UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
Campus Avançado Profa. Maria Elisa de Albuquerque Maia
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Coordenação de Estágio Supervisionado
Disciplina Estágio Supervisionado II
Semestre letivo 2017.1
ARTIGO CIENTÍFICO
O processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista de
pequeno porte
Organização campo de estágio: Diógenes e Cia – LTDA ME
Aluno estagiário: Emanuel Felipe de Lima
Supervisor acadêmico: Me. Danilo Gonçalves Rodrigues
Supervisora de campo: Ana Maria Holanda Diógenes Soares
PAU DOS FERROS - RN
2017
O PROCESSO DE FORMAÇÃO E FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
DE UMA EMPRESA VAREJISTA DE PEQUENO PORTE
Emanuel Felipe de Lima
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN
Aluno do Curso de Administração
Danilo Gonçalves Rodrigues
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN
Professor do Curso de Administração
Mestre em Administração pela Universidade Federal da Paraíba - UFPB
RESUMO
As estratégias desempenham um papel fundamental dentro das empresas, contribuindo com o
planejamento, na busca de atingir os objetivos e diretrizes empresariais. Esse trabalho foi
desenvolvido a partir de uma pesquisa realizada em um supermercado varejista do Alto Oeste
do Rio Grande do Norte e teve como objetivo conhecer o processo de formação e formulação
da estratégia. Dessa forma, buscou-se descrever as práticas organizacionais que contribuem
para tais aspectos e explicitar as concepções dos dirigentes a respeito da formação e formulação
da estratégia, com a utilização de entrevista semiestruturada por meio da análise de conteúdo.
Essa pesquisa apresenta caráter descritivo, com abordagem qualitativa, utilizando-se de
pesquisa de campo. Após a análise dos dados, constatou-se que a empresa possui características
predominantes da escola empreendedora. Por fim, percebeu-se que o processo de formação e
formulação da estratégia acontece de modo informal, de forma intuitiva, não existindo
processos documentados a respeito de estratégia.
Palavras-chave: Estratégia; Formação e formulação da estratégia; Escolas da estratégia.
ABSTRACT
As strategy play a key role within companies, contributing with planning, in pursuit of control
of business objectives and guidelines. This work was developed from a research carried out in
a supermarket supermarket in the Upper West of Rio Grande do Norte and had as objective to
know the process of forming and formulating of the strategy. In this way, we seek to describe
the organizational practices that contribute to these aspects and to explain the leaders
conception’s regarding the forming and formulating the strategy with the use of semi-structured
interview through content analysis. This research has a descriptive character, with a qualitative
approach, using field research. After analyzing the data, the results of this research demonstrate
that the company has the predominant characteristics of the entrepreneurial school. Finally, the
process of forming and formulating the strategy happens informally, with a strong intuition,
and there are no documented processes regarding strategy.
Keywords: Strategy; Strategy formation and formulation; Strategy Schools.
INTRODUÇÃO
As oscilações presentes no mundo dos negócios devido às crises financeiras,
instabilidade econômica e a alta competitividade, proporcionam oportunidades às empresas de
criar, inovar e realizar novas práticas estratégicas. São múltiplos os desafios de estratégia para
direcionar as empresas, frente às novas transformações corporativas, dentre eles, está o mais
básico e fundamental: formar e formular a estratégia para conduzir a empresa ao êxito almejado.
Tradicionalmente, a elaboração das estratégias acontece de forma prescritiva, como
afirma Mintzberg et al. (2006), passando por um processo de formulação no qual existem
alternativas disponíveis para a realização da estratégia. Esse processo, geralmente acontece
pelos executivos da empresa ou pelos estrategistas incumbidos para realizar tal missão. Além
disso, a estratégia pode ser realizada pelo modo descritivo, que é o processo de formação da
estratégia. Esse processo acontece de modo emergente, ou seja, é quando a estratégia não foi
pretendida, mas passa a ser realizada devido às circunstâncias e fatores inesperados.
Feitas as observações pertinentes a abordagem da estratégia e sua devida importância,
o presente artigo trata da seguinte problemática: Como acontece a formação e formulação da
estratégia de uma empresa varejista de pequeno porte, localizada na região Alto Oeste do
Rio Grande do Norte? Com a resolução de tal problemática, pode-se ter uma visão clara de
como a empresa trata e dedica-se ao processo de formação e formulação da estratégia, bem
como, a sua operacionalização e resultados. Diante disso, tem-se como objetivo geral, qual
seja, compreender o processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista
de pequeno porte, localizada na região Alto Oeste do Rio Grande do Norte. Além disso,
traçamos como objetivos específicos: (a) descrever as práticas organizacionais que contribuem
para a formação e formulação da estratégia e (b) explicitar as concepções dos dirigentes a
respeito da formação e formulação da estratégia.
A empresa Alfa é uma empresa privada, localizada no Alto Oeste do Rio Grande do
Norte, associada a uma rede de supermercados. Constituída em 1981, tem como atividade
principal o comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos
alimentícios. Partindo do ano de 2009, a empresa adotou uma nova gestão.
