el arte del coaching ontologico ii

7/30/2019 El Arte Del Coaching Ontologico II

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EL ARTE DEL

COACHINGONTOLOGICO

(PARTE II)

Escrito por:

Rafael Echevera, Ph.D., encolaboracin con Julio OlallaThe Newfield GroupSan Francisco, enero de 1992

Traduccin 1993, The Newfield Chile

2001 The Newfield Network


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2001 THE NEWFIELD NETWORK!" EL ARTE DEL COACHING ONTOLOGICO (PARTE II) "! 2

Dos modos de observacin:estructura e historia

xisten dos modosfundamentales de observacin

de los sistemas o unidades delcomportamiento, que constituyenmedios de observacin disponiblespara el coach ontolgico. Podemosobservar una entidad desde el puntode vista de su estructura y tambindesde el punto de vista de suhistoria. Tanto la lingstica como laantropologa han utilizado esta dobleperspectiva de anlisis desde hacebastante tiempo. Segn la

terminologa propuesta por Ferdinandde Saussure, padre de la lingsticamoderna, cuando la observacin estbasada en la estructura hablamos deanlisis sincrnico. Cuando estbasada en la historia, hablamos deanlisis diacrnico.

La estructura y la historia son dosformas distintas de observacin, dosperspectivas diferentes. Podemoscombinarlas y usarlassimultneamente, pero no debemostraslapar la una en la otra jams.Debemos mantenerlas separadas,puesto que envuelven lgicas deobservacin diferentes.

Al observar un sistema desde elpunto de vista de su estructura, nosfijamos en la forma en que opera - laforma en la que un organismo secomporta - basndonos, por ejemplo,en el modo en que sus componentesse relacionan entre s. La reglafundamental que debe considerarseaqu, es que un sistema slo puederealizar lo que su estructura lepermite.

La estructura determina elcomportamiento. Cada sistema estdeterminado estructuralmente. Sucomportamiento es una funcin de suestructura. Incluso aquellos sistemas

llamados frecuentemente sistemasno-determinsticos, operan como lohacen debido a su estructura. Alfijarnos en la estructura de un sistema(y esto es vlido para cualquiersistema del que estemos hablando,sea ste una mquina, un sistemavivo, un ser humano en particular,una organizacin, etc.), podemosobservar lo que ste puede o nopuede realizar.

Uno de los principales postulados delbilogo chileno Humberto Maturanaest basado en lo que acabamos dedecir. Observando a los sereshumanos, Maturana postul que ellosson seres biolgicos y que, comotales, slo pueden hacer lo que suestructura biolgica les permite.Qu importancia tiene estepostulado? Mucha! Durante largotiempo hemos sostenido diferentesinterpretaciones, para las cuales nose han podido encontrar basesbiolgicas, acerca de lo que los sereshumanos pueden hacer. Unainterpretacin tpica es la nocin deque el ser humano puederepresentar la realidad, de quepodemos observar las cosas talcomo son. Ante esto, Maturanaresponde: No hay nada en nuestraestructura biolgica que nos permitahacer eso; por lo tanto, seguramenteestamos haciendo otra cosa. Por lotanto, nuestra interpretacin acercade lo que hacemos debe sermodificada.

Al mirar el comportamiento, debemospreguntarnos por la estructura que lo

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genera. Si observamos elcomportamiento sin hacernospreguntas acerca de la estructura, nopodremos ms que perdernos en elflujo interminable de nuestras

diversas acciones. La nocin deestructura nos permite introducirorden en ese flujo de accin.Tambin nos permite anticipar cmose comportar una entidad bajodiferentes circunstancias. La nocinde Persona1 juega precisamente eserol: apunta hacia la estructurasubyacente que hace que alguien secomporte como lo hace. Es en estesentido que postulamos que laPersona es un principio explicativobasado en nuestras acciones.Necesitamos de la nocin de Personapara darnos un sentido a nosotros y alos dems.

La Persona tiene una estructura cuyabase radica en la plasticidad denuestro sistema nervioso. Dicho deuna manera ms simple, estosignifica que podemos aprender. Elaprendizaje es una dimensinfundamental de los seres humanos.Nuestras experiencias (y dentro denuestra experiencia, nuestrasacciones y las de los dems)permiten que nuestra estructuracambie. Esto no niega el que seamossistemas estructuralmentedeterminados sino, por el contrario,apunta a un aspecto especfico deesa misma estructura. Llegamosnuevamente a la bella circularidad dela persona: actuamos segn cmosomos (estructura actual), peroesas mismas acciones nospermiten convertirnos en alguiendiferente (nueva estructura).El

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Persona denota el s mismo, en ingls self.

coaching ontolgico es posible debidoa la plasticidad de la Persona.

El coaching ontolgico aprovechacompletamente la capacidad de los

seres humanos para aprender. Elcoaching ontolgico consiste endisearnos (y a nuestras Personas)para el futuro. Consiste en llegar aobservar nuestra forma de ser(incluyendo el convertirse enobservador del tipo de observadorque somos) con el fin detransformarnos en alguien diferente.Podemos ahora tomar el poder deaquellas acciones y experiencias queya estn formndonos, para continuarla formacin por nuestra cuenta y enla direccin que escojamos. Laeleccin, no obstante, est siempredeterminada por nuestra estructuraactual. Esta posibilidad de elegir estbasada en la capacidad reflexiva dellenguaje. Sin dejar de ser sistemastotalmente determinados por laestructura, inventamos la libertad alser capaces de observar cmoactuamos, y de actuar sobre nosotrosmismos a partir de esta observacin.

Sin embargo, esta libertad no esilimitada. Los seres humanosdisponemos de una libertad que, estsiempre circunscrita a nuestradeterminacin estructural. Slopodemos cambiar dentro de losespacios de posibilidades quenuestra estructura permite. Nuestralibertad se da dentro de los lmites denuestra estructura. Mientras msconozcamos nuestra estructura, tantomejor podremos usar nuestra libertadpara transformarnos.

Los seres humanos no somos, comopostul Locke, una tabula rasaquepermita cualquier cambio imaginable.


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Estamos determinados por nuestraestructura, y slo podemostransformarnos dentro del espacioque la misma estructura permite.Uno de los grandes escollos del

coaching ontolgico en sus iniciosresida en el hecho de que sesupona (tanto de parte del coach,como de parte del coachee) quepodamos cambiar en cualquierdireccin que quisiramos, y quepodamos llegar a ser quienquierahubisemos decidido ser. Esto crefalsas expectativas en los coachees2,quienes vieron al coaching ontolgicocomo una forma de realizar sussueos ms estrafalarios y devengarse por sus frustraciones msprofundas. La gente sola acercarseal coaching ontolgico como si fuerauna especie de fuente milagrosa quepoda conceder cualquier deseo.Pero lo nico seguro que podaesperarse era otra frustracin en suvida. El coaching ontolgico no podaentregarles lo que estabanesperando. Esto es algo que estms all de sus posibilidades.

Lo que sucedi a menudo, fue loopuesto de lo que la ontologa dellenguaje postula. Cuando se dabancuenta de que los cambios esperadosno ocurran, en vez de reevaluar losproblemas que haban aparecido o elexcesivo e infundado poder quehaban otorgado a la ontologa dellenguaje, algunos coachee seculpabilizaban de no estar yendo enla direccin esperada. Recurran a laantigua ontologa de la Persona paraautoinvalidarse. Su conversacinprivada era, Si no aprend lo quepens que era posible, debe ser

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Coachee es la persona a quien un coach hace

coaching.

porque hay algo que anda muy malen m.

Debemos advertir a los coachesontolgicos respecto de las

expectativas que puedan crear en suscoachee. El coach tiene laresponsabilidad de revisar esasexpectativas. La mejor herramientapuede producir los mayoresdesastres si se usa sin reconocer suslmites. La ontologa del lenguaje,postulamos, est basada en unacomprensin extremadamentepoderosa de las posibilidadeshumanas y tiene un amplio margende intervencin, pero no puede ir msall de sus propios lmites. No puedelograrlo todo. Cada persona tienelmites para su transformacin. Nopodemos realizar todo lo que nospermiten las fronteras de nuestraimaginacin. Existen varias cosasque pueden estar ms all de lo quenos es posible. Cuando ste es elcaso, debemos aprender de losestoicos y ejercitar la aceptacin.Esto es lo que el coach deberagenerar en el coachee.

