UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PERCEBENDO OS ENTRAVES PARA IMPLANTAR O SISTEMA

DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE SERVIÇO

DE DEPILAÇÃO

Por: Valéria Ferreira Calvão Xavier

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2015

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ORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PERCEBENDO OS ENTRAVES PARA IMPLANTAR O SISTEMA

DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE SERVIÇO

DE DEPILAÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Sistemas

Integrados em QSMS/SGI

Por: Valéria Ferreira Calvão Xavier

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo dom da vida,

Aos meus pais e amigos

Ao Corpo Docente

Em especial ao meu Orientador:

Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma doaram

um pouco de si para que a conclusão deste trabalho se tornasse possível.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha família e amigos, que

esta conquista venha contribuir para o

sucesso de minha carreira profissional.

5

RESUMO

Devido às necessidades de adequação às exigências do mercado, as

empresas inserem novos sistemas em seus processos organizacionais. Para

se manter efetivamente no mercado, elas estão buscando melhoria da

qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. O presente trabalho tem

como finalidade apresentar os principais problemas encontrados na

implantação do Sistema de Gestão da Qualidade – Norma ISO 9001 – 2008,

numa empresa especializada em prestação de serviço de depilação, refletir

sobre os possíveis mecanismos utilizáveis para minimizá-los, obter uma maior

agilidade na tomada de decisão e assim, garantir a eficiência, a eficácia e a

efetividade do sistema implementado.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho baseou-se na pesquisa

bibliográfica onde foram consultadas várias literaturas relativas ao assunto em

estudo, artigos na internet e slides apresentados pelos professores do curso de

Pós-Graduação, Lato Sensu, Especialização em Gestão de Sistemas

Integrados em QSMS/SGI, além de consultas às legislações pertinentes aos

serviços de estética e embelezamento, que possibilitaram fundamentar este

trabalho.

Feito na empresa um levantamento dos não atendimentos aos

requisitos legais, pois para implementar um Sistema de Gestão da Qualidade

(SGQ) se começa pelo diagnóstico e não pelo treinamento.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Fundamentos do Sistema de Gestão

da Qualidade (SGQ) 10

CAPÍTULO II - Exigências Legais Específicas 18

CAPÍTULO III – Dificuldades Encontradas no

Processo de Implementação

do SGQ 22

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8

INTRODUÇÃO

As empresas se ajustam para competir no mercado doméstico. A

competitividade está na capacidade da empresa de formular e implantar

estratégias de concorrência que a coloque numa posição sustentável no

mercado.

O grande desafio está na competência para enfrentar, adaptar e levar

a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência a todos os

seus colaboradores, a incorporação de novos modelos, atitudes e

comportamentos necessários a mudanças e inovações competitivas do

mercado.

Devido às necessidades de adequação às exigências do mercado, as

empresas inserem novos sistemas em seus processos, e para conseguir uma

verdadeira eficácia de um sistema de gestão, faz-se relevante apresentar os

principais problemas encontrados no gerenciamento de sua implantação, seja

qual for o seu porte, seu ramo de atividade e a sua abrangência de atuação se

pública ou privada.

O presente trabalho tem como finalidade apresentar os principais

problemas encontrados na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade –

Norma NBR ISO 9001 – 2008 numa empresa de serviços de depilação,

localizada na cidade de Niterói no Estado do Rio de Janeiro e refletir sobre as

possíveis alternativas para minimizá-los.

Tendo em vista que na implantação desses sistemas, há uma

preocupação intensa na percepção da excelência dos serviços, na melhoria

dos processos e por outro lado, pouca preocupação com os demais aspectos

9

que envolvem as dinâmicas da empresa causadas por elas, que refletem

diretamente na sintonia de seus colaboradores e quando se fala em

colaboradores, está se falando basicamente de pessoas.

O comportamento humano é o grande diferencial nos dias de hoje, pois

ao se avaliar o processo de transformações de um determinado sistema,

verifica-se que problemas culturais de valores podem gerar os maiores

entraves ao sucesso da implantação de novos sistemas.

A busca por melhores resultados e a necessidade de respostas rápidas

e eficientes aumentam devido às oportunidades surgirem a todo o momento.

Para que as chances não sejam agarradas pelos concorrentes, é relevante que

os envolvidos na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade tenham

clareza sobre os problemas que podem surgir na incorporação do mesmo, o

que possibilita a agilidade no processo de tomada de decisão.

O conhecimento prévio dos entraves que estão por vir permite que a

empresa tome ações preventivas ao invés das simplesmente corretivas,

evitando assim gastos desnecessários.

Neste presente trabalho, aborda-se no primeiro capítulo os fundamentos

do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), que auxilia na compreensão do

mesmo, no segundo capítulo as leis específicas aplicáveis ao seguimento de

prestação de serviço de depilação e no terceiro capítulo as dificuldades

encontradas no processo e implementação do SGQ.

10

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS DE SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE

Com o objetivo de tornar mais fácil a compreensão de um sistema de

gestão da qualidade, vale destacar os aspectos que constituem um sistema e

as suas interdependências.

1.1- ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE UM SISTEMA

Os objetivos são alvos que se pretende alcançar com a implantação de

um determinado sistema de gestão. Sistema é um conjunto de elementos que

se relacionam entre si, direta ou indiretamente, a fim de atingir um objetivo. Os

elementos, as relações entre eles e os objetivos constituem os aspectos

fundamentais de um sistema.

Em um sistema, nenhuma parte está isolada, e qualquer elemento

introduzido em uma das partes alterará significativamente as outras e o

sistema como um todo.

