Download - Masp-3A,Ação corretiva, A3,5porque,hishykawa
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Resolução de Problemas (MASP)Resolução de Problemas (MASP)
2
Planejar Executar
Aprimorar Checar
Planejar a melhoria do processo ou produto:1. Descreva o problema2. Entenda necessidades e requerimentos3. Use uma abordagem em equipe4. Identifique potenciais causas5. Colete e analise dados (para verificar causa raiz) 6. Identifique alternativas e selecione soluções7. Prepare um plano de ação8. Consiga apoio e aprovação da liderança
Execute a melhoria:9. Implemente a solução
Cheque os resultados:10. Meça, monitore e controle seus resultados
Aprimore nos resultados: Revise e celebre osresultados
Método dos “10 passos” para resolução de problemas
3
Passo 1: Descreva o Problema
• Examine a performance atual.• Descreva o problema em termos quantificáveis.• Determine a lacuna entre o que “é” e o que “deveria
ser.”• Use uma ou duas sentenças, se possível.
Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Fluxogramas– Gráficos de Pareto– Histogramas
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Ações de contenção
• Se o cliente ou a próxima operação estiver em risco, tome ações de contenção imediatamente para conter o problema e evitar que o mesmo se dissemine.
• Este passo deve ser considerado um “band-aid” somente e não a cura.
• Exemplos de Ação de Contenção:– Refugar estoque– Inspecionar “trabalho em processo”– Retrabalho e correção de erros– Alertar clientes– Implementar verificações periódicas
Passo 1 – Descreva o Problema
5
• Medição de Performance são indicadores usadospara enxergar a diferença entre o que é e o que deveria (ou poderia) ser.
• Estabelecidos em todos os níveis da organização.
Medição de PerformancePasso 1 – Descreva o Problema
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Medição de PerformancePasso 1 – Descreva o Problema
Qualidade Custo Entrega SegurançaDiário Anual
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90
80
70
60
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40
30
20
10
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Certo da Primeira Vez
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Pareto
Diário Anual
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Pçs/Hora Homem
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J F M A M J J A S O N D
Downtime
Pareto
Problem Action Who When Result
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k djudfk sdu
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Lista de TarefasProblem Action Who When Result
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Problem Action Who When Result
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Anual100
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60
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3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
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60
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40
30
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10
J F M A M J J A S O N D
Customer Service (cell) ou Falta de material no Supermercado
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
DEL
WEJ
DNT
LLU
QUY
MM G
LUS
PM G
ESI
Matriz de Versat.
Pareto
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90
80
70
60
50
40
30
20
10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Absenteismo
1 23 45 67 8
9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24
25 2627 2829 30
31
x xxx
x
x
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x
o oo
o
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0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
1 00
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0
1 0
2 0
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4 0
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0
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F M A M A S O N D
Lista de Tarefas Lista de Tarefas Lista de Tarefas
0
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0
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7 0
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F M A M A S O N D
Diário
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A Demonstração do ProblemaPasso 1 – Descreva o Problema
Problem ProblemProblem
RejeitoErro
Evidencia
Questão
Fato
Problema
Incidente
Incidentes
Rejeitos
Erros
Fatos
Fato
Fatos
Evidencia
Problema
Problemas
Questão
Fatos
Observações do grupo(i.e., fatos, erros) emcategoria de problemas.
Problema1
Problema2
Problema3
Olhe a questão de modo sistêmico!
8
Passo 2: Entenda Necessidades e Exigências
• Determine o critério mandatório.• Exemplo: exigências do cliente, regulamentações
governamentais, padrões da indústria, políticas e procedimentos aprovados
Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Fluxogramas
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Passo 3: Use uma abordagem em equipe
• Colaboração com membros de times multi-funcionais de vários níveis que têm real interesse em resolver o problema.
Ferramentas de Qualidade– Brainstorming– Gráficos– Fluxogramas– Diagramas de Causa-Efeito
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• Filosofia:- Esforços para solução de problemas devem ser baseados
em fatos. - A pessoa que realiza o trabalho é, provavelmente, a que
mais tem conhecimento sobre o mesmo- As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem seu
trabalho.- Maior sucesso é obtido em time.- Maior sucesso é obtido com maior estruturação.- Sua Empresa tem empregados com talentos ocultos.
