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Resoluo de Problemas (MASP)

1

Mtodo dos 10 passos para resoluo de problemasPlanejar a melhoria do processo ou produto:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Descreva o problema Entenda necessidades e requerimentos Use uma abordagem em equipe Identifique potenciais causas Colete e analise dados (para verificar causa raiz) Identifique alternativas e selecione solues Prepare um plano de ao Planejar Consiga apoio e aprovao da lideranaAprimorar

Executar Checar

Execute a melhoria:9. Implemente a soluo

Cheque os resultados:10. Mea, monitore e controle seus resultados

Aprimore nos resultados: Revise e celebre osresultados2

Passo 1: Descreva o Problema Examine a performance atual. Descreva o problema em termos quantificveis. Determine a lacuna entre o que e o que deveria ser. Use uma ou duas sentenas, se possvel.Ferramentas de Qualidade Grficos Fluxogramas Grficos de Pareto Histogramas

3

2 (C)

Passo 1 Descreva o Problema

Aes de conteno Se o cliente ou a prxima operao estiver em risco, tome aes de conteno imediatamente para conter o problema e evitar que o mesmo se dissemine. Este passo deve ser considerado um band-aid somente e no a cura. Exemplos de Ao de Conteno: Refugar estoque Inspecionar trabalho em processo Retrabalho e correo de erros Alertar clientes Implementar verificaes peridicas

4

Passo 1 Descreva o Problema

Medio de Performance Medio de Performance so indicadores usados para enxergar a diferena entre o que e o que deveria (ou poderia) ser. Estabelecidos em todos os nveis da organizao.

5

Passo 1 Descreva o Problema

Medio de PerformanceQualidadeDirio Anual1 00 1 00 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 21 A 24 S 27 O 30 N D F M A M A S O N D 10 00 0 99 0 0 88 0 0 77 0 0 66 0 0 55 0 0 44 0 0 33 0 0 22 0 0 10 10 0 J F M A M J J A S O N D 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 21 A 24 27 30 S O N D

CustoDirio1 00 10 0 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 J F F M M A A M M J J A A S S O O N N D D

EntregaCustomer Service (cell) ou Falta de material no Supermercado

Segurana1 3 5 7 9 2 4 6 8

Anual1 00 10 0 99 0 0 88 0 0 70 70 66 0 0 50 50 40 40 33 0 0 20 20 11 0 0 0

Certo da Primeira Vez

Ps/Hora Homem

Dirio1 00 10 0 900 9 800 8 70 70 600 6 50 50 40 40 300 3 20 20 100 1 3 F 6 M 9 A 12 M 15 18 A 21 S 24 O 27 N 30 D 0 J F F

Anual

1 0 11 12 13 14 15 16 25 26 27 28 29 30 31

17 1 8 1 9 20 21 22 23 24M M A A M M J J A A S S O O N N D D

Downtime10 0 90 80 70

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

Matriz de Versat. Absenteismo#1 DEL WE J DNT #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #1 0 #1 1 10 0 90 80

70 60

60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D LLU QUY MM G L US PM G ESI

50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

xx x

x o x o x o o o

Pareto

Pareto

Pareto

x x

o

x

Lista de TarefasProblem;l ksa d k l fj

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Result

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98 0 9

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6

2 (C)

Passo 1 Descreva o Problema

A Demonstrao do ProblemaIncidente Evidencia Fato Problema

Olhe a questo de modo sistmico!Erro Rejeito Questo Problema Fato Incidentes Rejeitos Erros Fatos Fatos Evidencia Problemas Questo Fatos

Observaes do grupo (i.e., fatos, erros) em categoria de problemas.

Problem Problema 1

Problem Problema 2

Problem Problema 3

7

Passo 2: Entenda Necessidades e Exigncias Determine o critrio mandatrio. Exemplo: exigncias do cliente, regulamentaes governamentais, padres da indstria, polticas e procedimentos aprovadosFerramentas de Qualidade Grficos Fluxogramas

8

Passo 3: Use uma abordagem em equipe Colaborao com membros de times multifuncionais de vrios nveis que tm real interesse em resolver o problema.Ferramentas de Qualidade Brainstorming Grficos Fluxogramas Diagramas de Causa-Efeito

9

2 (C)

Passo 3: Atue em Time

Usando abordagem em Time Filosofia:- Esforos para soluo de problemas devem ser baseados em fatos. - A pessoa que realiza o trabalho , provavelmente, a que mais tem conhecimento sobre o mesmo - As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem seu trabalho. - Maior sucesso obtido em time. - Maior sucesso obtido com maior estruturao. - Sua Empresa tem empregados com talentos ocultos.

10

Passo 4: Identifique Causas Potenciais Identifique as potenciais Causas raizes que fizeram como que o problema ocorra. Tome cuidado para no apenas identificar os sintomas. Ferramentas de Qualidade Tempestade de idias Coleta de dados Grficos Fluxogramas Folha de Verificao Causa e Efeito Grfico de Pareto Anlise Sistemas de Medio FMEA

Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?11

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Diagrama de Causa e efeito Ao usas o diagrama de causa e efeito, considere causas potenciais para cada categoria. Pergunte por qu? Pelo menos cinco vezes para cada causa at que a causa raiz se revele. Desdobre o diagrama para cada por que/causa respondido.Meio Ambiente Material Mquina

Enunciado Do ProblemaPor qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

(Efeito) (Causas Potenciasi)

Mtodo

MO12

2 (C)

Passo 4: Identifique as causas Potenciais

Anlise dos 5 Porqus Uma das ferramentas mais efetivas na determinao de causa raiz simplesmente perguntar repetidamente o porqu das ocorrncias dos problemas. A abordagem tradicional normalmente pula da descrio do problema diretamente para concluses rpidas que resultam na repetio da falha ao longo do tempo Problema Montagem incorreta Concluso Erro