O desempenho total do sistema depende dos esforços conjuntos de

todos os seus elementos. Logo, para melhorarmos o desempenho do sistema,

precisamos levar em consideração a existência de restrições, selecionar a

principal e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua.

A restrição de um sistema se refere a qualquer coisa que impeça o sistema de

atingir o seu objetivo.

11

O colaborador responsável em gerenciar um sistema deve ter a

capacidade de desenvolver o pensamento sistêmico e perceber a importância

dessa forma de pensar. Pensar sistemicamente significa pensar em termos de

relações e interações entre os elementos de um todo, pensar sistemicamente é

ver processos em qualquer fenômeno, é ver mudanças, além de crescimento e

desenvolvimento.

1.2 – Definições de Qualidade

Podemos definir a Qualidade de um produto como sendo o grau de

satisfação dos requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas,

ou seja, de uma combinação de características do projeto e da produção,

determinante na satisfação que o produto possa proporcionar ao consumidor,

durante o seu uso. Conforme Shierz diz:

Os conceitos de qualidade estão plenamente presentes

na rotina das grandes empresas e passam a atuar também nas

médias e pequenas empresas. Tornando-se parte fundamental

da administração moderna, participando na tomada de

decisões das próprias pessoas, como “entidades”

independentes (SHIERZ,1999).

Quando as indústrias iniciaram os processos de produção em massa, o

termo qualidade foi difundido e a sua utilização tornou-se cada vez mais

frequente. Com o avanço da tecnologia e o crescimento das indústrias, o

aumento da concorrência fez com que estas empresas passassem a se

preocupar com a qualidade de seus produtos e serviços, pois este seria um

importante diferencial entre as empresas. Desde então, observa-se uma busca

constante por programas de qualidade que consigam garantir que os produtos

e serviços oferecidos possuem a qualidade exigida pelos clientes.

12

A proposta de um Sistema de Gestão da Qualidade é identificar,

organizar e gerenciar os processos de uma organização, a fim de garantir a

qualidade de seus produtos e/ou serviços.

1.3 – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

Empresários representantes de 25 países, durante uma reunião em

Londres, na Inglaterra, decidiram criar uma organização internacional não-

governamental com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a

unificação de normas industriais. Essa organização, denominada ISO

(International Organization for Standardization), sediada em Genebra, na

Suíça, começou a funcionar oficialmente em 23 de Fevereiro de 1947.

Tendo em vista a grande luta pela conquista da preferência dos

clientes, na década de 80, a ISO criou uma comissão técnica com a finalidade

de elaborar as normas técnicas voltadas aos sistemas de gestão da qualidade,

visando facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços, uma vez que,

considerava que os requisitos variáveis dos Sistemas de Gestão da Qualidade

representavam uma barreira ao comércio. O trabalho técnico da ISO,

desenvolvido por 2.981 Comitês e Subcomitês Técnicos, consistiu na

elaboração de acordos internacionais, através de processo consensual, para

aplicação voluntária. Estes acordos, fortemente baseados nas normas

britânicas da qualidade, foram publicados como Normas Internacionais, e até o

momento, foi elaborada uma quantidade superior a dez mil normas.

As normas elaboradas por essa comissão uniformizaram conceitos,

padronizaram modelos para a garantia da qualidade e forneceram diretrizes

para a gestão da qualidade nas diversas organizações.

O propósito da International Organization for Standardization é

desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por

13

todos os países do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes

segmentos, de normas e especificações de produtos, matérias-primas a

sistemas de gestão, em todas as áreas.

A série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao

Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de

complementar os requisitos dos produtos e serviços prestados por uma

organização que pretenda implementar os seus padrões de qualidade e tornar-

se mais competitiva nos mercados interno e externo. A normatização ISO 9000

refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem ser

implementados na organização. Desta família iremos destacar a ISO 9001, que

trata dos requisitos para este sistema de gestão.

A ISO 9001 é uma norma de sistema de gestão que permite as

empresas: verificar a consistência de seus processos, medi-los e monitorá-los,

com o objetivo de aumentar a sua competitividade e com isso assegurar a

satisfação de seus clientes e atender seus requisitos. Quando uma empresa é

certificada pela norma ISO 9001, não é apenas ela quem ganha, mas também

os clientes e a sociedade, ela representa um atestado de reconhecimento

nacional e internacional à qualidade do trabalho.

A norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para a gestão da

qualidade e os princípios do sistema são:

- Foco no cliente – Organizações dependem de seus clientes,

portanto é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do

cliente;

- Liderança – Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo

da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno,

no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir

os objetivos da organização;

http://www.templum.com.br/iso-9001

14

- Envolvimento das pessoas - Pessoas de todos os níveis são a

essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas

habilidade sejam usadas para o benefício da organização;

- Abordagem por Processos – Um resultado desejado é alcançado

mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo;

- Abordagem Sistêmica para Gestão – Identificar, entender e

gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a

eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir os seus

objetivos;

- Melhoria Contínua – Convém que a melhoria contínua do

desempenho global da organização seja seu objetivo permanente;

- Decisões baseadas em fatos – Decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e informações;

- Relacionamento com fornecedores – Uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

A ISO 9001 impulsiona a organização ao atendimento eficaz de seus

clientes, pode ser implantada em empresas de qualquer setor, pois estabelece

requisitos para processos, e não para produtos. Cada empresa implementa

seu próprio sistema de gestão da qualidade, de acordo com a norma e com as

suas necessidades.