Usando abordagem em TimePasso 3: Atue em Time
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Passo 4: Identifique Causas Potenciais• Identifique as potenciais Causas raizes que fizeram como que o
problema ocorra.• Tome cuidado para não apenas identificar os sintomas.
Ferramentas de Qualidade– Tempestade de idéias– Coleta de dados– Gráficos– Fluxogramas– Folha de Verificação– Causa e Efeito– Gráfico de Pareto– Análise Sistemas de Medição– FMEA
Por quê?Por quê?
Por quê?Por quê?
Por quê?
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• Ao usas o diagrama de causa e efeito, considere causas potenciais para cada categoria. Pergunte por quê? Pelo menos cinco vezes para cada causa até que a causa raiz se revele.
• Desdobre o diagrama para cada “por que/causa”respondido.
Diagrama de Causa e efeitoPasso 4: Identifique as causas Potenciais
(Causas Potenciasi)
MáquinaMaterial
MOMétodo
EnunciadoDo Problema
(Efeito)
Meio Ambiente
Por quê?Por quê?
Por quê?Por quê?Por quê?
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Análise dos 5 Porquês• Uma das ferramentas mais efetivas na determinação de causa
raiz é simplesmente perguntar repetidamente o porquê das ocorrências dos problemas.
• A abordagem tradicional normalmente pula da descrição do problema diretamente para conclusões rápidas que resultam na repetição da falha ao longo do tempo
• Problema Conclusão Solução• Montagem incorreta Erro do operador Retreinar
Passo 4: Identifique as causas Potenciais
Abordagem incorreta
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Análise dos 5 Porquês• Por outro lado ao perguntarmos continuamente por quê?
Geralmente nos leva a identificação da causa raiz.
Passo 4: Identifique as causas Potenciais
Problema Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
Montagem incorreta do cilindro
O operador utilizou uma ferramenta inadequada
O operador não sabia que existia uma ferramenta específica para a montagem
A ferramenta não fazia parte da folha de processo
O engenheiro de processo não incluiu a ferramenta na folha de processo
O procedimento de confecção de folhas de processo não determina que as ferramentas sejam listadas
Ação corretiva – alterar o procedimento de confecção de folhas de processo e treinar engenheiros e técnicos de processo.
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• Depois de alcançarmos a causa raiz potencial usando os “5 Por quês”, verifique o raciocínio utilizando o “teste Por Isso” para verificar a relação resultante de causa/efeito. Isto faz sentido?
Análise dos 5 PorquêsStep 4: Identify Potential Causes
Por isso Por isso Por isso Por isso Por isso Assunto
Montagem incorreta do cilindro
O operador utilizou uma ferramenta inadequada
O operador não sabia que existia uma ferramenta específica para a montagem
A ferramenta não fazia parte da folha de processo
O engenheiro de processo não incluiu a ferramenta na folha de processo
O procedimento de confecção de folhas de processo não determina que as ferramentas sejam listadas
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Passo 5: Colete e analise dados
• Colete e exponha dados adicionais. Sustente a afirmação do seu problema e hipóteses com fatos e evidências objetivas.
• Analise os dados.
Ferramentas de Qualidade– Coleta de dados– Amostragem– Gráficos– Folhas de Verificação– Diagrama de Causa & Efeito– Gráfico de Pareto– Histogramas– Folha de Controle
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Gerenciamento por fatos
• Trabalhar baseado em fatos, em vez de intuição ou experiências anteriores
• Passos para reunir fatos:
1. Observar cuidadosamente para entender os fatos (ir até o local e ver com os próprios olhos).2. Definir os dados que devem ser levantados.3. Definir como os dados levantados serão utilizados.4. Coletar dados precisos.5. Analisar os dados com ferramentas básicas de qualidade.6. Examinar os resultados para obter a informação correta.
Passo 5: Coleta e análise de dados
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Passo 6: Identifique Alternativas & Selecione Soluções
• Faça uma lista de alternativas.• Garanta que a solução dirija-se para Causas Raiz.• Desempenhe testes ou lotes pilotos.• “Fazer nada” é uma alternativa possível.• Não se distraia e “fique paralisado na análise”
Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Diagrama de Causa & Efeito– Faça análises de campo– À Prova-de-Erros– Projeto de Experimentos
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Um termo Japonês para descrever uma técnica para prevenir erros através de processos de manufatura, equipamento, e ferramentas de maneira que uma operação não possa ser desempenhada incorretamente.
