masp-3a,ação corretiva, a3,5porque,hishykawa

2 (C)

11

Resolução de Problemas (MASP)Resolução de Problemas (MASP)

2

Planejar Executar

Aprimorar Checar

Planejar a melhoria do processo ou produto:1. Descreva o problema2. Entenda necessidades e requerimentos3. Use uma abordagem em equipe4. Identifique potenciais causas5. Colete e analise dados (para verificar causa raiz) 6. Identifique alternativas e selecione soluções7. Prepare um plano de ação8. Consiga apoio e aprovação da liderança

Execute a melhoria:9. Implemente a solução

Cheque os resultados:10. Meça, monitore e controle seus resultados

Aprimore nos resultados: Revise e celebre osresultados

Método dos “10 passos” para resolução de problemas

3

Passo 1: Descreva o Problema

• Examine a performance atual.• Descreva o problema em termos quantificáveis.• Determine a lacuna entre o que “é” e o que “deveria

ser.”• Use uma ou duas sentenças, se possível.

Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Fluxogramas– Gráficos de Pareto– Histogramas

2 (C)

4

Ações de contenção

• Se o cliente ou a próxima operação estiver em risco, tome ações de contenção imediatamente para conter o problema e evitar que o mesmo se dissemine.

• Este passo deve ser considerado um “band-aid” somente e não a cura.

• Exemplos de Ação de Contenção:– Refugar estoque– Inspecionar “trabalho em processo”– Retrabalho e correção de erros– Alertar clientes– Implementar verificações periódicas

Passo 1 – Descreva o Problema

5

• Medição de Performance são indicadores usadospara enxergar a diferença entre o que é e o que deveria (ou poderia) ser.

• Estabelecidos em todos os níveis da organização.

Medição de PerformancePasso 1 – Descreva o Problema

6

Medição de PerformancePasso 1 – Descreva o Problema

Qualidade Custo Entrega SegurançaDiário Anual

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

J F M A M J J A S O N D

Certo da Primeira Vez

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10


Pareto

Diário Anual

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10


Pçs/Hora Homem

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10


Downtime

Pareto

Problem Action Who When Result

;lksadfjk l k skuvis dfj ;kd jf k k sfjjsk dfjk ks dj ask dkk kk dj

dqk je 1233 dskk k dfj as k d dk fjdk jfs kk

k ds jk f k du sdkfjpai s iusdfj dkk j fd s dk fj k dk asdj f kdk ds kj fdk dk

dfk df dk

wk euue 5434 dsisu jdfkds jk

q iuiu dkusdiu ks dfu i

s kduid

iu isduf s duidf kdfi di iu io i dufidfu 9890 aiud iu isdfuu di id fid idus f

i di fd iu d d i fud i idfu

s diufd iu s idu id fu id d iu f d fud iu d iu id fu id ifuioa

oidi d i fu i id fu iu

iduidu 8089 diufidu

s diufd i di id fu d ifuiduf d iuud d iufdi u idiu 3439

diufdi d iu f d i idufiui s ui k ds iek csd. ds kfui x cis du dkuc kjk cjk id iu f kdudi fd i idufi k dfik uufkdus dku

k djudfk sdu

8908

dfk jdk dk dj fkd d dkdk k dk k djd 3448

Lista de TarefasProblem Action Who When Result

;lksadfjkl kskuvisdfj kk sfj jskdfjkksdj askdkk kkdj

dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjfskk

kdsjkf sdkfjpai siusdfj dkkj fd wkeuue 5434 dsisu

qiuiu dkusdiu ksdfuiskduid

iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu diid fid idusf idifdiu d difudi idfu

sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioaoidi difui idfuiu

iduidu 8089

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8908

dfkjdk dk djfkd d kdjd 3448


;lksadfjk l dk j dk fj k jdlks dj f

k skuvis dfj kk s fj jsk dfjkk sd j ask dkk kk d j dj f id

k dfu

dqk je 1233 dskk k dfj as k d dk fjdk jfs kk

k ds jk f s dk fjpa i kj fd f s iusdfj dkk j fd wk euue 5434

qiuiu ksdfu i sk duid iu isduf k dfi di iu io i dufidfu 9890 aiud iu d iid fid idusf id i fd iu d d ifud i idfu

s diufd iu id fu id diuf d fud iu d iu id fu id ifuioaoidi d i fu i id fu iu

iduidu 8089

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d iuud d iufdi u idiu 3439 dkj f sdkj dk dk fuduf k dfuddfjk

d iufdi d iu f d i idufiui s ui k ds iek csd. ds kfui x cis du id iu f

k djudfk sdu

8908

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k djd 3448


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dqk je 1233

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8908

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k djd 3448 dkj f sdkj dk dk fuduf k dfuddfjk

Anual100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10


Customer Service (cell) ou Falta de material no Supermercado

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11

DEL

WEJ

DNT

LLU

QUY

MM G

LUS

PM G

ESI

Matriz de Versat.