Na empresa supracitada foi aplicada a ferramenta MEG - Modelo de Excelência de
GestãoⓇ, desenvolvida e publicada pelo Fundo Nacional de Qualidade (FNQ). O objetivo dessa
ferramenta é nortear as empresas para que possam analisar a sua gestão com mais profundidade
e buscar a excelência de forma sistemática e prática. Com a aplicação desse instrumento foi
gerado um resultado e percebeu-se que a empresa apresenta algumas deficiências no Critério
Estratégias e Planos, sendo necessário um estudo sobre o processo de formulação e formação
da estratégia dessa empresa.
Desse modo, este estudo é resultado de uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa
básica, cuja avaliação utilizou-se da técnica análise de conteúdo, com entrevista
semiestruturada. As contribuições acadêmicas do presente trabalho são relevantes uma vez que
foi possível compreender o processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa
varejista do ramo alimentício, aliada a uma rede de supermercados.
REFERENCIAL TEÓRICO
O presente trabalho tem como referencial teórico os seguintes tópicos: 1.1 Estratégia,
no qual será abordada, de forma sucinta, a sua definição de acordo com os autores
(MINTZBERG et al, 2006); (ANSOFF; MCDONELL, 2009); 1.2 Escolas da estratégia, busca
fundamentar o trabalho, expondo as suas características e sendo utilizadas, parcialmente, para
a presente pesquisa; 1.3 Formulação da estratégia, que expõe o processo de formular a
estratégia abordando alguns aspectos; e, por fim, 1.4 Formação da estratégia, que discorre
sobre o processo de formar a estratégia e a sua devida importância.
1.1 Estratégia
Dentre as conceituações de estratégia, Porter (1996) afirma, de maneira clara, que
estratégia é a formulação de uma ideia singular e valiosa, compreendendo um grupo diverso de
atividades. Corroborando com esse pensamento, surge o conceito de que a estratégia pode ser
tratada como um padrão ou plano que interliga as principais metas, políticas e sequências de
ação da organização em um processo harmônico (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN;
GHOSHAL, 2006). E, de modo assertivo, estratégia pode ser definida como um agrupamento
de normas de tomada de decisão para o direcionamento do comportamento de uma organização
(ANSOFF; MCDONELL, 2009).
Compreende-se, portanto, que a estratégia é intrínseca à empresa e que ela é a base de
vários setores organizacionais. Consequentemente, é vital que as empresas, sejam elas de
grande, médio ou pequeno porte, elaborem estratégias para que possam se diferenciar dos
concorrentes, determinar o público-alvo, fidelizar e conquistar novos clientes, estabelecer
metas, prazos e trabalhar outros aspectos que são essenciais para o seu crescimento. O
estrategista, deve ser, pois, alguém que conheça bem a empresa, seu nicho de mercado e tenha
uma visão do cenário interno e externo, realizando a estratégia sob uma ótica voltada para os
resultados da estratégia executada ou em execução.
Dessa forma, entende-se que as estratégias surgem de uma ideia, uma concepção ou
criação da imaginação de alguém, seja elaborada com a intenção de regular o comportamento
antes que a ação seja executada, seja inferida como padrão para caracterizar um padrão ocorrido
(MINTZBERG; LAMPEL; QUIN; GHOSHAL, 2006). Estes autores contribuem de forma
expressiva afirmando que existem 5 Ps para a estratégia, onde se diz que estratégia é:
Um plano – Visto que se trata de uma orientação (ou conjunto de orientações) para
atender uma situação;
Um pretexto – Já que a estratégia é um plano, pode ser também considerada como um
pretexto ou uma “manobra” para desnortear o concorrente.
Um padrão – Quando ela se mantém por um período de tempo ou corrente de ações. E
esse padrão pode aparecer sem ter sido delineado.
Uma posição – É um meio de localizar a organização no ambiente interno ou externo.
Para cada termo econômico, financeiro, ecológico ou administrativo, ela se adequa a
uma posição diferente.
Uma perspectiva – Trata-se de olhar para dentro da organização com uma visão mais
ampla. É a condição de olhar o mundo de uma forma fixa.
Analisando cada definição, percebe-se que, ao olharmos para alguma empresa, mesmo
que de forma superficial, vemos a aplicação de alguma dessas definições. E que, de modo
implícito ou explícito, as empresas adotam algum desses tipos de estratégia, fornecendo um
direcionamento para que os diretores ou estrategistas possam tornar a gestão mais efetiva e
competitiva.
1.2 Escolas da estratégia
As 10 escolas da estratégia foram agrupadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Os autores criaram uma visão detalhada dos aspectos da estratégia, apresentando uma
interpretação peculiar. Essas escolas passaram por um processo gradativo de evolução. De
forma sequencial, cada escola “perdia” o espaço para o surgimento de outra, de acordo com a
realidade da época (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Essas escolas apresentam várias abordagens e perspectivas, cada uma delas com a sua
contribuição significativa para o meio empresarial, acadêmico e social. Por isso, destaca-se a
importância de explanar, de forma sucinta, as contribuições teóricas dessas escolas que
permanecem até os dias atuais, algumas já em declínio e outras em desenvolvimento,
fomentando o ensino e a pesquisa.