Poka-Yoke (à prova de erros)
Os Benefícios:• Qualidade, custo, e entrega são todos melhorados quando
os erros são prevenidos.
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Poka-Yoke (à prova de erros)Quais técnicas de Poka Yoke você pode detectar neste processo? Existem
no mínimo 6!
Não pode bombear
sem pagar
Deve selecionar tipo
de gasolina
Bomba sóliga quando
pronto
Tampa não pode ser trocada
Desligamento automático
quando cheio
Valvula de Segurança nesta conecção evita derramamento de combustivel em
caso de uma quebra acidental
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• Seqüências interligadas para garantir que uma operação não foi pulada;
• Alarmes e Desligamentos para sinalizar problemas; • Fixações à prova de enganos e Padrões para garantir
correta posicionamento; • Mecanismos de Sensoriamentos para prevenir excesso ou
falta de alguma coisa;
Guia:Quando desenvolvendo uma solução para um problema, considere oportunidades para Poka Yoke no processo com um ou mais dos seguintes tipos dados ao operador:
Poka-Yoke (à prova de erros)
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• Dispenser Automático para garantir a correta seleção de componentes;
• Registro Automático (i.e., bar codes, software) para garantir um transferencia de informação acurada;
• Pilotos para garantir precisão humana; • Dispositivos Óptico que excedem a capacidade humana; • Visuais (i.e., fotos ou cores) no lugar de números;• Sinalização Múltipla(i.e., sinal e som) para garantir
reconhecimento; • Controle Remoto para itens de difícil ou inseguro acesso.
Poka-Yoke (à prova de erros)
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• Quando o Poka Yoke não pode ser implementado, Jidoka éa próxima melhor alternativa. Jidoka é um termo Japonês para descrever uma técnica para Parar e Consertar erros conforme eles ocorram. Isto é feito projetando o processo de manufatura, equipamento, e ferramentas de tal maneira que um operador é alertado sobre um defeito quando ele ocorre.
Jidoka (Pare & Conserte)
Os Benefícios:• Qualidade, custo, e entrega são
melhorados quando um erro éimediatamente pego e corrigido antes de se passar para a próxima operação.
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Passo 7: Prepare um plano de projeto• Um plano de projeto deveria responder as seguintes
perguntas:– Quem?– O que?– Quando? – Onde?– Como?– Quanto?
• Faça preparações para apresentar as decisões tomadas
Ferramentas do gerenciamento de projetos :– Análise de custo-beneficio– Gráfico de eventos
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Passo 8: Obtenha apoio e aprovação da gerência
• Adquira um guia e o apoio de um líder, responsável pelo processo, clientes e acionistas
Evite falsos inicios !
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Passo 9: Implemente a solução
• Faça um resumo das pessoas envolvidas no plano e que os mesmos tenham responsabilidades no sucesso do plano.
• Use um plano de ação detalhado para listar tarefas especificas, quem são os responsáveis, datas para implementação, resultados esperados, e como a eficácia será verificada.
• Lembre-se que mesmo um grande plano falha se não executado adequadamente.
• Peça ao time de liderança a ajudá-lo a remover possíveis obstáculos conforme necessário;
Ferramentas do gerenciamento de projetos :– Cronograma (Alto Nivel)– Listas de tarefas ( Nivel de detalhe)
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Passo 10: Meça, Monitore e Controle• Lembre-se que não apenas porque você executou
o plano não significa que o problema estáresolvido;
• Você deve verificar seus resultados e continuamente ou periodicamente monitorar os resultados;
• Se a performance deteriorar, você deve repetir os 10 passos.Ferramentas da Qualidade– Gráficos– Histogramas– Gráficos de controle
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Poster da Solução de Problemas1
3
2
6
7
8
10
9
5
DESCREVA O PROBLEMA– Oquê? Oque?
Onde? Onde?Quando? Quando?
Quanto? Quanto?
