1

1. TPM NEDĠR?

TPM özgün bir Japon yönetim sistemidir. Günlük üretim faaliyetleri içinde

çalışanların tamamının katılımını gerektiren, operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya

makinenin otonom bakım sorumluluğunu da yükleyen, arızaları önleyen, kalitenin tek

seferde doğru ürün üretilerek yakalanması amacını taşıyan, ekipman etkinliğini en etkin

seviyeye çekmeye çalışan bir üretim ve yönetim sistemidir. Ayrıca TPM günlük

yönetim sistemine de önem veren ve çalışanların her gün belli saatlerde birleşerek bir

önceki günkü hata, rework, hurda ve üretim miktarı değerlerini incelemelerini,

değerlendirmelerini ve bunlara çözüm önerileri sunmalarını öngören bir sistemdir.

TPM, üretim sisteminin verimliliğini en üst düzeye çıkaracak bir şirket kültürü

oluşturur. İşletmede çalışan herkesi yeni çözümler üretmeye ve işletmeye katkıda

bulunmaya teşvik eder. Bu da çalışanların işini benimsemesini ve çalışırken daha

sorumlu çalışması gerektiğini hissettirir.

İşletmelerde çoğu zaman müdürler ya da üst düzey yöneticiler sahada işlerin nasıl

yürüdüğünden çokta haberdar değildir. Hangi sürecin nasıl yürüdüğü veya hangi

makinenin nasıl işlediği, ne gibi sorunlar çıkardığı gibi durumlarla ilgilenmezler; ancak

bu süreçlerdeki her değişim her bir yenilik veya geliştirme üst düzey yöneticilerin

emirlerine bakar. Toplam üretken bakım sistemi, bir fabrikada en üst düzeyde çalışan ile

en alt kademedeki işçi arasındaki iletişimi de sağlar. Çünkü işçilerin problemlere yeni

çözüm önerileri üretmesi ve bu önerilerin hayata geçmesi için üst düzey yöneticilerin de

bu kişileri dinlemesi ve onların görüşlerine saygı duymasını gerektirir. Bir işçi günlük

8-10 saatini belki daha fazla vaktini bir makine ya da bir süreç içerisinde geçiriyorsa

buna dışarıdan bakan her hangi bir kişiye göre daima süreci ve karşılaşılan problemleri

daha iyi biliyordur. Bu yüzden süreç geliştirme ve iş geliştirme çalışmalarında işçilerin

aktif olarak katılımının sağlanması süreci hızlandıracak ve daha etkin, daha doğru

kararlar alınmasını sağlayacaktır.

1.1. TPM‟ĠN TARĠHÇESĠ

TPM, 1950-1960 yıllarında ABD‟de yaygın olarak kullanılan koruyucu bakım

prensiplerinin JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından geliştirilmesi ve yeni

prensipler eklenmesiyle 1971 yılında ortaya çıkmıştır. [1]

2

TPM uygulamasının başarılı olduğu işletmelerde ciddi faydalar ve üretim artışları

sağlanmıştır. Tablo 1.1‟de TPM ödülü almış 250 işletmenin sağladığı faydalar

belirtilmiştir.

TABLO 1: TPM ödülü almış 250 işletmenin verileri [1]

Prodüktivite Artışı % 50

Makina Arızalarında Azalma 1/100-1/150

Ürün Hatalarındaki Azalma 1/10

Müşteri Şikayetlerinde Azalma ¼

Bakım Maliyetindeki Azalma % 30

Y.mamul Stoklarındaki Azalma % 50

Enerji Kullanımındaki Azalma % 30

İş Kazalarındaki Azalma Sıfır Kaza

Çevre Kirliliğindeki Azalma Sıfır Kirlilik

İşçi Önerilerindeki Artış 10 Kat

3

Türkiye TPM ile 1990‟ların başında tanıştı. Türkiye‟de TPM‟in öneminin fark

edilmesinden sonra çeşitli işletmeler çok iyi düzeyde TPM uygulamaları görülmüştür.

