EFEKTYWNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP A WZROST KONKURENCYJNOŚCI REGIONÓW

DOBRE PRAKTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWACH Z SUBREGIONU ZAGŁĘBIA DĄBROWSKIEGO

Adam JabłońskiMarek Jabłoński

Publikacja opracowana w ramach projektu pt.

„Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP

subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy”

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Człowiek – najlepsza inwestycja

Katowice, 2012

Recenzenci

Prof. nadzw. dr hab. Barbara Piontek

Prof. zw. dr hab. Marian Huczek

Publikacja w ramach projektu:„Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego

w kontekście rynku pracy”

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Funduszu Społecznego, Program Operacyjny Kapitał Ludzki na lata 2007-2013

Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie 8.1.2

„Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie”

Instytucja Pośrednicząca: Wojewódzki Urząd Pracy w Katowicach

Autorzy: dr Adam Jabłoński

dr Marek Jabłoński

Recenzenci Prof. nadzw. dr hab. Barbara Piontek

Prof. zw. dr hab. Marian Huczek

ISBN - 978-83-935863-4-9

Skład i drukGrupa MARIS

www.grupamaris.pl

Spis treściWSTĘP ................................................................................................................................................ 5

CZĘŚĆ I: FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP W REGIONIE ........................ 9

1. Warunki funkcjonowania sektora MŚP..................................................................................... 11

1.1. Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw w regionie ................................................. 11

1.2. Uwarunkowania rozwoju sektora MŚP .......................................................................... 17

2. Zarządzanie przedsiębiorstwem sektora MSP ....................................................................... 23

2.1. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach sektora MSP ................................... 23

2.2. Strategie innowacji jako specyficzny element potencjału rozwojowego sektora MŚP 32

2.3. Rola kapitału ludzkiego w zarządzaniu przedsiębiorstw MŚP ..................................... 48

3. Rola małych i średnich przedsiębiorstw w kreacji rozwoju regionu ..................................... 57

3.1. Rola MŚP w kreowaniu rozwoju regionu ........................................................................ 57

3.2. Strategie MSP a wpływ ekonomiczny na region ........................................................... 62

3.3. Specjalizacja regionu a rozwój MŚP .............................................................................. 69

3.4. Rozwój inteligentny sektora MŚP .................................................................................. 74

CZEŚĆ II: WYNIKI BADAŃ ................................................................................................................. 77

1. Podstawowe informacje .......................................................................................................... 79

2. Model badawczy ...................................................................................................................... 83

3. Metodyka badań terenowych .................................................................................................. 87

4. Obszar badań ........................................................................................................................... 93

5. Efektywność przedsiębiorstw sektora MSP ........................................................................... 107

5.1. Zarządzanie kadrami w zagłębiowskich MŚP ............................................................... 112

5.2. Polityka szkoleniowa zagłębiowskich MŚP .................................................................. 122

5.3. Rozwój sektora MŚP w Zagłębiu Dąbrowskim .............................................................. 130

6. Strategie zarządzania kapitałem ludzkim .............................................................................. 135

7. Współpraca przedsiębiorstw MSP z otoczeniem biznesowym ............................................ 149

CZEŚĆ III: NAJLEPSZE PRAKTYKI ZARZĄDCZE .............................................................................. 157

1. Dynamic Smart Scorecard – dynamiczna inteligentna karta wyników jako sposób

na sukces MSP ........................................................................................................................ 159

2. Benchmarking najlepszych praktyk wykorzystywanych przez małe i średnie

przedsiębiorstwa ..................................................................................................................... 167

3. Modele najlepszych praktyk dla małych i średnich przedsiębiorstw ................................... 175

CZEŚĆ IV: ZAKOŃCZENIE .................................................................................................................. 183

SPIS RYSUNKÓW .............................................................................................................................. 189

SPIS TABEL ....................................................................................................................................... 193

LITERATURA ...................................................................................................................................... 197

5

WSTĘP

O ddajemy w Państwa ręce publikację, która jest efektem trwającego dwa lata innowacyjnego projektu badawczego. Projekt pod nazwą:

„Badania i analizy kierunków zmian sektora MŚP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” był realizowany przez firmę OTTIMA plus Sp. z o.o. z siedzibą w Katowicach oraz Agencję Rozwoju Lokalnego S.A. w Sosnowcu.

Zagłębiowski rynek pracy został potraktowany jako modelowy rynek swoistego nie-

dopasowania podaży kadry pracowniczej do popytu ze strony przedsiębiorców. Ponadto

potrzebę realizacji niniejszego projektu potwierdziły dane statystyczne, które jednoznacz-

nie wskazują, iż tendencje podregionu sosnowieckiego są inne, niż w całym województwie

śląskim. Obecny trend gospodarczy wymusza na przedsiębiorcach działania dynamiczne

i elastyczne, nie mniej bez właściwych narzędzi i środków zaradczych płynność realizacji

działalności operacyjnej może zostać zachwiana. Mimo, iż Zagłębie Dąbrowskie jest jednym

z najliczniejszych pod względem ludności oraz liczby podmiotów gospodarczych w woje-

wództwie śląskim, boryka się problemami procesu transformacji gospodarczej i restruktu-

ryzacji przedsiębiorstw. Niepokojąca jest także tendencja w ujęciu demograficznym, wysoki

udział w kobiet w strukturze osób bezrobotnych oraz zgłaszane przez pracodawców, Powia-

towe Urzędy Pracy i inne instytucje kreujące rynek pracy sugestie o niedopasowaniu sys-

temu edukacji do potrzeb rynku. Przeprowadzone badanie także potwierdza tą tendencję.

Z jednej strony zauważany jest w regionie szybki rozwój gospodarczy, za którymi jednak

nie idą żadne przeobrażenia w systemie edukacyjnym i szkoleniowym, czego efektem jest

brak wykwalifikowanej kadry, która byłaby odpowiedzią na zapotrzebowanie zagłębiow-

skich przedsiębiorców. Badanie które zostało przeprowadzone wśród przedsiębiorców MŚP

i z przedstawicielami placówek edukacyjnych prowadzących swoją działalność na terenie

subregionu Zagłębia Dąbrowskiego pozwoliło dokonać analizy trendów i zmian sektora MŚP

na płaszczyźnie rynku pracy. Dlatego też jednym z celów projektu było znalezienie wska-

zówek, które wypełnią lukę informacyjną na temat niedopasowania struktury podaży pracy

6

do popytu. Zostały zweryfikowane, zbadane i usystematyzowane potrzeby przedsiębiorców.

W efekcie przeprowadzonego badania Autorzy wskazali również rekomendacje dla instytucji

kreujących rynek pracy i instytucji szkoleniowych, które mamy nadzieję będą pomocne przy

budowie strategii działalności operacyjnej na następne lata. Celem publikacji jest opraco-

wanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania strategicznego dedykowanych mikro, małym

i średnim przedsiębiorstwom subregionu Zagłębia Dąbrowskiego. Powodem podjęcia reali-

zacji badań w ramach projektu stanowiła hipoteza: wzrost konkurencyjności regionów jest

uzależniony od efektywności małych i średnich przedsiębiorstw, których rozwój uzależniony

jest w duzej mierze od dostępu do wykwalifikowanej kadry pracowników.

Rozdział pierwszy został poświęcony funkcjonowaniu na rynku przedsiębiorstw należą-

cych do sektora MSP. Zdefasonowane zostało pojęcie mikro, małej i średniej firmy oraz okre-

ślone zostały uwarunkowania dla rozwoju tego sektora. Wskazano model zarządzania sto-

sowane w przedsiębiorstwach, z uwzględnieniem zarządzania strategicznego, zarządzania

innowacjami oraz kapitałem ludzkim.

W rozdziale drugim podjęto się badań i analiz strategii zmian sektora MSP w kontek-

ście rynku pracy. Przedstawiono efektywność przedsiębiorstw z tego sektora w aspekcie

zarządzania kadrami, polityki szkoleniowej. Zdefiniowano ponadto założenia do strategii

personalnych dla firm sektora MSP. Określono warunki współpracy tych firm z instytucjami

otoczenia biznesu.

Na uwagę zasługuje próba badawcza. W badaniu właściwym trwającym od maja

do  września 2012r. przebadano grupę 1000 przedsiębiorstw funkcjonoujących na terenie

subregionu Zagłębia Dąbrowskiego oraz 55 placówek edukacyjnych.

Tak duża liczba podmiotów biorących udział w badaniu gwarantuje rzetelność prezento-

wanych wyników oraz szerokie spojrzenie na omawiany temat. Pozwala również na zdefinio-

wanie odpowiednich dla tej grupy dobrych praktyk.

Wybór obszaru badawczego nie był przypadkowy, Zagłębie Dąbrowskie jest bowiem

wzorcowym regionem, który od lat boryka się ze skutkami restrukturyzacji, przeprowadzonej

w latach dziewięćdziesiątych. Subregion obejmuje wschodnią część Górnośląskiego Zagłę-

bia Węglowego, które wówczas stanowiło podstawę rozwoju gospodarczego aglomeracji.

Zagłębie Dąbrowskie w odróżnieniu od Śląska rozwijało się w zupełnie odmiennym klimacie

7

społeczno-politycznym. Sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa kluczo-

wą rolę w kształtowaniu się i funkcjonowaniu gospodarki narodowej. Największa dynamika

wzrostu miała miejsce do 1999 r., kiedy działało ponad 1,8 mln MŚP. Natomiast od 2000 r.,

z wyjątkiem 2002 r., spadała liczba MŚP.

Rozdział trzeci zawiera syntetyczne zestawienie najlepszych praktyk zarządczych zde-

finiowanych w toku badań. Książkę wieńczy opracowany przez autorów model Dynamicz-

nej Inteligentnej Karta Wyników (Dynamic Smart Scorecard), która jest odpowiedzią na po-

trzeby przedsiębiorców z sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego, zdiagnozowane

w  trakcie realizacji badań. Jest to narzędzie zarządzania strategicznego dedykowane mikro,

małym i średnim przedsiębiorstwom, w celu zapewnienia możliwości takiego monitorowa-

nia wyników, który sprzyjał będzie zapewnieniu elastyczności przedsiębiorstwa w procesie

zarządzania. Karta ma wykreować w przedsiębiorstwie potrzebę stworzenia wewnętrznego

systemu edukacji w przedsiębiorstwie. Strukturę opracowania przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Struktura opracowania.

Źródło: Opracowanie własne.

Autorzy pragną szczególnie podziękować zespołowi Panelu Ekspertów oraz recenzen-

tom za cenne uwagi i oraz Pani Katarzynie Zgajewskiej - Klucznej za zaangażowanie i pracę

na rzecz realizacji projektu.

Adam Jabłoński

Marek Jabłoński

Badania w ramach projektu

Benchmarking najlepszych praktyk

Dynamic Smart Scorecard Dynamiczna Inteligentna Karta

Wyników

BADANIA: Strategie zarządzania kapitałem

ludzkim

BADANIA: Efektywność przedsiębiorstw sektora MSP

BADANIA: Współpraca przedsiębiorstw MSPz instytucjami otoczenia

biznesu

CZĘŚĆ I

11

CZĘŚĆ I

FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW

SEKTORA MŚP W REGIONIE

1. Warunki funkcjonowania sektora MŚP

1.1. Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw w regionie

P rzedsiębiorstwa z sektora MŚP mają zazwyczaj charakter lokalny. Istnieją przy tym dwie interakcje występujące pomiędzy

przedsiębiorstwami z sektora MŚP a lokalnym rynkiem. Po pierwsze – przedsiębiorstwa na rynku lokalnym zaopatrują się w materiały produkcyjne i korzystają z lokalnych zasobów pracy, a po drugie – przedsiębiorstwa sprzedają na rynku lokalnym swoje produkty i usługi. Ponadto, przedsiębiorstwa łatwo dostosowują się do miejscowego otoczenia, ponieważ znajdują tam bardziej sprzyjające warunki rozwoju1.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej trzy kategorie definicji mikro, małych

i średnich przedsiębiorstw (MŚP): definicje ilościowe, definicje jakościowe i definicje mie-

szane. Podstawowym kryterium zaliczania przedsiębiorstwa do sektora MŚP jest posiadanie

przez nie statusu przedsiębiorstwa, przy czym przedsiębiorstwo określane jest jako podmiot

prowadzący działalność gospodarczą bez względu na jego formę prawną. Kryterium to obo-

wiązuje we wszystkich definicjach.

1 Strużycki M, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004, s. 239-241.

12

W definicjach ilościowych MŚP kluczową rolę odgrywa wielkość przedsiębiorstwa, okre-

ślona liczbą zatrudnionych pracowników. Definicja przyjęta w statystykach OECD klasyfikuje

przedsiębiorstwa w następujący sposób:

• bardzo małe (mikro) – zatrudniające od 1 do 19 pracowników,

• małe – od 20 do 99 pracowników,

• średnie – od 100 do 499 pracowników,

• duże ponad 500 pracowników.

Z kolei w myśl ustawy z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej2 o za-

kwalifikowaniu się do sektora MŚP decydują: zachowanie progu zatrudnienia, a także roczny

obrót i/lub całkowity bilans roczny. O ile zachowanie progu zatrudnienia jest obowiązkowe,

to spośród dwóch pozostałych kryteriów przedsiębiorstwo może wybrać jedno. Oznacza to,

że nie musi ono spełniać obu warunków finansowych i może przekroczyć jeden z pułapów,

nie tracąc swojego statusu. Takie podejście wynika z faktu, że przedsiębiorstwa działające

w sektorach handlu i dystrybucji mają wyższe wskaźniki obrotu niż przedsiębiorstwa produk-

cyjne. W efekcie, na kategorię mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw

składają się przedsiębiorstwa, które: zatrudniają mniej niż 250 pracowników i których rocz-

ny obrót nie przekracza 50 milionów euro, oraz/lub całkowity bilans roczny nie przekracza

43 milionów euro3.

Do kategorii mikroprzedsiębiorstw zaliczają się firmy, które:

• zatrudniają mniej niż 10 osób,

• mają roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji

finansowych nie większe niż 2 mln euro lub suma ich aktywów bilansu na koniec po-

przedniego roku obrotowego nie przekracza 2 mln euro.

Z kolei do kategorii małych przedsiębiorstw zaliczają się przedsiębiorstwa, które:

• zatrudniają mniej niż 50 pracowników;

2 Dz.U. nr 173, poz. 1807, art. 103-110. 3 Nowa definicja MŚP. Poradnik dla użytkowników i wzór oświadczenia, Komisja Europejska, Wspólnoty

Europejskie 2006.

13

• ich roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finan-

sowych nie przekraczają 10 mln euro (dotychczas 7 mln) lub których suma aktywów

bilansu na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła 10 mln euro (do-

tychczas 5 mln);

• spełniają kryterium niezależności.

Natomiast do kategorii średnich przedsiębiorstw zalicza się przedsiębiorstwa, które:

• zatrudniają mniej niż 250 pracowników;

• ich roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finan-

sowych nie przekroczyły 50 mln euro (dotychczas 40 mln) lub których suma aktywów

bilansu na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła 43 mln euro (do-

tychczas 27 mln);

• spełniają kryterium niezależności.

Klasyfikacja przedsiębiorstw z uwzględnieniem kryteriów jakościowych została przed-

stawiona w tabeli 1.

Tabela 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na kryteria ilościowe.

Kategoria przedsiębiorstwa Liczba

zatrudnionych pracowników

Roczny obrót w EUR

Suma aktywów bilansu w EUR

Mikroprzedsiebiorstwa Do 10 Mniej niż 2 mln Mniej niż 2 mln

Małe przedsiębiorstwo Od 10 do 49 Mniej niż 10 mln

Mniej niż 10 mln

Średnie przedsiębiorstwo Od 50 do 249 Mniej niż 50 mln

Mniej niż 43 mln

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie

działalności gospodarczej (Dz.U. nr 173, poz. 1807, art. 103-110).

14

Klasyfikacja jakościowa uwzględnia inne kryteria istotne do zaliczenia przedsiębiorstw

do sektora MŚP niż klasyfikacja ilościowa. Jedną z klasyfikacji jakościowych zaproponowała

Administracja Małych Firm (ang. Small Business Administration), która za małe firmy uznała:

• firmy będące własnością niezależną (od większej firmy, organizacji lub samorządu lo-

kalnego);

• firmy działające na lokalnym rynku;

• firmy niedominujące w swojej branży.

Lokalny charakter małych i średnich firm powoduje, że istnieje ścisła zależność pomię-

dzy rozwojem tego sektora a rozwojem lokalnym i regionalnym. Wyższy poziom rozwoju go-

spodarczego zwiększa konkurencyjność układu lokalnego, co staje się czynnikiem dalszego

rozwoju gospodarczego. Ponadto, rozwój gospodarczy przyczynia się do zwiększenia liczby

miejsc pracy i – co za tym idzie – do zmniejszenia bezrobocia, większego zasilania budżetów

lokalnych, zaspokojenia bytowych potrzeb mieszkańców, poprawy poziomu życia ludności

i wzrostu konkurencyjności całego regionu4.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zdecydowaną większość podmiotów dzia-

łających na rynku, wobec czego stan i dynamika rozwoju sektora MŚP są dla regionalnej

gospodarki kluczowe i powinny stanowić przedmiot największego zainteresowania. Co istot-

ne, przedsiębiorstwa te stanowią jeden z głównych czynników wzrostu społeczno-gospo-

darczego całego państwa. Są one swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki, a ich liczba

oraz  potencjał są uważane za wyznacznik rozwoju gospodarczego i przejaw zdrowej kon-

kurencji rynkowej5.

Funkcjonowanie sektora MŚP odzwierciedla przedsiębiorczość społeczeństwa. Chociaż

przedsiębiorczość ma wymiar ogólnospołeczny i ogólnogospodarczy, to jej losy rozstrzygają

się na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa i w osobowości pojedynczych ludzi6.

4 Strużycki M, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004, s. 239. 5 Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw,

Wydawnictwo AJG, Bydgoszcz 2004, s. 56 Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004, s. 163.

17

1.2. Uwarunkowania rozwoju sektora MŚP

P olska gospodarka przeszła w ciągu dwudziestu lat zmianę z   gospodarki scentralizowanej do wolnorynkowej. W efekcie

transformacji własność publiczną stopniowo zastępowano własnością prywatną, co  przyczyniło się do rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Obecnie sektor MŚP odgrywa fundamentalną rolę w kreacji wartości PKB i funkcjonowania systemów gospodarczych w Polsce.

Małe i średnie przedsiębiorstwa, w kształtowaniu strategii rozwojowej, operatywnym

funkcjonowaniu i przepływie usług, kapitałów, informacji, produkcji oraz konkurencji, muszą

uwzględniać wyzwania globalizacji, a także różnorodne czynniki o charakterze konstruktyw-

nym (stymulatory rozwoju) bądź destruktywnym (bariery rozwoju)7.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się odmienne klasyfikacje uwarunkowań rozwoju sek-

tora MŚP. W myśl jednej z nich uwarunkowania rozwoju sektora MŚP odnoszą się do8:

• uwarunkowań wewnętrznych, tj. profil produkcji, siła robocza, majątek trwały i poziom

techniki;

• uwarunkowań lokalnych, tj. zaopatrzenia, infrastruktury ekonomicznej i społecznej,

środowiska geograficznego, warunków instytucjonalnych;

• uwarunkowań zewnętrznych, tj. rozwiązania normatywne, możliwości finansowe, wy-

miana międzynarodowa.

7 Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Od czego to zależy?, Oficyna Wydawnicza AJG, Bydgoszcz 2004, s. 38.

8 Bittnerowa E., Zmiana uwarunkowań rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych w Wiel-kopolsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1999, s. 7–10.

18

Inna koncepcja zakłada, iż rozwój sektora MŚP warunkują9:

• uwarunkowania zewnętrzne (makroekonomiczne), tj.: koniunktura gospodarcza, infla-

cja, popyty, podaż, regulacje prawne, dynamika wzrostu gospodarczego, czynniki spo-

łeczno-kulturowe, rozwój techniki i technologii, system podatkowy, system finansowy,

stabilność waluty;

• uwarunkowania wewnętrzne (mikroekonomiczne), tj.: wysokość kapitałów, jakość pro-

duktów, rentowność sprzedaży, powiązania kooperacyjne, wdrażanie postępu nauko-

wo-technicznego, umiejętności pracowników i kierownictwa, poziom techniki, znak

towarowy, przedsiębiorczość kadry, zarządzanie zasobami.

Przyspieszenie rozwoju sektora MŚP jest jednym z kluczowych problemów, przed który-

mi stają regiony. Najważniejszym kryterium warunkującym rozwój regionu jest odpowiednie

połączenie polityki władz (zarówno na szczeblu samorządowym, jak i krajowym) oraz ini-

cjatywy prywatnej. Najważniejszymi zadaniami, stojącym przed organami publicznymi, jest

ułatwianie i inicjowanie przedsiębiorczości prywatnej. Administracja nie może zastępować

przedsiębiorczości prywatnej angażowaniem się bezpośrednio w bieżącą działalność go-

spodarczą – działalność ta powinna być zatem aktywizowana według zasady wspierającego

uczestnictwa władz oraz zasady wyrównywania szans.

Jednocześnie warunkiem rozwoju gospodarczego jest wewnętrzna transformacja społe-

czeństwa, która prowadzi do powstania społeczeństwa poszukującego dróg poprawy swojej

sytuacji gospodarczej i zorganizowanego w sposób umożliwiający i zachęcający obywateli

do inwestowania w kapitał materialny, ludzki i intelektualny niezbędny dla nieprzerwanej jego

akumulacji10. Tym samym wszelka aktywizacja społeczeństwa poprzez przedsiębiorczość

stanowi element właściwej transformacji społecznej, która z kolei jest podstawą długofalo-

wego rozwoju gospodarczego.

Można przy tym uznać, iż kluczowym aktywem rynku, na którym działają przedsiębior-

stwa – w szczególności małe i średnie – jest kapitał ludzki. Jego nadmiar lub niedobór jest

czynnikiem silnie wpływającym na potencjały rozwoju firm sektora MSP. Niedobór kapitału

ludzkiego zmusza pracodawców do poszukiwania form edukacyjnych dedykowanych przed-

9 Danielak W., Problemy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Nowoczesne zarządzanie przed-siębiorstwem, IV Konferencja Naukowa, Zielona Góra 1999, s. 87–91.

10 Johnson G., A Bibliography, Journal of Political Economy, nr 92, 1984, s.47.

19

siębiorstwu, gdyż potencjał pochodzący z rynku jest często niezbieżny z potrzebami sektora

MSP. Firmy MSP działają w niszach, co wynika z rozdrabniania wyrobów lub usług na część

i ich profesjonalizacji. W efekcie, ogólne wykształcenie pracownika nie stanowi wartości

dla pracodawcy, gdy jego przedsiębiorstwo specjalizuje się w wąskiej dziedzinie, wymaga-

jącej specyficznych umiejętności i doświadczenia. Bardzo często pracownicy muszą uczyć

się wszystkiego od nowa, mimo iż nabyli uprzednio starannie odpowiednie wykształcenie.

To niedopasowanie wartości pomiędzy pracodawcą i pracownikiem stanowi kluczową ba-

rierę rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Jedynym skutecznym rozwiązaniem tego

problemu jest aktywne uczestnictwo MŚP w procesach projektowania programów naucza-

nia w szkołach średnich i wyższych. Niestety, w praktyce jest ono prawie niemożliwe do re-

alizacji. Wpływ na zmiany programów nauczania mają najczęściej firmy duże – dysponujące

jednoznacznym i silnym sposobem kreacji rynku pracy.

Firmy z sektora MSP charakteryzują się znacznym rozproszeniem, a przy tym zajmują

się wieloma różnymi zagadnieniami i pełnią słabą rolę w łańcuchu wytwórczym, mimo iż ce-

chuje je bardzo często innowacyjność. Wobec tych zjawisk, rynek edukacyjny będzie wy-

magał przeobrażenia się, co będzie skutkowało zwiększonym naciskiem na specjalistyczne

kursy i szkolenia zawodowe, wspomagane umiejętnościami tworzenia innowacji.

Formułując nowe paradygmaty zarządzania, zarówno teoretycy jak i praktycy zgodnie

twierdzą, że źródeł przewagi nad konkurentami należy szukać w elementach biznesu – lu-

dziach, ideach, wiedzy. Wiedza jest postrzegana jako główny zasób przedsiębiorstwa, a jej

rozwijanie stanowi źródło przewagi konkurencyjnej. Jej rozwojowi sprzyjają technologie

informatyczne podlegające niesłychanie szybkim zmianom. Im bardziej technologie te re-

wolucjonizują biznes, tym większą wartość ekonomiczną reprezentuje wiedza indywidualna

pracowników zatrudnionych na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej przedsię-

biorstwa oraz wiedza będąca w posiadaniu całej organizacji. W sposób oczywisty wymusza

to z kolei głębokie zmiany w podejściu do zarządzania11.

Wyróżnić można wiele rodzajów zasobów wiedzy, które pozwalają przedsiębiorstwu roz-

wijać przewagę konkurencyjną i są dla niego wyjątkowo cenne. Typowy przykład to wiedza

o otoczeniu (środowisku rynkowym), a więc o konkurencji, o klientach, o ich gustach i prio-

11 Wieczorkowski R., Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw z wykorzystaniem systemów zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 5, 2004, s. 44.

20

rytetach, o popycie, o zmianach techniki i technologii, o warunkach społecznych, politycz-

nych i prawnych prowadzenia działalności gospodarczej, itp. Wiedza ta pozwala zarządzać

licznymi biznes-procesami, kształtować i przyspieszać wprowadzenie nowych produktów

lub usług.

Wiedza dla potrzeb kształtowania przewagi konkurencyjnej może pochodzić z różnych

źródeł. Może to być wiedza posiadana – zakumulowana w przedsiębiorstwie w postaci już

wykorzystywanych w przeszłości informacji i danych, lub wiedza pozyskana z zewnątrz,

w  rezultacie połączeń, czy przejęć przedsiębiorstw12.

Wzrost znaczenia wiedzy w działaniu przedsiębiorstw oraz ich rozwoju, wiąże się z po-

trzebą istotnej zmiany w mentalności kadry kierowniczej i tworzeniem systemu, sprzyjające-

go uczeniu się w przedsiębiorstwie. Trwające w przedsiębiorstwach zmiany w nastawieniu

kadry i uwarunkowaniach organizacyjnych zaczynają przynosić efekty, m.in. poprawiając

atmosferę panującą w przedsiębiorstwie13.

Ulepszenia wydają się najważniejszym aspektem innowacji. Przedsiębiorstwa, któ-

re  wprowadzały innowacje (na zasadzie nowych produktów lub procesów), ale nie ulepszały

produktów lub procesów, uzyskały wartość uczenia się poniżej średniej próby. Firmy, któ-

re nie ulepszały produktów, uzyskały wyniki bardzo zbliżone do firm w ogóle nieprowadzą-

cych działalności innowacyjnej.

Wybrane czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach oraz kon-

strukcję systemu zarządzania wspierającego wprowadzanie innowacji produktów i organi-

zacyjnych zawiera tablica 1.

12 Wieczorkowski R., Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw z wykorzystaniem systemów zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 5, 2004, s. 45.

13 Moszoro B., Innowacyjność a zdolność przedsiębiorstw do uczenia się [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 11, 2006, s. 97.

21

Tabela 2. Czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach.

Czynniki Charakterystyka poszczególnych czynników

Sektor działalności Rodzaj wprowadzonych innowacji zależy od sektora, w jakim działa firma. Przykładowo, niektóre sektory działalności charakteryzują się szybkim postępem technologicznym (np. producenci wyrobów elektronicznych). W takim przypadku jednostki są głównie nastawione na opracowanie nowych wersji wyrobów i ich szybką komercjalizację. Z kolei w innych branżach głównym motywem wprowadzania innowacji może być dążenie do  zaoferowania klientom cen niższych od konkurencji (np. dostawcy usług telekomunikacyjnych). W tej sytuacji przedsiębiorstwa przed wszystkim poszukują możliwości obniżenia kosztów swojej działalności i skupiają się głównie na innowacjach organizacyjnych.

Wielkość firmy (wg liczby zatrudnionych)

Duże oraz średnie przedsiębiorstwa przeważnie dysponują własnymi jednostkami badawczo-rozwojowymi i niezależnie opracowują nowe wyroby. Z kolei firmy małe, które mają mniejsze możliwości dostępu do odpowiednich zasobów są częściej zmuszone do rozwijania współpracy i partnerstwa w ramach tzw. sieci innowacji.

Cykl życia (technologii, gałęzi przemysłu, etc.)

Stopień dojrzałości oferowanych produktów oraz sektora przemysłu, w którym firma działa, determinuje rodzaj wprowadzanych innowacji. W początkowych fazach cyklu życia wprowadzanych jest więcej innowacji przełomowych. Z  kolei w fazie schyłkowej dominują innowacje będące drobnymi usprawnieniami, których celem jest przedłużenie cyklu życia.

Rodzaj wprowadzonych innowacji

Drobne usprawnienia realizowane są głównie w ramach działal-ności operacyjnej, zmierzającej do ciągłego doskonalenia ofero-wanych wyrobów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych. Z kolei wprowadzanie innowacji przełomowych często wymaga od firm wydzielenia specjalnych jednostek, które zajmują się wyłącznie działalnością badawczo-rozwojową i działają w określonych ra-mach czasowych (np. do momentu opracowania nowego wyrobu).

Wpływ otoczenia oraz interesariuszy

Niektóre sektory gospodarki (np. producentów żywności czy sprzę-tu medycznego) są w większym stopniu niż inne regulowane przez wymagania jednostek nadzoru, które w znaczący sposób mogą kształtować rodzaj i zakres wprowadzanych innowacji.

Źródło: B. Kalinowski, System zarządzania wspierający innowacje [w:] „Ekonomika

i organizacja przedsiębiorstwa”, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORG-

MASZ”, Nr 7, 2010, s. 45-46. z wykorzystaniem Tidd K., Bessant L., Pavitt K., Managaging

Innovation, Wiley, Chichester 2005, p. 75.

23

2. Zarządzanie przedsiębiorstwem sektora MSP

2.1. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach sektora MSP

P Nowe uwarunkowania rozwoju sektora MŚP przyczyniają się do konieczności wprowadzenia w przedsiębiorstwach podstaw

strategicznego zarządzania. Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji dzięki wykorzystaniu przez organizację zasobów w sposób sprawny i skuteczny14.

Skuteczny i sprawny proces zarządzania w przedsiębiorstwie może być realizowany tyl-

ko przy wykorzystaniu zasobów, które posiada. Należą do nich15:

• zasoby ludzkie, czyli pracownicy zatrudnieni w danej organizacji i ich potencjał kom-

petencyjny;

• zasoby finansowe, czyli kapitał finansowy, który organizacja zdobywa i wykorzystuje

odpowiednio do realizacji swoich celów;

• zasoby rzeczowe, czyli surowce, materiały, urządzenia, maszyny, narzędzia pracy, po-

mieszczenia produkcyjne i biurowe;

• zasoby informacyjne, czyli wszelkiego rodzaju informacje, które muszą otrzymywać

pracownicy i kadra zarządzająca w celu realizacji swoich zadań.

Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno przy tym obejmować główne elementy i cha-

rakterystyczne cechy zarządzania strategicznego, mianowicie:

• strategię;

• długofalowe cele;

• otoczenie, a w szczególności jego zmienność;

14 Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Agencja Wydawniczo--Poligraficzna Placet, Warszawa 2002, s.18.

15 Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1997, s. 56.

24

• zasoby organizacji;

• ciągłość procesu zarządzania.

Należy jednak zaznaczyć, iż małe i średnie firmy w kontekście zrozumienia strategii

w  większym stopniu odnoszą się do szkoły behawioralnej (zachowawczej) niż do szkoły

planistycznej, co wynika z krótkiego horyzontu planowania i specyfiki rynku, na którym przy-

chodzi im funkcjonować. Zachowawcze pojmowanie strategii wymaga dostępu do zasobów,

które wymagają redundancji zasobów, a dostęp do nich jest nieograniczony ze względu

na globalne otoczenie funkcjonujących przedsiębiorstw. W funkcjonowaniu przedsiębiorstw

z sektora MŚP niezbędne jest jednak wykorzystanie efektywnego systemu informacji stra-

tegicznej, który umożliwi przedsiębiorstwu podejmowanie szybkich decyzji biznesowych,

zwłaszcza w przypadkach doprowadzających do szybkiej rekonstrukcji modelu biznesu. Bu-

dowa skutecznego systemu informacji strategicznej nieodłącznie związana jest z zarządza-

niem strategiczny w przedsiębiorstwach.

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem MSP powinien rozpocząć proces definio-

wania i określania granic firmy. Definiowanie granic oznacza podjęcie decyzji o zawieraniu

i  wykluczeniu, które – tak jak każdy element strategii – muszą być co pewien czas weryfiko-

wane i dyskutowane na nowo, ponieważ zmiany w otoczeniu lub aspiracjach liderów mogą

zmodyfikować istotne terytorium działania firmy16. Granice firmy określają dwa pytania stra-

tegiczne:

• co jest naszym biznesem i co może nim być?

• co nie jest naszym biznesem i co nie powinno nim być?

16 Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010, s. 63.

25

Rysunek 2. Wymiary domeny strategicznej organizacji.

Źródło: K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces

firmy, wyd. Poltext, Warszawa 2010, s. 63.

W kolejnych etapach procesu formułowania strategii należy dodatkowo odpowiedzieć

na następujące pytania17:

• sformułowanie celów – czego chcemy?;

• identyfikacja obecnych zadań i strategii – co robimy teraz, aby to osiągnąć?;

• analiza otoczenia – co jest do zrobienia „tam na zewnątrz”?;

• analiza zasobów – co możemy zrobić?;

• identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń – co możemy zrobić z tego, co wymaga

zrobienia?;

17 Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 102.

26

• ustalenie zakresu potrzebnych zmian, określenie rozmiarów luki strategicznej – czy  ro-

bienie nadal tego, co robimy obecnie, doprowadzi nas tam, dokąd chcemy dojść?;

• podejmowanie strategicznych decyzji, tj. identyfikacja, ocena i wybór wariantów stra-

tegii – co powinniśmy robić, aby osiągnąć to, co chcemy?;

• wdrożenie strategii – stworzenie systemów informacyjno-decyzyjnych, struktury orga-

nizacyjnej, kultury organizacji, programów finansowych;

• pomiar i kontrola postępu – czy strategia wdraża się zgodnie z planem i czy przynosi

spodziewane wyniki?

Poszukując odpowiedzi na te pytania należy postępować zgodnie z procesem budowy

strategii przedsiębiorstwa. Strategię można budować w oparciu o dwa czynniki warunkujące

przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa18:

• niski koszt – przedsiębiorstwo powinno utrzymywać koszty na jak najniższym pozio-

mie;

• unikatowość – polega na wyróżnieniu oferty przedsiębiorstwa na tle jej konkurentów.

Te czynniki pozwalają na określenie trzech podstawowych strategii konkurencyjnych:

• strategii przewagi kosztowej;

• strategii zróżnicowania;

• strategii koncentracji.

18 Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994, s. 50.

27

Strategia przewagi kosztowej polega na oferowaniu produktu lub usługi o jako-

ści porównywalnej do konkurentów, ale po niższej cenie. Jest ona skutecznym sposobem

ochrony przed czynnikami rynkowymi i ewentualnym ryzykiem niepowodzenia, ale wymaga

konsekwentnego zwiększania skali produkcji i powiększania udziału w rynku (zdobywania

nowych rynków)19. Ponadto, strategia ta wymaga stosowania metod umożliwiających obniż-

kę kosztów, którymi mogą być:

• zdobywanie doświadczenia;

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych;

• minimalizacja kosztów obsługi posprzedażnej, zespołu sprzedawców, reklamy;

• oferowanie podstawowych produktów – bez ulepszeń;

• wykorzystanie marketingu i sprzedaży bezpośredniej;

• uproszczenie projektowania produktów;

• zastosowanie prostszych i mniej kapitałochłonnych technologii;

• realokacja produkcji bliżej dostawców i klientów;

• koncentracja na wąskim asortymencie produkcji.

