toma de decisiones,comoen las actuacionesdelos componentesdela empresa.

Ahora bien, dadoque el mando,en ocasiones,no tendrátodos los co-nocimientosnecesariosparahacerel trabajoy tomar las decisionesque lecorresponden,necesitarádisponerde expertosquele asesoren,por lo queelstaff adquieregranimportancia.

Aunqueel poderjórmal sesitúa en los miembrosdel nivel estratégico,la Tecnoestructura,a pesarde sucarácterde staff, tiene un granpoder in-formal, al sersuscomponenteslos encargadosde normalizar el trabajodelrestode los miembrosde la empresa.

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El entar,toempresarial.La empresa,su argan¡zacson...SantiagoPeredaMarín!FranciscaBerrocalBerrocal

Asimismo, en las empresasque adoptanestetipo de estructuras,existeun potentenivel funcional, formadopor grancantidadde directivos y man-dosintermedios,que surgenen el nivel quedependede ellos; actúancomoenlacecon la Teenoestructura;asignanlos recursosde suunidad; y actúande canalde transmisiónde informacionesy órdenes.

Porúltimo, en el nivel operativoserealizantareasrutinariasy altamen-te especializadas,queexigenunascompetenciasmínimasy básicasparalle-varlasa cabo.

Hastaaquíhemosexplicadoel modelo generalen que seapoyanlases-tructurasorganizacionalesque,clásicamente,han adoptadolas empresas.Sin embargo,el mundolaboral ha cambiado,al igual que sondistintas lascondicionessocioeconómicasy laboralesqueencuentranlas empresasque,paramantenersucompetitividad,se hanvisto obligadasa evolucionarha-cia las denominadasestructurasflexibles.

3.2. El MundoActual del Trabajo y las EstructurasOrganizacionalesFlexibles

El ambientesocioeconómico,laboral y competitivo en el que se mue-ven las empresashoy día es completamentediferenteal queexistía hacerelativamentepoco tiempo; como consecuencia,al serlas empresassiste-mas abiertos,se han visto obligadasa introducir cambiosen sus estructu-ras, en sussistemasde organizacióny gestióny, prácticamente,en todossusámbitos.En líneasgenerales,la situacióncon la queseencuentran,hoydía, las empresases la siguiente(GarcíaEchevarría,1995; Pereday Be-rrocal, 1999):

1. La aperturade lasfronterasinternacionales,asícomo e] desarrollode los mediosde transportey de comunicación,han globalizadolaeconomía,haciendoque aumentela competenciaentrelas empre-sasque,ahora,sedebencentrarno sólo en mercadoslocales,ni si-quieranacionales,sino internacionales.

2. Los puestosde trabajo ya no presentanla misma estabilidadquehace algunosaños;al contrario, cambiande contenido de manerabastanterápida,por lo queunapersonapuedeverseobligadaacam-biar de actividad en múltiples ocasionesa lo largo de suvida labo-ral. Es más, estoscambiosde actividad se puedenproducir tantodentrode la mismaempresa,como en empresasdistintas.

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SantiagoPerecíaMarín! El cístornocn,/Uesarial. Ls; empresa.su oiganIroclon..Irancisc’, Berrocal Berro’ al

3. Los mercadostambiénevolucionanmuy rápidamentey estánmuysegmentados,ya que los clientesson muy exigentescon la calidadde tos productosy serviciosquecomprany esteconceptono esuni-versal, sino que cadapersona,o grupo depersonas,exige unosas-pectosparticularesal productoo servicioparaconsiderarlode cali-dad,y la empresadebeatendera todosellos, si quieremantenerunacarterade clientessatisfechos.

4. La tecnologíaevoluciona,también, rapidísimamente,por lo quelos tiemposde amortizaciónde la misma se hanreducidosignifi-cativamentecon respectoa los que existían hacepocos años y.además,llega a, y es utilizadapor, todos los niveles de la organi-zación;así, por ejemplo, los operariosmanejanInáquinasde con-trol digital, los serviciosde atenciónal públicoestáninformatiza-dos, etc.

En estenuevo ambiente,es claro que la organizacióndel trabajo tieneque hacersede forma completamentediferente a como se hacía•~~~interior-mente.

Así, para poderatendera las exigenciasy necesidadesde los distintosclientes,esprecisoestructurarlos sistemasde producciónde forma que,sinaumentarlos costes,se puedanhacerseriesmás cortas de productos.Portanto, es necesarioproporcionaral cliente lo que éstedeseao necesita,yaque si no es así, la competencialo hará;como consecuencia,el cliente setienequeconvertirenel centrodetodaslas decisionesy accionesquese lle-van a caboen la empresa.