O Problema é:
Actual Should Be:
COMPREENDA AS NECESSIDADES E REQUISITOS–Examine a aplicabilidade de politicas, procedimentos, regulamentação e especificações. Compreenda a expectiva do cliente (para processos internos, saber oque o próximo processo espera
Inic iot
Final
Passos doProcess o
Passos doprocess o
Passos
Pasos doprocess o
Documentos
Decisão?sim
Não
45
26
10 8 4 4 2 10102030405060708090
100
Wro ng PartWro ngQu antity
Dup licatePart
Wro ngCu sto mer
Do cu men tErro r
Pack ag in gDamag e
Wro ngPrice
Dimen sion alReject
0%
1 0%
2 0%
3 0%
4 0%
5 0%
6 0%
7 0%
8 0%
9 0%
1 00%
USE ABORDAGEM DE TIMETrabalhe em conjunto com importantes mebros de time De vários niveis, funções e orhanizações se nece -́ssário. Envolva os ao processo mais próximo.
Eles geralmente conhecem de perto -
Samples (Time)
Res
pons
e
Process Capability Study Process Control Process Improvement Process Control
Use termos quantitativos e fatores
ANÁLISE E COLETA DE DADOS– Colete dados relevantes para o problema usando folha de checagem, comparações, observações e entrevistas. Mostre os resultados com gráficos apropriados. Oque os dados dizem?
Projeto de experi mentos
Objetivo:
DRIVING FORCES RESTRAINING FORCES
Force Field Analysis
IDENTIFIQUE ALTERNATIVAS E SELECIONE UMA SOLUÇÃO - Check as fontes de restrição Realize experimentos ou testes pilotos para ajudar.
PREPARE UM PLANO DE PROJETO -Resposta : Quem?
Oque ? Quando ? Onde ? Como ? Quanto ?
Esteja preparado para apresentar sua recomendaão para aprovação.
7 14 21 28 5 12 19 26
$
$$
$$
$$$
Project PlanEst. Custo
2 Fluxo Lay Out Time 4 sem.
1 Inic io D.W. 1 dia
2 sem.
4 Set-Up Time B 2 dias
Taref a#
5 Validação Q.C. 1 dia
3 Testes piloto J.C.
Abrl MaiTempoResp.
IMPLEMENTE A SOLUÇÃO - Crie uma lista de tarefas detalhadas . Comunique as responsabilidades. Execute o plano e faca acompanhamentos regulares-
MEDIR, MONITORAR & CONTROLAR SEUS RESULTADOS-Meça seus resultados para agrantir que o problema foi efetivamente resilvido.Avalie a performance continuamente ou periodicamente para verificar a eficáciaRepita o passo 1 se necessário
Obtenha apoio e aprovação da liderança - Procure orientação, sugestões, Suporte e aprovação de seu lider, dono do processo, cliente ou outro acionista envolvido
LCL
UCLTarget
Capable &In Control
x's +/- y'sFatores Nivei s Respostas
(Unidade)
Temp Molde. Graus FPress ão PsigMistur a Perc entagem( %) y=f(x)Velocidade pol/ Seg.Abert ura m olde tamanho (.000)Tempo segundos
(Entiáve isradas, var) (Result ados, car acter istic as
Vác uo,Contraç ão,Lum inosidade
Tipo de ErroOc
curre
nces
4IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIAIS- Faça um brainstorming para identificar possiveis causas raízes que podem causar o problema (Elas são candidatas a coletas de dados adicional). Pergunte “ Por que “ 5 vezes para descobrir a causa raizConfirme a hipótese com dados.
Porque?Porque?
Porque?Porque?
Porque?
(Potential Cause)
Mão de Obra(Efeito)
Problema
Maquina
MaterialMetodo Meio Ambiente
Avg.
X' AxisTime or Sequence
Y' A
xis
Mea
sure
men
t
#
Check List detalhadoTarefa Res pons avel Data Res ult ados
M Tu W Th F
A I III II IB I II I IIC IIII I III IIII III III IIII II
P/N: XYZDWG2- 2 B2
Solução de Problemas10 passos
©2005 P arker Hannifin Corporation
Metodo
Historico
Tendencia
0
50
100
150
200
250PPM
O.D. Voids I.D. Label
Pro duct Reje ct ions
Occurrence w/Tooling Used
7%
21% 58%
14%1
23
4
29
Documentando Atividades/Resultados
• Duas formas comuns de documentar esforços feitos para solucionar problemas:– Relatório A3 – Primariamente usado como
dispositivo de comunicação entre os membros da equipe e a liderança.