Strategia zróżnicowania polega na stworzeniu czegoś, co w całym sektorze (bran-

ży) jest uznawane za unikalne, tak aby nabywcy traktowali go jak coś wyjątkowego, czego

inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować20. Strategia ta wymaga wprowadzenie do pro-

duktów elementów różnicujących, dzięki którym klienci będą wybierać ofertę firmy. Może to

być:

• wzór lub marka;

• technologia;

• cechy wyrobu;

• obsługa posprzedażna;

19 Zbigniew Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 52.

20Andrzej Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 114.

28

• sieć dystrybucji;

• lokalizacja;

• tworzenie powiązań z innymi firmami.

Strategia koncentracji polega na koncentracji działań przedsiębiorstwa na wybra-

nym fragmencie rynku i wyraźniej specjalizacji produktowo-rynkowej. Może ona doprowa-

dzić do uzyskania przez przedsiębiorstwo pozycji quasi-monopolisty21. Wyróżnia się nastę-

pujące typy strategii koncentracji:

• koncentracja na kosztach: jeden segment rynku lub przewaga kosztowa w jednym

segmencie rynku;

• koncentracja na zróżnicowaniu: jeden lub kilka segmentów rynku, klienci muszą mieć

różne potrzeby i wymagania, konkurenci w branży nie są w stanie zaspokoić potrzeb

i  spełnić wymagań klientów.

Określając związki pomiędzy strategią konkurencji a rozwojem małej firmy można wska-

zać następujące sposoby postępowania22:

• małe firmy w początkowych etapach rozwoju powinny wybierać raczej strategię kon-

centracji niż zróżnicowania, strategię uniku lub współpracy niż strategię konfrontacji;

• firmy przedsiębiorstw wysokiej techniki (np. informatyczne, biotechnologiczne itp.)

mogą poszukiwać swoich szans w strategii zróżnicowania;

• firmy niekoniecznie muszą dążyć do jednej orientacji strategicznej, istnieją różne stra-

tegie, których elementy współgrają ze sobą i mogą prowadzić do wzrostu; istotne jest

unikanie połączeń strategii wzajemnie wykluczających się.

21 Kosińska E. (red.), Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 151.

22 Bławat F., Strategie wzrostu małej firmy, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004, s.37–38.

29

Wobec wielości definicji i typologii strategii, systematyki można dokonać na wyższym

poziomie syntezy wyrażonej m.in. w podejściu pragmatycznym. Podejście to pozwala na wy-

różnienie trzech poziomów strategii23:

• strategie przedsiębiorcze, wykorzystujące przedsiębiorczość jako narzędzie kreowania

przewagi konkurencyjnej;

• strategie w warunkach kryzysu (ucieczkowa, obronna i ekspansywna), formułowane

dla specyficznej sytuacji makroekonomicznej państwa;

• strategie zarządzania działalnością, obejmujące strategie według struktury przedsię-

biorstwa, tj. strategię główną, strategię na poziomie jednostek biznesu i obszarów

funkcjonalnych.

Rozdźwięk pomiędzy strategią a jej realizacją sprzyja powstaniu kultury korporacyjnej

tolerującej słabe wyniki działalności. W wielu firmach niepowodzenia w zakresie planowania

i realizacji umacniają się – a nawet potęgują – w efekcie niewielkich zmian zachodzących

w kulturze firmy. Zmiany te następują niezauważalnie, lecz szybko, a kiedy już się zakorzenią,

bardzo trudno je wyeliminować24. Ponadto, na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i efek-

tywność wdrażanej strategii wpływają cechy osobowości przedsiębiorcy, które stymulują

lub ograniczają go w pełnieniu przypisanych mu ról. Przedsiębiorca powinien zatem dokonać

oceny przydatności posiadanych przez siebie cech osobowości pod kątem funkcjonowania

i rozwoju przedsiębiorstwa, którym zarządza25. Jeśli posiadane przez niego cechy stanowią

barierę w rozwoju przedsiębiorstwa i wdrażanej strategii, powinien przygotować się do za-

rządzania zmianą. Jest to proces trudny do zrealizowania i długotrwały. Dlatego w procesie

budowy modelu zmiany, krytyczną wartość poznawczą posiada koncepcja „Ośmiu kroków”

P. Kotlera. Są to26:

• krok 1: stwórz poczucie konieczności, przedstaw dzisiejsze realia konkurencyjne w od-

niesieniu do scenariuszy potencjalnej przyszłości, podnieś poczucie potrzeby zmiany;

23 Nowakowski M.K., Rzemieniak M.L, Kryzys i przetrwanie w marketingu, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2003, s.41.24 Mankins M.C., Steele R. Sprawna i efektywna organizacja. Droga od świetnej strategii do osiągania

świetnych wyników, Harvard Business Review, s. 43.25 Karpacz J., Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty

teoretyczne i wyniki badań empirycznych, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2011, s. 124-125.

26 Krawiec F. Zasadnicza zmiana droga do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Difin, Warszawa 2007, s.77-78.

30

• krok 2: powołaj zespół sterujący – charakteryzujący się wysokim poziomem wiarygod-

ności i autorytetem zawodowym – w celu utrzymania poczucia pilności i harmonizacji

podstawowych elementów strukturalnych procesu zmiany,

• krok 3: zbuduj przejrzystą wizję nowej, lepszej przyszłości oraz strategię jej realizacji;

• krok 4: podaj do wiadomości wizję,

• krok 5: stwórz możliwości do poparcia zasadniczej zmiany przez personel, usuwaj

przeszkody i motywuj ludzi do wsparcia implementacji wizji nowej i lepszej przyszło-

ści,

• krok 6: osiągaj krótkookresowe zyski,

• krok 7: skonsoliduj usprawnienia i zyski oraz dokonuj dalszych zmian, awansuj i na-

gradzaj tych pracownków, którzy wspierają wizję nowej i lepszej przyszłości firmy

oraz przyczyniają się do jej realizacji,

• krok 8: osadź nowe filozofowie i metody zarządzania w kulturze przedsiębiorstwa,

upewnij się, że każdy pracownik zrozumiał, iż nowe zasady, procedury czy praktyki

prowadzą do sukcesu przedsiębiorstwa.

Ta niezmiernie pożyteczna koncepcja wymaga we wczesnej fazie procesu jej imple-

mentacji, koncentracji uwagi na „konieczności”, „sile”, „wizji” i „komunikowaniu”. Natomiast

w dalszej części tego procesu główne hasła to „plan”, „konsolidacja” i „instytucjonalizacja”.

Takie podejście zapewni liniową progresję odpowiedzialną za pełną realizację zamierzonego

celu. Jego budowa i praktyczne zastosowanie jest niezmierne trudnym wyzwaniem, jednak-

że zapewnia firmie sukces.

32

2.2. Strategie innowacji jako specyficzny element potencjału rozwojowego sektora MŚP

P ostęp globalizacji, rosnące znaczenie ryzyka, niepewność działania, malejąca przewidywalność zachowań otoczenia i wzrost działalności

konkurencyjnej stwarzają nowe uwarunkowania dla działalności przedsiębiorstw produkcyjnych, przyczyniając się do powstania nowej kategorii firm – firm innowacyjnych, nastawionych na sprawne wprowadzenie zmian technicznych, organizacyjnych i ekonomiczno-społecznych. Współcześnie, centrum działalności innowacyjnej stanowi przedsiębiorstwo, które w całości staje się odpowiedzialne za pełny cykl innowacyjny – od pomysłu do realizacji projektu27.

Innowacje (łac. innovare – odnawiać, wprowadzać coś nowego)28mogą dotyczyć wyro-

bów, marketingu lub procesów, a ich skutkiem w wyrobach powinno być rozszerzenie rynku,

prowadzące do rozwoju sektora lub zwiększenia zróżnicowania oferowanych produktów.

Pierwsze założenie dotyczące konkurowania na bazie innowacyjności to przyjęcie, za To-

mem Petersem, że współczesny świat zewnętrznych warunków konkurowania organizacji

maksymalnie się kurczy. Coraz więcej obywateli Ziemi może traktować każdy jej obszar

jako równoprawny teren poszukiwania potencjalnych partnerów do prowadzenia wspólnych

interesów, bez względu na fizyczną odległość29.

Podstawowe założenia konkurowania na bazie innowacyjności przedstawiono na rysun-

ku 3.

27 Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A., Zarządzanie firmą innowacyjną, wyd. Diffin, Warszawa 2000, s.  23.

28Hejduk I, Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Prze-myśle ORGMASZ, Warszawa 2004, s.41.

29 Wojtysiak-Koltarski M., Identyfikacja elementów przedsiębiorstwa przyszłości [w:] Teoria przedsię-biorstwa. Wybrane zagadnienia, pod red. naukową Stanisława Kasiewicza i Henryka Możaryna, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s.212.

33

Rysunek 3. Założenie konkurowania na bazie innowacyjności w ujęciu Toma Petersa.

Źródło: M. Wojtysiak-Koltarski, Identyfikacja elementów przedsiębiorstwa przyszłości

[w:] Teoria przedsiębiorstwa. Wybrane zagadnienia, pod red. naukową Stanisława Ka-

siewicza i Henryka Możaryna, Szkoła Główna Naukowa w Warszawie, Warszawa 2004,

s.212.

34

Strategia innowacji to fragment ogólnej strategii przedsiębiorstwa, odnoszący się

do procesów innowacyjnych zachodzących zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w jego oto-

czeniu. Pozwala ona na identyfikację prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej oto-

czeniem gospodarczym, a także podejmować stosowne działania mających na celu realiza-

cję strategii rozwoju firmy. Innowacje są uważane zarówno za jeden ze sposobów osiągania

celów strategicznych (np. przywództwa technologicznego, określonego poziomu zysku, po-

większenia sprzedaży), jak i podstawowy czynnik strategii30.

W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje dotyczące31:

• strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu jako odzwierciedlenia zasobu wie-

dzy (technicznej);

• strategii w zakresie badań i rozwoju, będącej źródłem wiedzy i alternatywnych rozwią-

zań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych;

• strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik wytwarzania wy-

robów (usług) w relacji do konkurentów.

Formułowania strategii innowacji powinno opierać się na trzech głównych działaniach:

analizie obecnej pozycji firmy, wyborze strategii innowacji i drożeniu strategii innowacji.

Działania te ukazano na rysunku 4.

30 Januszak W., Januszak K., Prozorowicz M,, Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 41. [w:] S. Ło-bejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A.  Rut-kowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsię-biorców, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s. 22.

31 Januszak W., Januszak K., Prozorowicz M,, Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 41. [w:] S.  Ło-bejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A.  Rut-kowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsię-biorców, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s. 23.

35

Rysunek 4. Schematyczne przedstawienie działań w procesie formułowania strategii.

Źródło: S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko,

A.  Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje

technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, Polska Agencja Rozwoju Przed-

siębiorczości, Warszawa 2005, s. 23.

36

Istnieją różne koncepcje strategii innowacji w przedsiębiorstwach, które mogą być za-

adoptowane zarówno w dużych korporacjach międzynarodowych o własnym, rozwiniętym

zapleczu badań i rozwoju, ale także w przedsiębiorstwach średnich i małych, opierających

potencjał innowacyjny na kreatywności przedsiębiorcy i jego współpracowników32. Wśród

tych koncepcji można wyróżnić takie strategie jak:

• strategia błękitnego oceanu,

• strategia niszy innowacji,

• strategia innowacji otwartej,

• strategia sieci innowacji,

• strategia klastra innowacyjnego.

Strategia błękitnego oceanu opiera się na założeniu, że wybierając strategię dla firmy

można ominąć obszar najbardziej ostrej konkurencji, tzw. „czerwonego oceanu” i znaleźć

„błękitny ocean”, w którym można znaleźć miejsce dla strategii firmy33. Przedsiębiorstwa po-

winny kreować wolną i niezagospodarowaną przestrzeń rynkową, dzięki czemu w pełni wy-

korzystają innowacyjność do kształtowania swojej pozycji. Istotą tej strategii jest innowacja

wartości, której celem jest koncentrowanie się na wytwarzaniu nowych wartości dla klientów

i własnego przedsiębiorstwa. Firma nie musi konkurować o udział w danym zapotrzebowa-

niu, lecz może tworzyć popyt. Strategia ta pozwala na dotarcie do osób, które dotychczas nie

były klientami przedsiębiorstwa, wykreowanie popytu i stworzenie wolnej przestrzeni rynko-

wej. Jednocześnie koncepcja ta sprzeciwia się wyobrażeniu, iż wysoka wartość dla klienta

musi oznaczać wysokie koszty dla firmy. Zazwyczaj bowiem uważa się, że firma może dawać

klientom większą wartość tylko w przypadku ponoszenia wyższych kosztów, albo rozsądną

wartość przy niskich kosztach. W myśl strategii błękitnego oceanu innowacja wartości ozna-

cza zarówno wyjątkowość, jak i niskie koszty.

Niski koszt i dywersyfikacja nie muszą być kryterium wyboru, ponieważ innowacja może

być trwałą strategią. Rozwijające się kompanie, duże lub małe, które osiągnęły trwały sukces

to zazwyczaj te, które stosowały strategię innowacji wartości. W gospodarczej jednostce

organizacyjnej firmy przywiązują taką samą wagę do wartości, jak i do innowacji. Tworzenie

32 Simon H., Dietl M., Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009, s.56.33 Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005, s.71.

37

wartości bez innowacji oznacza koncentrowanie się na poprawie dochodów netto odbiorcy

lub tworzenie wartości w skali cząstkowych przyrostów. Działania innowacyjne bez warto-

ści mogą być dalekowzroczne, nakierowane na rozwój technologii lub nieskoordynowane.

Tworzenie wartości wiąże innowacje z wartością odbiorcy, a zatem są to odmienne zjawiska

ekonomiczne. Innowacja wartości jako koncepcja strategii nie wyznacza ściśle określonych

granic, w obrębie których firma powinna podejmować pomyślne działania strategiczne.

Należy przy tym wspomnieć, że innowacja wartości różni się od innowacji technologii.

Tworzenie wartości może mieć miejsce z lub bez nowej technologii. Co więcej, innowa-

cja technologii niekoniecznie musi powodować tworzenia wartości. Innowatorzy wartości

nie zawsze są firmami, które pierwsze wprowadzają na rynek nowe technologie, ale z pew-

nością są pionierami nowej wartości. Tworzenie wartości łączy innowacyjność z tym, z czym

odbiorcy masowi (detaliczni) wiążą wartość34. Koncepcja zarządzania wartością odnosi się

także do wyznawania przez firmę istotnych – z punktu widzenia wszystkich interesariuszy

– wartości. Firma, która je wyznaje ma przewagę na rynku pracy w walce o talenty, bowiem

przyciąga pracowników o wysokiej produktywności i dłużej ich utrzymuje35.

Strategia niszy innowacji bazuje na teorii, iż przedsiębiorstwo potrafi zdobyć

przewagę konkurencyjną dzięki innowacji chronionej przez unikalną technologię i patenty,

a więc  trudnej do szybkiego naśladowania. Strategię niszy innowacji wykorzystują małe

i średnie firmy nastawione na stałe generowanie innowacji produktowych i technologicz-

nych36. Nisza rynkowa to wąska grupa klientów, poszukująca wyrobu lub usługi o ściśle okre-

ślonych cechach użytkowych. Przedsiębiorca, dążąc do zaspokojenia oczekiwań tej grupy

odbiorców, może realizować strategię niszy rynkowej poprzez koncentrację działalności fir-

my na: specyficznej grupie nabywców, poszukujących określonych produktów, specyficznej

grupie produktów oferowanych odbiorcom lub określonym geograficzne rynku, na którym

potrzeby i preferencje nabywców znacznie różnią się od reszty rynku. Strategie te skierowa-

ne są – przede wszystkim – do przedsiębiorstw, które nie mogą pozwolić sobie na obsługę

całego rynku, a zatem do przedsiębiorstw z sektora MŚP. Sprzyjającym czynnikiem stoso-

wania strategii niszy przez małe firmy jest brak (lub ograniczony zakres) konkurencji w niszy

ze   strony dużych przedsiębiorstw, które zajmują się produkcją masową, a ich oferta jest

mało zindywidualizowana.

34 Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy, Difin, Warszawa 2011, s.77.35 Kotler P., Marketing 3.0, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 93.36 Sosnowska A., Łobejko S., Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, PWN< warsza-

wa 2002, s. 95–111.

38

Strategia innowacji otwartej polega na poszukiwaniu i wykorzystaniu pomysłów in-

nowacji powstających wśród konsumentów i w środowisku inżynierskim37. Przedsiębiorstwo

poszukuje rozwiązań w trybie otwartego konkursu ogłaszanego w sieci, co jest samo w so-

bie innowacyjnym sposobem tworzenia i wdrażania innowacji. Innowacja otwarta pozwala

przedsiębiorstwu na szeroką współpracę specjalistów z różnych środowisk zawodowych,

daje więc szansę na wybór najnowszych i najbardziej efektywnych rozwiązań.

Strategia sieci innowacji wymaga koordynacji działań różnych przedsiębiorstw

i organizacji dla tworzenia wspólnych wartości, przy uwzględnieniu zasady wzajemnych

korzyści wynikających z synergicznych powiązań uczestników układu. Sieciowe struktury,

wprowadzające kompleksowe strategie innowacji, mogą przyjmować formę wielostronnych

aliansów strategicznych, w których firma dominująca tzw. partner węzłowy tworzy sieć

opartą o umowy z wieloma niezależnymi partnerami dla realizacji wspólnego celu, bądź bu-

duje pajęczynę aliansów, w której występują wielostronne powiązania pomiędzy partnera-

mi38. W  opiniach o metodyce sieciowej powtarza się przekonanie, że umożliwia ona przede

wszystkim poznanie pułapek linearnego myślenia przyczynowo-skutkowego. Podkreśla się,

że operowanie tą metodyką zabiera wprawdzie więcej czasu, ale rozwiązania, jakie dzięki niej

powstają zapobiegają pojawianiu się nieprzyjemnych niespodzianek”39.

Strategia klastra innowacyjnego polega na wykorzystaniu dla budowy przewa-

gi konkurencyjnej zorganizowanej współpracy przedsiębiorstw oraz powiązanych z nimi

instytucji zajmujących się określoną dziedziną i znajdujących się w bezpośrednim są-

siedztwie. Obecnie strategia ta rozszerza się o struktury składające się z innych podmio-

tów – np.  przedsiębiorstwa, organizacje badawcze, władze terytorialne – współpracujących

dla realizacji celu innowacji dzięki połączeniom w sieci.

Porównania wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w małych i średnich fir-

mach dokonano w tabeli 3.

37 Taylor W.C., Labarre P., Czas reformatorów. Dlaczego w biznesie zwyciężają najbardziej oryginalne umy-sły?, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 108

38 Doz Y.L., Hamel G., Alianse strategiczne, Helion, Gliwice 200639 Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2010, s. 82.

39

Tabela 3. Porównanie wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w małych

i  dużych firmach.

Elementy systemu zarządzania Średnie i duże firmy Małe firmy

Cele działalności innowacyjnej

Opracowanie nowych wyrobów i rozwiązań organizacyjnych, które pozwolą na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Opracowanie nowych wyrobów i rozwiązań organizacyjnych, które pozwolą na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Podstawowe źródła innowacji produktowych

Wymagania klientów, wyniki własnych i zewnętrznych prac badawczo-rozwojowych.

Wymagania klientów, dostawcy sprzętu i materiałów do produkcji, publikacje fachowe.

Podstawowe źródła innowacji organizacyjnych

Pomysły zgłaszane przez pracowników, programy doskonalenia obejmują całą organizację.

Najwyższe kierownictwo firmy, wymagania standardów zarządzania.

Sposób opracowania nowych wyrobów

Odrębne jednostki zajmujące się działalnością badawczo-rozwojową. Sformalizowany i uporządkowany proces.

Działalność badawczo-rozwojowa prowadzona w sposób nieformalny w ramach bieżącej działalności operacyjnej firmy. Funkcjonowanie w ramach struktur sieciowych.

Sposób zarządzania procesem innowacyjnym

Formalne podejście do zarządzania (udokumentowane procedury dot. Prowadzenia działalności innowacyjnej). Posiadane zasoby oraz kompetencje pozwalają na prowadzenie długoterminowych i ryzykownych projektów innowacyjnych. Umiejętność zarządzania złożonymi systemami.

Nieformalne podejście do zarządzania. Brak zasobów i kompetencji do zarządzania dużymi i złożonymi systemami oraz procesami. Brak umiejętności realizacji długoterminowych projektów innowacyjnych.

40

Charakterystyka procesu decyzyjnego

Problemy komunikacyjne oraz decyzyjne z uwagi na złożoną strukturę organizacyjną (np. nachodzące na siebie zakresy odpowiedzialności) oraz wielkość firmy.

Skuteczna komunikacja na niewielkie rozmiary firmy, nieformalny tryb podejmowania decyzji przekłada się na szybsze działanie i wprowadzanie zmian.

Dostęp do nowych technologii

Nieograniczony. Posiadane kompetencje mogą obejmować wiele obszarów technologicznych. Dywersyfikacja działalności badawczo-rozwojowej.

Ograniczony. Posiadane kompetencje często ograniczają się do jednego /niewielu obszarów technologicznych. Skupienie się na wybranych aspektach działalności badawczo-rozwojowej.

Metody oceny wprowadzanych innowacji

Formalne kryteria i procedur oceny wprowadzanych innowacji produktowych i organizacyjnych.

Ocena przeprowadzana przez najwyższe kierownictwo na podstawie posiadanych kompetencji i doświadczenia.

Źródło: B. Kalinowski, System zarządzania wspierający innowacje, [w:] Ekonomika i or-

ganizacja przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”,

Nr 7, 2010, s. 46-47.

Z kolei porównania wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w zależności

od rodzaju wprowadzanych zmian dokonano w tabeli 4.

41

Tabela 4. Porównanie wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w zależności

od rodzaju wprowadzanych zmian.

Element systemu zarządzania Drobne usprawnienia Innowacje przełomowe

Planowanie projektów Projekty doskonalące są precyzyjnie zaplanowane. Ustalone są mierzalne cele. W trakcie realizacji projekty innowacyjne nie podlegają częstym modyfikacjom.

Określone są ramowe cele dla prowadzonych działań innowacyjnych. Szczegółowe zaplanowanie projektu jest niemożliwe z uwagi na dużą zmienność projektu.

Źródło pomysłów w zakresie usprawnień

Informacje pochodzące z organizacji oraz otoczenia, analiza uwag reklamacji zgłaszanych przez klientów.

Informacje pochodzące z otoczenia, analiza przyszłych potrzeb i oczekiwań klientów.

Alokacja zasobów Przed rozpoczęciem realizacji projektu znane są założenia dotyczące potrzebnych zasobów, harmonogramu, etc.

Założenia dotyczące ilości potrzebnych zasobów zmieniają się w trakcie realizacji projektu. Niemożliwe jest ich precyzyjne określenie.

Stosowane mierniki Mierniki są jasno określone. Ocenie podlega proces innowacyjny oraz jego elementy wejściowe (np. przyjęte założenia, zasoby) i wyjściowe (np. rezultaty).

Mierniki oparte są na kompetencjach i doświadczeniu osób pracujących nad projektem innowacyjnym. Brak możliwości precyzyjnego określenia mierników procesu innowacyjnego.

Monitorowanie Wynika bezpośrednio z założeń przyjętych podczas planowania projektu. Opiera się przede wszystkim na stopniu realizacji postanowionych celów.

Monitorowanie oparte jest na kompetencjach i doświadczeniu osób pracujących nad projektem innowacyjnym. Brak precyzyjnych kryteriów monitorowania.

Stopień formalizacji Proces sformalizowany. Proces niesformalizowany.

42

Sposoby nagradzania za innowacyjność

System nagród i wdrożeń w ramach organizacji uzależniony od stopnia realizacji zakładanych celów. Nagrody najczęściej przyjmują formę gratyfikacji finansowej oraz wyrażania uznania. Zasady nagradzania są ściśle określone i znane w całej organizacji.

Nagrody i wyróżnienia uzależnione od zakończenia realizacji projektu innowacyjnego. Wsparcie ze strony przełożonych i innych pracowników jest ważniejsze od otrzymywanych nagród.

Planowanie strategiczne Wprowadzane innowacje nie wykraczają poza obowiązującą strategię i stosowane technologie.

Poszukiwanie nowych technologii i rozwiązań technologicznych. Wyznaczanie nowych kierunków strategicznego rozwoju firmy.

Zarządzanie wiedzą System zarządzania wiedzą wspiera proces innowacyjny oraz zapewnia dostęp do niezbędnych danych i informacji wszystkim pracownikom. Wiedza jest ogólnie dostępna w organizacji.

Wiedza jest gromadzona w ramach zespołu pracującego nad projektem innowacyjnym.

Źródło: B. Kalinowski, System zarządzania wspierający innowacje [w:] „Ekonomika

i organizacja przedsiębiorstwa”, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORG-

MASZ”, Nr 7, 2010, s. 47.

Aktualnie innowacje znajdują się centrum zainteresowania całej Europy. Innowacje są

bowiem najlepszym sposobem radzenia sobie z najważniejszymi wyzwaniami, stojącymi

przed społeczeństwami, takimi jak: procesy globalizacji, zmiana klimatu, niedobór energii

i zasobów, starzenie się społeczeństwa, rosnące znaczenie światowej konkurencji. Ozna-

cza to, że konkurencyjność Europy, przejawiająca się m.in. w możliwości stworzenia no-

wych miejsc pracy utraconych w wyniku kryzysu oraz osiągania wysokiego poziomu życia

przez  społeczeństwa, zależy od zdolności wszystkich państw do sprzyjania innowacjom

w zakresie produktów i usług, a także procesów i modeli biznesowych oraz społecznych.

43

Europie nie brakuje potencjału, rozumianego jako posiadanie światowej klasy naukow-

ców, przedsiębiorców i przedsiębiorstw, a także posiadanie wyjątkowych atutów w posta-

ci własnych wartości, tradycji, kreatywności i różnorodności. Społeczeństwo obywatelskie

i europejskie przedsiębiorstwa aktywnie uczestniczą we wschodzących i rozwijających się

gospodarkach na całym świecie. Niestety, poza mocnymi stronami zarządzanie innowacyj-

nością w Europie staje w obliczu różnych słabości, mianowicie:

• niedostatecznego inwestowania w podstawy wiedzy;

• niezadowalających warunków ramowych – od utrudnionego dostępu do finansowania

i wysokich kosztów praw własności intelektualnej, po powolny proces normalizacji

i  nieefektywne wykorzystanie zamówień publicznych;

• fragmentacji i kosztownych duplikacji.

Oznacza to, że jednym z największych wyzwań – stojącym przed Unią Europejską i całą

Europą – jest przyjęcie znacznie bardziej strategicznego podejścia do innowacji. Innowa-

cje powinny stanowić nadrzędny cel polityki – wszystkie instrumenty i środki polityczne

oraz fundusze powinny służyć wspieraniu innowacji, unijne i krajowe/regionalne polityki po-

winny być ściśle dopasowane i wzajemnie się uzupełniać, a opracowanie planu strategicz-

nego, regularne monitorowanie postępów i przeciwdziałanie opóźnieniom powinno odbywa

się na najwyższym szczeblu politycznym.

Unia innowacji wyznacza takie właśnie odważne, zintegrowane i strategiczne podejście,

wykorzystujące posiadane przez siebie mocne strony w sposób nowy i bardziej efektywny,

a przez to zachowuje ekonomiczne podstawy, na których opiera się poziom życia i model

społeczny w kontekście starzenia się populacji. Do osiągnięcia Unii innowacji potrzebne są

następujące działania40:

• w warunkach ograniczeń finansowych UE i państwa członkowskie muszą nadal inwe-

stować w edukację, badania i rozwój, innowacje oraz technologie informacyjno-komu-

nikacyjne. Należy w miarę możliwości nie tylko chronić takie inwestycje przed cięciami

budżetowymi, lecz również powiększać ich skalę;

40 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecz-nego oraz Komitetu Regionów. Projekt przewodni strategii Europa 2020. Unia innowacji, Bruksela 2010, s. 2-4

44

• działania te muszą iść w parze z reformami, aby osiągać większe korzyści w stosunku

do ceny oraz przeciwdziałać fragmentacji. Unijne i krajowe systemy badań i innowacji

muszą być ze sobą ściślej powiązane i osiągać lepsze wyniki;

• europejskie systemy edukacji na wszystkich poziomach wymagają modernizacji.

Zasadą przewodnią musi stać się doskonałość. Konieczne jest stworzenie uczelni

o  światowej klasie, należy doskonalić poziom swoich umiejętności i przyciągać naj-

większe talenty z zagranicy;

• badacze i wynalazcy muszą mieć takie same możliwości pracy i współpracy w całej

UE, jak we własnym kraju. Europejska przestrzeń badawcza musi być gotowa w ciągu

czterech lat – tworząc ramy dla prawdziwie swobodnego przemieszczania się wiedzy;

• trzeba ułatwić dostęp do unijnych programów i zwiększyć ich zdolność do przyciąga-

nia inwestycji ze strony sektora prywatnego, przy wsparciu Europejskiego Banku In-

westycyjnego. Należy wzmocnić rolę Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych. Wkład

programu ramowego we wspieranie szybko rozwijających się małych i średnich przed-

siębiorstw powinien być zwiększany. Trzeba w pełni wykorzystać Europejski Fundusz

Rozwoju Regionalnego na rozwój potencjału badawczego i innowacyjnego w całej Eu-

ropie, w oparciu o strategie inteligentnej specjalizacji regionalnej;

• europejskie badania powinny rodzić więcej innowacji. Trzeba wspierać współpracę

między światem nauki i biznesu, usuwać przeszkody i wprowadzać system zachęt;

• usunąć trzeba przeszkody, które utrudniają przedsiębiorcom wprowadzanie pomysłów

na rynek: lepszy dostęp do finansowania, zwłaszcza dla małych i średnich przedsię-

biorstw, przystępne prawa własności intelektualnej, bardziej inteligentne i ambitne

cele i regulacje, szybsze ustanawianie interoperacyjnych standardów oraz strategicz-

ne wykorzystywanie naszych olbrzymich budżetów zamówień. Natychmiastowym

krokiem powinno być osiągnięcie do końca bieżącego roku porozumienia w sprawie

patentu UE;

• powstać powinny europejskie partnerstwa innowacji w celu przyspieszenia badań, roz-

woju i rynkowej realizacji innowacji służących rozwiązywaniu głównych problemów

społecznych, a także w celu łączenia zasobów i wiedzy specjalistycznej oraz zwięk-

szania konkurencyjności przemysłu UE. Pierwsze takie partnerstwo będzie poświęco-

ne zdrowej starości;

45

• Europa powinna lepiej wykorzystywać swoją kreatywność i zdolności w zakresie pro-

jektowania. Należy wspierać innowacje społeczne. Trzeba lepiej zrozumieć ideę inno-

wacji w sektorze publicznym, wyszukiwać i promować udane inicjatywy oraz mierzyć

postęp;

• należy usprawnić współpracę z partnerami międzynarodowymi. Oznacza to otwarcie

dostępu do europejskich programów badań i rozwoju przy równoczesnym zapewnie-

niu porównywalnych warunków za granicą, a także zajmowanie wspólnego stanowi-

ska w sytuacjach, gdy trzeba bronić interesu UE.

Ponadto, Unia Europejska musi41:

• zająć się problemem niesprzyjających warunków ramowych, tj. niewystarczającego

dostępu do finansowania, kosztownych patentów, rozdrobnienia rynku, przestarzałych

regulacji i procedur, powolnego ustanawiania norm i niezdolności do strategicznego

wykorzystania zamówień publicznych powstrzymujących prywatne inwestycje w ba-

dania i innowacje oraz niepozwalających pomysłom wejść na rynek. Ponadto bariery

istniejące na jednolitym rynku utrudniają różnym podmiotom podejmowanie współ-

pracy transgranicznej oraz wykorzystywanie wiedzy z rozmaitych źródeł i dzielenie się

nią, a coraz częściej w taki sposób właśnie powstają udane innowacje;

• unikać rozdrabniania wysiłków, które wynika z podążają odrębnymi torami, z marginal-

nym jedynie wymiarem europejskim, przez krajowe i regionalne systemy badań i  in-

nowacji. To prowadzi do kosztownego powielania i nakładania się na siebie różnych

działań, co jest nie do przyjęcia w warunkach ograniczonych środków finansowych.

Przez sprawniejsze łączenie wysiłków i dążenie do doskonałości oraz stworzenie

prawdziwej europejskiej przestrzeni badawczej UE może poprawić jakość badań na-

ukowych, zwiększyć szanse Europy na dokonanie przełomowych odkryć oraz popra-

wić skuteczność inwestycji koniecznych do wprowadzania pomysłów w życie.

Wprowadzenie nowych zaleceń, tworzących Unię innowacji, ma przynieść zasadnicze ko-

rzyści. Według szacunków przeznaczać 3 % unijnego PKB na badania i rozwój do 2020 roku

zaowocuje powstaniem 3,7 milionów miejsc pracy, a PKB może wzrosnąć o blisko 800 mld

41 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecz-nego oraz Komitetu Regionów. Projekt przewodni strategii Europa 2020. Unia innowacji, Bruksela 2010, s. 7

46

EUR rocznie do 2025 roku42. Realizacja założeń Unii innowacji wymagać będzie pełnego

i   stałego poparcia ze strony Rady Europejskiej, Parlamentu Europejskiego oraz rządów,

przedsiębiorstw, władz publicznych, naukowców i społeczeństwa państw członkowskich.

Niestety wdrażanie innowacji w sektorze MŚP nie jest łatwe z kilku powodów43:

• MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby (m.in. finansowe);

• muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby, ponieważ porażki mogą spowodować

problemy z przetrwaniem firmy;

• charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmu w zarządzaniu innowacjami;

• nie są zorientowane strategicznie;

• często nie są w stanie opracować planu wdrożenia innowacji ze względu na nadmiar

codziennych obowiązków przy ograniczonych zasobach ludzkich;

• nie posiadają kompetencji w zakresie innowacji w swoich strukturach;

• są zależne od pracy poszczególnych pracowników.

42 Zagamé P. The Cost of a non-innovative Europe43 Kirner E., Som O., Dreher C., Wiesenmaier V., Innovation in KMU - Der ganzheitliche Innovationsansatz

und die Bedeutung der Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Fraunhofer Institut System- und Innovationsforschung, 2006.

48

2.3. Rola kapitału ludzkiego w zarządzaniu przedsiębiorstwami MŚP

K apitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w danym społeczeństwie czy narodzie44, który jest efektem

inwestycji nie tylko w oświatę i wykształcenie, lecz również innych inwestycji oddziałujących na poprawę cech jakościowych zasobów ludzkich, tj.  inwestycji w zdrowie, ochronę środowiska, w kulturę45. W odniesieniu do przedsiębiorstw kapitał ludzki jest pojmowany jako połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań46.