Pareto

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

Absenteismo

1 23 45 67 8

9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24

25 2627 2829 30

31

x xxx

x

x

xx

x

o oo

o

oo

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

Lista de Tarefas Lista de Tarefas Lista de Tarefas

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 00

F M A M A S O N D

Diário

2 (C)

7

A Demonstração do ProblemaPasso 1 – Descreva o Problema

Problem ProblemProblem

RejeitoErro

Evidencia

Questão

Fato

Problema

Incidente

Incidentes

Rejeitos

Erros

Fatos

Fato

Fatos

Evidencia

Problema

Problemas

Questão

Fatos

Observações do grupo(i.e., fatos, erros) emcategoria de problemas.

Problema1

Problema2

Problema3

Olhe a questão de modo sistêmico!

8

Passo 2: Entenda Necessidades e Exigências

• Determine o critério mandatório.• Exemplo: exigências do cliente, regulamentações

governamentais, padrões da indústria, políticas e procedimentos aprovados

Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Fluxogramas

9

Passo 3: Use uma abordagem em equipe

• Colaboração com membros de times multi-funcionais de vários níveis que têm real interesse em resolver o problema.

Ferramentas de Qualidade– Brainstorming– Gráficos– Fluxogramas– Diagramas de Causa-Efeito

2 (C)

10

• Filosofia:- Esforços para solução de problemas devem ser baseados

em fatos. - A pessoa que realiza o trabalho é, provavelmente, a que

mais tem conhecimento sobre o mesmo- As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem seu

trabalho.- Maior sucesso é obtido em time.- Maior sucesso é obtido com maior estruturação.- Sua Empresa tem empregados com talentos ocultos.

Usando abordagem em TimePasso 3: Atue em Time

11

Passo 4: Identifique Causas Potenciais• Identifique as potenciais Causas raizes que fizeram como que o

problema ocorra.• Tome cuidado para não apenas identificar os sintomas.

Ferramentas de Qualidade– Tempestade de idéias– Coleta de dados– Gráficos– Fluxogramas– Folha de Verificação– Causa e Efeito– Gráfico de Pareto– Análise Sistemas de Medição– FMEA

Por quê?Por quê?

Por quê?Por quê?

Por quê?

12

• Ao usas o diagrama de causa e efeito, considere causas potenciais para cada categoria. Pergunte por quê? Pelo menos cinco vezes para cada causa até que a causa raiz se revele.

• Desdobre o diagrama para cada “por que/causa”respondido.

Diagrama de Causa e efeitoPasso 4: Identifique as causas Potenciais

(Causas Potenciasi)

MáquinaMaterial

MOMétodo

EnunciadoDo Problema

(Efeito)

Meio Ambiente

Por quê?Por quê?

Por quê?Por quê?Por quê?

2 (C)

13

Análise dos 5 Porquês• Uma das ferramentas mais efetivas na determinação de causa

raiz é simplesmente perguntar repetidamente o porquê das ocorrências dos problemas.

• A abordagem tradicional normalmente pula da descrição do problema diretamente para conclusões rápidas que resultam na repetição da falha ao longo do tempo

• Problema Conclusão Solução• Montagem incorreta Erro do operador Retreinar

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Abordagem incorreta

14

Análise dos 5 Porquês• Por outro lado ao perguntarmos continuamente por quê?

Geralmente nos leva a identificação da causa raiz.

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Problema Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?

Montagem incorreta do cilindro

O operador utilizou uma ferramenta inadequada

O operador não sabia que existia uma ferramenta específica para a montagem

A ferramenta não fazia parte da folha de processo

O engenheiro de processo não incluiu a ferramenta na folha de processo

O procedimento de confecção de folhas de processo não determina que as ferramentas sejam listadas

Ação corretiva – alterar o procedimento de confecção de folhas de processo e treinar engenheiros e técnicos de processo.