– Relatório de Ação Corretiva (RAC) –Primariamente usado como documento externo quando necessário comunicar a solução de problemas aos clientes.
30
Relatório A3 • O relatório A3 é uma ferramenta usada para uma eficaz
solução de problemas e também para resumidamente documentar suas atividades, com intuito de apresentar a informação (Ex.: para obter aprovação da gerência, conhecimento da equipe, status, aprendizado, referência futura).
• O A3 tem suas raízes nos programas de qualidade implementados pela Toyota nos anos 60 sob a instrução do Presidente da Empresa, Eiji Toyoda. Continua em uso até hoje.
• A informação é tipicamente escrita ou desenhada (não digitada) em uma folha de papel. O nome “A3” refere-se ao tamanho do papel onde o relatório é costumeiramente feito (o tamanho equivale a 11” x 17”).
2 (C)
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Relatório A3TEMA: “O que estamos tentando melhorar?”
Histórico
Importância do problema e contexto
Condição Atual
• Diagrama do processo atual• Por que o processo não é IDEAL.• Extensão do problema, por ex., medições
Análise da Causa
Basicamente análise da causa-raiz dos problemas na condição atual: Ishikawa, 5 Por ques
Condição Desejada
Diagrama do novo processo proposto
Solução Imediata
Plano de ImplementaçãoO quê? Quem? Quando Onde?
Custo/Benefíc io:
Follow-UpPlano Resultados
• Desempenho esperado• Como e quando verificar?
• Verificação da data• Resultados, comparação com o esperado
Para:______________Por:_______________Data:______________
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Relatório A3
Site Time: Sala de Guerra:ª Semana Kaizen
Papel no Time
Membro
Data Iníco Semana Kaizen:
MembroMembroMembroMembro
MembroMembro
MembroMembro
MembroMembro
MembroMembroMembroMembro
Metas do Projeto
LíderCo-líder
CargoNome do Membro do Time
Descrição do Projeto: LEANArea
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Time: Diretor: Gerente:
Projeto:
5 - Necessidades de Kaizen identificadas
2 - Quantidade de produção necessária (sempre que aplicável)
4 - Situação Atual & Problemas (descrição do problema)
3 - Fluxo do processo e informações
1 - Informações Gerais do Processo
-
Relatório A3
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Time : 5 Diretor : Joaquim Fernades Gerente : Rodrigo Ueno
Projeto : Célula 1
1 - Informações Gerais do Processo 4 – Situação atual & Problemas (descrição do problema)
2 – Quantidade de produção necessária (Sempre que aplicável)
10 Aviões 190/mês
3 – Fluxo do processo e informações 5 – Necessidades de Kaizen identificadas
- Mudança de lay out das ferramentas;
- Pagamento de material na estação de trabalho;
- Melhoria ergonômica na montagem de dispositivos
- Melhoria ergonômica no piso da inferior;
- Disponibilizar parafusos e sapatas para as máquinas
- Reduzir o ciclo de fabricação dos calços de 36 horas para 12 horas;
Qualidade- Scrap alto;- Marcas de ferramentas;
Produtividade- Excesso de movimentação dos operadores / produto;- Setup demorado-Demora na fabricação - Índice de Valor Agregado Baixo
CENTRAL II
PLUG
DIANTEIRA
SELAGEM
6 POSQUAL = 37OM’S
TC
37
JUNÇÃO
3 POS
TC = 4dWIP = 3
259
COMPLESTRUT
6 POS
TC = 7dWIP =
6
480
EQUIPAGEM
6 POS
TC = 7dWIP = 6
325
QUAL = 10 QUAL = 11 QUAL = 04
PINTURA
J J J
OK
OK
OKKAIZEN
Ciclo da Montagem Segmento EMBRA ER 170/190[Cent ral II - S TE P I II )