A adoção de um sistema de gestão, geralmente, implica na

padronização dos métodos e práticas dentro de uma organização. Um bom

caminho para essa iniciativa é através da implementação das normas ISO, que

contêm tópicos diversificados que exigem a padronização das operações

críticas da empresa. A padronização é importante para a empresa, pois

15

permite, entre outros objetivos, demonstrar para os clientes, por meio de

evidências objetivas (documentos e registros), que os requisitos contratuais

especificados podem ser alcançados. Além disso, ela permite a análise crítica

e a melhoria dos procedimentos e métodos da organização.

Seus principais benefícios são:

- Melhoria no desempenho do negócio e no gerenciamento dos riscos;

- Melhoria da satisfação do cliente;

- Vantagens competitivas e remoção de barreiras comerciais;

- Redução de gastos;

- Melhoria da comunicação interna.

1.4 – Processos da Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade pode ser dividida basicamente em três

processos:

- Planejamento da Qualidade – A organização deverá ouvir os

clientes e detectar suas aspirações e expectativas. Fazer um levantamento das

suas principais necessidades. Após este levantamento se desenvolverá

processos para elaboração do produto/serviço que atenda essas

necessidades. Ações de controle, padrões, procedimentos e rotinas serão

definidas para garantir a eficácia do processo;

16

- Controle da Qualidade – A organização deverá avaliar o

desempenho dos processos que foram desenvolvidos, visando a eficácia do

planejamento da qualidade;

- Melhoria da Qualidade – A organização deverá manter a

estabilidade dos processos para que se façam melhorias, eliminando-se os

problemas.

1.5 – Proposições para Implantação do SGQ

- Conquistar o apoio da direção

A diretoria é fundamental durante o processo de implantação do SGQ,

pois ela é responsável por prover os recursos necessários, auxiliar no

engajamento de todos os níveis hierárquicos, e dar a sustentação necessária

para a credibilidade e continuidade do processo. Em seguida, os outros níveis

(gerências, supervisores e o nível operacional) devem ser conquistados.

- Foco no treinamento

À medida que os documentos forem criados/revisados, a rotina de

treinamento pessoal deve ser intensificada.

- Verificar sistematicamente a eficácia do SGQ

Fazer das auditorias internas da Qualidade uma rotina. Estas devem

ser intensificadas nos primeiros meses e podem ter sua periodicidade

aumentada quando o SGQ estiver consolidado.

- Melhorar continuamente

O SGQ é dinâmico. É fundamental a melhoria contínua do SGQ,

impulsionada por:

- Revisão da política e objetivos da qualidade;

17

- Análise crítica pela direção;

- Auditorias internas, externas e de terceira parte;

- Ações corretivas, preventivas e de melhoria contínua;

- Atualização das normas de referência ou legislações aplicáveis;

- Benchmarking (Consiste no processo de busca das melhores práticas

administrativas numa determinada empresa e conduzem ao desempenho

superior.), com parceiros e concorrentes;

- Pesquisas de satisfação de clientes;

-Indicadores de desempenho.

18

CAPÍTULO II

EXIGÊNCIAS LEGAIS ESPECÍFICAS

É de suma importância o conhecimento das legislações aplicadas aos

estabelecimentos que realizam atividades de depilação, pois a empresa em

estudo necessita demonstrar sua capacidade de fornecer um serviço de alta

qualidade técnica, garantir a satisfação do cliente, gerar credibilidade e ao

mesmo tempo atender os requisitos legais, para captar novos clientes e

fidelizar os atuais.

2.1 – LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS

- Lei Federal nº 12.592 de 18 de janeiro de 2012 (Dispõe sobre o

exercício das atividades profissionais de Cabeleireiro, Barbeiro, Esteticista,

Manicure, Pedicure, Depilador e Maquiador). Publicada no DOU de 19 de

janeiro de 2012.

- Lei Federal nº 8.078 de 11 de setembro de 1990 (Dispõe sobre a

Proteção do Consumidor). Publicada no DOU de 12 de setembro de 1990.

- Código Penal - Artigo 129 (Trata da ofensa a integridade corporal ou

à saúde de outrem).

19

- Código Civil – Artigos 949, 950 e 951 (Tratam da indenização no caso

de lesão corporal ou outra ofensa à saúde de outrem).

- Resolução SESDEC nº 1411 de 15 de outubro de 2010 (Delega

competências de ações da Vigilância Sanitária para as Secretarias Municipais

de Saúde no âmbito do Estado do Rio de Janeiro). Publicada no DO nº 192 de

21 de outubro de 2010.

- Lei Municipal nº 2.564 de 25 de junho de 2008 (Dispõe sobre o

Código Sanitário do Município de Niterói). Publicada em A TRIBUNA de 26 de

junho de 2008.

- Alvará/licença sanitária expedido pela Vigilância Sanitária Municipal

de Niterói (O licenciamento sanitário atesta as boas condições físico-estruturais

e o pleno desenvolvimento dos processos de trabalho de forma satisfatória nos

estabelecimentos prestadores de serviços de interesse à saúde. Os

estabelecimentos prestadores de serviços de interesse à saúde, no âmbito da

Vigilância Sanitária Municipal, somente poderão funcionar após a solicitação e

expedição do licenciamento pelo órgão competente, no limite de suas

atribuições).

- Recomendações Técnicas para o Funcionamento dos Serviços de

Estética e Embelezamento sem Responsabilidade Médica – ANVISA (Agência

Nacional de Vigilância Sanitária) – Brasília, dezembro de 2009.

