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LOGISTEC 2.0: INTEGRANDO EL MUNDO LOGÍSTICO

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INTERNACIONALLogística en América Latina

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P6 ALMACENAMIENTOSeguridad en Centros de Distribución

P18EN RUTAMercado de Transporte en Chile

P26 COMERCIO EXTERIORLevantamiento Estadístico Alog Chile

P30 SCMOportunidades para Crecer

P54TECNOLOGÍAComunicación Móvil

P82BLOGLogistec 2.0

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Las cadenas de abastecimiento globales se están ajustando a lo que se ha convertido la nueva reali-dad de los mercados globales: fluctuaciones violentas a nivel económico, financiero y de mercado. En este nuevo entorno, las cadenas de abastecimiento deben jugar un papel poco común, pero de gran importancia suavizando estas oscilaciones y ayudando a mantener la estrategia competitiva de las compañías.

Este nuevo rol es un paso más en la evolución del rol de las cadenas de abastecimiento du-rante los últimos veinte años. La administración de cadenas

de abastecimiento empezó como una serie de silos donde cada función como transporte o almacenamiento operaban como “reinos” independientemente. A medida que las líneas entre cada silo fueron desapareciendo, las compañías empezaron a realizar tradeoffs entre las diferentes funciones para aumentar la eficiencia, lo que dio génesis a lo que conocemos como logística.

En la tercera etapa, este proceso de in-tegración se enfoco hacia los socios de negocio, a medida que las compañías se globalizaban y buscan oportunidades de mejorar su desempeño. Ahora estamos entrando en una cuarta etapa, la etapa de suavización de fluctuaciones, donde las compañías deben realizar los “trad-eoff” a lo largo de toda la cadena.

Una buena analogía para entender este nuevo rol de las cadenas de abastec-imiento es visualizar un amortiguador de alta precisión que se encuentra co-nectado con todas las áreas operativas y completamente alineado con la estrate-gia corporativa.

Cuando ocurre alguna fluctuación, ya sea menor como el retraso de un pedido o mayor como la quiebra de un prov-eedor, los sensores de la cadena reciben la señal, analizan las consecuencias po-tenciales de la fluctuaciones y trata de

LA EVOLUCIÓN EN LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO

disiparla a través de ajustes en el área apropiada de la operación, por ejemplo a través de ajustes de inventario para evitar pérdidas en la capacidad produc-tiva o activar proveedores alternos que mitiguen la pérdida de participación de mercado. Aparte de proteger la orga-nización del impacto de las fluctuacio-nes, este “amortiguador” hace ajustes alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, y a medida que estos objetivos cambian, hace los ajustes del caso en su capacidad de reacción.

Teniendo en cuenta esta evolución hay cambios fundamentales en el diseño de los procesos y las estrategias a seguir en la cadena: las soluciones óptimas de dis-eño no son necesariamente las de más bajo costo o las de más alta velocidad.

Conceptos como resiliencia y manejo del riesgo tienen que ser incorporados en las variables tradicionales de decisión de calidad, costo, servicio y rendimiento financiero. La actividad de gestión de riesgo, en particular, tiene que cambiar de una perspectiva reactiva a un ejerci-cio conciente de planeación y evaluación sistemática de los diferentes escenarios.Desde el punto de vista del capital hu-mano, esta evolución también trae re-tos importantes. Las personas requeri-das para liderar procesos de cadena de abastecimiento tienen que migrar de habilidades técnicas, altamente valora-das en las primeras etapas de evolución, a habilidades de coordinación necesarias para manejar las relaciones de muchos actores en la cadena.

Estos nuevos profesionales que solían tener influencia local y un alto control en su desempeño y probablemente con perfiles de gestión autoritarios y jerárquicos, tienen que estar cómodos en un ambiente más difuso donde su re-sponsabilidad de gestión rompe las bar-reras organizacionales, y donde un estilo de liderazgo blando, de convencimiento,

Edgar Blanco tiene más de diez años de experiencia en la aplicación de técnicas de investigación de operaciones, métodos estadísticos, diseño de bases de datos, tecnologías GIS y desarrollo de software para la gestión y optimización de cadenas logísticas. Antes de unirse al MIT, donde hoy es su Director, lideró el área de Optimización de Inventarios de RETEK (actualmente ORACLE Retail).


es más importante para lograr el desem-peño deseado. Desde una óptica tec-nológica, esta evolución también tiene implicaciones interesantes en el tipo de inversiones que generan valor a la ca-dena. En las primeras etapas evolutivas, las inversiones más importantes eran aquellas que optimizaban localmente el desempeño funcional de cada actividad dentro de la organización. En etapas más avanzadas, las inversiones más críti-cas tecnológicas son las que permiten visibilidad, transparencia y coordinación entre los actores.

Estas inversiones inter-organizacionales (y probablemente inter-corporativas) ali-mentan constantemente los procesos de gestión de la cadena, permitiéndole no únicamente mejorar por las enseñanzas adicionales sino también permite cap-turar la información necesaria para los procesos de reacción y adaptación nece-sarios en ambientes altamente volátiles.

Finalmente, a medida que la gestión de la cadena incorpora estas nuevas ha-bilidades, tecnologías y roles, se genera una ventaja competitiva importante: cada una de esas fluctuaciones abrup-tas, son una oportunidad para aumentar el liderazgo o solidificar la posición del mercado. La incertidumbre se convierte en un aliado para mantener la ventaja competitiva de la organización.

Ahora bien, la visión tradicional evolu-tiva implicaría que estas etapas son se-cuenciales. Sin embargo, en el caso de la

gestión de la cadena de abastecimiento, no necesariamente es el caso. América Latina ofrece un ejemplo singular al re-specto.

Por muchos años las compañías han vivi-do en ambientes altamente volátiles que han hecho más difícil la gestión de la ca-dena cuando lo comparamos con los de-

sarrollos en Europa y América del Norte. Sin embargo, ahora que esta volatilidad parece ir en aumento, los profesionales y las organizaciones de la región tienen a su disposición un talento único y una capacidad de reacción singular que no es común en organizaciones en países desarrollados.

El problema más común para aprovechar estas habilidades, es que aún no se han extendido más allá de los silos tradicio-nales que caracterizan las fases iniciales evolutivas de las cadenas. Pero la opor-

tunidad de explotarlas existe y aquellas organizaciones que logren esta inte-gración estarán en una posición com-petitiva favorable en el futuro cercano.

Por muchos años las compañías han vivido en ambientes altamente volátiles que han hecho más difícil la gestión de la cadena cuando lo comparamos con los desarrollos en Europa y América del Norte.

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La seguridad en un Centro de Distribución (CD) involucra tanto la prevención del hurto y robo, como cer-tificar la conservación en buen estado de la mercancía. Elaborar un buen programa de seguridad, con objetivos y estrategias definidas, contribuye enormemente al especificar el tipo de seguridad que se busca, disminuyendo costos y haciendo más efectiva la gestión de seguridad en los CD.

PREVENIR EL HURTO Y ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

Una de las principales preo-cupaciones de un Centro de Distribución (CD), como espacio dedicado al res-guardo de activos, debe ser

la seguridad. Ésta no involucra sólo el resguardo físico de los productos (para que no se produzcan hurtos ni robos, sino que debe asegurar la trazabilidad y

calidad del mismo, lo que sólo es posible a través de un adecuado programa de seguridad.

“El buen estado de los productos se asegura mediante la implementación de procedimientos robustos bajo los cuales funciona la operación y que deben ser permanentemente auditados por un

departamento de control de calidad”, señala Luis Alfredo Villagra, Jefe de Se-guridad de APL Logistics.

Los dispositivos a desplegar para la se-guridad en un CD van a estar determina-dos esencialmente por los tipos de pro-ductos que se almacenan. Así podemos diferenciar 3 grandes arquetipos de bo-dega: para productos secos, productos peligrosos y no peligrosos y los frigorí-ficos.

Pese a que cada CD, dada la naturaleza de su negocio, se encuentra expuesto a distintas y particulares amenazas, ex-isten 3 grandes peligros que los acechan a todos: robo interno u hormiga, incen-dios y contaminación de productos. A estos riesgos, en el caso de los CD de productos peligrosos y no peligrosos, se suma el derrame de elementos químicos o la contaminación cruzada, que podría generar graves problemas no sólo en el CD, sino que a la comunidad aledaña e incluso al medioambiente. En el caso de los Frigoríficos, debido a que almacenan principalmente alimentos y medicamen-tos, se considera igualmente la contami-nación de productos y la pérdida de la

Luis Alfredo V.Jefe de SeguridadAPL Logistics

Seguridad en Centros de Distribución:

Luis Alfredo V.Jefe de SeguridadAPL Logistics


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cadena de frío, esencialmente. Cada CD tiene exigencias diferentes para su diseño e implementación. Es indispens-able entender, entonces, que el sistema de seguridad será inevitablemente per-sonalizado, en directa relación con las necesidades de cada empresa y el tipo de producto que se almacena. Por ello resulta esencial realizar un programa de seguridad enfocado en los requerimien-tos específicos de cada industria. Gady Levin, Director Ejecutivo de GL Group, empresa que ofrece un producto de seguridad especialmente diseñado para espacios grandes: la cámara riel, que consiste en un domo que se desplaza en un riel protegido por un tubo, lo que im-pide que la persona vigilada vea en qué parte del tramo está ubicado, destaca que “dependiendo del nivel de riesgo y en función de lo que cada cliente qui-ere y el producto a almacenar, difiere el sistema y el concepto de seguridad. No es lo mismo mantener aparatos elec-trónicos, que cajas plásticas, ni tampoco monitorear procesos, que el robo de productos”.

Existen dos factores a considerar en cu-anto a seguridad: el programa que se elabore específicamente para resguar-dar la seguridad física de la mercancía y el diseño de infraestructura del CD, que otorga las condiciones para la conserva-ción y tratamiento adecuado de los pro-ductos (recepción, acondicionamiento y consolidación)

Infraestructuras

El diseño de cada CD debe realizarse considerando el producto y su flujo, las operaciones que se realizarán y la canti-dad de personal que estará en las insta-laciones, entre otros factores.

Para asegurar la trazabilidad de los productos, los CD cumplen variados requerimientos. En el caso de las bo-degas de productos secos (abarrotes en general, menaje, productos de aseo

doméstico y personal, entre otros), “los requisitos que establece la SEREMI son bastante estándar y son exigencias más bien orientadas a los recursos humanos que trabajarán en el almacén”, afirma Luis Alfredo Villagra. Dentro de las exi-gencias estándar se consideran la man-tención de una temperatura promedio de entre 15º C a 20º C, para lo cual se puede incorporar un sistema de Control Climático; sistemas de detección y alar-ma de incendios y/o emergencia, entre otros.

Algunos problemas que genera un dis-eño inadecuado de infraestructura es que disminuye la capacidad del CD y la

confianza en los inventarios, debido a desórdenes principalmente. Insuficien-cias en los espacios que se usan para picking, por ejemplo, pueden producir daños a la mercancía, como facilitar el hurto.

En el caso de los Frigoríficos, la conser-vación de la mercancía estará determi-nada por la preservación de la cadena de frío y la sanidad del lugar, dado que los productos que se manejan en estos CD son alimentos perecibles, frutícolas, pesqueros y medicamentos principal-mente. Para la conservación de éstos, los frigoríficos cuentan con cámaras de frío con paneles lavables, que alcanzan temperaturas de -18º C a -25º C en el caso de almacenaje de carga congelada, dado que es la temperatura requerida para mantener inalterados los productos por periodos prolongados, impidiendo la formación de microorganismos. Si es

carga refrigerada, requerirá temperatu-ras levemente inferiores a 0º C, y si es climatizada, un poco más altas.

Para evitar la falla de cualquier aparato y preservar la cadena de frío, estas bo-degas cuentan con equipos de respaldo. En cuanto a higiene, deben certificarse a través de un sistema de gestión de segu-ridad alimentaria, como el sistema HAC-CP (Hazard Analysis and Critical Control Points o Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), parámetro interna-cional para la seguridad alimentaria que ayuda a la identificación y monitoreo de puntos críticos de control en distintas etapas de la cadena; análisis de peligros biológicos, químicos o físicos; estipula las temperaturas a las cuales se deben mantener los distintos productos, entre otros. Este parámetro ayuda a determi-nar la mejor ubicación de los productos en la cámara, por compatibilidad sani-taria. La velocidad con que se realicen las operaciones también influye en la preservación de la cadena de frío, por lo que deben contar con sistemas au-

tomatizados para la gestión de carga. Por otra parte, dentro del CD sólo pu-ede utilizarse maquinaría eléctrica que la normativa exige para evitar cualquier contaminación.

En cuanto al almacenaje de productos peligrosos y no peligrosos, lo primero que se considera es el nivel de peligro-sidad de cada sustancia. Este nivel se medirá sobre la base de 3 factores prin-cipalmente: el daño que puede producir a las personas, al medio ambiente y/o a las instalaciones.

De esta forma, los módulos de alma-cenaje deben ser construidos de acuer-do a la peligrosidad de la sustancia que albergará. “Características tales como resistencias al fuego, tipo de piso, siste-mas específicos para control de incen-dios y posibles derrames de productos, procedimientos detallados de actuación

Los dispositivos a desplegar para la seguridad en un CD van a estar determinados esencialmente por los tipos de productos que se almacenan. Así podemos diferenciar 3 grandes arquetipos de bodega: para productos secos, productos peligrosos y no peligrosos y los frigoríficos.

Alejandro Farías Jefe de Calidad, Seguridad, Salud y Medio Ambiente Warehousing

Alejandro Farías Jefe de Calidad, Seguridad, Salud y Medio Ambiente Warehousing


y controles de cumplimiento para estas acciones, entre otros, serán diferentes dependiendo de cada producto”, indica Alejandro Farías, Jefe de Calidad, Seguri-dad, Salud y Medio Ambiente de Ware-housing Valle Grande.

En estas bodegas se almacenan distintos productos químicos: sustancias pelig-rosas inflamables, tóxicas, corrosivos, y químicos no peligrosos. Entre todos ellos se encuentran explosivos, líquidos y sóli-dos inflamables, sustancias venenosas y radioactivas, entre otros. La infraestruc-tura para su resguardo debe ser con-struida considerando algunos aspectos claves, relata Farías:

Debe contar con un sistema au-tomático de extinción de incendios

mediante sprinklers en el techo y en las posiciones de pallet. Además, debe considerar extintores a base de agua espuma; Las instalaciones eléctricas deben ser antiexplosivos; Las puertas deben incluir cierre au-tomático en caso de incendio; Los productos deben estar separados según su compatibilidad química, para evitar contaminaciones cruza-das o reacciones peligrosas; Debe tener un sistema de control de der-rames en el exterior e interior.

El área de almacenamiento debe estar situada en lugares donde sea posible evitar y/o contener cualquier tipo de contaminación a través de derrames o fugas, como contaminación cruzada entre distintos materiales. Los pisos, en tanto, deben ser diseñados pensando en facilitar la limpieza, por lo tanto serán sólidos, lisos e impermeables y sin ningún tipo de porosidad.

Por otra parte, la estructura misma del almacén debe estar hecha con materia-les sólidos no combustibles, contando con paredes que resistan el fuego (no madera ni plástico) Se debe considerar

un sistema de ventilación artificial o nat-ural adecuado a los productos almace-nados, asegurando una temperatura de entre 2º C a 25º C, que permite el con-trol de la humedad u otros problemas.

Se debe procurar la conservación de los rasgos químicos, microbiológicos y físi-cos de la mercancía a través de un con-trol permanente de las condiciones am-bientales del lugar: luz, humedad y aire, entre otros. Un manejo adecuado de la mercancía estará también determinado por el nivel de información que tengan los trabajadores acerca de los produc-tos almacenados. Por ello es relevante un adecuado etiquetado y clasificación de los mismos, bajo signos y símbolos que todos puedan entender. También se debe poner atención al drenaje de las aguas industriales, el cual debe estar separado de otros sistemas de drenaje.

Todos estos factores contribuirán al buen mantenimiento de las sustancias peligrosas y no peligrosas. Debido a esto resulta importante, primero, llevar un catastro de los productos y el nivel de riesgo que representan (identificar y caracterizar, para luego realizar un reg-

Gady Levin Director EjecutivoGL Group

Gady Levin Director EjecutivoGL Group


istro) Luego, para elaborar un programa adecuado y la infraestructura necesaria, se debe conocer toda la normativa vi-gente. “El cumplimiento de todas las leyes y reglamentos busca asegurar que ante una eventual emergencia, como un incendio o derrame de productos químicos, la organización sea capaz de certificar que este evento será manejado dentro del predio de la instalación, sin causar daño al entorno”, asegura Ale-jandro Farías.

En suma, al implementar un Centro de Distribución se debe considerar, en prim-er lugar, el tipo de productos o sustan-cias que albergará. Posteriormente, se tomará en cuenta el flujo y movimiento de los mismos, para finalmente elaborar un CD que contemple toda la normativa vigente. Con esto se evita la merma de mercancía por daños. Sin embargo, una de las principales razones de pérdida de productos sigue siendo el robo interno u hormiga, lo que evidencia la necesidad de desarrollar e implementar programas de seguridad física adecuados.

Desarrollo De un programa De segurIDaD

La seguridad de cualquier CD involucra diversos factores: recursos humanos, control por Circuito Cerrado de Tele-visión (CCTV), monitoreo de guardias de seguridad las 24 horas del día, alarmas y control de incendio, medición constante de la temperatura en las bodegas e in-specciones diarias a las condiciones en que se encuentra la mercancía. Sin lugar a dudas, en lo referente a seguridad físi-ca de las cargas, los sistemas predilectos son las alarmas y el CCTV.

En cuanto a los sistemas de alarma, su eficiencia se encuentra afectada por las labores diarias de trabajo, pues se des-activan mientras los trabajadores des-empeñan sus tareas. Si se considera que los hurtos en un CD, como señalan los expertos, son en gran parte producto de los mismos trabajadores, no basta con establecer un sistema de alarma. Lo más importante es generar sistemas de segu-ridad integrales, con estrategias y una planificación que estipule claramente los deberes de los guardias de seguridad y de otros actores relevantes, como super-visores, jefes de área, gerentes, directo-res, entre otros.

Una opción recomendable para evitar hurtos y asegurar el desempeño de los trabajadores, es establecer controles al personal. Para ello se puede utilizar un sistema de control de acceso. “Dentro de cualquier instalación es importante poder controlar los accesos a lugares estratégicos, principalmente quién en-tra, pues ahí se encuentra el alma de la empresa, en este caso, su mercancía”, afirma Gady Levin. En cuanto al diseño, es aconsejable separar las instalaciones de los trabajadores (baños, comedor, lockers) de la bodega misma.

En materia de seguridad física de los activos almacenados, muchas veces las empresas delegan la responsabilidad sólo en la tecnología. Sin embargo, an-tes de adoptar cualquier sistema de este tipo se debe desarrollar un programa de seguridad donde se especifiquen los objetivos, métodos y labores que deben cumplir los distintos actores y disposi-tivos dentro del CD. La elaboración de esta estructura dependerá de las nece-sidades de cada cliente, los riesgos a los que se encuentra expuesto el CD, los productos que se almacenarán y su flujo.

Si se cuenta con una buena estruc-tura, tanto el CCTV como los sistemas de alarma pueden funcionar muy bien. Saber qué observar, en qué conductas, actitudes y espacios físicos fijarse, se convierten en aspectos fundamentales, no sólo para los encargados directos de la seguridad (los guardias), sino también para que lo interiorice el personal clave de la empresa y aprendan a observar conductas sospechosas.

En esta ruta se debe involucrar a los trabajadores. Por una parte, a través de capacitaciones constantes en diver-sos temas vinculados: primeros auxilios, control de incendios, adecuado manejo de la mercancía y maquinaria. “Crear una cultura de seguridad y prevención de riesgos es un objetivo importante y éste se logra mediante el desarrollo de programas y capacitaciones inter-nas, que permiten que estas labores se conviertan en una parte integral del desempeño diario de los empleados”, afirma Luis Alfredo Villagra. En tanto, Alejandro Farías destaca, “en el caso de nuestros trabajadores, la participación en actividades de capacitación y la con-formación de una brigada especializada HAZMAT (Hazardous Materials o Ma-

LOS PASOS PARA IMPLEMENTAR UN bUEN SISTEMA DE SEGURIDAD SON LOS SIGUIENTES:

1. Propósito del sistema de seguridad: Para el establecimiento de la seguridad en un recinto es indispensable estipular lo que se espera o busca: prevenir hurtos y/o robos, contaminación de alimentos, vigilar el desempeño de los trabajadores o alguna otra razón.

Una vez definidos los objetivos, se debe elaborar por escrito una Directiva de Funcionamiento (que toda empresa debe desarrollar por Ley y someter a la aprobación de Carabineros de Chile, al contratar un servicio de seguridad privada como los guardias).

2. Elaborar una propuesta de seguridad: Será esta Directiva la que determine los equipos que se debe adquirir y quiénes los controlarán o monitorearán, procurando una integración de tecnología y procedimientos bajo una propuesta que contemple objetivos claros, metas y acciones (cómo se opera frente a distintas situaciones).

Para que este programa sea efectivo, se debe capacitar adecuadamente al guardia en ambos aspectos. Un plan apropiado mejorará necesariamente la gestión de seguridad en cualquier empresa.

3. Evaluación periódica de la propuesta: Se deben realizar evaluaciones mensuales de las metas, y anuales para regular el desempeño de las medidas de seguridad implementadas y la gestión desarrollada.

Adicionalmente, se debe elaborar cada 4 o 5 años una evaluación general de los sistemas para comprobar su vigencia o la necesidad de renovarlos.


teriales Peligrosos)”. Adicionalmente se deben posibilitar lo canales necesarios para facilitar la denuncia de situaciones irregulares. Por lo general, en las empre-sas no existen métodos adecuados a los cuales los trabajadores puedan recurrir para efectuar denuncias. Los canales de comunicación no son los apropiados, especialmente porque no generan la confianza ni estimulan la participación efectiva (como los buzones de sugeren-cias) o su eficacia se ve afectada porque la denuncia goza de una mala reputa-ción entre compañeros de trabajo.

Ofrecer confidencialidad y anonimato es el punto de partida para forjar relaciones que den espacio a los trabajadores para participar en la gestión de la seguridad.

conformanDo una gestIón Integral

Para evitar todas estas situaciones, donde el producto se ve amenazado por diversos factores (errores humanos, tecnológicos, delitos, etc.) es necesario, junto al desarrollo de un acabado pro-grama de seguridad, un sistema per-manente de evaluación de la seguridad,

que considere auditorías imprevistas con cierta regularidad.

La supervisión y el correcto actuar de los trabajadores también pueden contribuir a mejorar estos aspectos, que deben ser potenciados por acciones de la empresa tendientes a crear una cultura de la pre-vención en sus trabajadores. “Desde el punto de vista de seguridad, el robo in-terno u hormiga es un aspecto que debe ser monitoreado. La mejor herramienta para contrarrestarlo es un muy buen marketing disuasivo en la parte legal, afiches y charlas permanentes”, afirma Luis Alfredo Villagra.

La infraestructura y un buen programa de seguridad deben ir de la mano y potenciarse mutuamente, si lo que se busca es prevenir delitos, así como res-guardar la calidad de los productos. Para ello se deben considerar planificacio-nes en torno a prevención de riesgos, manejo adecuado de la carga y sistemas de vigilancia, de forma previa a la imple-mentación de un CD. “Nuestros clientes requieren que sus productos sean cuida-dos y se encuentren disponibles para la venta siempre. Por lo tanto, contar con

un edificio adecuado, programas de calidad, de prevención de riesgo y tec-nología de punta, respecto de seguridad patrimonial, constituyen un elemento diferenciador importante entre distintos operadores. Para ser líder en logística, la oferta de servicio debe incluir los aspec-tos señalados”, afirma Villagra.

La seguridad en un CD debe ser en-tendida de forma integral, donde la tecnología y los procedimientos se fu-sionen bajo un solo objetivo. Para ello es necesario que los ejecutivos se sienten a discutir medidas y sean capaces de observar la realidad y las necesidades de su negocio, para traducirlas posteri-ormente en acciones.

En vista de las pérdidas producidas, tanto por el daño de productos, como por su robo, queda en manos de las em-presas protegerse generando estrategias para la seguridad del Centro de Distribu-ción, así como concientizar a sus traba-jadores en la fecundación de una cultura preventiva.




¿Cómo podemos lograr crear una base de datos fidedignos en la industria del transporte de carga? ¿Cómo derrotamos las barreras de la falta de información? puede ser que un observatorio regional de transporte de carga sea una respuesta a estas interrogantes.

Para nadie es un misterio que los países América Latina y en particular del cono sur han experimentado un crecimiento significativo de los sectores productivos con énfasis en el ámbito exportador, motivados en parte por los tratados de libre comercio con Europa, Estados Unidos y otros países de la región. Este crecimiento no ha estado a la par con desarrollos en infraestructura y políticas de facilitación del intercambio de productos. Esto implica la existencia de barreras no arancelarias al transporte de carga y su logística.

Estas barreras no han podido ser removidas eficazmente debido, entre otras cosas, a la carencia de una estructura de análisis y metodologías de evaluación universalmente aceptadas para el caso del transporte de carga. Así, cada vez que se desea evaluar algún proyecto de infraestructura o alguna regulación medioambiental, se debe descubrir la rueda nuevamente para conseguir datos confiables que permitan estimar el flujo de costos y beneficios futuros que alguna intervención al sistema (como por ejemplo una nueva norma de emisiones para vehículos

pesados) podría tener a largo plazo. Esto, en el caso de transporte de carga, es muy relevante puesto que es una actividad ligada a la demanda final por bienes y productos de nuestra economía y en consecuencia es instrumental para facilitar (o entorpecer según sea el caso) el desarrollo económico y social.

El principal obstáculo en este sentido es la ausencia (casi absoluta) de datos fidedignos acerca del transporte de carga y logística. En efecto, contrario al caso de su contrapartida de pasajeros, en que el Estado invierte recursos significativos en la medición de variables de movilidad (a través de las llamadas Encuestas Origen Destino), el transporte de carga ha sido tratado solamente como un apéndice del transporte de pasajeros, muchas veces utilizando indebidamente las mismas metodologías de análisis y captura de datos.

Adicionalmente, ante escenarios de aumento en la congestión vehicular y normativas ambientales más estrictas, el contar con datos de buena calidad acerca de la operación del transporte de carga y las externalidades que éste

produce se transforma en una necesidad imperante para no obstaculizar el desarrollo eficiente y sustentable del país.

Surge entonces la pregunta de cómo partir con una iniciativa que permitiera tener acceso público a datos de buena calidad acerca de la actividad del transporte de carga y la logística. Una primera aproximación podría sugerir copiar directamente lo que se ha hecho (con éxito relativo) en el transporte público de pasajeros, en que se invierten millones de dólares en capturar datos acerca de cómo se mueven las personas durante el día, qué modo de transporte utilizan, cómo valoran su tiempo viajando, etc.

El problema de esa aproximación es que la naturaleza de ambos tipos de fenómenos (transporte de pasajeros y transporte de carga) es demasiado diferente como para transferir las metodologías de un caso al otro.

Así, mientras en el transporte de pasajeros es éste quien toma las decisiones de viaje (y a demás paga su

Rodrigo Garrido Hidalgo Ingeniero Civil Pontificia Universidad Católica de Chile, PhD University of texas at Austin.

¿Y SI CREáRAMOS UN OBSERVATORIO REGIONAL DE TRANSPORTE DE CARGA?

Transporte de Carga


pasaje), en el caso de la carga hay una red de personas (y a veces instituciones) que está involucrada en las decisiones concernientes a los viajes (frecuencia, modo, horario, etc.) y peor aún, la información relacionada con estas decisiones es muchas veces comercialmente sensible y por ende los actores involucrados no están dispuestos a revelarla.

Ante este escenario, parece más razonable adoptar un enfoque radicalmente distinto al que se ha seguido en el caso de pasajeros, mirando hacia las experiencias internacionales a este respecto que, entre otras cosas, utilizan fuentes de datos secundarios, como información del banco central, cámaras de comercio, asociaciones gremiales, etc.

En este sentido se ha ido expandiendo de a poco en el mundo la idea de establecer organizaciones llamadas “observatorios de transporte de carga” cuya misión es precisamente recolectar (o al menos agrupar) bases de datos concernientes a la actividad del movimiento y la logística de la carga y además presentar algunos indicadores periódicos de su funcionamiento. Pero todo esto con una característica adicional: utilizando metodologías estándar para la región en que se encuentra el observatorio.

Esto último es crucial ya que permite que los mismos indicadores sean medidos en distintos países (o incluso continentes) y se establezcan comparaciones de eficiencia entre éstos (benchmarking).

En consecuencia, la creación de un observatorio de este tipo en Chile, estructurado a la par con observatorios locales para otros país de la región, surge como una estrategia de facilitación comercial que por una parte se haga cargo del problema de la carencia de datos fidedignos acerca de la operación y externalidades del transporte de carga, a nivel local y a la vez provea de una plataforma oficial de indicadores relevantes, que permita medir el nivel de desempeño de nuestra actividad y compararlo entre países de la región.




Los inventarios en las cadenas logísticas, tienen cierta similitud con la sangre en el sistema circulatorio del cuerpo humano. La sangre está presente en cada rincón del cuerpo humano y por su parte, existe inventario de materias primas y productos terminados en las plantas que fabrican nuestros alimentos, inventario en tránsito entre esas plantas y los retailers, inventario en las góndolas de los supermercados y en las despensas de nuestras casas.

Por otra parte, así como es malo para la salud tener la presión sanguínea muy alta o demasiado baja, es inconveniente tener excesos de inventario en algunos productos y quiebres de stock en otros, como ocurre normalmente en la mayoría de las empresas.

La complejidad asociada a la gestión de inventarios, proviene por una parte, de la variabilidad natural de la demanda, la variabilidad inducida por las propias empresas (variabilidad generada por las promociones), los objetivos en conflicto, como son la reducción de la cobertura del inventario, incremento del nivel de servicio a los clientes y reducción de los costos de transporte, entre otros. Para complicar aún más las cosas, frecuentemente se confunde la función de Pronosticar la Demanda con la función de Planificar el Inventario. Más aún, en algunos casos se plantea que no es necesario estimar la demanda. Como ejemplo demostrativo de esto último, basta recordar afirmaciones tales como: “la gestión de inventarios es muy simple, sólo basta reponer (reabastecer) lo que se vende”. Frente a este último planteamiento la contra-pregunta obvia es: ¿reponer lo que se vende en un día, una semana o un mes?.

Con el fin de contribuir a generar una mayor comprensión de estas problemáticas, en este artículo y los sucesivos, expondremos con una perspectiva crítica, los diversos modelos analíticos orientados a conceptualizar y optimizar la gestión de inventarios.

GESTIÓN DE INVENTARIOS¿Tan simple como reponer lo que se vende?

Asimismo, se incorporará elementos que permiten llevar a la práctica dichos modelos.

Iniciaremos la discusión con el tradicional modelo de revisión continua considerando un sólo producto, que la demanda y el lead time son determinísticos y no existen descuentos por cantidad. En artículos posteriores incorporaremos modelos más realistas que incluyen, múltiples productos, revisión periódica del inventario y aleatoriedad en la demanda y el lead time.

En primer lugar es necesario mencionar que en la práctica casi no existe casos en que el inventario se revise en forma continua, es decir después de cada venta. Lo más cercano a ello es el caso de las empresas de retail (supermercados, farmacias) que revisan el inventario de sus locales de venta en forma diaria, al termino de la jornada. El modelo de revisión continua, denominado en forma abreviada (Q,r), asume que el inventario se revisa después de cada transacción (venta). Si el inventario es menor o igual que un cierto valor “r” se reordena una cantidad de “Q” unidades. En otras palabras Q y r son parámetros que determinan cuánto y cuándo reabastecer respectivamente.

En primer lugar nos centraremos en la determinación de “Q”, la cantidad a reabastecer. Dado que se ha supuesto que la demanda y el lead time(*) son determinísticos, toda la demanda

puede satisfacerse a tiempo: Además el modelo no considera la posibilidad de descuentos por cantidad. Bajo estas circunstancias, el costo de adquisición del producto no es una medida de performance relevante, dado que en el largo plazo la cantidad adquirida depende solamente de la demanda y no de la política de reabastecimiento. En otras palabras, el costo anual de adquisición es simplemente la demanda anual en unidades, multiplicada por el costo unitario de adquisición.