15

• Depois de alcançarmos a causa raiz potencial usando os “5 Por quês”, verifique o raciocínio utilizando o “teste Por Isso” para verificar a relação resultante de causa/efeito. Isto faz sentido?

Análise dos 5 PorquêsStep 4: Identify Potential Causes

Por isso Por isso Por isso Por isso Por isso Assunto

Montagem incorreta do cilindro

O operador utilizou uma ferramenta inadequada

O operador não sabia que existia uma ferramenta específica para a montagem

A ferramenta não fazia parte da folha de processo

O engenheiro de processo não incluiu a ferramenta na folha de processo

O procedimento de confecção de folhas de processo não determina que as ferramentas sejam listadas

2 (C)

16

Passo 5: Colete e analise dados

• Colete e exponha dados adicionais. Sustente a afirmação do seu problema e hipóteses com fatos e evidências objetivas.

• Analise os dados.

Ferramentas de Qualidade– Coleta de dados– Amostragem– Gráficos– Folhas de Verificação– Diagrama de Causa & Efeito– Gráfico de Pareto– Histogramas– Folha de Controle

17

Gerenciamento por fatos

• Trabalhar baseado em fatos, em vez de intuição ou experiências anteriores

• Passos para reunir fatos:

1. Observar cuidadosamente para entender os fatos (ir até o local e ver com os próprios olhos).2. Definir os dados que devem ser levantados.3. Definir como os dados levantados serão utilizados.4. Coletar dados precisos.5. Analisar os dados com ferramentas básicas de qualidade.6. Examinar os resultados para obter a informação correta.

Passo 5: Coleta e análise de dados

18

Passo 6: Identifique Alternativas & Selecione Soluções

• Faça uma lista de alternativas.• Garanta que a solução dirija-se para Causas Raiz.• Desempenhe testes ou lotes pilotos.• “Fazer nada” é uma alternativa possível.• Não se distraia e “fique paralisado na análise”

Ferramentas de Qualidade– Gráficos– Diagrama de Causa & Efeito– Faça análises de campo– À Prova-de-Erros– Projeto de Experimentos

2 (C)

19

Um termo Japonês para descrever uma técnica para prevenir erros através de processos de manufatura, equipamento, e ferramentas de maneira que uma operação não possa ser desempenhada incorretamente.

Poka-Yoke (à prova de erros)

Os Benefícios:• Qualidade, custo, e entrega são todos melhorados quando

os erros são prevenidos.

20

Poka-Yoke (à prova de erros)Quais técnicas de Poka Yoke você pode detectar neste processo? Existem

no mínimo 6!

Não pode bombear

sem pagar

Deve selecionar tipo

de gasolina

Bomba sóliga quando

pronto

Tampa não pode ser trocada

Desligamento automático

quando cheio

Valvula de Segurança nesta conecção evita derramamento de combustivel em

caso de uma quebra acidental

21

• Seqüências interligadas para garantir que uma operação não foi pulada;

• Alarmes e Desligamentos para sinalizar problemas; • Fixações à prova de enganos e Padrões para garantir

correta posicionamento; • Mecanismos de Sensoriamentos para prevenir excesso ou

falta de alguma coisa;

Guia:Quando desenvolvendo uma solução para um problema, considere oportunidades para Poka Yoke no processo com um ou mais dos seguintes tipos dados ao operador:


2 (C)

22

• Dispenser Automático para garantir a correta seleção de componentes;

• Registro Automático (i.e., bar codes, software) para garantir um transferencia de informação acurada;

• Pilotos para garantir precisão humana; • Dispositivos Óptico que excedem a capacidade humana; • Visuais (i.e., fotos ou cores) no lugar de números;• Sinalização Múltipla(i.e., sinal e som) para garantir

reconhecimento; • Controle Remoto para itens de difícil ou inseguro acesso.


23

• Quando o Poka Yoke não pode ser implementado, Jidoka éa próxima melhor alternativa. Jidoka é um termo Japonês para descrever uma técnica para Parar e Consertar erros conforme eles ocorram. Isto é feito projetando o processo de manufatura, equipamento, e ferramentas de tal maneira que um operador é alertado sobre um defeito quando ele ocorre.

Jidoka (Pare & Conserte)

Os Benefícios:• Qualidade, custo, e entrega são

melhorados quando um erro éimediatamente pego e corrigido antes de se passar para a próxima operação.

24

Passo 7: Prepare um plano de projeto• Um plano de projeto deveria responder as seguintes

perguntas:– Quem?– O que?– Quando? – Onde?– Como?– Quanto?

• Faça preparações para apresentar as decisões tomadas

Ferramentas do gerenciamento de projetos :– Análise de custo-beneficio– Gráfico de eventos

2 (C)

25

Passo 8: Obtenha apoio e aprovação da gerência

• Adquira um guia e o apoio de um líder, responsável pelo processo, clientes e acionistas

Evite falsos inicios !

26

Passo 9: Implemente a solução

• Faça um resumo das pessoas envolvidas no plano e que os mesmos tenham responsabilidades no sucesso do plano.

• Use um plano de ação detalhado para listar tarefas especificas, quem são os responsáveis, datas para implementação, resultados esperados, e como a eficácia será verificada.

• Lembre-se que mesmo um grande plano falha se não executado adequadamente.

• Peça ao time de liderança a ajudá-lo a remover possíveis obstáculos conforme necessário;

Ferramentas do gerenciamento de projetos :– Cronograma (Alto Nivel)– Listas de tarefas ( Nivel de detalhe)

27

Passo 10: Meça, Monitore e Controle• Lembre-se que não apenas porque você executou

o plano não significa que o problema estáresolvido;

• Você deve verificar seus resultados e continuamente ou periodicamente monitorar os resultados;

• Se a performance deteriorar, você deve repetir os 10 passos.Ferramentas da Qualidade– Gráficos– Histogramas– Gráficos de controle

2 (C)

28

Poster da Solução de Problemas1

3

2

6

7

8

10

9

5

DESCREVA O PROBLEMA– Oquê? Oque?

Onde? Onde?Quando? Quando?

Quanto? Quanto?

O Problema é:

Actual Should Be:

COMPREENDA AS NECESSIDADES E REQUISITOS–Examine a aplicabilidade de politicas, procedimentos, regulamentação e especificações. Compreenda a expectiva do cliente (para processos internos, saber oque o próximo processo espera

Inic iot

Final

Passos doProcess o

Passos doprocess o

Passos

Pasos doprocess o

Documentos

Decisão?sim

Não

45

26

10 8 4 4 2 10102030405060708090

100

Wro ng PartWro ngQu antity

Dup licatePart

Wro ngCu sto mer

Do cu men tErro r

Pack ag in gDamag e

Wro ngPrice

Dimen sion alReject

0%

1 0%

2 0%

3 0%

4 0%

5 0%

6 0%

7 0%

8 0%

9 0%

1 00%

USE ABORDAGEM DE TIMETrabalhe em conjunto com importantes mebros de time De vários niveis, funções e orhanizações se nece -́ssário. Envolva os ao processo mais próximo.

Eles geralmente conhecem de perto -

Samples (Time)

Res

pons

e

Process Capability Study Process Control Process Improvement Process Control

Use termos quantitativos e fatores

ANÁLISE E COLETA DE DADOS– Colete dados relevantes para o problema usando folha de checagem, comparações, observações e entrevistas. Mostre os resultados com gráficos apropriados. Oque os dados dizem?

Projeto de experi mentos

Objetivo:

DRIVING FORCES RESTRAINING FORCES

Force Field Analysis

IDENTIFIQUE ALTERNATIVAS E SELECIONE UMA SOLUÇÃO - Check as fontes de restrição Realize experimentos ou testes pilotos para ajudar.

PREPARE UM PLANO DE PROJETO -Resposta : Quem?

Oque ? Quando ? Onde ? Como ? Quanto ?

Esteja preparado para apresentar sua recomendaão para aprovação.

7 14 21 28 5 12 19 26

$

$$

$$

$$$

Project PlanEst. Custo

2 Fluxo Lay Out Time 4 sem.

1 Inic io D.W. 1 dia

2 sem.

4 Set-Up Time B 2 dias

Taref a#

5 Validação Q.C. 1 dia

3 Testes piloto J.C.

Abrl MaiTempoResp.

IMPLEMENTE A SOLUÇÃO - Crie uma lista de tarefas detalhadas . Comunique as responsabilidades. Execute o plano e faca acompanhamentos regulares-

MEDIR, MONITORAR & CONTROLAR SEUS RESULTADOS-Meça seus resultados para agrantir que o problema foi efetivamente resilvido.Avalie a performance continuamente ou periodicamente para verificar a eficáciaRepita o passo 1 se necessário

Obtenha apoio e aprovação da liderança - Procure orientação, sugestões, Suporte e aprovação de seu lider, dono do processo, cliente ou outro acionista envolvido

LCL

UCLTarget

Capable &In Control

x's +/- y'sFatores Nivei s Respostas

(Unidade)

Temp Molde. Graus FPress ão PsigMistur a Perc entagem( %) y=f(x)Velocidade pol/ Seg.Abert ura m olde tamanho (.000)Tempo segundos

(Entiáve isradas, var) (Result ados, car acter istic as

Vác uo,Contraç ão,Lum inosidade

Tipo de ErroOc

curre

nces

4IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIAIS- Faça um brainstorming para identificar possiveis causas raízes que podem causar o problema (Elas são candidatas a coletas de dados adicional). Pergunte “ Por que “ 5 vezes para descobrir a causa raizConfirme a hipótese com dados.

Porque?Porque?

Porque?Porque?

Porque?

(Potential Cause)

Mão de Obra(Efeito)

Problema

Maquina

MaterialMetodo Meio Ambiente

Avg.

X' AxisTime or Sequence

Y' A

xis

Mea

sure

men

t

#

Check List detalhadoTarefa Res pons avel Data Res ult ados

M Tu W Th F

A I III II IB I II I IIC IIII I III IIII III III IIII II

P/N: XYZDWG2- 2 B2

Solução de Problemas10 passos

©2005 P arker Hannifin Corporation

Metodo

Historico

Tendencia

0

50

100

150

200

250PPM

O.D. Voids I.D. Label

Pro duct Reje ct ions

Occurrence w/Tooling Used

7%

21% 58%

14%1

23

4

29

Documentando Atividades/Resultados

• Duas formas comuns de documentar esforços feitos para solucionar problemas:– Relatório A3 – Primariamente usado como

dispositivo de comunicação entre os membros da equipe e a liderança.

– Relatório de Ação Corretiva (RAC) –Primariamente usado como documento externo quando necessário comunicar a solução de problemas aos clientes.

30

Relatório A3 • O relatório A3 é uma ferramenta usada para uma eficaz

solução de problemas e também para resumidamente documentar suas atividades, com intuito de apresentar a informação (Ex.: para obter aprovação da gerência, conhecimento da equipe, status, aprendizado, referência futura).

• O A3 tem suas raízes nos programas de qualidade implementados pela Toyota nos anos 60 sob a instrução do Presidente da Empresa, Eiji Toyoda. Continua em uso até hoje.

• A informação é tipicamente escrita ou desenhada (não digitada) em uma folha de papel. O nome “A3” refere-se ao tamanho do papel onde o relatório é costumeiramente feito (o tamanho equivale a 11” x 17”).

2 (C)

31

Relatório A3TEMA: “O que estamos tentando melhorar?”

Histórico

Importância do problema e contexto

Condição Atual

• Diagrama do processo atual• Por que o processo não é IDEAL.• Extensão do problema, por ex., medições

Análise da Causa

Basicamente análise da causa-raiz dos problemas na condição atual: Ishikawa, 5 Por ques

Condição Desejada

Diagrama do novo processo proposto

Solução Imediata

Plano de ImplementaçãoO quê? Quem? Quando Onde?

Custo/Benefíc io:

Follow-UpPlano Resultados

• Desempenho esperado• Como e quando verificar?

• Verificação da data• Resultados, comparação com o esperado

Para:______________Por:_______________Data:______________

32

Relatório A3

Site Time: Sala de Guerra:ª Semana Kaizen

Papel no Time

Membro

Data Iníco Semana Kaizen:

MembroMembroMembroMembro

MembroMembro

MembroMembro

MembroMembro

MembroMembroMembroMembro

Metas do Projeto

LíderCo-líder

CargoNome do Membro do Time

Descrição do Projeto: LEANArea

33

Time: Diretor: Gerente:

Projeto:

5 - Necessidades de Kaizen identificadas

2 - Quantidade de produção necessária (sempre que aplicável)

4 - Situação Atual & Problemas (descrição do problema)

3 - Fluxo do processo e informações

1 - Informações Gerais do Processo

-

Relatório A3

2 (C)

34

Time : 5 Diretor : Joaquim Fernades Gerente : Rodrigo Ueno

Projeto : Célula 1

1 - Informações Gerais do Processo 4 – Situação atual & Problemas (descrição do problema)

2 – Quantidade de produção necessária (Sempre que aplicável)

10 Aviões 190/mês

3 – Fluxo do processo e informações 5 – Necessidades de Kaizen identificadas

- Mudança de lay out das ferramentas;

- Pagamento de material na estação de trabalho;

- Melhoria ergonômica na montagem de dispositivos

- Melhoria ergonômica no piso da inferior;

- Disponibilizar parafusos e sapatas para as máquinas

- Reduzir o ciclo de fabricação dos calços de 36 horas para 12 horas;

Qualidade- Scrap alto;- Marcas de ferramentas;

Produtividade- Excesso de movimentação dos operadores / produto;- Setup demorado-Demora na fabricação - Índice de Valor Agregado Baixo

CENTRAL II

PLUG

DIANTEIRA

SELAGEM

6 POSQUAL = 37OM’S

TC

37

JUNÇÃO

3 POS

TC = 4dWIP = 3

259

COMPLESTRUT

6 POS

TC = 7dWIP =

6

480

EQUIPAGEM

6 POS

TC = 7dWIP = 6

325

QUAL = 10 QUAL = 11 QUAL = 04

PINTURA

J J J

OK

OK

OKKAIZEN

Ciclo da Montagem Segmento EMBRA ER 170/190[Cent ral II - S TE P I II )

0 ,00

1 ,00

2 ,00

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190

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-205

175

-239

JUL A GO SET O UT N OV D EZ JA N FE V MA R A BR MA I

N / S

Cic

lo [d

ias]

CICLO PLAN CICL O REAL AT RASO

NP - GM C/STEP III - 2 00 8

0

2

4

14 Av iõe s 12 Aviõe s 1 2 Aviõe s 13 Av iõe s 13 Av iõe s 1 3 Aviões

jan /08 fe v /0 8 m ar /0 8 abr/0 8 m ai/08 jun /08

META NP/NS

OK OK

Seqüência das Atividades

1 – Posicionamento da Máquina em “U”;

2 – Preparação de Painéis e Posicionamento,

3 – Junção dos Painéis Superiores x Central Inferior;

Relatório A3

35

Objetvos e Resultados - Relatório A3

Tópico Sub Tópico Início Objetivo 1 ̊Dia 2˚ Dia 3˚ Dia 4˚ Dia % de Ganho

Homem Tamanho do Grupo

Homem Tempo de Ciclo

Homem Distância Percorrida

Material Inventário

Material Lead Time

Material Espaço

Material Distância de Transporte

Material Volume por dia

Máquina Troca de Produto

Legenda:

Resultado não atingido

Resultado atingido parcialmente

Resultado atingido completamente

36

Objetvos e Resultados - Relatório A3

Tópico Sub Tópico Início Objetivo 1˚ Dia 2˚ Dia 3˚ Dia 4˚ Dia % Ganho

Homem Distância Percorrida 724 m 300 m 724 m 724 m 48 m 48 m 94%

Redução

Homem Tempo de Ciclo 431 min 375 min 431 min 431 min 384 min 340 min21%

Redução

Material Espaço 5,37 m² 4,5 m² 5,37 m² 5,37 m² 3,75 m² 3,75 m²30%

Redução

Legenda:

Resultado não atingido

Resultado atingido parcialmente

Resultado atingido completamente

2 (C)

37

Relatório de Ações Corretivas

• O Relatório de Ações Corretivas é uma ferramenta

usada para uma eficaz solução de problemas e

também para resumidamente documentar suas

etapas, com intuito de apresentar a informação

(Ex.: requisição de clientes, obter aprovação da

gerência, conhecimento da equipe, status,

aprendizado, referência futura).

38


39


2 (C)

40

• Apresente um exemplo onde você usou os 10 passos (A3) para identificar um problema, sua causa raiz e aplicação da ação corretiva adequada.

• Como você está usando, no seu dia a dia, o MASP para melhoria da performace de sua operação?

Exercício de MASP:

masp-3a,ação corretiva, a3,5porque,hishykawa

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