Współcześnie kapitał ludzki jest uważany za znaczący warunek i przesłankę wzrostu

gospodarczego, postępu technicznego oraz rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Kluczo-

we znaczenie odgrywają przy tym te zasoby ludzkie, które ze względu na posiadane wy-

kształcenie zajmują się pracą twórczą, rozwojem, upowszechnianiem i zastosowaniem

wiedzy naukowo-technicznej. Zasoby bowiem, same z siebie nie są produkcyjne, lecz tym,

co je uaktywnia są kompetencje. Kompetencje to zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania,

osobowość, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijanie

w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierze-

niami przedsiębiorstw47. W procesie wzrostu jakości zasobów ludzkich istotną rolę pełnią

kompetencje, które składają się z trzech wymiarów:

• zawodowego, czyli umiejętności człowieka do korzystania z kapitału strukturalnego

przedsiębiorstwa;

• społecznego, czyli zdolność do współpracy z ludźmi podczas tworzenia wartości

przedsiębiorstwa;

44 Czyżewski A.B., Góralczyk-Modzelewska M., Saganowska E., Wojciechowska M., Regionalne zróżnico-wanie kapitału ludzkiego w Polsce. Studia i Prace: Z Prac Zakładu Badań Statystyczno-Ekonomicznych, ZBSE GUS i PAN, Warszawa 2001, s. 6

45 Kożuch B., Inwestowanie w kapitał ludzki a rozwój gospodarki, [w:] VII Kongres Ekonomistów Polskich, t.  IV, przedsiębiorczość i konkurencyjność, (red.) Kotowicz-Jawor J., Dom Wydawniczy Bellona, Warsza-wa 2001, s. 252.

46 Edvinsson L., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 17. 47 Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006,

s.  18- 19.

49

• handlowego, czyli talent do współpracy z ludźmi podczas tworzenia wartości przed-

siębiorstwa.

Kompetencje posiadane przez człowieka zwiększają jego produktywność i konkurencyj-

ność na rynku, podnoszą poziom zatrudnienia dzięki rozwojowi wykwalifikowanej i zdolnej

do adaptacji siły roboczej, a także tworzą klimat dla innowacyjności w świecie zdominowa-

nym przez globalną konkurencję.

Jakość kapitału ludzkiego i posiadanych przez niego kompetencji nabiera szczególnego

znaczenia dla przedsiębiorstw i gospodarek krajów rozwiniętych w wyniku postępującego

procesu globalizacji, wymuszającego ciągłe przystosowywanie się do nowych realiów i po-

wodującego zaostrzenie się konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami i układami terytorial-

nymi. W tej, zmiennej i chaotycznej, rzeczywistości odnaleźć mogą się jednie społeczności

reprezentujące wysoką jakość kapitału ludzkiego, a zatem posiadające wiedzę technolo-

giczną i tzw. minimum informacyjne, które są fundamentem postępu naukowo-techniczne-

go i  innowacji. Oznacza to, że o kształcie przedsiębiorstwa, gospodarki czy regionu, a tak-

że o wypracowaniu przez nie przewagi konkurencyjnej, decydują ludzie je tworzący, poprzez

wykorzystanie posiadanej wiedzy, umiejętności i zdolności adaptacyjnych. Doceniając zna-

czenie pozyskiwania, interpretowania i łączenia wiedzy oraz przekładanie jej na praktyczne

działania, warto zwrócić uwagę na potrzebę rozwijania zarządzania opartego na wiedzy48.

Wydaje się, że przy próbie sformułowania własnej definicji zarządzania wiedzą należy

uwzględnić następujące przesłanki związane z rolą wiedzy w zarządzaniu przedsiębior-

stwem:

• wiedza jest bardzo cennym, strategicznym zasobem współczesnego przedsiębiorstwa,

stanowi podstawę kreowania procesów innowacyjnych w organizacji,

• wiedza jest tworzona przez ludzi,

• wiedza stanowi zasób wykorzystywany w każdym obszarze zarządzania firmą i na każ-

dym szczeblu (w oparciu o wiedzę konfigurowane są kluczowe procesy biznesowe

oraz rozwijane są kluczowe kompetencje konkurencyjności),

• rzadko kiedy występuje jeden rodzaj czy kategoria wiedzy, a znacznie częściej tworzo-

ne są zintegrowane wiązek różnego rodzaju wiedzy,

48 Edersheim E. H., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 42.

50

• jakość, aktualność i wartość wytworzonej wiedzy jest weryfikowana przez otoczenie,

rynek oraz klienta, który ocenia jaką wartość stanowi dla niego produkt bądź usługa.

Można zatem sądzić, że zarządzanie wiedzą powinno być postrzegane jako nowocze-

sna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem (w ujęciu procesowym) - świadomy, plano-

wy, usystematyzowany, poddawany permanentnej weryfikacji i kontroli, zintegrowany proces

organizacyjny, łączący zarządzanie zasobami ludzkimi, kluczowymi procesami biznesowymi

oraz procedurami, przeprowadzany z wykorzystaniem nowoczesnych technologii i syste-

mów teleinformatycznych.

Znaczenie kapitału ludzkiego w kreowaniu wartości przedsiębiorstw zostało podkreślone

w modelach wzrostu endogenicznego – modelu E. Lucasa z 1988 roku i modelu P.M. Romera

z 1986 i 1990 roku49. W modelach tych przyjmuje się hipotezę, iż tempo akumulacji wiedzy

naukowo-technicznej wynika z celowych inwestycji w te sfery oraz że stopa oszczędności/

inwestycji implicite kształtuje się na takim poziomie, by maksymalizować sumę zdyskonto-

wanej, użyteczności konsumpcji per capita typowego podmiotu w gospodarce lub  gospo-

darki jako całości. Inwestycje w kapitał ludzki znajdują swe odzwierciedlenie we wzroście

produktywności, który jest wyższy od prywatnych korzyści. Co istotne, w teorii wzrostu

endogenicznego uwzględnia się pozytywne efekty zewnętrzne związane z wykorzystaniem

wiedzy, postępu technicznego czy kapitału.

Oznacza to, że zasadniczą determinantą tempa wzrostu gospodarczego współcześnie

jest zasób kapitału ludzkiego i jego podział na kapitał ludzki wykorzystywany w sferze pro-

dukcji oraz kapitał ludzki wykorzystywany w sferze akumulacji wiedzy naukowo-technicznej.

Nie ulega wątpliwości, iż gospodarki o relatywnie niskim zasobie kapitału ludzkiego będą

osiągać znacznie niższe stopy wzrostu gospodarczego. Inwestycje w kapitał ludzki, w połą-

czeniu z wykorzystaniem kapitału strukturalnego, przyczyniają się do wypracowania nowych

i innowacyjnych rozwiązań, dzięki którym przedsiębiorstwo staje się bardziej efektywne

i   konkurencyjne. Z kolei innowacyjne rozwiązania mogą zostać wykorzystane przez inne

podmioty gospodarcze, dzięki czemu zwiększy się ich konkurencyjność oraz poziom innowa-

cyjności całej gospodarki. Istotne znaczenie odgrywa również proces integracji i współpracy

między poszczególnymi krajami, który umożliwia ograniczenie, a nawet niwelację maleją-

cych przychodów od nakładów kapitału rzeczowego i osiąganie wysokiego tempa wzrostu

49 Lucas E., On the Mechanisms of Development Planning, Journal of Monstary Economics, 1988, vol. 22,

s. 71–102.

51

gospodarczego. Procesom tym będą towarzyszyły zarówno przepływy kapitału ludzkiego,

jak i osiąganie korzyści zewnętrznych związane z akumulacją wiedzy naukowo-technicznej.

Jakość kapitału ludzkiego, w znacznej mierze jest pochodną wykształcenia społeczeń-

stwa danego państwa. Im wyższa jakość kapitału ludzkiego danego kraju, tym bogatszy sta-

je się wybór idei i koncepcji zwiększających jego innowacyjność, a przez to wyższa staje się

także konkurencyjność kraju.

Kreowanie gospodarki, której podstawę rozwoju stanowi coraz efektywniej tworzona,

przyswajana, przekazywana i wykorzystywana wiedza, wymaga stymulowania i permanent-

nego rozwijania kapitału ludzkiego.

Obecnie stoimy przed nowym wyzwaniem, jakim jest budowa społeczeństwa informa-

cyjnego, posługującego się głównie wiedzą oraz wykorzystującego różnorodne środki komu-

nikacji i przetwarzania informacji. Tak pojmowane społeczeństwo odgrywa zasadniczą rolę

w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy, a tym samym w dążeniu do trwałego i zrówno-

ważonego rozwoju społeczno-gospodarczego.

Z definicji talent jest to coś, co nie podlega żadnej hierarchii. Biegłość w matematycz-

nym modelowaniu ryzyka w globalnych łańcuchach zaopatrzenia może nie mieć żadnego

związku z hierarchicznym usytuowaniem danej osoby. Co więcej, taka cecha jak zdolność

do efektywnej pracy w wielokulturowym zespole może nie być łatwo dostrzegalna. Pierw-

szym krokiem do uzyskania zrozumienia, jak należy organizować zespoły do konkretnych

zadań, jest zatem stworzenie procesu do przejrzystej i obiektywnej oceny kwalifikacji, po-

staw i doświadczeń całego personelu. Menadżerowie muszą być w stanie, w czasie rzeczy-

wistym, zapoznać się z bazą danych o zasobach ludzkich oraz sporządzić wykazy nazwisk,

stanowisk i dostępności osób o konkretnych kwalifikacjach. System musi być zdolny do od-

powiadania na takie pytania jak: „Pokaż mi wszystkich, którzy mają szczególne kwalifikacje

do projektowania systemów wyciszania szumu w samochodzie”. Poszukiwanie może po-

legać wtedy na poczynieniu kilku kroków takich jak przegląd kwalifikacji do projektowania

samochodów, zarządzania walką z hasłem, regulowania szumu wewnątrz, zidentyfikowania

materiałów mających związek itp. Menadżerowie muszą zdawać sobie sprawę z tego, że ta-

kie zespoły mogą składać się z ludzi z różnych stanowisk i z różnych szczebli hierarchii50.

50 Prahalad C.K., Krishnan M.S. Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 170.

52

Kształtowanie kultury jakości, ciągłego doskonalenia, uczenia się, czy zarządzania pro-

cesami (wszystkie te określenia można traktować jako tożsame) polega m.in. na tworzeniu

środowiska, w którym ludzie wzrastają dzięki ciągłemu uczeniu się i doskonaleniu. Kluczowe

charakterystyki takiego środowiska są następujące:

• zarówno organizacja, jak i jej członkowie są otwarci i gotowi spoglądać na siebie uczci-

wie i obiektywnie, aby rozpoznawać możliwości usprawnień,

• każdy w organizacji rozumie wizję strategiczną przedsiębiorstwa, dla którego pracuje

oraz swoją rolę i jej udział w realizacji tej wizji

• atmosfera promująca uczenie się i dzielenie się wiedzą jest obecna w obrębie całej

organizacji.

Powyższe charakterystyki wyróżniają proaktywne organizacje uczące się, zorientowa-

ne na zapobieganie problemom, a nie ich rozwiązywanie w momencie, kiedy się pojawią,

charakterystyczne dal organizacji reaktywnych. W tych ostatnich rozwiązywanie problemów

przypomina „gaszenie pożarów”51.

W XX wieku biznesowe kształcenie specjalistów na uczelniach i w pracy koncentrowało

się na zarządzaniu – uczono ich planować i układać budżety, organizować, zatrudniać, kon-

trolować i rozwiązywać problemy. Dopiero mniej więcej w ostatnim dziesięcioleciu zaczęto

częściej mówić o kształceniu przywódców, czyli osób umiejących tworzyć i komunikować

wizje oraz strategie. Ponieważ zarządzanie koncentruje się głownie na status quo, a przy-

wództwo głównie na zmianach, w XXI wieku będziemy musieli w większym stopniu zadbać

o kształcenie przywódców. Jeżeli nie będzie ich wystarczająco wielu, wizja, komunikacja

i  empowerment, stanowiące najważniejsze elementy transformacji, nie będą przebiegały

w odpowiedni sposób ani wystarczająco szybko, aby sprostać naszym potrzebom i spełniać

oczekiwania.

Niektóre osoby sądzą, że kształcenie przywódców to zadanie skazane na porażkę. Utrzy-

mują one, że albo ktoś rodzi się przywódcą, albo nie, a w przypadku większości osób tak

nie jest. Nawet jeśli założymy, że ten pogląd jest prawdziwy i że tylko jedna osoba na sto po-

siada umiejętności przywódcze, skoro na świecie jest 5,7 miliarda ludzi, oznacza to, że nie-

51 Haffer R., Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw. W po-szukiwaniu doskonałości biznesowej” Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2011, s.102

53

mal 60 milionów osób ma takie umiejętności. Sześćdziesiąt milionów osób to dużo. Jeśli

pomożemy w rozwoju tego potencjału, będziemy mieli wielu przywódców, którzy pokierują

organizacjami w coraz szybciej zmieniającym się świecie w XXI wieki52.

Dyskusja nad kanonami dobrego wykształcenia jest dogodnym punktem wyjścia przed-

stawienia jeszcze kilku ogólniejszych refleksji. Pierwsza dotyczy posiadania przez absol-

wenta uczelni wiedzy z różnych obszarów. Postulat ten kłóci się z dość częstą praktyką po-

szukiwania specjalistów z jednej wąskiej dziedziny. Uczelnie wyższe, przedstawiając swoja

ofertę absolwentowi szkól średnich zachęcają go bogatym zestawem specjalności. Czasem

nie są one uruchamiane z powodu braku chętnych53.

Orientacja rynkowa to odpowiednik określenia market orientation. Jednak termin orien-

tacja marketingowa zostanie zachowany w pierwotnym brzmieniu, jeśli będzie występował

w przytaczanych cytatach lub w ich bezpośrednich omówieniach54.

Rozwój orientacji marketingowej (a jest to proces) zależy od wielu czynników zewnętrz-

nych: zakresu i tempa rozwoju gospodarki i jej transformacji, rozwoju rynków, kształtowania

się stosunków konkurencyjnych w poszczególnych sektorach gospodarki, w tym w sektorze

restrukturyzowanych i prywatyzowanych przedsiębiorstw państwowych i w sektorze małych

i średnich firm prywatnych itp. Zależy również, i w niebagatelnym stopniu, od samych przed-

siębiorstw: ich zasobów i atutów konkurencyjnych, kompetencji i statusu własnościowego,

wreszcie od systemu i procesów zarządzania przedsiębiorstwami55.

52 Kotter J.P., Jak przeprowadzić transformację firmy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s.195-196.53 Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2010, s.30.54 Kłeczek R., Orientacja rynkowa w przedsiębiorstwie – podejścia metodologiczne i kierunki rozwoju ba-

dań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s. 12.55 Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwami w realiach gospodarki polskiej. Podstawy – metody –

dylematy. Materiały konferencyjne pod red. L. Żabińskiego. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne w Kato-wicach, Katowice 1995, s. 6. [w:] R. Kłeczek, Orientacja rynkowa w przedsiębiorstwie – podejścia meto-dologiczne i kierunki rozwoju badań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s. 12.

54

Rysunek 5. Elementy orientacji rynkowej.

Źródło: A.K. Kohli, B.J. Jaworski, Market orientation. The construct, research propositions

and managerial implications. “Journal od Marketing” 1990 (April), s. 7. [w:] R. Kłeczek,

Orientacja rynkowa w przedsiębiorstwie – podejścia metodologiczne i kierunki rozwoju

badań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s. 13.

57

3. Rola małych i średnich przedsiębiorstw w kreacji rozwoju regionu

3.1. Rola MŚP w kreowaniu rozwoju regionu

M ikro, małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią obecnie największy potencjał rozwoju regionów pragnących osiągnąć konkurencyjność

na tle innych regionów kraju i Europy. MŚP kształtują tożsamość regionów i jednocześnie wskazują kierunki rozwoju gospodarki.

Fundamentalnym zagadnieniem w tym aspekcie jest zdolność do synergicznego roz-

woju regionów i znajdujących się w nim przedsiębiorstw sektora MŚP kształtujących po-

stać jakości życia w tych regionach, co determinuje atrakcyjność lokalną. Innowacyjność,

jako odpowiedź na zjawiska kryzysu gospodarczego, może i powinna powstawać głównie

w przedsiębiorstwach z sektora MŚP.

Innowacyjność powstaje podczas wyzwolenia wewnętrznej energii pracujących

w   przedsiębiorstwach pracowników i stymulowana jest inspiracją zachowań (stadnych)

innych podmiotów i instytucji, które udowadniają, że ta droga może wpływać na trzy kluczo-

we parametry – innowacyjność, konkurencyjność i internacjonalizację przedsiębiorstw. Ta

sytuacja może nastąpić tylko wówczas, gdy region w którym przedsiębiorstwa funkcjonują

jest atrakcyjny dla inwestorów, dobrze zarządzany przez władze, traktowany jako pole pod

budowę konkurencyjności, a władze troszczą się o jego reputację, tożsamość i atrakcyjność.

Innymi słowy, innowacyjność rozwija się tylko wtedy, gdy środowisko, w którym funkcjonują

przedsiębiorstwa pobudzają ją. Małe i średnie przedsiębiorstwa potrzebują zatem od regio-

nów jasnego przekazu polityki gospodarczej, eksponując przy tym zasoby, które mogą być

do dyspozycji dla tych kluczowych dla rozwoju gospodarki przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo może realizować swoje długookresowe cele jedynie wtedy, gdy rezul-

tatem podejmowanych przez nie działań jest permanentny rozwój organizacji. Rozwój firmy

oznacza zmiany jakościowe, zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki którym dosto-

sowuje się ono do swojego otoczenia lub wyprzedza jego przewidywane przyszłe przeobra-

żania. W praktyce rozwój polega na:

58

• wprowadzaniu nowych elementów do systemu przedsiębiorstwa;

• modyfikowaniu istniejących elementów;

• zmianie struktur, w ramach których funkcjonują poszczególne podsystemy firmy.

Można zatem powiedzieć, że rozwój jest warunkiem koniecznym dla funkcjonowania

przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej56, przy czym jest on warunkowany powstawaniem

innowacji.

Innowacje mogą być ciągłe, liniowe i przełomowe. Innowacje przełomowe oparte są

na   tzw. koncepcji „open innovation”57. Model otwartej innowacji, w której następuje połą-

czenie sił przedsiębiorczości intelektualnej, udziału uczelni wyższych władz lokalnych, in-

stytutów badawczych i instytucji otoczenia biznesu, sprzyja nowoczesnemu spojrzeniu

na  konkurencyjność przedsiębiorstw gospodarki. Aby powstała innowacja przedsiębiorstwa

z  sektora MŚP muszą mieć dostęp do informacji z różnych źródeł, aby zrozumieć, iż pod-

stawą kształtowania strategii innowacji jest włączenie się w nurt gospodarki opartej na sie-

ciach.

Funkcjonowanie firm z sektora MŚP w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego uwarunkowa-

ne jest wieloma czynnikami wynikającymi zarówno z czynników wewnętrznych funkcjono-

wania przedsiębiorstw, jak i kreujących rzeczywistość biznesową otoczenia zewnętrznego.

Rozpatrując czynniki wewnętrzne kształtujące modele biznesu należy zwrócić uwagę

na ich charakter, kształt, jak i wspólne związki przyczynowo-skutkowe. W nowoczesnym po-

dejściu do zarzadzania czynniki te stanowią komponenty modelu biznesu, które obejmują

zarówno układ funkcjonującego łańcucha wartości w ujęciu procesowym, jak i niezbędne

zasoby potrzebne od ich realizacji. Dostęp do dużych zakładów przemysłowych i dostępność

zasobów determinuje kształt łańcuchów wartości przedsiębiorstw subregionu zagłębiow-

skiego. Najczęściej mają one charakter operatora.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż istotnym czynnikiem utrudniającym wzajemną

współpracę i rozwój subregionu są różne – często niewspółmierne – kompetencje menedże-

56 Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy. Uwarunkowania strukturalne i pro-cesowe, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001, s. 34-35.

57 Chesbrough H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, HBS Press, Oxford 2006, s. 117.

59

rów zarządzających różnymi przedsiębiorstwami. Problemem jest brak zrozumienia języka

biznesowego, stosowanego przez zarządzających dużymi zakładami przemysłowymi a lo-

kalną prywatną przedsiębiorczością, a także liczność występujących w subregionie Zagłę-

bia spółek osobowych. Pełną efektywność modelu biznesu, z uwzględnieniem teorii nauk

o zarządzaniu, można uzyskać najczęściej w formach spółek kapitałowych, natomiast swo-

ista „ułomność” prowadzenia działalności w formie spółek osobowych (do których należy

większość przedsiębiorstw z sektora MŚP) nie pozwala efektywnie wykorzystać potencjału

rynku. Dlatego czynnikiem utrudniającym prowadzenie działalności gospodarczej jest wia-

rygodność biznesowa tychże podmiotów, ich zdolność kredytowa oraz gwarancja ciągłości

prowadzenia biznesu. Efektywność modelu biznesu firm z sektora MŚP w kontekście rozwo-

ju regionów będzie uzależniona od barier wynikających ze specyfiki regionu.

Według tradycyjnych poglądów głównym celem działalności firmy jest maksymaliza-

cja zysku. Poglądy te oparte są na założeniu, iż przy danych cenach rynkowych czynników

produkcji i produktów, przedsiębiorstwo wybiera takie metody i skalę wytwarzania, któ-

re łącznie maksymalizują rozmiary osiąganego zysku. Nie bierze się tutaj pod uwagę wpły-

wu tych wyborów na kształtowanie się wartości jej akcji na rynku kapitałowym, co oznacza,

że  nie uwzględnia się ryzyka, jakie związane jest z decyzjami rozwojowymi, które tej mak-

symalizacji miałby służyć. Według współczesnych teorii firmy, które opierają się na związku

między stopą zwrotu od kapitału i ryzykiem, za główny cel jej istnienia uznają maksymali-

zację bogactwa właścicieli. Ponadto podkreśla się, że cena rynkowa akcji, a co za tym idzie

wartość rynkowa firmy, jest najlepszą miarą poziomu jej efektywności58. Stąd też maksyma-

lizacja wartości firmy, a tym samym pomnażanie dochodów akcjonariuszy, staje się obecnie

podstawą i celem wszelkich decyzji menedżerskich. Istotnym jest, aby w wyniku podejmo-

wanych w firmie decyzji finansowych, operacyjnych, inwestycyjnych, uzyskać rosnącą do-

datnią wartość relacji między zwrotem z zainteresowanego kapitału a średnio ważonym jego

kosztem. Ponadto ważne jest, aby stan ten miał trwały charakter i przekładał się na długo-

trwałą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku59.

58 Bielski I., Sposób kształtowania przewag konkurencyjnych, VII Kongres Ekonomistów Polskich, styczeń 2001, Sesja IV, Zeszyt 9, PRET, s. 80.

59 Matejuk J., Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, PRET, s. 80-81.

60

Systematyczne podejście do zjawiska szans dla małych i średnich firm w kontekście

inwestycji zagranicznych wymagają podkreślenia następujących zjawisk60:

• małe i średnie firmy stosunkowo łatwo zagospodarowują nisze rynkowe,

przez  co  wzmacniają strukturę segmentową nowych produktów i usług. Mają tak-

że ogromne szanse przyciągania średniego kapitału zagranicznego, który zaintereso-

wany jest zdobyciem nowych rynków zbytu towarów lub usług;

• małe i średnie firmy łączą niekiedy swoje wysiłki z właścicielami licencji, drobnymi

wynalazcami, przez co zyskują nowe możliwości technologiczne nawiązujące do do-

brego poziomu gospodarki światowej;

• małe i średnie firmy są niezwykle elastyczne, szybko reagują na pojawiającą się prze-

wagę konkurencyjną na danym tynku, umieją wypromować nowy towar, nową usługę,

wykorzystać pojawiające się możliwości w zakresie techniki i technologii;

• korporacje ponadnarodowe zaliczane do firm globalnych nie są zainteresowane wie-

loma obszarami polskiej gospodarki zarówno w zakresie produkcji, jak i dystrybucji.

Można powiedzieć, że w niektórych obszarach wytwarzania i rynku istnieją wręcz ni-

sze rynkowe i tzw. pola styczne między sektorami i branżami, które mogą być wyko-

rzystane przez małe i średnie firmy;

• czynnikiem motywującym małe i średnie przedsiębiorstwa do szukania powiązań

z kapitałem zagranicznym jest możliwość naśladowania dużych firm, a także zorga-

nizowanego przejmowania nowych technik i technologii, które mogą służyć zarówno

rynkowi wewnętrznemu, jak i rynkom zagranicznym;

• w strategii lokalizacyjnej małe i średnie firmy są bardziej mobilne niż wielkie firmy,

które w założeniu chcą wykorzystać dużą skalę koncentracji produkcji lub dystrybucji.

Wymienione czynniki są znane inwestorom zagranicznym i uwzględniane w inwesty-

cjach w Polsce i innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej. W rozwoju regionu Zagłębia

powinny one odegrać zasadniczą rolę, bowiem opóźnienie jego rozwoju w przyłączeniu się

do globalnych trendów gospodarki opartej na sieciach z wykorzystaniem klastrów, parków

technologicznych i aktywnej roli inkubatorów przedsiębiorczości, a szczególnie brak umię-

60 Pawłowicz A., Inwestycje zagraniczne w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce [w zbio-rze:] Małe i średnie przedsiębiorstwa w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. Polska Fun-dacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 1999, s. 49.

61

dzynarodowienia działalności gospodarczej zagłębiowskich mikro, małych i średnich przed-

siębiorstw, stanowią istotne bariery rozwojowe. Małe kontakty firm zagłębiowskich z part-

nerami zachodnimi skutkują brakiem zastosowań rozwiązań sprzyjających projektowaniu

nowoczesnych modeli biznesu. Trwanie w nieefektywnych rozwiązaniach powoduje utratę

pozycji konkurencyjnej zarówno w regionie jak i szerzej w kraju i Europie.

62

3.2. Strategie MSP a wpływ ekonomiczny na region

R ozpatrując pojęcie strategii przedsiębiorstw z punktu widzenia sektora MŚP szczególnie należy zwrócić uwagę na to, że strategie

te nie mają charakteru sformalizowanego. Przedsiębiorcy zdają sobie sprawę z faktu, że funkcjonują w aspektach niepewności biznesowej i asymetrii rytmu rynku, wobec czego często argumentują brak strategii przedsiębiorstwa twierdzeniem, iż nie będąc pewnym przyszłości nie warto konsultować sformalizowanych dokumentów. Jest to podejście niewłaściwe. Warunki brzegowe prowadzenia biznesu nawet w niepewnym otoczeniu wymagają konstrukcji jasnego planu działania. Zarządzanie jest bowiem związane z systemami podejmowania decyzji warunkującymi konkurencyjne działanie przedsiębiorstwa na   rynku. Konstruowanie planu jest zatem elementem działania a nie myślenia, ukierunkowanego na system podejmowania decyzji w ramach systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Długoterminowe planowanie jest związane z przyjętą strategią, której  definicja ewoluuje, również w  kontekście sektora MŚP.

Strategia to zespół kreatywnych mechanizmów służących do wypełnienia założeń sku-

tecznego i efektywnego modelu biznesu. Strategia według H. Mintzberga to61:

• plan: świadomie zamierzony kierunek działań utrzymywany zależnie od sytuacji;

• podstęp: działania podejmowane w celu wywiedzenia w pole konkurentów;

• wzorce: wzorce działań ugruntowane wcześniejszymi doświadczeniami;

• pozycja: rezultat sposobu, w jakim firma odnosi się do swojego otoczenia;

• perspektywa: sposób widzenia przez kadrę menedżerów ich samych i otaczającej ich

rzeczywistości.

Z kolei strategia według H. I. Ansoffa to model wyboru zachowania strategicznego okre-

ślony przez następujące wymiary:

61 Minzberg H, Opening The Definition Strategy, Holly Englewood Cliffr, NJ 1988, s. 23-47.

63

• zachowanie budżetowe tj. takie w którego ramach nie występują zmiany strategiczne;

• strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi or-

ganizacji;

• strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenia62.

Według K. Ohmae strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego

wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów. Podejście to polega na zjedno-

czeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak, aby w możliwie największym stop-

niu spełnić oczekiwania odbiorcy63.

Często strategie mają charakter behawioralny, czyli oparty na tzw. celach wyłaniają-

cych się za pośrednictwem pojawiających się szans i okazji, ale także w kontekście barier,

ograniczeń, zagrożeń, presji innych uczestników rynku. Strategia, ujmowana w sposób be-

hawioralny, zajmuje się poszukiwaniem szans i okazji, które można wykorzystać w oparciu

o posiadane zasoby materialne i niematerialne oraz posiadane relacje biznesowe. W takim

podejściu klasyczne definicje strategii nie mają możliwości zastosowania. Strategia staje

się wtedy pewnego rodzaju rdzeniem dynamicznego przesuwania się po trajektorii rozwoju

i wzrostu przedsiębiorstwa, za pośrednictwem kreatywnego reagowania na pojawiające się

zmienne zależne i niezależne, wywołujące wartości w formie szans rynkowych oraz zagroże-

nia w formie ryzyka wewnętrznego i ryzyka zewnętrznego.

Strategia oparta na behawioralnym podejmowaniu decyzji powinna być realizowana

z wykorzystaniem uczestnictwa w strukturach sieciowych, które pozwalają na większy do-

stęp do wiedzy, informacji, technologii, rozwiązań biznesowych i umiejętnego czytania za-

chowań rynkowych. Budowa najprostszej strategii to odpowiedź na trzy zasadnicze pytania:

• Co przedsiębiorstwo sprzedawało w przeszłości?;

• Co przedsiębiorstwo sprzedaje aktualnie?;

• Co przedsiębiorstwo będzie sprzedawać w przyszłości?

62 Ansoff I. H., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 240.63 Ohmae K., The mind of the Strategist MCGraw – Hill Inc, New York, 1982, s. 73-76.

64

Świadomość, że koncentracja na bieżącej działalności nie może być podstawą rozwoju

przedsiębiorstwa jest niezwykle istotna. Zarządzania operacyjnego i zarządzania strategicz-

nego nie należy od siebie oddzielać, a wręcz przeciwnie – należy widzieć je we wzajemnym

związku, gdyż w przeciwnym razie firma żyć będzie tylko dniem dzisiejszym, zajmować się

wciąż tymi samymi problemami, szukając stereotypowych rozwiązań. Można więc stwier-

dzić, iż trafna strategia firmy jest skutecznym sposobem na połączenie sprawności i efek-

tywności bieżącego działania z sukcesem w przyszłości64.

Strategia stanowi zatem pewien wyznacznik trajektorii strategicznej ciągłego perma-

nentnego dopasowania do otoczenia rynkowego. Staje się również narzędziem komunikacji

pomiędzy pracownikami firmy, którzy widząc, że linia strategiczna rozwoju i wzrostu przed-

siębiorstwa jest czytelna i transparentna dla wszystkich, odczuwają stabilność życiową.

Współcześnie strategia jest uznawana za wdrożony i realizowany, kompleksowy system

kreatywnych mechanizmów opartych na celach, inicjatywach i projektach, skonstruowanych

w korelacji z przyjętym modelem biznesu, monitorowany za pośrednictwem wielokryterial-

nego zestawu wskaźników pogrupowanych w tematyczne, niefinansowe i finansowe stru-

mienie pomiarowe. Tylko tak zaprojektowana strategia staje się gwarantem zapewnienia

ciągłości biznesu zasilanego gotówką z rynku, przy jednoczesnym wzroście długotermino-

wej wartości przedsiębiorstwa65.

Strategia ponadto staje się barometrem reakcji rynkowych. Szybkość podejmowania de-

cyzji, stopień realizacji założonych celów – wykonywanych poprzez strukturę podejmowa-

nych inicjatyw i projektów – to droga przedsiębiorstw MŚP do zwycięstwa rynkowego. Ana-

lizując kontekst strategiczny przedsiębiorstw MŚP warto zauważyć, że przedsiębiorstwa te

są bardzo elastyczne. Wyposażenie ich w instrumentarium typowe dla organizacji uczących

się oraz skonstruowanie modelu strukturalnego oparty na wirtualizacji procesów decyzyj-

nych i  zatrudnienia personelu opartego na talentyźmie – wraz z wykorzystaniem potencjału

tkwiącego w cyberprzestrzeni, może przynieść kolosalny efekt.

64 Matejuk J., Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, PRET, s.255-256.65 Jabłoński A., Badania modeli biznesu kreujących wartość, w: Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej

Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Metody badań problemów zarządzania strategicznego, T.17, Redaktor naukowy, Rafał Krupski, Wydawnictwo WWSZiP, Wałbrzych 2012, s.293.

65

Niestety, wśród tak dużej turbulencji otoczenia, zmienności strategicznej i wszechogar-

niającego chaosu konstruowanie strategii w przedsiębiorstwach MŚP jest bardzo skompli-

kowane. Przedsiębiorcy często nie wiedzą, w jaki sposób skonstruować strategię, a przy tym

nie są zapoznani z korzyściami płynącymi z jej usystematyzowania. Wydaje im się, że są

ekspertami w swym przedsiębiorstwie, wobec czego tworzenie strategii jest zbędną stratą

czasu. Podejście takie jest zgubne i może prowadzić do zahamowania rozwoju przedsię-

biorstwa.

Podstawowe założenia mogące być wykorzystane przez przedsiębiorców MŚP podczas

budowania strategii są następujące:

• strategia przedsiębiorstwa powinna bazować na kontekście strategicznym organizacji

generującym maksymalną wartość dla klientów;

• strategia przedsiębiorstwa powinna umożliwiać rekonstrukcję i/lub odnowę przyjętego

modelu biznesu organizacji;

• strategia przedsiębiorstwa powinna zakotwiczać organizację w rynku poprzez obraz

przedsiębiorstwa widziany i charakteryzowany przez klientów jako mega kompeten-

cje, mega odpowiedzialność, mega wizerunek i mega reputację;

• strategia przedsiębiorstwa powinna kształtować kulturę organizacyjną w układzie dy-

namicznego zarządzania wynikami;

• strategia przedsiębiorstwa powinna otwierać nowe przestrzenie intelektualne i przy-

ciągać pracowników o wysokiej wartości, innych interesariuszy o wysokiej wartości;

• strategia przedsiębiorstwa powinna wpływać na kształt i obraz rynku przy jednocze-

snym odkrywaniu nowych wartości nabywczych tkwiących w tym rynku;

• strategia powinna gwarantować ciągły dopływ gotówki do przedsiębiorstwa za po-

średnictwem unikatowej propozycji wartości dla nowych i obsługiwanych obecnie klientów.

Tezy zamieszczone powyżej są tylko drobną wskazówką, obrazującą nurt – niezbędny

do kreowania rynku i wyznaczania standardów jego funkcjonowania – zgodny z myśleniem

strategicznym przedsiębiorcy. Jednakże nawet najlepszy model biznesu oraz najbardziej

precyzyjnie skonstruowana strategia nie przyniosą założonych efektów, jeśli nie zostaną

wdrożone. Zatem w tym kontekście bardzo ważnym czynnikiem rozwoju i wzrostu przed-

66

siębiorstw sektora MŚP jest system podejmowania decyzji przez menedżerów powiązany

z   posiadanym przez nich apetytem na ryzyko. Inaczej wygląda jednak apetyt na ryzyko

przedsiębiorcy zarządzającego spółką kapitałową (np. spółką z ograniczoną odpowiedzial-

nością lub  spółką akcyjną) niż jednoosobową działalnością gospodarczą. Jest to istotna

bariera zarówno w konstrukcji modelu biznesu i strategii, jak i systemie podejmowania de-

cyzji menedżerskich. Nawet jeśli menadżer charakteryzuje się wysokim apetytem na ryzyko,

to istotne są również pojawiające się czynniki o charakterze mentalnym, np. odwaga w za-

ciąganiu zobowiązań, odwaga w podpisywaniu trudnych kontraktów, odwaga w procesach

inwestycyjnych itp. Problemy te można ograniczyć za pośrednictwem kompleksowego sys-

temu zarządzania ryzykiem, który pełni pewnego rodzaju nakładkę na system zarządzania

strategicznego umożliwiającego wdrożenie dynamicznej strategii opartej na innowacyjnym

modelu biznesu.

W zarządzaniu ryzykiem, ukierunkowanym na kształtowanie poziomu bezpieczeństwa

biznesowego firmy, istotą rolę odgrywają następujące czynniki:

• spadek marży zysku w sektorze;

• stopień wzrostu konkurencji;

• zmiany technologiczne w produktach i procesach;

• zmiany potrzeb i oczekiwań klientów;

• mała struktura popytu i podaży.