De esta forma, los únIcos costos relevantes son:

Costo de Ordenamiento; el modelo supone que el costo de ordenamiento es un costo fijo (independiente de la cantidad ordenada) en que la empresa incurre cada vez que emite una orden de reabastecimiento del producto. Así, el costo total anual de ordenamiento es igual al número de órdenes emitidas en un año, multiplicado por el costo asociado a emitir una orden de reabastecimiento. En otras palabras, se asume que el costo anual de ordenamiento es una función lineal del número de órdenes emitidas.

Costo de Mantención de Inventario; el modelo supone que este costo es función del inventario promedio.

Introduciremos una notación para efectos de describir el modelo en términos algebraicos: D: representa la demanda anual, en unidades. A: es el costo fijo de ordenamiento, en pesos

(*) Lead Time: tiempo que transcurre entre la emisión de una orden de reabastecimiento y el instante en que el producto está disponible para ser utilizado en la bodega del emisor de la orden.


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por lote. h: es el costo de mantener una unidad de producto en inventario durante un año. Comúnmente este costo es estimado como un porcentaje del costo unitario del Producto. Q: representa la cantidad a ordenar en unidades.

Así por ejemplo, si suponemos un producto con una demanda anual promedio de 1200 unidades, y si decidimos reabastecerlo en lotes de 300 unidades, entonces en un año emitiremos cuatro ordenes de reabastecimiento. Así, en general el número de órdenes de reabastecimiento será igual a la demanda anual, dividida por el tamaño del lote de reabastecimiento. De esta forma el costo anual de ordenamiento será igual a A·D/Q

Al observar la figura 1, vemos que el inventario varía entre cero y un nivel máximo Q. En consecuencia, el inventario promedio será de Q/2 unidades y el costo anual de mantención de inventario será; h·Q/2.

FIGURA 1

De esta forma el costo total anual de ordenamiento y mantención de inventario será;

Costo Total Anual = A·D/Q + h·Q/2

En esta ecuación la incógnita es Q, en consecuencia derivando e igualando a cero, obtenemos el valor óptimo de Q, es decir, el valor del lote de reabastecimiento que minimiza el costo total anual.

Dicho valor es: Q* = ( 2·A·D/h ) ½

La ecuación de costo total anual, permite obtener una clara comprensión de las interacciones existentes entre los costos anuales de ordenamiento y mantención de inventario. Una política con lotes de reabastecimiento pequeños, generará un bajo inventario promedio, pero incurrirá muy frecuentemente en un costo fijo de ordenamiento. Por el contrario, el reabastecimiento de grandes cantidades, generará un incremento en el inventario promedio, pero reducirá el número de órdenes y permitirá ahorrar en costo de ordenamiento.

La figura 2 permite visualizar gráficamente estas interacciones

FIGURA 2

Si bien se puede demostrar que el costo total anual del modelo es relativamente insensible a errores en la estimación de sus parámetros, es importante entender en profundidad su significado y la forma de estimarlos, especialmente para el caso de modelos más avanzados y realistas. La estimación de la demanda promedio anual es relativamente fácil, suponiendo que se dispone de datos de demanda histórica. No obstante debemos tener presente que los sistemas de información transaccionales registran datos de venta, pero no de demanda. Por lo tanto, si el nivel de quiebres de stock no es demasiado alto, es posible considerar los datos de venta histórica como una aproximación realista de la demanda. Por el contrario, la estimación de los parámetros A y h requiere de un análisis más extenso que efectuaremos en el próximo artículo.

En este modelo simplificado se asume que la demanda y el lead time son determinísticos, en consecuencia, la determinación del punto de reorden (cuándo reabastecer) es bastante simple. Se debe emitir las órdenes de reabastecimiento con anticipación al agotamiento del inventario.

Esta anticipación debe ser igual a la magnitud del lead time (i). Si denominamos LT a la magnitud del lead time medido en años, entonces de una manera más práctica, podemos expresar el punto de reorden (r) como un nivel de inventario que permite satisfacer la demanda que se produce durante el lead time. De esta forma, el punto de reorden será igual a D·LT.Si para el ejemplo anterior en que consideramos un producto con una demanda anual de 1200 unidades, suponemos que el costo fijo de ordenamiento es de 15000 pesos, el costo anual de mantener una unidad de producto en inventario durante un año es de 800 pesos y el lead time es de tres meses (0.25 años), aplicando el modelo (Q,r) podemos inferir que se emitirá una orden de reabastecimiento de 212 unidades, cada vez que el inventario sea igual o menor a 300 unidades.

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Sección: AnálisisIngresando a nuestra Comunidad 2.0

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En Chile los medios de transporte marítimo, aéreo y ferroviario no compiten en igualdad de condiciones con el transporte terrestre por carretera. Para regularizar esa situación es necesario combinar de forma eficiente el uso de los distintos modos de transporte, para entregar así un sistema de transferencia integrado que permita a los usuarios optar entre los distintos medios según el costo y beneficio que tenga para ellos.

TENDENCIAS Y DESAFIOS ACTUALES

Los últimos 18 meses el trans-porte ha estado en el foco de las políticas públicas, producto del alza del petróleo, la crisis económica mundial y la drástica

caída en la dinámica comercial. Proba-blemente uno de los mayores desafíos que enfrenta hoy el transporte chileno es aumentar las inversiones y la oferta

de infraestructura y conectividad. Para lograr esto hay que integrar distintos medios de transferencia a fin de imple-mentar un transporte multimodal que permita a los usuarios elegir la opción más conveniente y eficaz.

Esto es un reto tanto para el gobierno como para las empresas privadas que

quieran y estén dispuestas a trabajar en ello. Realizar concesiones, incorporar capital y gestión privada en carreteras, puertos y aeropuertos, trazando en for-ma inteligente carreteras, líneas de fer-rocarriles y nodos de transferencia son las vías para contar con puertos (marí-timos, aéreos o terrestres) despejados y expeditos, y con un mejor servicio de carga.

También es importante que Chile se adecue a las prácticas y estándares in-ternacionales, como son la rapidez y se-guridad en el intercambio documental y físico de mercancías, para estar a la al-tura de sus socios y competidores. Es vi-tal además avanzar en la modernización de las instituciones públicas que intervi-enen en el proceso logístico e integrar y coordinar los controles del estado.

transporte De exportacIón

Chile tiene un destacado papel en la conectividad regional por su transporte terrestre internacional, pero aún tiene mucho que corregir. Para entender el tema más a fondo la Comisión Económi-ca para América Latina (CEPAL) realizó un análisis sobre los sistemas intermo-dales de transporte y los desafíos que enfrenta el transporte de carga en Chile.

Entre los puntos que destaca el estudio se encuentra la falta de políticas públi-cas o planes empresariales concretos en América Latina, que se hagan cargo del transporte y la logística, que juegan un rol central en la competitividad de

El mercado del transporte en Chile


las economías globalizadas. A diferen-cia de países de la Unión Europea o de Asia-Pacifico, donde la logística está en el centro de las políticas económicas de competitividad empresarial.

“Como solución CEPAL está propo-niendo a los gobiernos de la región, la elaboración políticas integradas de infraestructura, transporte y logística, diseñadas en función de las necesidades de la economía y del bienestar de sus habitantes y no como tradicionalmente se hace en función de los modos de transporte. Sólo así se observarán me-joras importantes, tanto en la competi-tividad de las exportaciones como en la productividad de la economía nacional, que al reducir los costos de transporte permitirá mejorar las condiciones de vida de sus habitantes”, señala Gabriel Pérez Salas, del área de Infraestructura y Transporte de CEPAL.

La logística avanzada coloca en primer lugar la carga y los servicios de valor agregado, aún por sobre el modo de transporte que la moviliza. Esto permite que surjan sistemas logísticos complejos basados en esquemas multimodales de transporte, definidos en función de las características de la carga, tiempo, dis-tancia y geografía que deben recorrer. Bajo este esquema, existe una comple-mentariedad entre modos de transporte y no una competencia como la que hay actualmente.

Si bien Chile posee los elementos nece-sarios para articular una política de estas características, falta liderazgo por parte de las instituciones públicas y privadas para realizar las reformas administrativas y legales necesarias. Hay que cambiar la forma de estructurar los planes y de con-cebir esquemas integrados (de infrae-structura, transporte y logística), diseña-

dos en función de las características del servicio que requieren las exportaciones, como costo, tiempo y calidad de servi-cio. Así se mejorará la competitividad de las exportaciones y la productividad de la economía nacional.

La meta que se han propuesto los países de la región, respecto al transporte de carga chileno, es que esta llegue de la forma más eficiente, rápida y al menor costo posible a su destino. Pero, aún cuando se ha avanzado hacia este ob-jetivo, la atomicidad del transporte ter-restre de carga continúa siendo una de las principales barreras que impide seguir avanzando.

Para que el comercio internacional fun-cione de manera adecuada, se necesita una infraestructura apropiada para me-jorar la gestión de los procesos, y con-troles fronterizos eficientes, para lo que

deben existir marcos bi y mulitlaterales dentro de los cuales se realice su plani-ficación y coordinación. De esta forma, el transporte es más reactivo a las nece-sidades del mercado, que proactivo y generador de nuevos servicios de valor agregado.

En general, el mercado del transporte sigue rigiéndose por un modelo de com-petencia basado en quien ofrece la tarifa más baja, lo que atenta contra el futuro del negocio, tanto del transportista como del propio exportador. Esto pro-voca una alta rotación de proveedores, flotas antiguas carentes de tecnología y altamente contaminantes, operadores de transporte sin mayor capacitación con trabajos precarios y sub estándares.

“El comprobar que pequeñas variacio-nes en el costo de transporte, pueden significar que producto sea o deje de

Entre los puntos que destaca el estudio se encuentra la falta de políticas públicas o planes empresariales concretos en América Latina, que se hagan cargo del transporte y la logística, que juegan un rol central en la competitividad de las economías globalizadas. A diferencia de países de la Unión Europea o de Asia-Pacifico, donde la logística está en el centro de las políticas económicas de competitividad empresarial.

MOTIVOS PARA RENOVAR:

A pesar de la existencia de una mutua dependencia, las políticas relativas a la infraestructura, el transporte, la logística y otras temáticas relacionadas, no son concebidas ni planificadas coordinadamente, siendo incluso muchas veces generadas en ministerios con enfoques y metodologías contrapuestas, produciendo importantes discrepancias posteriores en su ejecución, control y evaluación por las diferentes instituciones y jurisdicciones administrativas.

Los criterios de sostenibilidad no juegan un rol protagónico en la definición de políticas, o lo hacen de manera insuficiente e incompleta. La aplicación de evaluaciones ambientales, cuando se realiza, es sólo parcial y siempre ocurre a nivel de proyecto; sin abarcar a las intervenciones públicas en su conjunto ni los efectos que el proyecto mismo o sus asociados tienen en el conjunto de la infraestructura y sus servicios de transporte, afectando la coherencia en las medidas adoptadas y la calidad del esfuerzo público en la asignación de recursos.

En la mayoría de los países de la región, se advierte una ausencia total o parcial de medidas de acompañamiento para resolver los problemas de sostenibilidad que surgen en el área de infraestructura y transporte.

El uso de recursos renovables o no renovables, la preservación o mejora de las condiciones ambientales y la asignación eficiente de recursos, tienen abordajes parciales en la mayoría de los países de la región y muchas veces las decisiones de políticas públicas quedan fuera del ámbito de los servicios de infraestructura de transporte. Como consecuencia, las decisiones de inversión no suelen tener como objetivo un uso más armónico del territorio y una reducción de las externalidades negativas.

Fuente: Gabriel Pérez Salas, del área de Infraestructura y Transporte de CEPAL.


ser competitivo, es algo que se ha ido analizando y por tanto, revalorizando a la logística como herramienta estratégi-ca”, afirma Gabriel Pérez. Pero en otras economías emergentes y desarrolladas cuentan con sistemas basados en rela-ciones de largo plazo, en la integración y complementariedad de procesos. Es-tos factores y otros como el precio, la confiabilidad y calidad del servicio, son fundamentales al elegir una empresa de transporte y al incentivar la inversión en el sector.

En ámbito terrestre, ferroviario y carret-ero, el transporte de carga funciona ad-ecuadamente, pero falta incrementar los desarrollos e innovaciones tecnológicas (sistemas inteligentes de transporte) que permitan generar ventajas competitivas y servicios de valor agregado, a través de políticas que estandaricen, sirvan de base de referencias en un futuro y me-joren la competitividad de la economía nacional. Las barreras administrativas y legales también dificultan la adquis-ición de nueva tecnología y la creación de estructuras logísticas más complejas que permitan una complementariedad modal.

El primer paso para combatir la baja incorporación de tecnologías es di-fundirlas y transferirlas hacia la cadena de suministro, para los procesos de al-macenamiento, transporte, distribución,

preparación de pedidos y otros. Así las empresas podrán adecuar las nuevas tecnologías a sus procesos, haciéndolos más competitivos y logrando un aumen-to de la demanda y la cadena de abas-tecimiento.

BuscanDo solucIones

Hoy existe una necesidad de crear una agenda logística a nivel de país donde se establezcan parámetros que permi-tan equilibrar la situación del transporte, lograr una mayor eficiencia en las activi-dades económicas y disminuir la brecha de desarrollo con países más avanzados. Para esto también es fundamental inver-tir en la capacitación de recursos huma-nos (conocimientos y habilidades).

“Es urgente reactivar la economía nacio-nal y en ese sentido las medidas adop-tadas han sido correctas y oportunas. Queda aún por resolver aquellas cues-tiones de más largo plazo y estructurales que atentan no solamente contra la sos-tenibilidad del sector, sino que incluso pueden perjudicar el modelo de desar-rollo del país, como los son la creciente brecha de infraestructura, la inadecuada distribución modal, especialmente en el transporte subnacional que no sola-mente encarece los bienes que la po-blación consume por ineficiencias en su operación, sino que además genera importantes externalidades negativas para ella y el medio ambiente”, asevera el ejecutivo.

Una desregulación podría incentivar a las empresas de transporte y alma-cenaje, promover una libre competencia y simplificar las operaciones de export-ación e importación. Del mismo modo, perfeccionar la infraestructura social po-dría acercar la estructura logística (rutas, puertos, aeropuertos y vías de trenes) a los estándares mundiales. La globalización de la economía y la cre-ciente competencia hacen necesario es-tructurar una red logística global, tanto desde los negocios como una estrategia corporativa, como sistema social y como red; todos organizados como parte de un conjunto. Por esta razón las empresas deben desarrollar logísticas avanzadas para ellas mismas, si quieren ganarle a la competencia, a partir de costos más ba-jos y un mejor servicio, ya que la logísti-ca apunta a una optimización total.

Las redes globales avanzadas deben ser construidas según criterios logísticos, además hay que tener en cuenta el me-joramiento de las rutas, las redes viales de transporte urbano, los aeropuertos, vías férreas para transporte de cargas, terminales portuarias y otras, para per-feccionar la infraestructura social.

La cadena logística debe ser optimizada de manera integral y, para esto, se debe fortalecer el rol del Estado en la planifi-cación del transporte urbano, que hoy depende más del mercado y sus cam-bios, y en la promoción de la integración regional y el comercio internacional. Esta entidad debe participar además en la formulación de políticas públicas y nor-mas, controlar el cumplimiento de estas, ser un ente subsidiario, y promover la in-versión para el desarrollo de infraestruc-tura y transporte, lo que hasta ahora ni siquiera la incorporación del sector privado, a través de las concesiones ha logrado reducir.

El Estado debe preocuparse además de elaborar planes, estándares de se-guridad, cerciorarse de que haya una sustentabilidad económica, social y ambiental para el desarrollo del sector, buscar un consenso político para lograr un programa que tenga una evolución coordinada en el largo plazo y encar-garse también de que el desarrollo ter-ritorial sea en función de una adecuada accesibilidad.

En otras palabras, es necesario crear las condiciones para la justa competencia de los medios de transporte de manera tal que estos se complementen con una visión global e integradora. Esto sumado a la estandarización en algunos sectores de la industria y la cooperación entre el Gobierno y la industria son la base para seguir avanzando hacia mejores servi-cios de transporte y una mayor produc-tividad y competitividad.

Así con un nuevo sistema de planea-miento y toma de decisiones, que con-sidere todos los factores antes men-cionados (infraestructura, servicios de transporte y logística como un sistema integral) se podrán optimizar las condi-ciones económicas y sociales imperantes no sólo en Chile, sino en toda la región.




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Una de las claves esenciales para un real camino a la profesionalización de la industria del transporte es gestionar y configurar su flota de acuerdo a estándares mundiales. La importancia y la atención que se le debe otorgar a esta materia es fundamental a la hora de obtener un diagnostico certero de cómo están funcionando las empresas transportistas y hacia donde deben dirigir sus esfuerzos.

LA TRASCENDENCIA DE GESTIONAR UNA FLOTA DE NIVEL MUNDIAL

Cuando hablamos de una buena gestión de flota lo primero que los especial-istas deben considerar es su obligación en el cono-

cimiento de la operación que realiza. Para la configuración de una flota no da lo mismo que vehículo, que marca, que relación potencia/ peso es la que yo voy a utilizar en cualquier tipo de operación, por esto que es clave conocer que tec-nología es la que mejor se adapta a sus requerimientos.

¿Cuál debiera ser el objetivo al momen-to de configurar una flota? primero que todo la disponibilidad de los vehículos es decir que esos vehículos respondan a una disponibilidad del 100%, que es-tos no pasen largo tiempo en manten-imiento o bien tengan un deficiente so-porte que impidan que los vehículos se mantengan operables, esto nos permite configurar una flota más pequeña para el mismo volumen de operación.

¿Qué vehículos voy a ocupar? debemos ocupar equipos que sean confiables, es decir que tengan disponibilidad, se-gundo que me permitan desarrollar ser-vicios de buena manera, permitiendo transportar en optimas condiciones y todo esto con los más bajos de costos de operación posible, es decir, lograr los máximos rendimientos.

Y estos costos de operación se tradu-cen tanto en mantenimiento, por una parte, como en rendimiento en las op-eraciones, por lo tanto se debe analizar

Gestión y Configuración de Flota

cuidadosamente la inversión que se re-alizara entre un vehículo u otro, ya que podemos encontrar vehículos que son muy costosos en el valor inicial, pero muy rentables en términos de sus bajos costos de mantenimiento y rendimiento. Este análisis posee gran trascendencia al momento de definir la flota de acuerdo a los servicios que se entregan ya que existen vehículos funcionales para un tipo de operaciones pero no son eficien-tes en otros. Por este motivo el respon-sable para esta tarea debe tener un alto nivel de información.

Es clave hacer un seguimiento de cómo los vehículos se comportan, y así a lo lar-go del tiempo se puedan tomar decisio-nes de acuerdo al rendimiento de estos activos. Los datos me darán indicadores como la vida útil de los vehículos y me orientaran a largo plazo si es necesario modificar la configuración o seguir tra-bajando con el mismo sistema. “si te equivocas en configurar una flota por la duración de los contratos que son generalmente de cuatro a cinco o seis años, corres un riesgo importante ya que te equivocaras para esa cantidad de tiempo y transformas un contrato rent-able a uno que te hará perder dinero, es decir en vez de dedicarte a administrar activos que te permitan seguir creciendo comenzaras a administrar pobreza” ad-vierte Julio Villalobos Presidente de Chi-letransporte.

Es por esto que el profesional agrega que una de las soluciones recomen-dadas para lograr estos estándares de

rendimiento en todo sentido es la ho-mologación de flota (flotas de la misma marca, modelo.) con el objetivo de sim-plificar procesos como la mantención, gestión de repuestos etc.

Para Cristian González, gerente de Op-eraciones de Chilexpress la planificación y explotación de los recursos también son fundamentales. “Respecto de la planificación cabe asociar su configu-ración, donde los elementos claves a considerar son los niveles de demanda, y tipo y niveles de servicio requerido, lo que debe complementarse con un cor-recto y certero análisis económico para tomar la decisión de inversión o tercer-ización del transporte. Por otra parte, respecto de la explotación de la flota, se pueden agrupar aspectos tales como el rendimiento, disponibilidad, mantención y capacitación del recurso humano. Los elementos claves en la buena gestión de los mismos es una conjugación causa efecto que comienza con una adec-uada capacitación del recurso humano y buena mantención de los vehículos, los que por ende resultan con un buen rendimiento, alta disponibilidad y cui-dado de los activos. Cabe señalar que

Cristian GonzálezGerente de OperacionesChilexpress

Cristian GonzálezGerente de OperacionesChilexpress


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el control y gestión de flota aquí to-man un carácter relevante, ya que con ello podemos maximizar las eficiencias y la rentabilidad de la misma” señala el ejecutivo.

Todos concuerdan que la administración de los activos es trascendente, es decir, como utilizo los vehículos. Aquí hay todo un mundo relevante que apunta a la op-timización de su uso, que ojala estén durante todo su periodo de vida útil ro-dando lo más posible; que el porcentaje de circulación en vacio sea el mínimo posible.

Para esto se debe contar con un arduo trabajo y gestión de un departamento de tráfico que está muy vinculado con las operaciones y el área comercial de la organización y que justamente debe buscar la optimización de los activos. “La comunicación entre estas tres áreas es clave e indispensable para dar mayor satisfacción a los clientes, rentabilizar la flota y con ello la operación.

A partir de las necesidades, tales como nivel de demanda, morfología de los productos y servicios ofrecidos a los cli-entes por el Área Comercial, Operacio-nes puede hacer un buen diseño de la operación, entregando requerimientos ajustados a su necesidad al Departa-mento de Flota, quienes evalúan los ti-pos de equipos necesarios de acuerdo a características técnicas-económicas, generando seguridad a nuestros con-ductores. Ello una vez en explotación se debe medir, controlar y gestionar para así mejorar los resultados obtenidos sistemáticamente. Señala González

Aquí hay todo un mundo que habla de la correcta coordinación con clientes y con los clientes de los clientes; tiempos de espera; configuraciones de ventanas horarias para las entregas que van deter-minando la dimensión de la flota que se debe destinar, hacer seguimiento de la flota, a la gestión de los conductores,

ver qué tipo de conducción hay, como están los rendimientos, coordinar los mantenimientos que te permita tener esa flota con la mayor disponibilidad, es decir, se hace primordial tener rodando los vehículos el mayor tiempo posible, tener una correcta coordinación con los puntos de entrega, tratar de disminuir los puntos muertos aprovechar viajes para no mover los activos en vacios.Toda la coordinación de estas áreas está directamente relacionada con el man-tenimiento estratégico de la flota, es en este punto donde cada organización debe tomar las decisiones correctas, como por ejemplo a que proveedores se elije para esta tarea, ya que existen ciertos proveedores que por el soporte de mantenimiento que tienen, por una cobertura geográfica amplia, entregan un mejor servicio, en beneficio exclusivo de la disponibilidad y rendimiento de la flota.

Y esto no es relevante solo por la efi-ciencia que entrega un vehículo después de su mantención sino porque en el mantenimiento de una flota se encuen-tra toda la inteligencia que permite ir mejorando la configuración y que per-mite ir mejorando los rendimientos, una flota bien mantenida tiene mejores ren-dimientos y menos costos que otra. Es necesario señalar que existen tres ti-pos de mantenimiento: preventivo, pre-dictivo y correctivo que si son bien ad-ministrados permiten ir anticipándote a los problemas y mantener la flota en su máximo punto de operación y máximo nivel de rendimiento.

la relevancIa De la tecnología y la InformacIón

El hacer un seguimiento del desempeño de una flota en determinadas condicio-nes para ir mejorando los rendimientos, es el centro de información de donde vienen muchas innovaciones para apli-car sobre la flota ya que permite estar monitoreando y testeando todas las tec-nologías que mantienen una flota en constante movimiento operativamente. Es por esto que hoy, dentro de las ac-ciones que deben llevarse a cabo en cualquier empresa de transporte se encuentra la implementación de solu-ciones que aportan al buen funciona-miento, control y gestión de flota, como GPS, Comunicación entre conductores,

planes de ruteo a través de software, dentro de las soluciones tecnológicas y seguridad al momento de transportar la carga.

Un buen ejemplo de esto es la tec-nología que ofrece WISETRACK que a través de una aplicación web permite mayor productividad y reducción de costos a las empresas de transporte. Es así como mediante un equipo GPS/GPRS que captura datos e información entregada por el computador a bordo de cada camión más la información de posición, la que es desplegada y proc-esada por una avanzada aplicación de control logístico, permite conocer el es-tado de los camiones y de la carga, así como las variables del motor, menores tiempos de despacho y gastos de com-bustible, mejor conducción, entre otros beneficios. Estas soluciones entregan al cliente información exacta e inmediata de sus camiones en la ruta, así como de toda la flota. El control remoto de esos datos permite reducir costos operativos y mejorar la gestión de manera sustan-tiva.

Para José Cavoret director de Canales INFOR Cono Sur el contar con tecnología es fundamental para la estrategia com-petitiva de las empresas “Es sumamente importante para las empresas ser cada vez más rentables y competitivas. Las so-luciones para una buena administración de una parte la cadena logística como es el transporte ayuda a las empresas a aumentar esta competitividad en un mercado deprimido ofreciendo un me-jor nivel de servicio al cliente y disminuy-endo los costos para hacer las operacio-nes aun mas eficientes”. Es así, como esta empresa proporciona los elementos fundamentales para ayudar a que las compañías obtengan visibilidad global sobre el movimiento entrante y saliente de la cadena de suministro, reduciendo los costos mientras mejoran el servicio al cliente.

Esta solución comprobada de gestión de logística y transportación incluye las siguientes capacidades:

Transportation Planning: mejora la optimización y consolidación de planes al optimizar planes de transportación a través de transportación en múltiples periodos, así como los planes y pro-gramas diarios.

José CavoretDirector de CanalesINFOR

José CavoretDirector de CanalesINFOR


Transportation Procurement: mejora la selección de los transportistas y reduce los costos por medio de la optimización, análisis y otorgamientos de licitaciones con base en limitaciones. Se seleccionan los transportistas y las licitaciones ópti-mas dependiendo de sus combinaciones de grupos de carriles, precios y servicio.Route Planning: determina las mejores rutas a través de herramientas sofistica-das de optimización, análisis y program-ación para mejorar el enrutado, los con-ductores y el uso de activos.

Transportation Management: mejo-ra la planeación de los ciclos de vida de los envíos, su ejecución y resolución con planeación y optimización basadas en Web, ejecución, resolución, generación de informes y análisis.

Small Parcel Shipping (SPS): simplifi-ca el cumplimiento con requisitos refer-entes a los paquetes; se amplia para sat-isfacer los incrementos en el volumen de las órdenes; ofrece beneficios derivados de funciones da clasificación, etiquetado y generación de informes electrónicos para manejar envíos de paquetes peque-ños con mayor eficiencia.

International Trade Logistics: in-crementa la visibilidad y mejora el cumplimiento con herramientas de cla-sificación de productos, contenido ac-tualizado sobre el cumplimiento con las normas comerciales, cálculo de costos totales de desembarques y capacidades de gestión de eventos.

estas aplIcacIones aportan a:

Bajar de un 8 a un 15% los costos por transportación y logística, Incrementar el retorno sobre los activos, Reducir los costos por transportación de inventari-os, Disminuir multas y penalizaciones por parte de los clientes por medio del cumplimiento con las normas comercia-les, Reforzar el servicio al cliente entre otras ventajas.

Dentro de la seguridad existen servicios orientados a la protección de las cargas al ser trasladadas. Es así como la empre-sa Paulsen Seguridad Ltda. Ofrece es-colta especializada, permitiendo de esta manera a través de un procedimiento tipo, como control, comunicación per-manente con el conductor, intermedi-

ación con organismos fiscalizadores, alivianar la responsabilidad de la carga tanto al conductor como al departa-mento de Tráfico. Si una empresa de transporte logra resolver estos factores o avanza hacia esa dirección sin lugar a dudas tendrá una ventaja por sobre sus competidores muy mayor, porque en esto hay muchos recursos involucrados, mucho espacio para la optimización y mejora.

Todo lo anterior sumado a un análisis de información es fundamental; nada de lo mencionado anteriormente puede ser gestionado sino es con información. El poseer historiales de rendimiento, fun-cionalidad, operatividad es lo que nos permitirá proyectar el negocio y saber hacia donde debemos dirigirnos.





Levantamiento estadístico de Alog:

La Asociación Logística de Chile (Alog) se encuentra desarrollando un proyecto de levantamiento de datos de la industria logística con el propósito de generar un marco de la industria nacional, que no sólo contribuirá a potenciar los negocios de las empresas que se desempeñan en este rubro, sino también al despliegue del Comercio Internacional del país, a través de la generación de un cuadro estadístico sobre el escenario nacional, sus potencias, fortalezas y puntos por desarrollar.

INFORMACIÓN PARA EL CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA

El mercado de la logística es de suma importancia para el de-sarrollo de Chile. Sólo el rubro de importaciones y exportacio-nes representa ingresos cuan-

tiosos al país. De ahí la importancia de profesionalizar la industria, contando con información y datos estadísticos que determinen el escenario en que se encuentra Chile, con el propósito de potenciar el mercado a nivel nacional e internacional.

Si bien en la actualidad existe información de este tipo, ésta se encuentra segmen-tada en diversos actores que generan es-tadísticas de forma independiente y no necesariamente de manera sistemática. Por ello la Asociación Logística de Chile (Alog) se encuentra desarrollando un método de recopilación de información de manera sistemática acerca de la indu-stria y sus diversos componentes: Freight Forwarders, Transportistas y Centros de Distribución, entre otras empresas que proveen variados servicios y productos. El objetivo es desarrollar un mapa de la logística nacional, con impulse la indu-stria, y contribuya al desarrollo del Com-ercio Exterior chileno.

Uno de los desafíos iniciales fue contar con el apoyo y confianza de las empre-sas socias e instituciones colaboradoras, para que éstas pudiesen entregar la in-formación requerida y desarrollar de forma fidedigna los estudios. “Fue una agradable sorpresa darnos cuenta de la excelente predisposición que los socios manifestaron con respecto al proyecto.

Incluso en el minuto de entregar la in-formación nos hemos percatado del compromiso que tienen con respecto a esta iniciativa”, comenta Cynthia Perisic, Gerente General de Alog.

Es por esto que la Asociación ha en-fatizado “la estricta privacidad con la que se manejará la información re-colectada, estableciendo para ello un ‘compromiso de confidencialidad’ por escrito con cada una de las empresas so-cias”, asegura.

la InIcIatIva: escenarIo actual Del mercaDo

El objetivo del proyecto es recopilar da-tos duro e índices de los diversos actores de la industria de forma sistemática para elaborar informes que den cuenta de un mapa de la logística nacional.

Desde agosto (cuando se inicio formal-mente) a la fecha, se desarrolló el esque-ma de la información que se recopilará y los métodos para compilarla. “Creamos un esqueleto de necesidades versus in-formación existente hoy en el mercado,

basándonos en ciertas fuentes que hoy tienen información, pero de manera fragmentada y no sistemática”, indica Perisic.

La primera etapa, que ya concluyó, consistió en el desarrollo de la estruc-tura, estableciendo los “datos que se necesitan recolectar en base a áreas de investigación: Información general del mercado, Bodegaje, Distribución nacio-nal, Análisis de importaciones y expor-taciones marítimas, aéreas y Niveles de servicio (oferta)”, señala.

La segunda etapa, que se encuentran desarrollando actualmente, consiste en la recolección directa de los datos, a través de entrevistas y encuestas cen-tradas, en esta etapa, a los socios de Alog, que representan el 90% del mer-cado, afirma. También se están llevando a cabo entrevistas con instituciones que manejan información de importancia para el mercado, como el Servicio Na-cional de Aduanas, el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), Ministerio de Trans-porte, Cámara Marítima y Portuaria, en-tre otras.

Una vez terminada esta fase, se dará ini-cio a la ‘Evaluación y Análisis de la Infor-mación’, para finalmente proceder a la ‘Elaboración de los primeros resultados’ en dos tipos de informe: ‘Informe Es-tándar’, que incorporará la información del mercado en su totalidad; e ‘Informes Privados’, que se elaborarán de acuerdo a solicitudes de los socios. Es importante destacar que estos informes han sido

Cynthia PerisicGerente GeneralAlog Chile

Cynthia PerisicGerente GeneralAlog Chile


http://www.saamsa.com/


diseñados para constituir una herra-mienta que permita a los socios proyec-tarse en el mercado, por lo cual no se desarrollarán análisis comparativos entre empresas y se mantendrá una estricta confidencialidad de las fuentes.

Esta primera etapa de implementación del proyecto se centrará en la Región Metropolitana, que concentra el 65% de las operaciones logísticas naciona-les. Posteriormente, se descentralizará el sistema para conocer el estado de país.

Frente a esta iniciativa, “los socios han respondido bien, entendiendo que si solicitamos estos datos es para alcan-zar beneficios en conjunto. Pero es im-portante que todos cooperen”, afirma Perisic. En este sentido, aún quedan de-safíos para lograr incentivar a ese 10% de empresas que no pertenecen a la

Asociación, y que como parte esencial del mercado logístico deberían participar en este recogimiento de datos.

De acuerdo a Sebastián Ariztía, Ger-ente Comercial de Loginsa, importante Operador Logístico chileno, una de las razones por las cuales las empresas se muestran reticentes a entregar infor-mación es que efectivamente no saben cómo están posicionados en el mercado frente a su competencia. “Si estos datos son entregados y se publica una tabla con los distintos niveles de empresas del mercado, claramente las mejores eval-uadas podrán ocupar estos datos para atacar la cartera de clientes de su com-petidor peor evaluado”, asegura.

Para Alan Pelizer, Country Sales & Mar-keting Manager de Ceva Logistics, em-presa logística de origen holandés con una importante presencia en el país, cualquier razón existente se ve reforza-da por la crisis económica. “Como en-frentamos una crisis muy fuerte este año, las empresas comenzaron a prote-ger más sus informaciones”, señala. Un factor importante para generar confi-anza, a juicio de Pelizer, es la parcialidad con que se maneje la información.

transparentanDo el mercaDo

Todos estos ejecutivos coinciden en que un mapa de la industria logística nacio-nal contribuirá principalmente a trans-parentar el mercado, lo que derivará en consecuencias positivas para los distin-tos actores, entregándoles herramientas para saber dónde tienen que generar mejoras y cómo pueden potenciarse mu-tuamente, a través de la conformación de alianzas entre distintas entidades públicas y privadas. En el caso de las au-toridades, la información recabada con-tribuiría al despliegue de normas y leyes que regulen sobre la base del escenario real y actual. “Realmente saber quiénes son los actores serios en el mercado, sa-

ber cuál es su tamaño, niveles de servicio y el nicho de mercado en el que se han especializado, permitiría tener un siste-ma de medición nacional donde cada una de las empresas logísticas tenga una clasificación”, señala Sebastián Ariztía. En este sentido sería relevante segmen-tar las empresas por nichos de mercado a los cuales se dedican.

En tanto, Matías Prieto, Gerente Comer-cial de D&C, empresa dedicada a la ad-ministración de inventarios y prestación de servicios logísticos a importadores y exportadores, destaca que un mejor en-tendimiento del mercado evitará prob-lemas vinculados al escaso conocimiento del funcionamiento de cada actor en la cadena. “Tener información disponible permitirá a los clientes elegir la empresa que tenga las mejores ofertas. En el caso de Transporte, por ejemplo, a quienes manejen las mejores rutas y tengan los mejores equipos para esa carga especí-fica”, señala.

Alan Pelizer coincide con estas posturas, afirmando que las ventajas de esta re-copilación de datos se extienden no sólo a las empresas logísticas y autoridades, sino a los clientes de éstas: Retail, em-presas pesqueras, de alimentos y a todo fabricante y productor de mercancía, sea grande o pequeño, así como a los consumidores finales. “Compartir infor-mación siempre irá en directo beneficio de los clientes, pues ayuda a mejorar la propuesta y oferta de la empresa”, afirma.

Los beneficios que otorgaría el le-vantamiento estadístico para las em-presas logísticas se pueden resumir en los siguientes dos aspectos:

1. Gestión Profesional: En la actuali-dad, aseguran los expertos, existen mu-chas industrias que son manejadas de forma poco profesional, especialmente dentro de las Pequeñas y Medianas Em-presas (Pymes), que muchas veces no

DATOS qUE SE DEbERÍAN RECOPILAR, SEGúN LOS ExPERTOS:

De acuerdo a Sebastián Ariztía, Gerente Comercial de Loginsa, algunos datos que sería relevante conocer del rubro de los Operadores Logísticos son:

Exactitud de inventario.Oportunidad de entregas.Gama de servicios ofrecidos.Tiempos de respuesta en recepción.Tiempo de respuesta a despachos.% de mermas que maneja el mercado.

Para Matías Prieto, Gerente Comercial de D&C, en Transporte resultaría importante acceder a información con respecto a:

Orígenes, destinos y frecuencias; Requerimientos efectivos de carga (lo que realmente pueden mover las empresas); Características de servicio requeridas por usuarios.

Alan Pelizer, Country Sales & Marketing Manager Chile de Ceva Logistics, destaca la necesidad de obtener información de:

Principales prioridades de las distintas empresas y sus objetivos; Requerimientos y exigencias del cliente (para que los proveedores puedan entregar servicios más personalizados).

Alan PelizerCountry Sales & Marketing Manager Ceva Logistics

Sebastián AriztíaGerente ComercialLoginsa

Alan PelizerCountry Sales & Marketing Manager Ceva Logistics

Sebastián AriztíaGerente ComercialLoginsa


manipulan la información indispensable, ni tienen la capacidad para efectuar los estudios necesarios que contribuirían a hacerlos más competitivos. Un factor que contribuye a esta situación es el desconocimiento del mercado (del esce-nario logístico), y con ello, una ignoran-cia de las formas en que se puede operar más eficientemente y los lugares donde se debe poner énfasis para mejorar el negocio. Este proyecto aportará a una profesionalización del rubro.

“En la medida en que hay información del mercado, el que sea más eficiente podrá responder de mejor forma a las demandas, sintiéndose impulsado a me-jorar constantemente para mantener su competitividad. Por ello un requisito indispensable hoy es profesionalizarse. El que no lo haga, desaparece”, indica Matías Prieto.

2. Uso eficiente de recursos: Actual-mente en el mercado existen recursos (humanos, económicos, bienes y otros) que están siendo ocupados ineficiente-mente porque se concentran todos en un solo tramo de la cadena logística, generándose vacíos en otras áreas, o porque no se tiene una gestión adec-uada.

Un conocimiento del mercado permitiría optar no sólo a mejores tarifas y servi-cios (lo que permitiría reducir recursos económicos), sino que posibilitaría de-sarrollar estrategias de gestión más efi-cientes, logrando un uso más apropiado de los recursos humanos y los bienes y activos estratégicos de una empresa. Los tiempos también se optimizarían al tener un conocimiento efectivo de las capacidades y funcionamiento de los

actores involucrados, lo que permitiría economizar costos y entregar un servicio más rápido y eficaz. “Hoy los consumi-dores están pagando ineficiencia, están pagando mermas de inventarios y atra-sos porque no hay información”, señala Matías Prieto.

transformar Datos en InformacIón

A la información que hoy se puede en-contrar con respecto a exportaciones e importaciones (movimiento desde los puertos, entradas y salidas, cantidades de carga, ingresos que generan), este proyecto busca sumar contenido rel-evante del resto del mercado de Trans-porte y Logística. Pero para lograr esto, las empresas del rubro deben ser capac-es de entregar antecedentes. “La idea es ofrecer datos al sector que sean fid-edignos, de primera fuente y por sobre todo útiles para todos los actores invo-lucrados; que sirvan para generar mayor competividad a nivel regional. Por esto resulta vital que las empresas cooperen, ya que finalmente es un bien para to-dos”, señala Cynthia Perisic.

Gracias a este proyecto, no sólo se pu-ede mejorar la competitividad del sec-tor a nivel nacional, sino que mundial, constituyéndose en uno de los países con mejores estándares de calidad y servicios. “Como Asociación buscamos constantemente que Chile se convierta en plataforma logística en el Cono Sur; y para serlo tienes que tener datos inter-nos que permitan saber dónde estás y puedas comparar cuál es el nivel logísti-co de servicios y productos que se está

ofreciendo. Eso hoy no lo sabemos”, indica Perisic.

Para Sebastián Ariztía, la importancia de este proyecto radica en la oportuni-dad de mantener un registro de las ac-tividades de cada actor de la industria logística chilena. “Manejar datos duros del mercado ayudaría a estandarizar la oferta y nivel de servicios logísticos en-tre competidores, y a lograr que las em-

presas consumidoras de estos servicios tengan una pauta clara de comparación entre los distintos actores del mercado cuando soliciten una prestación. Con ello se beneficiarían todas las empresas nacionales que hoy son consumidoras de servicios logísticos, ya que tendrían datos para poder medir a las empresas de logística”, asegura.

Otro punto importante de esta recopi-lación de datos, destaca Matías Prieto, es que ayudaría a la autoridad a generar normativas legales que regulen aspectos que hoy son dejados al azar, como en el caso del transporte, el establecimiento de más rutas y tarifas estándar por tra-mo.

“Chile es uno de los países más abier-tos al Comercio Exterior. Cuando tienes ese nivel de dependencia del Comercio Internacional y no tienes los estamentos correctos regulados para atender efi-cientemente eso, creas problemas que afectan el desempeño comercial del país y su imagen a nivel internacional”, se-ñala.

Sentencia la importancia del proyecto indicando que “cualquier iniciativa que tienda a que el mercado sea más trans-parente, que haya más información (no datos), va a ayudar a que todos nosotros, como usuarios en distintas etapas del mismo, tengamos un mejor servicio a precios más adecuados. Cu-ando tienes un mejor servicio es porque eres más eficiente y más económico, y la idea es trasladarle esos beneficios a los usuarios finales, que son los consumi-dores”, afirma.

El llamado es, entonces, a las empresas para que participen y colaboren con la información necesaria para llevar a cabo esta iniciativa, tan importante para el crecimiento de la industria logística.

Matías PrietoGerente ComercialD&C

Matías PrietoGerente ComercialD&C

“Como Asociación buscamos constantemente que Chile se convierta en plataforma logística en el Cono Sur; y para serlo tienes que tener datos internos que permitan saber dónde estás y puedas comparar cuál es el nivel logístico de servicios y productos que se está ofreciendo. Eso hoy no lo sabemos”, indica Perisic.




La apertura económica que ha vivido nuestro país durante los últimos años ha permitido una serie de ventajas, tanto para las importaciones como para las exportaciones. A través de distintos Acuerdos de Libre Comercio nuestro país ha logrado posicionarse a la vanguardia de Latinoamérica, lo que ha conllevado consecuencias positivas para los consumidores también. Sin embargo, muchas empresas (especialmente Pymes) aún no se apropian de estos beneficios, principalmente por desconocimiento de su funcionamiento o requerimientos.

OPORTUNIDADES PARA CRECER

Chile es el país que posee más Acuerdos de Libre Co-mercio en el mundo (entre Tratados de Libre Comercio (TLC), Acuerdos de Asoci-

ación Económica (AAE), Acuerdos de Complementación Económica (ACE) y Acuerdos de Alcance Parcial), registran-do 20 Acuerdos Comerciales vigentes,

con 56 países. De esos Acuerdos, 11 son Tratados de Libre Comercio. Aprovechar las rebajas arancelarias de cada Tratado resulta vital para el desarrollo de las in-dustrias nacionales, y en consecuencia, para el crecimiento económico del país.

Hoy, gran parte de las empresas ex-portadoras e importadoras aprovechan

las ventajas de los TLC, sin embargo, existen muchas Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) que no las utilizan, principalmente por desconocimiento de su aplicación y beneficios, así como por falta de experiencia. Preguntamos a dos expertos Aduaneros, y ésta es su evalu-ación.

chIle y los tlc

Un Tratado de Libre Comercio es un acu-erdo bilateral que busca el intercambio comercial asegurando la libre circulación de mercancías, para lo que se estable-cen normas y políticas entre los países firmantes. Además regula otros ámbi-tos que tienen incidencia, aunque de manera indirecta en la comercialización de productos y servicios, como sanidad, propiedad intelectual, seguridad jurídica y medio ambiente, entre otros. En la ac-tualidad nuestro país cuenta con 11 TLC.

Todo esto se materializa, a grandes ras-gos, en el acceso a tasas preferenciales para la comercialización de las mercan-cías, a través de rebajas arancelarias, lo que posibilita la apertura a nuevos nego-cios para exportadores e importadores.

Es relevante destacar que todo Tratado de Libre Comercio tiene distintas formas de operar, aunque de manera general, en el caso de la exportación por ejem-plo, José Miguel Vidal señala que las empresas deben cumplir requerimien-tos como que los productos a exportar deben ser fabricados o producidos en el propio país, y “si incluyen insumos im-


http://www.panalpina.com/www/chl/en/home.html


portados deben cumplir ciertos requisi-tos respecto a los montos y cantidades en relación al producto exportado”, afirma. Para ello se emite un Certificado de Origen.

De manera general, se puede decir que los procedimientos para importación y exportación son los mismos, tanto para cargas que utilizan un TLC, como para las que no, excepto por el Certifi-cado de Origen, documento base que se incluye para la aplicación de benefi-cios arancelarios, y que “acredita el fiel cumplimiento de las distintas reglas de origen existentes en cada país”, asegu-ra Carolina Sánchez. “Este certificado debe ser emitido por una entidad oficial, aunque en algunos casos como el TLC con EE.UU, Canadá y México, estos cer-tificados pueden ser emitidos directa-mente por el importador de las mercan-cías”, acota.

Las entidades nacionales que emiten estos certificados son:

Sociedad de Fomento Fabril (SOFO-FA); Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC); Servicio Agrícola y Ganadero (SAG); Comis-ión Chilena del Cobre (Cochilco); Servicio Nacional de Pesca (Sernap-esca).

ImportancIa De los tlc

Para Carolina Sánchez, Agente de Adua-nas de Stein, organización que funciona desde 1980 asesorando a empresas grandes y pequeñas en la gestión de sus negocios de exportación e importación, el Comercio Exterior nacional se ha visto fuertemente favorecido con la apertura económica que ha experimentado Chile, especialmente durante los últimos años, y que se ha manifestado en la firma de diversos TLC con una variedad de países. Esto no sólo en términos del desarrollo que experimentan las empresas ex-portadoras e importadoras nacionales,

sino que ha potenciado el ingreso de inversiones y el asentamiento de indus-trias extranjeras en nuestro territorio. “A través de los TLC firmados se logra fortal-ecer la posibilidad de transformar a Chile en una plataforma de despliegue para la producción de bienes y servicios que mi-ran hacia otros mercados. Con ello gen-eramos un mayor incentivo para que las empresas extranjeras se establezcan en nuestro país, con el objetivo de generar negocios y lazos comerciales con nacio-nes y sectores económicos a los cuales aún no han logrado ingresar”, señala.

Este punto es destacado también por José Miguel Vidal, Pedidor Arancelario de Mewes, Agencia de Aduanas que desde 1968 presta servicios de asisten-cia a diversas empresas para un manejo adecuado de su Comercio Exterior.

“La importancia radica en la apertura de nuevos mercados, pudiendo ingresar con aranceles rebajados, lo que conlleva una mejor competitividad en calidad y precios”, asegura.

Todos estos factores se plasman en un beneficio económico para el compra-dor final. “Por ejemplo, desde el punto de vista de las importaciones, al contar con productos que ingresan al país a un menor costo, es posible obtener ventajas comparativas en relación a los precios fi-nales de venta, lo cual genera una mejor posición competitiva en el mercado”, in-dica Carolina. En cuanto al impacto en el desarrollo de los negocios de exporta-dores, este se vislumbra principalmente porque para lograr entrar de manera competitiva a un mercado extranjero, las empresas deben generar mayor valor a sus productos, principalmente porque los estándares de calidad internacio-nales por lo general son mayores a los nacionales, lo que finalmente conlleva importantes beneficios para la misma empresa, pues obtiene un producto que puede competir a niveles internacionales por su alta calidad.

IngresanDo a los mercaDos extranjeros

Los Acuerdos de Libre Comercio sin duda significan una gran oportunidad para las empresas nacionales y el desar-rollo de nuestro país, con una variedad de consecuencias para sus habitantes también. Y en este ámbito, Chile ha seguido una senda vanguardista en la región. “Se abren puertas a los merca-dos más fuertes del mundo, generando un sin fin de oportunidades para que el país crezca y continúe su desarrollo económico. No sólo varias de nuestras industrias accederán a mercados de gran importancia, sino que las mismas se beneficiarán con el acceso a nuevas tecnologías y recursos.

Es así como Chile tendrá la oportunidad de elevar la calidad de vida de sus ha-bitantes, dado que está creciendo más rápido que el resto de Latinoamérica”, sentencia Carolina Sánchez.

Sin embargo, algunas veces las empre-sas nacionales por desconocimiento no se acogen a los beneficios de un TLC o cometen errores en su aplicación, espe-cialmente en la elaboración del Certifica-do de Origen, documento requerido por todo ALC, que certifica que las mercan-cías son ‘originarias’ de conformidad al Régimen de Origen de cada Acuerdo, lo que le permitirá finalmente acogerse a la rebaja arancelaria correspondiente. Este puede ser emitido por el importador, ex-portador o productor. “Las principales equivocaciones tienen relación con la emisión incorrecta de este documento, ya sea por falta de información o infor-mación errónea en los distintos recuad-ros. Esto se ha debido principalmente a la diferencia de idiomas y horario, gene-rando problemas en la comunicación efectiva cliente – proveedor”, asegura Carolina.

En cuanto a las exportaciones, “el error más recurrente que hemos observado es la discrepancia que existe en la clasifi-cación arancelaria que se determina en nuestro país, versus la del país importa-dor”, afirma. Por lo general, aseguran estos profesionales, gran parte de las empresas exportadoras o importadoras hacen uso de los Acuerdos de Libre Co-mercio. Existen, sin embargo, ciertos ca-sos en los cuales las empresas prefieren no acogerse a los beneficios de un TLC:

José Miguel VidalPedidor ArancelarioMewes

Carolina SánchezAgente de AduanasStein

José Miguel VidalPedidor ArancelarioMewes

Carolina SánchezAgente de AduanasStein


1. Frente a aquellos TLC donde existe autocertificación (como el TLC con EE.UU.): En este caso el Certificado de Origen debe ser emitido por el importa-dor, lo que genera ciertas dificultades a las empresas importadoras al no poder tener una absoluta y certificada certeza de la originalidad de los productos.

Frente a un TLC donde no existe au-tocertificación: Cuando no es posible para las empresas importadoras con-seguir oportunamente el Certificado de Origen reglamentario, debido a una distancia comercial con el proveedor u otras complicaciones, como en algunos casos donde “los resguardos que cada país norma para su emisión, lleva en ocasiones a omitir información, lo cual impide hacer uso de los beneficios”, se-ñala José Miguel Vidal.

Para prevenir errores o para aquellas empresas pequeñas y medianas que re-cién comienzan a ingresar al mercado del Comercio Internacional, es necesario que pongan su atención en diversos fac-tores, señala Carolina Sánchez:

Deben indagar en el mercado de destino de sus productos o de sus proveedores con el objetivo de evaluar las barreras de entrada exis-tentes; Tener pendiente las rebajas arancelarias a las que puede optar; Estar al tanto de los estándares de calidad del país de destino; Conocer los requerimientos exigidos para conseguir el Certificado de Origen.

En el caso de las exportaciones, se re-comienda la elaboración de estudios de exploración de mercado, que permitirán elegir el más adecuado para destinar las mercancías, en cuanto a posibilidades de competitividad, como en relación a las ventajas que ofrezca dicho mer-cado. Posteriormente, resulta necesario tener un registro de las exigencias para ingresar a éste, estudiando el TLC cor-

respondiente. Esto no sólo posibilitará evitar rechazos a la mercancía por una mala tramitación, sino que permitirá a las empresas conocer cuando sus pro-ductos han sido rechazados por no re-spetarse los

Acuerdos de Libre Comercio estableci-dos. Para ello resulta esencial conocer tanto los requisitos determinados, como los procedimientos necesarios y la nor-mativa vigente que les otorga garantías de libre comercio y los protege.

Los principios de la negociación, como figura en el sitio Web Acuerdos Comer-ciales, son:

No Discriminación: “Se asegura a las exportaciones chilenas el mismo trato que a similares de otros países”.

Trato Nacional: “Se da a las expor-taciones chilenas el mismo trato que al producto nacional”.

Transparencia y oportunidad en la comunicación de normas: “Explicita decisiones que pueden afectar sus ex-portaciones”.

Facilitación y no inhibición del com-ercio: “Decisiones de los socios deben orientarse al incremento de intercam-bios”.

Equivalencia en la adopción de me-didas: “Debe existir reciprocidad en aquellas medidas que afecten los inter-cambios”.

DesarrollanDo negocIos

La implementación de los Acuerdos de Libre Comercio han potenciado todos los rubros productivos de nuestro país, al existir rebajas arancelarias en casi la totalidad de los productos comercial-izados internacionalmente. Sin em-bargo, cada parte protege los sectores

sensibles de sus respectivas economías, “por ejemplo, en el caso de Chile, gran parte de nuestros productos sensibles se encuentran en el sector agrícola y pes-quero”, señala Carolina Sánchez. El con-texto actual del Comercio Internacional en el mundo no es el mejor. Durante el último semestre, nuestro país ha regis-trado fuertes reducciones tanto en ex-portación (-39%), como en importación (-37%), en relación al primer semestre del año pasado, según cifras arrojadas por el Informe Estadístico del Servicio Nacional de Aduanas correspondiente a junio de 2009.

Pese a esta reducción en el intercambio comercial, el repunte económico que se espera comience significa el inicio de una nueva etapa, donde las Pequeñas y Medianas empresas pueden tener may-

or participación en el Comercio Exterior chileno, adoptando las ventajas que of-recen los distintos TLC.

Para ello deben tener presente el pro-ducto a exportar para luego realizar una evaluación del mercado al que se llegará y determinar las potencialidades de éste, así como analizar las formas de generar mayor competitividad para la mercancía dentro de ese mercado. Es importante recordar que a través de los TLC se ben-efician las empresas exportadoras e im-portadoras, y en consecuencia los con-sumidores finales al poder acceder a una variedad mayor de productos, a precios más bajos.

Más información:

http://www.acuerdoscomerciales.clhttp://www.direcon.cl/http://www.prochile.cl/http://www.aduana.cl/

En el caso de las exportaciones, se recomienda la elaboración de estudios de exploración de mercado, que permitirán elegir el más adecuado para destinar las mercancías, en cuanto a posibilidades de competitividad, como en relación a las ventajas que ofrezca dicho mercado. Posteriormente, resulta necesario tener un registro de las exigencias para ingresar a éste, estudiando el TLC correspondiente.




Con una moderna infraestructura, su área de respaldo ZEAL (Zona de Extensión de Apoyo Logístico) y su principal operador TPS (Terminal Pacífico Sur), ambos con estándares mundiales en confort, tecnología y operatividad a toda prueba, el Puerto de Valparaíso, ofrece un servicio de primer nivel con todos sus actores integrados. Es así como logramos ver en terreno cómo opera esta gran máquina de coordinación.

COORDINACIÓN, TECNOLOGÍA, SEGURIDAD Y OPERATIVIDAD A TODA PRUEBA

Un día en el: Puerto de Valparaíso

9:00 am: Nos encontramos con Pablo Vidal, Gerente de Negocios de ZEAL Sociedad Concesionaria S.A. quien nos acompañará en la primera parte de este recorrido al moderno complejo de más de 30 hectáreas emplazado en el camino La Polvora, su puerta de entrada a 1km de los terminales. “ZEAL surge por la necesidad del puerto de Valparaí-so de expandirse, conforme al desafío que tienen la mayoría de los puertos del mundo que están rodeados por la ciudad, para ellos es imperativo la con-strucción de nuevos espacios fuera del puerto que apoyen sus operaciones” se-ñala Vidal.

La función de la ZEAL es el orden del in-greso de la carga, trazabilidad y control. “Desde que un camión entra al recinto es controlado por distintos puntos, por lo tanto se hace un seguimiento exhaus-tivo de todo el circuito de la carga, así como también los controles de todos los entes fiscalizadores que se encuentran en las instalaciones. “Nosotros ofrec-emos a nuestros clientes estándares de primer nivel donde la infraestructura, la seguridad, la trazabilidad y tecnología son máximas fundamentales al momen-to de ofrecer nuestros servicios” agrega Vidal.

Nos impresiona la pulcritud con la que operan en las instalaciones de ZEAL, mientras acompañamos a Pablo a hacer un recorrido. Para esto, nos equipamos con implementos de seguridad y nos di-rigimos a la zona de fiscalización, donde un equipo del SAG (Servicio Agrícola

Ganadero) inspeccionaba una partida de frutas. Mientras observamos, el profe-sional nos explica el proceso desde que entra un camión al gate de acceso, en donde nos sorprende la tecnología de seguimiento que logramos observar en terreno: “una vez que el camión es es-caneado en el gate de acceso, los datos del vehículo y la carga son ingresados

con las bases dentro del SIZEAL (Sistema Informático ZEAL).

Conforme a la condición de esas mer-cancías dependerá la próxima fase den-tro de ZEAL, como la derivación a la a la zona de transición, aforo o disponibles. En esta última etapa es donde empieza a funcionar la coordinación con los ter-


http://www.mindugar.cl/


minales de transferencia del puerto” nos explica.

11:00 am. Después de pasar por mod-ernas salas de monitoreo y seguridad donde logramos verificar los niveles de calidad, bajo estándares mundiales con los que el recinto cuenta, terminamos nuestro recorrido por el área operativa y nos seguimos sorprendiendo con la zona de “servicios especiales”, es ahí donde se encuentra una estación de transferencia refrigerada equipada espe-cialmente para fruta, áreas de parqueo de camiones y distintos servicios que le agregan valor a la carga atendida por el puerto de Valparaíso.

ZEAL tiene también un gran edificio en construcción que contará con locales comerciales como, bancos, librerías, ser-vicios de pagos, etc. Contiguo a este sector encontramos un casino donde el confort y comodidad son prioridad para ofrecer a los visitantes un lugar amigable donde realizar tiempos de espera y en general para todo el personal de ZEAL.

11:30 am. Nos dirigimos a nuestra se-gunda parte del recorrido en función de cómo opera esta gran estructura, llega-mos a TPS (Terminal Pacifico Sur) donde nos recibe Phillip Schaale, Gerente Com-ercial, y Ramón Moreno, sub gerente. Es aquí donde se concentra el 90% del movimiento de carga, el restante se maneja en el terminal 2 Espigón oper-ado por EPV. Al igual que en el ZEAL, podemos percibir por qué Valparaíso es el principal terminal puerto del país.

Ingresamos a los grandes patios donde todo está en constante movimiento, ca-miones saliendo, entrando, containers siendo estibados a las embarcaciones y todo minuciosamente controlado por la más sofisticada tecnología de segui-miento de carga al interior de sus insta-laciones. “Somos los primeros en Lati-

noamérica en implementar tecnología OCR (Reconocimiento de Caracteres Ópticos) que escanean los camiones en movimiento a través de gates, identifi-cando su patente y número de container , al mismo tiempo tenemos un complejo sistema de GPS instalados en las grúas, homologando el mismo mecanismo utilizado en el puerto de Hamburgo, Alemania. Todo esto nos ha permitido disminuir en un 100% los tiempos de revisión de carga, aumentando la efi-ciencia en los flujos de movimientos. Es-tos datos son enviados constantemente a nuestros clientes para mantenerlos al tanto de lo que está pasando con sus cargas” señala Moreno.

En una gran sala de operación, las cargas se administran 24 horas al día los siete días a la semana. TPS y ZEAL poseen sus mecanismos completamente integrados por lo que los rangos de error existentes dentro del puerto son casi nulos.

13:00 p.m. Después de visitar las in-stalaciones de TPS nos espera Gonzalo Davagnino, Gerente de Logística de EPV (Empresa Portuaria Valparaíso) quien nos cuenta cual es el escenario logístico del puerto y la importancia en números que posee este terminal. “hoy el puerto de Valparaíso es uno de los más impor-tantes en términos de movimiento de contenedores, está dentro de los ocho puertos de Latinoamérica con mayor contenedorización, por lo tanto el nivel de exigencia con la que debemos operar es fundamental” señala.

El profesional nos comenta que la cre-ciente participación del puerto en la actividad comercial, llegando a mover más de 10 millones de toneladas anu-ales, hace imperante su ampliación, Es por esto que para el año 2010 se debe generar una capacidad de infraestructu-ra adicional en todos sus terminales. “Es importantísimo que el puerto por su rel-

evancia crezca en su eficiencia y en sus infraestructura, según nuestras estima-ciones el Puerto para el periodo 2010-2020 llegará a tener una capacidad de 30 millones de toneladas anuales, es por esto que ya se trabaja en una serie de proyectos a través de concesiones para lograr este objetivo, convirtiéndonos no sólo lideres en transferencia sino tam-bién en que agregar una tercera línea logística que es el valor agregado para los clientes del puerto cambiando el concepto de servicios portuarios” señala el ejecutivo.

El profesional agrega que el puerto de Valparaíso espera, con todos estos avances, ser un solucionador integral, realizando un servicio para la eficiencia de toda la cadena logística contando con todos los actores del mercado.

“Queremos formar la Port Community system, que será un sistema de comu-nidad portuaria donde incorporaremos servicios a todos los involucrados en la cadena; queremos lograr una sinergia formando una cadena intra y extra por-tuaria, convirtiéndonos en un referente de la industria” concluye Davagnino.

14:00 pm. Luego de todas las nove-dades nos despedimos del profesional. Y es así como en nuestra visita logramos observar tecnología, seguridad, eficien-cia, coordinación y operatividad a toda prueba, en un solo lugar.

Y No tenemos la menor duda que el Puerto de Valparaíso para el bicentena-rio será nuestra gran puerta de entrada para todas nuestras operaciones de co-mercio exterior cada día más exigente y competitivo.




http://www.multitecnica.cl/


De acuerdo al estudio “Global Logistics Trends 2009”, una de las características logísticas específicas del rubro farmacéutico, es que para la definición y exitosa implementación de conceptos innovativos de Supply Chain, se requiere de mayor “know-how” que experiencia-GXP (Good x Practices). Si bien estos últimos son importantes, no son suficientes. Así como una fijación en la reducción de costos es ineficaz.

LOGISTICA FARMA ES DIFERENTE,PERO ¿POR QUÉ?

La industria farmacéutica es muy especial, desde el significado en nuestra vida diaria y, las es-trictas regulaciones GXP (Good x Practices) y FDA (Food and

Drug Administration), hasta comparati-vamente estables Modelos de Negocios y gratificantes márgenes de utilidad.

Estas características especiales, a juicio de los expertos en del rubro farmacéu-tico, se ven también reflejadas en la Logística, pero ¿cómo exactamente? Esta pregunta surgió, entre otras, en el estudio realizado por el Grupo Logístico Miebach en conjunto con la “Asociación Federal de la industria alemana” (BDI – Bundesverband der deutschen Industrie) y, las Asociaciones de Logística de Es-paña y Polonia.

Más de 350 participantes de todos los continentes (a excepción de África), de diversas industrias así como de empre-sas de variados tamaños, aportaron con su experiencia y conocimientos prácticos a este estudio, permitiendo una com-paración global de actividades logísticas a lo largo de toda la cadena de abas-tecimiento. Como resultado de ello, se identificaron claras diferencias entre la industria farmacéutica y las demás in-dustrias.

costos logístIcos

La industria farmacéutica refleja un por-centaje de costos logísticos sobre ventas levemente más bajos que el promedio. Las empresas del rubro farmacéutico

encuestadas indicaron un promedio de 4,2% de costos logísticos sobre venta, siendo el promedio global cercano a un 5%. En relación a la partición de cos-tos logísticos, es claro que la industria farmacéutica presenta otros “driver” de costos en comparación con las demás in-dustrias. En especial el porcentaje de los costos de personal por sobre los costos logísticos totales, el cual asciende a un 20% (23% promedio general) y los cos-tos de financiación de stock de un 39% (considerablemente superior al prome-dio general de 23%).