Hemos explicadoque, durantemuchos años,el planteamientode lasempresaseraque lo importanteeraproducirmasivamenteun producto.deforma quese redujesenlos costesy sepudieseponerel mismo al alcancedela ínayor cantidadposiblede clientesque, simplemente,vendríana com-prarlo. Por tanto, la palabraclave, en esosmomentos,eracantidad depro-ducción. En estemarco,teníanéxito las grandescadenasde producciónenempresascon estructurasmuyjerarquizadasy burocratizadas.

Ahora bien, los clientesfueron cambiandosushábitos,ya que,con elaumentode la competencia,se encontrabancon múltiples productossimi-laresenel mercado.Paradistinguirsedesuscompetidores,lasempresasop-taron por la calidad, tratandode atraera los clientesporquesuproductoera«algo más» que el de la competenciaEn estaépoca,las empresasfueronevolucionandohacialos programasde calidadtotal, introduciendosistemasde trabajoen equipoy determinadosnivelesde autonomíaa lo largo de to-da la jerarquíaempresarial.

Rs’, ista Ca’o~’lutc’nscdc Eduscc,¿isin1999, val. IOn.’ 1:5-35

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Sin embargo,la competenciacontinuó aumentandoy la calidadcomen-zó a no ser suficientepara diferenciarsede los competidores,ya que eranmuchaslas empresasque, por ejemplo,obteníanlos certificadosISO 9000,aunquela calidadseguíasiendo un requisito imprescindiblepara mantenerla competitividad.Era preciso,por tanto, dar un pasomás adelantey con-seguirque los clientes tuviesenunapercepcióndiferentedel productopro-pio, con respectoa los de los competidores;como consecuencia,cobrangran importancialos departamentosde marketing, encargadosde crearlademandadel productoy/o servicioentrelos consumidores.

Ahora bien, estasituaciónobliga a estarcercade los clientes,parapo-derconocersusnecesidadesy satisfacerlascon los productosy/o serviciosde las empresasque,de estaforma, se ven obligadasa flexibilizar comple-tamentesus estructurasy dotarde autonomíaa susempleados,para poderresponderrápidamentea las necesidadesde susclientes.

Peroaún seha producidootra importantemodificación,como esla glo-balizacióny liberalización,cadavezmayor,de los mercados,conunacom-petenciacadavezmásamplia y más agresiva.Sediversifican los mercados,pero,al mismotiempo,aumentala competencia;unaempresaespañola,porejemplo,puedevender,sin problemas,susproductosen Alemania, perolasempresasalemanastambiénpuedenvenderen España.

En estenuevo ambientecompetitivoy globalizado,las empresaspunte-ras debentenerla capacidadde producir la cantidadnecesariade productoque van a necesitarsusclientes; ahorabien, debenconseguiresacantidadde produccióncon la calidadque ellos esperanquetengansusproductos;además,debenfabricarloscon las característicasparticularesque esperande ellos susdiferentesclientes.

Por tanto, es necesarioque los productosde la empresalleguen al mer-cadolo antesposible,antesquelos de los competidores,y a un precioajus-tado. Pero esto no es suficiente. Paraque la empresapuedamantenersuventajacompetitivacon respectoa suscompetidoreses necesarioque susproductosmejorencontinuamente,porquesi no es así, se verán superadospor los Inismos,anteso después;dicho enpocaspalabras,las empresastie-nen que innovar o morir.

En estasituación,no tendríasentidouna estructuraburocráticaclásica,en la que los problemassubenpor el organigramahastallegar al nivel enelque sepuedetomarla decisión(habitualmenteuno de los másaltos) y des-puésvuelven a recorrerel mismocamino (u otro paralelo)en sentidodes-cendente,hastallegar al lugardonde seaplicala solución. Estalentitud enla soluciónde los problemasllevaríaaparejada,lógicamente,la pérdidadeclientes y, consecuentemente,de competitividad.

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SasítiagoPeredaMarin! El entornoempresarial.La enípeesasu o rgan;zac;ot;.Francisca BerrsycalBerrocal

La consecuenciaes la inversiónde la pirámideorganizacionalquepre-sentábamosen la Figuran.0 1; inversiónqueimplica un cambiototalde cul-tura. En las estructuraspiramidalesclásicas,laspersonasqueconformanlaempresallegan a pensary razonarcomo una pirámide; así, dadoquees elnivel superiorel que indica lo que hay que hacer,cuándoy cómo hacerlo,todaslas personasllegan a trabajarparaesenivel superior,queseráel queevalúe la actuacióndel subordinado;de estaforma, en las estructuraspira-mídalesclásicasseacabaperdiendode vista al clientequeesparaquien,endefinitiva, deberíatrabajartoda la empresa.