Kompleksowe podejście do ryzyka umożliwia skuteczną ocenę zagrożeń, a także pozwa-

la określić, w jaki sposób organizacja powinna działać, żeby zminimalizować czy też wyeli-

minować dotkliwość ewentualnych strat, a także – czy w ogóle warto działać66. Zarządzanie

ryzykiem gwarantuje większe bezpieczeństwo biznesowe traktowane jako subiektywny stan

braku zagrożeń w czasie i przestrzeni, w której odbywa się gra rynkowa.

Niestety, przedsiębiorcy z sektora MŚP rzadko wykorzystują w sposób pełny i świado-

my dostępne instrumentarium związane z konstruowaniem systemu zarządzania ryzykiem

66 Szczerbak M, Ryzyko strategiczne działalności przedsiębiorstwa i możliwości jego ograniczania, w:  Praca zbiorowa pod redakcja Andrzeja Fierli, Ryzyko w działalności przedsiębiorstw. Wybrane aspek-ty, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, s.47

67

w strukturach podejmowania decyzji. Jest to podejście błędne, bowiem wdrożony system

zarządzania ryzykiem, powiązany ze strategią i modelem biznesu, powoduje:

• większą odwagę przedsiębiorców ze względu na większą wiedzę na temat danego

zagadnienia w rzeczywistym czasie podejmowania decyzji biznesowych,

• eliminację zakłóceń mogących utrudnić osiągnięcie wyznaczonych celów bizneso-

wych,

• szybszą elastyczność przedsiębiorstwa umożliwiającą wycofywanie się z przedsię-

wzięć i tematów strategicznych obarczonych zbyt dużym ryzykiem,

• podejmowanie decyzji w układzie scenariuszowym związanym z analityką biznesu

ukierunkowaną na związki przyczynowo - skutkowe,

• udrożnienie kanałów komunikacyjnych z personelem w kontekście przyjmowania

przez  personel firmy odpowiedzialności za wykonywane działania i osiągane wyniki,

• wzmocnienie sił napędowych skonstruowanego modelu biznesu poprzez szybkość

i  wyższą skuteczność podejmowania decyzji,

• szybsze przemieszczanie się przedsiębiorstwa w kierunku migrującej wartości nabyw-

czej klientów poprzez wyeliminowanie błędnych decyzji i kosztów z nimi związanych.

Podsumowując, brak profesjonalizacji w konstrukcji systemów podejmowania decyzji

może stać się istotną barierą, przeszkodą i zagrożeniem w budowaniu przewag konkuren-

cyjnych przedsiębiorstw MŚP. Małe i średnie przedsiębiorstwa, w zależności od posiada-

nych zasobów specyficznych oraz od wpływu otoczenia, mogą być zmuszone do budowania

strategii ukierunkowanej na krótkookresową optymalizację albo zorientowanej na średnio

i długookresową adaptację67, zatem ważnym jest, aby przedsiębiorcy spoglądali na ryzyko

w sposób wielowymiarowy, bowiem przewidując przyszłość metodami scenariuszowymi

mogą wykorzystać wiele wariantów, metod , narzędzi i modeli statystycznych ograniczają-

cych możliwość popełnienia błędów. Metodyczne podejście do zagadnień wyceny zagrożeń,

analizy ryzyk, konstruowania linii kształtowania biznesu, to ważny czynnik procesów zarząd-

czych przedsiębiorstw MŚP.

67 Opolski K, Waśniewski K, Wereda M, Audyt strategiczny jako szansa na poprawę pozycji rynkowej firmy, Wydawnictwa Fachowe, CEDEWU, Warszawa 2008, s.28.

69

3.3. Specjalizacja regionu a rozwój MŚP

K oncepcja inteligentnej specjalizacji regionów (ang. smart specialisation) to idea stosunkowo nowa w Unii Europejskiej.

Pojawiła się ona po raz pierwszy w 2010 roku – w związku z dokumentem „Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającemu włączeniu społecznemu”. Zgodnie z jej ideą regiony powinny wykazywać swoje mocne i słabe strony oraz rozwijać swą specjalizację – ze szczególnym naciskiem na innowacje. Kierunek wyboru specjalizacji zależy od samych regionów, w zależności od posiadanych zasobów i kluczowych priorytetów.

Specjalizacja regionów pozwoli na osiąganie przez nie przewagi konkurencyjnej, a tak-

że ułatwiać będzie uzyskanie funduszy europejskich na działania zgodne z ich priorytetami.

Jednakże, aby uzyskać dofinansowanie regiony muszą być bardzo dobrze przygotowane,

co oznacza, iż muszą opracować szczegółową strategię smart specialisation, a także stra-

tegię rozwoju zrównoważonego oraz wzrostu sprzyjającego włączeniu społecznemu. Ko-

ordynatorem i inicjatorem regionalnej specjalizacji powinien być samorząd lokalny, wokół

którego powinny się zebrać lokalne środowiska naukowe i badawcze, biznesowe, instytucje

publiczne oraz partnerzy społeczni. Przeniesienie ciężaru określania priorytetów rozwojo-

wych na samorządy to wielkie wyzwanie i wielka odpowiedzialność, ale także szansa na dy-

namiczny rozwój regionów.

Wprowadzenie przedsiębiorczej strategii i nowego modelu zarządzania na grunt lokalny,

do instytucji publicznych, napotyka wiele trudności. Ich główną przyczyną wydaje się być

sam charakter prowadzonej przez nie działalności – jako, że brak jest tu możliwości spraw-

dzenia osiąganego zysku, to jedynie rozmiar organizacji staje się kryterium ich powodzenia.

Mówiąc o innowacjach w odniesieniu do organizacji publicznych również pojawia się zna-

cząca bariera, jaką jest strach przed wprowadzaniem innowacyjnych rozwiązań, które nie-

jednokrotnie oznaczają całkowite zaniechanie tego co „zawsze się robiło68.

68 Broll G., Przedsiębiorczy model zarządzania gminą, [w:] Rozwój miast i regionów w procesie integracji europejskiej, pod red. Zbigniewa Głuszczaka i Aleksandry Nowakowskiej, Zakład Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska Uniwersytet Łódzki, Łódź 2004, s. 222.

70

Oczywistym jest fakt, że lokalny rozwój ekonomiczny jest uzależniony od instytucji pu-

blicznych, wszak lokalny rozwój ekonomiczny to proces, w którym władze lokalne – wyko-

rzystując istniejące siły i zasoby – współpracują z sektorem prywatnym w celu tworzenia

nowych miejsc pracy i stymlowania aktywności ekonomicznej na określonym obszarze.

W  procesie gospodarczego rozwoju lokalnego używane są miejscowe zasoby naturalne,

ludzkie oraz instytucjonalne69.

Dobór celów rozwoju regionalnego jest jednym z pierwszych i zarazem najważniejszych

kroków w prowadzeniu polityki tego rozwoju. W obliczu wielu problemów – związanych

m.in. ze słabym rozwojem niektórych regionów państwa, wciąż narastającymi dyspropor-

cjami w  rozwoju między regionami, a także w obliczu ograniczoności środków finansowych

oraz słabej efektywności ich wykorzystania – liczba celów oraz ich różnorodność jest bardzo

duża. Dodatkowym czynnikiem, wpływającym na formułowanie celów rozwoju regionalnego,

są zmiany zachodzące w systemie politycznym oraz organizacyjnym kraju.

Na rozwój regionalny składa się szereg czynników: ekonomiczne, społeczne, techniczne

i technologiczne oraz ekologiczne70. Wyjątkowość kapitału społecznego, wynikająca z  jego

niematerialnego i raczej nieformalnego charakteru oraz potencjalnego wpływu na kapitał

ludzki, powoduje, że szczególną uwagę warto zwrócić na czynniki społeczne takie, jak: tem-

po i charakter procesów urbanizacji, aglomeracji i metropolizacji, zmiany w poziomie i sty-

lu życia, postęp kulturalny, innowacyjność oraz przedsiębiorczość władz i społeczeństwa,

sprawność funkcjonowania samorządów terytorialnych i ich organów, udział społeczeństwa

w podejmowaniu decyzji lokalnych oraz regionalnych71.

Nie bez znaczenia dla rozwoju regionalnego pozostają także zewnętrzne i wewnętrzne

bariery. Zewnętrzne bariery rozwoju lokalnego to zespół czynników niezależnych od polityki

i strategii danej gminy. Należą to nich72:

69 Ilniczka M., Rola instytucji procesie lokalnego rozwoju ekonomicznego [w:] Rozwój miast i regionów w procesie integracji europejskiej, pod red. Zbigniewa Głuszczyka i Aleksandry Nowakowskiej, Zakład Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska Uniwersytet Łódzki, Łódź 2004, s. 235.

70 Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym – problemy teorii i praktyki, Towarzy-stwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 32.

71 Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym – problemy teorii i praktyki, Towarzy-stwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 32.

72 Obsługa inwestora. Korespondencja, przygotowanie i sposób prezentacji ofert inwestycyjnych, Departa-ment Współpracy Regionalnej PAIZ, materiały konferencyjne, Warszawa 2001.

71

• biurokracja

• unormowania prawne i fiskalne,

• częste zmiany na szczeblu rządowym i niestabilność polityczną,

• brak kompetentnych decydentów,

• niedobór wiarygodnej informacji o kraju73.

Do wewnętrznych barier rozwoju regionalnych można zaliczyć m.in. barierę edukacyjną,

która jest problemem powszechnie występującym w polskich gminach. Większość urzędów

administracji samorządowej nie jest w stanie zapewnić swoim pracownikom uczestnictwa

w szkoleniach podnoszących ich kwalifikacje. Bariera instytucjonalna pojawia się wówczas,

gdy urzędy administracji samorządowej nie są w stanie zaspokoić oczekiwań lokalnych spo-

łeczności (lub nawet tłumią lokalne inicjatywy), wprowadzając przepisy i procedury utrudnia-

jące wspólnocie wszelkie przejawy aktywności społecznej i gospodarczej74.

Rozwój regionu bez wątpienia wpływa na jego konkurencyjność. Pojęcie konkurencyj-

ności odnosi się nie tylko do przedsiębiorstw, ale też do gospodarek – w tym gospodarek

regionalnych. Mówiąc o konkurencyjności należy pamiętać, że wiąże się ona z elastycz-

nością, a zatem pod pojęciem tym rozumiemy zdolność regionów do dostosowania się

do  zmieniających się warunków po to, by utrzymać lub poprawić swoją pozycję w stosunku

do innych jednostek terytorialnych75. Czynniki determinujące konkurencyjność regionów to

przede wszystkim potencjał badawczo-rozwojowy, kapitał ludzki, potencjał innowacyjno-or-

ganizacyjny i efektywność firm sektora MSP76. Istotne jest także otoczenie instytucjonalne,

wspierające proces poprawy konkurencyjności pośrednio, poprzez tworzenie udogodnień

w prowadzeniu działalności. Najczęściej do organizacji wspierających należą tzw. instytu-

cje okołobiznesowe, jak agencje rozwoju regionalnego czy inkubatory przedsiębiorczości.

Tworzą je także podmioty komercyjne, niezbędne do funkcjonowania i rozwoju gospodarki

w regionie, tzn. instytucje ubezpieczeniowe, szkoleniowe, konsultingowe, finansowe. Konku-

73 Obsługa inwestora. Korespondencja, przygotowanie i sposób prezentacji ofert inwestycyjnych, Departa-ment Współpracy Regionalnej PAIZ, materiały konferencyjne, Warszawa 2001.

74 Broszkiewicz R., Bariery ograniczające rozwój gospodarki lokalnej, [w:] gospodarka lokalna w teorii i praktyce, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997, zeszyt nr 755, s. 31.

75 Winiarski B., Regionalne aspekty transformacji systemowej w Polsce , Wrocławski Biuletyn Gospodar-czy, Wrocław 1999, s. 9.

76 Strahl D., Metody programowania rozwoju społeczno-gospodarczego , PWE, Warszawa 2002, s. 101.

72

rencyjność łączona jest z przewagą, która obrazuje w czym i na ile przedsiębiorstwo i jego

produkty są lepsze od innych. Przewaga daje możliwość odróżnienia, ale i zdystansowania

innych firm, ze względu na podkreślenie unikatowych cech oferowanych produktów. Z re-

guły wiąże się z wyższą jakością produktu, lepszą obsługą, względnie niszą ceną. Regiony

mogą się również wyróżniać poprzez oferowanie takich produktów i usług, które postrzegane

będą jako unikatowe i w ten sposób budować przewagę konkurencyjną. W przypadku regio-

nów wiąże się ona z podkreśleniem silnych stron poprzez wykorzystanie szans tkwiących

w otoczeniu, eliminowaniu bądź minimalizowaniu słabości i zagrożeń77. Winna kłaść nacisk

na cechy stanowiące o atrakcyjności oferty kierowanej do obecnych i przyszłych użytkow-

ników. Podstawowymi grupami docelowymi, dla których przygotowuje i różnicuje się ofertę

są mieszkańcy, inwestorzy i turyści. Jednostki terytorialne najczęściej odróżniają się po-

przez podkreślenie unikatowego położenia, ale o przewadze może decydować stan gospo-

darki, infrastruktury czy jakość i poziom kształcenia.

77 Strahl D., Metody programowania rozwoju społeczno-gospodarczego , PWE, Warszawa 2002, s. 105.

74

3.4. Rozwój inteligentny sektora MŚP

R egion i jego potencjał może kształtować lub wpływać na pojawiające się szanse generowania dochodu i projektowania propozycji wartości

dla klientów przedsiębiorstw z sektora MŚP. Wartość, jaką oferują przedsiębiorstwa w regionie może wynikać zarówno z ich kluczowych czynników sukcesu, jak i jakości zarządzania.

Niezaprzeczalnym jest fakt, iż lokalizacja przedsiębiorstw wśród silnej koncentracji

ośrodków naukowo-badawczych dużych zakładów przemysłowych jest sprzyjająca dla  kre-

acji wartości tych spółek, chociaż może również powodować wewnętrzną rywalizację firm

o tego samego klienta. Dlatego też modele biznesu oparte na standardowej wartości propo-

nowanej klientowi, szczególnie kluczowemu, mogą okazać się niewystarczające dla utrzyma-

nia trwałej przewagi konkurencyjnej i być powodem frustracji menedżerów wspomnianych

spółek, wpływając tym samym destrukcyjnie na stosowanie nowoczesnych metod zarzą-

dzania na rzecz poszukiwania sprzyjających relacji ze zleceniodawcami. Dlatego też obroną,

ale i drogą do wyzwolenia się firm z jarzma bierności i apatii biznesowej jest projektowanie

i kreowanie innowacyjnych modeli biznesu, gdzie dyfuzja wiedzy i innowacji może powsta-

wać w konkretnym regionie, ale sprzedaż tej dyfuzji może odbywać się w różnych regionach

Europy i Świata. W takim przypadku może wystąpić, i wręcz powinno, zjawisko pozyskiwania

zasobów w jednym miejscu i przekształcania ich zasobów w wartość w innym miejscu.

Wydaje się zasadne sformułowanie, iż subregion Zagłębia Dąbrowskiego – ze swoją spe-

cyfiką, tożsamością, dziedzictwem i walorami czysto biznesowymi – sprzyja powstawaniu

innowacji, a także innowacyjnym modelom biznesu, na które może znajdować się zapotrze-

bowanie w innych regionach świata. Z założenia modele biznesu przedsiębiorstw z sektora

MŚP powinny być elastyczne i zwinne, a przy tym powinny bazować na potencjale tkwiącym

w sieci internetowej. Dlatego też władze subregionu zagłębiowskiego powinny skoncen-

trować się nie tyle na utrzymywaniu dużych zakładów przemysłowych i ich wspomaganiu,

co właśnie na rozwoju modeli biznesu, które mogą ukształtować nowe logiki generowania

dochodu i z czasem wypierać mniej innowacyjne rozwiązania.

CZĘŚĆ II

79

CZĘŚĆ II

WYNIKI BADAŃ

1. Podstawowe informacje

W yniki badań zawierają informacje dotyczące analizy sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w Zagłębiu Dąbrowskim

oraz  wnioski z trzech badań przeprowadzonych metodą wywiadu pogłębionego, wywiadu on-line oraz analizy studium przypadku (case-study research). W sumie w projekcie badawczym wzięło udział 1000 przedsiębiorstw i 55 jednostek oświatowych. Należy zwrócić szczególną uwagę, iż do badania zaproszono wyłącznie firmy o profilu technologicznym w oparciu o klasyfikację PKD.

Próba badawcza pracodawców w projekcie została wybrana z 68 618 podmiotów, mają-

cych siedzibę lub zakład/oddział na terenie powiatów Zagłębia Dąbrowskiego, zaliczonych

do mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Z tej puli wyłoniono 20 000 podmiotów, któ-

re  działają w specjalizacjach technologicznych wymienionych w Programie Rozwoju Tech-

nologii Województwa Śląskiego 2010-2020.

Największą grupę respondentów stanowili ankietowani z Sosnowca. Druga grupa

pod  względem wielkości to badani z powiatu będzińskiego. Trzecią grupą, pod względem

wielkości stanowiły firmy z Jaworzna. Następnie kolejno: przedsiębiorstwa z powiatu za-

80

wierciańskiego i z Dąbrowy Górniczej. Wśród respondentów większą grupę stanowiły kobie-

ty, jednak nie jest to przeważająca różnica.

Przedsiębiorcy deklarują znajomość zasad równouprawnienia kobiet i mężczyzn,

nie mniej jednak w zdecydowanej większości preferują zatrudniać mężczyzn, mimo iż jedno-

cześnie deklarują, iż właśnie w tej grupie dominuje duża rotacja zatrudnieniowa. W zdecydo-

wanej większości przedsiębiorcy zatrudniają kobiety w grupie wiekowej 30-39 lat, co może

wynikać z ustabiliozowanej w tym wieku roli kobiety w życiu rodzinnym, co z kolei budzi

zaufanie u pracodawcy. W zakresie wynagradzania za wykonaną pracę niestety wciąż panuje

tendencja, iż mężczyźni otrzymują stosunkowo wyższe wynagrodzenie.

W obszarze tendencji zatrudnieniowych przedsiębiorcy wysoko oceniają wartość jaką są

pracownicy, którzy w wielu przypadkach stanowią największy kapitał firmy. Właściciele firm

w procesie rekrutacji zwracają szczególną uwagę na umiejętności i doświadczenie w  bran-

ży, w najmniejszym natomiast stopniu natomiast na wykształcenie, co może być wyraźnym

sygnałem skierowanym do placówek oświatowych; które jak wynika z badania w  niewiel-

kim stopniu współpracują z przedsiębiorcami, specjalistami od HR w zakresie dostosowania

swojej oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy. Niezadowolenie przedsiębiorców można

zauważyć także w obszarze preferencji zatrudniania absolwentów szkół technicznych i  za-

wodowych. W dużej mierze właściciele firm nie zatrudniają tej grupy absolwentów, gdyż

nie  spełnia ona oczekiwań, a poziom wykształcenia jest niewystarczający do wymagań ryn-

ku pracy. Duża część przedsiębiorców deklaruje, iż planuje zwiększyć zatrudnienie właśnie

w sektorze specjalistów do prac fizycznych, jednak obawia się braku wyspecjalizowanej ka-

dry na te stanowiska.

W zakresie doszkalania pracowników zagłębiowscy przedsiębiorcy nie wykazują dużej

aktywności. Zdecydowana większość pracodawców nie prowadzi kart przyrostu kompeten-

cji, ani monitoringu ścieżki kariery pracownika. W dużej mierze wynika to z faktu, iż firmy

nie posiadają opracowanej strategii rozwoju i mimo świadomości wartości jaką jest kapitał

ludzki nie przywiązują dużej wagi do inwestowania w kadry, co jest procesem długofalowym,

a skupiają się raczej na bieżącej działalności operacyjnej.

Przedsiębiorstwa z sektora MSP w Zagłębiu Dąbrowskim raczej nisko oceniają współ-

pracę z Powiatowymi Urzędami Pracy, a jeżeli już się takowej podejmują, to głownie w zakre-

sie organizacji staży bądź dofinansowania stanowisk pracy.

81

Innowacyjność raczej nie jest pojęciem obcym dla właścicieli zagłębiowskich firm, jed-

nak tylko niewielka ich część – 25% badanych realizowała w trakcie swojej działalności ope-

racyjnej innowacyjne projekty. Dla większości firm innowacyjność oznacza wykorzystywa-

nie nowoczesnej technologii lub doskonalenie. Przedsiębiorcy w bardzo niewielkim stopniu

także podejmują współpracę z sektorem badawczo – rozwojowym w Zagłębiu Dąbrowskim.

Właściciele zagłębiowskich firm oceniają współpracę z jednostkami administracyjnymi

na poziomie średnim. Jednocześnie zaznaczają, iż w subregionie brakuje dogodnych warun-

ków oraz przestrzeni biznesowej dla rozwoju sektora MSP.

83

2. Model badawczy

P ierwszym etapem procesu badań jest określenie problemu badawczego i celów badania78. Zespół badawczy musi blisko

współpracować z  badaczem przy starannym definiowaniu problemu badawczego i ustalaniu celów badania, ponieważ o ile menadżer jest świadomy, jakiej decyzji ma służyć podejmowane badanie, o tyle badacz ma wiedzę w dziedzinie procedur badawczych. Na początku dokładnie określono, jaki jest problem badawczy, a następnie wskazano cele badań. Istnieją trzy typy badań, którym stawia się różne cele79:

• badania rozpoznawcze (celem jest zbieranie wstępnych informacji pomocnych

w definiowaniu problemu i stawianiu hipotez badawczych);

• badania opisowe (celem jest opisanie zjawisk, np. potencjału rynku danej kategorii

produktu lub cech demograficznych i postaw nabywców danego produktu);

• badania przyczynowe (celem jest testowanie hipotez dotyczących relacji przy-

czynowo-skutkowych).

Zagłębie Dąbrowskie jest regionem, który od lat boryka się ze skutkami restrukturyzacji,

przeprowadzonej w latach dziewięćdziesiątych. Subregion obejmuje wschodnią część Gór-

nośląskiego Zagłębia Węglowego, które wówczas stanowiło podstawę rozwoju gospodar-

czego aglomeracji. Zagłębie Dąbrowskie w odróżnieniu od Śląska rozwijało się w zupełnie

odmiennym klimacie społeczno-politycznym.

Przesłanek potwierdzających potrzebę realizacji projektu „Badania i analizy kierunków

zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” jest bar-

dzo dużo. Przede wszystkim potwierdzają to dane statystyczne wskazujące, iż tendencje

podregionu sosnowieckiego są inne niż w całym województwie śląskim. Subregion ten jest

najliczniejszym pod względem ludności oraz liczby podmiotów gospodarczych w całym

województwie. Mimo wydawałoby się idealnych warunków rozwojowych boryka się dużym

wskaźnikiem bezrobocia – z istotnym udziałem kobiet w tej strukturze oraz wyraźnym nie-

78 Mazurek-Łopacińska K., Badania marketingowe, Teoria i praktyka, PWN, 2005, s.61.79 Kotler P., Marketing: podręcznik europejski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. s.363.

84

dopasowaniem kadry pracowniczej do potrzeb przedsiębiorców. Z jednej strony zauważany

jest w regionie szybki rozwój gospodarczy, za którymi jednak nie idą żadne przeobrażenia

w  systemie szkoleniowym, czego efektem jest brak wykwalifikowanej kadry, która byłaby

odpowiedzią na zapotrzebowanie zagłębiowskich przedsiębiorców. Zatem celem badania

było znalezienie wskazówek, które wypełnią lukę informacyjną na temat niedopasowania

struktury podaży pracy do popytu.

87

3. Metodyka badań terenowych

M etodologię badań do realizacji projektu opracował zespół badawczy, a zatwierdził panel ekspertów. Głównym celem realizowanego

projektu była diagnoza przedsiębiorstw w kontekście spowolnienia gospodarczego i związanych z tym zmianami na rynku pracy. Osiągnięcie głównego celu badania było możliwe dzięki realizacji celów szczegółowych, jakimi są:

1. Rozpoznanie obecnego i przyszłego zapotrzebowania na kadrę pracowniczą w Zagłę-

biu Dąbrowskim.

2. Zdiagnozowanie oferty edukacyjnej placówek i instytucji szkoleniowych w Zagłębiu

Dąbrowskim w aspekcie jej dopasowania do potrzeb sektora MŚP.

3. Zbadanie czy stosowana jest w firmach Zagłębia Dąbrowskiego zasada równości

szans kobiet i mężczyzn.

Tak sformułowane cele szczegółowe przyczyniły się do ociągnięcia celu głównego pro-

jektu, a także pozwoliły na zdiagnozowanie poniższych zagadnień badawczych:

1. Równości szans kobiet i mężczyzn oraz jej stosowania w MŚP w Zagłębiu Dąbrow-

skim.

2. Stopnia dopasowania oferty edukacyjnej firm działających w Zagłębiu Dąbrowskim

do  istniejącego po stronie rynku pracy popytu na określone kompetencje i umiejęt-

ności.

3. Stanu kondycji konkrecyjnej w kontekście wzrostu gospodarczego mającego wpływ

na rozwój kadr w sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w subregionie

zagłębiowskim.

4. Jakości kształcenia uczelni wyższych w Zagłębiu Dąbrowskim.

5. Struktury podaży pracowników w kontekście popytu na kadrę w sektorze mikro, ma-

łych i średnich przedsiębiorstw w subregionie zagłębiowskim.

88

Badanie zostało przeprowadzone za pomocą trzech metod badawczych pozwalających

na zebranie danych z różnych źródeł z wykorzystaniem odrębnych narzędzi badawczych,

a  następnie zestawienie i porównanie otrzymanych wyników. Zgodnie z założeniami pro-

jektu badanie było realizowane za pomocą metody wywiadu pogłębionego, wywiadu on-line

oraz  analizy studium przypadku (case-study research). Bardzo istnym elementem w  pro-

cesie badawczym była także analiza desk – reserach, czyli danych wtórnych, zastanych.

Analiza ta została przeprowadzona w początkowym etapie realizacji projektu i miała na celu

rozpoznanie problemów zdefiniowanych, jako hipotezy badawcze w metodologii badawczej

w projekcie. Analizę przeprowadzono w oparciu o dostępne materiały źródłowe, dane staty-

styczne, badania regionalne i krajowe MŚP, dane z Urzędów Miast, Gmin i Starostw Powia-

towych.

Próba badawcza uczestników biorących w projekcie została wybrana z 68 618 podmio-

tów, mających siedzibę lub zakład/oddział na terenie powiatów Zagłębia Dąbrowskiego, za-

liczonych do mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Z tej puli wyłoniono 20 000 podmio-

tów, które działają w specjalizacjach technologicznych wymienionych w Programie Rozwoju

Technologii Województwa Śląskiego 2010-2020.

Struktura próby badawczej odpowiadała całości populacji ZD zgodnie z danymi GUS

z  2010 roku:

• 51% stanowiły firmy usługowe,

• 37% stanowiły firmy handlowe,

• 12% stanowiły firmy produkcyjne.

Ponadto istotne było, aby dobrana próba badawcza umożliwiła udział w badaniu zarów-

no kobiet (K) i mężczyzn (M), pod względem 4 cech:

• rodzaju działalności,

• płci kadry zarządzającej,

• wielkości przedsiębiorstwa,

• lokalizacji.

89

Badanie przy pomocy wywiadu pogłębionego w literaturze specjalistycznej nazwane

jest także In-depth interview (w skrócie IDI). Jest to metoda badań jakościowych polega-

jąca na prowadzeniu indywidualnych rozmów z niewielką liczbą respondentów wybranych

ze względu na ich powiązanie z tematem badań. Wywiad przeprowadza się za pomocą okre-

ślonego scenariusza. W przypadku przeprowadzonego badania, scenariuszem był opraco-

wany przez Zespół Badawczy kwestionariusz wywiadu. Bardzo ważne podczas wywiadu

pogłębionego jest podejście ankietera/ki do respondenta/tki. Musi on/ona być uważny/

na  i  stworzyć atmosferę wzajemnego zrozumienia i zaufania. Może kierować rozmową

w  sposób luźny, zmieniać kolejność pytań, ale za każdym razem musi mieć pewność, iż  roz-

mówca dobrze zrozumiał treść pytania. Możliwe jest także pojawienie się dodatkowych py-

tań pomocniczych rozszerzających omawiane kwestie lub naprowadzających na wymagane

wątki. Niezwykle istotne jest oczywiście także to, aby rozmowę prowadzić z osobą jak naj-

bardziej zainteresowaną tematyką badania. Przed przystąpieniem do wywiadu należy dobrać

grupę respondentów tak, by ich profile najlepiej odpowiadały specyfice prowadzonego pro-

jektu. Celem badań pogłębionych jest poznanie spostrzeżeń respondenta na temat przed-

miotu badania. Wywiad pogłębiony pozwala na uzyskanie wglądu w sposób interpretowania

i porządkowania zagadnień objętych tematyką projektu. Z racji konieczności przeprowa-

dzenia badania wśród przedsiębiorców z sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw

a także wśród placówek edukacyjnych badania były prowadzone dwuetapowo.

W celu prawidłowego przebiegu badania dokonano szczegółowej analizy zarówno an-

kieterów jak i grupy docelowej. Ankieterzy do badania zostali starannie wybrani spośród

kilkudziesięciu nadesłanych aplikacji. Wybrano 5 osób, na każdy z obszarów objętych bada-

niem tj. m. Sosnowiec, m. Dąbrowa Górnicza, m. Jaworzno, powiat będziński i powiat zawier-

ciański. Przed przystąpieniem do pracy ankieterzy odbyli dwa szkolenia. Pierwsze dotyczyło

ogólnych założeń projektu, celów i wskaźników, a także omówiony został kwestionariusz

pogłębiony, który miał być przeprowadzany wśród przedsiębiorców. Omówiono każde py-

tanie zawarte w kwestionariuszu, możliwe odpowiedzi i ewentualne pytania jakie mogłyby

wystąpić ze strony respondentów. Po przeprowadzeniu 350 wywiadów z przedsiębiorcami

ankieterzy przeszli drugie szkolenie, tym razem z zakresu kwestionariusza pogłębionego,

który miał zostać przeprowadzony z przedstawicielami placówek edukacyjnych. Badaniem

także były objęte placówki funkcjonujące w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego.

90

Badanie przy pomocy kwestionariusza on-line, w literaturze specjalistycznej nazwane

CAWI (Computer Assisted Web Interviews) to wywiad prowadzony za pomocą Internetu, udo-

stępniany respondentom za pośrednictwem kwestionariusza internetowego80. Jest to tech-

nika badań ilościowych. Metoda CAWI jest aktualnie jedną z najszybciej rozwijających się

metod stosowanych w badaniach, ponieważ można pozyskać profesjonalne wyniki badań,

przy satysfakcjonującym poziomie błędu statystycznego i dość niskich kosztach. Kwestio-

nariusze ankietowe mogą być kierowane do różnych grup docelowych. Również cel ankiet

jest uzależniony od tematyki i zakresu badań. CAWI charakteryzuje się przede wszystkim

niskimi kosztami oraz czasem przygotowania, co również przekłada się na skrócenie samej

realizacji badania oraz przygotowania danych do analizy. Dodatkowym plusem jest możli-

wość monitoringu badania, braku ograniczenia lokalizacji, co przyczynia się do ułatwienia

zarządzania konkretnymi działaniami. Uczestnicy biorący udział w badaniach metodą CAWI

zachowują anonimowość. Analizę kierunków zmian sektora MŚP w Zagłębiu Dąbrowskim

poprzedzono badaniem pilotażowym na próbie n=35, przeprowadzonym w lutym 2012r.

W badaniu właściwym trwającym od maja do września 2012r. zebrano 894 poprawnie

przesłanych kwestionariuszy, z czego zagregowano 600, w tym 306 kwestionariuszy z firm

usługowych, 222 z firm handlowych oraz 72 z firm produkcyjnych, mających siedzibę lub  za-

kład na terenie Zagłębia Dąbrowskiego.

W ramach ostatniej metody badawczej wykorzystano studium przypadków, zwane case

study. Metoda ta skupia się na jednym lub kilku przykładach pewnego zjawiska społecznego,

takiego jak wioska, rodzina czy wąska grupa odniesienia. Sam termin „przypadek” stoso-

wany jest szeroko. Badanym przypadkiem może być określone przedsiębiorstwo lub okres.

Immanentną cechą studium przypadku jest ograniczenie uwagi do konkretnego przykła-

du81. Co wyróżnia studium przypadku na tle innych metod to możliwość tworzenia podstaw

pod budowę ogólniejszych teorii nomotetycznych. W naukach o zarządzaniu z kolei, coraz

większe znaczenie przypisuje się metodzie case study, jako naukowej metodzie badaw-

czej w tej dyscyplinie nauk ekonomicznych. Pomimo popularności, metoda ta jest również

krytykowana. Dla innych badaczy metoda ta ma za zadanie zidentyfikować słabe punkty,

tak  aby   modyfikować istniejące teorie społeczne. Case study w przypadku omawianego

projektu stanowiło badanie terenowe, jakościowe. Na potrzeby jego realizacji przygotowano

80 Smolorz B., Internetowe badania marketingowe szansą rozwoju polskich przedsiębiorstw w warunkach globalizacji, II Konferencja SCENO, Kielce 2007, s.60.

81Babbie E., Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s.320.

91

kwestionariusz składający się zarówno z pytań skategoryzowanych jak i otwartych. Wywiady

społeczne przeprowadzał zespół badawczy w formie jawnej na grupie n=50 przedsiębiorstw

z sektora MSP oraz n=5 placówek edukacyjnych.

Studium przypadku to schemat badania jakościowego, które zmierza do stworzenia jed-

nostkowej teorii zjawiska ogólnego. W ramach prowadzonego badania wykorzystano rodza-

je opisowego studium przypadku w kontekście zbiorowości przedsiębiorców technologicz-

nych zlokalizowanych w obrębie zagłębiowskich powiatów. Algorytm realizowanych działań

w procesie badawczym kształtuje się następująco:

Rysunek 6. Algorytm przebiegu procesu badawczego.

Źródło: Opracowanie własne.

93

4. Obszar badań

4.1. Charakterystyka subregionu Zagłębia Dąbrowskiego

Podregion Sosnowiecki tworzy 5 powiatów; 2 ziemskie: Będziński, Zawierciański oraz 3 grodzkie: Dąbrowa Górnicza, Sosnowiec,

Jaworzno. Jest to drugi, co do wielkości Podregion w województwie śląskim, pod względem liczby ludności i powierzchni. Obszar podregionu sosnowieckiego zajmuje 1800 km kwadratowy, a zamieszkuje go 712 997 osób (ludność subregionu stanowi około 15% populacji województwa). 31% mieszkańców subregionu mieszka w największym jego mieście – Sosnowcu. Gęstość zaludnienia w regionie jest bardzo wysoka i sięga 396 osób na 1  km kwadratowy82. Zachodnia, miejska część subregionu jest najgęściej zaludnionym obszarem Zagłębia. Liczba mieszkańców w  dwóch miastach – Sosnowcu i Dąbrowie Górniczej, przekracza 100  000. Inne duże miasta w zachodniej części subregionu to: Będzin, Czeladź i  Jaworzno. Wszystkie wspomniane wyżej miasta tworzą konurbację, która  z  geograficznego, ekonomicznego i transportowego (komunikacyjnego) punktu widzenia powinna być postrzegana, jako  część większej konurbacji Górnośląskiego Okręgu Przemysłowego lub  Górnośląskiego Związku Metropolitarnego. Największe miasto subregionu (Sosnowiec), de facto graniczy ze  stolicą województwa śląskiego – Katowicami. Zachodnią miejską część subregionu zamieszkuje 83% całej jego populacji. Wschodnia część subregionu –  powiat zawierciański, zajmuje powierzchnię ponad 1000 km2 (55.7% całego terytorium subregionu), jednak zamieszkuje go jedynie 17% całej populacji subregionu. 43% mieszkańców powiatu zawierciańskiego faktycznie zamieszkuje w stolicy powiatu, to jest w Zawierciu. Pozostałe obszary powiatu zawierciańskiego to głównie tereny rolnicze i słabo zaludnione.