Quadro 1 – Escolas da estratégia
Escolas da estratégia Características
Escola do design A formação da estratégia é vista como um processo de concepção. Nesta
perspectiva, busca-se uma adequação entre capacidades internas e
possibilidades externas, com o objetivo de proporcionar um
posicionamento para a empresa, no seu ambiente.
Escola do planejamento A estratégia é tratada como um processo formal, principalmente no que
diz respeito a sua formulação, com o auxílio fundamental de técnicas,
programas e planos. Essa escola advém da escola do design, porém, com
planos mais complexos e controles específicos.
Escola do Posicionamento Aborda a formação da estratégia como um processo analítico, onde o
executivo tem uma visão mais analítica utilizando-se de dados estatísticos
a fim de planejar o futuro. A importância dessa escola, está fundamentada
no fato de que ela irá contribuir com a formulação da estratégia, e, não
especificamente na criação de estratégias.
Escola empreendedora Muito utilizada pelas empresas, trata da formação da estratégia como um
processo visionário. Preconiza que o processo de criação da estratégia está
na mente do líder, já que ele tem uma visão da organização a longo prazo.
Assim, a visão da estratégia é flexível, deliberada (foco no controle) e
emergente (foco no aprendizado).
Escola cognitiva Discorre sobre a formação de estratégia como um processo mental. As
informações vindas do ambiente interno e externo, passam pela mente dos
indivíduos que formulam a estratégia, categorizando em mapas, conceitos,
modelos e esquemas. A escola reconhece o processo criativo mental do
estrategista, valorizando a subjetividade cognitiva.
Escola de aprendizado Expõe a formação da estratégia como um processo emergente. A ação
pode ser compreendida, por meio do comportamento, que pode ser
estimulado pelo pensamento retrospectivo.
Escola do poder Trata da formação de estratégia como um processo de negociação,
utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser
mais emergentes.
Escola Cultural Versa sobre a formação da estratégia como um processo coletivo, onde
ocorre a interação social, baseado em crenças, advindo de um processo de
aculturação ou socialização. Dessa forma, a estratégia assume a forma de
perspectiva inconsciente e de interação social.
Escola ambiental Trata da formação da estratégia como um processo reativo. Apropriada
para empresas passivas, que apenas reagem ao ambiente, e sua estratégia
é criada a partir do que o ambiente apresenta, adequando-se aos seus
critérios.
Escola da configuração Discorre sobre a formação da estratégia como um processo de
transformação, por meio de mudanças estruturais e inovações.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000)
As três primeiras escolas são de natureza prescritiva, que apresentam uma regra ou
determinação. As demais escolas apresentam natureza descritiva, indicando que a estratégia
deve ser aprendida para depois ser implantada. Cada escola procura apresentar um processo
diferente, mas ambas trabalham os fundamentos da formação ou formulação da estratégia, e
respectivamente, sua implantação.
1.3 Formação da estratégia
A estratégia emergente, essencialmente, é uma estratégia de formação que acontece de
forma não planejada. Segue-se, então, uma linha de padrões ou ações que podem ser percebidos
pela organização à medida que vão sendo formados ou que já ocorreram (MARIOTTO, 2003).
É com uma abordagem metafórica a respeito do processo de formação da estratégia,
que Mintzberg et al. (2006) afirma que o processo de moldar, também entendido como o
processo de formar, é feito com envolvimento e intimidade entre os materiais e recursos
disponíveis. Para o autor, visualizar a formação da estratégia como um processo de moldagem,
expõe melhor o processo onde as estratégias ganham vida.
Em concordância com a visão de Mintzberg et al. (2006), acredita-se que o estrategista
deve estar intimamente envolvido no processo de formação da estratégia, mantendo o foco no
trabalho que está sendo realizado, com uma visão ampla e futura, observando os percursos da
estratégia em formação, comparando-os com os resultados esperados.
Nesta perspectiva, a habilidade de moldar envolve dedicação, proximidade e harmonia
entre as partes integrantes. Trata-se, portanto, de um processo implícito apresentando seu lado
descritivo, no qual as estratégias podem ser elaboradas sem um padrão pré-estabelecido,
deixando o processo menos rígido e mais aberto para possíveis mudanças que contribuem com
a criatividade e inovação no meio empresarial.
Contribuindo com tal entendimento, Mintzberg (2001) considera a formação da
estratégia como um aprendizado participativo no qual a estratégia é desenvolvida
gradativamente na mente do gestor e propõe sua aceitação pela empresa. Além disso, a
estratégia pode ser tida como algo emergente, ou seja, quando as estratégias realizadas não
foram pretendidas inicialmente, mas surgiram devido às necessidades da empresa ou outros
fatores inesperados (SANTOS, 2006).
Essa aparente instabilidade, no que diz respeito ao processo de formação da estratégia,
produz dinamicidade, tornando os gerentes ou executivos mais aptos a lidarem com as
dificuldades propostas pelo mercado, produzindo aprendizados que podem ser repassados para
outras empresas ou setores. Tal afirmação está pautada em Mariotto (2003) quando apresenta
que, o ponto chave da formação contínua é na intenção consecutiva entre ação e definição, com
objetivos detalhados, num processo de prática e aprendizado que se desenvolve gradativamente.
Dessa forma, entende-se que, para compreender a formação da estratégia em uma
empresa, é necessário acompanhá-la durante todo o seu processo de concepção, observando
todas as demais etapas, as possíveis mudanças durante o percurso, como por exemplo, medidas
reativas, e medidas de implementação dessa estratégia, assim como seus respectivos resultados.
1.4 Formulação da estratégia
Entende-se formulação da estratégia como algo pré-concebido. Trata-se, assim, de uma
atividade racional por meio da qual o estrategista procura os meios mais adequados para
estabelecer as diretrizes, planos e missão da empresa. Além disso, realizar a formulação da
estratégia requer um processo decisório que analisará as melhores decisões entre as alternativas
disponíveis. Para tanto, é necessário identificar oportunidades e ameaças no ambiente interno e
externo, avaliando forças, fraquezas e os recursos disponíveis para a execução da estratégia
(MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006). Nesse sentindo, pode-se acrescentar
ao fato de formular a estratégia, a utilização do termo estratégia deliberada, que é quando uma
parte das estratégias pretendidas são realizadas (SANTOS, 2006).
Dessa forma, percebe-se que, para realizar a formulação da estratégia de uma empresa
não existe uma “fórmula mágica”, mas sim, caminhos que auxiliam e facilitam parcialmente a
formulação, já que se trata de um processo relativamente complexo por ter em sua essência uma
análise sistemática, devido a série de fatores e decisões a serem tomadas, através de uma
percepção visionária com a ótica do estrategista, observando os ambientes, riscos,
oportunidades e recursos, entre outros aspectos.
Aliado a isso, entende-se que, a formulação da estratégia geralmente é realizada pelos
executivos principais da empresa ou por profissionais externos que conhecem a empresa e os
objetivos almejados, estando eles entre as partes mais altas da hierarquia da organização.
Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal, (2006) apresentam caminhos que “facilitam” esse
processo, indicando que a empresa precisa primeiramente decidir o que fazer, e, em seguida,
identificar as oportunidades e riscos, para depois iniciar a alocação de recursos materiais,
técnicos, financeiros e gerenciais da empresa. Também se deve atribuir valores pessoais da
gerência sênior e o reconhecimento da responsabilidade não-econômica com a sociedade,
procurando adotar boas práticas junto ao meio ambiente.
Observa-se que, para realizar o processo de formulação, é necessário identificar a real
necessidade da empresa e os objetivos a serem alcançados, ocorrendo variações para cada uma
delas tendo em vista a diversidade de negócios existentes e a pluralidade das formas como esses
negócios são geridos.
Portanto, concorda-se com o posicionamento de Pereira et al. (2006) quando diz que a
formulação da estratégia surge de planejamentos a longo prazo, e que essa abordagem é mais
propícia para ambientes regulares e constantes, onde não há grandes variações e essas são
majoritariamente previsíveis.
MATERIAL E MÉTODOS
O presente trabalho apresenta-se como exploratório, descritivo, e enquadrado como
pesquisa de campo, utilizando-se de entrevista semi-estruturada. Além disso, foram geradas 5
categorias, de acordo com a análise de conteúdo para a construção dos resultados.
A pesquisa é um procedimento formal com lógica de pensamento introspectivo, com o
auxílio de um tratamento científico e se estabelece durante o processo para se conhecer a
realidade ou para descobrir verdades de forma parcial (LAKATOS; MARCONI, 1992).
Consequentemente, para a elaboração dessa pesquisa, os aspectos metodológicos do
presente trabalho baseiam-se na pesquisa qualitativa básica. Esse tipo de pesquisa fundamenta-
se no entendimento de que o conhecimento é construído por pessoas ao longo dos anos, a
medida em que há congruências das mesmas atividades, experiências ou fenômenos
(MERRIAN; TISDELL, 2016).
Dessa forma, por meio desse trabalho, busca-se acrescentar ao campo da estratégia
contribuições que fundamentem a importância da elaboração e execução do processo de
formação ou formulação da estratégia, tentando esclarecer e expor novas descobertas que
possam ser verificadas com afinco.
Com isto, utilizamos a pesquisa de campo, que é o tipo de pesquisa usada para conseguir
informações ou conhecimentos para a resolução de um problema ou hipótese que se queira
comprovar, podendo também descobrir novos fenômenos ou a relação entre eles, observando-
os de forma espontânea na coleta de dados e no registro de variáveis, presumindo sua relevância
para análise (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Trata-se de um estudo do tipo qualitativo, pois, procurou-se explicar o porquê das
coisas, apresentando os fatos reais dentro da pesquisa, explicitando a compreensão e o
esclarecimento da dinamicidade entre as relações sociais. Neste processo, entende-se que o
pesquisador se torna sujeito e objeto da pesquisa (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A pesquisa tem caráter descritivo, pois o pesquisador trata apenas do processo de
registrar e descrever os fatos observados sem efetuar interferências neles. Realizando, assim, a
observação, o registro, a análise e a disposição dos dados sem manipulá-los (PRODANOV;
FREITAS, 2013).
Além disso, para esse estudo, foi utilizada a técnica análise de conteúdo. Gerhardt e
Silveira (2007) afirmam que esse tipo de técnica possui características metodológicas:
objetividade, sistematização e inferência. Essa técnica se configura em um composto de
técnicas de análise das comunicações que pretendem obter, por meio de procedimentos
metódicos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores que permitam a
dedução de conhecimentos referentes às condições de produção dessas mensagens (BARDIN,
1979 apud GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Percebe-se, então, a construção de um modelo sistemático de análise no qual é possível
analisar as informações coletadas para o embasamento da pesquisa, tratando de aspectos
subjetivos pertinentes à pesquisa qualitativa. A análise de conteúdo proporciona formas da
descrição do conteúdo exposto e oculto das comunicações (GIL, 2002).
2.1 Aplicação da metodologia
A aplicação da metodologia foi realizada pela intencionalidade, utilizando a técnica
entrevista semiestruturada para realizar a coleta dos dados e elucidar a problemática levantada
nesse artigo, no que diz respeito ao processo de formação e formulação da estratégia. Além
disso, buscou-se identificar as práticas organizacionais da empresa, estando elas em
congruência com as escolas da estratégia e, observar as concepções dos dirigentes com relação
à formação e formulação da estratégia que são adotadas por eles.
A entrevista foi aplicada com os 2 (dois) diretores da empresa e gerente. As perguntas
elaboradas foram baseadas, essencialmente, em quatro escolas da estratégia: a Escola do design,
a Escola do planejamento, a Escola empreendedora, e a Escola do aprendizado. Tal limitação
justifica-se ao porte da empresa e ao objetivo da pesquisa.
A entrevista semiestruturada foi composta por 13 (treze) perguntas, que abordam
aspectos como: concepção, construção, envolvimento dos funcionários com a formulação ou
formação da estratégia, avaliações internas e externas, mensuração, visão empreendedora, entre
outros. Os dados foram coletados no período de 02 a 16 de outubro de 2017. As perguntas foram
baseadas no livro “Safári da estratégia” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A análise de conteúdo objetivou compreender como se dá o processo de formação e
formulação da estratégia, de acordo com as respostas dos entrevistados, no que diz respeito a
respostas semelhantes e divergentes, utilizando a codificação (DENSCOMBE, 2003).
“Codificar é o processo através do qual os dados brutos são sistematicamente transformados
em categorias e que permitam posteriormente a discussão precisa das características relevantes
do conteúdo” (CAMPOS, 2004, p. 614).
Para a compreensão das respostas dos entrevistados, utilizaremos abreviações
correspondentes ao sócio 1 (S1), sócio 2 (S2), e gerente (G).
RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 Concepção, construção e elaboração da estratégia
O termo estratégia, ou planejamento estratégico, possui várias definições, sendo
interpretado, às vezes, de forma equivocada. Isso ocorre devido as várias conceituações
existentes, que, para os diretores da empresa e o gerente, a estratégia significa a utilização de
meios para o alcance de um objetivo final, ou, metaforicamente, os degraus de uma escada para
o alcance de um objetivo final: “Estratégia vai variar de acordo com o objetivo final, mas é
alcançar algum objetivo” (S1). Além disso, pode-se perceber que o trabalho em equipe é um
dos meios pelos qual a empresa baseia a sua estratégia: “a gente tenta chegar em equipe e atingir
o objetivo que foi estabelecido” (S2); “Estratégia seria planejar com antecedência as decisões
a serem tomadas de acordo com as necessidades que forem surgindo” (G).
Ainda assim, o que falta nessa definição é falar sobre as diretrizes, políticas e práticas
para atingir esses objetivos, pois, estratégia é um modelo para interligar os objetivos, as
políticas e as ações, de forma contínua e coesa em uma empresa (MINTZBERG; QUINN, 1991
apud MAINARDES et al., 2012). No entanto, entende-se que as técnicas usadas para o
planejamento e o processo da formação e formulação da estratégia apresentam um certo nível
de complexidade, requerendo um investimento financeiro e conhecimento adequado para sua
implementação (PIOVEZAN; LAURINDO; CARVALHO, 2008).
Os diretores da empresa Alfa afirmaram não haver um plano ou processo padrão para a
construção da estratégia: “Não, não temos um plano padrão (...) o plano é definido por cada
loja” (S1); “Não temos. Algumas coisas são pela rede (...) e algumas são individuais” (S2). Ao
que o gerente respondeu: “A gente se reúne com diretores, depois com colaboradores, juntando
as melhores ideias que foram acertadas” (G). Esse fator torna a empresa vulnerável, com base
nos 5 Ps da estratégia, no que diz respeito ao plano em que é necessário existir uma orientação
para o alcance de estratégias da empresa; e, ao padrão, no qual a estratégia da empresa é
percebida pelo período de tempo ou corrente de ações.
As respostas dos diretores foram afirmativas quanto a existência de um responsável na
elaboração da estratégia: “A gente não tem uma pessoa contratada para isso. A estratégia é
decidida entre os diretores” (S1); “No caso aqui da gente, quem elabora mais essa parte, é eu e
Lúcia (nome fictício) ”. Ao passo que o gerente respondeu: “Esse processo é feito de forma
compartilhada entre diretores e gerentes (G).
Na formação da estratégia, Mintzberg (2006) afirma que é possível moldar a estratégia
utilizando-se de uma metáfora artesanal, em que o autor afirma a necessidade de um “artesão”
num processo detalhado de formação, envolto de sentimentos como harmonia, intimidade e
conexão.
3.2 Colaboradores e estratégia empresarial
Os colaboradores podem ser vistos como parceiros da empresa, pois são fornecedores
de conhecimentos, habilidades e competências, (CHIAVENATTO, 2004), auxiliando a
empresa na resolução de problemas simples, na tomada de algumas decisões e, às vezes até
mesmo tendo conhecimento ou participação do planejamento estratégico.
Com relação à empresa em estudo, os diretores afirmaram que os colaboradores têm
conhecimento das estratégias formuladas ou formadas: “Sim, tem (...) depois que elas são
formuladas a gente faz a reunião e repassa” (S1); “Sim, a gente faz reuniões em grupo e, agora,
estou pensando em fazer por setores” (S2); “As informações são repassadas periodicamente”
(G). Neste aspecto, percebe-se que a empresa valoriza os seus colaboradores, fornecendo
credibilidade e confiança por meio da comunicação de estratégias.
3.3 Ambiente interno e externo, oportunidades, alcance da estratégia
A análise do ambiente interno e externo pode conceder uma visão mais aberta da
empresa a respeito dos concorrentes, fornecedores, estratégias de marketing, estratégias
mercadológicas, entre outros. Torna-se necessário, então, que as empresas se atentem para o
fato de observar esses ambientes.
O ambiente interno pode fornecer dados de como está a organização, seus colaboradores
e outros aspectos, possibilitando a organização criar melhorias dentro da empresa. O ambiente
externo possibilita uma visão mais abrangente do mercado, com relação aos concorrentes e
outros fatores que levam à competitividade.
Com relação ao ambiente externo, os diretores responderam que não existe uma
avaliação sobre esse ambiente: “Não, a empresa não faz o externo. A gente tenta visar
praticamente o interno, o que a gente está errando aqui dentro, o que a gente pode melhorar
aqui dentro” (S1); “Não. Alguns pontos, a gente observa, mas não somos muito específicos
nisso aí não” (S2). O gerente respondeu que existe a possibilidade de existir essa análise, mas
não de forma documentada: “Sempre existe uma análise, mas acredito que não seja de forma
documentada” (G). Percebe-se, no entanto, que existe uma avaliação e busca por melhorias de
forma interna, mas as áreas não estão definidas
As novas oportunidades de negócio podem surgir de acordo com alguma ideia, um plano
ou a existência de uma estratégia, potencializando assim o crescimento da empresa, a saída de
algum produto específico ou a resolução de algum problema. Essas novas oportunidades
dependem muito da visão dos diretores da empresa.
Para os diretores da empresa Alfa, existe a busca por novas oportunidades durante o
processo de formação da estratégia, configurando-se como a inserção de um novo produto ou
uma ação mercadológica promocional para vender mais: “Dependendo da estratégia (...) vamos
supor de vendas (...) vamos trabalhar aquele produto” (S1); “Quando buscaram a rede de
supermercados, eles buscaram /a oportunidade de comprar com melhores preços, foi uma
oportunidade e continuam buscando” (G). Dessa forma entende-se que, as estratégias adotadas
nesse aspecto estão sendo construídas, caracterizando-se, assim, como estratégias de formação,
conforme apresentado pelo segundo diretor: “Novas oportunidades (...) já estamos aqui com a
estratégia de fazer umas promoções extras” (S2).
Quanto ao alcance das estratégias, os diretores da empresa Alfa afirmaram ser possível
mensurá-lo, e realizar avaliação dos resultados por meio de um software: “a gente tem como
saber se nós alcançamos ou não, a partir da informática” (S1). Esse programa disponibiliza
dados com relação a entradas e saídas de mercadorias, valores financeiros e outros registros: “o
nosso programa ele mostra tudo, a entrada diariamente, mensalmente, semanalmente (...) a
gente vê o giro de cada produto, a gente acompanha pelo sistema” (S2). O gerente afirma que
os resultados são percebidos por meio das vendas, do aumento e satisfação do cliente: “Os
resultados são percebidos através das vendas, do aumento de clientes e do retorno da satisfação
dos clientes” (G). Dessa forma, dá-se a devida importância a um sistema de informação
gerencial que pode fornecer dados, gráficos e informações relativas à empresa, e contribuir de
forma satisfatória com a formação da estratégia. Aliado a isso, valoriza-se a percepção que
diretores e gerentes devem ter com relação ao público atendido.
3.4 Visão, intuição e decisões estratégicas
O cenário empresarial serve para nortear a empresa quanto aos seus objetivos,
perspectivas e metas. Acredita-se que a visão deve retratar o futuro da empresa, projetando-a
de forma clara com oportunidades de crescimento (COLLINS; PORRAS, 1998 apud
MACHADO, 2009).
A respeito da visão da empresa Alfa, não existe unanimidade entre as respostas dos
diretores quanto a visão da empresa, pois, devido ao cenário atual, de crise econômica e
financeira, a ideia é de tentar manter-se no mercado: “No momento a gente está estabilizado na
ideia de conseguir manter-se” (S1). Dessa forma, não se encontram perspectivas a longo prazo
para empresa, de acordo com o diretor 1. Em contrapartida, o diretor 2 afirma não existir uma
visão definida, porém, tem a expectativa de crescimento: “Nós não temos esse estudo não (...)
seria bem útil, mas não temos não. (...) a gente está querendo crescer, aumentar o nosso
faturamento, nosso giro” (S2); “Sim, ela quer ser maior e ampliar” (G).
Entende-se que, pela atual situação econômica e financeira do país, existe um certo
receio de pensar mais adiante sobre a empresa com relação a novos investimentos, e que o atual
período é propício para reflexão e elaboração de novas estratégias.
No que diz respeito à intuição, é comum perceber sua utilização por muitos gerentes e
executivos, como uma abordagem eficaz para decisões importantes, dando continuidade aos
negócios (MILLER; IRELAND, 2005). A aplicação da intuição é frequente na empresa Alfa
entre as estratégias, nas compras de novos produtos, nas campanhas fornecidas pela rede de
supermercados e em outros aspectos. Para eles, a escolha de estratégias é feita de forma
intuitiva, pelas experiências que eles têm no mercado, o que, na maioria das vezes, gera acertos
significativos:
“É mais pela intuição, assim, a gente por viver no comércio, a gente não tem
cientificamente uma pesquisa. Quando a gente quer fazer, a gente vai pelo
intuito de ‘nós vamos fazer assim’. Graças a Deus vem dando certo (...). Uma
margem de 70% a 80% que deu certo (S2). ”
Neste aspecto, a intuição é vista como um fator positivo, não apenas para a empresa
Alfa, mas também para a rede de supermercados da qual ela faz parte, onde o grupo, que é a
rede de supermercados, se reúne: “A gente se reúne, são de duas a três reuniões mensais do
grupo (...) mas é mesmo intuitivo” (S1). Essa intuição também é percebida pelo gerente: “De
acordo com o que é trabalhado através da intuição, a porcentagem de acertos é maior do que a
de erros” (G).
Sobre as principais decisões que a empresa tomou nesses últimos anos, encontram-se os
aspectos da continuidade ou descontinuidade da empresa e da reforma da estrutura física. “O
gestor faleceu, e a nossa principal decisão foi: manter ou encerrar? Depois a gente passou para
outra ‘Qual vai ser a nossa missão? Nós vamos ser o melhor?’ (...) Vamos colocar para a frente!
(S1). Neste ângulo, percebe-se a perspectiva da empresa quanto ao seu crescimento e o seu
posicionamento em relação ao futuro: “A principal decisão foi essa grande reforma da empresa
aqui (...) com a decisão de continuar alavancando a empresa” (S2). Para o gerente, as principais
decisões foram relacionadas a contratação de pessoal: “Tirar funcionários, contratar novas
funcionários, mudar funções. Questões mais internas” (G).
3.5 Reflexão, análises e aprendizados
É necessário refletir sobre as decisões estratégicas tomadas pela empresa por parte dos
seus associados e diretores. São essas reflexões que permitem observar os caminhos que foram
percorridos pela empresa, as eventuais falhas, os acertos e o alcance dimensional da estratégia.
Segundo a empresa Alfa, existem momentos para reflexões, porém de forma ocasional,
com pouca frequência: “(...) A gente não tem toda semana ou todo mês, aquela data de se reunir.
As reuniões acontecem quando a gente percebe os problemas (...) só age depois” (S1); “É raro,
mas existe” (G). Entende-se, portanto, que as reuniões ou momentos de reflexão acontecem
para resolver problemas imediatos. Percebe-se, então, a ausência de reuniões para pensamento
ou planejamento futuro da organização, o que pode prejudicar as operações da empresa a médio
e longo prazo.
Dessa forma, considera-se que a ausência de reuniões regulares para a reflexão da
estratégia pode culminar em mais problemas para a empresa, gastando mais tempo com a
resolução deles, de acordo com o segundo diretor: “A gente vê algumas coisas e vamos tentando
corrigir” (S2).
Nem sempre é possível acertar as estratégias formadas ou formuladas; às vezes ocorrem
problemas na aplicação ou até mesmo na sua criação. Na empresa Alfa, era comum a existência
de problemas no departamento de Recursos Humanos com relação a contratação de pessoal,
como se vê na fala: “A gente já percebeu erros, principalmente com relação a pessoal” (S1).
Diante disso, foi traçado em conjunto com a rede um novo modelo de contratação que está
sendo adotado aos poucos. Neste aspecto, percebe-se a criação ou remodelação de estratégias
na tentativa de diminuir os erros.
A empresa afirma também que já foram percebidos erros de métodos de aplicação com
a obtenção de aprendizados dessas situações: “Já foi percebido algum erro que a gente fez.
Voltamos com a mesma estratégia, com outro método e conseguimos obter o resultado
esperado” (S2); “Erros de estratégia para fazer o inventário. Coisas que foram planejadas, mas
não deram certo. O aprendizado foi que deveria ter feito uma análise mais profunda” (G).
Aliado a isso, os entrevistados foram questionados sobre participação deles em algum
curso de estratégia. As respostas foram afirmativas, porém, encontraram-se dificuldades quanto
a aplicação dos conhecimentos adquiridos pelo curso: “Já sim, via Sebrae (...) a gente trabalhou
estratégia, parte a gente adotou, outra parte não (...) o meu problema pode não ser o problema
de outro” (S1); “Já participei pelo Sebrae (...) muitas coisas são proveitosas, mas eu acho ali
que uns 50% não dá para nossa realidade” (S2). Segundo o gerente, a empresa está passando
atualmente por um curso de capacitação: “Estamos participando atualmente de um curso
voltado para essa área” (G).
Não se sabe o real motivo da ausência da aplicabilidade dos cursos realizados, se pela
falta de conhecimento, tempo, competência, atividades inexistentes ou ausência de pessoal
capacitado para implementar esses conhecimentos e fazer com que o processo de estratégia seja
realizado com mais eficácia.
CONCLUSÕES
O processo de formação e formulação da estratégia é um fator relevante para a empresa,
podendo norteá-la quanto a novas perspectivas, planejamento, criação de novas ideias e o
delineamento de objetivas e diretrizes da empresa. Desse modo, é importante que as empresas
conheçam as variáveis e os processos adotados quanto à formação e formulação de suas
estratégias, observando as abordagens relacionadas. O objetivo desse artigo foi compreender o
processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista de pequeno porte,
localizada na região Alto Oeste potiguar do Rio Grande do Norte.
Percebeu-se que o processo de formação e formulação da empresa Alfa acontece de
modo informal, não existindo um processo documentado, no qual a construção da estratégia é
elaborada pelos diretores, sem a existência de um responsável, em específico, pela criação das
estratégias. Além disso, notou-se que as concepções dos diretores e gerente a respeito do
conceito de estratégia estão baseadas nos objetivos e no trabalho em equipe, sendo essas as
práticas adotadas pela empresa.
Outro ponto a ser destacado são as características que a empresa Alfa apresenta quanto
ao processo de formação e formulação da estratégia, tratando-se de um processo mais intuitivo,
baseado nas oportunidades que vão surgindo e com a realização de decisões em meio a um
cenário de incertezas.
Essas características se enquadram na Escola Empreendedora, na qual o processo de
formação da estratégia ocorre de forma emergente. A Escola Empreendedora possui premissas
de que a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades com a
realização de grandes decisões sendo o crescimento, a meta dominante desse tipo de
organização. E, entre essas premissas, está a concepção de que a estratégia existe na mente do
líder como perspectiva, especificamente um senso de direção em longo prazo, como uma visão
do futuro da organização.
Outra premissa da Escola Empreendedora é a estratégia de forma semiconsciente,
baseado na experiência e intuição do líder. Esse aspecto apresenta-se de maneira forte e clara
na empresa Alfa, onde majoritariamente, a estratégia é formada de maneira intuitiva pelos
diretores, devido ao tempo de experiência que eles têm no comércio.
Por fim, surge a oportunidade para os diretores de empresa Alfa reavaliar os conceitos
e processos de formação e formulação da estratégia, bem como criar diretrizes e métodos, junto
a análise do ambiente externo, a fim de fortalecer a criação e formação de suas estratégias,
podendo dessa forma melhorar os processos internos da empresa.
Apresenta-se como recomendação, a realização de novas pesquisas sobre o processo de
formação e formulação da estratégia em outras empresas, podendo analisar suas características
junto às escolas da estratégia e a oportunidade de criar processos de estratégia beneficiando as
empresas e o meio acadêmico e científico.
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APÊNDICES
Apêndice A - Instrumento de Coleta de Dados – Entrevista semiestruturada
APÊNDICE A – ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Título da entrevista: Compreensão do processo de formação e formulação da estratégia. Todas as informações prestadas serão sigilosas, sendo utilizadas apenas para fins acadêmicos.
1. Para você, enquanto gestor/gerente, o que é estratégia?
2. Vocês têm um processo (padrão) ou plano para construir a estratégia? Esse
plano é próprio de vocês ou é em construção com a Rede de supermercados?
3. Existe uma pessoa responsável pela elaboração da estratégia? Quem participa
desse processo?
4. Os funcionários têm conhecimento das estratégias formuladas ou adotadas?
5. A empresa faz uma avaliação do ambiente interno e externo?
6. Durante o processo de formação da estratégia a empresa busca novas
oportunidades de negócio?
7. Como vocês fazem para saber se a estratégia formada ou formulada foi
alcançada? Como vocês mensuram esses resultados?
8. (Visão empreendedora) A empresa possui uma visão de como estará
futuramente?
9. Como é que vocês avaliam o uso da intuição na gestão da empresa?
10. Quais as principais decisões que vocês tomaram nesses últimos anos?
11. Vocês têm um momento para a reflexão e análise das decisões estratégicas
tomadas?
12. Já foi percebido algum erro na escolha de estratégias? Qual foi o aprendizado?
13. Vocês já participaram de algum curso voltado para a estratégia?