Los costos de infraestructura también cumplen un rol relevante en la industria farmacéutica al compararlo con otras in-dustrias, en donde estos quedan relega-dos al último lugar. Los costos de trans-porte en cambio, suelen ser los costos principales en otras industrias (33%), representan solo un promedio de 23% en la industria farmacéutica (% similar a los costos de infraestructura).

El fuerte impacto de los costos de finan-ciación de stock, se vuelve explicito al analizar los alcances de stock. Las em-presas farmacéuticas encuestadas, indi-can una rotación de inventario de 5,8 veces por año (alcance de stock de 2,06 meses) por año, siendo el promedio de todas las industrias 11,7 veces por año (alcance de stock de 1,02 meses).

A modo de benchmark, el rubro de FMCG cuenta con una rotación prome-dio industria de 17,3 veces por año (al-cance de stock de 0,69 meses).-

tercerIzacIón

A modo global, en cuanto al tema de tercerización, la industria farmacéutica no presenta grandes diferencias con re-specto a las demás industrias. También cuenta con un alto porcentaje de ter-cerización de Transportes (91%, siendo el promedio general de 93%), seguido de la tercerización de almacenaje (64%, siendo el promedio general de 50%). El bajo porcentaje de tercerización de las actividades de almacenaje de un 50%, es aparentemente una característica es-pecial del mercado alemán, tendencia que a mediano plazo probablemente se adapte a la tendencia europea y/o glob-al, donde se presenta un mayor grado de tercerización.

Futuras tendencias de tercerización se relacionan, a nivel global, a la admin-istración de inventarios y a la gestión de pedidos, con un menor énfasis en el manejo físico de mercadería, dado que estos últimos servicios se encuentran ya en la actualidad con un alto grado de tercerización en las distintas industrias.

automatIzacIón / centralIzacIón

Interesantemente, y contradictoria-mente con las experiencias en el merca-do alemán, los encuestados de diversas industrias, consideran el grado de au-tomatización de la industria farmacéu-tica de un nivel medio, muy por detrás de FMCG (consumo masivo) y Retail. En cambio, los encuestados del rubro

Por Nicole Ivens, Socio Director y Camilo Godoy, Director de Proyectos


farmacéutico, consideran que cuentan con un alto nivel de automatización en comparación con las demás industrias.

La industria farmacéutica, desde un punto de vista logístico, cuenta con un alto grado de centralización.

Sin embargo las tendencias menciona-das, están orientadas hacia una mayor descentralización. De qué manera se combina esta tendencia con el grado de automatización, por lo menos requiere de análisis caso a caso.

segurIDaD en la caDena De aBastecImIento

La industria farmacéutica encabeza el rubro que, por lejos, presenta mayores problemas de seguridad a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.

El 40% de los encuestados del rubro farmacéutico menciona contar con “al-gunos” problemas (promedio de todas las industrias, 37%) y un 30% indica ten-er problemas “significativos” de segu-ridad (promedio de todas las industrias, 5%), vale decir, el 70% de los encuesta-dos del rubro farmacéutico cuenta con al menos algún problema de seguridad en su cadena de abastecimiento.

Los problemas se presentan predomi-nantemente en el área de Transporte (88% industria farmacéutica, promedio global 80%), de ellos solo ¼ correspon-den a Transporte marítimo o aéreo, casi ningún problema en el área de alma-cenaje (versus un promedio global de 25%). A juicio de los encuestados del rubro farmacéutico, tienen bajo control los aspectos de seguridad al interior de su operación (en sus Centros de Distri-bución), pero no en la vía pública (el transporte terrestre). Las zonas, espe-cialmente críticas desde un punto de vista de seguridad en la cadena de abas-tecimiento, mencionadas fueron Suda-mérica, India y Lejano Oriente.

green logIstIcs

Especialmente sorprendentes resultaron ser los resultados de la encuesta en rel-ación a “Green Logistics”. La industria farmacéutica confrontada con los temas de salud, calidad de vida y responsabi-lidad, autoevalúa su influencia en el desarrollo de actividades de Green Lo-gistics como el más bajo de todos los encuestados. Cabe mencionar, que la relevancia de Green Logistics si es con-siderada de alto impacto dentro de los próximos 3 a 5 años.

La actual baja valoración de los temas ecológicos se muestra también como una de las medidas con mayor atractivo a futuro que aportan hacia una reduc-ción de la contaminación ambiental. Los mayores potenciales de mejora se iden-tifican en la mejora a la tercerización del Transporte aéreo y terrestre, en com-paración con la operación de Centros de Distribución en donde solo un 10% de los encuestados de la industria farma-céutica identifica potencial de mejora, el porcentaje más bajo entre todas las industrias encuestadas.

vIsIón local

A nivel local las empresas de Farma pre-sentan una gran dispersión de sus costos logísticos debido a la diferenciación que algunas empresas han decidido tomar en sus operaciones logísticas.

En particular se evidencia una tenden-cia al mejoramiento de la logística de almacenaje y manipulación, con diseños adecuados a sus operaciones (cana-les dinámicos, grúas trilaterales, entre otros), automatizaciones para la pre-paración de pedidos y diferenciación en la red de distribución (centralizada) y transporte.

Los impactos directos de estas iniciativas se han traducido en menores costos de operación y una mejor calidad de la en-

trega, cuando las soluciones responden al requerimiento operacional. Por otra parte, ejemplos de problemas operativos se han evidenciado en publicaciones de la prensa local. Estos problemas se han producido por la carencia de infraestruc-tura adecuada y procesos logísticos de-ficientes, traduciéndose en entrega de productos en mal estado, incumplimien-to de la cadena de fríio, productos con-taminados, entrega productos expirados y finalmente problemas de seguridad, tanto dentro de centros de distribución como durante el transporte.

La tercerización de operaciones (alma-cenaje) de Farma a nivel local no ha tomado gran fuerza debido a la espe-cialización necesaria con que deben contar los operadores. Sin embargo op-eraciones de productos peligrosos son actualmente tercerizables y permiten reducciones en inversiones particulares, asociadas con el almacenamiento, y re-ducción de seguros de inventario.

Otra tendencia que ha tomado gran fuerza en los últimos años son aquel-las iniciativas orientadas a disminuir el impacto ambiental de las operaciones logísticas. Iniciativas como el reciclaje de cartones y bioclimatización (clima-tización por medio del intercambio de calor entre el suelo y el aire), han per-mitido a las empresas disminuir sus cos-tos de operación y ser reconocidos en innumerables publicaciones.

resumen

La identificación y levantamiento de potenciales reducciones de costos en la Logística es un paso importante y cor-recto, sin embargo, la reducción de cos-tos en Logística de Farma no es un obje-tivo por sí mismo, ni la palanca decisiva para mejores resultados. Solo cuando las empresas comprenden que la Logística es una parte integral del servicio ofre-cido, y que permite que numerosos pro-ductos estén disponibles a la venta con un mayor nivel de servicio logístico, se generaran las ventajas competitivas, las cuales pueden estar asociadas a un may-or costo logístico. Finalmente es cuando se logra utilizar el real potencial promet-edor de éxito de la cadena de abastec-imiento.

Nicole IvensSocio Director

Camilo GodoyDirector de Proyectos

Nicole IvensSocio Director

Camilo GodoyDirector de Proyectos




De acuerdo al estudio “Global Logistics Trends 2009”, una de las características logísticas específicas del rubro farmacéutico, es que para la definición y exitosa implementación de conceptos innovativos de Supply Chain, se requiere de mayor “know-how” que experiencia-GXP (Good x Practices). Si bien estos últimos son importantes, no son suficientes. Así como una fijación en la reducción de costos es ineficaz.

CONECTIVIDAD MARITIMA EN EL SUR DE CHILEPara mejorar los sistemas de transportes públicos marítimos en el Sur de Chile, debiéramos considerar lo siguiente

premIsas zonales Cualquier sistema de transporte marí-timo de vehículos y pasajeros debe considerar como partida las siguientes condiciones;

servIcIos De conectIvIDaD marítIma

Cualquier mejora en el sistema debería significar; Viajes confortables, menores tiempos de navegación y embarque/

Mario Sepúlveda Burhing, Arquitecto MSB Consultores Marítimos

desembarque, continuidad, confiabili-dad, flexibilidad y seguridad de naves y usuarios, menores costos de operación, tarifas razonables, etc.

Acomodaciones espaciosas e ilumina-das Cubierta de vehículos protegida. Las velocidades de los ferrys modernos convencionales de hoy, en cortas distan-cias fluctúan entre los 13 a 17 nudos y en largas distancias de 15 a 25 nudos. Estas mismas velocidades se duplican en los ferrys livianos y rápidos del tipo mul-ticascos. En Chile, sin embargo, las velo-cidades son muy bajas y varían entre los 8 y 12 nudos lo cual repercute negati-vamente en los tiempos de navegación.

Se debe diferenciar mucho más entre vi-ajes de pocas horas con pasajeros senta-dos, de viajes largos donde es necesario pernoctar a bordo.

naves especIalIzaDas

A diferencia de otros medios de trans-porte no existe estandarización de dis-

eños de las naves. Todas son diferentes aún las consideradas gemelas. Hoy día es impensable naves sobre los 30m a 40m para transporte rodado que

no puedan embarcar por ambos extre-mos. Las naves usadas hoy día en Chile son en la mayoría de muy poco calado, proyectadas para varar en rampas fi-jas, lo cual las hace inferiores a las tec-nologías empleadas internacionalmente. Son necesarios transbordadores de may-or calado y formas hidrodinámicas para navegación en mar abierto con mayores velocidades y cubiertas cerradas, los cu-ales para poder funcionar deben nec-esariamente usar terminales con rampas basculantes (“linkspans”). Las nuevas naves deben ser proyectadas con visión de futuro, aplicando todas las normas más avanzadas que aunque no sean obligatorias en Chile hoy, sirvan de guía a seguir. Como los flujos de pasajeros y vehículos son todavía bastante reducidos y se trata

Ambientales

Amplitud de mareas que varía entre los 2m hasta los 7m y más; Algunas travesías en mares bastante agitados como es el Golfo de Corcovado y Pena; Algunos tramos recorren distancias de muchas y horas y hasta días; Algunos terminales se ubican en sectores de fuertes vientos y corrientes.

De servicio

La mayoría de los viajes corresponden a flujos reducidos de pasajeros y vehículos; Los intereses de pasajeros y de transportistas (vehículos) son muy diferentes; Existen tramos donde la mayoría son pasajeros de a pie y algunos pocos vehículos menores, especialmente a islas con pocos caminos vehiculares.


http://www.aremsa.cl/


de navegación costera, aunque a veces en condiciones de mar abierto, los trans-bordadores necesarios en nuestro Sur variarían de entre los 30m a los 80m de eslora total. Su configuración podrá ser simétrica o asimétrica dependiendo en-tre otras consideraciones del tipo de mar y distancias que deban enfrentar. Existe una tendencia en Europa del Norte hoy a ferrys de ese tamaño en configuración simétrica. Sobre los 100m de eslora y navegación de grandes distancias por mar abierto la práctica es siempre de naves asimétricas con proas altas bien definidas.

Los ferrys rápidos imaginados para el Sur de Chile son de dimensiones meno-res, digamos 25m a 35m para 100 a 300 pasajeros, pero los hay operando en el exterior de 100m y más. Como en muchos casos lo prioritario son el trasla-do solamente de personas de a pie, el uso de muelles flotantes permitiría rá-pidamente implementar un sistema de transporte y trasbordo de pasajeros y su carga (no incluidos vehículos), incorpo-rando ferrys rápidos (20 a 35 nudos) del tipo multicasco.

termInales para las naves

Se debe invertir en nuevos y modernos terminales, mucho más flexibles, y que permitan naves de mejor desempeño. Vale la pena observar lo que hoy se hace en otros países de larga experiencia en el tema, como es el caso de Noruega y norte de las islas Británicas, donde las condiciones son parecidas a las nuestras. En el Mediterráneo especialmente Gre-cia y Turquía, donde también opera una gran cantidad de ferrys (algunos en ram-pas fijas), la experiencia no es muy válida para nuestro caso porque los cambios de marea son insignificantes, los flujos de pasajeros y vehículos son muy altos y los terminales naturalmente protegidos. El diseño de cualquier terminal marítimo se debe a las naves y no al contrario. Los

terminales son importantes pero son solo el pequeño eslabón entre los vari-ables tramos marítimos y terrestres. amplItuD De mareas

Una de las principales trabas para el de-sarrollo de un eficiente sistema de trans-porte marítimo de vehículos en Chile, ha sido la solución tradicional y simplificada (para enfrentar los cambios de nivel), de usar rampas fijas en aguas someras. Es-tas obligan a usar naves lentísimas que varan su proas planas, complicadas de amarrar, por lo tanto muy ineficientes en navegación y no permite flexibilidad de diseños.

Por su relativo bajo costo pero con varias limitaciones, el uso de rampas fijas debe usarse en lugares remotos de muy poco tráfico y para embarcaciones menores o reparaciones en seco. Siempre en lo po-sible con elementos de retención lateral. A través de terminales del tipo rampas basculantes (“linkspan”) se permitiría la operación de naves modernas con cala-dos mayores (sobre los 3m), propulsores en ambos extremos y que no deban varar.

Retención Lateral Donde soplan vientos o fluyen corrientes que tienden a desco-locar las naves estando detenidas, es necesario mejorar sustancialmente los métodos de amarre de las mismas en los terminales para evitar posibles pérdidas cuantiosas y aumentar las eficiencias de los embarques y desembarques. Son necesarias inversiones en muelles de atraque, duques de Alba, etc. navegacIón entre termInales En el caso del golfo de Corcovado y Pena es urgente realizar estudios de olas para que los proyectistas de las naves pu-edan en algún momento establecer las características de las naves sin la mera especulación de hoy, y el sufrimiento in-necesario de los pasajeros frecuentes y turistas.

La mayoría de las naves que hoy cruzan estos golfos resultan inconfortables para los pasajeros, inseguras y están fuera de las recomendaciones a las cuales apun-tan los estándares internacionales sobre áreas de navegación. Se recomiendan naves con proas cerradas y altas (aunque

sean de configuración simétricas o asi-métricas), de un desplazamiento mínimo independiente del número de pasajeros y vehículos. la InversIon en los sIstemas

Tanto los ferrys para transporte de ve-hículos y pasajeros, así como los que solo transportan pasajeros, podrían ser de segunda mano, adquiridos o fletados, a corto plazo en el mercado internacio-nal donde existe una oferta de embar-caciones modernas en buen estado de conservación. La propiedad u operación podría ser privada (o municipal como en Europa) en concesión o en ultima instan-cia del Estado, pero operada preferente-mente por privados. Si el negocio no es rentable tendrá que ser subsidiado.

Lo anterior permitiría al Estado invertir inicialmente más recursos en los termi-nales adecuados a esas naves, imple-mentar los sistemas con rapidez y ajustar los servicios ofrecidos (aún con los trans-bordadores existentes) hasta conocerse mejor el nuevo sistema de operación como para contratar eventualmente la construcción de naves nuevas en Chile o el exterior.

Otra alternativa sería que los propios ter-minales fuesen de inversión privada. El Estado definiría y controlaría la calidad del servicio. La vida de una nave cautiva en activi-dades de conectividad es larga. De 30 a 35 años. La del terminal es varias veces más. Al contrario el costo inicial y de op-eración de una nave es varias veces el de los terminales.

En el análisis de costos y beneficios de un sistema de transporte se deben con-siderar las naves y terminales como una sola unidad integrada. Si un linkspan resulta más caro que una rampa fija, su mayor costo solo se puede comparar como parte del sistema donde repre-senta una parte menor pero permite un sistema mucho más eficiente.




Marios SepúlvedaMSB ConsultoresMarios SepúlvedaMSB Consultores


La Multinacional Agility a través de su división de Ferias & Eventos fue nominado proveedor de servicios logísticos oficial on-site de la Expo Universal que se llevará a cabo en la ciudad de Shanghai, China el próximo año.

Agility Official Logistics Provider Shanghai 2010

Para todos los que trabajamos en Agility es un verdadero honor haber sido designados como el operador logístico multinacional exclusivo en el

recinto de Expo 2010, ya que éste será el evento más importante del próximo año en Asia Pacifico y por que no decir-lo en el mundo entero en esta materia. Según las estadísticas, hoy en día, China es uno de los mercados más atractivos para concretar nuevos negocios, con-siderando su población aproximada de 1.313 millones de habitantes, con un intercambio comercial con nuestro país cercano a los USD 10.000 millones en exportaciones y USD 6.800 millones en importaciones, son más de una las razones que nos motivan a reforzar

nuestro enfoque en el desarrollo de este consolidado y a la vez prometedor mer-cado”, señala Rubén Aguilar, gerente comercial de la multinacional.

El concepto Expo 2010 o también cono-cido como Expo Shanghai se refieren a la

“Expo Universal”, la cual tuvo su origen en el año 1851 en la ciudad de Londres, Inglaterra, bajo el nombre de “La Gran Exposición”. En esa oportunidad se con-struyó el reconocido Palacio de Cristal. La Expo Universal se realiza cada 5 años y tiene como finalidad ser una vitrina de los logros de los países y organizaciones que en ella participan. Es considerada el 3er evento de impacto mundial más im-portante en términos económicos y cul-turales, después de la Copa Mundial de Fútbol y los Juegos Olímpicos. El lema y temática de esta versión es: “Better City, Better Life” (Una mejor ciudad, una mejor vida), donde se espera la partici-pación de más de 250 países y organiza-ciones internacionales, como también 70 millones de visitantes durante los 6 meses de su duración.

Hasta finales de septiembre y de acu-erdo a los boletines que entregan los organizadores de la Expo, están ya con-firmados 192 países y 50 organizaciones internacionales. De ellos 33 correspon-den a países latinoamericanos y sólo Chile, Brasil, México y Venezuela partici-paran con pabellones propios, mientras que el resto ocupara un pabellón común.

“Al ser un evento de clase mundial, en un recinto cerrado de alta seguridad, por ende, a éste lugar sólo el socio logístico oficial on-site puede ofrecer servicios en las dependencias. Cabe mencionar que junto a Agility fueron designados dos operadores logísticos, donde nuestra compañía es la única que cuenta con red global de oficinas propias. Respecto

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a los desafíos y retos, estos son princi-palmente brindar y mantener un alto nivel de servicio durante la construc-ción, duración y desmantelamiento de la exposición, la cual cubre un área de 5,20 km 2, durante un periodo de 6 me-ses. Hay que considerar que se espera que concurran a diario entre 600.000 a 700.000 visitantes y, logísticamente hablando, debemos, entre otros, proveer de alimentación y bebestibles a todos el-los” agrega Thomas Otersen Gerente General.

Agility comenzó los trabajos en marzo del año pasado, inicialmente con las im-portaciones y manejo de los materiales de construcción, estructuras de los pa-bellones, centro de exhibiciones, etc. Adicionalmente estará a cargo de los servicios de transporte interno, de las bodegas con temperatura controlada, desaduanamientos, entrega de reabas-tecimientos, embalajes, freight forward-ing Internacional, eliminación de re-siduos y cualquier otro servicio logístico requerido por los expositores.

A su vez estará a cargo de proyectos es-pecíficos como toda la distribución de cadena de frío, bodegas con tempera-tura controlada y transporte interno en el recinto de la EXPO2010. El mayor de los desafíos será suministrar servicios a las necesidades a los más de 800.000 visitantes que se esperan asistan al lugar de la EXPO en los días de mayor con-currencia. Para toda esta operación los materiales de construcción y mercad-ería general han sido transportados vía marítima desde el punto que se re-quiriera a Shanghai, mientras que las mercaderías perecibles y valoradas se transportaran vía aérea a esta ciudad. Al mismo tiempo también se realizará transporte terrestre, esto debido a los requerimientos locales para reponer suministros diarios en el recinto. Una vez finalizada la EXPO, se espera que gran

parte de las cargas sean retornadas a sus lugares de origen, donde Agility será el encargado de realizar las exportaciones, o en su defecto serán enviadas para su destrucción.

la ImportancIa De la transculturacIón

Contar con conocimientos intercultura-les son un pre-requisito cuando 250 países y organizaciones se reúnen en este tipo de eventos. Es por esto que Agility realiza constantes programas de entrenamiento informativo para el per-sonal tanto en China, como en todas sus oficinas y también se planifica la partici-pación del personal en el exterior, que cuenten con competencias para brindar apoyo a los países participantes.

Por otra parte para la empresa participar en este tipo de eventos es un escenario muy atractivo ya que permite extrapolar la imagen de nuestro país, rectificando y validando el trabajo que han venido desarrollado durante los últimos tres años, donde han demostrado un fuerte liderazgo en industrias tan competitivas como el Retail a través de plataformas tecnológicas y movimientos de cargas tanto marítimas como aéreas, princi-palmente desde Asia. Por otro lado, re-spalda a sus clientes y proveedores que han tomado la decisión correcta al esco-gerlos como sus operadores.

hacIenDo la DIferencIa

Ser parte de una compañía multinacio-nal con presencia en más de 120 países, más de 550 oficinas propias y más de 37 mil colaboradores en el mundo, son obviamente datos que entregan confi-

anza y respaldo tanto a clientes como proveedores de servicio, al demostrar con datos concretos que Agility es un socio logístico real. Respecto al desar-rollo del tráfico de Asia, existen un sin-número de variables que se conjugan en el éxito que han logrado a la fecha. En primer lugar, la capacidad, compromiso y conocimiento del mercado por parte de los colaboradores, tanto de Agility Chile como de Asia. En segundo lugar, ser una de las compañías que está a la vanguardia en la implementación de sistemas tecnológicos que generan valor a la industria y en tercer lugar la capa-cidad de negociación local e internacio-nal, con proveedores navieros y aéreos que les permite poder optar a excelentes condiciones y por ende poder traspasar estos beneficios a sus clientes.

“Tenemos que reconocer que gran parte del éxito conseguido se debe a nuestra prestigiosa cartera de clientes y al respal-do que nos otorgan nuestras oficinas en Asia, especialmente China. A modo de dato Agility Asia Pacific cuenta con 200 oficinas, en 24 países con más de 7.000 empleados, .antecedentes suficientes para ser uno de los más importantes, confiables y sólidos operadores logísti-cos presente en la región” concluye Ot-ersen.

Agility comenzó los trabajos en marzo del año pasado, inicialmente con las importaciones y manejo de los materiales de construcción, estructuras de los pabellones, centro de exhibiciones, etc. Adicionalmente estará a cargo de los servicios de transporte interno, de las bodegas con temperatura controlada, desaduanamientos, entrega de reabastecimientos, embalajes, freight forwarding Internacional, eliminación de residuos y cualquier otro servicio logístico requerido por los expositores.

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Para consolidarse en su rubro y abrir las puertas a otro mercado, Bodegas San Francisco se encuentra construyendo una nueva alternativa de almacenaje y distribución para el mercado logístico.

“La Farfana” el Décimo Centro Logístico en Chile de Ultima Generación

Bodegas San Francisco (BSF), empresa que desarrolla y ad-ministra condominios de bo-degas, está construyendo una nueva categoría de instalacio-

nes. Luego de realizar una importante inversión el año 2008, la adquisición de 115 hectáreas en la comuna de Puda-huel (donde hoy suman un total de 225), La Farfana se encuentra actualmente en construcción.

Aledaño a otros dos centros logísticos de la empresa, Puerto Madero y Laguna Sur, el Centro Logístico La Farfana desar-rollará centros de distribución medianos, con andenes de carga y superficies de 2.500 a 3.500 m2. Hasta el momento BSF arrienda módulos independientes

Bodegas San Francisco

de bodegas, que van desde 25 m2 hasta completos centros de distribución sin límites de superficie. Adicionalmente, incorpora servicios complementarios como casinos de alimentación, salas de primeros auxilios, centro deportivo, ar-riendo de grúas horquilla, salas de ca-pacitación y oficinas, entre otros.

Ahora, con 115 hectáreas de terreno y 700.000 m2 de bodegas por construir, La Farfana será una nueva alternativa de almacenaje y distribución para el mercado logístico, con una ubicación privilegiada en Santiago. “El sector de Pudahuel constituye un excelente pun-to estratégico para la distribución en la capital chilena. Está justo afuera de la circunvalación de Américo Vespucio,

al lado de la ruta 68 y del Aeropuerto, con muy buena conectividad a la ruta 78 a San Antonio y a la 5 Sur. También es fácil acceder al norte por Vespucio. Por eso hemos ido formando aquí un gran parque logístico, donde ya tenemos 3 centros: Puerto Madero, con 75 hec-táreas de terreno; Laguna Sur con 35 y La Farfana con 115, y queremos esto se vaya consolidando como punto logístico estratégico para Santiago”, señala Al-berto Fluxá, Gerente de Desarrollo de Bodegas San Francisco.

nuevo proyecto en construccIón

Bodegas San Francisco hizo dos com-pras en Pudahuel: una propiedad de 80 hectáreas, que adquirieron entre 2007 y 2008, y luego otro terreno de 35 hectáreas. Con un total de 115 ha BSF siguió con su sistema de continua construcción y desarrollo, realizando movimientos de tierra necesarios, in-mediatamente después de comprar los terrenos, dejando así la plataforma lista para edificar.

La construcción del nuevo centro La Farfana comenzó en junio de este año y, al igual que los proyectos anteriores, se irá trabajando por etapas. Hoy se en-

Matías Peró Sub Gerente de Desarrollo de BSF


cuentran en la primera, que es la edifi-cación de 28 mil metros cuadrados, los que se espera estén operativos durante el primer trimestre de 2010 o incluso an-tes.

A diferencia de otras empresas que desarrollan infraestructura para alma-cenaje, construyendo con largos perio-dos de tiempo entre un proyecto y otro, BSF tiene un sistema continuo de desar-rollo. De esta forma, incluso en períodos de crisis como por los que se atraviesa actualmente, siempre mantienen un equipo construyendo y desarrollando al-gún proyecto, sin bajar nunca sus niveles de crecimiento. Eso les permite reactivar y tomar rápidamente un crecimiento fuerte.

Hoy cuentan con un total de 770 mil m2 de bodegas construidas, que se dividen en tres tipos: las minibodegas, bodegas estándar que van desde 200 m2, y los centros de distribución. Estos últimos son bodegas con andenes de mayor al-tura (8 metros de altura a nivel del hom-bro), y cuentan con equipamientos de baños, camarines y oficinas en superfi-cies de 5 mil m2 hacia arriba.

Además, y con el fin de consolidarse dentro de la industria, BSF ha implemen-tado sectores pequeños dentro de los mismos centros logísticos en la comuna de Pudahuel. Entre sus más recientes proyectos se encuentran desde bodegas pequeñas hasta un Strip Center, a lo que se suma la ampliación de su centro de bodegas de Antofagasta y la construc-ción del Centro Logístico La Farfana.

Este último es un ambicioso proyecto que será incluso más grande que el Cen-tro Logístico Puerto Madero, que tiene 75 ha de terreno y 440 mil m2 construi-dos de bodega, y donde trabajan alred-edor de 3.500 personas. La Farfana se está construyendo en un terreno de 115 hectáreas y tendrá aproximadamente 700 mil m2 de bodega, por lo que una vez que esté completamente construido y completamente ocupado entregaría empleo a unas 5 mil personas aproxima-damente.

InnovanDo

A diferencia de los centros anteriores, el nuevo proyecto contará con un nuevo tipo de bodegas, lo que les permitirá

abrirse a un nuevo mercado. “Lo nue-vo que vamos a hacer en este centro logístico, y con lo que vamos a partir en esta primera etapa, es el desarrollo de centros de distribución también con an-denes y equipamiento de baños, cama-rines y oficinas en altura de 8 metros al hombro, pero en superficies más peque-ñas de entre 2 mil y 3 mil 500 m2. Esto va a ser un beneficio para empresas me-dianas y también para empresas grandes a las que el centro de distribución de 5 mil metros les queda un poco holgado. Es una categoría que nosotros hoy no la tenemos o de la cual tenemos muy poco y sólo para casos muy puntuales (algu-nos centros de 4 mil m2), pero ahora la vamos a incorporar en este centro logístico nuevo”, afirma Alberto Fluxá. Matías Peró, Sub-gerente de Desarrollo de BSF añade que “hemos ido replican-do el modelo exitoso que hemos tenido de desarrollo de condominio de bode-gas”. Por eso, este nuevo centro va a funcionar igual cómo los anteriores que la empresa ha desarrollado. “Las dimen-siones proyectadas del centro y la escal-abilidad que tiene, porque va a llegar a ser un centro de 700 mil metros con-struidos de bodegas, nos permite pensar en servicios como los que tenemos acá”, añade. De esta forma La Farfana contará con casino, seguridad, un centro deport-ivo y una serie de otros servicios, pero de todas maneras se pretende integrarlo con Puerto Madero, ya que son terrenos vecinos divididos sólo por una calle. Para los centros de Bodegas San Francisco el

tema de la seguridad también juega un papel trascendental. Por eso hoy cuen-tan con tecnología de punta, incluso más desarrollado que algunos casinos de juegos y la de algunas autopistas conc-esionadas. BSF cuenta con todas las her-ramientas necesarias para proteger su empresa y los productos de sus clientes, y a fines de 2009 lanzarán una sala de control de monitoreo de cámaras donde podrán ver centralizadamente las cáma-ras de todos los centros de Bodegas San Francisco, permitiendo así una mayor y mejor cobertura.

“En cuanto a tecnología vamos a seguir innovando y, como siempre, mantenién-donos a la vanguardia”, agrega Matías Peró. Con respecto a las proyecciones, Fluxá asegura que el futuro es optimista, ya que sus mayores clientes en arriendo de superficie pertenecen al sector retail, donde hay una gran actividad. “Hemos tenido mayor cantidad de cotizaciones y arriendos respecto a los últimos dos o tres meses, pero también ha sido un buen momento para comprar terreno y creemos que es el momento para desar-rollar una nueva etapa con un producto o servicio innovador, y estar preparados para cuando se reactive bien el mercado con una amplitud de oferta más grande de lo que ya teníamos”, concluye.

CAPACIDADES INSTALADAS ACTUALES DE CENTROS DE bODEGAS SAN FRANCISCO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Centro Logístico Puerto Madero –Pudahuel

Centro Logístico Laguna Sur – Pudahuel

Centro Logístico La Farfana – Pudahuel

Centro Lo Echevers – Quilicura

Centro Lo Espejo – Maipú

Centro San Francisco – Santiago Centro

Centro Antofagasta

Centro Temuco

Centro Puerto Montt

Centro Chillán

TotalEC = En construcción

440.000

84.500

EC

102.500

84.200

7.000

28.000

10.000

12.850

3.750

772.800

57 %

11 %

EC

11 %

1 %

4 %

1 %

2 %

0 %

100 %

772.800

N Centro de bodegas M2 %

www.bsf.clMás de BSF


A principios de este año, Motion Computing firmó un importante acuerdo comercial con Binaria, filial del Grupo CGE - Holding Energético con 100 años de existencia - que le permitió traer a nuestro país la línea de equipos portátiles robustos más atractiva del mercado. El Gerente de Desarrollo de Motion Computing, Michael Wiedmann, nos cuenta por qué la compañía norteamericana es líder en Estados Unidos y Europa.

Tenemos la Solución Portátil más Avanzada del Mercado

Tablet PC en Chile

Actualmente Motion Com-puting tiene presencia en los cinco continentes y es uno de los líderes del mer-cado de los dispositivos ro-

bustos portátiles a nivel mundial”, fue la frase con la que Michael Wiedmann

comenzó su exposición en el evento de lanzamiento oficial de la línea de Tablet PC en nuestro país, el pasado 8 de sep-tiembre en el Hotel W de Santiago. En esta entrevista el ejecutivo norteameri-cano explica la importancia estratégica de la llegada de Motion Computing a Latinoamérica, gracias al acuerdo firma-do con Binaria.

¿Qué espera del mercado chileno en general y de Binaria como socio co-mercial?

Esperamos que sea un socio comercial que nos ayude a generar valor a nuestros clientes. Por una parte queremos cubrir las necesidades del Grupo CGE, pero también queremos llegar a sectores del

mercado chileno en los que no tenemos presencia, como los rubros de minería, salud, logística, sector público, etc. En este sentido Binaria nos abre una gran posibilidad para llegar a estas industrias.

¿Cuáles son las características que convierten a los Tablet PC de Motion en un producto único?

Una de las características más destaca-das de estos equipos es que a pesar de que son ultralivianos (pesan tan sólo 1,2 kilos) son muy robustos, resisten el pol-vo, la humedad, e incluso los golpes; es-tán diseñados para resistir caídas desde 90 centímetros. Además, cuentan con pantalla táctil, con un procesador de alto rendimiento, disco duro de 80 GB (con opción de disco duro de estado sólido), cámara fotográfica integrada, lector de código de barra, de RFID, de huella dac-tilar y una batería de alta duración que permite trabajar ininterrumpidamente en ambientes de gran exigencia.

¿Cuál es la importancia de entrar al mercado chileno para Motion?

El acuerdo comercial firmado con Bi-naria, que convierte a esta empresa tecnológica en el primer distribuidor en Latinoamérica de nuestros productos, es estratégicamente muy importante para nosotros, porque la mayoría de nuestros socios más exitosos en el mundo están en el mismo nicho que Binaria; están fuertemente enfocados en soluciones ro-bustas, pero en el caso de Binaria es aún mejor, porque tiene una posición muy segura dentro del Grupo CGE. Por eso decía el otro día que si todos nuestros socios fueran como Binaria tendríamos muy pocos problemas.

Fernando Beya, Gerente Comercial de Binaria y Michael Wiedmann, Gerente de Desarrollo de Negocios Internacionales de Motion Computing.


http://www.binaria.cl/


Arrimaq Innovación con Valor Agregado

Las marcas representadas por ARRIMAQ: BT, Raymond, Clark y PosiCharge invierten grandes sumas en Investigación y Desar-rollo en una búsqueda perma-

nente de: mayor productividad, segu-ridad, durabilidad y operatividad, con menor consumo. Los días 4, 5 y 6 de Noviembre en Espacio Riesco ARRIMAQ lanzará al mercado nuevos equipos eléc-tricos y nuevos desarrollos que aplican a los mismos.

Dentro de las tecnologías aplicadas a los equipos presentarán un revoluciona-rio sistema de carga rápida de baterías llamado “Posicharge”, que no afecta la vida útil de las mismas. Este sistema cuenta con un monitor de tempera-tura y un sistema de enfriamiento que

entrega una carga rápida sin acortar la vida útil de la batería a diferencia de otros sistemas de cargadores rápidos existentes, “Esta acción aporta ahorros relevantes de tiempo simplificando el proceso de carga, debido a que no es necesario sacar la batería para cargarla y permite interrumpir el proceso de carga sin producir daño. Otra ventaja es que se disminuye el número de baterías a utili-zar y permite la carga de diferentes am-perajes, montando en cada batería un dispositivo que entrega el amperaje al cargador en múltiples puntos de carga” explica Osvaldo Araya, Product Manager de Ventas.

Posicharge es una marca perteneciente a la compañía Estadounidense AeroViron-ment Inc. Fundada en 1971 por el Doc-tor Paul MacCready, Ingeniero Mecánico reconocido mundialmente por su visión, innovación y cultura de investigación que ha inspirado el desarrollo actual de su empresa y de su gente. En el año 2001 se lanzó comercialmente Posich-arge al mercado siendo inicialmente adquirido por las empresas Ford Motors y American Airlines que lo operan exi-tosamente.

compromIso arrImaQ

Para ARRIMAQ garantizar la continuidad operacional de sus equipos a través de un servicio integral que considera opcio-nes como mantenciones preventivas y full service es fundamental a la hora de entregar sus servicios.

Además de entregar innovación al mer-cado, es clave para los ejecutivos de ar-rimaq entregar valor agregado a sus cli-entes a través de herramientas para su gestión en instancias de camaradería, es así que, por segundo año consecutivo ARRIMAQ realizará en conjunto con la Universidad Del Desarrollo y el apoyo de Revista Logistec como Media Partner, el seminario “Trilogistica ll” el próximo 11 de Noviembre en la sede de Las Condes de dicha Universidad. Ahí se abarcarán temas como: Procesos, Tecnología y R.R.H.H., siendo el interés principal in-tegrar herramientas teóricas con la prác-tica, porque es su forma de trabajar.

Osvaldo ArayaProduct Manager Ventas Arrimaq

En el marco de la próxima feria Internacional de Logística y Movimiento de Mercadería, Expo Logisti-ka 2009, ARRIMAQ S.A empresa referente en el rubro de ventas y arriendo de maquinarias presentará al mercado sus nuevos y modernos equipos que prometen revolucionar la industria.


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Tamegal Consolidando Mercado con Visión de Futuro

Con 35 años en la industria metal mecánica, TAME-GAL sabe como reinven-tarse dentro del mercado y sus implicancias. Con una

fuerte inversión en tecnología de pro-ducción, en sistemas de información y la consolidación de su equipo de trabajo, han logrado cimentar la confianza que

Con la adjudicación de un importante proyecto que continúa posicionándolos como lideres dentro del mercado automotriz en soluciones de almacenamiento TAMEGAL presenta sus proyecciones para el año 2010. Entre ellas esta ampliar su mercado objetivo, aumentar su producción y expandirse hacia el resto de Latinoamérica.

Proyecciones 2010

toda organización necesita para lograr su permanencia. A través de la adjudicación de un im-portante proyecto con uno de los prin-cipales representantes de la industria automotriz, como es Automotores Gildemeister, TAMEGAL ha logrado de-mostrar al mercado que en la industria son los líderes indiscutidos en este tipo

de soluciones “este proyecto es uno de los más grandes desarrollados este año dentro del contexto de contracción del mercado que se está viviendo. Si bien la calidad de nuestros servicios para esta industria cuentan con un gran prestigio, este proyecto es sin duda un logro que no podemos dejar de mencionar, tanto por su implicancia al tener grandes com-petidores tratando de adjudicárselo, como por la trascendencia de seguir posicionándonos como referentes en la entrega de este tipo de soluciones de-mostrando nuestra vigencia en tiempos complejos” señala Gerardo Zamora, Ge-rente Comercial.

Automotores Gildemeister realizo una importante inversión en infraestructura, tecnología de capturación de datos y un software WMS que le permitirá un efi-ciente control del almacenamiento de repuestos y partes de vehículos. Para TA-MEGAL el desafío y exigencias técnicas no eran menores, dado que se trataba de un diseño justo a la medida de las necesidades de la automotora. “Gild-emeister es una de las empresas más grandes del rubro y para nuestra com-pañía ha sido realmente todo un desafío trabajar con ellos. La confianza que han puesto en nosotros nos llena de orgullo como equipo” señala Juan José Álvarez, Ingeniero a cargo de la implementación del proyecto.

Para adjudicarse este proyecto TAMEGAL marco la diferencia por sobre grandes competidores “nuestra ventaja se basa en que somos los únicos capaces de dis-eñar proyectos según la estricta necesi-dad de nuestros clientes, las definiciones de los asesores logísticos y las exigencias de los revisores estructurales. Nosotros somos capaces de materializar y dar forma a las ideas planteadas de modo que sean operativas, eficientes y a bajos costos, creemos que esa es la razón de peso por la que ganamos la confianza de Gildemeister. Esto ya lo habíamos de-mostrado en proyectos con Derco, Maco

Gerardo ZamoraGerente ComercialTamegal


Sin duda TAMEGAL ha sabido sortear grandes obstáculos. Después de diez años de crecimiento constante tuvo que enfrentar uno de los escenarios más complejos para cualquier organización con su prestigio: el peligro de desaparecer.

y Toyota” sentencia Zamora. En este sentido, TAMEGAL trabajo de la mano con el asesor logístico Miebach y la ofi-cina de ingeniería ALPA, cumpliendo a cabalidad las exigencias impuestas.

Este trabajo se ha reflejado en los buenos resultados y la satisfacción por parte de su cliente que ya cuenta con los equipos operando en un 100%. Para Gildemeis-ter el trabajar con el equipo TAMEGAL fue una decisión acertada y se enmarca dentro de su política de asociaciones es-tratégicas de largo plazo.

expansIón

Además de los proyectos que están ll-evando a cabo en nuestro país, TAME-GAL busca abrir mercados hacia el resto de Latinoamérica. Es así como actual-mente están desarrollando importantes proyectos en países vecinos, como el montaje de una cámara frigorífica eq-uipada con Drive In en la principal distri-buidora de productos lácteos de Bolivia en la ciudad de Santa Cruz y proyec-tos de nuevas tiendas para Sodimac en Perú, abriendo de esta forma el posi-cionamiento internacional “estamos en proceso de negociaciones para tener alianzas estratégicas en distintos países” agrega Zamora.

Esta estrategia de expansión esta respal-dada en inversiones para el aumento de su capacidad productiva y en perfeccio-namiento de sus equipos de instalación. Reinventándose para marcar la diferen-cia. Según explica Zamora, la proyección

para el año 2010 es optimista pues con la integración de nuevas soluciones bus-can seguir marcando la diferencia “Si ya marcamos la diferencia con nuestras soluciones estándar y a la medida, que-remos seguir sumando confianza fideli-zando cada vez más a nuestros clientes, entregando valor agregado y mejores soluciones, ya que creemos que para avanzar en esta compleja industria debemos incorporar tecnologías como sistemas robotizados de almacenaje” enfatiza el Ejecutivo. En este sentido, TAMEGAL ya ha cerrado importantes

acuerdos de cooperación con empresas internacionales.

un eQuIpo a toDa prueBa

Sin duda TAMEGAL ha sabido sortear grandes obstáculos. Después de diez años de crecimiento constante tuvo que enfrentar uno de los escenarios más

complejos para cualquier organización con su prestigio: el peligro de desapa-recer.

Debido a la volatilidad del precio de los comodities, las fuertes variaciones del tipo de cambio y la crisis internacional, la empresa vio peligrar su supervivencia el segundo semestre del año pasado. Sin embargo, después de tomar las decisio-nes correctas y reestructurar la empresa, lograron dar un nuevo aire reinventan-do su esquema de trabajo, volviendo al mercado con más fuerza que nunca.

“Creemos que nuestra mayor fortaleza es el trabajo en equipo que logramos ll-evar a cabo en tiempos difíciles.

La credibilidad de las grandes empresas tiene directa relación en la forma como enfrenta estas situaciones y sin duda TAMEGAL es una de aquellas empresas que logra ver en las crisis nuevas opor-

tunidades. Es por esto que queremos seguir trabajando centrándonos en lo más importante: entregar el mejor servi-cio como lo hemos venido haciendo los últimos treinta años” concluye Zamora.

www.tamegal.clMás de Tamegal

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Las aplicaciones y posibilidades de la telefonía móvil han aumentado con el avance incesante de la tecnología. En términos logísticos, esto ha abierto las puertas a un mercado amplio de ofertas que con-tribuyen a potenciar las gestiones de negocios, especialmente para el trabajo en terreno, otorgando visibilidad donde era muy difícil supervisar. En este rubro encontramos dos sistemas, entre muchos otros, que facilitan esta labor: uno, a través de la red celular y el otro, por radio digital. Ambos han logrado ofrecer mayor movilidad e inmediatez para el trabajo en terreno, pero abarcando dos nichos diversos. Mientras uno se enfoca en la sistematización para la transmisión de datos, el otro potencia la comuni-cación instantánea y directa por voz.

LA DIFERENCIA ENTRESISTEMATIZAR Y COMUNICAR

La comunicación por redes GSM (que permite la telefonía móvil celular) y la comunicación por radio digital, son dos impor-tantes redes que han poten-

ciado el trabajo logístico en terreno. En nuestro país existen dos empresas que ofrecen estos servicios: Transtel, em-presa chilena nacida en 1999; y Nextel Chile, con presencia desde 2006 en el país.

En cuanto a transmisión de información y datos por red celular, Transtel ofrece una serie de servicios de valor agregado sobre dispositivos Smartphones. “La idea es llevar diferentes prestaciones a un punto neutro, y esta red nos permite la movilidad necesaria para hacerlo en cualquier punto donde exista cobertura celular. Ahora la tecnología es tan am-plia que nos permite llevar estos mismos servicios fuera del país”, asegura Jorge Urrea, Gerente Comercial de Transtel.

Para la comunicación por radio digital se encuentra Nextel. “Nuestra ventaja com-petitiva está basada en ser el operador que da alto valor a sus clientes a través de soluciones de comunicación que aumenten su productividad. La piedra angular de nuestras operaciones es el servicio de Conexión Directa y Conexión Directa Internacional, que permite que nuestros suscriptores se comuniquen de manera instantánea con suscriptores de la red iDEN en Chile, Argentina, Brasil, México, Perú y Estados Unidos”, señala Eduardo González, Gerente General de Nextel Chile. La elección adecuada

de cada sistema estará determinada por una serie de factores, que cada in-dustria debe sopesar de acuerdo a sus necesidades y que corresponden a los diferentes nichos que abarca cada una de estas empresas, que observamos a continuación.

sIstema De reD celular: traspaso De Datos sIstematIzaDo.

Utilizando las redes de telefonía celular GSM, la empresa chilena Transtel of-rece servicios de valor agregado sobre dispositivos Smartphone (teléfono in-teligente), logrando establecer una red multiservicios de transferencia de infor-mación. La elección de estos aparatos se debe a que soportan programas y cumplen funciones muy parecidas a las de un computador, pero en la palma de la mano, lo que permite su transporte de manera fácil. Estos equipos, además, son muy amigables, lo que facilita su uso.

Para ofrecer estos servicios de valor agregado sobre la red celular, Transtel re-aliza convenios de acceso e integración a dicha red con Operadores locales, como Entel PCS, Movistar, Claro, entre otras, tanto en Chile como en el extranjero, para que los equipos sean reconocidos y los servicios puedan operar a través de la red. Los servicios de valor agregado que se ofrecen se focalizan esencialmente en la automatización de la fuerza de ven-ta: comercio, cobranza, levantamiento de información desde puntos de venta

(como encuestas), despacho electrónico y pago con tarjetas de crédito. La idea es ofrecer una red en línea para la real-ización de estos trámites en terreno. “El valor agregado que entregamos es la ca-pacidad de poder integrar una serie de servicios sobre un solo dispositivo. Con esto se logra un acercamiento a la infor-mación que estaba tradicionalmente en sistemas centrales de nuestros clientes, sus ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los Recursos Empre-sariales), llevándolo a la punta, que es donde se desarrolla su negocio”, ase-gura Jorge Urrea.

El sistema funciona conectándose a los ERP de las empresas, que es donde está su información y políticas comerciales, y se traslada esa información al dispositivo Smartphone, para que el vendedor lo pueda gestionar. De esta forma, el tra-bajador sale a terreno con el dispositivo en mano, más un aparato P.O.S., sabien-do qué clientes debe visitar, a qué precio lo puede vender y con qué stock cuenta para la venta, entre otros datos, lo que le permite cerrar el negocio en el mismo lugar. La información de la compra es transmitida en línea al sistema central de

Comunicación Móvil:

Jorge Urrea Gerente ComercialTranstel

Jorge Urrea Gerente ComercialTranstel


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las empresas, lo que permite mantener un registro instantáneo de las ventas. El mismo proceso se sigue para el cobro de facturas y la recaudación de dinero. Así, si un individuo paga su cuenta de luz, en el sistema de la empresa que provee el servicio se reconocerá la información del pago inmediatamente, dado que se reg-istra en línea. Para ello, se han generado diversas alianzas con distintas entidades, como Servipag, para no tener que acudir a la Central de la empresa o recurrir al llamado telefónico. En definitiva, se lleva el know how de la empresa a la calle. Sin embargo, para el uso de este sistema se requiere aprendizaje y capacitación.

Sus ventajas principales son:

1. Sistematización de transmisión de datos. 2. Acercar la información almacenada en los sistemas ERP de las empresas a puntos periféricos móviles, lo que permite una mayor movilidad y agilidad del negocio, ot-orgando visibilidad a las operaciones remotas que se efectúan. 3. Trans-misión de datos directa y en línea, funcionando en cualquier lugar donde tenga alcance la red celular de alguna de las principales compa-ñías de telefonía móvil.

sIstema De raDIo DIgItal: comunIcacIón DIrecta Instantánea.

El sistema de telefonía de radio digital de Nextel, que promociona bajo el con-cepto de “Comunicación tipo Walkie Talkie”, funciona como un medio de contacto inmediato y rápido. Apretando un solo botón, el individuo se puede comunicar de manera instantánea (más rápido que una llamada telefónica) con cualquier ejecutivo que se encuentre en la zona central de nuestro país (ofrece cobertura específicamente en Santiago, Valparaíso, Viña del Mar y algunas zo-

nas aledañas), así como entre algunos países de Latinoamérica que posean la tecnología iDEN.

Si el ejecutivo se traslada a alguno de es-tos países y necesita comunicarse dentro del mismo, lo puede hacer, cancelando sólo un costo fijo mensual, lo que im-plica una disminución en relación a los valores de una llamada entre o hacia ce-lulares, e incluso el costo de una llamada al extranjero. Funciona igual que un ce-lular al que se le sumara la tecnología de Conexión Directa (Walkie-Talkie). Puede generar y recibir llamadas telefónicas y de celulares, enviar mensajes de texto y cuenta con sistema de altavoz. Además, no requiere ningún tipo de aprendizaje particular, ni conocimientos específicos para operarlo, ya que funciona como un celular. Para activar el sistema de Conex-ión Directa sólo se debe apretar el botón que lo indica (“Push to talk” o “Presione para hablar”)

La privacidad es importante dentro de cualquier comunicación, pero cuando referimos a factores vitales dentro una organización, como los manejados en logística, su importancia se torna fun-damental. Este sistema ofrece priva-cidad al brindar una comunicación que utiliza una red 100% digital. “Conexión Directa corresponde al servicio de radio digital, que permite una forma más rá-pida y segura de comunicarse en forma Privada. La Conexión Directa proporcio-na una comunicación instantánea, efici-ente y simple, funcionando de manera más rápida que en un llamado telefóni-co. Además, presenta una ventaja que impacta de manera decisiva en los car-gos: se cobra costo mensual fijo”, señala Eduardo González.

Sus ventajas se concentran, enton-ces, en ofrecer:

1. Instantaneidad, facilidad, eficacia y rapidez de comunicación, gracias a su servicio de radio, incluso en-

tre grupos de trabajo. 2. Eficiencia en aquellos trabajos que requieren comunicación directa y movilidad (especialmente en terreno). 3. Dis-minución de costos, ya que posee un costo mensual fijo.

sIstematIzacIón o comunIcacIón

Cada uno de estos sistemas posee ven-tajas y beneficios para cubrir distintas necesidades. Su común denominador es su rapidez, dada por su instantaneidad, y la movilidad que otorgan para la gestión en terreno de cada negocio. Ambos sistemas resultan excelentes herramien-tas para trabajos en terreno o donde los trabajadores deban desplazarse con-stantemente. El perfil de las empresas que puedan requerir estos sistemas está relacionado con la movilidad que requi-eran y el nivel de comunicación con los diversos puntos que gestionan su ne-gocio. La elección de la alternativa que responderá mejor a cada empresa, de-penderá de los requerimientos específi-cos de cada una (ya sea transmisión de datos o comunicación por voz).

En el caso del servicio a través de red ce-lular, la flexibilidad que otorga dicha red (a diferencia de otras), la hace ideal para el procesamiento y transporte de datos. Esa capacidad es la que también permite que el servicio sea replicable al extran-jero, posibilitando la transmisión de in-formación entre países. “Una vez que te subes a la nube de la telefonía celular, entonces no hay fronteras. Las aplicacio-nes funcionan en cualquier parte donde existan estas redes”, señala Jorge Urrea.

El perfil de las empresas a las cuales se ajustaría de mejor forma este sistema responde a aquellas que requieran siste-matizar su transmisión de información y datos, sin intervención humana, es decir, sin comunicación verbal, ni papeles. “Realizar operaciones a mano ya no es factible, por volumen y una variedad de otros factores. Los ahorros son sig-nificativos en términos de limpieza del proceso, en todas las líneas: fuerzas de venta en terreno, tiempos de digitación, traslado de personas, pagar sueldos, au-torizaciones de crédito, despachos elec-trónicos, validación de tarjetas de crédi-to, todo lo cual hoy se hace en línea”, acota este ejecutivo.

Eduardo GonzálezGerente GeneralNextel

Eduardo GonzálezGerente GeneralNextel


De acuerdo a este Gerente Comercial, las empresas a las cuales serviría de mejor forma este sistema son: vendedores; Trans-porte; Distribuidoras; entidades asociadas a las transacciones y comercio con tarjetas de crédito; empresas importadoras y exportadoras; y de retail, entre otras que requieran un sistema que les ofrezca estandarización y sistematización en la trans-misión de información y datos.

¿Para quiénes resultaría apto el sistema por radio digital? Para todo tipo de empresa que requiera comunicación por voz in-mediata con sus trabajadores en lugares donde sea indispens-able una gestión directa. Funciona bien cuando se requiere monitorear ciertos puntos, como el control de accesos, por ejemplo. “La diferencia es la comunicación instantánea ‘Push to Talk’, que permite más rapidez y eficiencia en los negocios entre grupos de trabajo. Además el sistema posibilita intercon-exión con la red pública para recibir y emitir llamadas”, senten-cia Eduardo González. Dadas sus características, este sistema funciona bien en Pequeñas y Medianas Empresas, que por lo general poseen una cantidad de trabajadores que justifica una inversión de este tipo y que amerita por lo general una comu-nicación “cara a cara”. También resulta ideal para empresas de Transporte y Construcción donde, debido a la actividad que realizan, resulta más fácil y expedita la comunicación por voz, que por medio de un sistema operativo.

Dentro de estos rubros, como señala Eduardo González, se incluyen vendedores, visitadores, reporteros; servicios de aten-ción médica; soporte técnico y mantenimiento; transporte, distribución y carga aérea y marítima; agentes de aduana; para la coordinación entre locales comerciales; operaciones de planta; eventos y seguridad; reparto y courier, entre otros. “La tecnología ha sido muy bien recibida en Chile como en otros países de la región, ya que ha sido reconocida como herra-mienta potente para optimizar los negocios de nuestros clien-tes”, señala Eduardo González.

Los ahorros de costos de cada uno de estos sistemas son sig-nificativos, en términos de tiempo, gestión y telefonía, entre otros. A través del sistema de red celular estos ahorros se man-ifiestan en que se concentra en un solo punto una diversidad de servicios, capacitando una sola vez. Esta red permite ges-tionar de manera sistematizada, y en línea con el sistema cen-tral de los clientes, lo que está pasando en terreno en cuanto a fuerza de venta. “Se ahorran tiempo, instancias de gestión, tiempos de procesos y hace que las soluciones como tal se jus-tifiquen económicamente por los ahorros que tienen: mejora la productividad, hay ahorro de los procesos y finalmente el sistema se financia solo”, añade Jorge Urrea.

En cuanto al sistema por radio digital, “al integrarse Chile a la red iDEN de Latinoamérica potencia toda la red, ya que las grandes empresas de la región ya utilizan este sistema de co-municación. Las ventajas en términos logísticos son la instan-taneidad de la comunicación lo que posibilita localización y ajuste de procesos online. Para empresas que utilizan comu-nicación entre grupos de trabajo, pueden reducir los costos de comunicación de su empresa hasta un 40% de los costos habituales con otros sistemas”, acota Eduardo González.



http://www.miebach.com/index.php?id=2&M=&L=2


La logística inversa es tema reciente, del cual se conoce poco, pero que es un importante factor de ne-gocio. En Chile son muy pocas las empresas que utilizan este sistema de forma adecuada, por lo que resulta vital concientizar sobre este tema a proveedores, recursos humanos, distribuidores, transpor-tistas y el usuario final.

LA OTRA CARA DELSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Hoy la logística es un asunto tan importante que las em-presas crean áreas específi-cas para su tratamiento. Si antes significaba sólo tener

el producto justo, en el sitio adecuado, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, hoy es todo un proceso.

La logística se encarga de la distribución eficiente de los productos de una deter-minada empresa. Con un menor costo y un buen servicio para el cliente, busca manejar la adquisición, movimiento, al-macenamiento de productos y control de inventarios, así como el flujo de infor-mación asociado. De esta manera la or-ganización y su canal de distribución se encauzan de forma que la rentabilidad de la empresa sea maximizada en térmi-nos de costos y efectividad.

En pocas palabras la logística es el pro-ceso de proyectar, implementar y contro-lar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e in-formación relacionada desde el punto de origen (determinando y coordinando en forma óptima el producto, cliente, lugar y tiempo correctos) hasta el punto de consumo de forma eficiente y lo más económica posible, para cumplir con los requerimientos del cliente final.

Más reciente es el concepto de Logística inversa que, como su nombre lo indica, es el proceso contrario a la logística. Se encarga de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos termi-

Logistiva Inversa

nados e información relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible para recuperar su valor o la devolución. En otras palabras, es el flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro.

DefInIenDo la logístIca Inversa

Después de terminado el proceso de logística, un producto puede ser devuel-to a una empresa, por diversos motivos, como despachos no acordes con las especificaciones del cliente (cantidad, producto, palletizado, vida útil, pro-ductos obsoletos, etc.), no respetar los calendarios de entrega y problemas en transportes, niveles de stock en el des-tino, exceso de inventario, inventarios sobrantes de demandas estacionales, pedidos duplicados u otros.

Por ello, la empresa debe disponer de diversas formas de gestionar estas situa-ciones, que tiendan a la recuperación de, al menos, parte de su valor o bien asegurar la correcta eliminación del producto. Estas opciones están sujetas a múltiples consideraciones como la viabilidad técnica, calidad del producto, existencia de infraestructuras, costes im-plicados, consecuencias para el medio ambiente y otras.

La Logística Inversa o Reversa, tiene rel-ación con los flujos de retorno de pro-ductos una vez que ellos ya han salido

de los Centros de Distribución o Bode-gas, siendo despachados a clientes o puntos de destino de la forma más efec-tiva y económica posible. Dichos flujos pueden ser como rechazos (retorno in-mediato del producto en el momento del despacho), devoluciones (devolución de producto completo en una fecha posterior al despacho original) o merma (retorno de unidades sueltas en fecha posterior al despacho original). “Desde la perspectiva de un proceso ideal y efi-ciente de Supply Chain, la Logística Re-versa es el proceso que idealmente no debería existir”, afirma Francisco Baldas-sare, Gerente de Operaciones para Dis-tribución de Unilever.

Además de encargarse de la retirada y clasificación de mercancía, reacondi-cionamiento y reenvío de productos al punto de venta o mercados secundarios, la logística inversa se ocupa también de la destrucción, procesos administrativos, recuperación y reciclaje de envases, em-balajes y residuos peligrosos, e incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

El Consejo Ejecutivo de Logística Inversa de Estados Unidos, el grupo PILOT y el grupo REVLOG de Europa definen la logística inversa como el “proceso de planificación, implantación y control efi-ciente del flujo efectivo de costes y al-macenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el


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punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación”.

En una encuesta realizada por BIZRATE, página web de compras en línea, de 9.800 compradores habituales en Inter-net consultados, al no estar conformes con su producto el 59 por ciento de el-los prefería la devolución de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de la devo-lución en futuras compras y un 3% tenía diversas preferencias.

Para resolver estos problemas, la mejor solución es que la empresa implemente un programa de logística inversa que le ayude a separar los procesos de des-pacho respecto de los de devoluciones, separando incluso físicamente los recur-sos (espacios, gente, transportes, etc.) y permitiendo así efectuar un mejor con-trol. “Sus beneficios están asociados a la posibilidad de recuperar productos o materiales de envase (en los que sea posible), además de permitir un cor-recto control de aquellos productos que deben ser destruidos. La preocupación por el medioambiente, por los clientes y consumidores claramente también es un objetivo con los controles que se imple-mentan”, señala Francisco Baldassare.

una necesIDaD hoy

Antes de implementar un departamento de logística inversa es necesario definir un flujo de autorización de devoluciones de clientes, en que participen tanto el área de ventas de la empresa proveedo-ra como un responsable válido por parte del cliente. Si no existe dicha aprobación firmada previamente, no puede iniciarse el proceso de devoluciones. Adicional-mente, hay que tener un área o esque-ma de call center para recibir consultas y coordinar acciones con ventas, clientes y transportistas. “Previamente, será fun-damental considerar el tipo de industria y características de los productos, ya que

a partir de esta definición, se podrán configurar métricas de medición, niveles de servicio y objetivos esperables”, ex-plica el ejecutivo. En la práctica, un departamento de logística inversa debe recepcionar física-mente los productos, coordinar inspecci-ones de calidad, registrar en los sistemas las solicitudes de emisión de Notas de Crédito correspondientes y disponer los productos para su reingreso al circuito de producto apto para despacho ó por el contrario y coordinar su destrucción. En otro plano y desde la perspectiva de

la operación propia, el área de logística inversa también puede tomar respon-sabilidad por problemas internos, por ejemplo, el daño al embalaje que se pro-duce en las operaciones de las bodegas, pudiendo definir y controlar procesos de reposición de embalaje, entre otros. Existen procedimientos administrativos y funcionales que soportan tanto la oper-ación del área en si, como del proceso de autorización de retiro de productos desde clientes. Unilever, proveedor de productos de consumo, es una de las pocas empresas en Chile que hoy cuenta con un departamento de logística inver-

sa, cuyo proceso de dirección y super-visión es realizada íntegramente por el personal de la empresa. “Implementar un área de Logística Reversa toma entre 3 y 9 meses, dependiendo de las carac-terísticas del proceso logístico así como de los productos y su tratamiento. Este tiempo dependerá del tipo de industria, características de los productos, relación proveedor-cliente, acuerdos comercia-les vigentes, volúmenes involucrados, espacios de bodegas necesarios, tipo de proceso posterior de recuperación o decomiso, etc.”, afirma Francisco Baldas-sare.

La cantidad de personas que se requi-eren para formar un equipo adecuado y capaz de llevar los procesos de logística inversa dependerá del tamaño de la em-presa. No existe una norma al respecto, pero claramente se necesita una jefatu-ra, con independencia de otras respon-sabilidades para tener contraposición de intereses, un supervisor, un admin-istrativo, un recepcionista, un digitador y un picador, por cada turno de trabajo que exista. En cuanto a la capacitación necesaria, se encuentra en primer lugar la experiencia previa de cada persona, especialmente aquella relacionada con

“Unilever, se encuentra desde 2008 en un proceso de Certificación de Competencias Laborales, una iniciativa país en que participan SENCE, Fundación Chile y ALOG-Asociación Logística de Chile, que busca acreditar a los operarios del área logística en cuanto a su conocimiento respecto de estándares de la industria”, afirma el ejecutivo.

DIFERENCIAS ENTRE LA LOGÍSTICA DIRECTA E INVERSA (TIbbEN-LEMbkE y ROGERS, 2002)

Estimación de demanda relativamente ciertaTransportación de uno a muchos generalmenteCalidad del producto uniformeEnvase del producto uniformePrecio relativamente uniformeReconocida importancia a la rapidez de entregaLos costos son claros y monitoreados por sistemas de contabilidadGestión de inventario relativamente sencillaCiclo de vida del producto gestionableMétodos de marketing bien conocidos

Estimación de demanda más complejaTransportación de muchos a uno generalmenteCalidad del producto no uniformeEnvase a menudo dañado o inexistenteEl precio depende de muchos factoresA menudo no es importante la rapidez en la entregaLos costos inversos son menos visibles y rara vez se contabilizanGestión de inventario muy complejaCiclo de vida del producto más complejoEl marketing puede estar complicado por varios factores

Logística directa (LD) Logística Inversa (LI)


labores de despacho a clientes. Además se requiere cono-cimiento de sistemas computacionales en los roles superiores.

“Unilever, se encuentra desde 2008 en un proceso de Cer-tificación de Competencias Laborales, una iniciativa país en que participan SENCE, Fundación Chile y ALOG-Asociación Logística de Chile, que busca acreditar a los operarios del área logística en cuanto a su conocimiento respecto de estándares de la industria”, afirma el ejecutivo. Los factores claves para el éxito son una buena administración y control de la logística inversa, la cual debe ser comprendida a lo largo de toda la cadena de suministros. Es necesario contar también con in-dicadores de desempeño es decir, establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Además, en los aspectos financieros, implantar una logística reversa implica invertir y asignar recursos.

Para una adecuada dirección en logística inversa hay que con-trolar la mercancía que entra, comprobando que no esté de-fectuosa y que cumpla con los requisitos de devolución. Traba-jar en los ciclos de tiempo, aunque es difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones de aceptación de un pedido devuelto, y definir un buen mecanismo de toma de decisiones respecto a las posibles devoluciones. Otro factor importante es el sistema de información. Este debe ser flexible para manejar la variedad de casos que se puedan dar en las devoluciones y lo suficientemente complejo para funcionar bien a través de los numerosos departamentos que pueda tener la empresa. Debe reunir información significativa que pueda ayudar en el seguimiento de las devoluciones y de los costes que impliquen, crear una base de datos de las razones de cada devolución.

Para impulsar la logística inversa hay que considerar tres factores: a) El costo beneficio: productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables. b) Re-querimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etc. c) Responsabilidad social: generalmente im-pulsado por organizaciones no gubernamentales y asociacio-nes de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una impor-tante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal. Allí el incremento de devo-luciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar los 65 billones hoy día. Si bien Chile no se en-cuentra cerca de esas cifras, se espera que en los próximos años la logística inversa revolucione el mundo empresarial y se convierta en uno de los negocios con mayor crecimiento. Es una actividad con enorme potencial de crecimiento y ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas y una fuente de oportunidades. Además, con una adecuada logística inversa habría mejoras y mayores beneficios en los procesos productivos y de abastecimiento de los mer-cados. Por eso es importante que todas las empresas cuenten con un departamento de logística inversa, ya que esto les per-mitirá ahorrar costos, mejorar su producción y responder de una forma más rápida y eficaz ante sus clientes.




La pequeña y mediana empre-sa, conocidas también por su acrónimo pyme, son empresas con características distintivas, como dimensiones con ciertos

límites ocupacionales y financieros pre-fijados por los Estados o Regiones. En el caso de Chile, el Ministerio de Economía define a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) según las ventas anuales en Unidades de Fomento (uni-dad de cuenta reajustable de acuerdo con la inflación), o bien, aunque menos frecuente, según la cantidad de emplea-dos que tienen.

De esta forma, las microempresas son aquellas que venden hasta 2.400 UF anuales o tienen hasta 9 empleados, las pequeñas empresas generan entre 2.400 y 25.000 UF y cuentan con entre 10 y 49 trabajadores, y las medianas em-presas venden entre 25.000 y 100.000 UF y tienen entre 50 y 199 trabajadores, aproximadamente.

Una de las desventajas que presentan es que a pesar de que actualmente estas organizaciones generan más del 80% del empleo en Chile, contribuyendo de

manera significativa al progreso nacio-nal, no alcanzan a producir el 13% de las ventas totales del país. Para equilibrar esta situación el Gobierno ha creado al-gunos programas orientados a impulsar el desarrollo y crecimiento de las pymes, que se ven mermadas a menudo por el endeudamiento y la falta de mejores condiciones crediticias.

construyenDo un plan De negocIos

El 2006 el gobierno difundió el plan “Chile compite” para incentivar una mayor competitividad, productividad y crecimiento económico en el país. El plan contemplaba entregar facilidades para cumplimientos tributarios, perfecci-onamiento y reducción del Impuesto de Timbres y Estampillas, y para fortalecer el Fondo de Garantía para Pequeños Empresarios (Fogape).

Adicionalmente el Gobierno creó en agosto de ese año un nuevo plan para incentivar el desarrollo de las mipymes que pretendía: la eliminación gradual, hasta llegar a cero, del cobro para aclarar deudas en el boletín comercial; poster-gar pago de IVA y Pago Previsional Men-sual, reformar el sistema de registro, no-tario y conservadores; cuadruplicar los recursos para capital semilla, simplificar la creación y cierre de sociedades indi-viduales y colectivas; crear un sistema de financiamiento bancario de largo plazo para las pymes; y fortalecer el sistema de compras públicas ChileCompra. Como una logística eficiente, genera a las em-

presas ahorros entre un 15% a un 20%, en mayo de 2007 el Gobierno dio a con-ocer un nuevo plan “Chile Emprende Contigo”. Impulsado para apoyar a pymes, pretendía mejorar la regulación para las empresas de menor tamaño, fortalecer el financiamiento, mejorar las condiciones para emprender, perfeccio-nar el mercado y apoyar a empresarios con problemas de endeudamiento.

El plan contaba con 20 medidas enmar-cadas en tres pilares centrales. Primero, el financiamiento para el sector, ya que es uno de los principales problemas que enfrentan, con la deficiente tasa de créditos para desarrollar nuevos proyec-tos, y el no tener un acceso igualitario al mercado de capitales, que les impide crecer.

Segundo, el emprendimiento, la capaci-tación y la tecnología. Para ello el go-bierno anunció varias líneas de finan-ciamiento y programas de transferencia tecnológica para sectores económicos pequeños que hasta entonces no habían recibido apoyo. A esto se sumaron pro-gramas de asesoría y provisión de solu-ciones TIC individuales y la revisión del Fondo Nacional de Capacitación y su franquicia tributaria, ya que las micro y pequeñas empresas están excluidas táci-tamente de los fondos de capacitación, siendo las grandes compañías las que más participan de estos beneficios.

Tercero, el acceso y perfeccionamiento del mercado, para favorecer al sec-tor, mejorando el sistema de compras

Mientras las grandes empresas cuentan con los recursos necesarios, organizados equipos de trabajo y complejos planes de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas deben aprovechar cada oportunidad que se les presenta para ser más productivas y competentes con los recursos que disponen. Por eso hoy existen iniciativas y cursos destinados a apoyar al empresario en el desarrollo y competitividad de su negocio.

PLANES DE NEGOCIOS PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Marisol ArriagadaGerente Programa UC Pyme

Marisol ArriagadaGerente Programa UC Pyme


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públicas Chilecompra. Otra alternativa es la que propone hoy la Escuela de Ad-ministración de la Universidad Católica de Chile: el Programa UC Mediana y Pequeña Empresa “Construye tu plan de negocios”. Con una duración de 21 semanas y clases una vez por semana, se trabaja tanto la parte teórica como prác-tica de los negocios.

Las clases conceptuales abarcan temas como gestión del negocio, contabili-dad para la gestión, gestión comercial, gestión de operaciones, evaluación fi-nanciera y plan de negocios. Mientras que la parte práctica consiste en una mentoría donde profesionales con ex-periencia en negocios (ingenieros civi-les y comerciales con experiencia en el rubro), diagnostican, evalúan y ayudan a realizar un plan de negocios para la pyme en cuestión.

Este programa trabaja actualmente con 50 empresas, apoyando a los empresa-rios en el desarrollo y competitividad de su negocio y contribuyendo además al desarrollo del país. “Nosotros dijimos cómo podemos aportar como Univer-sidad, tenemos ex alumnos muy califi-cados, ingenieros civiles y comerciales principalmente, con trayectorias intere-santes. Incluso tenemos un programa donde los alumnos de último año hablan con microempresarios que los ayudaban en distintos aspectos. Pero quisimos ir un poco más allá, en empresas un poco más complejas, donde hay bastantes más recursos involucrados y bastante más camino recorrido”, señala Marisol Arriagada, Gerente del Programa UC Mediana y Pequeña Empresa.

Por eso convocaron a los ex alumnos, ingenieros comerciales y civiles principal-mente, con más de 7 años de trayectoria laboral que quisieran realizar la labor de mentor para pequeños y medianos em-presarios. “Una empresa normalmente no va a buscar o a tener los recursos para contratar un asesor de este nivel, es gente que ha tenido cargos muy relevantes en empresas grandes. Pero también es importante tener una for-

malización de los conceptos”, añade la profesional. Para definir este programa se tomaron en cuenta tres elementos: primero, que el empresario general-mente está muy solo, y como no tiene otros gerentes debe realizar todas las actividades por sí mismo.

A esto se suma que las cosas pasan muy rápido, por lo que contar con un mentor le es de mucha ayuda. Con él puede dis-cutir ideas y plantear inquietudes y tener un espacio para planificar y pensar sin perderse en el día a día.

“En la medida en que la persona se de cuenta de eso puede normalizar su ritmo, porque es potente tanto cono-cimiento, experiencia y formación en negocios de gente que ha estado dedi-cada a esto. El emprendedor debe partir de la base que una persona, para asumir

riesgos, debe conocer bien su negocio”, afirma la Gerente del Programa.

Segundo, es una mentoría para sacar un plan de negocios. En promedio, el em-presario interactúa al menos dos horas semanales con el mentor, para ordenar hacia donde van. Para ellos se toma en cuenta la parte estratégica, dónde se quiere estar, cual es el mercado, la ventaja competitiva a explotar, etc. y, a partir de eso, se crean pequeños planes para cada día de negocios. Así se arma un plan comercial (a qué segmento se quiere llegar, qué recursos se van a em-plear, qué se va a vender y a qué pre-cios), plan operacional (para lograr lo que se quiere qué hay que hacer en la empresa, cómo se va a llegar con ese producto al mercado) y el plan financie-ro (cómo se va a financiar para cumplir con los compromisos).

“Normalmente la pyme está muy horquillada porque muchas veces tienen sistemas de información deficientes y débiles, y la falta de buen sistema de in-formación y una planificación hace que los bancos, u otro socio inversionista, no estén dispuestos porque ven una caja negra. En cambio, un buen plan te ayu-

da a conseguir mejores recursos o bajar los costos”, asevera Marisol Arriagada. De esta forma, el programa entrega herramientas para poder avanzar y el mentor entrega planes de acción más concretos. Lo principal es realizar prim-ero un diagnóstico de la empresa, para luego crear planes de acción críticos que ayuden a desarrollar y mejorar la pro-ductividad de las empresas.

falencIas y solucIones De las pymes

Estadísticamente hay una alta tasa de falla en las pymes y pasados los 10 prim-eros años hay un alto porcentaje de ellas que no sobrevive, perdiendo los recursos y la energía invertida en el proyecto. Por eso es importante conocer la empresa, saber lo que se quiere lograr con ella y

cómo hacerlo. Entre las debilidades más comunes de las pymes, se encuentra la falta de conocimientos en gestión pro-fesional, por parte del empresario. Hay perfiles muy diversos de empresarios, desde titulados universitarios en nego-cios hasta otros sin estudios superiores. Por eso es muy importante la capacit-ación del capital humano, porque aún cuando la tecnología juega un rol de-stacado, son las personas las que ejecu-tan los procesos.

Otro tema crítico para las pymes es la falta de información contable. Como el empresario tiene que preocuparse de tantas cosas, es probable que deje la contabilidad en manos de un conta-dor externo. Pero, aún así el empresario debe ser capaz de entender lo que sig-nifican las cifras y qué hacer con ellas, ya que de eso va a depender a dónde debe dirigir los esfuerzos.

La parte comercial, orientación al cliente y estrategia comercial, es otro tema im-portante. Muchas veces las pymes fal-lan en la orientación al cliente, porque parten su negocio muy orientadas a la producción y se olvidan del cliente y de cómo solucionar sus problemas.

La parte comercial, orientación al cliente y estrategia comercial, es otro tema importante. Muchas veces las pymes fallan en la orientación al cliente, porque parten su negocio muy orientadas a la producción y se olvidan del cliente y de cómo solucionar sus problemas.


En general, entre la pequeña y la me-diana empresa hay muchas similitudes, pero la gama de soluciones es bastante diversa y van de acuerdo al perfil la per-sona y del equipo. Cada caso es dife-rente, en las empresas con más estruc-tura siempre va a haber un encargado de lo comercial, las compras y ventas, la contabilidad, los recursos humanos y otros temas; en cambio en las pymes es más diverso y suele mezclarse lo profe-sional con lo familiar, lo que puede resul-tar muy complejo.

Un instrumento financiero que podría fomentar el desarrollo de las pymes es el capital de riesgo y los inversionistas ángeles, ya sea para entregar incentivos al sector privado, y que ellos puedan de-sarrollar capital de riesgo y facilidades para inversionistas ángeles, o para que el Estado lo desarrolle por su cuenta, a través de distintas entidades. Además, muchos de los pequeños empresarios están exentos de algunos impuestos por la cantidad de producción y ganancias que tienen, por lo que no se justifica tener las mismas exigencias que tiene una empresa de mayor tamaño produc-tivo.

Se debe tener en cuenta que el crédito bancario y otras fuentes de financia-miento tienden a restringirse, espe-cialmente en épocas de crisis, y una mala administración puede significar la quiebra. Bajar los costos y asegurar una mayor eficiencia para no bajar demasia-do los márgenes de utilidad, revisar los gastos de los servicios básicos (teléfono, luz, agua, etc.) y gastos financieros aso-ciados a las cuentas corrientes, unificar la deuda bancaria en pocas entidades, configurar un buen equipo de cobranza que no permita que se posterguen los pagos, contar con personal capacitado para responder a los requerimientos de los clientes y cumplir con los plazos acordados, son algunas sugerencias de los expertos en el tema.

Por otra parte, los Tratados de Libre Co-mercio (TLC) son una oportunidad para las pymes, aunque no de forma directa, sino por medio de la subcontratación, ya que es muy difícil que una pyme pu-eda exportar por su cuenta. De forma indirecta, en cambio, puede aportar en un pequeño paso a la cadena de pro-ducción de una empresa grande. Sin embargo, esto puede representar ries-

gos, ya que si se restringe demasiado la subcontratación puede impedir la opti-mización de costos o, por el contrario, si no se restringe lo suficiente una empre-sa podría aprovecharse y subcontratar la mayoría de los procesos que efectúa sólo para reducir costos y hacerse más competitiva.

En resumen, los empresarios deben conocer sus empresas y las clases de procesos que hay, contar con una evaluación financiera y tener todos los conceptos necesarios para evaluar un proyecto. Por ejemplo, si es más conve-niente arrendar o comprar una planta, tomar un crédito u otro, cómo realizar un plan de negocios eficiente, qué ac-tividades externalizar y cuáles no, esta-blecer qué es lo crítico, qué cosas debe manejar el empresario y cuales puede delegar, reconocer cuáles son sus debi-lidades y manejar eficientemente la co-municación y el trabajo en equipo.




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Corporation (NASDAQ: SYMC) anunció los resulta-dos de su Encuesta sobre Preparación ante Desastres para las PyME 2009, que

refleja las actitudes y prácticas de este segmento empresarial y sus clientes. El informe muestra una gran discrepancia entre la forma en que las PyME perciben su nivel de preparación ante desastres (ataques informáticos, interrupciones eléctricas o catástrofes naturales, entre otros) y el real.

Los datos sugieren que los momentos de inactividad de éstas cuestan decenas de miles de dólares al año a sus clientes. Por lo tanto, las PyME pueden perder el negocio – y a menudo lo hacen – como una consecuencia directa de no estar preparadas para los desastres.

“Lo sorprendente de esta investigación es que las PyME no se dan cuenta del impacto que sus interrupciones tienen en sus clientes, especialmente cuando tienen herramientas a su alcance que les ayudan a prepararse para afrontar esta situación”, dijo Pat Hanavan, Vicepresi-dente de Administración de Productos Backup Exec de Symantec. “Aunque na-die quiere que se produzcan desastres, la realidad es que suceden.

Las PyME pueden tomar medidas sencil-las para proteger sus datos y, a medida que las empresas comunican sus planes a los clientes, fortalecen estas relaciones y se convierten en un socio de confian-za”.

A pesar de la confianza en la lealtad de los clientes, las PyME sin planes eficaces de preparación ante desastres pierden clientes. Estudio de Symantec Muestra Diferencias entre la Percepción y la Realidad en la Preparación de la PyME ante Desastres

¿QUE HACEN LAS PYMES ANTE DESASTRES?

Encuesta Symantec 2009

Entre los resultados del estudio destacan los siguientes aspectos:

Alto grado de confianza en cuanto a la preparación: Los resultados indican que las PyME confían en sus planes de pre-paración en caso de desastres. Ochenta y dos por ciento de los encuestados dice que está satisfecho / muy satisfecho con sus planes ante desastres y, un número similar (84 por ciento) señala que se si-ente protegido / muy protegido en caso de que ocurra un desastre.

Las PyME también creen que sus clientes serán comprensivos y pacientes si hay una interrupción en sus equipos o recur-sos de tecnología. En caso de una inter-rupción, sólo un tercio (34 por ciento) de los encuestados de PyME cree que sus clientes evaluarán otras opciones, incluy-endo considerar las de los competidores.

La realidad muestra confianza injusti-ficada: Sin embargo, las prácticas de las PyME revelan que esta confianza es injustificada. En promedio éstas han ex-perimentado tres interrupciones en los

últimos 12 meses, donde las principales causas son los ataques de virus o piratas informáticos, interrupciones eléctricas o desastres naturales. Esto es alarmante ya que casi un cincuenta por ciento informa que todavía no tiene un plan para afron-tar tales interrupciones.

La encuesta reveló que sólo una de cada cinco PyMEs (23 por ciento) hace una copia de seguridad diariamente y, en promedio, las PyME realizan únicamente 60 por ciento de copias de seguridad de

los datos y los clientes de la empresa. Más de la mitad de las PyME estima que perdería un 40 por ciento de sus datos si sus sistemas informáticos fueran destrui-dos en un incendio.

Los clientes están muy afectados por la inactividad: Los clientes de las PyMEs encuestadas estimaron el costo de es-tas interrupciones en más de $10.000 dólares diarios en promedio. Estas inter-rupciones también tuvieron un impacto negativo: un 42 por ciento de ellas du-raron ocho horas o más. Uno de cada

La encuesta reveló que sólo una de cada cinco PyMEs (23 por ciento) hace una copia de seguridad diariamente y, en promedio, las PyME realizan únicamente 60 por ciento de copias de seguridad de los datos y los clientes de la empresa. Más de la mitad de las PyME estima que perdería un 40 por ciento de sus datos si sus sistemas informáticos fueran destruidos en un incendio.


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cuatro clientes (26 por ciento) informó que perdió datos importantes.

Según los hallazgos, dos de cada cinco clientes de las PyMEs (42 por ciento) han, de hecho, cambiado de socio porque “pensaban que los equipos o sistemas de tecnología de sus proveedores no eran confiables”.

Esto es un marcado contraste en rel-ación con los dos tercios de las PyME que creen que sus clientes “esperarían pacientemente hasta que nuestros siste-mas volvieran a funcionar” o llamarían “para obtener lo que pudieran y esper-arían pacientemente hasta que nuestros sistemas estuvieran restablecidos”.

Otro efecto secundario de la inactividad es el daño a la reputación de la empresa. Sesenta y tres por ciento de los clientes informó que la inactividad dañó su per-cepción del proveedor de las PyME.

recomenDacIones

Aunque 47 por ciento de las PyME no tiene un plan formal de preparación ante desastres, quienes carecen de cu-alquier tipo de planes, casi un 89 por ciento, dice que creará uno en los próxi-mos seis meses. Es crucial puesto que la mayoría de PyME (77 por ciento) in-forma que vive en una región que es vul-nerable a los desastres naturales (como huracanes, tornados, terremotos). Para estas organizaciones que crean planes, Symantec tiene las siguientes recomen-daciones:

Determinar sus necesidades: Las PyMEs deberían dedicar tiempo para decidir qué información crítica debe ser salvaguardada y protegida.

En este sentido, la información empre-sarial, financiera y de los clientes, los se-cretos comerciales y documentos críticos tienen prioridad. Además, deberían su-

pervisar informes del sector que permi-tan identificar y evitar las amenazas que enfrentan.

Comprometer a los asesores con-fiables: Con tiempo, presupuesto y empleados limitados, las PyME pueden buscar un proveedor de soluciones que permita crear planes, implementar so-luciones de protección automatizadas y supervisar las tendencias y las amenazas de las que se deben proteger. También pueden capacitar a los empleados en la recuperación de información de copias de seguridad cuando sea necesario y sugerir instalaciones de almacenamiento fuera de la empresa para proteger los datos críticos.

Automatizar cuando sea posible: La automatización de copias de seguridad garantiza que ésta no sea omitida. Las PyMEs pueden reducir los costos de in-actividad al implementar herramientas automatizadas que minimicen la partici-pación humana y aborden otros puntos débiles de los planes de recuperación ante desastres.

Realizar pruebas anualmente: La re-cuperación de datos es el peor momen-to para saber que los archivos críticos no fueron respaldados tal como estaba pre-visto. Las pruebas de recuperación ante desastres son invaluables y las PyMEs deben tratar de mejorar el éxito de las pruebas realizadas mediante la evalu-ación e implementación de métodos de pruebas que no sean perjudiciales.

Esta encueta es el resultado de inves-tigaciones realizadas en agosto y sep-tiembre de 2009 por Applied Research, que entrevistó a los responsables de los equipos y de los recursos de TI. El informe fue diseñado para medir el im-pacto y la etapa de preparación para la

recuperación de desastres, las percep-ciones y prácticas de las PyMEs e incluyó a más de 1650 encuestados de 28 países en América del Norte, EMEA (Europa, Medio Oriente y África) Asia-Pacífico y América Latina (incluidos Argentina, Brasil, Colombia y México).

ALGUNOS DE SUS PRINCIPALES hALLAzGOS:

Las Pymes confían en sus planes de preparación en caso de desastres; sin embargo, los datos muestran que el 50% de los encuestados no cuenta con un plan para afrontar interrupciones frecuentes como ataques de virus o piratas informáticos, interrupciones eléctricas o desastres naturales.

Sólo 1 de cada 5 Pymes hace una copia de seguridad al día. En promedio, se realizan sólo el 60% de copias de seguridad de los datos y clientes de la empresa. Es decir, un 40% de los datos se perdería si los sistemas informáticos fueran destruidos en un incendio.

La mayoría de las Pymes considera que sus clientes esperarían “pacientemente” a que los sistemas volvieran a funcionar en caso de sufrir algún desastre. Sin embargo, los clientes de las Pymes encuestadas estimaron que el costo de estas interrupciones sobrepasa los USD 10.000 diarios y que 2 de cada 5 clientes cambiaron de socio cuando encontraron que los sistemas tecnológicos de sus proveedores no eran confiables.

Según los hallazgos, dos de cada cinco clientes de las PyMEs (42 por ciento) han, de hecho, cambiado de socio porque “pensaban que los equipos o sistemas de tecnología de sus proveedores no eran confiables”. Esto es un marcado contraste en relación con los dos tercios de las PyME que creen que sus clientes “esperarían pacientemente hasta que nuestros sistemas volvieran a funcionar” o llamarían “para obtener lo que pudieran y esperarían pacientemente hasta que nuestros sistemas estuvieran restablecidos”.




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Teniendo en cuenta las pocas facilidades que se le otorgan a las pequeñas empresas, Pymes o como quiera llamárseles, siendo un critico incansable respectos de muchas situaciones que afectan a estas empresas, solo por nombrar algunas, acceso al mercado, competencia desleal en la vía publica, liquidez costosa por falta de pagos por ende endeudamiento, asimetrías de información, etc., hay que reconocer también cuando se facilitan las vías produciéndose múltiples beneficios, y esta es sin duda una muy buena noticia para los pequeños emprendedores que gustan de hacer bien las cosas.

TRIBUTACIÓN SIMPLIFICADA, UN CAMINO PARA SEGUIR PAVIMENTANDO.

Más soluciones para las Pyme

El Sistema de Tributación Sim-plificada beneficia a aquellos contribuyentes con ventas anuales de hasta 5.000 UTM (aproximadamente $185 mil-

lones), liberándolos de cumplir con al-gunas obligaciones propias de la cont-abilidad completa, como, por ejemplo, realizar balances, aplicar corrección monetaria y depreciaciones, detallar in-ventarios, entre otras, abaratando la de-terminación del Impuesto a la Renta a que están afectos los micro, pequeños y medianos empresarios.

Quisiera explicar de la forma mas simple si se me permite, las bondades de este mecanismo tributario.

En primer lugar, los contribuyentes afec-tos al régimen de tributación simplifi-cada, se eximen de algunas obligaciones como llevar libros de contabilidad, con-feccionar balances, aplicar corrección monetaria, efectuar depreciaciones, re-alizar inventarios, confeccionar el regis-tro FUT y la deducción inmediata de las inversiones e inventarios; debido a que

la contabilidad se lleva en un registro electrónico manejable de manera simple y eficiente.

De este modo, los únicos antecedentes que debe manejar -y que le permiten calcular su base imponible- son los in-gresos y egresos de su giro, demostra-dos en base a los libros de Compra y Venta y al de Remuneraciones. Asimis-mo, este régimen acepta como egreso de la actividad el 0,5% de los ingresos del ejercicio, con un máximo de 15 UTM y un mínimo de 1 UTM, por concepto

de gastos menores no documentados, créditos incobrables, donaciones y otros, en sustitución de los gastos señalados en el Art. 31 de este cuerpo legal.

Es interesante resaltar que los contribuy-entes que se acojan a este régimen efec-tuarán un pago provisional (PPM) con la tasa de 0,25% sobre los ingresos men-suales de su actividad, en comparación al 17%, según el cual se debía pedir devolución al fisco, esta buena medida busca evitar que los pequeños empre-

sarios se conviertan en prestamistas del Estado, al prepagar un impuesto mayor del que les corresponde.

Otra de las ventajas importantes, es que se puede optar al registro contable por el portal MIPYME, quedando los datos ingresados directamente en las bases de SII, construyéndose automáticamente los registros de ingresos y egresos ex-igidos por la Ley Tributaria, junto con calcular a partir de esa información la base imponible del Impuesto de Prim-era Categoría. Además esta herramienta entrega una propuesta de códigos para la Declaración Mensual de IVA y para la Declaración Anual de Renta.

La inscripción a este sistema tributario es sumamente simple y expedita. Se pu-ede realizar vía Internet desde el Porta MIPYME en el sitio Web del Servicio de Impuestos Internos (www.sii.cl) y tam-bién quienes inicien actividades pueden optar por el régimen al hacer inicio de ac-tividades, es menester sin duda, cumplir con los requisitos establecidos para tales efectos y estos son los siguientes: .Se debe operar con la facturación elec-trónica de MIPYME, ya que de esta manera quedan registrados directa-mente en la contabilidad.

Ser empresario individual o Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)

No tener por giro o actividad cualqui-era de las descritas en el Artículo 20,

Es interesante resaltar que los contribuyentes que se acojan a este régimen efectuarán un pago provisional (PPM) con la tasa de 0,25% sobre los ingresos mensuales de su actividad, en comparación al 17%, según el cual se debía pedir devolución al fisco, esta buena medida busca evitar que los pequeños empresarios se conviertan en prestamistas del Estado, al prepagar un impuesto mayor del que les corresponde.


números 1 (rentas inmobiliarias) y 2 (rentas de capitales mobiliarios), de la Ley sobre Impuesto a la Renta, salvo las necesarias para el desarrollo de su activi-dad principal.

No poseer ni explotar, a cualquier título, derechos sociales o acciones de socie-dades, ni formar parte de contratos de asociación o cuentas en participación en calidad de gestor.

Tener un promedio anual de ingresos de su giro no superior a las 3 mil Unidades Tributarias Mensuales (UTM) en los tres últimos ejercicios. Para estos efectos, los ingresos de cada mes se expresarán en UTM, según el valor de ésta en el mes respectivo..Y por ultimo, si se trata del primer ejer-cicio de operaciones, la Mipyme deberá tener un capital efectivo no superior a 6 mil UTM, según el valor de ésta en el mes en que se dé aviso de Inicio de Ac-tividades.

Por ultimo es de mucha relevancia esta-blecer la diferencia entre el régimen de tributación simplificada que establece el

artículo 14 tercero de la Ley de Renta y el Sistema de Tributación Simplificada del portal Mipyme del SII

El régimen del artículo 14 bis permite a los contribuyentes tributar en base a renta retirada, en vez de devengada (percibidos), debiendo llevar contabi-lidad completa, sujetándose además a otras normas legales comunes, como por ejemplo, a la acreditación normal de los gastos aceptados como tales para los efectos de la Ley sobre Impuesto a la Renta.

Por el contrario, el Régimen de Tribu-tación Simplificada del artículo 14 ter-cero (que es el que acabamos de de-scribir y analizar sus cualidades) es una manera de determinar los Impuestos anuales de Primera Categoría y Global Complementario, en base a renta de-vengada, al que pueden optar los con-tribuyentes que cumplan los requisitos del artículo señalado, contenido en la Ley sobre Impuesto a la Renta.

Los contribuyentes que opten por este régimen pueden llevar su contabilidad escogiendo las siguientes opciones:

A través del “Sistema” de Tributación Simplificada del portal Mipyme del SII en Internet, que es una aplicación com-putacional gratuita a través de Internet.

Utilizando un sistema computacional adquirido en el mercado.

Mediante libros llevados manualmente.Por último, es de interés del Servicio de Impuestos Internos que las empresas del segmento MIPYME puedan optimizar su gestión tributaria y contable y re-ducir los costos de cumplimiento tribu-tario. Con ello, se pretende ajustar este cumplimiento con el desarrollo de nego-cios obteniéndose los siguientes resulta-dos adicionales:

Se genera una mayor inserción de las empresas MIPYME en el mercado formal; Se facilita el acceso al crédi-to; Se mejora su relación con clien-tes y proveedores; En definitiva, se aumenta la competitividad de dichas empresas.



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El documento: “Profesionalización, Modernización y Eficiencia del Transporte en Chile” es una propu-esta abierta de discusión, que ChileTransporte AG. pone a disposición de la comunidad como base para una agenda futura de trabajo para la industria del Transporte de Carga por Carretera (TCC). Es un marco de referencia inicial sobre el cual construir las acciones conjuntas que los sectores público y privado deberán abordar, a fin de colaborar al desarrollo económico y social de Chile, a partir de desar-rollar servicios de Transporte de Carga por Carretera eficientes y sustentables ambiental, económica y laboralmente.

PROFESIONALIZACION, MODERNIZACIÓN Y EFICIENCIA DELTRANSPORTE EN CHILE

Las ideas y conceptos aquí se-ñalados se han construido a partir de toda la información recopilada por ChileTransporte AG., así como a partir de múlti-

ples reuniones con todos los actores relevantes del sector del Transporte de Carga por Carretera y bajo la perspec-tiva de la misión de ChileTransporte AG., la cual es:

“Agregar Valor a la Industria del Transporte Terrestre de Carga en Chile, con solidez profesional, rigu-rosidad técnica y desarrollando cred-ibilidad ante sus asociados y la co-munidad, promoviendo el cuidado del medio ambiente y la responsabi-lidad social empresarial.”

La Ruta 2010 – 2014 de ChileTransporte AG.

Las fuentes que sustentan nuestra pro-puesta se encuentran en el trabajo de años de los principales directivos y ejecutivos de la industria del Transporte del país, así como en el intercambio de opiniones y diagnósticos llevados a cabo desde el año 2008 por el Directorio de ChileTransporte AG. con los principales responsables de consultoras, centros de estudio, universidades, autoridades, cli-entes, proveedores y demás asociacio-nes gremiales del Transporte y la Logísti-ca de Chile.

ImportancIa económIca y estratégIca Del tcc

El Transporte de Carga por Carreteras (TCC) cumple un papel esencial en la política de desarrollo de los países, porque permite el acceso a las personas y empresas a productos y materias pri-mas, así como el acceso a los diferentes mercados, lo cual colabora desde un rol estratégico a la creación de riqueza, la reducción de la pobreza.

En el sentido señalado, el desafío del TCC para la competitividad económica de las naciones es: “La mejora de los servicios y reducción de los costos logísticos”.

La globalización y la competitividad in-ternacional requieren rápidos y confi-ables procesos de transporte y distribu-ción de carga, que utilicen y se sustenten en la intermodalidad. La estructura de desarrollo logístico de un país requiere que los componentes administrativos,

ALGUNOS DE LOS ESTUDIOS y ANTECEDENTES CENTRALES qUE

CARACTERIzAN A ESTE SECTOR y qUE SON

FUENTE DE INFORMACIóN CONSIDERADA EN ESTE

DOCUMENTO SON:

“Estudio del Transporte Caminero de Carga” – Banco Central de Chile – 2004

“Análisis de la Eficiencia Energética en el Transporte Interurbano de Carga” – Subsecretaría de Transporte – 2007

“Diagnóstico de la Situación Actual del Sector de Transporte de Carga por Carretera en los Puertos de Valparaíso, Ventanas y San Antonio” - Codesser Nodo Logístico V Región – 2009

“Principales Tendencias Internacionales y Regionales en Materia de Logística y el Rol del Transporte Terrestre” – Conferencia Gabriel Pérez – CEPAL – 2009.

“Transporte por Carretera, Informe Anual 2007” – INE

de infraestructura y operativos se en-cuentren mejor integrados, minimizan-do los costos y mejorando el acceso a los mercados. El sector de Transporte repre-senta un 7 % del PIB de Chile y más del 90% de la carga que se transporta en el


país se mueve a través de operadores de TCC. La oferta de servicios en esta indu-stria se encuentra enormemente atom-izada, se estima que son más de 39.000 los proveedores de servicios de TCC, con un promedio de flota de 2,8 vehículos por proveedor.

En la industria se distinguen claramente dos grandes grupos de operadores, por un lado aquellos con un nivel de formali-dad, estructura y organización adminis-trativa que se puede caracterizar como “empresa”, que serían unas 800 empre-sas en el país (aprox. un 2% del total de operadores) pero que representan más del 50% del volumen de negocios de la industria y se estima que más del 60% del empleo del sector. El 98% restante de los proveedores de TCC en Chile, unos 38.200 operadores, son aquellos pequeños y micro operadores, los “due-ños de camiones” o “camioneros”.

energía y meDIo amBIente

El consumo final de energía de Chile está determinado por cuatro grandes sectores: Transporte, Industrial, Minero y Comercial – Público – Residencial. Pero

es el sector Transporte el que de forma individual más energía consume en el país, representa el 35% de la matriz de consumo energético nacional, concen-trado en un 99% en los derivados del Petróleo, participación que se ha man-tenido relativamente estable a través del tiempo.

De acuerdo al documento “Revisión de Expertos sobre Eficiencia Energética en Chile” realizado por APEC en Abril de 2009, la energía para el transporte es fundamental para el funcionamiento y desarrollo de la sociedad chilena. Chile es sumamente dependiente del petróleo extranjero y se espera que el sector transporte experimente uno de los may-ores aumentos en consumo de energía al año 2030, con un potencial de efi-ciencia energética informado de un 12% para 2021.

sItuacIón Del transporte en chIle

Como ya ha sido señalado, el Transporte de Carga por Carretera posee un rol central en los desafíos que plantea la mejora de la competitividad de Chile en

el contexto del comercio global, a saber: accesibilidad a productos, materias pri-mas y mercados, reducción de los costos logísticos de las empresas, gestión del impacto ambiental del sector, eficiencia energética en su operación, seguridad y desarrollo urbano, todo lo cual no está siendo abordado de forma coordinada por los diversos actores de esta indu-stria.

La inexistencia de una Política Nacional de Transporte que establezca los obje-tivos y el marco en que se pretende de-sarrollar esta actividad, estratégica para el desarrollo económico de Chile, impide tener claridad del sentido y profundidad con que Chile abordará los desafíos que la logística y el transporte deben asumir en un contexto de economía globalizada y foco en los efectos sobre la vida del Cambio Climático.

La normativa específica del sector (lab-oral, tributaria y sectorial) no incorpora la enorme transformación que el país y las cadenas de abastecimiento han ex-perimentado los últimos años y cuyos incentivos favorecen la atomización, in-eficiencia, informalidad y precarización

http://www.empretec.cl/web/index.asp?66720513116


de sus operadores, exige una urgente revisión y actualización.

El tamaño promedio de 2,9 vehículos por “empresa” de transporte en Chile, se aleja mucho de los estándares de países desarrollados que fluctúan entre 7 y 12 vehículos promedio por empresa, esto nos habla de una excesiva atom-ización de este sector, lo cual sumado a un exceso de oferta de servicios de transporte configuran un sector de muy baja profesionalización, con una porción importante de los servicios ejecutados desde la informalidad y con una pobre eficiencia en su desempeño. Se estima que el porcentaje de ocupación de las operaciones de transporte en Chile es de un 52%, mientras que en Europa es de un 74%.

En Chile no existe ninguna limitación real para el acceso a esta actividad, así como tampoco existen claras barreras de salida, lo cual refuerza la dinámica de actores informales con operaciones bajo los costos totales mínimos y con una enorme rotación de micro opera-dores en constante crisis. La ausencia de información pública que caracterice en profundidad y que incorpore todas las complejidades de los subsectores de este sector, atenta contra la calidad y oportunidad de las decisiones de políti-ca pública, así como a las decisiones privadas de inversión.

En este mismo sentido la ausencia de indicadores confiables y oportunos de eficiencia, productividad e impacto medioambiental en el TCC impide la comparación con los estándares interna-cionales y dificultan la mejora continua de los servicios de transporte. Las em-presas de transporte, de carácter esen-cialmente familiar, se encuentran en un incipiente proceso de profesionalización, generalmente impulsados por los clien-tes de los sectores más desarrollados de

nuestra economía (Retail, Minería, etc.). Lo anterior no alcanza a conformar una masa definitiva ni se hace a la velocidad que las exigencias de los mercados y la sociedad demandan, dificultado esen-

cialmente por la sobreoferta de servicios informales y con distorsiones tributarias y laborales que generan inestabilidad a la hora de pensar en inversiones de me-diano plazo, inversiones que incorporen tecnologías y recursos humanos más ca-pacitados para abordar los enormes de-safíos que esta industria enfrenta.

A partir de esta caracterización y di-agnóstico, en ChileTransporte hemos definido 4 elementos centrales de lo que

el Transporte debe ser para cumplir su rol en la sociedad: Seguridad, Calidad, Eficiencia y Sustentabilidad, y a partir de ello se han propuesto 9 líneas de acción para los próximos años, esta propuesta

está actualmente siendo trabajada con todas las candidaturas presidenciales, así como al interior de la SOFOFA, Co-legio de Ingenieros, MTT, CEPAL, entre muchos otros, a fin de construir una visión común de lo que esta industria debe abordar con urgencia para re-sponder a los desafíos que el país exige de nosotros.

El tamaño promedio de 2,9 vehículos por “empresa” de transporte en Chile, se aleja mucho de los estándares de países desarrollados que fluctúan entre 7 y 12 vehículos promedio por empresa, esto nos habla de una excesiva atomización de este sector, lo cual sumado a un exceso de oferta de servicios de transporte configuran un sector de muy baja profesionalización, con una porción importante de los servicios ejecutados desde la informalidad y con una pobre eficiencia en su desempeño.




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Con el objetivo de proporcionar a la industria del transporte terrestre de carga tecnología de primer nivel para la ejecución de sus actividades, el Centro Logístico Tecnológico está desarrollando un “Sistema Coordinador y Gestor de Servicios de Transporte de Carga ”, utilizando tecnologías de la información y las comunicaciones, que permita a los demandantes del servicio de transporte comunicarse en tiempo real con los oferentes de servicios solicitados, con la ventaja adicional que el resultado que obtiene el demandante, ya paso por una selección automática respecto de ciertas variables: Disponibilidad, Precios, Calidad, Seriedad y Certificación.

Centro Logístico Tecnológico Desarrolla Proyecto de Innovación Tecnológica

LAS NUEVAS TENCOLOGÍAS Y EL TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA

Se trata de un servicio en línea que se desarrolla en tiempo real y por medio del cual las empresas de transporte bus-can cargas para transportar y

los cargadores o, empresas generadoras, ofrecen cargas para transportar. El inter-cambio generado entre ambos es lo que da vida al negocio.

También se ofrecerá una completa gama de servicios integrados y evolucionados que le ayudarán al transportista a opti-mizar la rentabilidad del negocio.

Entre ellos se encuentran el Planificador de Rutas para una mejor proyección y cálculo del viaje, Sistema de cálculo de costos y análisis de rentabilidad, Direc-

torio de Empresas que permitirá esta-blecer asociaciones sólidas y duraderas con empresas de prestigio en el sector del transporte, el Freight Talk para una comunicación instantánea de óptima calidad con sus clientes y proveedores del negocio del transporte. Los clientes potenciales de este sistema son todas aquellas Empresas de transportes, Em-

presas Generadoras de Carga, Empre-sarios por cuenta propia, Asociaciones de transportistas, que fundamentan su que-hacer comercial en la posibilidad de encontrar demandantes por servicio de transporte de carga en forma opor-tuna para evitar los costos ocasionados por tiempos muertos y/o desplazamien-tos falsos, viajes en vacío, permitiendo

Juan Pablo FuentesDirector General CLTJuan Pablo FuentesDirector General CLT


ofrecer un servicio eficaz y con meno-res costos de ejecución. Todo lo ante-rior bajo el control y gestión del Centro Logístico Tecnológico quién otorga el soporte de tráfico y resolución de inci-dencias al transportista, como también de la necesaria visibilidad y atención de clientes que demanda la empresa gen-eradora de cargas.

motIvo De la InIcIatIva

Investigaciones preliminares de mercado y los actuales requerimientos de nuestros clientes, concluyen inequívocamente en que, el distanciamiento entre Oferta y Demanda Servicio de Transporte de car-ga no han logrado un acercamiento de-bido a que las herramientas de búsque-da y selección que actualmente existen

disponibles en el mercado, no posen el dinamismo, eficiencia y confiabilidad re-querida.

Problemáticas de la demanda actual sin proyecto. 1. Disponibilidad opor-tuna de una fuente de información de los oferentes de servicio, (Directorio Telefónico, Conexión a Internet, acceso a centros de Información). 2. Confiabili-dad e incertidumbre del servicio selecci-onado (Hoy no existe un Producto o Ser-vicio en el mercado que pueda entregar al demandante una respuesta Confiable, ya que, no garantiza la calidad de servicio del oferente). 3. No existe la posibilidad de realizar una Cotización Instantánea de Precios del servicio de transporte de carga demandado. 4. Altos costos trans-acción, en tiempo y dinero para obtener las distintas alternativas de cotización y negociación final del servicio a través de telefonía fija o celular de voz 5. De-sajuste entre el Medio de Transporte y la Carga a ser transportada

Problemáticas de la Oferta actual sin proyecto. 1. La oferta por el Servicio de Transporte de Carga (trata infructuosa-mente, dar a conocer su Servicio medi-

ante canales caros e ineficientes; no es raro encontrarnos con “Camiones Flete-ros y Otros” parados en las esquinas o dando vueltas por distintos sectores y aun, invirtiendo en costosas publicacio-nes para poder establecer su contacto con la Demanda. 2. Normalmente, el Oferente, Pequeñas y Micro Empresas, no cuenta con recursos económicos su-ficientes para establecer una eficiente atención a los requerimientos de la De-manda (Oficina y Secretaria), siendo usu-al, encontrarse con la situación en la que el mismo Empresario-Chofer, nos atien-da mientras esta efectuando su trabajo en terreno. 3. Los actuales sistemas, no le permiten al oferente, sacar provecho de las “instantáneas ventajas competi-tivas” que se producen producto de la cercanía física con el demandante en momento oportuno. (la cercanía física con la demanda, me permite cotizar con ventajas de costos).

Roberto Gonzalez R.Director CLTRoberto Gonzalez R.Director CLT



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Una serie de factores positivos está generando una migración de la demanda de servicios logísticos desde Asia, el proveedor tradicional, hacia América Latina. Cuáles son las claves para que los LSP (Logistic Service Providers, proveedores de servicios logísticos) puedan aprovechar esta oportunidad.

UN NEGOCIO EN MOVIMIENTOLogística en América Latina

Es muy raro encontrar en los Estados Unidos o en Europa Occidental una empresa que maneje su propia estructura logística, que cuente con ca-

miones o con centros de distribución. En América Latina ocurre todo lo contrario: las empresas manufactureras entienden los servicios logísticos como parte de su modelo de negocios interno.

Las razones esgrimidas son siempre las mismas: menores costos, mayor control y mejor nivel de seguridad que el que podría garantizar un LSP (Logistic Ser-vice Provider, proveedor de servicios de logística). Esto ha hecho que los grandes jugadores de este mercado no se hayan sentido en el pasado muy atraídos por la

región y hayan invertido lo justo y nec-esario. Sin embargo, las cosas también empiezan a cambiar en este sentido: los fabricantes están comprendiendo de a poco que centrar su atención en su ac-tividad principal es “la” variable para ga-nar competitividad.

De hecho, el crecimiento en América La-tina en los últimos cinco años, antes de que se desatara la crisis global, ha sido más acelerado que el de muchas otras regiones, y esto ha tenido como conse-cuencia un crecimiento aún más rápido en el negocio de la logística. Muchos LSPs han tomado ventaja de esta opor-tunidad y han invertido en ofrecerles a sus clientes lo que éstos están buscando: equipos y dependencias modernas, nue-

vos servicios de logística y tecnología de la información que permite una mayor visibilidad sobre todo el negocio, lo que trae calidad y rapidez.

En tiempos económicos difíciles, por supuesto, la decisión en invertir en tec-nología ha saltado al tope de la lista de prioridades.

Las compañías que tienen viejas flotas de camiones con altos costos de man-tenimiento se ven obligadas a tomar una decisión: o invertir capital para comprar nuevos vehículos (una alternativa que garantiza limitaciones en la proyección de crecimiento futuro) o tercerizar esta necesidad con un LSP. La segunda op-ción está siendo la más transitada.

Pero ésta no es la única causa del auge de la industria logística en América La-tina. La proliferación de acuerdos de li-bre comercio en la región, el incremento en la demanda de los consumidores, las inversiones en infraestructura básica que se han dado en los últimos años, la me-jora y la estabilidad económica y política y un cambio de escenario que facilita las inversiones extranjeras son todos facto-res que están motivando un crecimiento en la necesidad de servicios de este tipo por estas tierras.

Hasta el momento, los “reyes” siempre fueron los proveedores asiáticos. Pero las empresas de ese continente deben afrontar una combinación de factores complejos, como la capacidad limitada de puertos, los costos de combustibles

Damon Newquist SAP América Latina

Damon Newquist SAP América Latina


Las compañías que tienen viejas flotas de camiones con altos costos de mantenimiento se ven obligadas a tomar una decisión: o invertir capital para comprar nuevos vehículos (una alternativa que garantiza limitaciones en la proyección de crecimiento futuro) o tercerizar esta necesidad con un LSP. La segunda opción está siendo la más transitada.

en continuo aumento, los atrasos en los fletes aéreos y marítimos, los altos re-cargos, las demoras en los puertos y los mercados cambiantes.

muDanza De contInente

Por todo esto, las multinacionales están teniendo problemas al coordinar pro-cesos de almacenamiento, embalaje, comercialización y embarque “justo a tiempo” a destinos del hemisferio oc-cidental. Asia está experimentando una sobrecarga de logística que dificultará su

crecimiento futuro, haciendo que Améri-ca Latina sea una opción más favorable. Para las empresas norteamericanas, por ejemplo, las ventajas de contratar estos

servicios en la región son notables: las distancias son más pequeñas y, como consecuencia, el impacto del costo de los combustibles es menor, al igual que los días de tránsito y los costos de man-tenimiento de inventario. Pero no todo está resuelto para que América Latina sea el gran prestador de servicios logísti-cos. Un gran obstáculo es la falta históri-ca de inversión en infraestructura básica, con carreteras, vías férreas y canales navegables no del todo aptos para fa-cilitar el movimiento de mercaderías. Los gobiernos locales están tratando de re-

vertir esta situación con inversiones para introducir redes de autopistas, puertos y aeropuertos. Esta ebullición del mer-cado ha hecho que los LSP globales de-

seen establecerse con más fuerza, mien-tras que los regionales tratan de hacerse un lugar para aprovechar algunas de las numerosas oportunidades de negocios que se están presentando.

El gran desafío para estos últimos es saber emplear la tecnología para poder enfrentar a los primeros. Entre otras cosas, las herramientas adecuadas per-miten evitar inconsistencias en la infor-mación de los embarques, habilitar ser-vicios para que los clientes puedan saber dónde están sus mercaderías en cada instante o estandarizar sus procesos de negocios para que la administración tenga un tablero de comando con toda la inteligencia comercial para tomar las decisiones más rápidas y efectivas, to-dos elementos que proveen los princi-pales ERPs y aplicaciones de logística del mercado. Las empresas logísticas deben saber moverse, es su naturaleza. Aquel-las que lo hagan más rápido y con mayor presteza hoy, que el mercado está incipi-ente, correrán con ventaja para ser los líderes de un mañana muy cercano.



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Un tema desconocido por el mundo empresarial. Una valiosa herramienta de gobierno o de mando para aquellos líderes responsables del destino de otros, no solo en el campo de la Logística, sino en general en toda actividad humana formal.

UNA FORMA DE VER LA LOGISTICA

Logística Conductual

Su génesis está en el mundo de las fuerzas armadas. Son aquellas las que la dominan y la emplean en el ámbito castrense y cuando aquellas

cumplen misiones del gobierno o Es-tado en el campo civil. Una definición acuñada cuando funde - junto a otros Logistas- la 1era. Escuela de Logística en Chile pueden verla en el recuadro siguiente (pueden existen otras).

El mundo civil (organizaciones en gener-al) aún no la aplica porque se desconoce su tratativa, su dimensión, importancia y valor. He aquí la cuestión de este tema.

Mi experiencia en su aplicación a la Logística civil me dice que es perfecta-mente posible su tratativa y ejercicio de la conducción. Existe un pero. ¿Cuál es? Que en Chile, aún seguimos importando y copiando una Logística foránea, re-strictiva, obsoleta. Tenemos una Logísti-ca que no nos permite un desarrollo intelectual, académico ni profesional en Logística. De ahí que nos propusimos el año 2003 fundar la Escuela de Logística para los nuevos tiempos. Un Escuela pionera y única. Con un pensamiento logístico y una “Doctrina Magistral” propia. Con un quehacer académico y profesional logístico moderno, avanza-do, de vanguardia y superior. La Logísti-ca del mañana va más allá del acontecer del futuro inmediato.

Este “pero” hace imposible su uso si no cambiamos nuestra doctrina nacional logística y el pensamiento logístico en acción. Los académicos que fundamos la Escuela – al no estar contaminados por la Logística foránea- pudimos definir su tratativa y transferir a nuestros discípu-los su ejercicio (práctica y aplicación) con éxito, pues la doctrina magistral la

considera esencial para crear y hacer logística. Nuestros estudiantes pueden dar fe de su ejercicio y tratativa en los innumerables juegos de logística en que participamos durante su formación pro-fesional.

Durante la fundación de la nueva doc-trina magistral, nos encontramos con una complejidad por resolver respecto a la conducción logística; su instrumen-talización (ejercicio y práctica). Pues, no existía ningún patrón referencial para modelarla y sistematizarla. No podíamos aplicar y/o copiar aquella que usan las fuerzas armadas, porque la logística civil tiene otra dimensión, espectro y fin últi-mo. Lo que podíamos hacer era incorpo-rar su filosofía, sus principios universales, leyes, máximas y todo aquello útil para este propósito. Así lo hicimos y a partir de aquello, trabajamos durante un año en su “nomenclatura”.

En este proceso investigativo, nos dimos cuenta de algo que no estaba resuelto por nadie. Se trata de integrar en un todo indivisible (unidad, decisión, ac-ción y propósito) lo que hace toda or-ganización para alcanzar su fin último. Pero qué, a la hora de su material-ización siempre se desintegra en niveles jerárquicos, funciones ambientales, subsistemas funcionales y proceso ad-ministrativo. También observamos que existe una indefinición y oscuridad con-ceptual entre dirección, administración y gestión. Tres elementos esenciales y siempre presentes en las organizaciones y que no siempre queda claro a la hora de su definición y aplicación. Más aún, como se integran y aplican como un todo. Así entonces trabajamos en lo an-terior. Y el resultado fue asombroso cu-ando nos dimos cuenta que la solución estaba en la conducción logística. De la

investigación científica del conocimiento logístico pasamos a la etapa de desarrol-lo de su nomenclatura para terminar en un cuerpo organizado de conocimiento (arquitectura) y su praxis.

la conDuccIón logístIca

Toma lo anterior y lo coloca en un con-texto y dimensión propia de esta ciencia – arte. (El neófito y aquellos que prac-tican la Logística Integral, creen que la Logística es un conjunto de aplicaciones en un contacto exclusivamente empre-sarial). Si no aceptamos que la Logística es ciencia arte no es posible ejercitar la conducción logística, pues esta discip-lina tiene de ingeniería y concepción. El arte es parte de la concepción (crear y hacer) logística. La ingeniería es diseño con apoyo de tecnología y técnica. La ciencia es la parte que explica y expresa su praxis. He aquí otro “pero”.

concepto De conDuccIón logístIca

Es un proceso mental y de actuaciones que orienta y encauza el ejercicio de la logística y regula de manera racional la forma de proceder y actuar en logística, para que los propósitos y resultados de-seados se emprendan y se materialicen.

Se basa en el dominio de la Estrategia, la Ática y la Lógica logística. La Ática es el elemento creador de qué logística se requiere, la que se quiere tener y como llevarla a cabo. La Lógica es el elemento de la razón que señala la coherencia por la cual transitar en logística.

Constituye el instrumento que dispone el profesional (Logista - Logístico) para dirigir, administrar y gestionar el ejerci-cio logístico. Su propósito es manejar la


problemática y la complejidad logística. En definitiva, lo que hace la Conducción Logística es definir, determinar, encausar, supervisar y corregir los actos logísticos que harán posible el ejercicio de la logística en la organización y/o actividad hu-mana.

DefInIcIón

Es el arte de la conformación (creación) como proceso mental y la utilización (sincronización, integración, coordinación y equi-librio); como conjunto de acciones; de los medios y recursos a disposición de un Logista/Logístico para el cumplimiento de un propósito o encomendación logística. Comprende un conjunto de instancias y actividades que rigen y orientan la forma de proceder y actuar en logística. Constituye el instrumento por el cual se gobierna el quehacer logístico y se mantiene en control de manera organizada y actualizada el acontecer Logístico .

La conducción Logística permite integrar y asegurar de manera acertada los actos logísticos, siguiendo los pasos que la lógica y el conocimiento señalan. En otras palabras; la conducción rige, orienta y encausa el camino por el cual la logística debe transitar. Conceptualmente, corresponde a un conjunto de conductas y procesos que hacen posible la acción logística. Lo anterior, origina tipos, niveles y momentos que la hacen posible; única manera de alcanzar su dominio de manera coherente y basada en un enfoque científico. La conducción Logística busca, encausar los medios logísticos a través de un esfuerzo conjunto; concretar y llevar adelante las iniciativas; concentrar y disponer de manera acertada de los recursos asignados; y entregar de manera correcta, soluciones y re-spuestas rápidas y oportunas.

En resumen: La conducción Logística, es una función profe-sional del Logista/Logístico por medio de la cual, éste rige y orienta la forma de proceder y actuar en logística, de manera racional y acertada; encausando y utilizando de manera cor-recta los medios y recursos a su disposición. Comprende un proceso que la regula, contiene un modo para llevarla a cabo y posee un conjunto de componentes (dirección/administración/gestión) que hacen posible su materialización y resolución de sus contingencias y atingencias.

alcances

La conducción logística sólo es posible si cambiamos nuestra doctrina y el pensamiento en acción. De ahí que debemos pen-sar en cómo crear una Escuela de Logística Chilena. La con-ducción logística, requiere de un desarrollo educativo logístico (universidades). La conducción logística es el ejemplo de cómo crear nuevo conocimiento mediante la investigación científica y su desarrollo hasta definir su praxis. Por Dios, que hace falta investigadores para el nuevo conocimiento logístico en Chile. Por eso seguimos importando y copiando logística foránea.La conducción logística es parte del nuevo estándar logístico chileno. En este mundo gana quien tiene la mejor logística. Para eso, se requiere de la conducción logística. La conducción logística permite alcanzar un nuevo “status logístico” qué, aquel que la ejercita lo coloca en el nivel de clase mundial.

LOGISTICA CONDUCTUAL

Es el pensamiento en acción en su acto de mando y disposición de los medios con acierto. Es una función profesional que le compete a aquel que debe regir los destinos de los demás. Se aprende en el aula, se ejercita por convicción y pasión y se practica por el oficio.

Es una Función que le compete al profesional que rige y encauza el quehacer y el destino de otros. Constituye un proceso mental (pensamiento) y de actuaciones (decisiones y acciones) que orienta y encauza las actividades humanas y regula de manera racional la forma de proceder concepción más amplia y elevada.

Es un y actuar, para que los propósitos y resultados deseados se materialicen. Es un instrumento que dispone el profesional para en un todo indivisible (dirigir, administrar y gestionar), concretar la consecución de un cometido o encomendación y/o llevar a cabo el ejercicio de una actividad humana.

Tiene varias graduaciones para hacerla coherente y útil. Su propósito es alcanzar una amplia perspectiva de las cosas y mantener en control las mismas. Se sustenta en la ciencia Estrategia y la ciencia de razonamiento (Lógica) para su cometido y sirve al que lidera grupos humanos (organizaciones)




EL mundo cambia, así como también cambia nuestra forma de comunicarnos, la gran herramienta de internet, ya no solo nos provee de información sino que invita a cada uno de sus usuarios a ser parte de la misma, interactuando transformándose en una gran comunidad donde todos son protagonistas y tienen algo que decir.

LOGISTEC 2.0CREANDO NUESTRA PROPIA COMUNIDAD DE LOGISTICOS

Comunidades de especialistas

Es por esto que REVISTA LO-GISTEC está presentando una nueva forma de hacer logística a través de sus verdaderos pro-

tagonistas: nuestros lectores y clientes. Queremos invitarlos a ser parte de esta gran comunidad que estamos creando y presentando para ustedes, a través de su integración e interacción.

¿por Qué logIstec 2.0?

El cambio de mirada nace a partir de un cambio de paradigma global, del cual no podemos dejar de ser parte. La Web 2.0 está teniendo un impacto social de pro-porciones. El poder del cibernauta en esta era digital es más importante que nunca, ya que cobra fuerza manifes-tando sus gustos como consumidor, su opinión o su voto. Ahora, el ciudadano tiene voz, puede ser escuchado y es más visible. Y más aún la gente es la que qui-ere ser escuchada, las relaciones socia-les también están cambiando, lo que se refleja, por ejemplo, en el increíble au-mento de las “comunidades” que mas adelante definiremos.

Ahora bien, Gracias a las facilidades, evolución y gratuidad de tecnologías que antes eran inaccesibles para la may-oría de los usuarios, se están fomentan-do este tipo de redes sociales y la par-ticipación activa. El sitio web deja de ser un objetivo en sí mismo el fin último de la interacción con el usuario, para con-vertirse en una plataforma que posibilita la interrelación entre usuarios, miembros activos de una comunidad que compar-

te un interés o necesidad afín. Gracias a esto, el usuario tiene un papel activo: ya no sólo accede a la información, sino que además aporta contenidos y cono-cimiento. Se produce, por tanto, una descentralización de Internet en la que cada cliente es, al mismo tiempo, ser-vidor (creador de contenidos). Así, cu-antas más personas accedan al servicio, mayor será el valor para el resto de los usuarios (efecto red). Aunque gran can-tidad de referencias utilizan el concepto de “usuario”, probablemente debido a la asociación de Web 2.0 a Internet, la filosofía Web 2.0 no se limita a una sola plataforma; por ello, tal vez debiéramos dejar atrás el concepto de “usuario” para referirnos a “cliente activo”.

Por tanto, hay tres principios que pu-eden definir la Web 2.0:

Comunidad: el usuario aporta conteni-dos, interactúa con otros usuarios, crea redes de conocimiento, etc.

Tecnología: un mayor ancho de banda permite transferir información a una ve-locidad antes inimaginable. En lugar de paquetes de software, podemos tener servicios web y nuestro terminal puede ser cliente y servidor al mismo tiempo y en cualquier lugar del mundo.

Arquitectura modular: favorece la creación de aplicaciones complejas de forma más rápida y a un menor coste. La Web de finales del siglo pasado se caracterizaba por ser una “Web de lasempresas”: un conjunto de contenidos

organizados para conseguir que un número lo más alto posible de ojos se congregara a su alrededor, pudiera ver la publicidad que exhibían y, preferente-mente, llegaran a alcanzar su cartera para sacar su tarjeta de crédito y realizar alguna compra. El objetivo de la Web se centraba en ser prácticamente una galería comercial con anuncios, escapa-rates y tiendas, un lugar al que las perso-nas iban a vender publicidad y a llevar a cabo transacciones comerciales.

En el fondo, las empresas sólo estaban reproduciendo aquello que conocían de otros entornos: la Web era entendida como otro canal más. Se trataba de pá-ginas completamente unidireccionales, no concebidas para recibir ningún tipo de retroalimentación por parte de los espectadores más allá del simple botón para efectuar una transacción.

Básicamente, en la Web 1.0, los usuarios son destinatarios de la tecnología, de los contenidos y de los negocios, mientras que en la Web 2.0 también participan en el desarrollo de la tecnología (soft-ware de fuente abierta), producen los contenidos (blogosfera) y participan del negocio (Google Adsense).

aprenDIenDo a través De la “comunIDaD”

Uno de los campos en los que, sin duda, impactará este nuevo modelo será en la educación. El carácter social y de colaboración de la Web 2.0 podría fo-mentar una evolución de la educación


hacia lo que, a menudo, se ha llamado “aprendizaje colectivo”. El gran abanico de posibilidades que ofrecen las herra-mientas Web 2.0 y los mundos virtuales, resulta más divertido, y los convierte en una muy buena oportunidad, desde el punto de vista tanto educacional como de negocio.

Este aprendizaje a través de la comu-nidad es facilitado por tres factores: El primero de ellos es la considerable pu-esta en común de propiedad intelectual: la gran mayoría del contenido que se cuelga en los sitios Web 2.0 está colo-cada al alcance del público o se publica bajo generosas licencias que permiten su puesta en común y reutilización.

En segundo lugar, las personas que par-ticipan con su aportación se sienten mo-tivadas por una amplia variedad de moti-vaciones intrínsecas y extrínsecas: lograr diversión, conseguir aprobación, hacer amigos, crear capacidades, hacerse au-topublicidad o comerciar. Aunque las motivaciones económicas tradicionales están presentes, no son necesariamente las dominantes. Los servicios Web 2.0 no sigue las líneas económicas típicas ,

ya que los usuarios on-line de los mer-cados menos desarrollados están igual de involucrados o incluso más que los de los países más avanzados,

En tercer lugar, la confianza muchas vec-es se basa en la reputación, a través del uso de tecnologías sencillas que hacen posible que las personas o los produc-tos sean calificados por todo el mundo. Esto resulta útil como orientación para la navegación (como ocurre en el caso de RateMyProfessors.com o DontDateHim-Girl.com) y, también, como garantía de buen comportamiento (como en eBay, donde, por lo general, el valor de con-servar la buena reputación es superior al beneficio que se obtiene al incumplir una transacción).

La puesta en común, las motivaciones de naturaleza diferente a la económica y la confianza basada en la reputación se fortalecen mutuamente.

un munDo logístIco IntelIgente

En el futuro, parece que la tendencia será un mundo virtual inteligente, en

el que los avatares se moverán y actu-arán en función de los datos y hábitos de cada persona. Serán los encargados de hacer llegar a cada usuario el tipo de noticias y la publicidad de productos que sean de su interés, de educar en mate-rias que reporten mayor utilidad y de favorecer relaciones entre personas con-las mismas afinidades e intereses. Será una Web participativa, inteligente y efi-caz que ahorrará tiempo al usuario y le proporcionará un flujo de conocimiento ilimitado.

Esto quiere decir que seremos parte de una comunidad global sin dis-tinciones, equitativa, dividida en pequeños nichos donde se com-parten gustos e ideas comunes. Pero una sola gran comunidad con un solo gran objetivo: Tener algo que decir para crecer. Este es uno de nuestros objetivos, LOGISTEC 2.0 pretende dar ese salto estrechando brechas en nuestro mundo común: LA LOGÍSTICA.



http://www.milledretail.cl/


La Cámara de Comercio de Santiago, la asociación Logística de Chile en conjunto con Revista Logistec reunieron a connotados profesionales para orientar a la industria respecto a las tendencias en infraestructura y alcanzar estándares mundiales en materia logística.

Nuevas Soluciones de Infraestructura Logística

CCS y ALOG con el apoyo de Revista Logistec

El seminario realizado el día martes 8 de septiembre en el Centro de Conven-ciones de la cámara de comercio contó con la participación de los principales ac-tores del mercado donde se analizaron las nuevas tendencias en infraestructura logística como herramientas concretas para alcanzar una mayor eficiencia em-presarial, tanto en la administración de inventarios como en el uso de platafor-mas logísticas y en el diseño de centros de distribución. Es por esto que el ob-jetivo del taller era contar con la visión tanto de un operador de infraestructura, como de un operador logístico, como de una empresa que diseña centros de distribución para esto tres profesionales dictaron clases magistrales en torno a estas tres areas.

Tomás Puelma, puso énfasis en la im-portancia que posee para las empresas una buen ordenamiento en la gestión

de inventario, orientando cuales son las mejores decisiones para lograr altos estándares en servicio en esta materia como diseño y optimización, tecnología y operación.

Por su parte, Manel Martínez Recalco la relevancia que tiene la explotación de la infraestructura de los espacios para la operación logística, dando a conocer soluciones y ventajas que tienen para las empresas tomar buenas decisiones al momento de almacenar sus productos. Señaló igualmente la trascendencia de contar con una plataforma logística ver-sus una bodega, del escenario logístico en Chile respecto al resto del mundo en esta área tomando la crisis económica como base de análisis y la experiencia de éxito desde su compañía.

Por último, Patricio Berstein fijó linea-mientos sobre cuáles son las condicio-

nes optimas para el diseño de un cen-tro de distribución como a que debe responder un centro de distribución de acuerdo a su actividad, reglamentando, implementando softwares adecuados a los requerimientos Berstein señala que la prioridad al momento de diseñar un centro de distribución sin importar quien lo opere o donde se encuentre es poseer la claridad en lo que el negocio debe atender y el orden para tener exactitud en la operación, entre otros.

Cada uno de los profesionales tuvo el tiempo para interactuar con la audien-cia aclarando sus dudas respecto a cada una de sus competencias. Por su parte la Cámara de Comercio de Santiago agradeció la asistencia de los asistentes invitándolos a visitar www.ccs.cl para obtener el taller completo o bien visitar www.revistalogistec.com donde se en-cuentra la presentación de cada uno de los expositores.

exposItores:

Tomas Puelma: Gerente General APL Logistics Chile,Manel Martinez: Director General de Abertis LogísticaPatricio Berstein: Gerente General AISL.

www.revistalogistec.comSeminario en formato podcast en:



El encuentro contó con la exposición del presidente de la Confederación de Dueños de Camiones de Chile (CNDC) y de Conapyme, Juan Araya.

DuocUC debatió sobre el Transporte como Clave Estratégica en la Gestión Logística

La exitosa gestión de una empresa en to-dos sus procesos de compra, bodegaje, abastecimiento, transporte de insumos, productos y subproductos, es posible gracias a la logística. Esta herramienta pone a disposición de las compañías un proceso que asegura todos los materia-les que requiere, en el lugar, cantidad y precio necesarios, en el menor tiempo posible y sin riesgo para los operarios. Es por eso que una óptima cadena logística es imprescindible en toda empresa que aspira a traspasar los mercados nacio-nales, iniciar un proceso de exportación competitivo y consolidarse en el esce-nario internacional. Y en este escenario,

el transporte juega un rol vital, como eje articulador de la cadena.

Para profundizar en este relevante tema, el Centro de Desarrollo Profesional para el Comercio de DuocUC organizó una jornada en la que se debatió sobre “El Transporte Como Clave Estratégica en la Gestión Logística”. El encuentro estuvo enmarcado en el 41° Aniversario de Du-ocUC y fue organizado por la Escuela de Administración y Negocios de DuocUC, a través de la Carrera de Ingeniería en Gestión Logística de la Sede Plaza Vespu-cio. Se trató de una valiosa instancia para reflexionar acerca de cómo el transporte

es un factor clave para las estrategias logísticas de las compañías. La iniciativa tuvo como expositor a Juan Araya, Presi-dente de la Confederación de Dueños de Camiones de Chile (CNDC), entidad gremial que representa a los empresarios del transporte terrestre. Araya además fue elegido recientemente presidente del Consejo Nacional de la Pequeña y Mediana Empresa (Conapyme).




http://www.sixway.cl/


PYMES se verán beneficiadas, ya que contarán con un documento aduanero que respalda sus exportaciones y con el cual podrán solicitar la devolución de IVA ante el SII. El Presidente de Atrex Chile, Adolfo Sommer, resaltó que este proyecto “representa un hito en la historia del Courier y muestra la exitosa experiencia de acercamiento y trabajo entre el sector público y el privado”.

Aduanas y Atrex Modernizan Sistema de Entregas de Mercancías Expreso

Nueva normativa permite tramitación y seguimiento electrónicos

El Servicio Nacional de Aduanas y la Aso-ciación de Transporte Expreso de Chile (ATREX) inauguraron hoy el nuevo siste-ma de exportaciones a través de empre-sas de transporte expreso (Courier), el que contempla la tramitación y segui-miento electrónico, la simplificación de los documentos y la disminución de los tiempos de tramitación.

El proyecto tuvo como objetivo comple-tar el ciclo de optimización del proceso de despacho de mercancías realizado a través de las empresas de entrega rá-pida, tanto en importación como en ex-portación. El nuevo sistema es producto de una exitosa alianza público-privada, a través de la cual Aduanas y cuatro em-presas Courier desarrollaron un sistema

informático común, que permite mejo-rar la calidad del servicio a los usuarios, a través de una fiscalización aduanera más eficiente.

Hasta antes de la puesta en marcha de este proceso, las exportaciones a través de empresas Courier eran presentadas a Aduanas en forma agrupada, en bultos o “sacas” que incluían mercancías hasta por un monto de US$ 2000.

La fiscalización y examen físico de dichas cargas se realizaba en forma aleatoria, promediando un total de 225 bultos revisados mensualmente. Todo este proceso, que involucraba la digitación manual de los documentos por parte de los funcionarios aduaneros, además de

la fiscalización física de las “sacas”, im-pedía una rápida tramitación y salida de las mercancías.

Frente a ello, el Servicio Nacional de Ad-uanas y las empresas de transporte ex-preso diseñaron un nuevo procedimien-to de salida de mercancías, que implicó la digitalización de la documentación y la habilitación de un código de barra en cada Documento Único de Salida Simpli-ficado (DUSSI), a través del cual se des-pliega la totalidad de la información de los envíos contenidos en cada “saca”, lo cual evita la digitación manual de los documentos por parte del personal de Aduanas.

El Director Nacional de Aduanas, Karl Dietert, destacó que el nuevo trámite mejora la fiscalización aduanera en el proceso de exportación que realizan las empresas Courier, cuya industria movió en 2008, en Chile, más de US $100 mil-lones. Lo anterior es especialmente im-portante, porque garantiza un mayor control de los envíos desde nuestro país al mundo, asegurando, de esta manera, la cadena logística del comercio interna-cional, más aún cuando en el primer se-mestre de este año los envíos totalizaron las 3.020 toneladas, correspondiendo 2.058 toneladas a importaciones y 962 toneladas a envíos al exterior.





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bODEGAS SAN FRANCISCO ExPANDE SUS OPERACIONES A PERú

LOGINSA INCORPORA A bOMI (bIOMEDICAL DISTRIbUTION ChILE), COMO NUEVO SOCIO ENTRATEGICO A SUS OPERACIONES LOGISTICAS

GOLDENFROST AMPLIA SU CD CON ESTANTERÍAS MINDUGAR

En agosto de este año, BSF confirmó una nueva inversión, esta vez fuera de Chile, en Perú, siguiendo el camino de varias empresas chilenas que se han instalado en el vecino país en los últimos años.

En sociedad con el Grupo Algeciras, se adquirieron 13 hectáreas en un estratégico sector al sur de Lima. En los terrenos, BSF Almacenes del Perú construirá su primer centro logístico, replicando el exitoso modelo de negocios de condominios de bodegas que ha desarrollado en Chile. Durante el primer semestre del 2010 se espera alcanzar una capacidad instalada de 30.000 m2 de bodegas y centros de distribución independientes que van desde los 250m2 hasta los 12.000m2.

Sin duda, la internacionalización de Bodegas San Francisco es un gran desafío y una gran oportunidad, y demuestra por que la compañía es líder en la industria del bodegaje desde hace más de 25 años.

BOMI Chile, de la mano de LOGINSA, inició sus actividades en nuestro país como un operador logístico especializado en el sector de insumos médicos, farmacéutico y cosméticos entre otros, apoyando la gestión y distribución de este tipo de productos en general, actividad en la que se destaca actualmente en Europa.Bomi Chile cuenta con la experiencia del Grupo Bomi, que nace en Italia en el 1985 desarrollando su propio modelo y creando a través de los años un Network internacional con plataformas en Europa y América Latina. Hoy se ha convertido en uno de los operadores logísticos más reconocidos en Europa, con sucursales en España, Italia, Portugal, Turquía, Brasil, México, Venezuela, Eslovaquia, India, Colombia y Chile.

Con el soporte logístico que brinda LOGINSA, BOMI CHILE entregará al mercado los servicios logísticos apropiados para el área de insumos médicos y farmacéuticos, en:

Recepción y Codificación de productos; Control de calidad; Almacenaje; Preparación de Pedidos; Distribución; Transporte; Gestión de inventarios; Gestión de stock en consignación; Recuperación de productos en clientes.

Ampliamos de esta manera, el mercado nacional en la Operación Logística de insumos médicos y Farmacéuticos, transformándonos en una gran oportunidad de negocio para la industria actual y para grupo Loginsa, quien proporciona la plataforma idónea para crecer y seguir desarrollando con éxito sus actividades en nuestro continente.

Con el nuevo Centro de Distribución Lo Boza Norte de la empresa líder en operaciones logísticas, GOLDENFROST, duplicó su capacidad de almacenaje de carga desde los 13.000 mt² a más de 25.000 mt² de bodega. Ante esto, GOLDENFROST resolvió sus nuevas necesidades en lo que se refiere a sistemas de almacenaje, incorporando estanterías Mindugar tipo Stock Rack simple y Stock Rack de doble profundidad para almacenar alimento para mascotas y chocolates, y de este modo, cubrir sus altos estándares de trabajo y de servicio con las mejores soluciones de almacenamiento.

El Gerente de Operaciones de GOLDENFROST, Víctor Daza, destacó que “desde un comienzo, Mindugar S.A mostró profesionalismo y flexibilidad frente a nuestras necesidades, presentadas coyunturalmente debido a la puesta en marcha de un nuevo Centro de Distribución y el inicio de una operación con un exigente e importante cliente. Realizamos algunas variaciones al proyecto original, pero todos los requerimientos fueron abordados en forma proactiva y con responsabilidad”.

GOLDENFROST espera seguir generando nuevas oportunidades de crecimiento, considerando mantener el vínculo con Mindugar por la calidad de sus productos, flexibilidad frente a los requerimientos y responsabilidad en sus acuerdos.

FE DE ERRATAS

A todos nuestros lectores queremos informarles que en nuestra edición anterior, página N° 48, en nuestra sección Tecnología reportaje: “WMS: Externalizar o no Externalizar” se omitió la inclusión de la empresa Tecsidel, un importante proveedor de esta solución. Es por esto que recomendamos visitar www.tecsidel.es para conocer más del mundo de este proveedor de WMS de clase Mundial.

EqUIPO EDITORIAL


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LOGISNEWS

PSION TEkLOGIx ACTUALIzA SUS DISPOSITIVOS DE COMPUTACIóN MóVIL La eficiencia y la productividad ahora se pueden mejorar cambiando el dispositivo de computación móvil por otro de vanguardia.

Hoy, a través del programa de Actualización NEO de Psion Teklogix, las empresas pueden canjear cualquier dispositivo de hardware antiguo por uno completamente nuevo. Esto incluye además 3 años de garantía standard y un contrato de servicios i-Serv, también por 3 años, para que los nuevos dispositivos estén respaldados por un servicio y soporte de primer nivel.

NEO está diseñado para funcionar en ambientes hostiles e impredecibles las 24 horas del día. Además, con cada equipo se proporciona un crédito especial de U$D 90 por compras de nuevos dispositivos NEO.

Al optar por la oferta de Psion Teklogix (válidas únicamente para los pedidos cotizados hasta el 15 de diciembre de 2009), las empresas se beneficiarán con: U$D 90 por cada dispositivo de computación móvil en funcionamiento canjeado (todas las marcas), un Contrato de Servicios i-Serv por 3 años y equipos de vanguardia NEO nuevos y con 3 años de garantía PsionTeklogix.VER MAS EN www.revistalogistec.com

SkCM ObTIENE LA CERTIFICACIóN ASEC DE TOyOTA INDUSTRIAL EqUIPMENT

SOLEx E IbM DISMINUyENDO COSTOS EN LA GESTIóN DE ACTIVOS

Como parte de una arduo y constante trabajo del área de Post Venta, SKCM obtuvo la Certificación ASEC (After Sales Service Evaluation & Certification), programa de perfeccionamiento creado por Toyota Industrial Equipment para sus concesionarios. Este tiene como fin fortalecer la fidelidad del cliente a la marca Toyota en el área de Servicio y Repuestos.

Este largo camino se inició en el 2007, donde se apreció la diferencia entre los procesos establecidos por SKCM versus lo solicitado por Toyota. La Certificación se logró gracias a una serie de cambios en la administración y estructura de los talleres de Servicio Técnico y Repuestos e invirtiendo diversos recursos en cumplir las exigencias solicitadas. Asimismo para mantener los estándares alcanzados se realizarán monitoreos constantes, para verificar el cumplimiento de los cambios y lograr alcanzar nuevas metas.

Obtener esta certificación es fruto de la tenacidad, profesionalismo y compromiso del área de Post Venta, quienes realizaron y aplicaron todos los cambios solicitados.

Además esta certificación permite que SKCM entregar un producto completo. El cliente no sólo compra la maquina, sino un Soporte Poste Venta total.VER MAS EN www.revistalogistec.com

Con el objetivo de aportar a la reducción de costos y así lograr una mayor eficiencia en la gestión de activos de las empresas, Solex e IBM realizaron el evento: “Disminuyendo Costos en la Gestión de Activos con IBM Maximo”. La actividad se llevó a cabo el 14 de agosto pasado en el Hotel W, y contó con la asistencia de más de 70 personas. Como una herramienta imprescindible para la gestión y mantenimiento de todos los activos de una empresa, durante todo su ciclo de vida, Jorge Hoyl, Gerente General de Solex, comenzó definiendo a IBM Maximo Asset Management en su presentación.

“No es para menos, pues estamos hablando de una solución utilizada por más de 6 mil empresas a nivel mundial y más de 500 en América Latina. Ofrece visibilidad completa de todos los activos de la empresa: producción, infraestructura, transporte y TI, lo cual permite identificar todo el potencial, aumentar su retorno, reducir costos y elevar la productividad. Maximo es una plataforma que permite gestionar, tanto los activos de TI como los operativos de una empresa. Esto, sin duda, da como resultado un servicio más eficiente, mayor soporte al crecimiento de la organización, rapidez y, sobretodo, más innovación”, aseguró el ejecutivo. A su vez, agregó que “lo ideal es contar con herramientas que permitan alinear la gestión de los activos con el negocio de la empresa. Pero no sólo en tiempos positivos, sino que también en tiempos de crisis”. “En este sentido, habíamos visto cómo todo el mundo separaba los activos de TI de los activos operacionales. Sin embargo, desde hace un tiempo atrás, nos hemos dado cuenta de que están convergiendo”, enfatizó Hoyl.VER MAS EN www.revistalogistec.com


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LOGISNEWS

NEWPORT CARGO PARTICIPó EN LA FERIA MÁS IMPORTANTE DE LA INDUSTRIA DE LA FLOR y SERVICIOS LOGÍSTICOS PARA SU TRANSPORTE

ShELL LANzA “CONTROL EN MOVIMIENTO ShELLCARD”

Entre el 30 de septiembre y el 2 de octubre 2009 Bogotá, Colombia, fue el escenario de “Proflora 2009”, la exposición más importante en la industria de flores. En ella se presentaron más de 400 expositores de los países productores en las Américas. La feria incluyó además una amplia gama de bienes y servicios logísticos de proveedores de la industria de flores cortadas, y una muestra de nuevas variedades de flores y de las tendencias mundiales en la floricultura, que se ubico en un área de más de 15.000 metros cuadrados (23.250. 46 in ²).

Newport Cargo Colombia, se presento por primera vez con la totalidad de sus productos y con presencia Regional en esta feria, entregando soluciones logísticas integradas para la exportación de flor en cualquiera de sus líneas de negocios: Aire, Mar y Tierra, según sea la necesidad de los productores para el transporte internacional de este delicado producto perecedero. Proflora fue el lugar ideal para la creación de redes, la consolidación y

Un servicio exclusivo para sus clientes ShellCard para controlar las cargas de combustibles a un mínimo costo.El pasado mes de agosto, Shell Chile anunció a sus clientes de la tarjeta ShellCard el lanzamiento del nuevo servicio “Control en Movimiento ShellCard”. Este servicio, exclusivo para clientes ShellCard, permite controlar las cargas de combustible realizadas por su flota, otorgándoles la posibilidad de realizar sus actividades cotidianas en terreno, sin perder el control de su negocio y a un mínimo costo.

En la práctica, cada vez que un camión de transporte cargue combustible con la tarjeta ShellCard, el sistema enviará al empresario transportista un mensaje de texto a su teléfono celular o a su correo electrónico, informándole al instante la patente, cantidad de litros, fecha, hora y la estación de servicio donde se realizó la carga. Adicionalmente, a partir del mes de octubre, este servicio informa el odómetro indicado por el conductor del camión.

Actualmente la plataforma ShellCard posee la exclusiva capacidad de entregar a sus clientes información en línea y en tiempo real, dándole máximo poder a su servicio Full Control ShellCard el cual permite seleccionar las Estaciones de Servicio, el número de cargas y los volúmenes máximos permitidos. VER MAS EN www.revistalogistec.com

NUEVO SERVICIO DE COURIER NACIONAL TNT-LIT CARGOA partir de septiembre, TNT-LIT Cargo pone en marcha su nuevo servicio courrier nacional, para realizar envíos de documentos y paquetes de menos de 30 kilos desde y hacia las principales ciudades de Chile.

Con un tiempo expreso definido de 24 horas en ciudades principales, el nuevo servicio courrier nacional proporcionará un servicio puerta a puerta, con segundo intento de entrega, de lunes a sábado, trazabilidad en línea y seguros adicionales para envíos, brindando una solución rápida, confiable y segura.

Este nuevo servicio de TNT-LIT Cargo, se ve acreditado por la amplia trayectoria y prestigio de TNT Express en el campo del transporte y la logística mundial, sumada a la extensa experiencia de LIT-Cargo en el mercado nacional.

construcción de relaciones de negocio, así como la identificación de nuevas oportunidades de negocio para la nueva y reluciente filial de Newport Cargo.

Luis Alejandro Lara, Gerente General de Newport Colombia, señaló que “el principal beneficio que percibirán los clientes, sean grandes, medianas o pequeñas empresas, es el de un servicio personalizado y adaptado a la necesidad de la cadena de abastecimiento de este especifico producto. VER MAS EN www.revistalogistec.com


REVOLUCIONANDO EL MERCADO COURIER

UN NUEVO OPERADOR LOGÍSTICO PARA LAS PyMES

hOLDING SPITEC INAUGURó SU NUEVO CENTRO DE DISTRIbUCIóN

El servicio exclusivo en el mercado es una innovación tecnológica que marca la pauta para satisfacer las necesidades de los clientes.

Un nuevo servicio único en la industria lanzó Chilexpress recientemente al mercado. Se trata del Envío Online, a través del cual los clientes pueden solicitar vía Web el retiro de un sobre o una encomienda y enviarlo a cualquier lugar de Chile, pagando con tarjeta bancaria por medio de la plataforma WebPay, o bien con transferencias bancarias.

Envío Online es un servicio disponible en todo Chile ideado para dar respuesta a las actuales necesidades de los clientes, que requieren servicios rápidos, eficientes y cómodos. “Los requerimientos de nuestros clientes han ido cambiando, y nuestra obligación es desarrollar productos que se ajusten a sus expectativas”, indicó Felipe Ruiz, Gerente Comercial de la firma.

Así, desde la comodidad de su casa, oficina, o cualquier lugar, quien lo desee puede solicitar un retiro vía Internet, a través de la página www.chilexpress.cl, y enviarlo donde desee, sin moverse del domicilio donde se encuentre.

Este innovador y exclusivo servicio Envío Online, se suma a la eficiencia, puntualidad, seguridad y confianza, elementos claves y característicos de la Operación Chilexpress, que garantizan una atención con los más elevados estándares de calidad del mercado.

Soluciones Logísticas Clock S.A. se inició en enero de 2008 como una iniciativa de siete agentes de aduana con el fin de entregar mayores y mejores servicios a sus clientes, primero creando una empresa de operación logística para el mercado en general y luego extendiendo sus actividades dentro del rubro.

El 2008 se evaluó esta iniciativa, que fue presentada a CORFO como un proyecto profo recibiendo su co-financiamiento durante su primer año de ejecución y su etapa de evaluación, hasta que finalmente Clock S.A. apareció como empresa el 30 de enero de 2009.

Este nuevo operador logístico trabaja en alianza con Bodegas San Francisco, ubicados en las dependencias de esta. “Cuando alguna empresa requiere servicios de operación logística, Bodegas San Francisco nos puede presentar como una de las alternativas que está con ellos”, afirma Mauricio Sáez Rojas, Gerente General de Soluciones Logísticas Clock S.A.

Actualmente Clock S.A. está enfocada a entregar servicios al pequeño y mediano empresario. “Ese es nuestro foco de negocios, porque creemos que operadores hay muchos pero no todos llegan a ese segmento, sino que normalmente están enfocados a las grandes empresas con mayores operaciones. Entonces, había un segmento de mercado que nosotros sabíamos que no estaban siendo atendidos y, por lo tanto, nos hemos concentrado en esos clientes”, añade. Ahora que la empresa comienza su segundo año, se centrará en operaciones que no sólo aumenten las ventas sino que la consoliden además como marca y como compañía, ya que este año ha sido difícil para las empresas en general porque el comercio exterior ha bajado entre un 20 y 30 por ciento en términos de las importaciones. VER MAS EN www.revistalogistec.com

El jueves 27 de agosto el Holding Spitec inauguró su nuevo Centro de Distribución ubicado en el parque industrial Puerto Santiago, donde operará la empresa INLOG LTDA. (Ingeniería y Logística Aplicada Limitada), parte del grupo SPITEC. La cita convocó a un sin número de representantes de empresas de diversas ramas de la industria nacional, quienes pudieron admirar la infraestructura del nuevo CD.

Este Centro de Distribución, de 5.000 m2, y altura libre a hombros del edificio de 12 m, cuenta para el almacenamiento de las mercancías con un moderno sistema de equipos trilaterales JUNGHEINRICH operando en un pasillo angosto de 1,8 m entre cargas, alcanzando una capacidad en la zona de estanterías de 5.000 pallets ampliable a 13.000 pallets en idéntico recinto. Un eficiente sistema de gestión informática de bodega (WMS) advantics de la empresa PSI Logistics de Alemania, permite dirigir y controlar todos los procedimientos al interior de la bodega.

Este hito marca un paso decisivo en el proceso de expansión del Holding SPITEC aumentando su capacidad productiva con infraestructura moderna y eficiente. INLOG Ltda. otorgará en estas nuevas instalaciones servicios logísticos a sus clientes, suministro de stock de cables eléctricos NEXANS y TKD y ruedas industriales TENTE, suministro e instalación de sistemas de estanterías para almacenamiento en gran altura, y diseño e implementación de soluciones logísticas para centros de Distribución .

El gran éxito que tuvo la inauguración reafirma la convicción de que el Holding SPITEC enfrenta un futuro promisorio, el que además contempla la expansión de sus operaciones tanto dentro como fuera de Chile. VER MAS EN www.revistalogistec.com


DAMCO CONSOLIDA SU ESTRATEGIA LOGÍSTICA y LANzA NUEVA IMAGEN CORPORATIVA

NUEVA GRúA GANTRy DE TPS EN CAMINO A VALPARAÍSO

Damco, nueva marca del Grupo Maersk que ofrece servicios de transporte, inició un plan de expansión de sus servicios de logística terrestre, aérea y marítima para productos de exportación de las industrias frutícola, vitivinícola y pesquera. Chile representa un punto estratégico en el plan de Damco como país productor y exportador de prestigio. En el marco del lanzamiento de la nueva imagen de marca Damco, proveedor global de logística, la compañía inició un plan de expansión global de sus servicios. Por ello en Septiembre visitó Chile el Director Global Reefer Logistics Ole Schack Petersen, en vías de la preparación de la nueva temporada de exportaciones chilenas.

Apoyada en un sólido equipo de trabajo de expertos en logística de todo el mundo, Damco consolida su estrategia integrando nuevos desarrollos tecnológicos como es su plataforma IT de administración de inventarios a distancia. De este modo, exportadores de todas las industrias hoy pueden asegurar el trayecto de sus productos, desde su origen hasta su destino final, ya sea en América, Europa, Estados Unidos, Lejano Oriente y Asia. En la industria logística, el control operacional remoto y un tránsito expedito y seguro desde la fuente hasta el consumidor, es esencial para la exportación de productos perecibles, asegurando la cadena de frío y los cuidados en manipulación y transporte. VER MAS EN www.revistalogistec.com

El miércoles 2 de septiembre se realizó el zarpe de la nave “Zhenhua No.16” desde el puerto de Shanghai, tras finalizar con éxito la faena de embarque de la nueva grúa gantry de muelle de Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), principal operador del puerto de esta ciudad, que sumará este equipo a su parque tecnológico a fines de octubre.

La incorporación de esta grúa obedece a un contrato por una suma cercana a los US $ 8 millones con la compañía china ZPMC, que se encarga también del despacho a Valparaíso en una de sus propias naves. Con esta nueva adquisición, TPS eleva a cinco la cantidad de estas máquinas en su frente de atraque, en el marco de un plan de inversiones que hasta el año pasado sumaba cerca de US $ 65 millones en equipos con tecnología de punta, modernización de la gestión y capacitación de sus trabajadores.

Este año, a pesar de la crisis internacional, TPS ha mantenido sus inversiones en estos tres ámbitos, las que alcanzan a aproximadamente US $ 15 millones en el periodo 2009.TPS opera desde el año 2000 el Terminal Nº 1 de Puerto Valparaíso, donde moviliza más del 90% del total de carga del puerto y entrega servicios a las mayores naves porta-contenedores que recalan actualmente en la costa de Chile.

El año 2002, TPS adquirió a la firma alemana Kocks Krane las dos primeras grúas gantry de Puerto

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Valparaíso, de 39 metros de alcance y capacidad para estibar hasta 13 contenedores de ancho. En 2006 puso en operación las primeras grúas tipo Post Panamax, marca ZPMC, que aumentaron el alcance a 50 metros y 17 contenedores. La unidad recientemente adquirida incorpora la más avanzada tecnología del mercado y se diferencia de las dos anteriores en que posee doble boom, tiene 52 metros de alcance y permite estibar hasta 18-19 contenedores de ancho.

“La llegada de este equipo constituirá un nuevo hito en la consolidación de TPS como el terminal portuario más moderno, eficiente y mejor equipado de Sudamérica, que ofrece los mayores índices de productividad en movimiento de contenedores en el continente”, destacó el Gerente General de TPS, Roberto Zilleruelo.

La grúa llegó completamente armada a bordo del buque de ZPMC y, luego del ensamblaje de piezas menores, pruebas y certificación, estará operativa hacia fines del presente año, con lo que TPS podrá ofrecer un redoblado nivel de eficiencia en la atención de naves. Roberto Zilleruelo hizo ver que TPS se ha destacado por cumplir rigurosamente el plan de inversiones que se fijó al inicio de la concesión del Terminal Nº 1 de Puerto Valparaíso, lo que a la fecha le permite mantener un liderazgo indiscutido entre sus pares del continente, en lo que se refiere utilización de tecnología de punta en sus operaciones.

Entre otros aspectos, resaltó el movimiento de carga en el patio de contenedores mediante el empleo de 12 grúas tipo RTG, con un sistema de posicionamiento por GPS que se está enlazando con los softwares de control de carga del terminal; el control de ingreso y salida de camiones mediante un sistema de gates automáticos único en Sudamérica, que permite realizar este procedimiento sin que los vehículos tengan necesidad de detener su marcha; y sistemas de tramitación anticipada de carga vía web, que permiten reducir ostensiblemente los tiempos de recepción y retiro de contenedores. VER MAS EN www.revistalogistec.com


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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

ALAN PELIzER ASUME NUEVO ROL EN CEVA LOGISTICS Alan Pelizer, quien se desempeñaba como National Sales & Marketing Manager de Kuehne+Nagel, asume como Country Sales & Marketing Manager en CEVA Logistics. A lo largo de su carrera, este profesional con 13 años de experiencia en logística, ha desempeñado funciones vinculadas a las ventas en Brasil y Canadá. En 2004 realizó el curso de Estudios Internacionales en York University, en Canadá. Hoy en este nuevo camino que emprende señala como su desafío más importante lograr “posicionar fuertemente la marca Ceva Logistics en el mercado chileno”, asegura.

NUEVO GERENTE GENERAL DE SOLUCIONES LOGÍSTICAS CLOCk S.A. Mauricio Sáez Rojas, asumió como Gerente General de Soluciones Logísticas Clock S.A. proyecto en el que trabajó desde el inicio, para siete Agentes de Aduana de reconocida trayectoria que definieron este nuevo negocio, evaluando la iniciativa, cuando esta empresa era recién un proyecto. “Nuestro desafío ahora es hacer que esta empresa crezca y se convierta en una compañía conocida en el mercado, como un operador dedicado a la Pequeña y Mediana Empresa, con Soluciones Flexibles, enfocados a resolver y apoyar su operación frente a sus Exigentes Clientes, adquiriendo a través de nuestra empresa un área logística profesional y eficiente acorde a sus requerimientos”, afirma Mauricio.

NUEVO SUb GERENTE DE VENTAS EN PANALPINA Fabián Gómez Ortiz asumió su nuevo cargo en Panalpina como Sub Gerente de Ventas, y será responsable de diseñar la estrategia comercial y armar la nueva área del Departamento Comercial del Warehouse. Entre los objetivos de su nuevo cargo se encuentra ubicar a Panalpina dentro los Operadores Logísticos integrales más importantes de Chile, lugar que ya tiene ganado a nivel mundial.

El ejecutivo es Ingeniero Civil Industrial y su último trabajo fue en Blue Express (ex LanCourier) como Subgerente de Negocios, donde también se desempeñó también como Jefe Comercial Centro Distribución. Anteriormente trabajó además en Trilogic, donde se desempeñó como Ingeniero de Proyectos, Jefe de Cuenta, y Jefe de Operación.

JORGE PIzARRO ES DESIGNADO GERENTE DE MARkETING DE TNT- LITCARGO Jorge Pizarro fue nombrado como Gerente de Marketing de TNT LITCARGO, donde estará a cargo del proceso de fusión de ambas marcas liderando la estrategia de posicionamiento para Chile y los países de América Latina (excepto Argentina y Brasil), así como también del desarrollo e implementación del Plan de Marketing para dicha región.

Pizarro es Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile, con un diplomado en Gestión Empresarial del Transporte del Instituto de Logística y Transporte de Chile y anteriormente se desempeñó como Marketing Manager para los países asociados de América Latina y Caribe de TNT Express. Dentro de su carrera se puede destacar también la trayectoria en empresas de prestigio como Entel PCS y LAN AIRLINES.


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edicion 55

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