82 Powierzchnia i Ludność w 2010, Główny Urząd Statystyczny w Katowicach, Bank Danych Lokalnych, stan na dzień 31.12.2010r.

95

4.2. Charakterystyka województwa śląskiego w ujęciu rozwoju sektora MSP

W Polsce po roku 1989 nastąpił dynamiczny rozwój sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Koszarek, Milewski, Rybacka i Szultka

wyróżnili trzy fazy rozwoju sektora83. Pierwsza faza, nazwana fazą wstępnego rozwoju przedsiębiorczości, rozpoczęła się jeszcze w okresie gospodarki centralnie planowanej, po wprowadzeniu korzystnych dla  rozwoju przedsiębiorczości regulacji prawnych. Kolejna faza, która  miała miejsce po 1989 roku charakteryzowała się dynamicznym rozwojem sektora. Dynamicznie zwiększała się wówczas zarówno liczba podmiotów sektora MŚP, jak i wzrastał ich udział w tworzeniu PKB. Przedsiębiorstwa powstawały w efekcie dwóch zasadniczych procesów: przez prywatyzację założycielską oraz poprzez prywatyzację przedsiębiorstw państwowych84. Na początku okresu transformacji, w  latach 1989–1994 dynamika wzrostu liczby przedsiębiorstw sektora MŚP była bardzo wysoka (nastąpił ponad dwukrotny wzrost liczby przedsiębiorstw – w 1994 roku liczba przedsiębiorstw MŚP przekroczyła 2 miliony podmiotów ).

Kolejną fazą była faza samoregulacji rynkowej. Faza ta charakteryzowała się stabilizacją

tempa wzrostu liczby podmiotów – liczba podmiotów stale rosła, lecz tempo tego wzrostu

było mniejsze niż w drugiej fazie – przed 1995 rokiem. Na terenie województwa śląskiego

w  grudniu 2001r. na 403,40 tys. zarejestrowanych podmiotów gospodarczych przypadało

3,88 tys. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. Wśród działających w regionie podmio-

tów gospodarki narodowej 356,10 tys. stanowiły jednostki osób fizycznych i spółek cywil-

nych, tj. 88,3%. Stanowi to wzrost o ponad 31% w stosunku do 1995r. (271,2 tys.). Liczba

ta może stanowić wskaźnik stopnia przedsiębiorczości w regionie. Liczba spółek prawa

handlowego w tym samym czasie wzrosła tylko o 3,9%, tj. z 11,9 tys. w 1995r. do 19,6 tys.

w 2001r85.

83 Koszarek M., Milewski G., Rybacka M., Szultka S., Analiza czynników konkurencyjności sektora MŚP w Polsce, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2008, s.6.

84 Janiuk I., Strategiczne dostosowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji euro-pejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 117.

85 Rocznik statystyczny 2002, Urząd Statystyczny w Katowicach.

96

Globalizacja gospodarki spowodowała zniesienie barier w światowym przepływie infor-

macji, towarów, technologii oraz kapitału i ludzi. W tym samym czasie, zamiast produkcji

masowej, coraz częściej kładzie się nacisk na elastyczne systemy produkcji w ramach sieci

kooperacyjnych. Stanowią one istotny element restrukturyzacji przemysłu związanej z poję-

ciami „elastycznej specjalizacji” oraz „nowej konkurencji”. Kluczem do rozwoju jest zdolność

do uczenia się i stawania się bardziej innowacyjnym niż konkurenci.

W niniejszej strategii innowacje ujmuje się, jako pomyślną ekonomicznie eksploatację

nowych pomysłów, których efektem są:

• nowe lub udoskonalone produkty,

• nowe lub zmodernizowane metody wytwórczości,

• zmiany organizacyjne w produkcji.

Realizacja innowacji angażuje cały szereg czynności naukowych, technologicznych,

organizacyjnych, finansowych i handlowych. Innowacje są traktowane jako ciągłe zmiany,

obejmujące z jednej strony proste modyfikacje istniejących produktów, procesów i praktyk

(które mogą być nowe dla firmy, ale niekoniecznie dla przemysłu), z drugiej zaś powstawa-

nie zupełnie nowych produktów i procesów (które są nowe tak dla przemysłu, jak i dla fir-

my)86. Pozwala to na przyjęcie założenia, że innowacyjność firm jest stopniowalna. Zamiast

uproszczonego podziału firm na innowacyjne i nieinnowacyjne, należy raczej rozważyć sto-

pień lub natężenie innowacyjności dla firm o różnej skali wielkości, rodzaju działalności, lo-

kalizacji itp.

Innowacyjność firm określana jest najogólniej jako zdolność i motywacja do poszuki-

wania i komercyjnego wykorzystywania jakichkolwiek wyników badań naukowych, nowych

koncepcji, pomysłów i wynalazków, prowadzących do wzrostu poziomu nowoczesności

i  wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy, czy realizacji ambicji technicznych przedsię-

biorcy87.

86 Podręcznik OECD Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Inno-vation Data, OECD, Paris, 1992, s. 47

87 Prahalad C., Hamel G., The Core Competence of Corporation, Harvard Business Review, May/June 1990, s. 65.

97

Procesy innowacyjne coraz rzadziej zamykają się w ramach pojedynczej firmy, wymagają

wspólnych działań wewnętrznych i zewnętrznych. Firmy są innowacyjne dzięki własnej zdol-

ności organizacyjnej, ale także poprzez kontakty zewnętrzne ze swoimi dostawcami i part-

nerami w biznesie. Komunikacja, współpraca i koordynacja między poszczególnymi pod-

miotami w sieci jest niezbędnym warunkiem tworzenia i dyfuzji nowych produktów i  usług.

Powstawanie sieci innowacyjnych wynika z faktu, że dzisiaj innowacja nie jest prostą funkcją

zdolności przedsiębiorcy i poszczególnej firmy, czy instytutu badawczego ani nawet prostej

współpracy między nimi.

98

4.3. Analiza sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw

G ospodarka rynkowa cechuje się w głównej mierze przewagą własności prywatnej nad państwową, a opiera się na rozwoju

sektora usług. Usługi te w głównej mierze świadczą mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, których w Polsce jest ponad 99%. W tym konkretnym przypadku, tj. obszarze subregionu Zagłębia Dąbrowskiego sektor MŚP stanowi ok.95% ogółu podmiotów funkcjonujących na rynku. Pomimo, że gospodarka regionu powstała na bazie firm i zakładów produkcyjno-wydobywczych, obecnie przodują tam podmioty usługowe, świadczące zlecenia kilkudziesięciu dużym przedsiębiorstwom.

Sektor MŚP uważa się za sektor, który kreuje większość miejsc pracy, przyczynia się

do budowania konkurencji, a co za tym idzie wymusza niejako jakość usług na odpowiednim

poziomie. Kluczową cechą mikro, małych i średnich przedsiębiorstw jest ich elastyczność

rynkowa, która pozwala stale dopasowywać się do aktualnych trendów panujących na glo-

balnym rynku, a także mobilność i zdolność do szybkiej zmiany88 i jej adaptacji.

W teorii występuje wiele podziałów i klasyfikacji przedsiębiorstw. W tym konkretnym

przypadku interesuje badaczy podejście do wielkości podmiotów. Zasadniczym ilościowym

kryterium tego podziału jest zatrudnienie i wielkość obrotu w danym roku. Jakościowymi

kryteriami z kolei są niezależność, własność, organizacja i zarządzanie89. Zgodnie z definicją

Unii Europejskiej mikro, małym czy średnim przedsiębiorstwem są te wszystkie podmioty,

które zatrudniają nie więcej niż 250 pracowników, a ich obrót nie przewyższa wartości 50 mln

euro oraz całkowity roczny bilans nie przekracza 43 mln euro.

W Polsce sektor małej przedsiębiorczości wyrósł na systemie gospodarki rynkowej,

wprowadzonym na początku lat dziewięćdziesiątych. Przedsiębiorczość lokalną pobudziła

decentralizacja władzy, która doprowadziła do szeregu zmian i udogodnień. Polityka rozwoju

małych i średnich przedsiębiorstw jest wpisana w ramy funkcjonowania Unii Europejskiej.

Należy także zaznaczyć, iż dużą rolę w rozwoju sektora MŚP odgrywają firmy rodzinne, któ-

88 Więckowska A., Znaczenie i główne bariery sektora MŚP w Polsce, PWN, Warszawa 2009, s.242.89Dominiak P., Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWN, Warszawa 2005, s.77.

99

re angażują członków rodziny, wspólny kapitał, doprowadzając do współodpowiedzialności

oraz współdecydowania.

Klasyfikacje przedsiębiorstw można podzielić ze względu na:

• formę własności

• pozycję rynkową

• wielkość

• przedmiot prowadzonej działalności

• sposób zintegrowania zakładów

• geograficzny obszar działań

• poziom technologiczny.

W przypadku badania prowadzonego w ramach projektu „Badania i analizy kierunków

zmian sektora MŚP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” inte-

resujące będą podziały ze względu na wielkość, przedmiot działalności i poziom techno-

logiczny. Pomimo definicji i kryteriów przyjętych przez Unię Europejską brak jednolitego

poglądu na pojęcia dużego, średniego małego przedsiębiorstwa90. Problem z analizą roli ma-

łych i  średnich przedsiębiorstw w poszczególnych gałęziach przemysłu wiąże się głównie

ze zdefiniowaniem pewnej zbiorowości przedsiębiorstw, mających jednolite cechy. Badacze

zwracają szczególną uwagę na wpływ, jaki wywiera właściciel na funkcjonowanie przed-

siębiorstwa. W firmach MŚP wpływ ten ma być znacznie większy, niż w przypadku dużych

przedsiębiorstw.91 Im większa firma tym mniejszy wpływ zarządzającego na nią. Kryteria ilo-

ściowe i jakościowe przedstawione powyżej opierające się na danych statystycznych przy-

dzielonych do konkretnych zbiorów wartości wiążą się z trudnościami zastosowania ogól-

nego kryterium przynależności. P. Drucker wskazuje na wyjątki, małych firm, które posiadają

cechy dużej organizacji. Proponuje przyjęcie struktury zarządzania jako wiarygodnego kryte-

rium rozmiaru firmy. Praktycy nauk o zarządzaniu wskazują na jeszcze inne kryteria doboru

firm do sektora MŚP.

90 Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Uwarunkowania konkurencyjności Przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2002, s.29.

91 Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Uwarunkowania konkurencyjności Przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2002, s.29.

100

Wśród nich znajdują się np. wartość produkcji, wartość produkcji sprzedanej, zaangażo-

wanego kapitału, finanse, zysk.

Do głównych cech małych i średnich przedsiębiorstw można zaliczyć: przewagę decyzji

operacyjnych, możliwość funkcjonowania bez posiadania osobowości prawnej, możliwość

uczestniczenia w procesie decyzyjnym, stosunkowa niezależność (choć w przypadku firm

usługowych i handlowych jest ona znacząca) czy niewielki odsetek eksportu. Choć nadal

dla wielu małych i średnich firm powiązania kooperacyjne są obce, a działalność operacyjna

nie wykracza poza stałych, sprawdzonych klientów, pojawiają się szanse na rozwój okołobiz-

nesowy. Pomimo zatrudniania kadr wysoko wykwalifikowanych, brakuje nadal wystarczają-

cego potencjału naukowo-badawczego i niezbędnych środków finansowych na realizację

badań i prac rozwojowych. Tylko 20% respondentów uczestniczących w badaniu on-line od-

powiedziało, że inwestuje działalność badawczo-rozwojową. To zatrważająco niski wynik,

tym bardziej jeśli mowa o przedsiębiorstwach kluczowych dla rozwoju nowoczesnych tech-

nologii w województwie śląskim. Jako pozytywy funkcjonowania małych i średnich przed-

siębiorstw można wskazać, iż są środowiskiem rynkowych dla korporacji. Niejednokrotnie

kreatywne czy technologiczne rozwiązania biznesowe powstałe na poziomie niewielkich

organizacji są transplantowane

Sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w opinii badaczy nauk społecznych sta-

nowią podstawowy wyznacznik rozwoju małych struktur społecznych. Przykładowo w regio-

nach o mniejszym zagospodarowaniu małe podmioty stanowią ogromną wagę dla rozwoju

zarówno lokalnego jak i zawodowego wielu rodzin, mieszkańców ościennych gmin i  wsi.

Wzmacnia to przedsiębiorczość w regionie, aktywizuje pracowników, poprawia stopy życio-

we, a co za tym idzie zmniejsza sukcesywnie poziom stopy bezrobocia. Dla pracowników

ogromny wpływ na ich rozwój zawodowy ma możliwość pracy w firmach z sektora MŚP z kil-

ku względów. Pierwszy stanowi możliwość pracy na samodzielnym stanowisku, a co za tym

idzie zdobycie cennego doświadczenia. Praca w małej firmie to także możliwość częstych

kontaktów personalnych z przełożonymi, właścicielami, dzięki którym zyskuje się informację

zwrotną na temat oceny własnej pracy. Socjolodzy i psycholodzy zauważają, że  pracow-

nicy chętnie identyfikują się z małymi podmiotami, z uwagi na liczne relacje międzyludzkie

podczas pracy. Drugi podział zgodnie z kryterium profilu działalności opiera się na przedsię-

biorstwach:

101

• usługowych

• handlowych

• produkcyjnych

W teorii często dodaje się przedsiębiorstwa budowlane. Podział ten niesie za sobą pew-

ne niedogodności. Główny problem polega w nakładaniu się profili działalności na określone

podmioty. I tak w przypadku firmy produkcyjnej nie możemy mówić stricte o produkcji, któ-

ra  de facto stanowi kluczowy czynnik do osiągnięcia zysku. Często przedsiębiorstwa do-

konują tzw. integracji poziomej, wytwarzając produkty, które składają się na poszczególne

fazy cyklu życia produktu. Generuje to większe koszty, jednak otwiera możliwości rozwoju

różnych form konkurencji. Nieformalną adaptację integracji poziomej mogą stanowić kla-

stry, huby czy inne sieci skupiające przedsiębiorców według branży, charakteru działalności

czy wspólnego celu rynkowego.

Podział przedsiębiorców według kryterium poziomu technologicznego można dokonać

przez ocenę stopnia zmechanizowania i zautomatyzowania firmy. Można wówczas wymie-

nić:

• firmy małe i średnie o niskim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

• duże przedsiębiorstwa o średnim stopniu zmechanizowania i niskim stopniu zauto-

matyzowania

• małe przedsiębiorstwa o wysokim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

• duże przedsiębiorstwa o wysokim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

• duże przedsiębiorstwa XXI wieku, doskonale zmechanizowane i zautomatyzowane.

Dostosowując powyższy podział do obszaru badawczego, w kontekście otrzymanych

wyników z badania on-line można dokonać przeformatowania klasyfikacji na firmy mikro,

małe i średnie, a w tym:

• produkcyjne, o średnim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

• usługowe o niskim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

• handlowe o niskim stopniu zmechanizowania i zautomatyzowania

103

4.4. Charakterystyka badanych podmiotów

W procesie rozwoju gospodarki mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa są bardzo ważnym czynnikiem, stanowiąc 98% ogółu aktywnych

firm92.Sektor MSP odgrywa fundamentalną rolę w procesie zrównoważonego rozwoju i funkcjonowania systemów gospodarczych w  Polsce. Ponad 1,6 mln podmiotów sektora MSP w Polsce, to dominująca siła naszej gospodarki oraz źródło wzrostu, innowacji, zatrudnienia i integracji społecznej. Małe i średnie przedsiębiorstwa cechują się elastycznością i  łatwością dostosowania do sytuacji rynkowej oraz reagowania na potrzeby rynku. Wciąż liczba nowo powstałych przedsiębiorstw jest większa od tej dotyczącej zlikwidowanych podmiotów, co świadczy o wysokim potencjale przedsiębiorczości Polaków93. W  trakcie działalności przedsiębiorstwa zderzają się z wieloma czynnikami wpływającymi na rozwój. Mają one różnoraki charakter, zarówno konstruktywny – i są to stymulatory rozwoju, jak i destruktywny, czyli bariery rozwoju. I tak na przykład rynek pracy – który stanowi płaszczyznę badania może być stymulatorem, jak i barierą dla dalszego rozwoju firmy. Niedoświadczona i   nieprofesjonalna kadra może nawet dobrze prosperujące przedsiębiorstwo doprowadzić do  poważnych problemów. Jednak sytuacja może mieć także odwrotny charakter, mianowicie kreatywna kadra z doświadczeniem i wiedzą może wygenerować sukces przedsiębiorstwa. Świadomie funkcjonujące przedsiębiorstwo powinno móc zdiagnozować swoja bieżącą sytuację na rynku i zredukować bariery, a wzmocnić z kolei czynniki pozytywnie wpływające na rozwój. Aby prawidłowo określić sytuację i położenie w skali rozwoju firmy należy spojrzeć na zagadnienie globalnie, w obszarze charakterystyki danego sektora. Podstawowym determinantem analizy jest rozróżnienie i właściwe zakwalifikowanie firmy do przedziału MSP. Poniższa tabela zawiera informacje dotyczące klasyfikacji w tym obszarze:

92 Fic M., Jędrzejczak-Gas J., Uwarunkowania rozwoju sektora MSP – wybrane zagadnienia, Oficyna Wy-dawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2008, s.8.

93 Brussa A., Tarnawa A., Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, War-szawa 2011, s.6.

104

Tabela 5. Klasyfikacja przedsiębiorstw do sektora MSP.

Kategoria przedsiębiorstwa Liczba osób zatrudnionych Roczny obrót

Mikro < 10 osób < 2 mln Euro

Małe < 50 osób < 10 mln Euro

Średnie < 250 osób < 50 mln Euro

Źródło: Opracowanie własne.

Funkcjonowanie mikro, małych i średnich firm uzależnione jest od wielu czynników ze-

wnętrznych, jak i wewnętrznych. Do najważniejszych czynników zewnętrznych można za-

liczyć m.in. poziom wzrostu gospodarczego, stabilność waluty, inflację, stopy kredytowe,

rozwój infrastruktury, bezrobocie i inne. - czyli typowe czynniki makroekonomiczne. Do czyn-

ników wewnętrznych z kolei zalicza się elementy wynikające bezpośrednio z funkcjonowania

przedsiębiorstwa, między innymi niedostatki zasobowe (ludzkie, finansowe) lub ogranicze-

nia kompetencyjne.

W analizie sektora MSP należy także zwrócić uwagę na cykl życia firmy, bowiem w za-

leżności od miejsca, w którym aktualnie znajduje się dane przedsiębiorstwo poszczegól-

ne czynniki mogą mieć inne znaczenie dla dalszego funkcjonowania jednostki. Cykl życia

firmy to sekwencja postępujących po sobie poszczególnych etapów, począwszy od naro-

dzin, przez kolejno młodość, dojrzałość i schyłek.94Fazowe koncepcje cyklu życia organizacji

mogą być użytecznym narzędziem pozwalającym na identyfikację i analizę barier w ujęciu

dynamicznym. Modele te wskazują na konieczność dostosowania się do zmieniających się

wraz z rozwojem firmy warunków oraz koncentrowaniem się na problemach ze szczególnym

uwzględnieniem barier występujących w konkretnym etapie cyklu95.

Warunkiem niezbędnym do aktywnego udziału sektora mikro, małych i średnich firm

we  wzroście potencjału społecznego i gospodarczego i kształtowaniu konkurencyjności

regionów jest ciągły rozwój. Specyfika funkcjonowania przedsiębiorstw MSP wskazuje,

iż  istotnym czynnikiem prawidłowego rozwoju jest symbioza z otoczeniem, czyli regio-

94 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s.372.95Matejun M., Moszkowicz A., Kaleta A., Zewnętrzne bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich

przedsiębiorstw, Zarządzania strategiczne w praktyce i teorii, Prace Naukowe UE we Wrocławiu, Wro-cław 2005, s.243.

105

nem, w jakim dana jednostka działa. Zdecydowanie mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa

mają lokalny charakter. Można zauważyć dwie główne interakcje, które zachodzą pomiędzy

przedsiębiorstwami MSP, a rynkiem. Przede wszystkim przedsiębiorstwa na lokalnym rynku

pracy zarówno zaopatrują go w potrzebne dobra, produkty i usługi, jednocześnie czerpiąc

z lokalnych zasobów96. Jednym z elementarnych zasobów regionalnego rynku jest kapitał

ludzki, czyli potencjał intelektualny i wykonawczy. Według danych Eurostatu udział pracu-

jących w sektorze MSP w ogóle pracujących przedsiębiorstwach w Polsce jest bardzo wy-

soki i wynosi około 68,9%. Prawie jedna trzecia z 8,8 mln pracujących w przedsiębiorstwach

w Polsce pracowała w dużych firmach, a sektor MSP był miejscem pracy dla dwóch trzecich

pracujących (68,9%; 5,9 mln osób). Według danych GUS utrzymuje się wyraźna przewaga

pracujących w  mikro i małych firmach, w których łącznie miejsce pracy znalazł, co drugi

pracujący (52%). Firmy średnie dawały zatrudnienie, co piątemu pracującemu (19%), a duże

niemal, co trzeciemu (29%)97.

Tego typu statystki ukazują, jak istotną rolę w gospodarce zarówno na poziomie lo-

kalnym, jak i krajowym stanowi sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Dlatego

też  tak  ważne jest, aby stworzyć, jak najlepsze warunki dla rozwoju przedsiębiorczości

w sektorze.

96 Huczek M., Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw przez Unię Europejską na przykładzie Małopolski, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas, Sosnowiec 2009, s.1

97 Brussa A., Tarnawa A., Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, War-szawa 2011, s.20.

107

5. Efektywność przedsiębiorstw sektora MSP

R ozwój mikro i małych przedsiębiorstw w zmieniającym się otoczeniu zdeterminowany jest przede wszystkim ich konkurencyjnością

w  stosunku do innych uczestników rynku. Szanse na konkurencyjnym rynku mają przede wszystkim te firmy, które dysponują aktualną informacją i  najnowszą wiedzą, którą potrafią wykorzystać w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to między innymi wiedzy na temat czynników przewagi konkurencyjnej. Obecnie wskazuje się, że są nimi komponenty kapitału intelektualnego. Charakteryzuje je nieograniczoność oraz to, że nie stanowią substytutu dla innego typu kapitału przedsiębiorstwa. Posiadają też zdolność do podnoszenia wartości, gdyż pozwalają kreować nowe produkty, nowe procesy gospodarcze i tworzyć nowe formy organizacji. Komponentem kapitału intelektualnego, który stanowi bazę do tworzenia pozostałych zasobów niematerialnych, jak i też podstawę do  uzyskiwania korzyści z posiadanego przez jednostkę kapitału rzeczowego i finansowego, jest kapitał ludzki. W obecnych warunkach to właśnie zarządzanie nim powinno stanowić strategiczną kompetencją mikro i małych przedsiębiorstw98.

Podział kapitału firmy na tradycyjny kapitał finansowy, obrazujący efekty wczorajszych

decyzji oraz kapitał intelektualny, wyznaczający potencjał i możliwości przedsiębiorstwa

na  przyszłość jest próbą odzwierciedlenia struktury kapitałowej dzisiejszych organizacji

i   kompromisem przytoczonych stanowisk. Przez stulecia, jak wskazuje A. Jashapara, to

zasoby finansowe były wystarczające do zajmowania konkurencyjnej pozycji przedsiębior-

stwa. Obecnie ustępują one pola nowemu „super kapitałowi” – kapitałowi intelektualnemu,

którego wytworem zarazem źródłem była, jest i będzie wiedza. Kapitał intelektualny dopiero

wraz z wartością kapitału rzeczowego i finansowego składa się na całkowitą wartość przed-

siębiorstwa i na równi z nimi stanowi czynnik rozwoju ekonomicznego. Również według

A. Pulicia kapitał intelektualny wysunął się nawet przed kapitał finansowy i jest główną siłą

sprawczą w gospodarce naszych czasów. Podkreśla on, że wiedza stała się decydującym

98 Michalska G., Widelska U., Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim w mikro i małym przed-siębiorstwie (przykład białostockich firm) [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 637 Ekonomiczne problemy usług nr 62, 2011, s. 364.

108

czynnikiem, warunkującym tworzenie wartości w nowoczesnym biznesie, spychając w cień

kapitał finansowy99.

W wąskim ujęciu kapitał ludzki utożsamiany jest z kadrą przedsiębiorstwa. W szerszym

ujęciu kapitał ludzki rozpatrywany jest jako komponent kapitału intelektualnego. Kapitał

ludzki to wiedza, umiejętności i możliwości jednostek mające wartość ekonomiczną dla or-

ganizacji. To również know how i zdolność do sprawnego wykonywania zadań w różnych

sytuacjach, to także kultura organizacji, wartości oraz relacje międzyludzkie. Kapitał ludzki

to połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność poszczególnych pracowników

przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań. Zawiera również inne wartości przed-

siębiorstwa, kulturę organizacyjną i filozofię. Przyjmując szersze ujęcie kapitału ludzkiego,

można stwierdzić, że pod tą kategorią kryją się wszystkie umiejętności, wiedza i doświad-

czenie pracowników oraz kierownictwa przedsiębiorstwa. Zawiera on w sobie również dyna-

mikę inteligencji organizacji w zmieniającym się otoczeniu konkurencyjnym. Kapitał ludzki

uwzględnia, więc kreatywność organizacji, umiejętność rozwiązywania problemów, zdolności

przywódcze, odporność na stres, przedsiębiorczość i zdolność do efektywnego zarządzania.

Kapitał ludzki obejmując ogół cech i właściwości tkwiących w ludziach (m.in. know-how,

umiejętności, zdolności, motywacja i doświadczenie, a także otwartość, kreatywność i inno-

wacyjność uczestników organizacji), stanowi najważniejszy, a zarazem najmniej trwały kom-

ponent kapitału intelektualnego. Aktywizując pozostałe bierne jego komponenty, tj. kapitał

organizacyjny i kapitał klientów, przyczynia się do kreowania wartości przedsiębiorstwa100.

Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce mogą podnieść swoją konkurencyjność

przez  ulepszenie sposobu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Dotychczas uważano,

że obszar ten nie wymaga specjalnego monitorowania, gdyż czynności takie jak stałe moni-

torowanie pracowników, brak systemu hierarchicznego, motywowanie pracowników, doko-

nywanie stałej oceny pracowników są wystarczające w sektorze MŚP. Jednakże, powinno się

zwrócić uwagę, że dokonywanie tych podstawowych, czy też wstępnych obserwacji, nie jest

wyznacznikiem poprawnego zarządzania. Obecnie w wielu firmach sektora MŚP zatrudnieni

99 Smuda M., Kapitał intelektualny sektora MŚP (spółek NewConnect) w dobie kryzysu [w:] Wyzwania roz-wojowe małych i średnich przedsiębiorstw, pod red. A. Zakrzewskiej-Bielawskiej, Wydawnictwo Difin, 2011, s.117.

100 Michalska G., Widelska U., Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim w mikro i małym przed-siębiorstwie (przykład białostockich firm) [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 637 Ekonomiczne problemy usług nr 62 2011, s. 365-366.

109

są pracownicy niższego szczebla, którzy nie mają dużych kwalifikacji, nie ma też związków

zawodowych, które reprezentują ich przed pracodawcami. Procesy zarządzania zasobami

ludzkimi są więc zależne od właścicieli firm i członków zarządu, którzy powinni mieć wystar-

czające kompetencje, motywację i wyobraźnie pozwalające dostrzec zaniedbania101.

Prawdą jest, że większość firm sektora MŚP pozyskiwała tanią siłę roboczą, której roz-

wojem przedsiębiorstwa te nie były mocno zainteresowane. Konkurencyjność opierała się

w dużej mierze na szukaniu przewagi w obszarze techniki, technologii i organizacji. Ponadto,

ukierunkowane były na zdobywanie przewagi cenowej, która wymagała obniżania kosztów,

w tym również tych dotyczących rozwoju i wynagrodzeń pracowników.

W ostatnich latach emigracja zarobkowa przede wszystkim ludzi młodych, wykształco-

nych i pełnych motywacji do działania, spowodowała zmiany ilościowe, a co gorsza także ja-

kościowe, dlatego konkurencyjność kapitału ludzkiego znacznie się pogorszyła. Niestety

skutki tego zjawiska nasilą się w przyszłości, gdyż osoby o dużym potencjale, które cenią

sobie pracę w Polsce będą tylko utrzymywać obecny stan rzeczy tj. potencjał konkurencyjny,

a nie wpłyną na jego rozwój. Tak więc Polska traci potencjał, który nie został jeszcze urucho-

miony, co w kolejnych latach obniży nasz kapitał ludzki.

Kapitał ludzki został definiowany przez G. S. Beckera następująco „kapitał ludzki to lu-

dzie i ich kompetencje (kombinacja wrodzonych talentów, predyspozycji, wyznawanych

wartości oraz nabytych umiejętności i wiedzy) pozostające do dyspozycji firmy.” Lata 90-te

przyniosły przełom w strategicznym zarządzaniu kapitałem ludzkim, poprzez zaangażowa-

nie przedstawicieli human resources, przekształcił się on w działanie strategiczne. Ważna

stała się postawa inwestora, która miała inicjować i realizować długofalową strategię perso-

nalną, opierającą się na zaplanowanym i kontrolowanym procesie rozwoju102.

101 Szmidt C., Zzl a konkurencyjność małych i średnich firm [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w Pol-sce – przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, pod red. Stanisławy Borkowskiej, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2007, s. 211.

102 Leszczewska K., Strategie zarządzania potencjałem pracy w małych i średnich podmiotach gospodar-czych [w:] Problemy współczesnej praktyki zarządzania, pod red. Stefana Lechiewicza i Marka Matejuna, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 100-101.

110

Z uwagi na fakt, że małe i średnie przedsiębiorstwa wpływają korzystnie na rozwój go-

spodarczy, ograniczają bezrobocie, uzupełniają rynek w zakresie produkcji i świadczonych

usług, elastycznie reagują na zmiany popytu rynkowego i mają duży wpływ na rozwój regio-

nu, dlatego odgrywają one znaczącą rolę w gospodarce. Istotne jest, aby analizować realizo-

wane w nich działania w obszarze zarządzania personelem.

Zgodnie z prawem w sektorze MŚP znajdują się firmy, które zatrudniają nie więcej

niż 250 osób. Największe problemy z zarządzaniem kapitałem ludzkim pojawiają się w mi-

kroprzedsiębiorstwach zatrudniających do 9 pracowników, a trzeba nadmienić, że są one

najliczniejszymi firmami w Polsce. Wynika to z tego, że właściciele mikroprzedsiębiorstw

stawiają za główny cel utrzymanie ciągłości finansowej oraz podtrzymywanie produkcji,

więc zarządzanie kapitałem ludzkim nie jest dla nich kwestią priorytetową. Sytuacja ta bierze

się z uwarunkowań makroekonomicznych, jak również jest spowodowana stale zmieniają-

cymi się przepisami dotyczącymi mikrofirm i regulacjami odnoszącymi się do zatrudnienia,

ubezpieczeń i podatków. Jest to niekorzystne dla pracowników, którzy nie są zaznajomieni

ze  swoją sytuacją prawną i ciągle zmieniającymi się regułami, z tego powodu często nie wy-

kazują się oni lojalnością względem swoich pracodawców.103

103 Leszczewska K., Strategie zarządzania potencjałem pracy w małych i średnich podmiotach gospodar-czych [w:] Problemy współczesnej praktyki zarządzania, pod red. Stefana Lechiewicza i Marka Matejuna, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 107.

112

5.1. Zarządzanie kadrami w zagłębiowskich MŚP

B adanie metodą case study przeprowadzono przy użyciu kwestionariusza składającego się z dwóch części. Pierwszą stanowiła

lista pytań kontrolnych, drugą z kolei lista pytań dyskusyjnych. W ramach części pierwszej respondenci odpowiadali na pytania dotyczące struktury zatrudnienia ze względu na płeć, rodzaju form współpracy, popytu na  szkolenia, skąd pozyskiwani są pracownicy, dotyczące wykształcenia, systemu oceniania pracowników, wydatków na badania i rozwój. W ramach części dyskusyjnej omówiono znaczenie absolwentów w kształtowaniu rynku pracy, zmiany na rynku pracy na przestrzeni ostatnich dwu dekad, kluczowe czynniki rozwoju przedsiębiorstwa, model idealnego kandydata do pracy, udział pracowników w szkoleniach oraz zalety/wady prowadzenia działalności gospodarczej w Zagłębiu Dąbrowskim.

W badanych przedsiębiorstwach z sektora MŚP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego ko-

biety stanowią nieco ponad 30% ogółu pracowników. Najwięcej zatrudnionych kobiet jest

w usługach, w firmach małych i średnich. Mikroprzedsiębiorstwa zatrudniają głównie męż-

czyzn, którzy są właścicielami lub pełnią rolę decydującą jeśli chodzi o rozwój podmiotu.

W małych przedsiębiorstwach, tj. zatrudniających od 10 do 49 pracowników stosunek za-

trudnienia kobiet i mężczyzn wyrównuje się. Mężczyźni z kolei zatrudniani są głównie w han-

dlu i produkcji.

W polskiej rzeczywistości, przy mało efektywnym systemie edukacji szkolnej, któ-

ry nie kształci umiejętności poszukiwanych na rynku pracy, przedsiębiorcy mają coraz więk-

sze problemy ze znalezieniem odpowiednich pracowników na wakujące stanowiska. Jak wy-

kazują różne analizy, brak odpowiednio wykwalifikowanych zasobów siły roboczej jest

jednym z najistotniejszych problemów polskiego rynku pracy, który nasila się w ostatnich

latach. W związku z tym kluczowe znaczenie dla rozwoju polskiej gospodarki i osiągnięcia

wysokiej pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku ma kształcenie ustawiczne, również to

podejmowane w przedsiębiorstwach. Niemałą rolę do odegrania mają w tym zakresie pu-

bliczne służby zatrudnienia, szczególnie w ramach aktywnej polityki rynku pracy. Ich usługi

i  instrumenty mogą bowiem, przy pewnych założeniach, ułatwić dostosowanie podaży i po-

pytu na lokalnych rynkach pracy w wymiarze kwalifikacyjno-zawodowym.

113

Poniższy wykres przedstawia dane statystyczne dotyczące pozyskiwania pracowników

do organizacji. Najczęściej przedsiębiorcy korzystają z własnych kontaktów, znajomości

i  poleceń w przypadku poszukiwania pracowników. Równie często korzystają z pomocy

Powiatowych Urzędów Pracy, co świadczy o ogromnej roli PUP-ów w kształtowaniu poli-

tyki zatrudnieniowej w subregionie. Spora część przedsiębiorców zamieszcza oferty pracy

na  portalach internetowych, przeznaczonych dla poszukujących zatrudnienia. Mniejszym

zainteresowaniem cieszą się ogłoszenia w gazie, agencje pracy tymczasowej, Ochotnicze

Hufce Pracy, Biura Karier. Warto dodać, że przedsiębiorcy doceniają osobisty kontakt po-

szukujących pracy, którzy sami zgłaszają chęć uczestnictwa w procesie rekrutacyjnym. To

świadczy o aktywności bezrobotnych w zakresie poszukiwania pracy.

Rysunek 7. Skąd MŚP pozyskują pracowników?

Źródło: Opracowanie własne.