2.2 – Exigências legais locais e regionais para o

atendimento aos requisitos legais aplicáveis ao serviço

de depilação

A atividade empresarial de prestação de serviço de depilação é um

negócio relacionado à beleza e estética. A maioria dos homens e mulheres

20

preocupa-se cada vez mais com a aparência e os pêlos de maneira geral, são

incômodos e indesejados. A depilação é o processo de retirada dos pêlos. Os

métodos mais utilizados na depilação são classificados em: Depilação

Temporária (utiliza os seguintes recursos: aparelhos eletrônicos, cera quente,

cera fria, cremes depilatórios, depilação com linha e depilação roll-on) e

Depilação Definitiva (utiliza os seguintes recursos: lazer e luz pulsada).

A empresa de serviços de depilação focada neste presente trabalho

emprega o método de depilação temporária e o recurso utilizado na retirada

dos pêlos é a tradicional cera quente.

Os processos produtivos da empresa de serviço de depilação são

divididos basicamente em:

- Atendimento ao Cliente – Este processo inicia-se de várias formas:

o cliente vai até a empresa e é atendido na recepção ou faz contato por

telefone e após este contato se dirige até empresa. No primeiro contato, o

atendente faz uma avaliação da solicitação do cliente, procura entender sua

expectativa ou necessidade, define de forma compartilhada como será

realizado o atendimento, fecha a venda e posteriormente encaminha o cliente

para o atendimento especializado;

- Prestação do Serviço – Processo responsável pela realização do

serviço específico a cada cliente. Cada cliente será encaminhado a um

determinado profissional, conforme o serviço ou conjunto de serviços que irá

receber. As salas de depilação são delimitadas por divisórias;

- Administração do Negócio – Este processo destina-se às atividades

de relacionamento com fornecedores, controle de contas a pagar, atividades

de recursos humanos, controle financeiro e de contas bancárias,

acompanhamento do desempenho do negócio e outras que o empreendedor

julgar necessárias para o bom andamento do empreendimento.

21

Para escolha dos produtos e materiais que serão utilizados no

processo de depilação deve ser observado o registro na ANVISA e adequação

ao tipo de pele e pêlo.

Deve ser evitada a reutilização de materiais tais como ceras para

depilação, pois é comprovado que alguns microorganismos resistem ao calor

das termoceras, o que pode provocar a contaminação de toda a cera,

causando danos à saúde do cliente.

Os equipamentos precisam de manutenção constante, pois a assepsia

e o manuseio adequado irão garantir maior tempo de durabilidade. As

termoceras quando não estão bem reguladas podem promover um

aquecimento excessivo da cera, o que poderá causar queimaduras no cliente.

A depilação com cera é geralmente dolorosa, para evitar esse

sofrimento é aconselhável que antes da aplicação da cera depilatória seja

ministrado um anestésico, ou optar por produtos que contenham anestésicos

em sua fórmula. Dentre as ceras quentes, as melhores são as artesanais, pois

essas contêm óleos vegetais que removem os pêlos e hidratam a pele.

Visando adequar às exigências legais locais e regionais, observou-se a

falta de norma técnica específica de prestação de serviço de depilação e para

fazer o levantamento das não conformidades aos requisitos legais utilizou-se

como base as Recomendações Técnicas para o Funcionamento dos Serviços

de Estética e Embelezamento sem Responsabilidade Médica – ANVISA

(2009), que abrange todo o estabelecimento que realiza atividades de

cabeleireiro, barbearia, depilação (exceto depilação a laser), manicure e

pedicure, podologia, estética facial, estética corporal, massagem relaxante,

banho de ofurô, drenagem linfática, massagem estética, e outras atividades

similares.

22

CAPÍTULO III

DIFICULDADES ENCONTRADAS NO PROCESSO

DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ

O Sistema de Gestão da Qualidade da empresa em estudo foi

fundamentado nas Recomendações Técnicas para o Funcionamento dos

Serviços de Estética e Embelezamento sem Responsabilidade Médica –

ANVISA (2009).

Inicialmente realizou-se um levantamento das não conformidades para

diagnóstico da organização, em comparação com as Recomendações

Técnicas da ANVISA para verificar as deficiências.

Na tentativa de adequar o produto (serviço de depilação) às exigências

legais após o diagnóstico da empresa, observou-se a resistência dos

funcionários.

Quanto às dificuldades encontradas, observarem-se resistências

relacionadas a divergências de valores e crenças, ou seja, aos elementos

culturais.

3.1 – Cultura Organizacional

23

A cultura interna foi uma barreira encontrada na empresa em estudo.

Quebrar a rotina que a empresa tinha antes e atuar em cima dos padrões

estabelecidos pela norma foi uma barreira.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento

em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura

organizacional, formalmente instituída ou não.

A cultura organizacional ou corporativa é definida por (CHIAVENATO,

2010) como o "conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de

normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros

da organização".

A cultura reflete a mentalidade que predomina e orienta o

comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia. Entender a

cultura de uma forma prática é observar de como as coisas são feitas.

As principais características da cultura organizacional podem ser

percebidas através dos seguintes conceitos:

- Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de

fatos e pela convivência em um grupo de pessoas;

- Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os

valores representam uma predeterminação consciente da ação das pessoas.

Uma forma de identificar os valores de um grupo consiste na observação de

como as pessoas do grupo ocupam seu tempo;

- Costumes - materialização dos valores e crenças através dos atos

realizados de forma um tanto ou quanto sistemática;

24

- Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades;

- Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social.

Funcionam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes;

- Rede de comunicação informal: A rede de comunicação informal

funciona como excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos.

Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada.

A cultura organizacional engloba valores. Valores éticos devem

estar em conformidade com os princípios morais e com as regras aceitas pela

coletividade, tais como: cumprimento do seu dever empresarial, visando

sempre o bem estar dos envolvidos, através da valorização de cada indivíduo,

agir com integridade, dentro da legalidade, com coerência em todas as

decisões e ações praticadas pela organização, devendo-se cumprir as

obrigações legais e fiscais.

Uma cultura organizacional se faz forte, quando os valores e princípios

da empresa são disseminados de forma clara e os envolvidos têm orgulho de

fazer parte de uma organização transparente.

Demonstrar respeito, atenção, interesse, compromisso e

responsabilidade que cada profissional dispensa no desempenho de suas

atividades é primordial para que haja o comprometimento por parte dos

colaboradores.

O proprietário tem poderes para gerir a empresa e as relações desta

com os colaboradores, porém esses poderes são limitados devendo dar

obediência às leis vigentes. Contudo a legislação vigente, como a tributária, a

trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre o comportamento e

forma de agir das organizações.

25

As irregularidades praticadas pela empresa focada neste trabalho

tornam precárias as relações de trabalho com prejuízo ao meio ambiente de

trabalho. Tais costumes como as fraudes praticadas pela empresa são

disseminados por toda a empresa interpondo dificuldades no desenvolvimento

do processo de implementação do SGQ. Desta forma, a cultura organizacional,

composta de crenças e valores, impacta na Eficácia das atividades

executadas.

A cultura organizacional, além da adaptação e comprometimento dos

colaboradores com a mesma, deve ser compreendida como decisiva para o

sucesso dos sistemas (REIS NETO, 2006).

3.2 – Valores Individuais

O processo gerencial de atendimento aos requisitos legais aplicáveis

ao produto (serviço de depilação, neste caso) sofreu resistência por parte dos

colaboradores, não havendo envolvimento e nem comprometimento.

Segundo, Rothmann e Cooper:

Valores são a base na formação das atitudes e

preferências pessoais e estão entre as características mais

duradouras e estáveis das pessoas. Os valores são crenças e

princípios que orientam a vida de pessoas, organizações e

países (ROTHMANN E COOPER, 2009).

São os valores que também determinam o comportamento de uma

pessoa. Se os valores são de natureza ética, a pessoa se comportará

eticamente; o contrário também é verdadeiro (WEIL, 1991).

Tamayo, afirma que:

A percepção que os empregados têm dos valores

organizacionais determina seu comportamento e

26

possivelmente o seu comprometimento, ou seja, essa

percepção resultará na elaboração de um modelo mental que

guiará o seu comportamento, bem como a sua conduta em

diversas situações no ambiente corporativo (TAMAYO, 2000).

3.3 – Resistências a Mudanças

Organizações mudam para fazer face à crescente competitividade,

cumprir novas leis ou regulamentações ou atender a variações na preferência

do cliente. Hoje em dia, as organizações provocam as transformações

incessantemente.

Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações têm de

enfrentar resistências internas. Superar os comportamentos de resistência dos

empregados que podem por em risco à transformação organizacional é uma

das principais barreiras.

Gestão de mudança é uma área de estudo em administração que

possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações

contemporâneas. Pois, são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua

cultura organizacional. Esses paradigmas são comuns e regem o

comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de

culturas burocráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e

eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas

impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da

mudança e assim, a quebra de paradigmas.

A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de

posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu

27

direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e

reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e

responsabilidade. A mudança é tida como processo natural ao longo da

existência das organizações. Para que um processo de mudança tenha

sucesso, deve existir liderança. Todo processo de mudança deve ser

exaustivamente planejado, incluindo no planejamento a capacitação de

pessoal.

As táticas de implementação da mudança incluem instrução,

participação e negociação com todos os empregados. Em empresas onde haja

uma sólida cultura que aceite a participação do conjunto de funcionários na

construção e prática das sugestões, a abordagem de baixo para cima costuma

ser bem aceita, já que se inicia através daqueles que tem o conhecimento e a

habilidade na execução diária de suas tarefas.

As mudanças culturais são tidas como uma das mais difíceis de serem

implantadas, já que podem colidir com o conhecimento de cada um dos

profissionais da empresa. Os profissionais de mais longo tempo de atividades

são quase sempre muito resistentes à mudança, principalmente quando essas

passam a não ser similares ao que esses funcionários estejam familiarizados

ou acostumados. A existência de múltiplas culturas termina por significar a

inexistência de uma única cultura ou de uma cultura predominante. Essas

mudanças referem-se à mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e

comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os

colaboradores da organização pensam.

Nos processos de mudança tem-se como parceiro a gestão de

conflitos. O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar

dentro de uma organização. O Desenvolvimento Organizacional (DO) pode

ajudar a resolver esses mesmos conflitos.

Conforme Bennis conceitua:

28

O DO é uma resposta da organização às mudanças. É

um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar as

atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de

tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas

conjunturas, mercado, tecnologias, problemas e desafios que

estão surgindo nas economias globalizadas (BENNIS,1972).