Una vez que la nocin de plasticidadse ha aclarado, nos percatamos deque podemos observar un sistema entrminos de su historia. Somos comosomos (tenemos la estructura quetenemos) a consecuencia de unproceso de interacciones y de unacadena de transformaciones queculmina con nuestra forma de ser enel presente. As como necesitamosde la estructura para comprender elcomportamiento, necesitamos de lahistoria para comprender nuestraestructura actual. La historia, por smisma, no explica el comportamiento.Para explicar el comportamientodebemos recurrir a la estructura.


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Pero para explicar la estructuranecesitamos la historia. La reglafundamental, en este punto, es lasiguiente: la estructura de unsistema es el resultado de sus

historia.

Al separar el anlisis estructural delhistrico, o la sincrona de ladiacrona, dejamos de intentarexplicar el comportamiento conargumentos histricos. Cuandotratamos de explicar la accinmediante la historia, suponemoscierto tipo de determinismo histricoque niega la plasticidad de laestructura y cierra la posibilidad delcambio y el diseo ontolgicos. Elque algo haya ocurrido en el pasadono es nunca razn suficiente paraactuar de una forma u otra en elpresente o en el futuro. La historiasiempre nos ha permitido comprenderpor qu somos como somos. Losseres humanos somos sereshistricos. Cada uno es el producto y,a la vez, el fabricante de su propiahistoria. Efectuamos acciones quecambian la historia en el futuro y quepueden romper patrones heredadosdel pasado.

Los seres humanos actuamos desdela historia (siempre mediados pornuestra estructura actual), perotambin actuamos desde fuera de lahistoria: desde una visin de futuroque es distinta a la del pasado.Llamamos a este lugar que est fuerade la historia, la nada. A partir de lanada rompemos viejos patrones decomportamiento, creamos einnovamos, asumimos nuevosriesgos, improvisamos y participamosen nuevos juegos. La historia siempreaporta pesadez a nuestro ser, la nadalo hace ms liviano. Un buen coach

ontolgico sabe cmo jugar conambos y est siempre infundiendolevedad al coaching. En la levedaddel ser reside nuestro ms fuertepoder para superarnos y

transformarnos.

Dominios de observacin en elcoaching ontolgico

El coach, entonces, dispone de dosperspectivas, de dos modos deobservacin. Pero, hacia dndedebe dirigir la mirada? Cules sonsus dominios de observacin? Enotro lugar planteamos que podamosdividir la Persona en cinco dominiosdiferentes: el experiencial, eldiscursivo, el de ejecucin, el moral yel emocional. Estos son los dominiosque el coach tambin debe examinaral hacer coaching ontolgico. Cadauno de ellos le mostrar un aspectoimportante del alma del coachee.Hemos aadido, sin embargo, undominio adicional: la Persona no esuna entidad independiente, separadade los otros aspectos del individuo.Al contrario, la Persona es unaPersona encarnada, totalmenteintegrada a la corporalidad fsica delindividuo (esto es, su cuerpo). Estees un sexto dominio de observacinpara el coach.

1. El dominio experiencial

Para entender quin es alguien, esimportante conocer la historia deexperiencias por las que esa personaha pasado. Diferentes historias deexperiencias producen distintos tiposde personas. El que seamos comosomos es en parte consecuencia delas acciones y los acontecimientosque han moldeado nuestra vida.Claro est, es imposible conocer a


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cabalidad la historia de experienciasde alguien. Aun si nos lopropusiramos, no podramosobtener el cuadro completo, sino slolo que nuestra memoria y nuestros

registros nos permitieran recordarposteriormente. Muchosacontecimientos de nuestras vidasocurren sin ser registrados, o bienson olvidados.

Por lo tanto, para recobrar lasexperiencias que pueden serimportantes en el coaching, debemosapoyarnos en dos fuentes bsicas: loque el coachee considera comoexperiencias significativas en su vida,y lo que el coach pueda considerarimportante preguntarle despus.Muchas veces el coach presiente quealgo importante est faltando en laversin del coachee acerca de susexperiencias significativas. En ciertomodo, el coach escucha un silenciosignificativo en la forma en que elcoachee habla de su pasado.

Cmo podemos escuchar estesilencio? Lo podemos hacer de variasmaneras. Podemos percatarnos, porejemplo, de que el nimo del coacheeno es coherente con la informacinque est dando, o que la postura delcuerpo, a su vez, est mostrando quealgo no calza completamente con elrelato. A menudo el coach se dacuenta de que el relato deexperiencias significativas no hacereferencia a dominios cruciales depre-ocupacin tales como lasrelaciones personales, la familia, eltrabajo, etc. De un modo u otro, elcoach se da cuenta de que algo estfaltando para producir la coherenciade la Persona del coachee. Cuandoesto sucede, le corresponde al coachinterrogar, formular preguntas,

indagar, seguir cualquier pista quetenga, para develar lo que no ha sidodicho.

La historia de experiencias por la que

el coachee ha pasado es un aspectoimportante del coaching,especialmente si se trata deexperiencias primordiales para dar unsentido a quin es l en el presente.Es importante porque le indica alcoach cunta es la resistencia alcambio que puede esperar y, por lotanto, cunto esfuerzo deberinvertirse en producir ese cambio.Los coaches principiantes, sinembargo, a menudo tienden amagnificar la importancia del registrode las experiencias significativas. Escomo si no pudieran hacer coachingsin tener ante ellos el registrocompleto. Pero, tal como lo hemosdicho, nunca podemos obtener elregistro completo y - o que es anms importante - no es lidiando conlas historias de los coachee queproducimos los cambios ontolgicos.

Normalmente sucede que el coacheele otorga a su registro deexperiencias una importancia muchomayor de la que sera necesaria paraproducir un coaching efectivo. Paral, el pasado suele tener un granpeso. Generalmente el coachee estatrapado en su propio pasado.Muchas veces es tarea del coach elhacer esta historia ms liviana y, unavez expuestos los hechos bsicos,concentrarse en las acciones quedebern ser realizadas para producirel cambio esperado. El coach debeevitar quedar entrampado en elpasado del coachee. Este pasado escomo arena movediza que no lepermite al coachee (ni al coach siqueda atrapado en ella) avanzar. El


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coaching ontolgico siempre pone elnfasis en el futuro. El pasado esrelevante slo en relacin con elfuturo, visto como espacio deacciones posibles. A menudo sucede

que el coaching ontolgico efectivoocurre como resultado de haberliberado al coachee del peso de supasado.

El proceso de coaching no es unaespecie de mirador desde el queobservamos, a la distancia, la vida yexperiencias del coachee. Elcoaching es en s mismo unaexperiencia de vida para el coachee,una experiencia que puede modificarprofundamente esa vida. Se supone amenudo que en el coaching se debellegar a hablar de nuestras vidas,como si ese hablar no fuese, lmismo, un trozo de plstica de laPersona del coachee. El aprendizajeno se inicia una vez terminada laconversacin de coaching. Se iniciacon la conversacin de coaching. Elcoachee no siempre percibe esto, ypuede caer en la impaciencia porempezar a cambiar lo que lainteraccin de coaching le hapermitido observar. Se olvida de queobservar algo que no se ha vistoantes, es ya un primer pasoimportante hacia la produccin de loscambios.

2. El dominio discursivo

Existen experiencias - acciones yacontecimientos - por las que hemospasado, y luego estn las historiasque tenemos de ellas. Llamamoshistoria a algo que va ms all delrelato de experiencias. De acuerdo almodo en el que estamos usando eltrmino, una historia se construyealrededor de juicios y/o explicaciones

sobre por qu ocurrieron esasexperiencias. En una historia leotorgamos sentido a losacontecimientos y los cargamos designificacin para nuestras vidas.

Demos un ejemplo. Francisco pidecoaching y nos cuenta: Necesito uncoaching urgentemente. Tuve un grandisgusto esta maana. Mi nueraMara empez a insultarme sin motivoalguno. Nunca lo haba hecho antes.No logro imaginarme qu le sucedi.Me preocupa mucho que esto puedavolver a ocurrir. Fjese que lastimprofundamente mis sentimientos. Nome merezco esto.... Como podemosver, Francisco tiene una gran historia.Pero, hasta ahora, no sabemos ques lo que ocurri. Slo sabemos laforma en que juzga una experienciaque an no nos ha contado. No hayforma de que podamos hacercoaching con l sobre la base de loque nos ha contado. Para hacercoaching debemos obtener tanto lahistoria como la experiencia a la quese refiere la historia.