114

Pomimo ogromnego popytu na elastyczne formy zatrudnienia i promocji tychże form

w kraju zagłębiowscy przedsiębiorcy zatrudniają pracowników na umowy o pracę. Poniż-

szy wykres wskazuje odpowiedzi respondentów. Ponad 75% pracodawców zawiera umowy

o pracę z pracownikami. To wskazuje na stabilność zatrudnienia. Tylko 14 % responden-

tów korzysta z tzw. umów śmieciowych, tj. umowy zlecenie. Najczęściej stosując ją jako

dodatek do umowy o pracę lub sezonowe zlecenie zadań. Niewiele podmiotów korzysta tylko

i  wyłącznie z tej formy zatrudniania. Przedsiębiorcy są świadomi tego, że dla potencjalnego

pracownika ogromne znaczenie ma stabilizacja i bezpieczeństwo w pracy, czego umowa zle-

cenie nie gwarantuje. Do innych form współpracy zaliczono: kontrakty menedżerskie, umowę

właścicielską, samozatrudnienie.

Rysunek 8. Formy współpracy z pracownikami.

Źródło: Opracowanie własne.

115

W ramach rozwoju struktury organizacyjnej przedsiębiorcy wyodrębniają kierowników

komórek organizacyjnych. Średnio na dany podmiot przypada ponad 6 kierowników. Tylko

niewielką część stanowią kobiety. Z kolei kobiety w strukturze wykształcenia ogółu pra-

cowników przodują. 70% ogółu pracowników z wyższym wykształceniem stanowią kobiety.

Związane jest to ze specyfiką i branżą podmiotu. Kobiety piastują głównie stanowiska w ad-

ministracji, rzadziej na produkcji czy w specjalistycznych laboratoriach. Odsetek pracow-

ników z niższym wykształceniem dotyczy głównie pracowników fizycznych, budowlanych

czy kierowców. Przedsiębiorcy wskazują, że wśród tych grup zawodowych jest największa

rotacja.

Dobór pracowników jest niezwykle ważnym elementem kształtowania kadr. Odpowiedni

pracownicy przyczyniają się do efektywnego działania firmy, dlatego należy dołożyć wszel-

kich starań, aby pozyskać pracowników jak najbardziej odpowiadającym oczekiwaniom da-

nego przedsiębiorstwa.

Istotą doboru jest zasada „klocków lego”, w której ważne jest dopasowanie dwóch ele-

mentów: stanowiska pracy i kandydata. Przy doborze powinno uwzględnić się potencjał pra-

cownika, który będzie odpowiadać danemu stanowisku pracy. Jednak powinno wyznaczyć

się tak zwany margines „luzu”, który daje szanse na rozwój pracownika i elastyczne działa-

nie. Trzeba pamiętać, że zatrudnienie pracowników, którzy posiadają kompetencje przekra-

czające zakres ich obowiązków, może skutkować spadkiem ich motywacji, natomiast kan-

dydaci nieposiadający wystarczających umiejętności narażają firmę na dodatkowe koszty

szkoleniowe, niską jakość wykonywanych usług, czyli jednym słowem straty.

Strategiczny dobór pracowników pozwala na wykluczenie w jak największym stopniu

nieprzewidywalności pracowników, znaczy to, że można obniżyć poziom niepewności wią-

żący się z procesem zatrudnienia osób z zewnątrz.

Badając liczbę nowozatrudnionych osób w ciągu ostatnich trzech lat można zaobserwo-

wać trend wzrostowy. Średnio na każde przedsiębiorstwo przypada ponad 12 osób w ciągu

trzech lat, co daje wynik 4 osoby rocznie. Grupami zawodowymi objętymi zatrudnianiem są

pracownicy fizyczni, kierowcy i handlowcy. W tych zawodach przedsiębiorcy upatrują naj-

większe rotacje pracowników. Odczuwają brak wykwalifikowanych kierowców, a nowotwo-

rzone stanowiska dotyczą w głównej mierze handlu i obsługi klienta. W korelacji do pra-

cowników, którzy w ciągu roku odchodzą suma przyjęć i odejść bilansuje się. W przypadku

116

małych i   średnich przedsiębiorstw wskaźnik zatrudnienia pozostaje dodatni. Świadczą

o  tym również plany firm na najbliższe miesiące dotyczące zatrudnienia. Jest grupa pod-

miotów, które nie zwiększą zatrudnienia, ponieważ nikt nie odchodzi na emeryturę. Jest rów-

nież grupa, która wzrost zatrudnienia wiąże ze wzrostem zleceń. Sporą grupę natomiast sta-

nowią przedsiębiorstwa, które zwiększą ilość zatrudnionych pracowników. Firmy poszukują

kierowców budowy z uprawnieniami, kierowców pojazdów ciężkich, inżynierów techników

na produkcję, handlowców, pracowników fizycznych i biurowych.

Rysunek 9. Regulamin pracy.

Źródło: Opracowanie własne.

117

94% respondentów posiada odrębne regulaminy pracy w swoich organizacjach. Część

z nich zawiera układy lub porozumienia układowe pomiędzy organizacjami związkowymi

a pracodawcą. Praktyka ta zachodzi głównie w firmach średnich. Zagłębiowskie przedsię-

biorstwa z sektora MŚP często posiadają dodatkowe regulaminy wynagradzania, premio-

wania, świadczeń socjalnych, o zakazie konkurencji, regulamin nagród, wykształcenia. Na-

leży jednoznacznie stwierdzić, że powyższe praktyki stosują podmioty związane głównie

z oczyszczaniem i gospodarką odpadami oraz transportem.

Wynagrodzenia w firmach dla pracowników biurowych wahają się od najniższej stawki

krajowej do 13 000,00 zł brutto. Pracownicy fizyczni mają stawkę od 9 do 16 zł/h. Przedsię-

biorcy pomimo spowolnienia gospodarczego przyznają premie od wielkości zleceń.

Równie ważną rolę w zarządzaniu kapitałem ludzkim odgrywają programy rozwoju we-

wnętrznego pracowników. Dokonywanie ocen pracowniczych jest podstawą większości de-

cyzji. Celem oceny jest wartościowanie postaw pracowników, cech osobowych, zachowań,

poziomu wykonywanych zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej

organizacji. Opinia pracownika powstaje na zasadzie porównania otrzymanych wyników

z przyjętym w organizacji wzorcem. Wyniki ocen pracowników pomagają zmierzyć potencjał

kadr, określić strategię personalną oraz zbudować plan kadrowy. Przyszli pracownicy oce-

niani są już podczas pierwszej wizyty w firmie, w trakcie selekcji i wprowadzania do pracy.

Metoda oceniania daje możliwość sprawdzenia potencjału danego pracownika, jego potrzeb

szkoleniowych, a w rezultacie kontrolę rozwoju zawodowego. Jednakże, ocenianie może

również skutkować podjęciem decyzji o zwolnieniu. Procedura prowadzenia ocen funkcjo-

nuje także jako element organizacji funkcji personalnej. Wynika ze tego, że w firmie, w któ-

rej nie przeprowadza się procesu oceny pracowniczej, nie jest możliwa sprawna realizacja

funkcji personalnej.

Według Romanowskiej „ocenianie pracowników jest to wartość ich postaw, cech oso-

bowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań istotnych z punktu

widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej”.104

Proces oceniania polega na105:

• określeniu celu i wzorca oceny,

104 Romanowska M., Leksykon zarządzania, Warszawa 2004, s.97.105Pocztowski A., Zarządzanie kapitałem ludzkim, Kraków 2003, s.89.

118

• porównaniu elementów ocenianych do wzorcowych (ocena właściwa),

• dostarczeniu informacji zwrotnych ocenianym.

Tylko 37% podmiotów prowadzi programy rozwoju wewnętrznego pracowników, z czego

większość firm w ramach polityki i procedur zaplanowanych w systemie zarządzania jako-

ścią. Firmy dokonują ocen rocznych w oparciu o wyniki pracowników opracowane przez kie-

rowników komórek organizacyjnych. Ponad 60% mikro, małych i średnich przedsiębiorców

nie monitoruje sukcesów swoich pracowników. W takich organizacjach trudno rozwijać się

zawodowo, tym bardziej jeśli nie ma sprzężenia zwrotnego w komunikacji na linii pracodaw-

ca-pracownik.

Jako najważniejsze u pracowników firmy wskazały: sumienność, doświadczenie, umie-

jętność kompilacji wiedzy i doświadczenia i wykorzystywania w codziennej pracy, zaangażo-

wanie, identyfikacja z firmą, odpowiedzialność i kompetencje.

Rysunek 10. Programy rozwoju wewnętrznego pracownika.

Źródło: Opracowanie własne.

119

Firmy wskazały także na posiadanie takich cech u pracowników jak: lojalność, zdolności

umysłowe, kreatywność, asertywność, umiejętność pracy zespołowej, uczciwość, wydaj-

ność, punktualność, staranność czy samodzielność.

Rysunek 11. Cechy najbardziej pożądane u pracownika.

Źródło: Opracowanie własne.

W ramach polityki zatrudnieniowej respondenci wypowiedzieli się na temat losów za-

wodowych absolwentów. Większość podmiotów uważa, że nie tylko brakuje im doświad-

czenia, ale często i wiedzy teoretycznej, ponieważ poziom kształcenia w ciągu ostatnich

lat drastycznie spadł. „Za mało na rynku praktyków, a za dużo magistrów” – tymi słowami

kwitowali respondenci pytanie o sytuację dzisiejszych absolwentów. Co więcej wielu poten-

cjalnych pracodawców źle wypowiadało się o tej grupie zawodowej, ze względu na „brak

pokory” jak określali respondenci. Wśród negatywnych odpowiedzi znalazły się także opinie,

iż absolwenci mają za duże wymagania na rynku pracy, a nie odpowiadają one poziomowi

ich kompetencji.

120

Jakość kapitału ludzkiego jest pochodną wykształcenia społeczeństwa danego państwa.

Im wyższa jakość kapitału ludzkiego, tym wyższa konkurencyjność danego kraju. Kreowa-

nie gospodarki, której podstawę rozwoju stanowi coraz efektywniej tworzona, przyswajana,

przekazywana i wykorzystywana wiedza, wymaga stymulowania i permanentnego rozwija-

nia kapitału ludzkiego. Dla rozwoju gospodarki wiedzy kluczowe znaczenie posiadają te za-

soby ludzkie, które ze względu na posiadane wykształcenie, zajmują się pracą twórczą, roz-

wojem, upowszechnianiem i zastosowaniem wiedzy naukowo-technicznej. OECD tę część

populacji zasobów ludzkich, kreatywną dla nauki i techniki (Human Resources for  Science

and Technology – HRST) identyfikuje poprzez wskazanie liczby osób o poziomie wykształce-

nia pozwalającym na pracę w zawodach związanych z nauką i techniką oraz wykonujących

zawód związany z nauką i techniką.

Pozornie polskie społeczeństwo jest stosunkowo dobrze przygotowane do pracy, dyspo-

nując relatywnie wysokim poziomem wykształcenia. Według Narodowego Spisu Powszech-

nego z 2002 r. 54,1% ludności aktywnej zawodowo miało wykształcenie na poziomie co naj-

mniej średnim. Według wspólnego sprawozdania Rady i Komisji Europejskiej z listopada

2005 r. do poziomu ukończenia gimnazjum dane dla Polski wypadają lepiej od średniej kra-

jów UE – niemal 90% populacji w wieku 20-24 lat ukończyło drugi poziom edukacji, co daje

Polsce trzecie miejsce w UE po Słowenii i Czechach.

Analiza poziomu wykształcenia polskiego społeczeństwa wykazuje wzrostowy trend

liczbowy osób z wykształceniem wyższym. Od roku akademickiego 1995/1996 rośnie liczba

studentów szkół wyższych. Jednakże wzrost liczby studentów rozkłada się nierównomiernie

pomiędzy poszczególne kierunki studiów.

Niepokojącym zjawiskiem jest niski udział wśród ogółu studentów, osób studiujących

na   kierunkach inżynieryjno-technicznych (3,6%), biologicznych (0,9%), fizycznych (1,8%),

matematycznych (0,9%), a zwłaszcza informatycznych (3,4%). Niski udział studentów tych

kierunków stwarza w przyszłości zagrożenie braku specjalistycznych kadr zdolnych do kre-

owania innowacji technologicznych w naszym kraju. Niekorzystnym zjawiskiem jest zbyt

wysoki udział wśród osób studiujących studentów kierunków ekonomicznych i administra-

cyjnych (27,2%) oraz pedagogicznych (12,9%).

122

5.2. Polityka szkoleniowa zagłębiowskich MŚP

N iewątpliwie jedną z barier rozwoju polskich MSP jest brak świadomości nakładów jakie należy ponieść na szkolenie pracowników.

Przedsiębiorstwa, których pracownicy nie uczestniczą w  żadnych szkoleniach stanowią 39% ogółu badanych mikroprzedsiębiorstw i aż 47% firm, które nie ponoszą żadnych nakładów na inwestycje. W  przypadku większych firm proporcje te są znacznie korzystniejsze – w szkoleniach uczestniczą pracownicy 79% firm zatrudniających od 10 do 49 osób i ponad 90% firm o zatrudnieniu powyżej 50 pracowników. Szkolenia w przeciętnym polskim przedsiębiorstwie odbywają się raz lub kilka razy w roku. Intensywność szkoleń jest większa w regionach o najwyższej atrakcyjności inwestycyjnej. Popularność szkoleń dla pracowników oraz kadry zarządzającej jest też relatywnie wyższa wśród firm  zasięgu krajowym i europejskim oraz tych związanych z administracją publiczną, ochroną zdrowia i edukacją. Do organizacji szkoleń zdaje się też  dodatkowo motywować świadomość firm o posiadaniu przez nie luki technologicznej106.

W ramach badania zapytano przedsiębiorców o potrzeby szkoleniowe, pod kątem wydat-

ków rocznych, a także wiedzy na temat rynku szkoleniowego oraz najbardziej uczęszczanych

form nauczania. Wydatki na szkolenia podzielono na 5 grup:

• Brak wydatków

• Wydatki do 10 tys. PLN

• Wydatki od 11 do 50 tys. PLN

• Wydatki od 51 do 100 tys. PLN

• Wydatki powyżej 100 tys. PLN

106 http://www.een.org.pl/index.php/Dzialalnosc-gospodarcza-i-uslugi-w-krajach-UE/articles/kapital--ludzki-w-przedsiebiorstwach.html

123

Wyniki wskazują, że przedsiębiorcy najczęściej kwalifikują się w wydatkach na szkolenia

w wysokości do 10 tys. zł. Nieco wyższe wydatki potwierdza jedynie kilku przedsiębiorców

o średniej wielkości. Zanotowano pojedyncze przypadki na wyższe wydatki. Należy pamię-

tać, że ponad 66 tys. przedsiębiorstw w Zagłębiu do mikroprzedsiębiorstwa, czyli podmio-

ty zatrudniające do 9 pracowników. Korzystają one najczęściej ze szkoleń obowiązkowych

lub bardzo specjalistycznych podnoszących wartość firmy.

Rysunek 12. Wydatki na szkolenia zagłębiowskich MŚP.

Źródło: Opracowanie własne.

Na pytanie dotyczące źródła informacji o szkoleniach firmy najczęściej wskazywały

na Internet, oferty doręczone osobiście do biura lub przy pomocy faksu/e-mail lub newslet-

tery. Podmioty posiadające wyodrębnioną strukturę organizacyjną i komórkę odpowiedzial-

ną za kadry czy zasoby ludzkie przygotowują roczne plany zapotrzebowania na szkolenia

pracowników. Kierownicy otrzymują listę szkoleń wskazanych przez pracowników i przeka-

zują je kadrom lub księgowości, która sporządza budżet na rok następny.

124

Jeśli chodzi o tematykę szkoleń przedsiębiorstwa głównie wybierają szkolenia specjali-

styczne, podnoszące poziom wiedzy fachowej. Wśród firm spedycyjnych wtórują szkolenia

dla kierowców, a pracownicy administracyjni kształcą się z zakresu wyliczania czasu pracy

dla kierowców. Firmy zajmujące się transportem kolejowym i drogowym dwa razy w roku

mają szkolenia ustawowe dotyczące zmian ustawy o transporcie. Dla poszczególnych grup

zawodowych są odrębne zakresy szkoleń. Wśród firm zajmujących się gospodarką odpada-

mi przodują szkolenia z zakresu ochrony środowiska, zmian prawnych, zamówień publicz-

nych. W przypadku firm budowlanych mamy szkolenia uprawniające do wykonywania zawo-

du (typu wózki widłowe, szkolenia organizowane przez Śląską Izbę Inżynierów Budownictwa

w Katowicach, mechanika maszyn).

Należy zwrócić uwagę, że mikro i małe firmy niewiele przeznaczają na rozwój szkole-

niowy pracowników. Poza obligatoryjnymi szkoleniowa skupiają się głównie na warsztacie

specjalistycznym, który zaprocentuje w przyszłości nowymi kontraktami dla firmy. Szkolenia

miękkie z kolei sprowadzają się tak naprawdę do szkoleń sprzedażowych.

Kadry, finanse, księgowość czy płace dedykowane są pojedynczym pracownikom coraz

rzadziej. W ciągu ostatnich trzech lat zaobserwowano także rozwój szkoleń poprzez realiza-

cję dedykowanych projektów finansowanych z Unii Europejskiej dla danego podmiotu. Jed-

nak w grupy badanych respondentów tylko ok. 5-10% skorzystało z takiej możliwości.

W większości przypadków w małych i średnich firmach tworzy się roczne plany szkoleń

w komórkach organizacyjnych, które księgowość budżetuje na każdy rok pracy. Pracownicy

mają możliwość zgłaszania potrzeb szkoleniowych lub są kierowani odgórnie na różne formy

wsparcia codziennej pracy. Firmy skupiają się głównie na bieżącej działalności operacyjnej.

Oddelegowanie pracownika na dwudniowe szkolenie to nie tylko koszty, to 16h straty czasu

pracy dla potencjalnego pracodawcy. Pracownicy z kolei dbając o swój rozwój zawodowy

korzystają z form wsparcia weekendowego, w głównej mierze finansowanego z Unii Euro-

pejskiej).

Jako dobrą praktykę można zaprezentować politykę szkoleniową i rozwoju kadr z fir-

my wodociągowej z Dąbrowy Górniczej. Pracownicy uczestniczą zarówno w szkoleniach

otwartych (dostępnych na rynku szkoleniowym) i zamkniętych („sztych na miarę potrzeb

firmy”), w szkoleniach krajowych oraz zagranicznych, kursach w miejscu pracy, warsztatach,

dofinansowanych studiach, zajęciach coachingu. Pracownicy uczestniczą w programach

125

rozwojowych kierowanych dla kadry kierowniczej, w obszarze przywództwa, komunikacji,

zarządzania zespołem, myślenia analitycznego, rozwiązywania trudnych problemów. Obszar

szkoleń został określony w ramach przeprowadzanego projektu badania kompetencji Asses-

sement Center. Pracownicy uczestniczą także w wielu projektach szkoleniowych realizowa-

nych w ramach środków z EFS.

Bloki szkoleń otwartych:

• zarządzanie, finanse i ekonomia

• procesy technologiczne (ochrona środowiska)

• zagadnienia techniczne

• aspekty prawne

• kurs prawa jazdy kat E do kat B i C

Bloki szkoleń zamkniętych:

• zarządzanie personelem

• profesjonalna obsługa klienta

• zarządzanie akredytowanym laboratorium

• polityka antymobbingowa

• praca w warunkach niebezpiecznych

• pierwsza pomoc przedlekarska

Dział Zarządzania Personelem i Organizacji na bieżąco analizuje rynek szkoleń i weryfi-

kuje programy szkoleniowe. Organizuje szkolenia w oparciu o plan szkoleń, który powstaje

w każdym roku przy współpracy z kierownikami i dyrektorami pionów. Informacje o ofertach

głównie pozyskujemy z Internetu, a także od samych zainteresowanych pracowników. Firma

stawia na rozwój zawodowy pracowników, stwarzając jednocześnie szansę kariery zawo-

dowej. Te czynniki mocno korelują z chęcią związania się przez pracowników z pracodawcą

126

na dłużej, co w efekcie przynosi korzyści całej organizacji. Z kolei przedsiębiorstwo spedy-

cyjno-transportowe ze Sławkowa traktuje swój personel, jako ważny organizacyjnie zasób,

w który należy inwestować np. przez kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawę

jakości przywództwa itd. Pracownicy biorą udział w szkoleniach podnoszących kwalifikacje

i doskonalących posiadane umiejętności oraz tych, które są wymagane przepisami na da-

nym stanowisku pracy np. pracownicy zatrudnieni na stanowiskach bezpośrednio związa-

nych z prowadzeniem i bezpieczeństwem ruchu kolejowego.

Informacje czerpie Spółka przede wszystkim z Internetu oraz korespondencji nadsyła-

nej na adres Spółki. Natomiast cennym źródłem informacji jest również opinia pracowników

po odbytym szkoleniu, która jest uwzględniana przy podejmowaniu decyzji o wyborze pod-

miotu organizującego kolejne szkolenia.

W ramach projektu przeprowadzono wywiady case study z placówkami edukacyjnymi

i oświatowymi w powiatach zagłębiowskich. W próbie znalazły się trzy szkoły ponadgimna-

zjalne, uczelnia wyższa oraz komercyjna placówka szkoleniowa. Na podstawie odpowiedzi

respondentów ze szkół ponadgimnazjalnych można wywnioskować, iż na kształcenie ogólne

popyt z roku na rok spada. Obserwujemy pewną zmianę jakości kształcenia. Niegdyś cieszą-

ce się największą liczbą absolwentów licea ogólnokształcące ustępują miejsca w czołówce

szkołom technicznym i zawodowym. Uczniów we wszystkich szkołach jest mniej, ze wzglę-

du na niż demograficzny, jednak w szkoły techniczne najmniej odczuwają skutki sytuacji

demograficznej w kraju. Ogromnym zainteresowaniem cieszą się kierunki związane zarówno

z teleinformatyką i elektroniką jak również transportem kolejowym, spedycją drogą i morską.

W ramach tych kierunków prowadzone są programy stypendialne dla uczniów we współpra-

cy z kluczowymi przedsiębiorstwami w branży.

Na przestrzeni ostatnich lat można zauważyć zmianę w systemie kształcenia. Zmiana

ustawowa co prawda przed nami, nie mniej jednak szkoły – szczególnie techniczne więk-

szy nacisk kładą na praktykę. Przy pomocy skomputeryzowanych pracownik badawczych,

systemu praktyk, programów stypendialnych czy wymian naukowych ze szkołami euro-

pejskimi uczniowie mają dostęp do bazy wiedzy wykraczającej poza program książkowy.

Poziom i  stopień upraktycznienia zajęć w szkołach ponadgimnazjalnych jednak pozostaje

wiele do życzenia. Szkoły potrzebują wsparcia biznesowego, nowych narzędzi, które ułatwią

i umożliwią naukę od podstaw. Współpracę nauki z biznesem z kolei doskonale można zaob-

serwować na przykładzie uczelni wyższych. Wydział Farmaceutyczny z oddziałem Medycy-

127

ny Laboratoryjnej Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Sosnowcu. Od 2009 roku wydział

odnotował wzrost liczby studentów. Związane jest to z otworzeniem kierunków kształcenia:

biotechnologii medycznej, kosmetologii. Największym zainteresowaniem wśród studentów

cieszą się właśnie kosmetologia i biotechnologia medyczna. W ciągu ostatnich lat uczel-

nia uruchomiła także kierunek bioinformatyka, który z powodu małej ilości słuchaczy zo-

stał zamknięty. Uczelnia jest jedną z niewielu o tym profilu na południu Polski. Słuchaczy

ma spośród wielu województw. Wypracowała z placówkami ponadgimnazjalnymi umowy

o współpracy. W ramach dalszej współpracy uczelnia dostosowuje infrastrukturę do potrzeb

studentów, a raczej studentek (ponad 80% studentów farmacji stanowią kobiety). Uczelnia

w ramach współpracy z biznesem bierze udział w tworzeniu Parku Technologicznego na te-

renie Sosnowca. Są to pewne zalążki współpracy, która na tę chwilę jest niewystarczająca.

Pomimo silnych kierunków absolwenci tej uczelni borykają się z problemami na rynku pra-

cy. Jest to spowodowane po pierwsze koniunkturą po drugie specyfiką, jeśli chodzi o rynek

farmaceutyczny. Postępująca centralizacja podmiotów farmaceutycznych oraz przejście

z modelu podmiotowego na przedmiotowy, którego główną rolą jest utrzymanie sprzedaży

na właściwym poziomie, powoduje redukcję kosztów. Redukcja ta dotyczy głównie zatrud-

nienia. Obserwuje się trend na zatrudnianie techników, a nie magistrów z uwagi na wyższe

koszty stałe apteki.

Z kolei prywatna placówka edukacyjna wskazuje, że największym zainteresowaniem

cieszą się kierunki takie jak: BHP, administracja, logistyka. To pokrywa się z potrzebami

przedsiębiorców – obligatoryjne szkolenia z zakresu BHP, kadry płace czy logistyka w fir-

mach transportowych. Nadal jednak – jak wskazuje respondent brak praktyki. Za mało jest

techników praktykujących. W tym przypadku szkoła dostosowuje się do pracodawcy, osoby

zapisują się na kierunki, na które jest popyt na rynku. Nikt natomiast nie prowadzi badań

dotyczących rozwoju zawodowego po odbytych szkoleniach i kursach.

Jako kluczowy negatyw kształcenia w Zagłębiu Dąbrowskim placówki edukacyjne wy-

mieniają brak praktyk. Współpraca ze środowiskiem biznesowym postępuje powoli. Z kolei

przedsiębiorcy jak wskazują wnioski z pozostałych raportów cząstkowych, boją się zatrud-

niać absolwentów. Po pierwsze wynika to z braku czasu na wyszkolenie, a po drugie z braku

wiedzy i pokory jak wskazują wcześniejsze badania (patrz Raport cząstkowy z badania on-

-line i wywiadów pogłębionych).

128

Wciąż można zaobserwować duży dysonans pomiędzy działalnością sektora edukacji

a  funkcjonowaniem przedsiębiorstw. Respondenci biorący udział w badaniu nie wskazali

potrzeby wykonywania badań potrzeb zatrudnienia i kształcenia w obrębie regionu. Przed-

siębiorcy także nie wykazują chęci udziału w szkoleniach. Kładą głównie nacisk na praktykę.

W celu zacieśnienia współpracy można zastosować formy współpracy oparte na sta-

żach, praktykach, programach edukacyjnych. Podjęcie tych pierwszych kroków doprowadzi

do realizacji wspólnej kolejnych, nieco bardziej skomplikowanych projektów np. badaw-

czych. Te z kolei doprowadzą do zacieśnienia więzi i tworzenia sieci partnerskich. Nie można

zapominać, iż w Politykę Rozwoju Regionalnego naszego kraju wpisana jest promocja sieci

i nieformalnych związków przedsiębiorców, instytutów badawczych, instytucji pozarządo-

wych, placówek oświatowych (np. klastry, huby). Problem w braku współpracy nie istnieje

tylko po stronie placówek edukacyjnych. Wielu przedsiębiorców, a tak naprawdę większość

pochłonięta jest rozwiązywaniem problemów dotyczących bieżącej działalności operacyjnej

i kreacji wartości firmy, zapominając przy tym o całym otoczeniu biznesowym, które de facto

tworzy ramy współpracy bilateralnej.

130

5.3. Rozwój sektora MŚP w Zagłębiu Dąbrowskim

W ramach polityki rozwojowej przedsiębiorcy biorący udział w badaniu odpowiadali na pytania dotyczące wydatków na działalność

badawczo-rozwojową, kluczowych czynnikach sukcesu firmy, działalności w subregionie zagłębiowskim.

Rysunek 13. Wydatki na B+R.

Źródło: Opracowanie własne.

Aż połowa przedsiębiorców nie przeznacza żadnych środków na rozwój firmy, z uwzględ-

nieniem nowoczesnych technologii. Biorąc pod uwagę strukturę próby badawczej oraz grupę

docelową, jaką są przedsiębiorcy wpisani w obszar technologiczny – tj. strategiczny z punk-

tu widzenia kreacji wartości innowacyjnej dla całego województwa, wynik ten jest niezado-

walający. Spora część przedsiębiorców uwzględnia nakłady na rozwój w rocznym budże-

cie, jednak jest to maksymalnie do 25% ogółu wydatków. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa

świadome hiperkonkurencji rynkowej inwestują w badania i rozwój, upatrując w tym szansę

na zdobycie przewagi konkurencyjnej.

131

Zagłębiowscy przedsiębiorcy, funkcjonujący w ciągu ostatnich dwudziestu lat odczuli

zmiany koniunkturalne na budżetach firm. Jako najgorsze lata w prowadzeniu firmy jedno-

głośnie wskazują na okres od 2008 roku do teraz. Niektórzy patrzą optymistycznie, jednak

wielu przedsiębiorców nadal liczy straty związane ze spowolnieniem gospodarczym. Z kolei

jako lata prosperity wskazują na końcówkę lat dziewięćdziesiątych, tj. od 1997 dok

1994, a nawet do 2004 roku. Żaden z respondentów nie wspomniał ani pozytywnie ani

negatywnie o wejściu Polski o Unii Europejskiej. Przedsiębiorcy podkreślają znaczenie kon-

kurencji na dzisiejszym rynku. Jest im coraz trudniej przebić się ze swoją ofertą produkto-

wą w czasie globalizacji i chinizacji wyrobów. Ten trend dotyczy każdej niemalże branży,

a szczególnie cierpią na tym polskie firmy produkcyjne, które stają się mało konkurencyjne

cenowo dla zachodnich inwestorów. Przedsiębiorcy w ramach polityki cenowej wskazują,

że  rynek się „zespół”. Nie ma szans na eksport polskich towarów na wschód. Podobnie jest

z  inwestycjami. W latach dziewięćdziesiątych, kiery w Polsce mała i średnia przedsiębior-

czość rozwijała się inwestowano znacznie więcej. Dzisiaj firmy zagłębiowskie funkcjonują

dzięki:

• stałym klientom

• zapasom finansowym.

Polityka zatrudnieniowa również ewoluowała na przestrzeni dwudziestu lat. W latach

dziewięćdziesiątych jeden z respondentów zatrudniał 40 osób, dziś zatrudnia 5. Spadek za-

trudnienia związany był zarówno z cyfryzacją i postępem technicznym, jak i coraz to mniej-

szymi nakładami finansowymi na pracowników. Wśród przedsiębiorców zagłębiowskich

kilkadziesiąt podmiotów, biorących udział w tym badaniu to firmy funkcjonujące od kilku-

dziesięciu lat, co więcej z tymi samymi pracownikami. Jeśli natomiast firma dysponuje środ-

kami do zatrudniania personelu spotyka się z brakiem wyspecjalizowanej kadry. Tutaj warto

przytoczyć przypadek jaworznickiej firmy transportowej, która ma problem z zatrudnieniem

kierowców, ponieważ albo wyemigrowali albo nie są przystosowani do pracy i  po  dwóch

miesiącach rezygnują. Choć dzisiejszy rynek pracy jest „rynkiem pracodawcy” to wielu dy-

rektorów zarządzających ma problem z zatrudnieniem właściwej kadry pracowniczej. To

niedopasowanie jest brakiem kilkunastoletniej współpracy na linii przedsiębiorca-nauka.

Bezrobocie, tak duże, w Zagłębiu Dąbrowskim to bezrobocie strukturalne. To efekt niedo-

pasowania popytu do podaży na lokalnym rynku pracy. Problem ten nie dotyczy tylko sub-

regionu zagłębiowskiego. Przedsiębiorcy mogą przebierać w aplikacjach magistrów, jednak

132

muszą ostrożnie zatrudniać. Dziś nie wystarczy dyplom magistra. Dziś przedsiębiorcy ocze-

kują wyjścia naprzeciw potrzebom organizacji, do której się przynależy. Poszukują talentów,

a nie rzemieślników.

Równie krytycznie przedsiębiorcy oceniają prowadzenie działalności gospodarczej

w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego. Prócz atutów regionu, w postaci dogodnego poło-

żenia, infrastruktury i teoretycznie dużej ilości wykształconych pracowników, region rozwija

się znacznie wolniej, pomimo sąsiedztwa z podregionem katowickim. Przedsiębiorcy nie od-

czuwają pomocy ze strony administracji samorządowej. Wręcz dochodzi w niektórych przy-

padkach do kuriozów, gdzie przy firmie spedycyjnej gmina stawia znaki ograniczenia ciężko-

ści pojazdów. Brak dobrych praktyk i dialogu. Idea konsultacji społecznych zupełnie zanika,

nie tylko ze względu na niechęć do władzy lokalnej, ale przede wszystkim na brak realnych

szans wprowadzenia określonych zmian. Nadal przedsiębiorcy wskazują na wysoki poziom

biurokracji w urzędach. Jednak tutaj można wskazać dobre praktyki, o których respondenci

opowiadali. Patrząc z perspektywy badacza coraz więcej funkcjonuje firm usługowych i han-

dlowych, coraz mniej produkcyjnych. Doprowadza to do sytuacji, gdzie w jednym mieście

panuje hiperkonkurencja w zakresie studiów poligraficznych, a rynku zbytu brak.

Respondentów zapytano także o znaczenie kluczowego czynnika sukcesu w prowa-

dzeniu firmy. Kluczowe czynniki sukcesu to najważniejsze cechy organizacji, decydujące

o przewadze konkurencyjnej i możliwościach rozwoju107. Jako kluczowe czynniki sukcesu

respondenci wskazali klientów oraz pracowników firmy. Takie odpowiedzi wskazują na ob-

ranie dobrej strategii opartej na zasobach ludzkich, która w dłuższej perspektywie pozwoli

zdobyć przewagę konkurencyjną firm z sektora MŚP w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego.

107 Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s.43.

135

6. Strategie zarządzania kapitałem ludzkim

O bszar strategii zatrudnieniowych jest najbardziej rozbudowaną częścią w badaniu, co jest działaniem zamierzonym, gdyż  bezpośrednio

wynika z założeń realizowanego Projektu.

Jednym z podstawowych elementów założeń polityki zatrudnieniowej, jest stosowanie

zasady równości szans kobiet i mężczyzn. Równy status płci jest pojęciem, które na dobre

utorowało sobie drogę do polskiego systemu prawnego i polskiej rzeczywistości od momen-

tu naszego wejścia do Unii Europejskiej. Zasada równości płci obejmuje takie zachowania

jak: równość wobec prawa, równość płac, równość w dostępie do zatrudnienia, równość

w dostępie do kształcenia zawodowego, równość w dostępie do awansu zawodowego, rów-

ność w zakresie warunków pracy, równość w zabezpieczeniu społecznym, równość w zabez-

pieczeniu zawodowym, równość w dostępie do urlopu macierzyńskiego i wychowawczego.

Niestety polska obyczajowość i kultura życia codziennego są raczej patriarchalne, niesy-

metryczne i oparte na historycznie ukształtowanych stereotypach. Takie tendencje znajdują

swoje odzwierciedlenie także w trendach na rynku pracy.

Mimo, iż zdecydowana większość przedsiębiorców deklaruje znajomość i stosowanie

zasad równości płci w strategii prowadzenia działalności (83% respondentów), to z prze-

prowadzonych badań jasno wynika, iż mimo wszystko przedsiębiorcy wolą zatrudniać męż-

czyzn, także mimo zjawiska dużej rotacji właśnie w tej grupie. 33% badanych respondentów

preferuje zatrudniać kobiety, natomiast dla 8% przedsiębiorców biorących udział w badaniu

nie ma to znaczenia. W zdecydowanej większości przedsiębiorcy zatrudniają do 9 kobiet.

Tylko w 31 firmach, które wzięły udział w badaniu zatrudnionych jest powyżej 50 kobiet.

W obszarze pionu managerskiego firmy najczęściej zatrudniają do 9 kierowników. Rola

kobiet w pełnieniu funkcji kierownika jest bardzo wyraźnie podzielona. 444 firm biorących

udział w badaniu w ogóle nie zatrudnia kobiet na stanowiskach kierowniczych, natomiast

w 462 przedsiębiorstwach kobiety zajmują do 9 stanowisk kierowniczych. Struktura wieku

zatrudnionych kobiet kształtuje się następująco:

136

Rysunek 14. Struktura wieku zatrudnionych kobiet.