1990‟dan bu yana Türkiye‟de TPM sistemini uygulayan işletmeler Tablo 1.2‟de

verilmiştir.

TABLO 2: 1990‟dan bu yana Türkiye‟de TPM ödülü almış işletmeler [2]

1990 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Pirelli Beko Arçelik

ÇMİ

Unilever

deterjan

Arçelik

EKİ

Arçelik

ESMİ Arctic ASAŞ ASSAN Tetra Pak

Algida Arçelik

EBİ

Arçelik

BMİ Componenta Componenta

BSH ETİ Gıda

Tetrapak Unilever

margarin

ETİ

Gıda

Bak Ambalaj Arçelik Bolu TAM Gıda

BOR Çelik Unilever Algida

ETİ

Çikolata

1.2 TPM‟Ġ GEREKLĠ KILAN FAKTÖRLER

Bu faktörler kendi arasında iç faktörler ve dış faktörler olarak ikiye ayrılır. Dış

faktörler şunlardır:

- Müşterilerin kaliteli ve daha ucuz mallara yönelmesi

- Kaliteli ve çok fonksiyonlu ürünlere olan talep

- Ürünlerde çeşitliliğin artması

- Rekabet koşullarından dolayı karın azalması

- Çok çeşitlilikte, kısa zamanda ve az miktarda üretim kabiliyetinin gerekliliği

- Ürünlerin kompleksleşmesi

4

İç faktörler şunlardır:

- Gelişime olan ilginin azalması ve gevşemesi

- Planlama bazlı yönetimin eksikliği

- Bilinçli eğitim verilmemesi

- Arıza ve kısa duruşların çokluğu, teçhizat verimliliğinin düşüklüğü

- Verimlilik iyileşmelerinin yavaşlığı, maliyet bilincinin olmayışı

- Bireysel bazda çalışma, takım çalışmasının eksikliği

Gözlemlerimiz buna benzerse, TPM uygulaması fabrikamız için iyi bir çözüm

seçeneği olarak karşımızda duruyor. [3]

Etkili bir süreç akış yönetimi, süreçteki değişiklikleri azaltması nedeniyle,

kalite performansı üzerine doğrudan bir etkiye sahip olabilir. Süreç değişikliğindeki bir

azalış, hatalı ürün yüzdesine göre farklılık gösterebilir. Süreç akış yönetimi çalışmaları,

donanım arızalarından kaçınmak için önceden programlanmış verimli bakım üzerinde

yoğunlaşmalıdır. Toplam verimli bakım esas olarak arızalara yol açmadan ekipman

problemlerinin teşhisi ve tamiri konusu olarak tanımlanabilir. Bu, operatörlerce günlük

kontroller ve bakım teknisyenlerince periyodik kontrol ve bakım yapılmasını içerebilir.

Bir sürecin basit olarak tasarlanması, süreçteki uyumsuzlukları minimum düzeye

indirebilir. Japon Poka Yoke uygulamaları, üretim ya da montaj sırasında kullanılan çok

basit araç ya da metotlar sayesinde üründe ortaya çıkabilecek kalite hatalarını ortadan

kaldırmaya çalışmaktadır. Süreç değişikliklerini azaltmada diğer önemli bir konuda

günlük üretim plan ve programlarının yapılması olabilir. Günlük üretim planları

gerçekleştirilirken hatalı bir üretimle karşılaşıldığında makinelerin durdurulması

(Jidoka) gerekmektedir. Hatalı ürün ve aşırı ara stokların ortaya çıkmaması için,

özellikle hücresel yerleşim, esnek üretim yaklaşımlarında süreç iyileştirmelerinde

dikkate alınması gerekebilir. Bu tür tekniklerin kullanılması üretim akışını

yavaşlatmadan, hataları çözmeyi kolaylaştırabilir. Süreç akışını geliştirmedeki temel

amaç, sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi, süreç değişikliğinin ve süreç süresinin

azaltılmasıdır. Her süreçteki değişkenlik azaltıldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan

hatalar azalmakta ve ürün kalitesinde artış sağlamaktadır. [10]

5

1.3.TPM‟ĠN AMACI

Günümüz koşullarında rekabet ortamının çetinleşmesi ile maliyetlerdeki azalmalar

daha da önem kazanmıştır. Bir malın fiyatını piyasa koşulları belirlemektedir. Kar ise

fiyattan maliyetin çıkarılması olduğuna göre karı arttırmak için değişimi elimizde olan

tek etmen maliyettir. Maliyetin minimize edilmesi demek karımızın artması demektir.