0 ,00
1 ,00
2 ,00
3 ,00
4 ,00
5 ,00
6 ,00
7 ,00
190
-118
175
-186
190
-119
170
-187
190
-121
195
-120
175
-188
190
-122
190
-123
175
-189
190
-124
175
-190
190
-126
190
-125
190
-127
170
-191
195
-128
190
-129
175
-192
190
-130
195
-131
175
-193
190
-140
175
-194
190
-132
190
-133
175
-195
190
-134
175
-196
190
-135
175
-197
190
-136
190
-137
175
-198
190
-138
175
-199
190
-139
190
-141
190
-142
175
-200
195
-143
190
-144
175
-202
175
-203
190
-145
175
-201
190
-146
175
-204
175
-205
190
-159
175
-206
190
-147
190
-148
175
-207
190
-149
190
-150
175
-208
190
-151
190
-152
175
-209
190
-153
190
-154
175
-210
190
-155
190
-156
175
-211
195
-157
190
-158
175
-212
190
-160
190
-161
175
-213
190
-162
190
-164
175
-214
190
-165
190
-163
175
-215
190
-177
190
-166
175
-216
190
-167
195
-168
175
-217
195
-169
190
-170
175
-218
190
-171
175
-219
190
-172
190
-173
175
-220
190
-174
190
-175
190
-176
175
-221
190
-178
190
-179
175
-222
195
-180
190
-181
175
-223
190
-182
175
-224
190
-203
190
-183
175
-225
195
-184
190
-185
175
-226
190
-186
170
-227
190
-187
190
-188
175
-228
190
-189
190
-190
175
-229
190
-191
190
-192
175
-231
190
-193
175
-232
190
-194
190
-195
170
-230
195
-196
175
-223
190
-197
190
-198
175
-234
190
-199
175
-235
190
-200
190
-201
175
-236
190
-202
170
-237
190
-225
175
-238
190
-205
175
-239
JUL A GO SET O UT N OV D EZ JA N FE V MA R A BR MA I
N / S
Cic
lo [d
ias]
CICLO PLAN CICL O REAL AT RASO
NP - GM C/STEP III - 2 00 8
0
2
4
14 Av iõe s 12 Aviõe s 1 2 Aviõe s 13 Av iõe s 13 Av iõe s 1 3 Aviões
jan /08 fe v /0 8 m ar /0 8 abr/0 8 m ai/08 jun /08
META NP/NS
OK OK
Seqüência das Atividades
1 – Posicionamento da Máquina em “U”;
2 – Preparação de Painéis e Posicionamento,
3 – Junção dos Painéis Superiores x Central Inferior;
Relatório A3
35
Objetvos e Resultados - Relatório A3
Tópico Sub Tópico Início Objetivo 1 ̊Dia 2˚ Dia 3˚ Dia 4˚ Dia % de Ganho
Homem Tamanho do Grupo
Homem Tempo de Ciclo
Homem Distância Percorrida
Material Inventário
Material Lead Time
Material Espaço
Material Distância de Transporte
Material Volume por dia
Máquina Troca de Produto
Legenda:
Resultado não atingido
Resultado atingido parcialmente
Resultado atingido completamente
36
Objetvos e Resultados - Relatório A3
Tópico Sub Tópico Início Objetivo 1˚ Dia 2˚ Dia 3˚ Dia 4˚ Dia % Ganho
Homem Distância Percorrida 724 m 300 m 724 m 724 m 48 m 48 m 94%
Redução
Homem Tempo de Ciclo 431 min 375 min 431 min 431 min 384 min 340 min21%
Redução
Material Espaço 5,37 m² 4,5 m² 5,37 m² 5,37 m² 3,75 m² 3,75 m²30%
Redução
Legenda:
Resultado não atingido
Resultado atingido parcialmente
Resultado atingido completamente
2 (C)
37
Relatório de Ações Corretivas
• O Relatório de Ações Corretivas é uma ferramenta
usada para uma eficaz solução de problemas e
também para resumidamente documentar suas
etapas, com intuito de apresentar a informação
(Ex.: requisição de clientes, obter aprovação da
gerência, conhecimento da equipe, status,
aprendizado, referência futura).
38
Relatório de Ações Corretivas
39
Relatório de Ações Corretivas
2 (C)
40
• Apresente um exemplo onde você usou os 10 passos (A3) para identificar um problema, sua causa raiz e aplicação da ação corretiva adequada.
• Como você está usando, no seu dia a dia, o MASP para melhoria da performace de sua operação?
Exercício de MASP: