Download - Presentación Carmelo M..ppt
ASESOR METODOLÓGICO: AUTOR:Dra. Marianellys Salazar Lic. Carmelo Monasterios F
C.I: 10.219.507
TUTOR ACADÉMICOS:MSc. Luis E Bravo
ASESOR METODOLÓGICO: AUTOR:Dra. Marianellys Salazar Lic. Carmelo Monasterios F
C.I: 10.219.507
TUTOR ACADÉMICOS:MSc. Luis E Bravo
MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTOCENTRADO EN CONFIABILIDAD PARA LOS REMOLCADORES
CLASE BERGANTINCaso: Superintendencia de Servicios Portuarios PDVSA Puerto La Cruz.
MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTOCENTRADO EN CONFIABILIDAD PARA LOS REMOLCADORES
CLASE BERGANTINCaso: Superintendencia de Servicios Portuarios PDVSA Puerto La Cruz.
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento
UNIVERSIDAD DE ORIENTEUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LAS FUERZAS ARMADAS
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
UNIVERSIDAD DE ORIENTEUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LAS FUERZAS ARMADAS
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
EL PROBLEMA
EL PROBLEMA
OBJETIVOSOBJETIVOS
FASESFASES METODOLOGÍA
METODOLOGÍA
RESULTADOSRESULTADOS
CONCLUCIÓN Y RECOMENDACIÓNCONCLUCIÓN Y
RECOMENDACIÓN PROPUESTAPROPUESTA
CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
CAUSAS (Deficiencias)
Carencia de Poca motivación Control Insuficiente Especificaciones Escaso Sistema Baja Bajo Adiestramiento de Información Calidad
EFECTO Bajo Sentido Herramientas de Pertenencia Falta de Estrategias inadecuadas Formatos Pocos Procedimiento Inventario Insuficiente Inapropiados Ausencia de Poco Control de Historial de fallas la Programación Baja calidad Registros Deficiente Planificación Retardo en Deficiente Requisición
Personal Organización
del Mantenimiento
Equipos y Herramientas
Documentación Planes de Mantenimiento
Partes y Repuestos
SERVICIO DEFICIENTE
- Baja Disponibilidad - Desinformación - Retardo en Reparaciones - Apatía Laboral - No hay Retroalimentación
Pronósticos:
- Posibles Accidentes - Altos Costos de Mtto - Completa Inoperatividad
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL
“ “ DISEÑAR UN DISEÑAR UN
MODELO MODELO
GERENCIAL DE GERENCIAL DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD
PARA LOS PARA LOS
REMOLCADORES REMOLCADORES
CLASE BERGANTÍN CLASE BERGANTÍN
””
“ “ DISEÑAR UN DISEÑAR UN
MODELO MODELO
GERENCIAL DE GERENCIAL DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD
PARA LOS PARA LOS
REMOLCADORES REMOLCADORES
CLASE BERGANTÍN CLASE BERGANTÍN
””
OBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- Diagnosticar la situación actual del Sistema de Gestión de Mantenimiento.
1.- Diagnosticar la situación actual del Sistema de Gestión de Mantenimiento.
2.- Describir el Sistema de Mantenimiento Existente.
2.- Describir el Sistema de Mantenimiento Existente.
4.- Determinar la Viabilidad del Proyecto.
4.- Determinar la Viabilidad del Proyecto.
3.- Seleccionar los equipos críticos del Sistema a través de la Metodología EQUICRIT.
3.- Seleccionar los equipos críticos del Sistema a través de la Metodología EQUICRIT.
JUSTIFICACIÓN, IMPORTANCIAJUSTIFICACIÓN, IMPORTANCIA
TECNICAMETODOLOGIAS, TÉCNICAS Y ENFOQUES DE METODOLOGIAS, TÉCNICAS Y ENFOQUES DE VANGUARDIA EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO.VANGUARDIA EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO.
GERENCIAL
POLITICAS Y ESTRATEGIAS QUE AYUDEN EN LA POLITICAS Y ESTRATEGIAS QUE AYUDEN EN LA TOMA DE DECISIONES, MEJOR TOMA DE DECISIONES, MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS, GESTIÓN APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS, GESTIÓN MÁS EFICIENTE Y PRODUCTIVA.MÁS EFICIENTE Y PRODUCTIVA.
INSTITUCIONAL
UN GRAN APORTE A LA MARINA MERCANTE, UN GRAN APORTE A LA MARINA MERCANTE, TODA VEZ QUE LA METODOLOGÍA Y TODA VEZ QUE LA METODOLOGÍA Y LINIAMIENTOS UTILIZADOS PUEDEN SER LINIAMIENTOS UTILIZADOS PUEDEN SER APLICADOS A OTRAS EMBARCACIONESAPLICADOS A OTRAS EMBARCACIONES
ACADEMICAPOR LA CONTRIBUCIÓN QUE PUEDE BRINDAR A POR LA CONTRIBUCIÓN QUE PUEDE BRINDAR A QUIEN ESTÉ INTEREZADO EN EL ÁREA DE QUIEN ESTÉ INTEREZADO EN EL ÁREA DE CONOCIMIENTO “MANTENIMIENTO DE CONOCIMIENTO “MANTENIMIENTO DE EMBARCACIONES” DESDE EL ASPECTO EMBARCACIONES” DESDE EL ASPECTO GERENCIALGERENCIAL
DELIMITACIÓNDELIMITACIÓN
FLOTA DE REMOLCADORES DE SERVICIO FLOTA DE REMOLCADORES DE SERVICIO PORTUARIO DE P.D.V.S.A, PUERTO LA CRUZ.PORTUARIO DE P.D.V.S.A, PUERTO LA CRUZ.
MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD.CENTRADO EN CONFIABILIDAD.
SISTEMA DE PROPULSIÓN DE LA SISTEMA DE PROPULSIÓN DE LA EMBARCACIÓN SELECCIONADA EN LA EMBARCACIÓN SELECCIONADA EN LA MUESTRA.MUESTRA.
ANTECEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓNANTECEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓN
FERNANDEZ, ANTONIO (1994): “ GESTIÓN GERENCIAL PARA EL MANTENIMIENTO”
OBJETIVOS, POLITICAS, ESTRATEGIAS Y METAS
HERRERA, GERARDO (2002): “ MEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO”
MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
NORIEGA, RUSSVELT (1999): “ MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO”
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
VELAZQUEZ, WOLFGANG (2000): “ METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR PLANES
DE MANTENIMIENTO”
METODO DE SUPERVIVENCIA Y FALLA
TIPO Y DISEÑO DE
INVESTIGACIÓNTIPO Y DISEÑO DE
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA:BUSCA ESPECIFICAR PRIORIDADES DE CUALQUIER FENOMENO SOMETIDO A
ANÁLISIS. PROYECTO FACTIBLE:
CONSISTE EN LA INVESTIGACIÓN, ELABORACIÓN Y DESARROLLO DE UNA PROPUESTA VIABLE PARA SOLUCIONAR
UN PROBLEMA.
TIPO DE INVESTIGACIÓ
N
DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
NO EXPERIMENTAL:
SE OBSERVAN LOS FENÓMENOS EN SU AMBIENTE NATURAL PARA DESPUES
ANALIZARLOS. TRANSECCIONAL:
DESCRIBE VARIABLES Y ANALIZA SU INCIDENCIA E INTERRELACIÓN EN UN
MOMENTO DADO.
POBLACIÓN Y MUESTRAPOBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
REMOLCADORES
PERSONAS
BERGANTIN Y NEVERI II
19 PERSONAS
N1= 2 Y N2 = 19
MUESTRA
BERGANTIN
11 PERSONAS
n1= 1 Y n2 = 11
REMOLCADORES
PERSONAS
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
ENTREVISTASENTREVISTAS
ESTRUCTURADASESTRUCTURADAS
NO ESTRUCTURADASNO ESTRUCTURADAS
CUESTIONARIOCUESTIONARIO
ENCUESTASENCUESTAS
OBSERVACIÓNOBSERVACIÓN
DIRECTADIRECTA
REGISTROREGISTROSSMANUALEMANUALESSPLANOSPLANOS
ANÁLISIS DE LOS DATOSANÁLISIS DE LOS DATOS
NORMA NORMA COVENIN COVENIN 2500-932500-93
Tabla de factores de regualación de la tensión a la salida de un generador D.C.
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5
IRL (A)
r %
IRL
Tabla de factores de regualación de la tensión a la salida de un generador D.C.
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5
IRL (A)
r %
IRL
RESULTADORESULTADOS DE LA S DE LA
ENCUESTAENCUESTA
SELECCIÓSELECCIÓN DE N DE
EQUIPOS EQUIPOS CRÍTICOSCRÍTICOS
APLICACIÓAPLICACIÓN DEL MCCN DEL MCC
MODELO MODELO PROPUESTPROPUEST
OO
64 % DEFICIENTE
DIFICULTAD EN LA TOMA DE DECICIONES
AMBIGÜEDAD EN LAS ESTRATEGIAS
POCA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
ANÁLISIS DE LA ENCUESTAANÁLISIS DE LA ENCUESTA
B A SA D O S E N SU E X P E R IE N C IA ¿C O M O C A L IF IC A U ST E D E L SIST E M A D E G E ST IÓ N D E M A N T E N IM IE N T O E X IST E N T E ?
E :E ficiente R : R egular D : D eficiente
PE R SO N A L E R D
Superintendente (1) 1
Supervisor (1) 1
M aquin istas (3) 1 2
A ceiteros (3) 3
Personal-apoyo (3) 1 2
7
3
1
0 2 4 6 8
D
R
E
PRIMERA PREGUNTA:PRIMERA PREGUNTA:
27 % REGULAR ACOTARON
SIMPLEMENTE QUE SE PUEDE
Y DEBE SER MEJOR
9 % EFICIENTE ESTÁ
CONFORME CON LAS GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
EN LINEAS GENERALES
GERENCIAL 37 %
DIRIJE Y CONTROLA LAS ACTIVIDADES DE MTTO DE FORMA
DEFICIENTE
ANÁLISIS DE LA ENCUESTAANÁLISIS DE LA ENCUESTA
SEGUNDA PREGUNTA:SEGUNDA PREGUNTA:
¿PARA USTED, CUAL DE LAS ÁREAS MENCIONADAS A CONTINUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS
SENSIBLE?
Áreas: Técnica (AT) / Gerencial (AG) / Almacén (AL) / Todas (T)
PERSONAL AT AG AL T
Superintendente (1) 1
Supervisor (1) 1
Maquinistas (3) 1 1 1
Aceiteros (3) 1 1 1
Personal-apoyo (3) 2 1
4
3
3
1
TÉCNICA 27 %
RESPONSABLE DE REALIZAR TODAS LAS TAREAS DE
MTTO.
TODAS 27 % EVIDENCIANDO DESCONTENTO
CON EL DEPARTAMENTO
DE MTTO.
ALAMCEN 9 %
ESTÁ RELACIONADO CON EL AREA GERENCIAL
ANÁLISIS DE LA ENCUESTAANÁLISIS DE LA ENCUESTA
TERCERA PREGUNTA:TERCERA PREGUNTA:
¿CONSIDERA USTED QUE LA APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL
MCC, INFLUIRÁ POSITIVAMENTE EN LA GESTIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO?
SÍ: S NO: N NO SABE: NS
PERSONAL S N NS
Superintendente (1) 1
Supervisor (1) 1
Maquinistas (3) 2 1
Aceiteros (3) 2 1
Personal-apoyo (3) 2 1
12
8
AFIRMATIVA 73 %
MEJORAR LA CONFIABILIDAD
DISPONIBILIDAD Y EL MANEJO DE LOS RECURSOS
NO SABEN 18 %
COMO INFLUIRA EL MODELO EN EL ÁREA DE MTTO, PERO ALGO HAY
QUE HACER
NEGATIVA 9 %
SERIA ALGO COMPLICADO
PARA EL PERSONAL.
Fase V
Fase V
MEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO EXISTENTE
MEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO EXISTENTE
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO EXISTENTE
DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO EXISTENTEFase
IFase
IEVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTOEVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTOFase II
Fase II
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL MCCAPLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL MCCFase III
Fase III
SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMA
SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMA
Fase IV
Fase IV
DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO EXISTENTEDESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO EXISTENTEFASE I
FASE I
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MENSUALMENSUALMENSUALMENSUAL
TRIMESTRALTRIMESTRALTRIMESTRALTRIMESTRAL
SEMESTRALSEMESTRALSEMESTRALSEMESTRAL
MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO ANÁLISIS DE ACEITEANÁLISIS DE ACEITEANÁLISIS DE ACEITEANÁLISIS DE ACEITE
ANÁLISIS DE VIBRACIONESANÁLISIS DE VIBRACIONESANÁLISIS DE VIBRACIONESANÁLISIS DE VIBRACIONES
MANTENIMIENTO CORRECTIVOMANTENIMIENTO CORRECTIVOMANTENIMIENTO CORRECTIVOMANTENIMIENTO CORRECTIVOORDEN DE TRABAJO INTERNAORDEN DE TRABAJO INTERNAORDEN DE TRABAJO INTERNAORDEN DE TRABAJO INTERNA
EVALUACIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
FASE II
FASE II
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
ÁREA Puntuación % Global
I Organización de la Empresa 96 %
II Organización de Mantenimiento 84 %
III Planificación de Mantenimiento 72 %
IV Mantenimiento Rutinario 83 %
V Mantenimiento Programado 71 %
VI Mantenimiento Circunstancial N/A
VII Mantenimiento Correctivo 59 %
VIII Mantenimiento Preventivo 54 %
IX Mantenimiento por Avería 58 %
X Personal de Mantenimiento 60 %
XI Apoyo Logística 75 %
XII Recursos 68 %
Total Evaluación 71 %
N/A: NO APLICAN/A: NO APLICA
Evaluación Promedio
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
ORGANIZACIÓORGANIZACIÓN DEL N DEL
MANTENIMIETMANTENIMIETOO
84 %84 %
USENCIA DE ORGANIGRAMA.
DEPENDENCIA DE NIVELES
SUPERIORES.
USENCIA DE ORGANIGRAMA.
DEPENDENCIA DE NIVELES
SUPERIORES.
AUSENCIA DE FLUJOGRAMA
PARA EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN.
CERENCIA DE MEDIOS PARA
PROCESAR LA INFORMACIÓN.
AUSENCIA DE FLUJOGRAMA
PARA EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN.
CERENCIA DE MEDIOS PARA
PROCESAR LA INFORMACIÓN.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIPLANIFICACIÓNDEL ÓNDEL
MANTENIMIEMANTENIMIETOTO
72 %72 %
NO ESTAN DEFINIDOS OBJETIVOS Y METAS.INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO.
NO ESTAN DEFINIDOS OBJETIVOS Y METAS.INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO.
NO SE TIENE ESTABLECIDA LAS PRIORIDADES DEL DEPARTAMENTO. CARENCIA DE INVENTARIO DE EQUIPOS A MANTENER.
NO SE TIENE ESTABLECIDA LAS PRIORIDADES DEL DEPARTAMENTO. CARENCIA DE INVENTARIO DE EQUIPOS A MANTENER. AUSENCIA DE REGISTROS DE FALLAS.AUSENCIA DE REGISTROS DE LOS TIEMPO DE REPARACIÓN.
AUSENCIA DE REGISTROS DE FALLAS.AUSENCIA DE REGISTROS DE LOS TIEMPO DE REPARACIÓN.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIETMANTENIMIET
O RUTINARIOO RUTINARIO
83 %83 %
CARENCIA DE FICHA PARA
CONTROL DE LOS MANUALES.
FALTA DE CONTROL EN EL USO
DE LOS INSUMOS REQUERIDOS.
CARENCIA DE FICHA PARA
CONTROL DE LOS MANUALES.
FALTA DE CONTROL EN EL USO
DE LOS INSUMOS REQUERIDOS.
FALTA DE COORDINACIÓN CON
EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EXISTENTE .
AUSENCIA DE REGISTROS.
FALTA DE COORDINACIÓN CON
EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EXISTENTE .
AUSENCIA DE REGISTROS.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIETMANTENIMIET
O O
PROGRAMADOPROGRAMADO
71 %71 %
NO SE HA DETERMINADO
CARGA DE TRABAJO.
NO SE SABEN LAS
NECESIDADES REALES EN ESTE
RENGLON.
NO SE HA DETERMINADO
CARGA DE TRABAJO.
NO SE SABEN LAS
NECESIDADES REALES EN ESTE
RENGLON.
NO SE SABEN LAS
CONDICIONES REALES DE LOS
EQUIPOS.
FALTA DE CONTROL EN EL USO
DE LOS INSUMOS REQUERIDOS.
NO SE SABEN LAS
CONDICIONES REALES DE LOS
EQUIPOS.
FALTA DE CONTROL EN EL USO
DE LOS INSUMOS REQUERIDOS.
AUSENCIA DE INTRUCCIONES
TÉCNICAS.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO.
AUSENCIA DE INTRUCCIONES
TÉCNICAS.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIETMANTENIMIET
O O
CORRECTIVOCORRECTIVO
59 %59 %
AUSENCIA DE REGISTROS DE
FALLAS.
FALTA DE CONTROL EN CUANTO
AL AVANCE DE LAS
ACTIVIDADES.
AUSENCIA DE REGISTROS DE
FALLAS.
FALTA DE CONTROL EN CUANTO
AL AVANCE DE LAS
ACTIVIDADES.
NO SE REGISTRAN TIEMPO DE
EJECUCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
NO SE REGISTRAN TIEMPO DE
EJECUCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
FALTA DE SUPERVISIÓN.
NO SE CUMPLE LA
PROGRAMACIÓN PARA ESTE
RENGLÓN.
FALTA DE SUPERVISIÓN.
NO SE CUMPLE LA
PROGRAMACIÓN PARA ESTE
RENGLÓN.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIETMANTENIMIET
O O
PREVENTIVOPREVENTIVO
54 %54 %
NO SE DETERMINAN LOS PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO.NO HAY REGISTRO DE INTERVENCIONES POR EQUIPOS.
NO SE DETERMINAN LOS PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO.NO HAY REGISTRO DE INTERVENCIONES POR EQUIPOS.
AUSENCIA DE PERSONAL
TÉCNICO PARA CONTROL
ESTADISTICO.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
AUSENCIA DE PERSONAL
TÉCNICO PARA CONTROL
ESTADISTICO.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
NO SE CUENTA CON
INFORMACIÓN TÉCNICA DE LOS
EQUIPOS.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO.
NO SE CUENTA CON
INFORMACIÓN TÉCNICA DE LOS
EQUIPOS.
INCUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIETMANTENIMIET
O POR AVERÍAO POR AVERÍA
58 %58 %
AUSENCIA DE REGISTROS DE AVERÍAS.NO SE CONTABILIZAN LOS TIEMPOS DE ESPERA POR REPUESTOS.
AUSENCIA DE REGISTROS DE AVERÍAS.NO SE CONTABILIZAN LOS TIEMPOS DE ESPERA POR REPUESTOS.
NO HAY REGISTRO DE
RECURRENCIA DE AVERÍAS.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
NO HAY REGISTRO DE
RECURRENCIA DE AVERÍAS.
FALTA DE CONTROL DE
MATERIALES Y REPUESTOS.
NO HAY CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS.
NO SE CALCULA EL IMPACTO DE
LAS AVERÍAS EN LA
PRODUCCIÓN.
NO HAY CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS.
NO SE CALCULA EL IMPACTO DE
LAS AVERÍAS EN LA
PRODUCCIÓN.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
PERSONAL DE PERSONAL DE
MANTENIMIETMANTENIMIET
OO
60 %60 %
NO SE TOMA EN CUENTA PROCESO DE CUANTIFICACIÓN DE PERSONAL.NO HAY PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO.
NO SE TOMA EN CUENTA PROCESO DE CUANTIFICACIÓN DE PERSONAL.NO HAY PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO.
PERSONAL NO IDENTIFICADO
CON EL DEPARTAMENTO.
AUSENCIA DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO INDIVIDUAL.
PERSONAL NO IDENTIFICADO
CON EL DEPARTAMENTO.
AUSENCIA DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO INDIVIDUAL.
LA SELECCIÓN NO VA DE
ACUERDO A LAS NECESIDADES.
NO SABEN SU IMPORTANCIA
DENTRO DEL SISTEMA
PRODUCTIVO.
LA SELECCIÓN NO VA DE
ACUERDO A LAS NECESIDADES.
NO SABEN SU IMPORTANCIA
DENTRO DEL SISTEMA
PRODUCTIVO.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
APOYO APOYO
LOGISTICOLOGISTICO
75 %75 %
POCO APOYO POR PARTE DE LA
ADMINISTRACIÓN Y ALTA
GERENCIA.
NO HAY RECURSOS
DISPONIBLES PARA MEJORAS
DEL DEPARTAMENTO.
POCO APOYO POR PARTE DE LA
ADMINISTRACIÓN Y ALTA
GERENCIA.
NO HAY RECURSOS
DISPONIBLES PARA MEJORAS
DEL DEPARTAMENTO.
POCA IMPORTANCIA DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN EN
GENERAL.
EL MANTENIMIENTO SE
CONSIDERA UN ÁREA DE
SEGUNDO ORDEN.
POCA IMPORTANCIA DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN EN
GENERAL.
EL MANTENIMIENTO SE
CONSIDERA UN ÁREA DE
SEGUNDO ORDEN.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
RECURSOSRECURSOS
68 %68 %
AUSENCIA DE CONTROLES DE
USO DE EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS.
NO HAY CONTROL DE CALIDAD
DE LOS REPUESTOS Y
MATERIALES.
AUSENCIA DE CONTROLES DE
USO DE EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS.
NO HAY CONTROL DE CALIDAD
DE LOS REPUESTOS Y
MATERIALES.
NO SE CUENTA CON UN
INVENTARIO DE REPUESTOS
ÓPTIMO.
NO HAY REGISTRO DE
MATERIALES DAÑADOS EN
ALMACENAMIENTO.
NO SE CUENTA CON UN
INVENTARIO DE REPUESTOS
ÓPTIMO.
NO HAY REGISTRO DE
MATERIALES DAÑADOS EN
ALMACENAMIENTO.
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL MCCAPLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL MCCFASE III
FASE III
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
Definición del
Contesto Operacional
Definición De
funciones
Determinar fallas
funcionales
Identificar
modo/efecto de fallas
Aplicación de la hoja
de decisión
¿Cuál es la función del activo?
¿De qué manera pueden fallar?
¿Qué origina la falla?
¿Qué pasa cuando falla?
¿Importa sí falla?
Las 7 preguntas del MCC
AMEF Decisión de MCC
¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
¿Qué pasa sí no podemos prevenir la
fallas?
1
2
3
4
5
6
7
CONTEXTO OPERACIONALCONTEXTO OPERACIONAL
SISTEMA DE PROPULSIÓN
CONTEXTO OPERACIONA
L
Aire Comprimido a 15
bar y a 40°C
Combustible Diesel oil a 3,5
bar
Aceite Maxitren CD-40 a 3,8 bar
Aire atmosférico a 30°C
Corriente Continua 24 V
para equipos de protección
Filtro secador
Filtro y Bomba
Filtro y Bomba
Filtro de Admisión
PROCESO Convertir
combustible diesel
oil, mediante un
proceso de
Combustión en
energía rotacional,
esta a su vez
transformada en
energía de
velocidad para
finalmente
proporcionarle
propulsión a la embarcación.
Desplazamiento de la unidad
Gases de escapes que van a la atmósfera
SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMASELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMAFASE IV
FASE IV
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
EQUICRIT: ES UN CUESTIONARIO ORGANIZADOS EN SECTORES, FACTORES Y RENGLONES. LOS FACTORES SON LOS CRITERIOS RELEVANTES DE CADA SECTOR INVOLUCRADOS EN EL ESTUDIO DE CRITICIDAD. EN CADA CRITERIO (FACTOR) SE DEFINEN RENGLONES PARA UBICAR UN EQUIPO CON RESPECTO A UN CRITERIO ESPECÍFICO.
S6S6
S5S5 S3S3S4S4
S2S2S1S1
F6F6
F5F5 F3F3F4F4
F2F2F1F1
R3R3
R2R2
R1R1
ƩSi= 100 %S1 MANTENIMIENTO
S2 SEGURIDAD
S3 OPERACIONES
S4 PROCESOS
S5 COSTOS……
ƩSi= 100 %S1 MANTENIMIENOF1 REPUESTOS
F2 INTERCAMBIABILIDAD
F3 EQUIPOS ALTERNOS
F4 DISPONIBILIDAD…..
ƩRi= 100 %F1 REPUESTOS
R1 DSP. VZLA.
R2 FAB NAC
R3 IMPORTANCIÓN
SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMASELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMAFASE IV
FASE IV
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
SECTOR 1 = %S1 (%F1X%R1+ %F2X%R2 + %FI... X RI...) Factor de criticidad (FC).= Σ sectores. Sector (S) = % sector * Σ factores. Factor (F) = % factor * % renglón
Equipo: MMS-01
SECTOR
F1
F2
F3
F4
F5
F6
% Sector X (% Factor X
% Renglón)
Operaciones/ proceso R2 R3 R2 R1 R1 R1 0,0774
Seguridad Industrial R2 R2 R1 R1 X X 0,0448
Mantenimiento R2 R1 R1 R2 R2 X 0,0868
Ingeniería de planta R2 R2 R1 X X X 0,0544
Factor de criticidad (F.C) = Σ Sectores 0,2634
SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMASELECCIÓN DE LOS EQUIPOS CRITICOS DEL SISTEMAFASE IV
FASE IV
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
0,2
0,22
0,24
0,26
0,28
0,3
0,32
Codigos de Equipos
Fa
cto
r d
e C
riti
cid
ad
EQUIPCRIT
EQUIPOS CRITICOS
CÓDIGO EQUIPOS FACTOR DE CRITICIDAD
MLB-01 / 02 Bomba de aceite del motor principal 0,3034
MEB-01 / 02 Bomba de agua del motor principal 0,2973
MCB-01 Bomba de combustible del motor principal 0,2912
MAM-01 Motor de arranque del motor principal 0,2831
CLB-01 Bomba de aceite de la caja reductora 0,2731
MEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTOMEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTOFASEV
FASEV
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO MÁQUINAS PRINCIPALES
PERIODO COMPONENTE ACTIVIDAD PERSONAL H/H COSTO
Agua de enfriamiento Chequear nivel y fugas Aceitero 0.5 1.140
Combustible Chequear nivel y fugas Aceitero 0.5 1.140
Aceite lubricante Chequear nivel y fugas Aceitero 0.5 1.140
Aire de control Chequear fugas Aceitero 0.5 1.140
Filtro secador de aire Drenar Aceitero 0.5 1.140
DIARIO
Ruidos y vibraciones Inspeccionar Aceitero 0.5 1.140
Enfriador y filtros aceite Limpiar Maq / Aceit 6 33.570
Colector de barrido Limpiar Aceit / Ayud 8 27.360
Filtros de aire de turbos Limpiar Aceitero 4 9.120
CADA
250 HRS
Filtros de combustible Limpiar Aceitero 4 9.120
Aceite lubricante Cambiar Maq / Aceit 12 67.140
Aceite de turbos soplantes Cambiar Aceitero 2 4.560
Filtro secador de aire Cambiar Aceitero 1 2.280
CADA
1000 HRS
Motores de arranque Inspeccionar Maquinista 3 9.945
MEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTOMEJORAS DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTOFASEV
FASEV
FASES DE LA INVESTIGACIÓNFASES DE LA INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO MÁQUINAS PRINCIPALES
PERIODO COMPONENTE ACTIVIDAD PERSONAL H/H COSTO
Aceite lubricante Cambiar Maq / Aceit 12 67.140
Aceite de turbos soplantes Cambiar Aceitero 2 4.560
Filtro secador de aire Cambiar Aceitero 1 2.280
CADA
1000 HRS
Motores de arranque Inspeccionar Maquinista 3 9.945
Válvulas Calibrar Maq / Aceit 8 44.760
Tornillos soporte del motor Verificar ajuste Maquinista 2 6.630
Cojinetes de empuje Inspeccionar Maquinista 4 13.260
CADA
1500 HRS
Mangueras y tuberías Verificar ajuste Maquinista 4 13.260
Bomba agua enfriamiento Inspeccionar Mec / Ayud 8 29.520
Bomba de aceite Inspeccionar Mec / Ayud 8 29.520
Bombas de combustible Inspeccionar Mec / Ayud 8 29.520
Inyectores Calibrar Maq /Aceit 12 67.140
CADA
6000 HRS
Turbo soplante Inspeccionar Mec / Ayud 12 40.680
TOTAL Bs. 444.225
Limite de la Empresa
TÉCNICO
Planificación de Mtto
Programas de Mtto
Evaluación del Mtto
Control de inventario
Control de Equipos y Herramientas
RETROALIMENTACIÓN
INSUMOS
Instalación.
Personal.
Presupuesto.
Herramientas
Repuestos.
Equipos.
GERENCIAL
Esquema Organizacional
Planificación estratégica
Dirección Gerencial
Control de los procesos
Evaluación de Resultados
SISTEMA DE INFORMACIÓ
N
OBJETIVO ESTRATÉGICOS
Reducción de
Costos.
Mejoramiento
Continúo de la
Calidad.
Mayor Efectividad
Del sistema.
Mayor seguridad en los procesos.
Personal motivado.
Limite del Departamento de Mantenimiento
FACTORES EXTERNOS
CONTROL
MODELO GERENCIAL PROPUESTO
MODELO GERENCIAL PROPUESTO
ORGANIGRAMA
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
OBSERVAR DEPENDENCIA EN EL ORGANIGRAMA
DE ACUERDO A
LOS ÍNDICES DE GESTIÓN,
EVALUACIÓN, Y MONITOREO.
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR
LA VISIÓN.
METAS A FUTURO
COMPROMISO HACIA LA MISIÓN
PRÁCTICAS, ACTITUDES Y OBJETIVOS
TÉCNICAS CONOCIDAS Y
EXITOSAS
PERFIL DE CARGO Y
TÉCNICAS DE ENTREVISTAS
EVALUACIONES PERIÓDICAS
PERSPECTIVA PARA EL
TRABAJADOR
MERITOS AL DESEMPEÑO
COMPARACIÓN DE ÍNDICES DE
GESTIÓN
INDICADORES DE
EFECTIVIDAD, RENDIMIENTO Y
COSTOS
INSPECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROCESOS PROCEDIMIEN-
TOS
SISTEMA DE INFORMACIÓN
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONES Y RESPONSABILIDA
D
AUTORIDAD
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
FILOSOFÍAS
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
ENTRENAMIENTO
DESARROLLO DE CARRERA
MOTIVACIÓN
ÍNDICES DE GESTIÓN
MONITOREO
EVALUACIÓN
COMUNICACIÓN
TOMA DE DECISIONES
RETROALIMENTACIÓN
SUB-SISTEMA GERENCIAL
SUB-SISTEMA GERENCIALSUB-SISTEMA GERENCIAL
SUB-SISTEMA TÉCNICOSUB-SISTEMA TÉCNICO
FASE I FASE II FASE III FASE IV
(Prioridad) Emergencia
ODT
SI
NO
Sistema, Equipo, Falla, Descripción
del Evento.
Planificador de Mtto evalúa la
orden de trabajo
Necesita Material
Material en Almacén
SI
NO
Procura de material
NO
Entrega de material
SI
Necesita Herramienta
Se tiene Herramienta
SI Entrega de Herramienta
Procura de Herramienta
SI
NO
Se Archiva Consumo
de material
Se Archiva uso de
Herramienta
Necesidad de Servicio
externo
Procura de Servicio externo
NO
NO
SI
Equipo disponible
Reprogramar NO
SI
Ejecución De
Actividad
Evaluación Y Control
Fin de Trabajo
Informe Final
Aplicación Del MCC
Toma De Decisiones
A
A
SISTEMA DE INFORMACIÓNSISTEMA DE INFORMACIÓN
MECÁNICO
ELÉCTRICO
ELECTRÓNICO
INSTRUMENTACIÓN
OTROS:
TIPO DE TRABAJO
TIPO DE ACTIVIDAD
TAREA PROGRAMADA
CORRECCIÓN DE FALLAS
TAREAS PROGRAMADAS
PREVENTIVO PREDICTIVO
DETECTIVO CORRECTIVO
CORRECCIÓN DE FALLAS
OPERACIONALES
NO OPERACIONALES
OCULTAS
OTRAS
ANÁLISIS MCC
FUNCIÓN DE ACTIVOS FALLAS FUNCIONALES
MODOS DE FALLAS EFECTOS DE LA FALLA
HOJA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
REPARACIÓN NORMAL MTTO MAYOR
REDISEÑO CAMBIO DEL EQUIPO
OTRAS
REGISTROS
UNIDAD SISTEMA
EQUIPO FECHA
REDISEÑO
TÉCNICOTÉCNICO
ADAPTABILIDAD
PRACTICABILID
AD
ACEPTABILIDAD
ADAPTABILIDAD
PRACTICABILID
AD
ACEPTABILIDAD
•COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS.•MENOR RIESGO ORGANIZACIONAL.•SOLVENTAR LAS DIFICULTADES•FORTALECER DEFICIENCIAS.•MEJORAS SUSTANCIALES.•COSTO/BENEFICIOS GARANTIZADO
LEGALLEGALDETERMINAR POSIBLES VIOLACIONES
A LA NORMATIVA DE LEY VIGENTE.
DETERMINAR POSIBLES VIOLACIONES
A LA NORMATIVA DE LEY VIGENTE.
VIABILIDAD DEL MODELOVIABILIDAD DEL MODELO
ECONOMICECONOMICOO
VALOR AGREGADO A LA
ORGANIZACIÓN.
AHORRO SUSTANCIAL EN LA GESTIÓN
MTTO
VALOR AGREGADO A LA
ORGANIZACIÓN.
AHORRO SUSTANCIAL EN LA GESTIÓN
MTTO
OPEERATIVOPEERATIVOO
COMPETENCIA, FUTURAS
AMPLIACIONES Y NUEVOS MERCADOS
COMPETENCIA, FUTURAS
AMPLIACIONES Y NUEVOS MERCADOS
DISPONIBILIDAD D=D=TPEFTPEF
TPEF + TPEF + TPPRTPPR
X 100X 100
INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN
EFECTIVIDAEFECTIVIDADD
TIEMPO PROMEDIO
ENTRE FALLAS
TPEF = Ʃnn
i=1i=1
TEFTEFii
nn
TIEMPO PROMEDIO
PARA REPARAR
TPPR = Ʃnn
i=1i=1
TPRTPRii
nn
CONFIABILIDADf(t)=f(t)=λe λe -λt -λt
Densidad de Densidad de ProbabilidadProbabilidadF(t)=F(t)=1-e 1-e -λt -λt
Probabilidad de Falla entre 0 y Probabilidad de Falla entre 0 y tt
Λ(t) = Λ(t) = F(t)F(t)
R(t)R(t)==
λe λe -λt -λt
e e -λt -λt = = λ = ctteλ = ctte
DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN EXPONENCIAL:EXPONENCIAL: R=eR=e- -
λtλt
ÍNDICE DE AUSENTISMO
% = % = HORAS HOMBRES DE HORAS HOMBRES DE AUSENCIAAUSENCIAHORAS HOMBRES HORAS HOMBRES DISPONIBLE DISPONIBLE
X 100X 100
H/H Disponible=H/H Disponible= Nº Trabajadores x Hrs del período Nº Trabajadores x Hrs del período
INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN
RENDIMIENTRENDIMIENTOO
INDICE DE FUERZA HOMBRE
CONTRATADA (% FHC)
% % FHC= FHC=
H/H CONTRATADASH/H CONTRATADAS
H/H PROPIAS + H/H H/H PROPIAS + H/H CONTRATADASCONTRATADAS
X 100X 100
HORAS PROGRAMADAS Vs
HORAS TRABAJADAS
% = % = HORAS HORAS PROGRAMADASPROGRAMADASHORAS BTOTALES HORAS BTOTALES
TRABAJADASTRABAJADAS
X 100X 100
ÍNDICE DE SOBRE TIEMPO % = % =
HORAS DE SOBRE HORAS DE SOBRE TIEMPOTIEMPOH/H NORMALES DISPONIBLEH/H NORMALES DISPONIBLE
X 100X 100
COSTOS DE MTTO CORRECTIVO % % = =
COSTO DE MTTO COSTO DE MTTO CORRECTIVOCORRECTIVO
COSTO TOTAL DE MTTOCOSTO TOTAL DE MTTOX 100X 100
INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN
costoscostos
RELACIÓN COSTOS DE MTTO Vs
PRODUCCIÓN% CM-P % CM-P = =
COSTO TOTAL DE COSTO TOTAL DE MTTOMTTOCOSTO TOTAL DE COSTO TOTAL DE
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
X 100X 100
COSTOS DE MTTO POR HORAS HOMBRES
C MTTO / HH C MTTO / HH = =
COSTO TOTAL DE COSTO TOTAL DE MTTOMTTOH/H DISPONIBLE DE MTTOH/H DISPONIBLE DE MTTO
COSTOS DE MTTO PREVENTIVO % % = =
COSTO DE MTTO COSTO DE MTTO PREVENTIVOPREVENTIVO
COSTO TOTAL DE MTTOCOSTO TOTAL DE MTTOX 100X 100
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
1) El diagnóstico de la situación actual del sistema de mantenimiento basado en la norma COVENIN 2500-93, arrojó un valor de 71% de promedio, lo que refleja una gran debilidad del departamento, la cual es ocasionada por ausencia de los siguientes elementos: un organigrama acorde con la organización de Mantenimiento, definición de los objetivos y metas en el departamento, un sistema de registro de fallas, un programa de adiestramiento para el personal, un plan donde se especifiquen las necesidades reales y objetivas de mantenimiento y un inventario técnico de equipos.2) El análisis de criticidad permitió establecer la jerarquía o prioridad entre los equipos del sistema en estudio, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando los esfuerzos y los recursos hacia las áreas más vulnerables, en este caso, la mejora de los planes de mantenimiento existente para el sistema bajo evaluación.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
4) Con la mejora de los planes de mantenimiento del sistema en estudio, se obtendrá un mejor manejo de los recursos (H-H, Materiales, repuestos y herramientas) ya que se apoyarán en las técnicas del MCC y el Estudio de Criticidad. Adicionalmente, se cambió la frecuencia de intervención de los equipos basándose en las horas de trabajo, ya que el sistema bajo análisis no opera dentro de un proceso continuo, sino que depende de la necesidad o exigencia del servicio prestado por la embarcación.
3) El sistema de mantenimiento existente está basado en prácticas de mantenimientos tradicionales y poca efectivas, tales como: programas de mantenimiento fundamentados en las recomendaciones del fabricante, estrategias genéricas de mantenimientos por familias de equipos con una misma frecuencia de intervención, sin tomar en cuenta sus contextos operacionales.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
6) Al definir los indicadores de gestión en las áreas de efectividad, Rendimiento y Costos, permitió tener una noción de los índices de ausentismo y de sobre-tiempo del personal, al igual que del porcentaje de desempeño del personal. De la misma manera permitió identificar el porcentaje de los costos de mantenimiento con relación al costo total de producción y el porcentaje de los costos de mantenimiento preventivo y correctivo.
5) Si se aplicaran las técnicas del MCC en todas las embarcaciones de la Superintendencia, se obtendría un mejor sistema de gestión de mantenimiento según la Norma Covenin 2500-93, aumentando por encima de 90% la efectividad, ya que se reforzarían las áreas de: Organización de Mantenimiento, Planificación del Mantenimiento, Personal de Mantenimiento y Apoyo Logístico.
RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES
1) El Modelo Gerencial propuesto además de contemplar los aspectos propios de un sistema de mantenimiento, incluye las técnicas y procedimientos del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, lo cual lo presenta como un modelo de mayor alcance, en tal sentido se recomienda su implementación con el fin de mejorar las deficiencias encontradas en el actual sistema de mantenimiento
2) Con la aplicación de las técnicas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC, se reafirmó la necesidad de adiestrar y capacitar al personal de mantenimiento en cuanto a la detención temprana de fallas, cumplimiento de los procedimientos de trabajo y en la elaboración de análisis estadísticos de fallas que permita minimizar su probabilidad de ocurrencia.
3) Se propone implantar en su totalidad la plataforma administrativa para mantenimiento SAP-PM, con el cual cuenta actualmente la empresa, a fin de que se registre los datos estadísticos necesarios para iniciar la implantación del modelo.
GRACIAS POR GRACIAS POR SU ATENCIÓNSU ATENCIÓNGRACIAS POR GRACIAS POR SU ATENCIÓNSU ATENCIÓN
““MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO NO ES TRABAJAR NO ES TRABAJAR
PARA REPARAR, ES PARA REPARAR, ES TRABAJAR PARA TRABAJAR PARA NO NO
REPARARREPARAR””