Conforme Andrade e Amboni dizem:

O Desenvolvimento Organizacional como um processo

de mudança:

- envolve a organização como um todo e o seu ambiente direto

e indireto; valoriza a interação dos subsistemas que integram

as organizações. A interdependência, a totalidade e a

reciprocidade e a reciprocidade são fundamentais para

assegurar quaisquer tipos de proposta de mudanças de

mudanças planejadas;

- deve ser conduzido por um agente de mudanças com o

intuito de estimular e facilitar o desenvolvimento de todas as

fases do processo de desenvolvimento organizacional;

- representa um método de mudança planejada;

-favorece a aprendizagem contínua, bem como o

reaprendizado dos integrantes da organização, visando a

internalização de novos valores organizacionais;

- deve estimular o trabalho em equipe;

- contribui com a retroalimentação do sistema, por meio de

processos comunicativos rápidos e ágeis a fim de que as

29

pessoas compreendam o que está acontecendo na

organização e fora dela;

- deve estar fundado na perspectiva contingencial, ou seja,

circunstancial. O DO não pode ser visto como uma camisa de

força, isto é, “de cima para baixo”, como uma estratégia

impositiva. Deve envolver as pessoas-chave da organização.

O processo de DO, geralmente, engloba as seguintes etapas, segundo

Andrade e Amboni:

Etapa 1: decisão da organização em utilizar a consultoria

como um processo de mudança. Os dirigentes da

organização devem ter claro que a consultoria é um esforço

muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira

que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas,

mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão

surgindo nas economias globalizadas

Etapa 2: definição do agente de mudanças interna e

externas. O dirigente deve escolher um externo para

coordenar os trabalhos de consultoria. O agente de

mudanças/consultor de procedimentos deve atuar como um

facilitador, orientador e educador no sentido de demonstrar

como as pessoas e as organizações podem aprender ou

reaprender com as mudanças promovidas pela consultoria.

Etapa 3: planejamento do processo de consultoria. O

planejamento do processo de consultoria inicia-se com a

definição do objetivo e a aprovação do projeto e da proposta

de intervenção com a equipe dirigente da organização. De

posse do objetivo, do plano de trabalho e da proposta de

intervenção, as pessoas-chaves da organização em conjunto

30

com o agente de mudança/consultor de procedimentos podem

definir as etapas de trabalho necessárias para o alcance dos

objetivos pretendidos com o trabalho de consultoria e de

intervenção. Para cada etapa de trabalho deve-se,

principalmente, especificar as técnicas de coleta de dados

pretendidas, bem como as equipes de trabalho com seu devido

cronograma e resultados desejados.

Etapa 4: sensibilização. Na sensibilização o agente de

mudança/consultor de procedimentos, visando assegurar o

sucesso do trabalho de consultoria, deve explicar o objetivo

pretendido, os benefícios, que grupos serão afetados e

desmitificar conceitos. Além disso, deve demonstrar a

relevância do trabalho para a organização, para as pessoas,

para o mercado e para a sociedade. Também, pode utilizar

exemplos de organizações de sucesso que utilizam a

consultoria como alternativa de sobrevivência, de crescimento

e de longevidade, dentre outros assuntos considerados

relevantes pelo agente de mudanças/consultor.

Etapa 5: diagnóstico da situação. O diagnóstico consiste em

verificar qual é a verdadeira realidade da organização e do

ambiente. Para identificar a realidade da organização e do

ambiente devem-se levar em conta os objetivos pretendidos do

programa de mudanças e intervenção. Aspectos estruturais,

estratégicos, comportamentais, ambientais, processuais e de

desempenho podem ser analisados de forma geral, assim

como os pertinentes aos subsistemas que integram a

organização.

Etapa 6: análise e interpretação. A análise compreende a

verificação dos dados e das informações coletadas acerca do

objetivo pretendido em relação à proposta de consultoria e de

intervenção. No momento da análise e da interpretação,

independente das técnicas de coletas de dados utilizadas,

31

diferentes mapas mentais devem ser confrontados para

favorecer o entendimento das causas dos problemas e para

identificar congruências e divergências.

Etapa 7: plano de ações. Compreende o estabelecimento da

estratégia de intervenção para que as mudanças sejam

efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no

processo e os métodos a serem aplicados.

Etapa 8: intervenção. É a execução do plano aprovado e a

utilização de métodos sistemáticos de mudança

comportamental. Intervir é entrar na organização, ou entre as

pessoas, ou nos subsistemas com o propósito de ajudar essas

entidades a melhorar as eficácia e efetividade.

Etapa 9: acompanhamento. Entende-se por monitoração não

apenas o controle, ou seja, a verificação do que foi planejado e

executado em termos quantitativos. O conceito de monitoração

é mais amplo, pois envolve de alguns integrantes da

organização o acompanhamento e a sondagem dos ambientes

interno e externo. Ainda, faz parte do processo de monitoração

a coleta de informações de cunho qualitativo e quantitativo

ajustes necessários.

Etapa 10: avaliação permanente. A avaliação do plano de

intervenção pode ser feita por resultados e por processos. A

avaliação por resultados está voltada para a verificação do que

foi planejado em relação ao executado. A avaliação por

processos tem por objetivo corrigir possíveis desvios

identificados na fase de monitoração do plano de intervenção.

Esta avaliação propõe ajustes específicos a fim de assegurar a

sua eficiência, eficácia e efetividade.

Essas etapas identificam o trabalho do consultor de DO,

assim considerado o agente de mudança externo à

32

organização ou um indivíduo ou grupo da própria organização

encarregado de iniciar e administrar todo o processo.

(ANDRADE; AMBONI, 2009).