Źródło: Opracowanie własne.

Zagłębiowscy przedsiębiorcy najbardziej cenią sobie współpracę z kobietami w wieku

30-39 lat, co może być determinowane stabilnością sytuacji prywatnej, czy rodzinnej. Kobie-

ty w tym przedziale wiekowym, wykazują się również dużą determinacją i doświadczeniem.

Z wykresu wynika także wniosek, iż pracodawcy niechętnie zatrudniają młode kobiety, kieru-

jąc się prawdopodobnie ich brakiem doświadczenia.

Wysokie zaangażowanie mężczyzn w pracy badanym obszarze zatrudnienia bezpośred-

nio wynika z faktu, iż do badania zaproszono wyłącznie firmy o profilu technologicznym. Nie-

stety w polskiej gospodarce wciąż funkcjonuje trend, iż mężczyźni wybierają kierunki tech-

niczne i inżynieryjne, a kobiety głównie humanistyczne. Stąd też panuje duża rozbieżność

w  zatrudnieniu kobiet i mężczyzn na zagłębiowskim rynku firm technologicznych.

137

W zakresie zaangażowania kobiet i mężczyzn w wykonywaną pracę przedsiębiorcy oce-

niają wyżej zaangażowanie kobiet (wykres 16). Niższa ocena zaangażowania mężczyzn jest

spójna z wynikiem w zakresie rotacji pracowników.

Rysunek 15. Preferencje zatrudnieniowe w oparciu o zasady równości płci.

Źródło: Opracowanie własne.

Wysoka ocena zaangażowania kobiet w wykonywaną pracę niestety nie znajduje od-

zwierciedlenia w wynagrodzeniach. O ile pensje na poziomie do 2500,00 zł netto są w miarę

na porównywalnym poziomie, to już w wynagrodzeniach wyższych widać ogromną dyspro-

porcję na rzecz mężczyzn, którzy prawie czterokrotnie częściej niż kobiety, otrzymują wyna-

grodzenie na poziomie wyższym niż 2500,00 zł.

138

Rysunek 16. Ocena zaangażowania kobiet i mężczyzn w powierzoną pracę.

Źródło: Opracowanie własne.

139

Rysunek 17. Struktura wynagrodzenia z podziałem na płeć.

Źródło: Opracowanie własne.

140

Rysunek 18. Czynniki wpływające na proces rekrutacyjny.

Źródło: Opracowanie własne.

Dobór pracowników jest niezwykle ważnym elementem kształtowania kadr. Odpowiedni

pracownicy przyczyniają się do efektywnego działania firmy, dlatego należy dołożyć wszel-

kich starań, aby pozyskać pracowników, jak najbardziej odpowiadających oczekiwaniom

danego przedsiębiorstwa. Niezwykle istotne jest dopasowanie dwóch elementów: stano-

wiska pracy i kandydata. W prawidłowo funkcjonującym układzie powinno uwzględnić się

potencjał pracownika, który będzie odpowiadać danemu stanowisku pracy. Pracodawca

nie może jednak zapominać, o pewnym marginesie swobody, czy przestrzeni dla pracow-

nika, która  daje szansę na rozwój i elastyczne działanie. Trzeba pamiętać, że zatrudnienie

pracowników, którzy posiadają kompetencje przekraczające zakres ich obowiązków, może

skutkować spadkiem ich motywacji, natomiast kandydaci nieposiadający wystarczających

umiejętności narażają firmę na dodatkowe koszty szkoleniowe, niską jakość wykonywanych

usług, czyli jednym słowem straty.

141

Zdecydowana większość respondentów dość negatywnie wypowiada się na temat przy-

gotowania absolwentów do rynku pracy i raczej nie są chętni do zatrudniania ich w swojej

strukturze. Taka praktyka prowadzi do paradoksów na rynku pracy. Z jednej strony przedsię-

biorcy uważają, iż absolwentom brakuje doświadczenia, wiec ich nie zatrudniają, tym samym

pozbawiając ich możliwości zdobycia tego doświadczenia. Należy jednak wziąć pod uwagę,

iż mikro i małe firmy, stanowiące większość w badaniu nie mogą pozwolić sobie na błędy

zatrudnieniowe powodujące spowolnienie działań operacyjnych, dzięki którym utrzymują się

na rynku. W opinii zagłębiowskich przedsiębiorców absolwentom brakuje także wiedzy kie-

runkowej i specjalistycznych umiejętności. Podczas badania metodą case-study, gdzie roz-

mowa z respondentami przebiegała swobodniej (pytania do dyskusji), właściciele firm zwró-

cili także uwagę na jedną tendencję, niestety bardzo negatywną. Młodzi ludzie wchodzący

na rynek pracy, którzy nie mają doświadczenia, praktyki, ani referencji mają jednocześnie

ogromne wymagania. Uważają że sam status bycia absolwentem otwiera im drogę do wiel-

kiego sukcesu. Takie podejście z jednej strony, w dzisiejszych czasach jest zrozumiałe, jed-

nak tendencje społeczne wśród młodzieży wskazują także na inne, mniej optymistyczne za-

chowania. W dobie cyfryzacji i ogólnodostępnych informacji młodzi ludzie przyzwyczajeni

są, iż wszystko otrzymują „podane na tacy”, zdecydowanie zmniejszył się poziom zaanga-

żowania. Absolwenci może i są ambitni, jednak liczą iż osiągną sukces niewielkim kosztem

i nakładem własnej pracy. Należy w tym miejscu także wskazać na fakt, iż przedsiębior-

cy chętniej zatrudniają osoby bez wykształcenia ale z doświadczeniem, niż gdy występuje

odwrotna korelacja. Odpowiedź o braku znaczenia wykształcenia w procesie zatrudniania

pracowników dowodzi na brak współpracy pomiędzy przedsiębiorcami a sektorem nauki.

Taki trend wśród placówek edukacyjnych w Zagłębiu Dąbrowskim wskazuje na potrzebę do-

skonalenie oferty i jej dopasowanie do potrzeb rynku pracy. Strukturę odpowiedzi w zakresie

opinii nt. przygotowania absolwentów do pracy obrazuje poniższy wykres:

142

Rysunek 19. Przygotowanie absolwentów do potrzeb rynku pracy.

Źródło: Opracowanie własne.

Zagłębiowscy przedsiębiorcy najchętniej w swojej strukturze zatrudniają pracowników

z wykształceniem średnim zawodowym lub zasadniczym zawodowym w grupie zawodowej

specjalistów. Następną najbardziej popularną grupą zawodową są technicy i średni personel

oraz robotnicy przemysłowi, operatorzy maszyn i urządzeń. Przedsiębiorcy są zdania, iż naj-

większy deficyt na rynku wśród kadry dotyczy grupy specjalistów. Takie wyniki determinowa-

ne są w dużej mierze próbą badawczą i przeprowadzeniem wywiadów wśród firm z sektora

technologicznego, ściśle uprzemysłowionego, nastawionego na techniczne predyspozycje.

Ogólnie rzecz biorąc zagłębiowscy przedsiębiorcy oceniają przygotowanie pracowników ni-

skiego, średniego i wyższego szczebla do wykonywanego zawody na poziomie średnim. Tyl-

ko 14% badanych wysoko oceniło przygotowanie pracowników niskiego szczebla, natomiast

26% wysoko oceniło przygotowanie pracowników średniego i wyższego szczebla. W zakre-

sie oferty edukacyjnej szkół zawodowych i technicznych przedsiębiorcy uważają, iż nie jest

ona wystarczająco i dopasowana do potrzeb rynku pracy. Potwierdzają to także odpowie-

dzi przedstawicieli placówek edukacyjnych o niskim zaangażowaniu obu stron w zakresie

143

współpracy przy dopasowywaniu oferty. Placówki edukacyjne nie współpracują z przedsta-

wicielami firm, z działami HR w celu udoskonalenia swojej oferty, co zostało potwierdzone

podczas badania.

Bardzo istotnym elementem badania był także obszar dotyczący współpracy i opinii

przedsiębiorców na temat poziomu wiedzy i dopasowania absolwentów szkół technicznych

i zawodowych.

Rysunek 20. Zatrudnienie absolwentów szkół zawodowych.

Źródło: Opracowanie własne.

144

Jak widać na wykresie, 60% zagłębiowskich przedsiębiorców nie zatrudnia absolwen-

tów szkół zawodowych, czego głównym powodem jest brak potrzeby wynikającej z profilu

działalności firmy. Dla około 30% poziom wiedzy absolwentów szkół zawodowych nie speł-

nia oczekiwań przedsiębiorców. Niewiele różni się sytuacja w przypadku absolwentów szkół

technicznych, choć opinie przedstawicieli firm są bardziej wypośrodkowane. 51% przedsię-

biorców współpracuje z absolwentami, natomiast 49% firm nie podejmuje takowej współpra-

cy, głównie z powodu braku potrzeby lub niedopasowania poziomu wiedzy.

Rysunek 21. Zatrudnienie absolwentów szkół technicznych.

Źródło: Opracowanie własne.

145

Kolejnym obszarem, który został objęty badaniem to szkolenia. Zespół Badawczy roz-

mawiał z przedsiębiorcami o ich opinii na temat przygotowania pracowników do wykonywa-

nego zawodu pod kątem potrzeb szkoleniowych, a co za tym idzie preferowanymi kierunka-

mi szkoleń. U podstaw przeprowadzania szkoleń wśród pracowników powinno leżeć przede

wszystkim badanie potrzeb szkoleniowych. Niestety ponad połowa przedsiębiorców nie pro-

wadzi takich analiz wśród swoich pracowników. Podobna sytuacja występuje w przypadku

prowadzenia kart przyrostu kompetencji, czy budowania ścieżek rozwoju, tego typu praktyki

rzadko są stosowane wśród zagłębiowskich firm technologicznych.

Rysunek 22. Badanie potrzeb szkoleniowych wśród pracowników.

Źródło: Opracowanie własne.

146

Znacznie częściej pracownicy średniego i wyższego szczebla przechodzą dodatkowe

szkolenia, ale głównie z zakresu typowo specjalistycznego pod katem wykonywanych zadań.

Oczywiście najbardziej popularne szkolenia są z zakresu bhp, ale nie jest to wynik zaskaku-

jący, gdyż obowiązek szkoleń pracowników jest obligatoryjny dla wszystkich pracodawców.

W następnej kolejności przedsiębiorcy wybierają szkolenia z zakresu sprzedaży, marketin-

gu i PR. Są to zachowanie ukierunkowane na wzrost atrakcyjności usług sprzedażowych

i  podniesienie profesjonalności pracowników odpowiedzialnych za pierwszy, niejednokrot-

nie najważniejszy kontakt z klientem. Właściciele firm często również korzystają ze szkoleń

z zakresu kadr, finansów i rachunkowości, co bezpośrednio wynika z praktyk dotyczących re-

zygnacji usług zleconych firmom zewnętrznym i przenoszenie większości działań do struktu-

ry firmy. Takie zachowania przedsiębiorców wynikają głównie z potrzeb oszczędnościowych.

Rysunek 23. Preferowane szkolenia.

Źródło: Opracowanie własne.

147

W polskiej rzeczywistości, przy mało efektywnym systemie edukacji szkolnej, któ-

ry   nie  kształci umiejętności poszukiwanych na rynku pracy, przedsiębiorcy mają coraz

większe problemy ze znalezieniem odpowiednich pracowników na wakujące stanowiska.

Jak  wykazują różne analizy, brak odpowiednio wykwalifikowanych zasobów siły roboczej

jest jednym z najistotniejszych problemów polskiego rynku pracy, który nasila się w ostat-

nich latach. W związku z tym kluczowe znaczenie dla rozwoju polskiej gospodarki i osiągnię-

cia wysokiej pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku ma kształcenie ustawiczne, również

to podejmowane w przedsiębiorstwach. Niemałą rolę do odegrania mają w tym zakresie pu-

bliczne służby zatrudnienia, szczególnie w ramach aktywnej polityki rynku pracy. Ich usługi

i  instrumenty mogą bowiem, przy pewnych założeniach, ułatwić dostosowanie podaży i po-

pytu na lokalnych rynkach pracy w wymiarze kwalifikacyjno-zawodowym.

149

7. Współpraca przedsiębiorstw MSP z otoczeniem biznesowym

P rzedsiębiorstwa w gospodarce krajowej nie są odrębnym elementem systemu. Istnieje mnóstwo powiązań pomiędzy przedsiębiorstwem,

a  jego otoczeniem zarówno w perspektywie bliższej jak i dalszej, bez których żadna jednostka organizacyjna nie mogłaby prawidłowo funkcjonować. W  celu uelastycznienia i zachowania sprawności w  funkcjonowaniu powinien występować ciągły, płynny i elastyczny transfer wiedzy i informacji pomiędzy poszczególnymi graczami na rynku. Otoczenie bliższe firmy to ogół zjawisk i czynników które bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie danej organizacji, natomiast otoczenie dalsze charakteryzuje się tym, iż ma pośredni wpływ na konkretną jednostkę. Strukturę otoczenia obrazuje poniższy rysunek:

Rysunek 24. Otoczenie przedsiębiorstwa.

Źródło: Opracowanie własne.

150

Otocznie bliższe funkcjonujących w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego przedsiębiorstw

zostało omówione w pierwszych dwóch podrozdziałach. Ta część raportu z kolei koncentruje

się na wynikach z badania w obszarze powiązań firm z ZD w otoczeniem biznesu w dalszej

perspektywie.

W pierwszej kolejności należy dokonać analizy w zakresie oceny i charakterystyki sa-

mego subregionu w opinii przedsiębiorców prowadzących na tym terenie swoją działalność.

Właściciele firm najgorzej oceniają przestrzeń biznesową w ZD, uznając ten teren za mar-

ginalizowany i niedoinwestowany. Uważają także, iż subregion jest zbyt mało promowany

na zewnątrz, co w efekcie prowadzi do niższej atrakcyjności terenu dla potencjalnych na-

bywców usług, inwestorów i wpływu kapitału zagranicznego. W celu tworzenia lepszych wa-

runków do prowadzenia działalności, przedsiębiorcy oczekują uelastycznienia współpracy

z administracją publiczną (w odrębnym pytaniu oceniono współpracę z administracją na po-

ziomie średnim) oraz zabezpieczenia wyspecjalizowanej kadry pracowniczej do potrzeb ryn-

ku. Przedsiębiorcy dobrze natomiast oceniają rozwój regionu pod kątem tworzenia parków

technologicznych, inkubatorów przedsiębiorczości i podobnych struktur (w tym struktur sie-

ciowych).

Reasumując przedsiębiorcy mają bardzo zbliżone zdanie na temat, tego czy w subre-

gionie Zagłębia Dąbrowskiego istnieją dogodne warunki dla rozwoju przedsiębiorczości

w sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. 57% respondentów uważa, iż w regio-

nie brakuje dogodnych warunków rozwojowych, natomiast 41% badanych pozytywnie oce-

nia obecny stan gospodarki lokalnej. Na poniższym wykresie przestawione zostały wyniki

z badania w tym zakresie:

151

Rysunek 25. Ocena i charakterystyka ZD według przedsiębiorców.

Źródło: Opracowanie własne.

152

Rysunek 26. Ocena warunków rozwojowych w subregionie ZD.

Źródło: Opracowanie własne.

153

W zakresie oceny stanu i możliwości rozwojowych przedsiębiorstw z sektora MSP

w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego respondenci w większości przypadków reprezentują

opinie, iż najbardziej brakuje na rynku specjalistów. Taki wynik potwierdził się także w czę-

ści badań poświęconych głównie strategii personalnej. Zagłębiowski rynek charakteryzuje

się niedopasowaniem kadry do potrzeb zatrudnieniowych, co w dalszej perspektywie do-

prowadza do spowolnienia lub destrukcji w poszczególnych obszarach lokalnej gospodar-

ki. Przedstawiciele firm nisko ocenili także politykę finansową regionu, zarówno na etapie

wsparcia ze strony jednostek samorządowych, jak i absorpcji kapitału zewnętrznego w po-

staci na  przykład atrakcyjności inwestycyjnej, kontaktów międzynarodowych, czy kreatyw-

nych rozwiązań promujących lokalny rynek przedsiębiorczości.

Rysunek 27. Opinie przedsiębiorców w zakresie sytuacji firm na rynku ZD.

Źródło: Opracowanie własne.

154

W otoczenie dalsze wpisuje się także współpraca z Powiatowymi Urzędami Pracy.

Na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy zwiększa się stopień skomplikowania pro-

wadzenia działalności gospodarczej, implikujący konieczność wchodzenia w kooperacje

biznesowe z coraz większą liczbą podmiotów zewnętrznych, których działalność ma bez-

pośrednio odpowiadać na aktualne zapotrzebowanie przedsiębiorców. Działalność Powia-

towych Urzędów Pracy w zakresie wsparcia firm skupia się głownie na uelastycznieniu ich

funkcjonowania w obszarze kapitału ludzkiego. Działalność ta przybiera różne formy, między

innymi takie jak: pośrednictwo zawodowe, organizacja staży, dofinansowanie stanowisk pra-

cy, czy różnego rodzaju szkolenia i kursy dla kadry. Niestety, jak wynika z przeprowadzonych

badań ponad 60% firm w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego nie współpracuje z urzędami

pracy. Jeżeli już natomiast firmy podejmują się takowej współpracy, to głownie w zakresie

pośrednictwa zawodowego i organizacji staży.

Rysunek 28. Struktura współpracy przedsiębiorstw z PUP.

Źródło: Opracowanie własne.

155

Tak niski poziom zaangażowania współpracy pomiędzy przedsiębiorcami, a pozosta-

łymi instytucjami funkcjonującymi na rynku, doprowadza do sytuacji swoistego niedopa-

sowania. Podobnie kształtuje się sytuacja w zakresie współpracy firm z przedstawicielami

placówek edukacyjnych i innych instytucji kształtujących rynek pracy. Obecny stan podaży

kadry nie odpowiada potrzebom przedsiębiorców, a co za tym idzie doprowadza do sytuacji

spowolnienia gospodarczego.

CZĘŚĆ III

159

CZĘŚĆ III

NAJLEPSZE PRAKTYKI ZARZĄDCZE

1. Dynamic Smart Scorecard – Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników jako sposób na sukces MSP

D ynamiczna Inteligentna Karta Wyników (Dynamic Smart Scorecard) jest odpowiedzią na potrzeby przedsiębiorców z sektora MSP

subregionu Zagłębia Dąbrowskiego, zdiagnozowane w trakcie realizacji badań. Koncepcja została opracowana od podstaw przez autorów w trakcie realizacji projektu badawczego.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej trzy kategorie definicji mikro, małych

i średnich przedsiębiorstw (MŚP): definicje ilościowe, definicje jakościowe i definicje mie-

szane. Podstawowym kryterium zaliczania przedsiębiorstwa do sektora MŚP jest posiadanie

przez nie statusu przedsiębiorstwa, przy czym przedsiębiorstwo określane jest jako podmiot

prowadzący działalność gospodarczą bez względu na jego formę prawną. Kryterium to obo-

wiązuje we wszystkich definicjach.

Jest to narzędzie zarządzania strategicznego dedykowane mikro, małym i średnim

przedsiębiorstwom, w celu zapewnienia możliwości takiego monitorowania wyników, któ-

ry  sprzyjał będzie zapewnieniu elastyczności przedsiębiorstwa w procesie zarządzania.

Karta wyników służy opisaniu zjawisk zachodzących w procesie rozwoju przedsiębiorstwa,

w szczególności kontekście dopasowania firmy do zmienności otoczenia. Służy ona również

do lepszej adaptacji małych i średnich przedsiębiorstw do niekorzystnych trendów zacho-

160

dzących w obszarze kompetencji oferowanych przez rynek pracy kadr. Karta ma wykreować

w przedsiębiorstwie potrzebę stworzenia wewnętrznego systemu edukacji w przedsiębior-

stwie, wspomaganym przez zewnętrzne jednostki szkoleniowe.

Ponieważ za najważniejszy problem w procesie rozwoju MSP uznaje się brak dostępu

do wykwalifikowanych kadr, to narzędzie to koncentruje się na wykazaniu, za pośrednictwem

stosownej grupy wskaźników zdolności firmy do uczenia pracowników:

• produktów firmy,

• umiejętności rozwijania tych produktów

• identyfikowania potrzeb rynku, za pośrednictwem dopasowania kompetencyjnego pra-

cowników do realizacji strategii firmy.

Dopasowanie kompetencji pracowników, a szczególnie umiejętności, jest podstawo-

wym czynnikiem wpływającym na możliwość skutecznej realizacji strategii i modelu biznesu

przedsiębiorstwa. W zaproponowanej koncepcji użyto słowo dynamiczna, mając w zamyśle

zapewnienie elastycznego systemu oceny wyników i zdolności firmy do ich osiągania.

Pojęcie inteligentna (smart), dotyczy w tej koncepcji, koncentracji tego narzędzia na tych

wskaźnikach osiągnięć, które pozwalają w elastyczny sposób zmieniać strategię przedsię-

biorstwa i jej model biznesu. Karta wyników wywodzi się z koncepcji strategicznej karty wy-

ników, opracowanej przez Kaplana i Nortona108.

Wdrożenie zaproponowanej karty wyników oparte jest na kilku stopniowym etapie do-

pasowania uniwersalnego podejścia niniejszej karty wyników do specyfiki danego przed-

siębiorstwa. Karta oparta jest na cyklu oceny wskaźników w pięciu obszarach w formie

zamkniętego okręgu, opartego na dodatnich i ujemnych sprężeniach zwrotnych pomiędzy

następującymi po sobie obszarami.

Zarządzanie poprzez pomiar i monitorowanie zapewnia realizację założonych zadań,

a w  dalszej kolejności osiągnięcie założonych wyników. Poniżej przedstawiono koncepcję

zaproponowanego narzędzia.

108 (por.) Jabłoński A., Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2011, s.32.

161

Rysunek 29. Koncepcja wdrożenia Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników.

Źródło: Opracowanie własne.

Ocena zdolności firmy do realizacji założonych celów w tym kreacji wartości, zawsze

wymaga przejścia po okręgu w formie analizy sposobu myślenia. Karta ma nie być tylko na-

rzędziem analizy kluczowych informacji, lecz w szczególności mechanizmem narzucającym

sposób myślenia menadżerom.

Ograniczona liczba wskaźników do minimum pozwala w szybki sposób dokonać oceny

zmienności realizacji strategii, w kontekście czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Pro-

ponowanie wskaźniki nie charakteryzują się czynnikiem statycznym, lecz wszystkie wskaź-

niki zaproponowane w modelu powinny mieć odniesieniu do dynamiki. Wskaźnik powinien

być zatem tak sformułowany, aby wykazywał dynamikę, z założeniem że częstotliwość po-

miaru nie powinna być rzadsza nić raz na miesiąc (w szczególnych przypadkach dopusz-

czalny jest okres 3 miesięcy). Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników zalecana jest tym

firmom, które chcą podejmować szybkie decyzję menadżerskie w oparciu o dostęp do kadr

z zewnętrz i wewnątrz aktywności przedsiębiorstw, zapewniając przy tym realizacje strategii

przywództwa jakościowego. Nie wyklucza to realizacji innych strategii, lecz zaproponowany

model koncentruje się na czerpaniu korzyści z talentów w organizacji ale także kooperan-

tów i współpracowników. Przyjęto założenie w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach

dobór pracowników powinien opierać się na zapewnieniu wartości dodanej dla przedsię-

162

biorstwa za pośrednictwem umiejętności pracowników. Nie wymaga się przy tym posiadać

najlepiej wykształconych pracowników, lecz tych którzy za pośrednictwem swoich wartości,

opartych na talentach w różnych obszarach pozwalają osiągać założone cele strategiczne.

Wdrażanie karty realizowane jest poprze określenie zastawu mierników do pomiaru reali-

zacji założonych w strategii celów.

W najprostszym rozumieniu konstruowanie strategii za pomocą Dynamicznej Inteligent-

nej Karty Wyników jest to identyfikacja i sformułowanie celów przedsiębiorstwa z identy-

fikacją zasobów do ich realizacji w aspekcie priorytetów realizowanych w danej sytuacji.

Konstruowanie strategii przedsiębiorstw z sektora MŚP nie jest proste, gdyż bardzo czę-

sto opracowana strategia jest natychmiast wdrażana. Strategia tych firm sprowadza się

do umiejętności czytania zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa i podejmo-

waniu szybkich decyzji biznesowych. Decyzje takie mogą być podejmowane właśnie na pod-

stawie zestawu jasno określonych mierników osiągnięć. Przykładowy zestaw wskaźników

zawarto w tabeli.

Tabela 6. Przykładowa Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników.

Obszar tematyczny Interpretacja Wskaźniki osiągnięć

Przywództwo kluczowych menadżerów

Obszar ten dotyczy aktywnego wspierania pracowników przez kluczowych menadżerów za pośrednictwem rozmów współuczestniczących, coachingu i mentoringu oraz pełnienia funkcji tutora.

1. Aktywność przywódcza (Liczba spotkań z pracownikami o charakterze mentoringu i coachingu / Liczba zaplanowanych spotkań w strategii)

2. Zaangażowanie w funkcje tutora (Liczba godzin poświęcona dla rozwoju pracowników przez kluczowych przywódców / Liczba zaplanowanych godzin w strategii).

163

Poszukiwanie i rozwój talentów

Obszar ten dotyczy identyfikacji cech charakteryzujących talenty i oceny ich wartości w realizacji strategii firmy. Dotyczy także ciągłego i permanentnego poszukiwania talentów i rozwijania tych cech w szczególności wśród istniejącej kadry pracowników.

1. Liczba talentów (talent to pracownik, który w sposób dynamiczny przyczynia się do realizacji strategii firmy) / Liczba pracowników.

2. Dostęp do talentów (Liczba talentów w bazie danych – potencjalnych do rekrutacji.

3. Liczba pracowników aktywnych pozazawodowo w dyscyplinie, w której jest specjalistą / Liczba pracowników.

Inicjatywne zarządzanie

Obszar ten dotyczy orientacji firmy na działania w ujęciu prakseologicznym. Odnosi się do myślenia w przedsiębiorstwie w kategoriach zaangażowania i poszukiwania nowych przestrzeni działania. Wymaga otwartości w komunikacji zarówno przez kluczowych menadżerów jak i pracowników. W obszarze tym nie wolno „zabijać” kreatywności wśród pracowników.

1. Skuteczność realizacji inicjatyw (Liczba podjętych inicjatyw w okresie czasu / Liczba inicjatyw zapisanych w strategii).

2. Produktywność inicjatyw (wielkość sprzedaży wygenerowana na inicjatywach – w przypadku inicjatyw przychodowych).

3. Efektywność inicjatywy (nakład na inicjatywę / efektu realizacji inicjatywy – opisywany ilościowo (na przykład sprzedaż) lub jakościowo w formie raportu).

Uczenie się przez doświadczenie i współuczest-nictwo

Obszar ten odnosi się do komercjalizacji wiedzy i mądrości powstałej w wyników uczestnictwa w różnych inicjatywach w tym zwłaszcza w strukturach sieciowych.

1. Komercjalizacja inicjatyw (Liczba nowych zastosowanych rozwiązań w firmie / Liczba inicjatyw).

2. Liczba projektów realizowanych w kooperacji / Liczba wszystkich projektów.

164

Pomiar i monito-rowanie wyników

Obszar ten dotyczy orientacji firmy na wyniki, które są mierzone w ujęciu dynamicznym w odniesieniu do wartości osiąganych w okresach poprzednich. Są efektem inicjatyw realizowanych przez przedsiębiorstwo.

1. Tempo wzrostu sprzedaży (Sprzedaż w danym okresie / Sprzedaż w okresie poprzednim)

2. Marża zysku operacyjnego (Marża zysku w danym okresie / Marża zysku w poprzednim okresie) 3. Dynamika inwestycji w kapitał obrotowy (Inwestycje w kapitał obrotowy w danym okresie / Inwestycje w kapitał obrotowy w poprzednim okresie) 4. Dynamika inwestycji w majątek trwały (Inwestycje w majątek trwały w danym okresie / Inwestycje w majątek trwały w poprzednim okresie).

Strategia ba-dań i rozwoju

Obszar ten obejmuje wybór, jako priorytetu tworzenia długoterminowej wartości przedsiębiorstwa za pośrednictwem strategii badań i rozwoju. W modelu tym ten rodzaj strategii jest czynnikiem stymulującym realizację innych strategii funkcjonalnych, takich jak, strategii marketingowa, sprzedaży, finansowa.

1. Liczba nowych produktów wprowadzonych w danym okresie / Liczba nowych produktów w okresie poprzednim.

2. Liczba nowych rynków na których sprzedawane są usługi lub produkty w danym okresie / Liczba obecnych rynków.

3. Procentowy udział nakładów na badania i rozwój w wielkości sprzedaży.

4. Procentowy udział nakładów na marketing w wielkości sprzedaży.

5. Liczba pracowników bezpośrednio aktywnych w obszarze badań i rozwoju / Liczba pracowników.

Źródło: Opracowanie własne.

Zdolność do jednoznacznego podejmowania decyzji biznesowych, wynika z umiejętno-

ści zrozumienia dynamiki zmian, na jakie narażony jest mikro, mały czy średni przedsię-

biorca. Podczas gdy w dużym przedsiębiorstwie strategia może mieć charakter udokumen-

towany to w sektorze MŚP czasami jest to trudne, ale uproszczona konstrukcja strategii

zapisana za pomocą Dynamicznej inteligentnej karty wyników może wspomóc menedżerów

w podejmowaniu decyzji. Wdrożenie tej karty wymaga jednoczesnego wdrożenia systemu

permanentnego uczenia się organizacji - jest to warunek niezbędny do skutecznej imple-

mentacji proponowanego narzędzia.

Prosta zrównoważona karta wyników może stanowić skuteczne narzędzie opisu stra-

tegii przedsiębiorstwa szczególnie małego, w którym szybkość podejmowania decyzji i ich

adekwatność co do oceny sytuacji rynkowej może sprzyjać wytłumaczeniu tej strategii pra-

cownikom i stanowić platformę języka biznesowego opartego na koncepcji zarządzania wy-

nikami (performance management).

167

2. Benchmarking najlepszych wykorzystywanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia współczesnego biznesu okoliczności wpływające na funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw wymagają

zastosowania rozwiązań, które są bardzo ryzykowne w przypadku działań, których nie podejmowało się żadne przedsiębiorstwo dotychczas lub w  przypadku dużego dostępu przedsiębiorstwa do informacji strategicznych w stosowaniu najlepszych praktyk. Dobre praktyki biznesowe traktowane jako rozwiązania, które sprawdziły się w innym sektorze lub branży lub nawet w tym samym sektorze gdzie działa firma, sprzyjają szybszemu transferowi wiedzy i osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Te przedsiębiorstwa, które potrafią uczyć się od innych i są w stanie z pokorą przyjąć rozwiązania liderów kształtują tzw. organizacje uczące się. Bycie organizacją uczącą się świadczy o wysokim poziomie inteligencji firmy w zrozumieniu współczesnych zasad konkurowania. Do   dobrych praktyk zaliczyć można następujące obszary działalności firm:

• model biznesu lidera sektora stanowi płaszczyznę do naśladowania jego konstrukcji

metodą analogii,

• strategia sukcesu lidera wskazuje zespół celów i priorytetów do osiągania w krótkiej

perspektywie,

• łańcuch wartości dodanej dla klienta Lidera rynkowego pozwalający szybko się sko-

piować.

Wyżej wymienione przykłady obszarów dobrych praktyk jasno wskazują, że istnieje sze-

roki potencjał doskonalenia przedsiębiorstw w oparciu o to podejście. Umiejętność wychwy-

cenia z rynku tych przykładów najlepszych praktyk, które sprawdzają się i doprowadzają

do skuteczności i efektywności firm jest dobrą drogą ich rozwoju i wzrostu. Menedżerowie

mirko, małych i średnich przedsiębiorstw powinni budować bazy wiedzy najlepszych roz-

wiązań i korzystać z nich w razie potrzeby. Barierą w procesie doskonalenia firm z wykorzy-

staniem dobrych praktyk są niskie kompetencje menedżerskie zarządzających podmiotami.

168

Wzrost wiedzy i umiejętności menedżerskich wśród kadry zarządzającej jest czynnikiem

fundamentalnym w drodze do zastosowywania na szeroką skalę zasad benchmarkingu.

Benchmarking może ponadto stanowić materiał wsadowy do modelu dynamicznej inteli-

gentnej karty wyników (Dynamic Smart Scorecard), stanowiąc punkt odniesienia i określa-

jąc wartości docelowe, jakie powinny zostać zapisane w strategii dla mierników osiągnięć.

Na  podstawie porównania z konkurentami możliwe jest zatem określenie celów do strategii.

Benchmarking jest podstawowym narzędziem wspomagającym działania menadżerów

w kierunku integracji planów i praktyk dotyczących zasobów ludzkich ze strategicznym pla-

nem. Przed przyjęciem strategii firma musi ustalić, jaka jest jej obecna sytuacja. Najlepiej to

zrobić, opracowując podstawowe miary, dzięki którym menadżerowie mogą ocenić kondycję

firmy w porównaniu do jej konkurentów. Zmienne strategiczne wykorzystywane w bench-

markingu, takie jak sprzedaż na pracownika, wydatki na marketing, zmienne dotyczące pro-

duktów i usług (braki, przestrzeganie harmonogramu produkcji, reklamacje w ogólnej liczbie

zleceń), wydajności i kosztów – są to dane, które pomagają w określeniu pozycji konkuren-

cyjnej przedsiębiorstwa. Inne miary, takie jak dynamika rentowności sprzedaży, rentowność

aktywów mogą być pomocne w ocenie relatywnego stanu przedsiębiorstwa. Wykorzystanie

tego narzędzia do analizy zmiennych decydujących o kondycji przedsiębiorstwa jest pro-

ste i intuicyjne. Otrzymujemy bowiem profil benchmarkingowy powstały w wyniku analizy

przynajmniej innych firm konkurencyjnych działających w tym samy obszarze, dzięki czemu

ocena wyników firmy nie sprawia większych kłopotów.

Taka metodologia pozwala na określenie mocnych i słabych strony firmy w porówna-

niu do firm konkurencyjnych oraz dostrzeżenie szans stwarzanych właśnie przez rynkowych

konkurentów a także określenie zagrożeń z ich strony.

Benchmarking pozwala na skuteczne doskonalenie wszystkich biznesowych obszarów

przedsiębiorstwa. Firma, która nie stosuje analizy luk, słabych stron oraz zagrożeń w swoim

procesie planowania, zawsze będzie pozostawać w tyle. Właśnie z tego powodu benchmar-

king traktowany jest obecnie jako zasadnicza część procesu doskonalenia biznesu firmy.

Prowadzony benchmarking, traktowany jest coraz częściej jako zasadnicza część proce-

su planowania strategicznego. Jest on postrzegany obecnie jako funkcja przedsiębiorcza,

nie  zaś operacyjna109. Jeśli określone w analizie mocne strony naszego przedsiębiorstwa

109 Biesada A., Strategic Benchmarking, Financial Word, 29 wrzesień 1992, s. 31.

169

nie  stanowią podstawy pod budowę zdrowej, skutecznej a co najważniejsze dającej się

wdrożyć strategii należy w istotny sposób zmienić fundamenty tej strategii.

Zdolni menadżerowie i stratedzy już dawno zdali sobie sprawę z tego, że przewidzenie

dynamiki zmieniającego się rynku jest częścią skutecznej strategii konkurencyjnej. Obec-

nie mogą wykorzystać do tego celu także narzędzie planistyczne i diagnostyczne, takie

jak  benchmarking.

Benchmarking jest niezwykle przydatnym narzędziem doskonalenia biznesu firmy.

