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SPECIAL Change Management

eränderungen bestimmen die erfolg-reiche Entwicklung jedes Unterneh-

mens; seien es durch Wachstum beding-te Anpassungen der Prozesse, neueIT-Systeme oder ein Wechsel in derGeschäftsführung. Aber längst nicht alleChange-Prozesse gelingen. Dennoch hal-ten Entscheider eine interne oder exter-ne Unterstützung oft für nicht notwendig.Eine Studie der Mutaree GmbH und derFrankfurt School of Finance and Manage-ment belegt, dass die Positionierung vonChange Management entscheidend ist.Empfehlungen aus der Unternehmens-steuerung zur Change-Unterstützung tref-fen häufiger auf offene Ohren als Emp-fehlungen aus anderen Bereichen. Daslässt sich nicht für jedes Unternehmenverallgemeinern. Es ist wichtig, dass derBereich das Change Management über-nimmt, bei dem das Thema am stärkstenwahrgenommen wird, und dieser sichproaktiv im Unternehmen positioniert.

Einer für alle, alle für einen

Der Frage nach der richtigen Positionie-rung geht die von Mutaree mitinitiier-te Change Community, bestehend ausChange-Experten deutscher Konzerne

sowie die Einnahmequellen und Kosten-struktur in Bezug auf Change Manage-ment definiert. Das Modell ist nicht einszu eins für jedes Unternehmen anwend-bar, aber innerhalb des übergeordnetenRahmens wird deutlich, wie Unterneh-men die individuelle Positionierung derChange-Management-Organisationsein-heit vornehmen. Bei der gemeinsamenErarbeitung der unternehmensspezifi-schen Wertangebote innerhalb der Com-munity stellte sich ein gemeinsamerNenner heraus: Change-Organisations-einheiten treten als „Credible Activists“auf, die Perspektivenaustausch undReflexion anbieten und für Projekt- undLinienverantwortliche durch ihre Umset-zungsqualität Freiräume und Entlas-tung schaffen. Sie unterstützen dabei, inden Veränderungen die Leistungsfähig-keit hochzuhalten, die Umsetzungsge-schwindigkeit zu steigern und Risikenzu reduzieren. Vereinbarte Ziele setzensie durch praktikable Lösungen um undfördern bei den betroffenen Mitarbei-tern die Akzeptanz von und das Commit-ment für die Veränderung.Jedes Unternehmen hat individuelle Rah-menbedingungen, wie etwa Mitarbeiter-

Change-Prozesse zu initiieren ist das eine, sie

durchzusetzen das andere. Eine Studie hat gezeigt,

dass der Erfolg eines Change-Prozesses durchaus

davon abhängt, wer diesen anstößt und wie das

Anliegen vermittelt wird. Das Business Model

„Canvas“ kann bei der Positionierung helfen.

Eine Frage der Akzeptanz

V und Mittelständler, nach. In vielen Unter-nehmen leiten OrganisationseinheitenChange-Projekte. Auch wenn Projekteoft gut verlaufen, beklagen viele ChangeManager die Reduzierung auf ein reinreaktives, prozesshaftes Verhalten undvermissen die Wahrnehmung und Wert-schätzung im Unternehmen oder durchden zu unterstützenden Geschäftsbe-reich. Um hier erfolgreich(er) zu sein,kann das Business Model „Canvas“unterstützen. Es gibt neun entscheiden-de Felder für die Strukturierung einesGeschäftsmodells vor (siehe Abbildung).Auf dieser Basis entwickeln Change-Management-Einheiten ein individuali-siertes Geschäftsmodell und identifizie-ren die relevanten Themenfelder, die dieaktuelle Unternehmenssituation wider-spiegeln. Das macht Change Managerim Business anschlussfähig, positioniertsie eindeutig und verbessert die Akzep-tanz und Wahrnehmung.Die Change Community hat das Busi-ness Model Canvas exemplarisch fürMitgliedsunternehmen angewendet unddie Kundensegmente, Wertangebote,Kanäle, Kundenbeziehungen, Schlüssel-ressourcen, -aktivitäten und -partner

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zahl und Organisationsform, Unterneh-menskultur oder die organisatorischeVerortung der Change-Einheit. Wie sichChange-Einheiten mithilfe der Canvas-Methode erfolgreich positionieren undso Veränderungen zum Ziel führen, zei-gen die folgenden Unternehmensbei-spiele.