Al invertir la pirámide (ver Figura n.0 2) cambiaestamentalidadpira-mídal, por lo queel nivej inferior del organigramano haráel trabajoque leordenasusuperior,cuandose Lo ordenay cómo se le indica,sino que,al serel queestáen contactodirectoconlos clientes,tendráautonomíay respon-sabilidadparatomardecisiones,siendoel papeldel mandoel de facilitar yapoyarel trabajo del subordinado.De estaforma, toda la empresaestarácentradaen atenderlas necesidadesde susclientes.

Figura ni 2. Estructuraorganizacionaldepirámideinvertida

CLIENTES

NIVELOPERATIVO

NIVEL

FUNCIONAL

NIVEL

ESTRA-

TÉGICO

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Ahorabien,parapoderactuarde estaforma, las empresascompetitivastiendena adoptarestructurasorganizacionalesmuchomásplanas,con mu-chos menosescalonesjerárquicosdentrode los nivelesfuncionalesy, comoconsecuencia,muchomásflexibles parapoderresponderrápidamentea loscambios.

Pero,los cambiosa los queseenfrentanlasempresassoncadavezmásrápidosy másintensos;por lo que las empresasse tienenquehabituara vi-vir con el cambio.

En estemarco,queacabamosde describir, todas las personasquecon-forman la empresay, fundamentalmente,quienesocupanlos niveles másbajosdel organigrama,queson quienesestánen contactocon los clientes,debenestarpreparadas,dispuestasy autorizadasa tomardecisionesy asu-mir responsabilidades;pero, parapoderhacerlo,estostrabajadoresnecesi-tan disponerde la injórmación necesariaen el momentooportuno. La tec-nologíaha permitido solucionaresteproblema.

Así, la tecnologíaha facilitado quecadaempleadopuedadisponer,rá-pidamente,en supuestode trabajo,de toda la informaciónque necesitapa-ra poderrealizareficazy eficientementesu trabajo.

En esteambienteque acabamosde describir,es claro que la tecnologíaes importanteparaqueunaempresaseacompetitiva;sin embargo,todaslasempresaspuedendisponerde la que necesitancon la correspondientein-versiony, además,la tecnologíapor sí mismano escapazdeinnovar.

Tambiénson importantes,como es lógico, los mercados;ahorabien,elmercadoy los clientessonlos mismos paratodas las empresascompetido-ras quesedirigen a un mismo segmentodel mismo.Los productos,por suparte,soncadavezmás similaresde unasempresasaotras y, difícilmente,permitenmantener,salvo excepciones,una importanteventajacompetitivaduranteun tiemposuficientementelargo.

Entonces,¿dóndepodemosencontrarla diferenciaentrelas empresascompetitivasy lasqueno lo son?Obviamente,la diferenciaestáenlasper-sonas. Si pensamosun momentoen el tema, nos daremoscuentade quequien manejala tecnologíason las personas;quienesdecidenlas inversio-nes sonlas personas;y quienesinnovano mejoranlos productosy/o servi-cios son las personas.

Éstaes la razónpor la que,en lasempresascompetitivas,se consideraa las personascomo suprincipal recursoy susesfuerzosmás importantes,se dirigen agestionarlosde la forma máseficazy eficienteposible. Estoeslógico si se piensaque las estructurasorganizacionalesquese están impo-niendoen lasempresascompetitivas,tal y como ya hemosapuntado,son lasestructurasflexibles, cuyaconcepciónse apoyaen unaseriede principios:

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1.Visión única de negocio. Todas las actividades de la empresa se in-

tegran con la única misión de apoyar al negocio común. Obvia-

mente, esto nos lleva a la necesidad, primero, de que exista la vi-

sión de lo que quiere ser la empresa; segundo, que esa visión la

conozcan todos los integrantes de la misma; tercero, que los hechos

demuestren que realmente se quiere conseguir la visión; y cuarto,

que todas las personas de la empresa la compartan; esto es, que to-

dos comprueben que pueden satisfacer sus necesidades cuando se

esfuerzan para conseguir que la empresa alcance su íneta.

2. El cliente y el mercado son el centro de todas las actividades, revi-

sándose y reestructurándose la empresa en función de la evolución

y necesidades del mercado. Dado que el objetivo de la empresa es

servir al cliente, se va a dar gran importancia a la gestión de las per-

sonas, de forma que éstas se estructuren de manera que le ofrezcan

los mejores servicios, y orientando dicha gestión a perfeccionarlos,

tanto en lo que se refiere a la eficiencia, como a la eficacia, con el

objetivo final de aumentar el valor que aportan a la empresa (Fitz-

Enz, 1992).

3. Organigrama más plano. De forma que entre los niveles estraté-

gico y operativo existan el menor número posible de escajones,

acercando el nivel estratégico al mercado, eliminando costes de

coordinación, agilizando la toma de decisiones, y evitando la apa-

rición de unidades y posiciones no aportadoras de valor a la orga-

nización.

Las empresas competitivas han eliminado muchos niveles interme-

dios, para responder a la necesidad de tomar las decisiones lo más

cerca posible del cliente, de forma que un mando que, en una es-

tructura burocrática, podía supervisar directamente a 6 ó 7 personas

(ámbito de control), en una estructura flexible puede supervisar en-

tre 60 y 70 personas (ámbito de comunicación / capacidad de deci-

sión) que trabajan conociendo la visión de la empresa y con las ne-

cesarias autonomía y responsabilidad.

Asimismo, para que la empresa pueda funcionar eficaz y eficiente-

mente, serán de gran importancia los sistemas que permitan coor-

dinar horizontalmente todas las actividades empresariales hacia el

objetivo común.

4. Adquieren gran importancia los sistemas de trabajo en equipo, tan-

to dentro de cada unidad funcional como por la necesidad, cada vez

mayor y más frecuente, de colaboración entre distintas unidades y

entre profesionales de diferentes áreas.

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5. Parapodertrabajarconautonomía,las personasnecesitandisponerde la informaciónnecesariay en el momentooportuno.Comocon-secuencia,se produceun importantecambio de cultura organiza-cional, dejando la información de ser «propiedadde unospocos»,parapasara un enfoque en el quedichainformación estáa dispo-sición de quien la necesitaen cada momentoy lugar Este cambiode filosofía y culturaha dadolugara nuevasformasdegestión,tan-to de la empresaen general como de las personasque la compo-neo,de susrecursoshumanosenparticular,surgiendo,por ejemplo,líneas como la Gestión del conocimiento (Allee, 1998; Cohen,1998; Koulopoulos, 1997;Pereday Berrocal,1999).

6. Dadoque laspersonasse conviertenen el principal recursocompe-titivo de las empresas,y queestaspersonasdebentomardecisionesy actuarcon autonomía,el aprendizajese introduce comosistema.De estaforma, se pone el énfasisen el desarrollode las personas,tanto en el sentidode incluir susobjetivos y programasformativosen sus objetivos de rendimiento,como en la implantaciónde unaculturaempresarialque favorezcael aprendizajecontinuo de todoslos empleados,a partir de los éxitosy fracasosde cadaunade laspersonasqueconformanla empresa(Senge.1995: Thurbin, 1994).

En definitiva, en las empresascompetitivasquehan adoptadoestructu-rasflexibles, nos encontramoscon:

a) Una centralizaciónde la estrategia; estoes, la definición dela vi-sión, delos objetivosy de los planesestratégicosde la empresa(en-tendidoscomolineasde actuacióngeneralesy flexibles), deberáes-tar centralizada.Ahorabien,asícomo esteproceso,en las organizacionesburocráti-cas,era sólo descendente,del nivel estratégicohacia abajo; por elcontrario,en las organizacionescon estructurasflexibles es un pro-cesode dobledirección: primeroascendente,de los niveles inferio-reshaciaarriba; y, posteriormente,descendente,del nivel estratégi-cohaciaabajo.De estaforma sepasadela visión reactivay acortoplazo, a trabajaren basea programasestratégicos,proactivos,y acorto, medio y largoplazo.

b) Una descentralizaciónde la gestión.Cuandotoda la empresacono-cea dóndequiere ir éstay cuálessonlas reglasquehay que respe-tar, sepuededescentralizarla gestión.De estaforma, escomo se in-troducela autonomíay la responsabilidada todos los niveles,para

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que,en el momentodela acción,se puedaoptimizarla producción,de forma que,a partir de productosy serviciosbásicos,se puedanelaborarotros diferentes,adaptadosa las necesidadesy deseosdelos clientes,con los menorescostesposiblesde diseño y transfor-mación.

Los principios en los quese apoyanlas estructurasflexibles, han lleva-do a queseproduzcanimportantescambiosen los papelesquejuegancadauno de los nivelesque conformanla empresa:

• Nivel estratégico.Su evoluciónha llevado a quesusobjetivosy fun-cionesdentrode la empresasesitúenen mantenerla visión únicadela misma, establecerlas lineas estratégicasque mantengansucom-petitividad y conseguirintegrara los mandosy a todos los compo-nentesde la empresadentrode la visión definiday de la estrategiaelaborada.

