cultura organización y entorno

La cultura organizacional y el entornoCaptulo 3 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3.1 El gerente: omnipotente o simblico?Visin omnipotente de la administracinLos gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes.Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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El gerente: Omnipotente o simblico?Visin simblica de la administracinGran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que quedan fuera del control de los gerentes.La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida por factores externos.La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores.Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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3.2 La cultura de la organizacinCultura organizacionalUn sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a otros.La forma en que hacemos las cosas aqu.Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.Implicaciones:La cultura es una percepcin.La cultura es compartida.La cultura es descriptiva. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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3.2 La cultura de la organizacinPercepcinLa nocin depercepcinderiva del trmino latinoperceptioy describe tanto a laaccin como a la consecuencia de percibir (es decir, de tener lacapacidadpara recibir mediante los sentidos las imgenes, impresiones osensacionesexternas, o comprender y conocer algo).Para lapsicologa, la percepcin consiste en una funcin que le posibilita al organismo recibir, procesar e interpretar lainformacinque llega desde el exterior valindose de lossentidos. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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3.2 La cultura de la organizacin de.. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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La cultura organizacionalCultura organizacionalCultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3*

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Valores culturalesToda organizacin posee una cultura corporativa, la cual est compuesta por un conjunto de valores compartidos entre sus integrantes.

Culturas fuertes frente a dbilesCulturas fuertesSon culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos.Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.Factores que influyen en la fortaleza de la culturaTamao de la organizacin.Edad de la organizacin.ndice de rotacin de los empleados.Fortaleza de la cultura original.Claridad de los valores y creencias culturales. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionales 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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DimensinOrganizacin AOrganizacin BAtencin al detalleAltaBajaOrientacin a resultadosBajaAltaOrientacin a la genteBajaAltaOrientacin a los equiposBajaAltaAgresividadBajaAltaEstabilidadAltaBajaInnovacin y toma de riesgosBajaAlta


Beneficios de una cultura fuerteCrea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin.Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados.Impulsa un mayor desempeo de la organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los empleados. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacionalEl fundador de la organizacin.Visin y misin.Prcticas pasadas de la organizacin.La forma en que se han hecho las cosas.El comportamiento de la alta administracin.Continuacin de la cultura organizacionalReclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frente a dbiles 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-5 Cmo se establece y mantiene la cultura de una organizacin 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Cmo aprenden los empleados la culturaHistoriasNarraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espritu de la organizacin.RitualesSecuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin.Smbolos materialesActivos fsicos que distinguen a la organizacin.LenguajeAcrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una organizacin. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Cmo afecta la cultura a los gerentesRestricciones culturales a los gerentesCualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre.Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional. Regla sencilla para tener xito en una organizacin:Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*PlaneacinGrado de riesgo que debe considerarse en los planes.Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin.

OrganizacinCunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.Grado en que los gerentes de departamento interactan.


Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura (cont.) 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Direccin Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los empleados.Qu estilos de liderazgo son apropiados.Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos. Control Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los empleados.Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.


3.3 Temas actuales de la cultura organizacionalCreacin de una cultura ticaGran tolerancia ante los riesgos.Agresividad baja o moderada.Se enfoca tanto en medios como en resultados. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Creacin de una cultura de innovacinDesafos y participacin.Libertad.Confianza y sinceridad.Tiempo de ideas.Alegra/sentido del humor.Solucin de conflictos.Debates.Toma de riesgos.


Figura 3-7 Creacin de una cultura tica 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Sea un ejemplo visible.Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.Proporcione capacitacin sobre tica.Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos.Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los comportamientos poco ticos.


Temas de la cultura organizacional (cont.)Creacin de una cultura sensible al clienteContratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a los clientes).Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores.Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-8 Creacin de una cultura sensible al cliente 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Espiritualidad y cultura organizacionalEspiritualidad en el centro de trabajoEl reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.Caractersticas de una organizacin espiritualFuerte sentido del propsito.Enfoque en el desarrollo individual.Confianza y sinceridad.Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.Tolerancia frente a la expresin de los empleados. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Beneficios de la espiritualidadMejora la productividad de los empleados.Reduce la rotacin de personal.Mejora el desempeo organizacional.Mayor creatividad.Mayor satisfaccin de los empleados.Mejor desempeo en equipo.Mayor compromiso organizacional. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Definicin del ambiente externoAmbiente externoAquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo. Componentes del ambiente externoEntorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la organizacin.Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-9 El ambiente externo 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-10 Leyes importantes 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin del Trabajador de 1988Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 Ley de los Derechos Civiles de 1991Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994 Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos de 1996Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003


Figura 3-10 Leyes importantes 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3*Ley Nm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)Ley Nm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto RicoLey Nm. 379 de 1948 Ley de Jornada de TrabajoLey Nm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Pblico.Ley Nm. 3 de 1942 Ley de Proteccin de Madres Obreras, segn EnmendadaLey Nm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos ComercialesLey Nm. 230 de 1942 Ley de Empleo de MenoresLey Nm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chferes y otros EmpleadosLey Nm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleoLey Nm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para EmpleadosLey Nm. 289 de 1946 Ley del da de descanso (Das de descanso)Ley Nm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, segn enmendada. (Bono de Navidad)Ley Nm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.Ley Nm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creacin de Empleos" (Vale Empleo)Ley Nm. 59 del 1997 Pruebas de Deteccin de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)Ley Nm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mnimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta de Salario Mnimo al Dpto. de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.Ley Nm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)Ley Nm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mmino"Ley Nm. 96 de 1956 Ley de Salario Mnimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Nm. 180 del 1998)Ley Nm. 84 de 1995 Ley enmienda la Ley para la igualdad en la aplicacin del salario mnimo federal de 1956 Derogada en 1998Ley Nm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razn de sexo"Ley Nm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, segn enmendadaLey Nm. 198 de 1908 Ley de Proteccin al Empleado o EmpleadaLey Nm. 80 de 1976 Ley de Indemnizacin por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)Ley Nm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el ObreroLey Nm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,Ley Nm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado


Cmo afecta el entorno a los gerentesIncertidumbre ambientalEl grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organizacin se ve afectado por:Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de una organizacin.Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o estable es el entorno externo. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-11Matriz de incertidumbre ambiental 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Relaciones entre las partes interesadasPartes interesadasTodos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus decisiones y acciones.Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas?Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional.Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes interesadas externas. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Administracin de las relaciones entre las partes interesadasIdentificar las partes interesadas externas de la organizacin.Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin.Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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Figura 3-12Partes interesadas de una organizacin 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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3*Trminos que conocervisin omnipotente de la administracinvisin simblica de la administracincultura organizacionalculturas fuertessocializacin

espiritualidad en el centro de trabajoambiente externoentorno especficoentorno generalincertidumbre ambientalcomplejidad ambientalpartes interesadas



3*MUCHAS GRACIAS


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