Die Commerzbank: Change Manage-ment als interne Dienstleistung

Das Change Management bildet gemein-sam mit dem Projektmanagement undder Prozessoptimierung/Operational Ex-cellence eine HR-interne Consulting-Ein-heit. HR wird als professioneller Dienst-leister für Veränderungsprozesse imGesamtunternehmen positioniert unddurch die unterschiedlichen Beratungsan-sätze wird das Veränderungsvermögender (HR-)Organisation auf sich immerschneller ändernde Rahmenbedingungenerhöht. Die Change-Berater arbeiten alsinterne Dienstleister und müssen Leis-tungen nicht verrechnen. Neben derKenntnis von internen Regeln und derUnternehmenskultur ist das ein entschei-dender Vorteil gegenüber externen Wett-

bewerbern. Gleichzeitig müssen die knappbemessenen Ressourcen des Teams effek-tiv eingesetzt werden, um sich nicht inEinzelanforderungen zu verlieren. Hier-bei hilft ein klares, auf Basis des Canvasentwickeltes Geschäftsmodell. 2013 entschied sich der HR-Bereich, auf-bauend auf den positiven Erfahrungenaus der Post Merger Integration derDresdner Bank, Change Managementerneut als eigene Einheit zu institutiona-lisieren. Ein kleines Team internerChange-Berater hat das Geschäftsmodellausgearbeitet und mit externen Change-Beratungen diskutiert und erprobt. Dazubot die Canvas eine hervorragende Struk-tur, um alle Fragestellungen einesGeschäftsmodells auf Relevanz zu prü-fen und eine passende, unternehmens-bezogene Antwort zu erarbeiten. Gleich-zeitig führte diese Auseinandersetzung zueinem einheitlichen Arbeitsverständnisim Team, da nicht nur die Frage nachdem „Was und wie wollen wir arbeiten?“,sondern auch die nach dem „Warum?“gemeinsam beantwortet wurde. Schnellwurde klar, dass nicht alle Felder der Can-vas in der Commerzbank gleich bedeu-

tend sind. Als interner Dienstleister istzum Beispiel das Feld „Einnahmequel-len“ irrelevant. Andere rückten dafürumso mehr in den Fokus, wie das Feld„Wertangebot“. Welches Nutzenverspre-chen gibt das Change Management den(internen) Kunden? Die Antwort ist klar formuliert: Change Management trägt zum Unternehmenserfolg bei, indem esdas Veränderungsvermögen der Com-merzbank in einem immer komplexerenund dynamischeren Marktumfeld erhöht.Durch gezielte Maßnahmen beeinflusstChange Management Einstellung und Verhalten von Personengruppen undunterstützt dabei, strategisch initiierteVeränderungen schneller und effektiverumzusetzen. Aus diesem Nutzenverspre-chen konkretisiert sich ein Leistungsan-gebot, das auf Veränderungsvorhaben derersten und zweiten Führungsebene undauf Personengruppen über 250 Mitarbei-ter zielt.

Schlüsselaktivitäten definieren

Aus dem definierten Wertangebot leitetsich das Canvas-Feld „Schlüsselaktivitä-ten“ ab. Die Aktivitäten zur Planung und

SPECIAL Change Management

Business Model Canvas Abbildung

Quelle: Business Model Canvas

(nach strategyzer.com

unter Lizenz CC

BY-SA 3.0)

Das Business Model Canvas gibt neun Faktoren für die Strukturierung eines Geschäftsmodells vor. Auf dessen Basis können Change-Management-Einheitenein individualisiertes Geschäftsmodell entwickeln und die relevanten Themenfelder, die die aktuelle Unternehmenssituation widerspiegeln, identifizieren.

Steuerung von Veränderungsvorhabensind zentrale Leistungsfelder. Aber aucheine Erstberatung wurde in das Leis-tungsangebot aufgenommen, umgemeinsam mit potenziellen Auftragge-bern konkrete Veränderungssituationenzu analysieren und Unterstützungsange-bote machen zu können. Durch dieFokussierung auf größere Veränderungs-vorhaben steht ein schlagkräftiges, aberkleines Team sehr schnell vor der Fra-ge der operativen Umsetzung beibegrenzten eigenen Kapazitäten. DieZusammenarbeit mit externen Change-Beratern und anderen externen Dienst-leistern sowie der Aufbau eines ent-sprechenden Netzwerks wurde dadurchebenfalls zu einer Schlüsselaktivität.Zwei Beispiele zeigen, wie die Commerz-bank Veränderungen anhand dieser defi-nierten Punkte erfolgreich durchgeführthat und ihrem formulierten Wertange-bot treu geblieben ist. Zum einen unter-stützen die Change-Berater die Trans-formation des Finanzbereichs mit circa900 Mitarbeitern durch die Analyse derIst-Situation, Erstellung einer Change-Architektur sowie die Auswahl undSteuerung der externen Beratungsun-ternehmen, die mit der Umsetzung des

Projektes beauftragt wurden. Gleichzei-tig wird das interne Team bei der Durch-führung von Zielbild-Workshops mit demTopmanagement selbst aktiv. Bei derNeuausrichtung der KonzernfunktionHR, welche die Implementierung einerneuen HR-Strategie, eines neuenGeschäftsmodells sowie das Sourcingumfasst, setzte das Change-Team dieAnalyse, das Design der Change-Story,die Change-Architektur sowie die Kom-munikation und Interventionen mit eige-nen Beratern um. Nur die Durchführungvon Großgruppenveranstaltungen füralle 600 HR-Mitarbeiter wurde durchexterne Co-Moderatoren ergänzt.

Die Wittenstein AG: Change Management als Stabsstelle

In der Wittenstein AG ist ChangeManagement weitgehend dezentral alsStabsstelle auf Bereichsebene aufgestellt.Als explizite Funktion ist ChangeManagement auf Konzernebene dem Vor-standsbereich Corporate Governancezugeordnet und dort in Projekte der Kon-zernentwicklung eingebunden. Je nachArt, Umfang und Reichweite der Verän-derungen ändert sich die Zusammenset-zung eines konkreten Change-Teams.

Um ohne eine fest definierte Organisa-tionseinheit Projektleiter und Auftrag-geber dennoch beraten und Veränderun-gen planbar, zuverlässig und adäquatbegleiten zu können, besteht eine wesent-liche Herausforderung für Change-Management-Verantwortliche in der Ver-fügbarmachung und Sicherung ihrer Ressourcen. Das Canvas-Element„Schlüsselressourcen“ wurde dazugenutzt, wie das Beispiel eines mehrjäh-rigen Konzernentwicklungsprogrammssehr gut aufzeigt: Wittenstein ist in denvergangenen Jahren stark gewachsen.Strukturen und Prozesse werden ent-sprechend sukzessive angepasst und dasKonzernentwicklungsprogramm befin-det sich im dritten Jahr der Umsetzung.Es beinhaltet zahlreiche Projekte, diefunktionsbereichsübergreifende Prozes-se (end to end) entwickeln und umsetzensowie eine weltweite Prozessharmoni-sierung vorantreiben. In diesem Zugewerden auch neue ERP-/CRM- und PLM-Systeme implementiert. Dabei verändernsich zum Teil Verantwortlichkeiten undProzessrollen. Hiervon sind mehrereBereiche und Standorte betroffen. Bis-her haben sich unter den geschildertenRahmenbedingungen fünf Schlüsselres-

Entwicklung bedeutet Zukunft – und nur Veränderung schützt vor demStillstand. Verlassen Sie deshalb ausgetretene Pfade. Wir unterstützenSie mit unserer Erfahrung im Change Management, alle nötigenVeränderungsparameter festzulegen und die dazugehörigen Prozesseumzusetzen. Schlagen Sie eine neue Richtung ein. Denn Erfolg hat,wer sich ewig wandelt.

Richtungswechsel wagen.

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sourcen, die mithilfe der Canvas defi-niert wurden, als besonders wertvollerwiesen:1. Teilprojekte von Veränderungen leitetein erfahrener Change Manager. Dassvon solchen Veränderungen mehrereUnternehmensbereiche betroffen sind,muss sich auch im Change-Team wider-spiegeln. Daher wird je ein Mitarbeiteraus den betroffenen Bereichen der Orga-nisation als Teilprojektmitglied einge-bunden. Dieser hat zum einen den unmit-telbaren Bezug zu den Mitarbeitern, zumanderen sichert er die Kommunikationzu den verantwortlichen Linienführungs-kräften. Die Teilprojektmitglieder werdenon the job mit Methoden und Architek-turen des Change Managements vertrautgemacht, damit sie als Change Agentihres Fachbereichs die Umsetzung vonChange-Maßnahmen mit verantworten. 2. Der direkte Zugang und die Kenntnisdes Klientensystems, bei Wittensteindie Fachbereiche, werden durch die ein-gebundenen Teammitglieder gewähr-leistet. Deren zielgerichtetes Agieren alsChange Agent beeinflusst auch die Reputationund Leistungsfähigkeit von Change Ma-

nagement als organisatorische Funkti-on. 3. Damit das Team effektiv zusammen-arbeiten kann, ist eine gemeinsame Aus-richtung unverzichtbar. Dazu schaffendie Teams zu Anfang ihrer Arbeit eingeteiltes Grundverständnis (Shared Men-tal Model) sowohl zu den jeweiligen Rol-len im Teilprojekt aber auch zu den Rol-len im übergeordneten Gesamtpro-gramm. 4. Eine weitere Schlüsselressource ist eineinheitliches Methodenset. Die Change-Teams setzen sich oft neu zusammen undbewegen sich in einem komplexen Umfeld,das durch viele Veränderungen, zahlrei-che Betroffene und Beteiligte und diedamit einhergehenden kontinuierlichenAbstimmungen zwischen verschiedenenTeilprojekten bestimmt wird. Daher müs-sen die Methoden an den Fähigkeiten derTeammitglieder und den Meilensteinender anderen Teilprojekte ausgerichtet wer-den. Dies erreichen die Change-Teamsbei Wittenstein unter anderem mittelssynchronisierter Phasenmodelle, defi-nierter Projektstandards und Templatesfür Kommunikation und Maßnahmen-steckbriefe.

Faktoren des Business Model Canvas

Das Modell wurde 2004 von Alexander Osterwalder konzipiert und ständig weiterentwickelt.Anspruch des Business Model Canvas ist es, eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisie-rung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu sein. Die Visualisierung und das Inei-nandergreifen der neun Schlüsselfaktoren stehen in der Anwendung des Modells im Mittelpunkt. Dieneun zentralen Faktoren für den Erfolg eines Geschäftsmodells skizziert das Business Model Canvaswie folgt:

1. Zielgruppe: Alle Personen oder Organisationen, für die dein Unternehmen Werte kreieren will

2. Wertangebot: Für jedes Kundensegment gibt es ein eigenes Werteversprechen zu Produkt, Service und Dienstleistung

3. Kanäle und Touchpoints: Wo werden Werte vermittelt?

4. Kundenbeziehungen: Form des Umgangs mit den Zielgruppen/Kunden

5. Einnahmequellen: Welchen Preisstrategien erzielen Einnahmen?

6. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen und welche Infrastruktur werden im Geschäftsmodellbenötigt?

7. Schlüsselaktivitäten: Welche zentralen Aktivitäten sind erforderlich?

8. Schlüsselpartner: Welche externen Zulieferer braucht es?

9. Kostenstruktur: Finanzplanung für das Geschäftsmodell

Info

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Autoren

Claudia Schmidt, Geschäftsführerin MUTAREEGmbH, Wiesbaden, c.schmidt@mutaree.com

Dr. Daniel Knödler, Change Manager CorporateDevelopment, WITTENSTEIN AG, Igersheim,daniel.knoedler@wittenstein.de

Alexander Julino, Leiter TransformationManagement, Commerzbank AG, Frankfurt, alexander.julino@commerzbank.com

5. Aber nicht alle Schritte des Konzern-entwicklungsprogramms werden interngestemmt. Bei Themen wie der Schu-lung in neuen Systemen, Mediation undfür Spezialthemen wie Workforce Perfor-mance und E-Learning greifen dieChange-Experten bei Wittenstein auf einexternes Netzwerk an etablierten Koope-rationspartnern zurück.

Sichtbarkeit im Unternehmen

Die Positionierung der Change-Manage-ment-Organisationseinheit ist entschei-dend. Damit sie ihre Arbeit aktiv ein-bringen kann, muss sie im Unternehmensichtbar sein. Die Entwicklung einesGeschäftsmodells hilft bei der Neuauf-stellung und Positionierung der Einheit,aber auch bei der Reflexion und Über-prüfung der Positionierung innerhalbdes Unternehmens. Dabei kann die Can-vas-Methode eine Strukturierungshilfesein. Durch das klare Geschäftsmodellwird Transparenz über den Wertbeitrag,aber auch Klarheit über das Leistungs-angebot geschaffen. Zudem stellt es Leis-tungsfähigkeit, gute Resultate, zufrie-dene Kunden, das Ansteigen derReputation und des Einflusses sicher –bei professionellem Durchdeklinierenund Umsetzung der sich daraus abzulei-tenden Handlungen.