• Nivel funcional. Así como su tamañoha disminuido,no lo ha hechosu importancia,aunquesusfuncionesy responsabilidadesno sonyalas de supervisióndirectapropiasde las estructurasburocráticas,si-no quese centranen la coordinaciónhorizontalde las unidadesfun-cionalesy en la facilitación del trabajode los equipos.Los compo-nentesde estenivel, por tanto,en estetipo de estructuras,actuarán,fundamentalmente,como facilitadoresy formadoresde suscolabo-radores,aunquesin perderla responsabilidadde que sus unidadesconsiganlos objetivosque les correspondan,en función de la visióny de la estrategiade la empresa.

• Nivel operativo. Es otro de los niveles en los que sehanproducidoimportantes cambios. Tiende a estructurarsehorizontalmente,enfuncióndel procesoproductivoy, generalmente,se trabajaenfovmade equiposmultidisciplinaresy favoreciendola polivalencia, la au-tonomíay la asunciónde responsabilidadesde suscomponentes.

Los órganosstaff tambiénhansufrido cambios:

• La Tecnoestructuraha pasadode serunaunidadde asesoramientoycontrol interno, encargadade la normalizacióndel trabajo, a otra deapoyoal desarrollodela organización.

• El staff de apoyo,cuyas actividadestiendena contratarsedel exte-rior, quedandosuscomponentesinternosencargadosdela gestióndelas mismas.

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Ahorabien,estaflexibilidad que seencuentraen las estructurasorgani-zacionalesde la empresa,tambiénapareceen la composiciónde suplanti-lía, enlasque,desarrollandoel modelodeempresaflexible desarrolladoporautorescomo Atkinson (1984), podemosconstatarque, tal y cornoHandydescribióen su modelode «empresatrébol»,hoy día:

1. Existe un núcleo central, formado por trabajadorespermanentes,quetrabajana tiempocompletoy quepermitenque la empresadis-pongade la flexibilidad funcionalquenecesita,graciasa la poliva-lenciade los mismos.

2. Un segundogrupoperíjérico de trabajadorescon contratostempo-ralesy a tiempoparcial quepermitena la empresaconseguirla fle-xibilidad numéricaquenecesita.

3. Un tercercírculo másexterno,que incluye el conceptode «distan-cia» y quese refiere a relacionesmásperiféricas,cambiandolas la-boralespor las mercantiles(franquicias,autoempleo,subcontrata-ción, etc.).

Como comentariofinal, es precisoseñalarque la evoluciónde las es-tructurasclásicasa las flexibles, causadapor los cambiosproducidosen elmundo del trabajo, ha producido, también, importantesconsecuenciasencuantoal valor que se atribuyea las personasque conformanla organiza-ción. En concreto,estaevoluciónde las estructurasorganizacionalesesunade las variablesmás relevantesen el cambio producidoal pasarde la ges-tión de personalclásicaa la actualGestión de RecursosHumanos.

4. Conclusiones

El mundosocioeconómicoy laboral actuales completamentediferenteal queexistía hacerelativamentepocosaños;y los cambiosno hanhechomás quecomenzar,ya quecadavez son másrápidosy profundos.Las em-presasacostumbradasa moverseen una situación estable,tanto desdeelpunto de vista interno como desdeel externo,se encuentranahoraen unasituación completamentedistinta y, si quierensobrevivir, no puedenlimi-tarsea tratar de adaptarsea los cambios,sino que debenintentarpreverlosy anticiparsea los mismos.

Esteambientecambianteha llevado a las empresasa centrarseen la in-novacióncomo su principal ventajacompetitiva.Pero, solamentelas em-presasque tienen estructurasorganizacionalesflexibles son las que,al no

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estarsujetossusempleadospor estrictasnormasy sistemasde control,pue-denestaren condicionesde innovar y sercompetitivas.

Como consecuenciade ello, los componentesde los nivelesoperativosde lasempresas,quesonquienesestánen contactocon los clientes,hanga-nado en autonomíay responsabilidad,ya que son ellos quienesprimeropuedendetectarlos cambios que se estánproduciendoo los que se prevéque seproduciránenel futuro.

Estoha llevado a que las personasseconviertanen el principal recursocompetitivode las empresasy a que la formación sehayaconvertidoen eláreaconmayorvalorestratégico,tantoparalas empresascomoparalas per-sonas,ya quesólo con rigurososprogramasde formacióncontinualas per-sonaspodránmantenersu competenciay, como consecuencia,las empresassu competitividad.

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