Uma mudança para uma empresa não necessariamente é algo

simples. Normalmente essas mudanças são multidisciplinares. Mudanças

envolvem pessoas, instalações, equipamentos, estratégias mercadológicas,

processos, insumos, enfim, há todo um conjunto de disciplinas encadeadas em

uma simples mudança. Até mesmo por isso, conforme Navarro devem ser

observados alguns principais conceitos básicos, para toda e qualquer empresa:

1) Qualidade

A Qualidade depende ou encontra-se associada ou

vinculada a:

- Cultura consolidada;

- Controles implementados e explícitos aos clientes e

empregados;

- Normas e procedimentos existentes e atendidos;

- Capacitação de pessoal próprio e de contratadas;

- Processo de fiscalização em todos os níveis do

processo;

- Certificações por entidades reconhecidas;

- Processos diversificados;

- Atendimento aos prazos;

33

- Características dos serviços executados;

- Níveis de automação.

Cada um dos elementos referenciados pode ser

desmembrado. Também se percebe que todos esses

elementos contribuem direta ou indiretamente no Processo de

Qualidade. Podem ser acrescentados outros elementos que

possam ser parametrizados, como: baixo nível de retrabalho,

produção dentro da métrica especificada, entre outros.

2) Versatilidade

A versatilidade de uma empresa é um dos fatores mais

importantes para os clientes. Uma empresa versátil consegue

mais rapidamente do que as outras adaptar-se às mudanças

do mercado e aos anseios dos clientes. Os principais

elementos para a avaliação deste quesito são:

- Planejamento;

- Capacitação de pessoal;

- Inovação Tecnológica;

- Pensamento coletivo (cultura unificada);

- Ambiente favorável;

- Adequada Logística em todos os níveis dos processos;

- Estrutura operacional capaz de resistir às mudanças;

- Parcerias estratégicas com fornecedores e parceiros;

34

- Disponibilidade de espaços;

- Arranjos produtivos locais favoráveis ao perfil e

características operacionais e produtivas.

3) Grau de tecnologia envolvida

Como grau de tecnologia, consideraremos a

modernidade dos equipamentos existentes, a capacidade real

de produção, instalada e disponível de imediato, a qualidade

dos serviços desenvolvidos e os níveis elevados de automação

em atividades críticas quanto à possibilidade de existir elevado

percentual de retrabalho. Características dos serviços

prestados:

- Serviços desenvolvidos;

- Recursos disponíveis;

- Exigências contratuais;

- Prazos;

- Espaços e Ambientes;

- Capacitação de Pessoal.

4) Cumprimento de prazos

Os prazos são os aspectos maiores a serem atingidos

pelas empresas. Muitas adotam um único prazo. Assim, os

níveis de controle passam a ser baixos. A situação ideal é

quando, no planejamento das atividades se consiga identificar

atividades paralelas e atividades sequenciadas. Após isso,

35

devem ser fixados os prazos individuais, dando-se certa folga

para que a atividade como um todo seja concluída em tempo.

Os principais aspectos são:

- Planejamento;

- Logística;

- Mão de obra especializada;

- Recursos Técnicos Operacionais;

- Parcerias estratégicas

(Navarro, 2012, grifo nosso)

3.4 – Aspectos humanos na implantação do SGQ

Conforme (KATZ e KANH,1987), um dos grandes entraves à

identificação do homem com a organização é a sua “inclusão parcial”, isto é, a

organização não quer o homem integral, mas apenas os aspectos que

considera relevantes para a tarefa a ser executada, sendo tais aspectos

geralmente definidos de forma muito estreita.

A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas representa,

segundo Gil (2006), a função que visa à cooperação das pessoas que atuam

nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto

individuais. Representando atualmente, de acordo com Chiavenato (1986), a

maneira como as organizações lidam com as pessoas, a gestão de recursos

humanos teve, segundo Gil (2006), suas funções ampliadas passando a

abranger além das atividades tidas como: clássicas, papéis de comunicação,

motivação, liderança, administração de conflitos e gestão da qualidade.

36

No que tange os sistemas de gestão da qualidade, a gestão de

recursos humanos deve estabelecer estratégias que tenham como diretriz o

alinhamento do capital humano com os objetivos de qualidade estabelecidos

por este sistema, buscando motivar os trabalhadores e obter o esforço destes

no sentido a obter melhorias nos aspectos relacionados à qualidade dos

produtos, serviços e processos.

Segundo Andrade e Amboni:

George Elton Mayo e seus colaboradores, entre 1927 e

1932, realizaram uma experiência na fábrica de Western Eletric

Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. O

objetivo inicial do experimento era relacionado a luminosidade

no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários,

medida pela produção. A partir dos primeiros resultados a

pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, aos acidentes de

trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das condições físicas

de trabalho sobre a produtividade dos operários (ANDRADE;

AMBONI, 2011).

Conforme Guida:

As principais decorrências da experiência de Hawthorne

foram as seguintes:

- O nível de produção não é determinado pela

capacidade física do trabalhador, mas, sim, pela

integração social.

A experiência de Hawthorne demonstrou que o ser

humano não pode ser visto como uma máquina. Não adianta a

empresa utilizar métodos de trabalho para isolá-lo. Ele precisa

conviver com as outras pessoas para poder se sentir útil e com

a vida nas organizações. A interação social resultante da

37

experiência demonstrou que o homem é um ser social que

necessita dos outros para dialogar, trocar amor e carinho.

- O comportamento do indivíduo está apoiado no

grupo.

Os indivíduos não agem de forma isolada porque

pertencem a um grupo de pessoas. O grupo passou, conforme

experiência de Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.

- O comportamento dos indivíduos está condicionado

a normas e padrões sociais.

A experiência de Hawthorne demonstrou que as pessoas

preferiam ganhar menos para manter as relações amistosas

com os colegas de trabalho.

- Há formação de grupos informais.

Os grupos informais são aqueles que surgem

naturalmente nas organizações por questões de amizade,

identificação e objetivos comuns. Na experiência de

Hawthorne, o surgimento dos grupos informais foi um fator

determinante para o estabelecimento de relações de confiança

entre os companheiros de trabalho. Uma vez constituídos,

passam a ditar as regras de comportamento, dentre outros

aspectos.

- A interação social é necessária.

As pessoas precisam interagir umas com as outras,

porque são seres humanos com sentimentos. Estes devem ser

compartilhados pelos membros da organização. Um ser do

humano sempre precisará da presença de outro.

- Conteúdo e natureza do trabalho devem ser

definidos.

38

A definição do conteúdo e da natureza do trabalho deve

estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que

estes não se sintam frustrados e desmotivados. As

organizações não devem implantar métodos de trabalhos sem

o conhecimento do perfil de quem vai executar.

- Todo dirigente tem de se preocupar com as emoções

dos trabalhadores.

O momento em que o trabalhador manifesta emoção e

sentimento é salutar para todos – organização, companheiros

de trabalho e mercado.

(GUIDA,1980, grifo do autor)

Aspectos sociais e psicológicos apontam para a idéia de que o ser

humano pode se tornar o maior empecilho para a eficácia dos sistemas. O

fato de que os sistemas são simplesmente impostos à organização contribui

ainda mais para que as pessoas tentem repelir o mesmo.

39

CONCLUSÃO

A implantação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas pode

favorecer o posicionamento destas no mercado. O presente trabalho procurou

levantar os principais problemas encontrados na implantação do Sistema de

Gestão da Qualidade na empresa prestadora de serviços de depilação e o

principal deles é o comportamento de resistência dos empregados, gerado

pelas divergências de valores e crenças, ou seja, pelos elementos culturais.

Divergência de valores éticos, como o costume da prática de ilegalidades

adotada pela empresa, impactou consubstancialmente no comprometimento

do capital humano.

Nesse sentido, a pesquisa apresentada poderá contribuir para que os

envolvidos no gerenciamento da implantação do Sistema de Gestão da

Qualidade tenham clareza sobre os problemas que podem surgir na

incorporação do mesmo, o que possibilitará uma maior agilidade no processo

de tomada de decisão. É relevante o conhecimento prévio dos entraves que

estão por vir permitindo que a empresa tome ações preventivas ao invés das

simplesmente corretivas, evitando assim gastos desnecessários.

No entanto, este trabalho procurou refletir sobre os mecanismos que

favoreçam a empresa na eliminação das dificuldades encontradas nos

processos de implementação e manutenção do SGQ, para que possa obter

uma maior agilidade na tomada de decisão e garantir a eficiência, a eficácia e

a efetividade do sistema.

40

Pelo fato da empresa ser totalmente dependente da atuação das

pessoas na qualidade final do produto/serviço e pelo desafio da empresa em

manter seus processos o menos variável possível, tendo em vista a

variabilidade inerente ao ser humano que também influi significantemente na

qualidade final do produto/serviço. A presente pesquisa sugeriu a utilização de

uma consultoria, atuando como: facilitadora, orientadora e educadora na

obtenção do engajamento dos recursos humanos.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANDRADE, Rui O. Bernardes de; AMBONI, Nério. Fundamentos de

Administração para cursos de Gestão. Rio de Janeiro: Elsevier Editora

Ltda., 2011.

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Acessado

em: 19 nov. 2014.

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Gestão, Niterói-RJ, 2011. Disponível em:

Acessado em: 15 dez. 2014.

CINTRA, Josiane C.. Desenvolvimento Pessoal e Profissional. Valinhos-SP:

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42

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NAVARRO, Antonio Fernando. Gestão de Mudanças e seus Impactos nas

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PEREIRA, Edson Luiz. Valores Individuais e Valores Organizacionais: Uma

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43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Fundamentos do Sistema de Gestão da Qualidade 10

1.1 – Aspectos fundamentais de um sistema 10

1.2 – Definições de qualidade 11

1.3 – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 12

1.4 – Processos da gestão da qualidade 15

1.5 – Proposições para implantação do SGQ 16

CAPÍTULO II

Exigências Legais Específicas 18

2.1 – Legislações aplicáveis 18

2.2 – Exigências legais locais e regionais para o

atendimento aos requisitos legais aplicáveis

aos serviços de depilação 19

44

CAPÍTULO III

Dificuldades Encontradas no Processo de

Implementação do SGQ 22

3.1 – Cultura Organizacional 23

3.2 – Valores Individuais 25

3.3 – Resistências a mudanças 26

3.4 – Aspectos humanos na implantação do SGQ 35

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - Pós-Graduação ” Lato Sensu" AVM Faculdade Integrada Título da Monografia: Percebendo os entraves para implantar o sistema de gestão da qualidade em uma empresa de serviço de depilação. Autora: Valéria Ferreira Calvão Xavier Data de entrega: 06 de fevereiro de 2015 Avaliado por: Conceito:

AGRADECIMENTOSSUMÁRIOCAPÍTULO I- Fundamentos do Sistema de Gestãoda Qualidade (SGQ) 10CAPÍTULO II - Exigências Legais Específicas 18CAPÍTULO III – Dificuldades Encontradas noProcesso de Implementaçãodo SGQ 22

CONCLUSÃO 39BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41ÍNDICE 43FOLHA DE AVALIAÇÃO45FOLHA DE ROSTO2AGRADECIMENTO3