Umacnia proces planowania i pomaga w myśleniu strategicznym. Coraz częściej jest stoso-

wany w obszarze strategii organizacyjnej. Najważniejsze przykłady skutecznego wykorzy-

stania wiedzy zawartej w analizie to:

• Przewidywanie przyszłych działań konkurencji. Taka analiza ma olbrzymi wpływ

na ocenę skuteczności i trafności długoterminowych celów lub zadań.

• Określanie potencjału w wewnętrznych lub zewnętrznych zasobach i wykorzystywanie

ich w celu zdobycia przywództwa rynkowego.

• Wykorzystanie wskaźników efektywności w procesie planowania sprzedaży, kosztów,

udziału w rynku i wielu innych.

• Przezwyciężenie niechęci do zmian i wprowadzania nowych rozwiązań.

• Możliwość oceny własnych struktur i systemów operacyjnych pod względem przysto-

sowania do skutecznego realizowania strategii.

• Dzięki obserwacji konkurencyjnych koncepcji stosowanych skutecznie przez inne firmy

i przystosowaniu ich do potrzeb firmy, Benchmark Index pomaga rozwijać, poprawić

i  udoskonalać biznes firmy.

Benchmarking nie jest jedynie dodatkiem do planowania strategicznego. Nie jest też jed-

norazowym przedsięwzięciem podejmowanym w celu przygotowania raportu w cyklu bu-

dżetowym. Jest stałym czynnikiem wspomagającym projektowanie, planowanie i myślenie

strategiczne. Jest charakterystyczną cechą firm skutecznie rozwijających i doskonalących

swój biznes.

170

Benchmarking to proces ciągłego porównywania i mierzenia procesów składających się

na działalność gospodarczą, biorąc za punkt odniesienia liderów biznesu z całego świata. To

porównywanie i mierzenie służy zdobyciu informacji, które pomogą dalej organizacji podjąć

działania zmierzające do poprawy własnej efektywności działania110.

Benchmarking wskaźników nazywany również benchmarkingiem wyników działania

oznacza dokonywanie porównań wyłącznie w zakresie danych świadczących o poziomie

efektywności działania organizacji, zarówno w aspekcie ekonomicznym jak i operacyjnym.

Porównań dokonuje się często w celu uszeregowania kilku przedsiębiorstw pod względem

osiąganych rezultatów i wyznaczenia własnej pozycji zajmowanej na tle innych organizacji

w danym sektorze.

Zakres badania benchmarkingowego

Głównym celem i założeniem badania benchmarkingowego jest określenie najlepszych

praktyk biznesowych stosowanych przez liderów rynkowych. Samo przeprowadzenie porów-

nania ze sobą konkurentów to dopiero początek długotrwałego i ciągłego procesu bench-

markingu. Ważne jest, aby organizacje biorące udział w badaniu w sposób skuteczny wy-

korzystały wiedzę płynącą z przeprowadzonych analiz. R.C. Camp111 określił kolejne fazy

badania benchmarkingowego, jakie muszą zostać zrealizowane, aby osiągnąć sukces.

110 Carrie A.S., Higgins P., Falster P., Modelling for Benchmarking, Chapman & Hall, Londyn 1995.111 Camp R.C., Learning from the Best Leads to Superior Performance, Journal of Business Strategy 1992,

nr 4, s. 23.

171

Rysunek 30. Fazy badania benchmarkingowego.

Źródło: R.C. Camp, Learning from the Best Leads to Superior Performance, Journal of Bu-

siness Strategy 1992, nr 4.

172

Należy przy tym zwrócić uwagę, że benchmarking jest procesem ciągłym, co oznacza,

że nie ma końca. Powinien być przeprowadzany cyklicznie, aby proces samodoskonalenia

i określania najlepszych praktyk dawał rynkową przewagę112.

Pomiar i zrozumienie tego, co dzieje się w firmie ma zasadnicze znaczenie dla nadzoru

osiągnięć firmy. Jest również impulsem dla innowacji i pomaga w strategicznym rozwoju fir-

my. Należy jednak pamiętać, że warunkiem skutecznego benchmarkingu jest zastosowanie

takiej samej metody oceny do wszystkich badanych podmiotów.

112 Jabłoński A., Jabłoński M., Marona T., Szwej A., Musztyfaga-Dawidowska M., Lech A., Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, opracowana dla Polskiej Agencji Rozwoju Przed-siębiorczości, Warszawa 2009, s.8.

175

3. Modele najlepszych praktyk dla małych i średnich przedsiębiorstw

N a podstawie przeprowadzonych badań sformułowane zostały pytania o stosowania optymalnych rozwiązań biznesowych.

Czy firma zatrudniając pracowników stosuje umowy o pracę?

Wśród przebadanych firm znalazły się zarówno te, które stosują wyłącznie umowy o pra-

cę, jak również takie, w których wykorzystywane są inne formy zatrudnieniowe.

Poniżej znajduje się lista firm, które zatrudniają pracowników tylko na umowę o pracę

na czas określony lub nieokreślony:

a) Spedkoks Sp. z o.o.

b) Zakład Usług Informatycznych MIESZCZANIN

c) Przedsiębiorstwo Produkcyjno Handlowo – Usługowe KADMAR Sp. z o.o.

d) Wytwórnia Kotłów Grzewczych Edward Patyk

e) GIMPLAST Sp. z o.o.

f) REMONDIS Sp. z o.o.

g) ALBA MPGK Sp. z o.o.

h) Miejskie Przedsiębiorstwo Oczyszczania Sp. z o.o.

i) Żelpol Sp. z o.o.

j) Huber-Polska Sp. z o.o.

k) Fabryka Przewodów Energetycznych SA

l) Zakład Poligraficzno – Pieczątkarski RODAR s.c

m) Energopol – Południe SA

n) Farmaceutyczny Zakład Naukowo – Produkcyjny BIOCHEFA

176

o) Przedsiębiorstwo Wielobranżowe MARKOPOL

p) PRO-SERW s.c.

q) BUDOMAT -1 Marian Strugała, Adam Stępniak

r) Przedsiębiorstwo usługowe HARISPAL

s) Katowickie Przedsiębiorstwo Naprawy Maszyn Budowlanych BUDROPOL Sp. j.

t) ROB-METAL

u) TERMGLAS Sp. j.

v) Przedsiębiorstwo Robót Inżynieryjnych ESPRI Sp. z o.o.

w) REMO – STER Sp. j Chmielniak Andrzej, Grabalski Andrzej

x) URBUT Sp. z o.o.

y) Zakład Remontowo – Budowlany DACHBUD s.c.

z) Przedsiębiorstwo Remontowo – Handlowe BOBREK Sp. j

Czy firma ma opracowaną strategię pozyskiwania pracowników?

Żadna z firm biorących udział w badaniu nie ma jasno określonej strategii pozyskiwania

pracowników. Na terenie Zagłębia Dąbrowskiego prowadzą działalność również takie firmy,

które nie zatrudniają nowych pracowników, współpracując z tą samą kadrą od lat. Są to m.in.:

a) Wytwórnia Kotłów Grzewczych Edward Patyk

b) Zakład Poligraficzno – Pieczątkarski RODAR s.c.

c) CARMANN EUROPE Sp. z o.o.

d) Przedsiębiorstwo Handlowo – Usługowe EKOPROJEKT

e) FW TRANS

177

f) PW WORPAK

g) Spedycja RENTRANS Sp. z o.o.

Fluktuacja wśród pracowników ma zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na funk-

cjonowanie przedsiębiorstwa. Z jednej strony może na przykład zaburzać ciągłość działalno-

ści operacyjnej, dezorganizację działów i wprowadzać chaos w zarządzaniu. Z drugiej jednak

strony ciągły przypływ nowych osób do firmy gwarantuje tym samym możliwość spojrzenia

na działalność przedsiębiorstwa z nowej perspektywy. Nowy pracownik, to nowa energia,

wiedza i doświadczenie. Wiele przedsiębiorców w badaniu zwracało właśnie uwagę, na fakt,

iż w firma jest w fazie rozwoju, dlatego też ciągle trwa przypływ nowych osób. Wielolet-

nia współpraca z tymi samymi pracownikami ważna jest jednak z punktu widzenia budowy

zaufania, co jest szczególnie istotne zwłaszcza w przypadku firm handlowych, co w dobie

hiperkonkurencji może stanowić o kluczowym czynniku sukcesu przedsiębiorstwa. Równie

ważnym elementem jest także tendencja do utożsamiania się pracownika z firmą, co jest

trudne do osiągnięcia w przypadku pracowników z krótkim stażem.

Czy firma współpracuje z profesjonalnymi agencjami HR?

Zdecydowana większość badanych firm w procesie rekrutacji korzysta z portali inter-

netowych. Przedsiębiorcy preferują także zatrudniać osoby z polecenia, lub z wykorzysta-

niem własnych baz. Właściciele firm w celu pozyskania nowej kadry sporadycznie nawiązują

współpracę z Powiatowymi Urzędami Pracy. Jednym z praktyk stosowanych przez zagłę-

biowskie firmy jest również współpraca z akademickimi biurami karier. Tą drogę bardzo ce-

nią sobie właściciele Zakładu Usług Informatycznych MIESZCZANIN, ściśle współpracując

z Biurem Karier przy Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Zarząd firmy wie, że po-

ziom nauczania i program na tejże uczelni idealnie odpowiada koncepcji działalności firmy

i ufają, iż poziom wiedzy zatrudnionych absolwentów będzie spójny z potrzebami kadrowymi.

Częstą praktyką na zagłębiowskim rynku pracy jest tendencja, że sami pracownicy zgła-

szają się do firm. Co oznacza, iż pracownicy zdają sobie sprawę, iż w czasach szumu infor-

macyjnego i natłoku informacji z wielu kanałów, ich oferta może nie być zauważona, dlatego

bezpieczniejszy wydaje się kontakt bezpośredni.

178

Czy firma przeprowadza szkolenia dla pracowników?

Zagłębiowscy przedsiębiorcy dosyć chętnie i często korzystają z różnych form szkoleń

dla pracowników. Są to zarówno szkolenia zewnętrzne, jak i wewnętrzne – w przypadku więk-

szych firm. Najczęściej praktykowane są szkolenia typowo miękkie (sprzedaż, handel) oraz

zawodowe (księgowe, kadrowe). Firmy, których działalność opiera się na specjalistycznych

usługach, bądź produkcji wymagają od zatrudnianych pracowników posiadania właściwych

uprawnień. W przypadku firm przewozowych ustawa nakłada na właściciela obowiązek cy-

klicznych, okresowych szkoleń dla kierowców. Ciekawym rozwiązaniem w pozyskiwaniu i do-

szkalaniu pracowników jest metoda stosowana przez firmę Spedycja RENTRANS Sp.  z  o.o.,

która od lat współpracuje z wydawnictwem kolportującym prasę branżową i  poprzez prenu-

meratę do poszczególnych działów firma otrzymuje najnowsze informacje o zmianach np.

ustawodawstwie.

Czy opracowując programy szkoleniowe Zarząd firmy bierze pod uwa-gę potrzeby kluczowych pracowników?

Dobór szkoleń, z których korzystają firmy jest zróżnicowany. W wielu przypadkach pra-

cownicy sami zgłaszają swoje potrzeby szkoleniowe do kierowników działów, którzy w na-

stępnej kolejności opracowują miesięczny, kwartalny lub roczny plan szkoleń. Tego typu

praktyki stosuje na przykład Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. w Dąbro-

wie Górniczej. Przy tym przedsiębiorstwie należy zwrócić uwagę na szereg dobrych praktyk

stosowanych właśnie w obszarze szkoleń. Zarząd bardzo dba o ciągły rozwój pracowników,

zdając sobie sprawę, iż dobrze wyszkolony i profesjonalny personel to klucz do sukcesu.

Pracownicy uczestniczą zarówno w szkoleniach otwartych, zamkniętych, kursach na ryn-

ku krajowym oraz zagranicznym, zajęciach coachingu, warsztatach oraz studiach dofinan-

sowanych. Dział Zarządzania Personelem i Organizacji na bieżąco analizuje rynek szkoleń

i  weryfikuje dostępne programy szkoleniowe, aby w oparciu o konsultacje z poszczególnymi

kierownikami i dyrektorami pionów stworzyć optymalny Plan Szkoleń. Podobne praktyki sto-

sowane są w m.in. Miejskim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji w Będzinie, Miej-

skim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji w Jaworznie, ALBA MPGK Sp. z. o.o., firmie

GIMPLAST Sp. z o.o., Spedkoks Sp. z o.o

179

Czy w firmie stosowany jest program rozwoju wewnętrznego pracowni-ka lub karta przyrostu kompetencji?

Wiele firm w Zagłębiu Dąbrowskim zarządza w świadomy sposób kapitałem ludzkim.

Przedsiębiorcy coraz częściej zdają sobie sprawę, iż zarządzanie oparte na kompetencjach

stało się wartościowym elementem polityki personalnej, uznając czynnik ludzki za element

przewagi konkurencyjnej. Budowa prawidłowego modelu kompetencyjnej powinna zaczynać

się już na etapie rekrutacji. Przeprowadzone wyniki potwierdzają tezę, iż samo wykształ-

cenie nie jest jedynym elementem decydującym o zatrudnieniu pracownika. Niejednokrot-

nie o wiele cenniejsze okazuje się suma zdobytych doświadczeń, dodatkowe umiejętności,

czy zdolności kandydata. Kapitał intelektualny stanowi wiedze użyteczną dla firmy. Obejmuje

on kapitał: pracowniczy, strukturalny, rynkowy. Kapitał finansowy oraz intelektualny tworzą

wartość rynkowa. Siła kapitału intelektualnego tkwi w integracji jego elementów. Kapitał in-

telektualny jest traktowany także, jako różnica miedzy wartością rynkowa a wartością księ-

gowa organizacji, czyli jest to suma ukrytych aktywów nieujętych w pełni w bilansie firmy.

Kapitał intelektualny obejmuje własność intelektualna przedsiębiorstwa, skomplikowany

splot procesów i kultury połączony siecią równego rodzaju relacji z kapitałem ludzkim. Kapi-

tał intelektualny człowieka to kombinacja genetycznego dziedzictwa, edukacji, Doświadczeń,

postaw wobec życia i biznesu. Elementy kapitału intelektualnego według W.J. Hudson to

psychologiczne możliwości Człowieka, wiedza i postawy ukształtowane w procesie naucza-

nia, wychowania i praktycznego działania, wykształcone umiejętności, wybitne uzdolnienia

będące talentami. Kapitał intelektualny to wiedza menedżerska, która spożytkowana w pro-

cesach przedsiębiorstwach moje generować wartość dodana113.

W realizację koncepcji zarządzania rozwojem wewnętrznym pracownika, stosowanym

wśród badanych przedsiębiorstw jest na przykład Regulamin Podnoszenia Kwalifikacji Za-

wodowych Pracowników, stosowany w firmie EUROTERMINAL Sławków Sp. z o.o. W Miej-

skim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o w Dąbrowie Górniczej bardzo

szczegółowo i dokładanie wypracowana jest koncepcja zarządzania kapitałem intelektu-

alnym. Pracownicy mają jasno określoną ścieżkę rozwoju zawodowego, z uwzględnieniem

wymagań stawianych na każdym szczeblu kariery, w które wpisuje się m.in. wykształcenie,

kwalifikacje zawodowe oraz staż pracy. Z kolei w Miejskim Przedsiębiorstwie Wodociągów

i Kanalizacji w Jaworznie dodatkowym elementem weryfikującym przyrost kompetencji jest

113 Skrzypek E., Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu organizacji w społeczeństwie wiedzy, Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania Wiedzą, Lublin 2002, s. 117

180

ocena okresowa, którą przeprowadzają kierownicy działów dwa razy w roku. Ocena umożli-

wia pokierowaniem pracownika we właściwym kierunku zawodowym w którym zauważalny

jest wyraźny przyrost kompetencji. Jednocześnie ocena pokazuje, jakie obszary wymagają

doszkolenia.

CZĘŚĆ IV

185

CZĘŚĆ IVZAKOŃCZENIE

F unkcjonowanie biznesu w dobie kryzysu gospodarczego oraz ciągle wzmacniającej się niepewności otoczenia i asymetryczności rynku

wymaga przyjęcia przez przedsiębiorstwa nowych mechanizmów zarządczych. Wymaga również nowej wiedzy, nowych pomysłów, dużej kreatywności, a w konsekwencji poprawy jakości zarządzania. Szczególnie jest to potrzebne w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, które obecnie stanowią jeden z kluczowych czynników rozwoju gospodarki.

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw jest z jednej strony siłą napędową gospodar-

ki, z drugiej strony jednak jest bardziej podatny na wpływ warunków zewnętrznych i we-

wnętrznych otoczenia, niż firmy duże. Pozycja firm sektora MŚP w ujęciu budowy wartości

regionu jest wypadkową wielu czynników, które powinny ze sobą współgrać oraz wzajemnie

się uzupełniać, tak aby osiągnąć najlepsze wyniki. Od współczesnej firmy wymaga się dyna-

miki działania, elastyczności w dostosowaniu oferty do potrzeb rynku, wysokiego poziomu

kultury organizacyjnej oraz jakości świadczonych usług. Oczywistym jest, iż w dobie hiper-

konkurencji, zwłaszcza w sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, spełnienie po-

wyższych warunków pozwala zbudować istotną przewagę rynkową. Niezbędnym jest jednak

posiadanie odpowiednich instrumentów i warunków do rozwoju. Jednym z podstawowych

elementów budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i zdolności do wzrostu jego

wartości jest prawidłowo dopasowana kadra osadzona w mądrze określonej kulturze orga-

nizacyjnej. Kadra ta swoim wykształceniem, doświadczeniem, umiejętnościami i właściwymi

cechami osobowościowymi stanowi o sile intelektualnej przedsiębiorstwa, budując odpo-

wiedni potencjał w ujęciu społecznym, kulturowym i ekonomicznym. Należy jednak pamię-

186

tać, że często nieefektywna praca personelu wynika z niewłaściwego przypisania powierzo-

nych zadań i odpowiedzialności w odniesieniu do posiadanego genotypu osobowościowego

warunkującego sukces zawodowy jednostki społecznej włączonej w strukturę organizacyjną

przedsiębiorstwa.

Jak wynika z przeprowadzonych badań w modelowym obszarze subregionu Zagłębia

Dąbrowskiego utrzymuje się trend wysokiego bezrobocia oraz swoistego niedopasowania

odpowiedniej kadry pracowniczej do potrzeb zatrudnieniowych przedsiębiorców sektora

MSP. Jest to problem złożony, mający charakter systemowy, który dotyczy nie tylko przed-

siębiorców, ale także placówek edukacyjnych oraz władz samorządowych, które mają istotny

wpływ na poziom wiedzy i przygotowania do wykonywanego zawodu przez przyszłą kadrę

pracowniczą, bądź wyznaczają standardy kształcenia w całym łańcuchu edukacyjnym uczą-

cych się osób.

Zastosowane w procesie badawczym narzędzia umożliwiły zebranie danych w wielu ob-

szarach tego kluczowego dla regionu zagadnienia. Otrzymane statystyki i ich interpretacje

potwierdziły, iż obecny stan gospodarki w sektorze przedsiębiorców i rynku pracy w  sub-

regionie Zagłębia Dąbrowskiego wymaga zastosowania określonych mechanizmów kory-

gujących i doskonalących. Przedsiębiorcy sektora MSP w większości przypadków wyrażają

niezadowolenie z obecnego stanu podaży kadry, uważając iż jest niedopasowana do ich po-

trzeb. Taka opinia znajduje także potwierdzenie w wynikach z badania przeprowadzonego

z  przedstawicielami placówek edukacyjnych, którzy w większości przypadków nie współ-

pracują merytorycznie z instytucjami obserwującymi rynek i przedsiębiorcami w zakresie ich

potrzeb zatrudnieniowych.

Otrzymane wyniki istotnie potwierdzają, iż współpraca między tymi dwiema gałęziami

jest niezbędna dla poprawy i stworzenia warunków dla dynamicznego rozwoju sektora go-

spodarczego w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego oraz budowy wartości regionu.

Autorzy mają nadzieję, iż niniejsza publikacja będzie pomocnym narzędziem w pod-

niesieniu efektywności i wartości przedsiębiorstw sektora MŚP oraz będzie stanowić wy-

znacznik kierunków zarządzania strategicznego jednostek samorządowych i placówek

edukacyjnych kreujących wartość regionu z szczególnym uwzględnieniem specyficznych

uwarunkowań rynku pracy.

SPIS RYSUNKÓW

191

SPIS RYSUNKÓWRysunek 1. Model definiowania najlepszych praktyk................................................................... 7

Rysunek 2. Wymiary domeny strategicznej organizacji.............................................................. 25

Rysunek 3. Założenie konkurowania na bazie innowacyjności w ujęciu Toma Petersa........... 33

Rysunek 4. Schematyczne przedstawienie działań w procesie formułowania strategii........... 35

Rysunek 5. Elementy orientacji rynkowej..................................................................................... 54

Rysunek 6. Algorytm przebiegu procesu badawczego................................................................ 91

Rysunek 7. Skąd MŚP pozyskują pracowników?......................................................................... 113

Rysunek 8. Formy współpracy z pracownikami........................................................................... 114

Rysunek 9. Regulamin pracy......................................................................................................... 116

Rysunek 10. Programy rozwoju wewnętrznego pracownika......................................................... 118

Rysunek 11. Cechy najbardziej pożądane u pracownika............................................................... 119

Rysunek 12. Wydatki na szkolenia zagłębiowskich MŚP.............................................................. 123

Rysunek 13. Wydatki na B+R........................................................................................................... 130

Rysunek 14. Struktura wieku zatrudnionych kobiet....................................................................... 136

Rysunek 15. Preferencje zatrudnieniowe w oparciu o zasady równości płci............................... 137

Rysunek 16. Ocena zaangażowania kobiet i mężczyzn w powierzoną pracę.............................. 138

Rysunek 17. Struktura wynagrodzenia z podziałem na płeć......................................................... 139

Rysunek 18. Czynniki wpływające na proces rekrutacyjny........................................................... 140

Rysunek 19. Przygotowanie absolwentów do potrzeb rynku pracy.............................................. 142

Rysunek 20. Zatrudnienie absolwentów szkół zawodowych........................................................ 143

Rysunek 21. Zatrudnienie absolwentów szkół technicznych........................................................ 144

Rysunek 22. Badanie potrzeb szkoleniowych wśród pracowników.............................................. 145

Rysunek 23. Preferowane szkolenia............................................................................................... 146

Rysunek 24. Otoczenie przedsiębiorstwa....................................................................................... 149

Rysunek 25. Ocena i charakterystyka ZD według przedsiębiorców.............................................. 151

Rysunek 26. Ocena warunków rozwojowych w subregionie ZD.................................................... 152

Rysunek 27. Opinie przedsiębiorców w zakresie sytuacji firm na rynku ZD................................. 153

Rysunek 28. Struktura współpracy przedsiębiorstw z PUP............................................................ 154

Rysunek 29. Koncepcja wdrożenia Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników........................... 161

Rysunek 30. Fazy badania benchmarkingowego............................................................................ 171

SPIS TABEL

195

SPIS TABELTabela 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na kryteria ilościowe.............................. 13

Tabela 2. Czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach.................... 21

Tabela 3. Porównanie wybranych cech systemu zarządzania innowacjami

w małych i dużych firmach......................................................................................... 39

Tabela 4. Porównanie wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w zależności

od rodzaju wprowadzanych zmian............................................................................ 41

Tabela 5. Klasyfikacja przedsiębiorstw do sektora MSP.......................................................... 104

Tabela 6. Przykładowa Dynamiczna inteligentna karta wyników............................................ 162

LITERATURA

199

LITERATURA

1. Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Uwarunkowania konkurencyjności Przedsiębiorstw, PWN,

Warszawa 2002.

2. Andrzej Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1995.

3. Ansoff I. H., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

4. Babbie E., Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2004.

5. Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy. Uwarunkowania

strukturalne i procesowe, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001.

6. Bielski I., Sposób kształtowania przewag konkurencyjnych, VII Kongres Ekonomistów

Polskich, styczeń 2001, Sesja IV, Zeszyt 9, PRET, Warszawa 1999.

7. Biesada A., Strategic Benchmarking, Financial Word, 29 wrzesień 1992, s. 31.

8. Bittnerowa E., Zmiana uwarunkowań rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw prze-

mysłowych w Wielkopolsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Po-

znań 1999.

9. Bławat F., Strategie wzrostu małej firmy, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004.

10. Broll G., Przedsiębiorczy model zarządzania gminą, [w:] Rozwój miast i regionów

w procesie integracji europejskiej, pod red. Zbigniewa Głuszczaka i Aleksandry No-

wakowskiej, Zakład Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska Uniwersytet Łódzki,

Łódź 2004.

11. Broszkiewicz R., Bariery ograniczające rozwój gospodarki lokalnej, [w:] gospodar-

ka lokalna w teorii i praktyce, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,

200

Wrocław 1997.

12. Brussa A., Tarnawa A., Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw

w Polsce, PARP, Warszawa 2011.

13. Camp R.C., Learning from the Best Leads to Superior Performance, Journal of Busi-

ness Strategy 1992.

14. Carrie A.S., Higgins P., Falster P., Modelling for Benchmarking, Chapman & Hall, Lon-

dyn 1995.

15. Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005

16. Czyżewski A.B., Góralczyk-Modzelewska M., Saganowska E., Wojciechowska M., Re-

gionalne zróżnicowanie kapitału ludzkiego w Polsce. Studia i Prace: Z Prac Zakładu

Badań Statystyczno-Ekonomicznych, ZBSE GUS i PAN, Warszawa 2001.

17. Danielak W., Problemy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Nowoczesne

zarządzanie przedsiębiorstwem, IV Konferencja Naukowa, Zielona Góra 1999.

18. Dominiak P., Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWN, Warszawa 2005..

19. Doz Y.L., Hamel G., Alianse strategiczne, Helion, Gliwice 2006.

20. Edersheim E. H., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, War-

szawa 2009.

21. Edvinsson L., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009.

22. Fic M., Jędrzejczak-Gas J., Uwarunkowania rozwoju sektora MSP – wybrane zagad-

nienia, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2008.

23. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999.

24. Haffer R., Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania

201

przedsiębiorstw. W poszukiwaniu doskonałości biznesowej” Wydawnictwo Naukowe

Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2011.

25. Hejduk I, Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji

i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2004.

26. http://www.een.org.pl/index.php/Dzialalnosc-gospodarcza-i-uslugi-w-krajach-UE/

articles/kapital-ludzki-w-przedsiebiorstwach.html.

27. Huczek M., Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw przez Unię Euro-

pejską na przykładzie Małopolski, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas, So-

snowiec 2009.

28. Ilniczka M., Rola instytucji procesie lokalnego rozwoju ekonomicznego [w:] Rozwój

miast i regionów w procesie integracji europejskiej, pod red. Zbigniewa Głuszczyka

i Aleksandry Nowakowskiej, Zakład Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska Uni-

wersytet Łódzki, Łódź 2004.

29. Jabłoński A., Badania modeli biznesu kreujących wartość, w: Prace Naukowe Wał-

brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Metody badań problemów

zarządzania strategicznego, T.17, Redaktor naukowy, Rafał Krupski, Wydawnictwo

WWSZiP, Wałbrzych 2012.

30. Jabłoński A., Jabłoński M., Marona T., Szwej A., Musztyfaga-Dawidowska M., Lech

A., Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, opracowana

dla  Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.

31. Jabłoński A., Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria

i praktyka, Difin, Warszawa 2011.

32. Janiuk I., Strategiczne dostosowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw

do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004.

33. Januszak W., Januszak K., Prozorowicz M,, Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty

innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskie-

202

go, Szczecin 2002, s. 41. [w:] S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. So-

snowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska,

Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, Polska

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005.

34. Johnson G., A Bibliography, Journal of Political Economy, nr 92, 1984.

35. Karpacz J., Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich przed-

siębiorstw. Aspekty teoretyczne i wyniki badań empirycznych, Oficyna Wydawnicza

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2011.

36. Kirner E., Som O., Dreher C., Wiesenmaier V., Innovation in KMU - Der ganzheitliche In-

novationsansatz und die Bedeutung der Innovationsroutinen für den Innovationspro-

zess, Fraunhofer Institut System- und Innovationsforschung, 2006.

37. Kłeczek R., Orientacja rynkowa w przedsiębiorstwie – podejścia metodologiczne

i  kierunki rozwoju badań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.

38. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady Europejskiego Komitetu Eko-

nomiczno-Społecznego oraz Komitetu Regionów. Projekt przewodni strategii Europa

2020. Unia innowacji, Bruksela 2010.

39. Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym – problemy teorii

i  praktyki, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa „Dom Organizatora”, To-

ruń 2001

40. Kosińska E. (red.), Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki, Polskie Wydaw-

nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.

41. Koszarek M., Milewski G., Rybacka M., Szultka S., Analiza czynników konkurencyj-

ności sektora MŚP w Polsce, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2008

42. Kotler P., Marketing 3.0, MT Biznes, Warszawa 2010.

203

43. Kotler P., Marketing: podręcznik europejski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-

szawa 2002.

44. Kotter J.P., Jak przeprowadzić transformację firmy, Wydawnictwo Helion, Gliwice

2007.

45. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.

46. Kożuch B., Inwestowanie w kapitał ludzki a rozwój gospodarki, [w:] VII Kongres Eko-

nomistów Polskich, t. IV, przedsiębiorczość i konkurencyjność, (red.) Kotowicz-Jawor

J., Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2001.

47. Krawiec F. Zasadnicza zmiana droga do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Difin,

W-wa 2007.

48. Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy, Difin, Warszawa 2011.

49. Leszczewska K., Strategie zarządzania potencjałem pracy w małych i średnich pod-

miotach gospodarczych [w:] Problemy współczesnej praktyki zarządzania, pod red.

Stefana Lechiewicza i Marka Matejuna, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007.

50. Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekono-

micznej, Wrocław 1997.

51. Lucas E., On the Mechanisms of Development Planning, Journal of Monstary Econo-

mics, 1988, vol. 22.

52. Mankins M.C., Steele R. Sprawna i efektywna organizacja. Droga od świetnej strategii

do osiągania świetnych wyników, Harvard Business Review.

53. Matejuk J., Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, PRET

54. Matejun M., Moszkowicz A., Kaleta A., Zewnętrzne bariery rozwoju w cyklu życia ma-

łych i średnich przedsiębiorstw, Zarządzania strategiczne w praktyce i teorii, Prace

Naukowe UE we Wrocławiu, Wrocław 2005.

204

55. Mazurek-Łopacińska K., Badania marketingowe, Teoria i praktyka, PWN, 2005.

56. Michalska G., Widelska U., Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim w mikro

i  małym przedsiębiorstwie (przykład białostockich firm) [w:] Zeszyty Naukowe Uni-

wersytetu Szczecińskiego nr 637 Ekonomiczne problemy usług nr 62, 2011.

57. Minzberg H., Opening The Definition Strategy, Holly Englewood Cliffr, NJ 1988.

58. Moszoro B., Innowacyjność a zdolność przedsiębiorstw do uczenia się [w:] Ekono-

mika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle

ORGMASZ, Nr 11, 2006.

59. Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i śred-

nich przedsiębiorstw, Wydawnictwo AJG, Bydgoszcz 2004.

60. Nowa definicja MŚP. Poradnik dla użytkowników i wzór oświadczenia, Komisja Euro-

pejska, Wspólnoty Europejskie 2006.

61. Nowakowski M.K., Rzemieniak M.L., Kryzys i przetrwanie w marketingu, Centrum Do-

radztwa i Informacji Difin, Warszawa 2003.

62. Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy,

Poltext, Warszawa 2010.

63. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.

64. Obsługa inwestora. Korespondencja, przygotowanie i sposób prezentacji ofert in-

westycyjnych, Departament Współpracy Regionalnej PAIZ, materiały konferencyjne,

Warszawa 2001.

65. Ohmae K., The mind of the Strategist MCGraw – Hill Inc, New York, 1982.

66. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2009.

205

67. Opolski K, Waśniewski K, Wereda M, Audyt strategiczny jako szansa na poprawę po-

zycji rynkowej firmy, Wydawnictwa Fachowe, CEDEWU, Warszawa 2008.

68. Pawłowicz A., Inwestycje zagraniczne w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw

w Polsce [w zbiorze:] Małe i średnie przedsiębiorstwa w kontekście przystąpienia Pol-

ski do Unii Europejskiej. Polska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przed-

siębiorstw, Warszawa 1999.

69. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie,

Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet, Warszawa 2002.

70. Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydaw-

nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.

71. Pocztowski A., Zarządzanie kapitałem ludzkim, Kraków 2003.

72. Podręcznik OECD Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting

Technological Innovation Data, OECD, Paris, 1992.

73. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,

Warszawa 1994.

74. Powierzchnia i Ludność w 2010, Główny Urząd Statystyczny w Katowicach, Bank

Danych Lokalnych, stan na dzień 31.12.2010r.

75. Prahalad C., Hamel G., The Core Competence of Corporation, Harvard Business Re-

view, May/June 1990.

76. Prahalad C.K., Krishnan M.S. Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN,

Warszawa 2010.

77. Rocznik statystyczny 2002, Urząd Statystyczny w Katowicach.

78. Romanowska M., Leksykon zarządzania, Warszawa 2004.

206

79. Simon H., Dietl M., Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009.

80. Skrzypek E., Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu organizacji w społeczeń-

stwie wiedzy, Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania Wiedzą, Lublin 2002.

81. Smolorz B., Internetowe badania marketingowe szansą rozwoju polskich przedsię-

biorstw w warunkach globalizacji, II Konferencja SCENO, Kielce 2007.

82. Smuda M., Kapitał intelektualny sektora MŚP (spółek NewConnect) w dobie kryzysu

[w:] Wyzwania rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw, pod red. A. Zakrzewskiej-

-Bielawskiej, Wydawnictwo Difin, 2011.

83. Sosnowska A., Łobejko S., Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsię-

biorstw, PWN, Warszawa 2002.

84. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

1997.

85. Strahl D., Metody programowania rozwoju społeczno-gospodarczego , PWE, War-

szawa 2002.

86. Strużycki M, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa

2004.

87. Szczerbak M, Ryzyko strategiczne działalności przedsiębiorstwa i możliwości jego

ograniczania, w: Praca zbiorowa pod redakcja Andrzeja Fierli, Ryzyko w działalności

przedsiębiorstw. Wybrane aspekty, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w War-

szawie.

88. Szmidt C., Zzl a konkurencyjność małych i średnich firm [w:] Zarządzanie zasobami

ludzkimi w Polsce – przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, pod red. Stanisławy Bor-

kowskiej, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2007, s. 211.

89. Taylor W.C., Labarre P., Czas reformatorów. Dlaczego w biznesie zwyciężają najbar-

dziej oryginalne umysły?, MT Biznes, Warszawa 2007.

207

90. Więckowska A., Znaczenie i główne bariery sektora MŚP w Polsce, PWN, Warszawa

2009.

91. Wieczorkowski R., Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw z wykorzy-

staniem systemów zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębior-

stwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 5, 2004.

92. Winiarski B., Regionalne aspekty transformacji systemowej w Polsce , Wrocławski

Biuletyn Gospodarczy, Wrocław 1999.

93. Wojtysiak-Koltarski M., Identyfikacja elementów przedsiębiorstwa przyszłości [w:]

Teoria przedsiębiorstwa. Wybrane zagadnienia, pod red. naukową Stanisława Kasie-

wicza i Henryka Możaryna, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.

94. Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwami w realiach gospodarki polskiej. Pod-

stawy – metody – dylematy. Materiały konferencyjne pod red. L. Żabińskiego. Polskie

Towarzystwo Ekonomiczne w Katowicach, Katowice 1995, s. 6. [w:] R. Kłeczek, Orien-

tacja rynkowa w przedsiębiorstwie – podejścia metodologiczne i kierunki rozwoju ba-

dań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003.

95. Zbigniew Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współcze-

sności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.