Demos otro ejemplo. Ahora es Jessquien pide que le hagan coachingdiciendo: Sabe?, mi jefa me neg elaumento de sueldo que le ped. Y spor qu lo hizo. Piensa que mi trabajono es tan bueno como el de Raquel.No considera toda la ayuda queRaquel recibe de m. Y adems deeso, hay muchsimas cosas que hagoen la oficina de las que ni siquieratiene noticia. S que hay algo en mque a mi jefa no le agrada - preferiratenerme trabajando en eldepartamento de ventas....En este caso, logramos saber algo.Segn la historia de Jess, le fuenegado un aumento de sueldo. (Eneste caso, un coach prudente


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enclavadas en el discurso histrico alque pertenece el coachee. Estos tresniveles de historias estnorganizados como las cajitas demuecas rusas: la primera est

dentro de la segunda, y la segunda- que ya contiene a la primera - est,a su vez, dentro de la tercera. Uncoach efectivo es capaz de alcanzarlos tres niveles y, por lo tanto, de irms all de la pequea historia sobreel quiebre.

Hemos dicho que no puede haberquiebre sin una Persona para quienuna situacin particular sea declaradacomo tal. En este sentido, hemospostulado que cada quiebre revela ala Persona que lo sostiene. As comonormalmente tenemos una historiasobre el quiebre (una historia que, dehecho, constituye a una situacin enun quiebre), tambin tenemos unahistoria sobre quienes somos y sobreel mundo en que vivimos. Ambashistorias - la que se refiere al quiebrey la que se refiere a la Persona y sumundo - estn ligadas entre s.

El coach ontolgico, como hemosremarcado antes, no es nicamentealguien que trata con quiebresparticulares. Cada situacin decoaching es una oportunidad pararevelar el vnculo existente entre elquiebre y la Persona que lo sostienecomo tal. El objetivo principal delcoach ontolgico no es slo mostrarlas formas de abordar el quiebre, sinoque ampliar las formas de ser delcoachee y sus posibilidades en lavida. Para esto, generalmente debe,ir ms all de la historia construida entorno al quiebre y obtener la historiade la Persona y de su mundo quehace que el coachee sea la personaque es. Esta primera y ms pequea

historia opera como una huella aseguir para llegar a la historia msgrande. Es en este sentido quehablamos del coach como gatilladorde historias.

Pero la historia que el coachee tienesobre s y sobre su mundo no es laltima historia por encontrar. LaPersona es una construccin socialproducida dentro de historias onarrativas an ms grandessostenidas por la comunidad- historias que suelen existir desdehace largo tiempo y que ya estabanah mucho antes de que la personanaciera -. Llamamos a estas historiasmayores meta-relatos o discursoshistricos. El proceso deindividualizacin - en el queproducimos nuestras pequeashistorias sobre nuestras Personas ynuestro mundo - se realiza dentro deestos discursos histricos.

Un buen coach no puede quedarentrampado en la Persona delcoachee. Ni puede ser intimidado porella. A medida que el coachee hablacon toda la fuerza de su Persona, elcoach escucha, atento al fenmenoque el coachee es, en trminos deuna construccin particular dentro dediscursos histricos ms amplios. Envez de limitarse a escuchar alcoachee, el coach tambin escuchalos discursos histricos que hablan atravs del coachee. Si el coach llegaa entramparse en la Persona delcoachee, terminar haciendocoaching psicolgico, y no coachingontolgico. El coach ontolgico no esintimidado por la Persona delcoachee, ya que puede tener unavisin ms profunda de ella, unavisin que le permite observar los


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discursos histricos ms amplios queestn detrs de la Persona.

Surgen dos conclusiones importantesa partir de esto. La primera es que

cuando el coach ontolgico escuchaal coachee deconstruye su Persona.La Persona del coachee es, para elcoach, un fenmeno a examinar.Como tal, el coach lo desmonta,buscando sus diferentescomponentes. El coach sabe quecada Persona es slo una posibilidadde articulacin, entre muchas. Estoaporta al coaching un nimo deliviandad respecto de la Persona delcoachee.

La segunda conclusin es que, parahacer lo anterior, el coach debe llegara ser competente en la identificacinde los discursos histricos msimportantes. Un coach competentedebe estar familiarizado con losprincipales discursos histricos quehan articulado la Persona delcoachee. Si estamos haciendocoaching ontolgico en Mxico,debiramos conocer algunosdiscursos histricos bsicos. Fueradel discurso mexicano ms general,tenemos diferentes discursoshistricos relativos al sexo, la edad, laraza, la regin, la religin, laspreferencias polticas y sexuales, etc.Los coaches ontolgicos debenconvertirse en lectores permanentesde todos los discursos histricos delos que puedan provenir loscoachees.

Una mujer negra catlica de 35 aosy de un pequeo pueblo al interior deBrasil, por ejemplo, es un fenmenomuy diferente al de un hombre judode 50 aos y de Buenos Aires, o al deun muchacho hispano de 20 aos y

de Bilbao. Con slo saber esto deellos, ya sabemos bastante acercadel tipo de ser que son. No essorprendente que sean stos losdatos bsicos que dan las personas

cuando ponen avisos personales enlos diarios buscando establecer unarelacin, por ejemplo. Miremos esteanuncio, escogido aleatoriamente deun peridico:

Yuppie judo (YuppieProfesional Urbano), 45,artstico, reflexivo, jardinero.Busca mujer juda vibrante,perspicaz, en sus 30 o a iniciosde sus 40, que sea aficionadaal camping.

Compralo con ste:Mujer, acadmica, birracial,32, atractiva, multilinge,viajada. Disfruta de lafotografa, la lectura, las cenastnicas, los eventos culturales.Busca varn profesional coneducacin, intelectual,ingenioso, de cualquier raza,para matrimonio de amistad.No fumador, no drogas porfavor.

Es interesante observar los avisospersonales. Nos proveen a menudode un perfil condensado, que incluyeelementos de cada uno de los seisdominios que estamos examinandoahora. Llegamos a saber cmo es lapersona que public ese anuncio, noslo mirando el retrato que hizo de smisma, sino tambin examinando eltipo de pareja que quiere.

3. El dominio de ejecucin

Usamos la distincin de dominiodiscursivo (que abarca historias,narrativas y discursos histricos),


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para un dominio que toma la formadel lenguaje explcito. Encontramoseste dominio en conversaciones quetienen lugar por va oral, escrita, ousando otros medio de comunicacin

(radio, TV, pelculas, etc.). Muchosdiscursos histricos, por ejemplo,pueden ser rastreados a partir de loslibros (como ocurre con la Biblia, lasConstituciones Nacionales, algunosclsicos literarios, la literatura delmovimiento feminista, etc.).

Sin embargo, existen muchos otrosdiscursos en escritos ms informales,tales como las revistas populares.Otros tienen una existencia an msinformal y residen en conversacionesque recrean constantemente elsentido. Por ejemplo, el discursohistrico del los jvenes pertenece aesta categora. Al trasladarnos desdelos discursos histricos hacianarrativas personales e historiasacerca de quiebres, iremosencontrando estos discursos msbien en las conversaciones en vivoque en los textos. De cualquier modo,en todos estos casos tienen la formadel lenguaje explcito.

Hacemos una distincin entre eldominio discursivo (que definimoscomo poseedor de una forma delenguaje explcito) y el dominio deejecucin, en el que el componentelingstico est implcito. No estamosnegando el carcter lingstico deldominio de ejecucin, sino poniendode relieve el hecho de que adquiereuna forma diferente. El dominio deejecucin incluye la manera en quehacemos las cosas, la manera en queactuamos con transparencia y para laque no tenemos historia, narrativa odiscurso. Se trata simplemente de lamanera en que llegamos a hacer las

cosas, como resultado de la deriva denuestras vidas (de nuestra historia).Muchas veces ni siquiera nospercatamos de que sa es la formaen la que hacemos las cosas, o

estamos completamente ciegos a laposibilidad de hacerlas de otro modo.Tomamos nuestra forma particular dehacer las cosas como la forma normal(o incluso natural) de hacerlas.

Fernado Flores sola dar un buenejemplo al hablar acerca de lo quesignifica ser un norteamericano. Es elejemplo de comer maz inflado en elcine. Flores utilizaba este ejemplo, amodo de ilustracin del discursohistrico. Nosotros no. Para nosotros,esto no nos habla de discursos, sinode patrones de comportamiento.Sostenemos que debe trazarse unaimportante distincin entre ellos. Elcomer maz inflado es una tpicaforma estadounidense de ir al cine.Otra gente no lo hace. Noencontramos ningn libro que diga,Undcimo mandamiento: cuandovaya al cine, coma maz inflado. Nisiquiera se habla de la necesidad dehacer. No existe ninguna narrativasobre esto. Se hace simplementeporque se lleg a hacerlo dentro de laderiva particular de serestadounidense.

Lo que es interesante, no obstante,es el hecho de que la gente no sepercata de la naturaleza social deeste comportamiento. Cuando se lespregunta porqu comen maz infladoen el cine, los estadounidenses nodicen, Porque sta es la forma en laque vamos al cine aqu en losEE.UU.. Al contrario, probablementedirn, Porque me gusta, Porquesiento la necesidad de comer mazinflado, Porque me da la gana, etc.


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Lo que es un fenmeno social esconsiderado por el individuo como unacto de libertad. El yo toma el lugarde la comunidad. Los individuossuelen no darse cuenta de su propio

condicionamiento social. Pero elcoach siempre debe ser unobservador de la dimensin social dela Persona.

Lo mismo ocurre en el juego delcortejo, por ejemplo. Diferentescomunidades hacen la corte demaneras distintas. Una vez ms, porlo general no tienen historias sobre elmodo en que la hacen. Simplementela hacen de un modo particular, sumodo. Conocemos la historia quecuenta Paul Watzlawick sobre lasconsecuencias que esto tuvo para lossoldados estadounidenses queestaban estacionados en Inglaterradurante la Segunda Guerra Mundial:un beso tena un sentido muydiferente para un ingls que para unestadounidense. Cuando un soldadoestadounidense besaba a una mujeringlesa, cada uno otorgaba unsentido muy diferente a la mismaaccin. Al respecto, no podemosdecir que el dominio de ejecucin nosea lingstico. Slo podemos decirque no es explcitamente lingstico.

Ya hemos hablado del dominio deejecucin cuando tratamos el tema dela Persona. La forma en quehacemos las cosas no es trivial o sinsentido. Al contrario, la comunidad leadjudica un sentido. El no hacer lascosas en la forma en que las hace lagente de la comunidad, traeimportantes consecuencias paranosotros. Nuestras acciones soninterpretados o escuchadas de unmodo particular.

Como lo hicimos con el dominiodiscursivo, podemos nuevamenteestablecer una distincin entre tresniveles de ejecucin: el nivelsituacional, el nivel de la Persona y el

nivel de la comunidad. El nivelsituacional contiene la condicin queabre la conversacin de coaching.Adems de revelar las historiassostenidas por el coachee, estasituacin revela un modo particular dehacer las cosas. Cuando algo ocurre,siempre ocurre de un modo particular.Cuando actuamos, tambin actuamosde un modo particular. Siempre esposible contemplar otras formas dehacer lo que hicimos. Por lo tanto, laforma en la que actuamos en unadeterminada situacin debe serobservada por el coach como unaforma particular de actuar. Por el solohecho de considerar otras formasposibles de actuar, creamos unimportante espacio para el coaching.

Un error que los coaches cometencon frecuencia en relacin a loanterior, es el de apoyarseciegamente en las razones que elcoachee pueda dar para explicar porqu actu en la forma en que lo hizo.No hay nada malo en preguntarle a lagente por qu hizo lo que hizo. Alpreguntarlo obtenemos una historia, yesa historia nos provee de materialadicional para el coaching. Peronunca debemos olvidar que la historiaque tenemos sobre nuestras accionesy las acciones mismas constituyendominios de observacin distintos. Amenudo, la historia que la gentecuenta sobre sus acciones en unainterpretacin post factumde ellas yno, como suele parecer, la razn porla que se producen las acciones. Porsostener una interpretacin, elcoachee no es detentor de la verdad


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y esta interpretacin bien puede serpuesta en tela de juicio por el coach.

Tal como lo hicimos con el dominiodiscursivo, podemos transitar desde

el nivel situacional al nivel de laPersona y, finalmente, al nivel de lacomunidad. La forma en la quehacemos las cosas en el nivelsituacional puede revelar la forma dehacerlas normalmente en la vida. Porlo tanto, puede mostrar la forma enque el coachee acta bajocircunstancias similares. Cadapersona tiene una forma, su propiaforma, de hacer las cosas. Lellamamos los juegos primarios de laPersona. Por lo tanto, cualquierforma de hacer las cosas manifestadapor el coachee en una situacinparticular podra, potencialmente,revelar su forma de actuar habitual y,consecuentemente, sus juegos msprimarios. Como tal, es unaoportunidad para captar la Personadel coachee. Al ver que el coacheetiene su propia forma de actuar, otrasformas de hacer lo mismo semuestran como posibles. Pueden sertransformadas, en el contexto de laconversacin de coaching, en unaoportunidad para el coachee deexpandir su forma de ser, y por lotanto, de trascender su Persona.

Cmo llegamos a tener ciertosjuegos primarios y no otros? Paracontestar esta pregunta debemosmirar hacia nuestra historia. A vecesadoptamos ciertos juegos primariossimplemente porque eran losdisponibles cuando estbamoscreciendo: nuestros padres, nuestrosprofesores, nuestros pares, nuestroshroes, etc., pueden haberlos jugado.Una parte importante de nuestro

aprendizaje se produce con sloimitar a los que nos rodean.

A veces adoptamos algunos juegosprimarios debido a cierta experiencia

particular que nos forz a encontrarformas de enfrentar el mundo o aprotegernos de una determinadamanera para sobrevivir. Se sabe quelos nios que han sufridoexperiencias abusivas desarrollanpatrones de conducta que sonconsecuencia del modo en queenfrentaron esas experiencias. Perono es necesario recurrir aexperiencias traumticas paraexplicar nuestra forma de ser.Nuestra Persona est moldeada pornuestra historia de experiencias, portodas ellas, sean negativas opositivas.

Durante largo tiempo se hamantenido el supuesto de que estos

juegos se organizan en base a algntipo de afinidad o criterios deconsistencia. Esto implica que unavez que se conocen algunos de los

juegos primarios que alguien juega,es posible anticipar otros juegosprimarios que esa misma personapractica. Esta hiptesis implica quelos juegos primarios estnorganizados (en su relacin mutua)como familias de juegosrelacionados. Hasta ahora, sta hasido una hiptesis de trabajo muy til.

El punto interesante de sealar, sinembargo, es que, si tomamos estesupuesto como vlido, entoncespodemos organizar los juegosprimarios en algunas pocascategoras. Cada una de estascategoras da cuenta de patrones decomportamiento consistentes, demaneras consistentes de hacer las


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cosas en la vida, de formasconsistentes de estar y de moverseen el mundo y, por lo tanto, de formasde ser consistentes. En suma,estamos hablando de diferentes

modalidades bsicas de la Persona.

Existe, en las culturas orientales, unatradicin de pensamiento sobre laPersona afn a lo que se ha expuestorecin. Usualmente hablan de laPersona por medio de distintasimgenes que dan cuenta de estasmodalidades bsicas. Si leemos Unlibro de Cinco Anillos, (A book of FiveRings), escrito por el japonsMiyamoto Musashi en 1645, porejemplo, encontraremos que estorganizado en cinco libros: La Tierra,el Agua, el Fuego, el Viento, y el librodel Vaco. Los comprendemos comodiferentes modalidades de laPersona.

En la seccin llamada El libro de laTierra, Musashi nos dice que,adems de esas modalidades,existen cuatro Formas en las que elhombre pasa por la vida: comocaballeros, como campesinos, comoartesanos y como mercaderes. Noestamos respaldando esta tesis, queest fuertemente condicionada porlas condiciones histricas deMusashi. Esas Formas no son lasFormas de hoy. Pero es interesantemirar la obra de este autor porquenos nuestra un modo particular dehablar sobre la Persona. El dominiode ejecucin en s consisteprecisamente, en el conocimiento delas diferentes Formas de hacer lascosas y, por lo tanto, de ser.

Fuertemente influenciado por lastradiciones orientales, este enfoqueha penetrado el pensamiento

occidental. La teora de Carl Jung delos tipos psicolgicos (tambinllamados tipos de personalidad), hasido una de las ms influyentes. Estbasada en la combinacin de cuatro

polaridades diferentes (extroversinv/s sentimiento y juicio v/spercepcin). El enfoque de Jung fueretomado en los aos 50 por IsabelMyers y su madre, Kathryn Briggs,quienes disearon el indicador deTipos Myers-Briggs que identificadiecisis patrones de conductasdiferentes.

Otra tradicin es la que trajo aoccidente G.I. Gurdjieff. Su origen seremonta a los Sufis, una secta msticadel Islam que tuvo su origen en lossiglos X y XI. Este enfoque se conocecomo el eneagrama de lapersonalidad, donde ennea es lapalabra griega para nueve.Traducidos en lenguaje moderno,estos tipos han sido presentados, engeneral, como: el ayudador, elbuscador de status, el artista, elpensador, el constante, el generalista,el lder, el pacificador y el reformista.Cada uno de ellos representa unaparticular forma de ser en el mundo ypor lo tanto, diferentes modalidadesde la Persona.

En el campo de los negocios, lateora de gestin de Izchak Adizesdescansa precisamente en el uso deuna estructura de tipos paraidentificar los componentes bsicosde una gestin eficaz. El utiliza lostipos del emprendedor, eladministrador, el productor y elintegrador. Segn Adizes, la gestines una funcin social que requierepatrones de comportamiento quedifcilmente se encuentra en un soloindividuo. Por el contrario, estos


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patrones de comportamientopertenecen a extremos opuestos delespectro. Para producir una buenagestin, postula Adizes, debemos

juntar a gente con formas

complementarias de hacer las cosas.

Es importante hacer notar que noestamos hablando de discursos, queno estamos hablando de meta-narrativas de ningn tipo. Diferentesdiscursos permiten una ampliadiversidad de Formas, basadas enla misma estructura de tipos entrminos de patrones decomportamiento. Dentro de discursoshistricos muy diferentes,encontramos las mismasmodalidades bsicas de la Personaen relacin al dominio de ejecucin.

Esto reviste un inters especialcuando examinamos las modalidadesindividuales dentro de sistemas msamplios. En un sistema, la presenciade un lder fuerte, por ejemplo, noproduce necesariamente otros lderesfuertes (a veces lo hace). Tambinproduce tipos complementarios quemuy a menudo tienen patrones decomportamiento opuestos a los dellder. Los discursos generanuniformidad. Adems de produciruniformidad, los patrones decomportamiento tambin generandiversidad y respuestascomplementarias.

La forma en que un individuo hace lascosas est muy condicionada por lascomunidades a las que pertenece ypor los sistemas sociales en los queparticipa. En el dominio de ejecucin,la comunidad (lo social) ejerceinfluencia sobre la Persona en dosformas muy diferentes. Por una parte,la Persona del individuo est

moldeada por la manerainstitucionalizada de hacer las cosasde la comunidad. La jerga sociolgicala llama instituciones sociales. Noson necesariamente organizaciones

sociales, sino ms bien prcticasinstitucionalizadas como la familia, elmercado, etc. En este caso, elindividuo se convierte en el portadorde esas prcticas existentes.

Por otra parte, la comunidadespecifica el proceso deindividualizacin (el proceso deformacin de la Persona individual)mediante el condicionamiento mutuode diferentes roles sociales. Lospatrones de comportamiento de lamadre modelan los patrones decomportamiento de su hijo o hija.Esto no ocurre, slo porque el hijo ola hija imiten a la madre (lo que es uncomponente importante), sinotambin por desempear el rol delhijo o hija que est especificado en elrol que juega la madre.

Los mismo ocurre con las parejascasadas. La forma en que unacnyuge juega a ser esposaespecifica el modo en que su pareja

juega a ser marido, y viceversa.Estas dos maneras de comportarsepueden terminar siendocompletamente diferentes. Lo mismoocurre entre hermanos y hermanas,entre amigos, en el trabajo y en todosistema social. Estamos sumidos enun interminable proceso deinfluencias recprocas. Una de lascontribuciones ms importantes de laterapia familiar ha sido elreconocimiento del rol de lossistemas sociales - por ejemplo, lafamilia - en la conformacin de laforma de ser de los individuos.


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4. El dominio moral

El dominio moral establece lasfronteras de la Persona. Define lo quees y lo que no es posible para el

individuo; lo que es necesario y loque no; lo aceptable y lo inaceptable.Como ocurre con el resto de losdominios de la Persona, el dominiomoral est muy influenciado por losdems. Los lmites que la Persona sefija a s misma pueden provenir deexperiencias particulares en la vida,de algunos discursos histricosdeterminados (los discursosreligiosos, en general, tienen muchasveces un rol importante en laconstitucin de la Persona moral), ode las formas en que la Personahace las cosas.

Independientemente de su origen, esimportante que el coach examine loslmites morales de la Persona delcoachee al hacer coaching. El coachsiempre debe tener presente que loque es posible, necesario o aceptablepara l, no lo es necesariamente parael coachee. Al hacer coachingsiempre debe aceptarse, como diraMaturana, la legitimidad del otro entanto otro, en tanto una Personadiferente a la del coach. En ningunaparte es esto ms importante que enel dominio de la Persona moral. Slose puede hacer coaching ontolgicodentro de una ontologa de laobjetividad con parntesis, usandopalabras de Maturana.No existe el riesgo de sobreenfatizarlo que estamos diciendo. No bastaslo con formular este postulado yentender lo que estamos diciendo.Cuando hacemos coaching, nuncatenemos una imagen clara y completade los lmites morales del coachee y,muy a menudo, nosotros, en tanto

coaches, actuamos bajo supuestosno verificados sobre ellos. A menudonos damos cuenta de dnde estn loslmites del coachee porque ya loshemos encontrado en nuestro

camino, hemos puesto nuestro piessobre ellos, hemos tocado un nervioque nos ha sealado que losestbamos traspasando. A vecescruzamos esas fronteras sin que elcoachee nos haga saber que eso haocurrido, o sin que en ese momentoacte de una manera que nos ayudea enmendar rumbos en el acto. Amenudo nos damos cuenta despus,cuando ya es demasiado tarde paracorregir la situacin, que hemosactuado en una forma que el coacheesinti como inapropiada. Cuando sees el caso, admitmoslo, el coachingha fracasado.

Al mismo tiempo, debemos aceptarque esto es algo que puede ocurrircuando hacemos coachingontolgico. En un gaje del oficio.Podemos reducir el riesgo de producireste tipo de quiebre conviniendo deantemano con el coachee que noshaga saber si siente que nos estamosacercando a sus lmites, por ejemplo.Pero an as puede ocurrir. El coach,por lo tanto, debera aprender aenfrentar esas situaciones.

Con respecto a esto, es preciso teneren mente que el coaching serefectivo de acuerdo al juicio delcoachee y no al del coach. Si elcoachee no ve el coaching comoefectivo, entonces no lo es,independientemente de las historiasque produzca el coach. Cuandoculpamos al coachee por el fracasode nuestro coaching, estamosoperando desde una ontologa deobjetividad sin parntesis. Nos


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estamos atribuyendo lo correcto anosotros y lo incorrecto al coachee.

Como vemos, los lmites morales dela Persona no se reducen slo a algo

que deba ser alterado en el coaching;tambin intervienen en la prcticamisma del coaching. Juegan esedoble rol. Por un lado, el coachingpuede estar dirigido a cambiarlos.Por el otro, nosotros los coachesoperamos dentro del espacio deintervencin que ellos nos proveen.Hasta ahora, esto nuevamenteparece ser una trampa sin salida.Cmo podramos cambiar estoslmites si, al mismo tiempo,parecemos estar cautivos dentro deellos? Es aqu donde el dominioemocional cobra su mximaimportancia.

5. El dominio emocional

Como observadores, siempre vemosa los seres humanos en un estadoemocional u otro. Animos yemociones son distinciones que unobservador hace basndose en su

juicio de la predisposicin para laaccin de una entidad (un individuo,una familia, una organizacin, unpas, etc.). Si observamos a alguienactuando de un modo que refleja queno ve posibilidades a futuro, diremosque esa persona est deprimida o enun estado emocional negativo. Porotra parte, si observamos a alguiende un modo que manifiesta que tienemuchas posibilidades por delante,diremos que est entusiasmada, oque est en un estado emocional muypositivo. Lo que hacemos al observara los dems, tambin podemoshacerlo al observarnos a nosotrosmismos.

Debido a que los seres humanosviven dentro de una estructura detemporalidad en la que el pasado, elpresente y el futuro estnconectados, siempre podemos

atribuirles un estado emocional uotro, basndonos en la forma en queactuamos y estamos en el mundo.Los estados emocionales estn muyrelacionados con la msica. En laIndia, la gente distingue diferentestipos de msica segn los diferentesestados de nimo que cada tipoencierra y transmite. Podemos, por lotanto, usar esta conexin de modosimilar cuando hablamos de nimos yemociones. Podemos decir que lagente y las comunidades tienendiferentes msicas, diferentesestados emocionales. Cuando elcoach escucha al coachee, ademsde lo que escucha basndose en loque dice el coachee, tambinescucha la msica en la que esoest siendo dicho, el estadoemocional que se manifiesta en loque el coachee dice.

El dominio emocional establece loslmites de lo que es posible lograr enel futuro. El nimo del coacheeespecifica lo que es posible alcanzaren la conversacin de coaching.Pero el nimo del coach es tanimportante como el del coachee. Enla conversacin de coaching tienelugar una danza de estados denimo, y el nimo que finalmenteprevalezca ser el que determinar lomucho o lo poco que pueda generarel coaching. Esto apunta hacia unaspecto fundamental de laconversacin de coaching. Estaconversacin es como una danza enla que dos estados emocionales serenen y se mueven juntos. Despusde un rato, la conversacin generar


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su propio estado de nimo y coach ycoachee estarn sintonizados. Esdecisivo que sea el coach quien dirijaesta danza. Si se deja atrapar en elnimo del coachee, es muy poco lo

que el coaching puede realizar. Si, alcontrario, es el coachee quien esatrapado por el nimo del coach, laconversacin puede producir grandesresultados.

La gente confunde a menudo elconducir una conversacin con elcontrolarla. No son lo mismo. Laconversacin de coaching debe fluirnaturalmente como resultado de loque sea que el coach y el coacheehagan. La conversacin de coachingno es una lucha de poder entre elcoach y el coachee por obtener laprimaca en la decisin de ladireccin a tomar. Esto slo puededistraer al coach de hacer coaching ygenerar desconfianza por parte delcoachee. El coachee a menudollevar la conversacin a lugares queel coach no puede anticipar, y no haynada de malo en eso. Al contrario,ste es un aspecto importante delcoaching. Pero el coach tambindebe ser capaz de traer de vuelta alcoachee, de hacer preguntas que lepermitan al coachee moverse en unadireccin, y quizs no en otra. Elcoach podr concordar a veces podrescucharlos y simplemente dejarlospasar, sin ocuparse y sinengancharse en ellos. El coach debeser el lder de la conversacin decoaching.

El coaching ontolgico es un procesoemocional. Cualquier cosa que sehaga en la conversacin de coachingest basada en el contexto emocionalque el coach sea capaz de disear yproducir. Si el contexto emocional no

es apropiado, poco o nada puedeocurrir. Si el contexto emocional es eladecuado, pueden ocurrir mayorescambios. El coach debe convertirseen un maestro para disear el estado

de nimo de la conversacin. Debeser capaz de juzgar cundo haceruna movida en la conversacin(basndose en el contexto emocionalexistente), y cundo es necesarioesperar hasta que se haya creado elcontexto emocional apropiado.

Hay muchos aspectos quecontribuyen a crear diferentesestados de nimo en la conversacinde coaching. El ambiente fsico de laconversacin, el tono de voz delcoach, la distancia fsica entreambos, son elementos importantes.Pero el principal es la conversacinmisma y la capacidad del coach paradisear la conversacin de coaching.A veces el nico propsito de unaconversacin es el de crear el estadode nimo adecuado para tener otraconversacin. No toda conversacinest dirigida a traspasar algo o aser entendida de una determinadamanera, o dirigida hacia dejar algoen claro. Muy a menudo iniciamosuna conversacin slo para producirun estado de nimo o una emocinparticular. Este es precisamente elcaso de las conversaciones paraposibles conversaciones - cuando loque importa es el estado de nimoque queremos generar -, pudiendoser completamente secundario elcontenido de la conversacin.

Ciertamente, el coaching no es sloun proceso emocional. Una vez queestn presentes las emocionesadecuadas, pueden ocurrir muchasotras cosas. El coaching ontolgicono consiste slo en disear estados


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emocionales ya que, por s mismos,ellos no producen los cambiosontolgicos hacia los cuales se dirigeel coach. Sin embargo, el coachnunca debe olvidar que no tendr

lugar ninguna transformacinontolgica si el coachee no est en elestado emocional apropiado. Una vezque las emociones adecuadas estnah, pueden ocurrir muchos cambiossignificativos. Hasta se pueden abrir,examinar y modificar las fronterasmorales de la Persona. Pero, elcoach nunca puede levantarlas: debeser el coachee quien lo haga,conducido por el coach dentro de uncontexto emocional adecuado.

Una competencia importante en elarte del coaching es el sentido deregulacin del tiempo y la oportunidadque debe desarrollar el coach. Elcoach debe saber cundo dar ycundo no dar un determinado paso.Los griegos llamaban kairosa estesentido de detectar el momentoapropiado para efectuar una accinparticular. El coach debe llegar a seraltamente sensible al kairos. Cuandoel momento no es oportuno, debeabstenerse de realizar la accin ydebe ocuparse, en cambio, en crearlas condiciones que generarn unaoportunidad en el futuro. Estacapacidad se adquiere sobre todo atravs de la experiencia, pero eltenerla como una distincin le permiteal coach acelerar su aprendizaje paraalcanzarla.

6. El dominio fsico: lacorporalizacin de la Persona

Todos los dominios anteriores sondiferentes dominios de la Persona.Pero no hay ninguna Persona que noest encarnada, que no habite un

cuerpo. Sin embargo, la forma en quela Persona vive en un cuerpo no es laforma en la que vivimos en una casa.La Persona misma es generada pornuestras capacidades biolgicas, y

particularmente por nuestracapacidad de lenguaje en tanto sereshumanos. Al afectar nuestraestructura biolgica, podemos afectarla base de la cual emerge la Persona.La Persona es, por esto, unfenmeno totalmente biolgico, yaque est enraizada en nuestrabiologa. Pero, al mismo tiempo, laPersona constituye un dominiofenomenolgico diferente. Nopodemos dar cuenta del fenmeno dela Persona en trminos de factorespuramente biolgicos. En estesentido, la Persona trasciende eldominio biolgico.

No obstante, una vez que la Personaes generada, se relaciona connuestra biologa de una maneradiferente: modela nuestro cuerpo. Elcuerpo pasa a ser el portador de laPersona, completndose as unarelacin circular. As como tenemosuna Persona basada en nuestraestructura biolgica particular, ahoratenemos tambin un cuerpo acordecon la Persona que somos. Esto es loque llamamos la corporalizacin de laPersona.

El cuerpo, entonces, se convierte -por sus propios mritos - en unimportante dominio de observacinpara el coach. Al mirar el cuerpo deuna persona, el coach obtieneadems importantes claves parallegar a su alma. Los buenos

jugadores de pker lo saben. Sabenque la postura fsica de la gentemanifiesta sus emociones yconversaciones privadas. Al observar


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los ojos de la gente, sus gestos ymovimientos, pueden leer lo que estocurriendo en sus dominiosemocionales y lingsticos. Lo mismoes vlido para el coach.

Los buenos coaches ontolgicos sonobservadores competentes delcuerpo de la gente. A menudo logransaber qu reaccin est teniendo elcoachee incluso antes de que ste sepercate de ella, justamente porque elcuerpo habl antes, en su lenguajepropio. Un observador se produce apartir de un conjunto de distinciones.Sin distinciones, podemos observarmuy poco o nada, aun cuandotengamos nuestros ojos bien abiertosy lo que suceda est teniendo lugarante nuestros propios ojos. Ellenguaje del cuerpo es el lenguaje delmovimiento y de la postura. La formaen que estamos y la forma en quenos movemos expresa quienessomos. Al mismo tiempo, alcorporalizar nuevas posturas ymovimientos, nos transformamos enalguien diferente.

El inters por el cuerpo no es slouna pre-ocupacin por producirmejores observaciones respecto delcoachee. El propio coach estigualmente sujeto a la misma relacinentre su biologa, su Persona y sucuerpo. En la interaccin con elcoachee, este ltimo tambin leer ellenguaje del cuerpo del coach.Nuestros cuerpos no son inocentes.Por lo tanto, para convertirnos enbuenos coaches, debemosdesarrollar con disciplina el cuerpoque un coach requiere. Tambindebemos producir la corporalizacindel coach. Si queremos serescuchados con autoridad, nuestrocuerpo debe adquirir autoridad en sus

movimientos y posturas; si queremosser escuchados con confianza,nuestro cuerpo debe despertar esaconfianza.

El rol de la intuicin y del hacerpreguntas en el coaching

La conversacin de coaching es unaconversacin sobre la vida y es apartir de la misma vida que ella debeser desarrollada. Los coachesprincipiantes (debido a su falta deconfianza y competencia), no sepermiten hacer coaching a partir desus propias experiencias de vida. Envez de seguir sus intuiciones, seapoyan en el libro, en lo que se lesha dicho que hagan, o en preguntarcmo debieran hacerse las cosas.Hacer coaching a partir del libro envez de hacer coaching a partir de lavida, aleja la transparencia de laconversacin de coaching y reducesu eficacia. Se convierte en algo ascomo una danza en la cual unmiembro de la pareja tiene puestatoda su atencin en los pasoscorrectos.

En una conversacin de coachingefectivo, el coach pasa a sertransparente para el coachee. Operacomo un espacio de auto-exploraciny reflexin para el coachee, en el cualeste ltimo puede observarse como laPersona que es. En tanto individuoque tiene una historia y una Personaparticular, el coach se desvanece yparadjicamente, est totalmentepresente al mismo tiempo.

Conociendo tanto su oficio como suspropias experiencias, el coachcompetente se permite seguir susintuiciones: lo que le sugieren susentraas. El coaching no descansa


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en las diversas rutinas que el coachutiliza recurrentemente cada vez quehace coaching. Ciertamente existenrutinas, y cada coach desarrolla lassuyas. Sin embargo, la capacidad de

seguir la intuicin o de apoyarse enlas propias experiencias de vidacomo fuente de introspeccin, esdecisiva para un coaching efectivo.

Cada ser humano (y, desde luego,esto incluye al coach) contiene elfenmeno humano en su totalidad, yesto puede llegar a ser la fuente msvaliosa para el coaching. Nosotros,en tanto individuos, habremos estadomuchas veces en situaciones muysimilares a las que se refiere elcoachee. Por lo tanto, al hacercoaching, disponemos de unrepertorio bsico de acciones a partirde las cuales actuamos. Tambintenemos distinciones que el coacheeno tiene y podemos observar lo quel no puede. Al estar expuestos a laprctica del coaching y a la disciplinade leer buena literatura, ampliamosnuestra propia experiencia a travsde la experiencia de los dems. Estoes ms que suficiente para que uncoach se apoye con confianza en suintuicin.A la vez, no obstante, el coachconoce la importancia de apoyarse ensu intuicin con cautela. El coacheesiempre es un otro, diferente delcoach. Compartiendo muchas cosascomo seres humanos, ambos, coachy coachee, son seres diferentes conhistorias distintas y una Personadiferente. Cualesquiera sean lasintuiciones que tenga el coach sobrelo que est ocurriendo, stas nodeben ser usadas en modo algunopara encasillar al coachee. Slo sonun lugar desde el cual hacerpreguntar y verificar, para luego

formular nuevas preguntas y volver averificar si la intuicin era vlida,hasta que se hayan generadosuficientes fundamentos como parapermitirle al coach hacer movimientos

ms osados.

Aunque el coach deba apoyarse ensus intuiciones, nunca debe perder devista que stas podran serinconducentes. A partir de lasrespuestas del coachee a laspreguntas del coach, podra quedardemostrado que sus hiptesis eraninfundadas. El coach se enfrenta alhecho de que mal interpret lasituacin. Puesto que esto es siempreuna posibilidad, es muy importanteque el coach no revele suinterpretacin intuitiva hasta que estfundamentada.

Es importante que le secuencia depreguntas no se limite a una solainterpretacin posible. Si el coachhace preguntas que apunten slo auna lnea de interpretacin y staresulta ser errada, pagar un altoprecio por la confianza del coachee.El coach debe hacer sus preguntasno slo suponiendo que su intuicinpodra estar en lo correcto, sinotambin suponiendo que podra estarerrada y, por lo tanto, revisando otrasalternativas posibles. El coachsiempre debe dejar abierta laposibilidad de abandonar susprimeras interpretaciones, sin perdersu compostura a los ojos delcoachee, y sin perder su confianza.Los franceses le llaman a esto uneligne de fuite (un punto de escape).

El coaching normalmente sedesenvuelve a travs de laformulacin de preguntas. Un coachque no haga preguntas, a duras


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penas podr hacer coaching. Sequeda enfrascado en lainterpretacin del coachee de lo queocurri, en su juicio. Se debenformular muchas preguntas antes de

que el coach pueda resolver sobrequ direccin tomar. Al comienzo dela conversacin de coaching, sueledarse la sensacin de no saber deltodo hacia donde ir. No hay nada demalo en esto si aceptamos, desde elcomienzo mismo, que el coaching seefecta desde la vida y no del libro.Al hacer preguntas, emergencontinuamente nuevos fragmentos devida hasta que, de pronto, el coachse percata de que la totalidad de laexperiencia que ha sido expuestaempieza a tener sentido para l.Pero, normalmente, antes de que sellegue a esto el coach requiereformular muchas preguntas.

Otro quiebre usual de los coachesprincipiantes es el no saber cundoterminar de hacer preguntas. Laexperiencia est totalmente expuesta,y el coach sigue haciendo preguntas,obteniendo fragmentos deinformacin que no aportan nadarelevante al panorama de la situacin.Esto es, nuevamente, un sntoma defalta de autoconfianza y de quererevitar tomar riesgos a toda costa.Los movimientos que debe hacer elcoach para producir coachingprovendrn rara vez del coacheemismo.

Siempre hay una instancia en que elcoach debe juzgar que ha llegado almomento (kairos) de intervenir, detrasladar la conversacin desde elnivel ms pasivo de hacer preguntashacia una intervencin ms activa.En el mejor de los casos estaevaluacin puede tener fundamentos,

pero nunca producir la certeza desaber, verdaderamente, que ste esel momento adecuado para intervenir.La decisin se toma en base a un

juicio, no de una afirmacin. Esto es

precisamente lo que hace delcoaching un arte y no una cienciaexacta. Si el coach espera demasiadopara hacer su movimiento, empezara perder la confianza del coachee,que a tener conversaciones privadasdel tipo El coach est perdido; Nosabe qu hacer; o No estamosllegando a ninguna parte con estetipo de preguntas.

Un momento crtico en laconversacin de coaching: llegaral lugar donde se oculta el alma

Hemos dicho que en el proceso dehacer preguntas, el coach puede, depronto, tener la sensacin de quesabe lo que est pasando y lo quepuede hacerse. Dicho de este modo,parece un misterioso momento deiluminacin. Todos los coaches sabenque as es como este momento es amenudo experimentado. No obstante,esto no significa que no podamos de-construir esta experiencia en trminosde lo que genera.Una vez que tenemos una claranocin de en qu consiste el quiebredel coachee, debemos darnos cuentade que los quiebres muchas vecesnos llevan a los lmites de nuestrasPersonas. Hemos desarrollado estoanteriormente, cuando hablamos delrol de los quiebres en el coachingontolgico. El quiebre que est trasuna peticin de coaching ontolgicoes a menudo una seal que indicadnde se termina el espacio deposibilidades del coachee. Habla dealgo que le importa y, sin embargo,no sabe qu hacer al respecto. Es un


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rea de freno para el coachee, dondeno ve qu acciones posibles podrarealizar o, si las ve, algo le impideefectuarlas.

Las preguntas bsicas que el coachest siempre hacindose, en elproceso de hacerle preguntas alcoachee, y siguiendo la conversacinde coaching, son: Cmo es queesto lleg a ser un quiebre para estapersona?, y an ms importante,Qu est impidiendo al coachee verlo que podra hacer o qu le impiderealizar las acciones necesarias parahacerse cargo de este quiebre?

Esta es una pregunta fundamental:Qu est reteniendo alcoachee?

Esto es lo que el coach debe revelar,mejor an, develar. Hay muchasformas de hacer esta pregunta. Aveces nos percatamos de que lo queest deteniendo al coachee es la faltade algunas distinciones, por ejemplo.Las acciones que deberan serrealizadas para hacerse cargo delquiebre podran depender dedistinciones que el coachee no tiene.Por ejemplo, podra no conocerdeterminados cursos de accindisponibles para l. Ms a menudo,sin embargo, lo que tiene el coacheeen su poder es algn tipo de juiciomaestro sobre s o el mundo.

Para poder hacerse cargo delquiebre, el coachee debe, primero,admitir la existencia de esos juicios.Para que esto suceda, el coach debemostrarle al coachee que esos juiciosexisten y cmo interfieren en laposibilidad de hacerse cargo delquiebre. En segundo lugar, el coachdebe explorar con el coachee las

consecuencias que tiene para su vidael aferrarse a esos juicios y debenexplorar juntos lo que podra significarpara el coachee el desecharlos.

El clmax de la conversacin decoaching es el momento en que elcoach lleva al coachee a un lugardonde pueda reflexionar sobre smismo, observarse como la personaque es, mirar sus juicios maestros yexaminar las consecuencias quetienen en su vida. Este es el lugar enel que se presenta al coachee laposibilidad de liberar, de soltar lo quelo est aprisionando.

Este momento de reflexin sobre lapropia Persona es el punto central delcoaching ontolgico. Este es un lugardonde se esconde el alma y elcoachee, generalmente, nunca haestado ah. Una vez all, lo que sigadepender ms que nada delcoachee. El coach conduce alcoachee hasta ese lugar, donde esposible una mirada honesta a smismo y a las consecuencias de serquien es. Pero es el coachee quiendebe decidir qu paso dar. Slo unavez que esta decisin est tomada, elcoach puede volver a ser un recurso,una ayuda.El coaching efectivo, si es exitoso, nopuede detenerse en este momento deauto-observacin de la Persona. Si elcoachee desea soltar lo querealmente no necesita, soltar esos

juicios que lo sujetan, realizarnuevas acciones. Si vamos atrascender nuestra Persona, siestamos eligiendo ser alguiendiferente, debemos actuar en formadiferente. Nuevas acciones nosconstituirn como una nuevaPersona. No nos olvidemos: somosde acuerdo a la forma en que


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actuamos. En el diseo eimplantacin de estas nuevasacciones, el coach puede convertirsenuevamente en un gran apoyo.Nuevas acciones, nuevas

prcticas, constituyen siempre laetapa final del coaching exitoso.

La insoportable levedad del ser

Uno de los mayores obstculos quenos impiden la auto-trascendenciatiene que ver con la forma en la quesostenemos no un juicio en particularo incluso un juicio maestro, sino quela propia Persona. Sostenemosnuestra Persona en forma tal que nosimpide observarla como un fenmenoparticular y transiente, un fenmenoenraizado en una historia dada y endeterminadas condiciones sociales,un fenmeno de cambio continuo,que porta dentro de s la semilla desu propia transformacin.

En vez de aceptar la naturalezahistrica y social de nuestra Persona,la consideramos un principioinviolable e inmutable, dondepareciera residir el verdaderosignificado de nuestra vidas.Nuestras vidas son modeladas porlos deseos, los sentimientos, lasopiniones, las ideas de una Personaque no nos atrevemos a mirar ni atocar. Nos identificamos con laPersona que somos como sifusemos a dejar de existir si sealterara la Persona. Pero, al hacerlo,convertimos a la Persona tanto enuna zona ciega de nuestras vidascomo en un tirano desconocido quedetermina lo que hacemos, lo que nohacemos y lo que es posible.Por lo tanto, descartamos laposibilidad de disear lo que somos,de hacer de la Persona su propio

objeto de diseo. Al desechar estaposibilidad, nos convertimos enquienquiera que nos convirtamoscomo resultado de circunstancias queescapan a nuestro margen de accin.

Desechamos toda direccin posiblede auto-diseo y nos convertimos enesclavos pasivos de la Persona quellegamos a ser como resultado decircunstancias externas. Porsupuesto, mantenemos diferentesdominios de diseo secundarios. Anpuedo escoger con quinrelacionarme, dnde vivir, lo queestudiar, mi carrera, etc. Pero laPersona misma nunca es un objetodirecto de diseo. Se convierte, comohemos dicho, en un rea intocable dequienes somos. Pero, si aceptamosesto, vale la pena preguntarse quines, entonces, el yo que estabahaciendo todas esas eleccionesprevias? La respuesta: undesconocido.

La Persona se convierte en laprincipal fuerza conductora denuestras vidas, pero esta fuerzaconductora es, en realidad, unafuerza externa. Sin embargo, sucedeque estamos tan cerca de ella que nola vemos como una fuerza externa.Por el contrario, nos parece ser laparte ms ntima y misteriosa denuestra alma.

Esta actitud hacia la Persona estacompaada de una fuerte sensacinde pesadez, gravedad y significacin.Le llamamos la pesadez de laPersona intocable. No slo lahacemos intocable para nosotrosmismos, sino que tampoco lepermitimos a nadie que la toque.Todos los que nos rodean debenobedecer los dictados de esta tirnicaPersona. No somos las nicas


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vctimas. Nuestra Persona tiene sussentimientos que nadie puede herir,tiene sus normas que todos debenacatar, antes de declarar con quienessomos compatibles o

incompatibles.

Esta Persona, sin embargo, nos hacejugarretas a menudo. Nos conduce auna forma de vida que producesufrimiento, frustracin, ansiedad.Muchas veces llegamos, incluso, asospechar que muy dentro denosotros, en lugares que no nosatrevemos a mirar, podra haber algomalo en la Persona que tenemos,Juzgamos que no estamos llevandoel tipo de vida que nos gustara y nosabemos cmo cambiar esto. Auncuando forjemos xito en un dominiou otro, pareciramos saber que, en elfondo, no somos el tipo de personaque quisiramos haber sido.Parecemos cautivos de una Personadefectuosa.El coaching ontolgico provee unaforma de salir de este crculo vicioso.Lo hace al mostrarnos cmo observarnuestra Persona y transformarla. Yano necesitamos ser prisioneros denuestra Persona. Existen salidas;caminos que nos pueden llevar a laposibilidad de una Persona diferente,a partir de la cual podamos movernosnuevamente hacia otra diferente, enun proceso continuo de devenir. Nonecesitamos mirar la Persona comoeste lado fijo e intocable de nosotrosmismos. Podemos trascenderquienes somos en un abierto procesode posibilidades. Esto nos permiteadoptar una posicin distinta conrespecto a nuestras vidas. Podemosahora disear nuestra vida comouna obra de arte, siguiendo laspalabras de Nietzsche. El arte delcoaching ontolgico consiste en esto.

No obstante, ello requiere de unaactitud distinta hacia la Persona quela pesada, grave y significativa delpasado. Debemos relacionarnos connuestra Persona con levedad, con

una levedad que era insoportablepara la vieja comprensin de laPersona. Esta nueva actitud hacia laPersona nos permite mirarla como unfenmeno transiente que puede serdeconstruido y, despus, reconstruidoy diseado. Nuestro ser actual ya noconstituye el lmite de nuestrasposibilidades. Podemos inventarnuestra Persona, a partir de laPersona. Podemos escoger serdiferentes. Al lugar desde el quehacemos esto lo llamamos la nada,porque apunta a algo que est msall de nuestro ser. La nada implica lacapacidad de desprenderse de laPersona de uno.

El coaching ontolgico est imbuidode esta levedad del ser, de estacapacidad de mirarnos con seriedadpero sin gravedad, con la posibilidadde coquetear con lo que somos. Estalevedad debe ser trada a la prcticamisma del coaching ontolgico ydebe ser ejercida por el coach alhacer coaching. Uno de los rolesfundamentales del coach es el demostrarle al coachee que podemosrelacionarnos con nuestra Persona eneste estado de levedad, sin gravedadni afectacin.

Cuando introducimos esta sensacinde levedad, se genera un fuertepoder liberador ligado al coaching.Nos permite mirar nuestras historiasslo como historias, tratar connuestros juicios a sabiendas de queson slo juicios, examinar nuestrasfronteras morales comodeclaraciones, aceptar la facticidad


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2001 THE NEWFIELD NETWORK " EL ARTE DEL COACHING ONTOLOGICO (PARTE II) " 26

de nuestras experiencias pasadasobservar nuestra forma de hacer lascosas simplemente como nuestraforma, relacionarnos con nuestrosestados anmicos y nuestras

emociones, sabiendo que podemostransformarlos. La vida es demasiadoseria para ser tomada pesadamente.

Acrquense a la orilla, les dijo.Tenemos miedo, dijeron.

Acrquense a la orilla, les dijo.Tenemos miedo, dijeron.

Acrquense a la orilla, les dijo.Ellos vinieron.

El empuj.Ellos volaron.

Guillaume Apollinaire

el arte del coaching ontologico ii

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