İşletmelerde boşa geçen süreler, çeşitli israflar, üretim kayıpları, hatalı üretimler, setup

kayıpları, tamir kayıpları, rework kayıpları…vb kayıplar bizim maliyetlerimizi

arttırmaktadır. TPM bu kayıpları önlemede önemli bir etmendir. TPM‟in temel amacı

işletmelerdeki kayıpları minimize etmek ve yalın üretimi sağlamaktır.

TPM‟in bir diğer amacı işçilerin fabrikayı benimsemesi ve fabrika organizasyonunda

önemli bir yerinin olduğunun farkına varmasıdır. TPM uygulamalarında, en üst düzey

yöneticiden en alt düzeydeki işçiye kadar herkes üretime katkı sağlayacak fikirler

üretebilir ve bunları paylaşabilir. Bu sayede problemler daha çözülebilir bir hal alır ve

fabrika yönetiminde herkesin katkısı olur. Ayrıca gözden kaçan hatalar ve işçilerdeki

özgüven eksikliğinden kaynaklanan ya da hata yaparım endişesinden dolayı gizli kalan

problemler gündeme gelir ve çözüm önerileri paylaşılır.

TPM, işçiler ile üst düzey yöneticiler arasındaki hiyerarşik yapının kırılmasını sağlar.

Bu sayede yöneticiler çalışanlarını daha iyi anlar ve esas işin başındaki kişilerden direk

bilgi alabilir.

TPM, günlük yönetim sisteminin uygulanmasını amaçlar. Günlük yönetim

sisteminde her gün bir önceki günkü üretim miktarı, rework miktarı, hatalı ürün sayısı,

OEE ve karşılaşılan problemler değerlendirilir. Çözüm önerileri üretilir.

TPM‟in diğer bir amacı, çalışanların eğitilmesi ve çalışanlarda israfa karşı bir bilinç

oluşturulmasıdır.

Bunların yanı sıra TPM sıfır kaza prensibi ile çalışanlarda iş güvenliği bilincini

oluşturmayı hedefler.

TPM, tek seferde doğru ve kaliteli ürünü üretmeyi hedefler.

Çalışanların, çalışırken bir robot gibi sadece iş yapmasını değil düşünmesini ve yeni

şeyler geliştirmesini teşvik eder.

6

1.4. TPM‟ĠN YARARLARI

TPM, tüm insan kaynaklarını içeren gelişimi sağlayabilecek bir programdır.

Tamamıyla uygulandığında kaliteyi ve verimliliği geliştirerek maliyetleri azaltır. TÜB,

operasyon ve bakım anlayışına değişik bir yaklaşım getirmiş, tesis ve çalışanlar için

olumlu değişimlerin yolunu açmıstır. [19]

1.4.1. Operatörlere Yararları

Geleneksel çalışma anlayışına göre alt düzey personelin kapasitesi sınırlıdır ve bu

personel çok yakın takip edilip, sürekli yönetim altında tutulmalıdır. Bu durum

çalışanların yeteneklerinin sınırlandırılmasına ve kapasitelerinin düşmesine neden

olmaktadır. Mümkün olan en kısa sürede maksimum çıktının istendiği operasyon

şartlarının da var olması durumunda, güvensizliğin hakim olduğu, motivasyonun

bulunmadığı bir işgücü ortaya çıkmaktadır. Yeterli eğitimin sağlanamadığı,

motivasyona önem verilmediği veya makinelerin belirli standartların altında olduğu

durumlarda dahi, düşük üretim performansının sorumluluğu alt düzey personele

yüklenmektedir. TPM, alt düzey personeli, başarı için en önemli faktör olarak görmekte,

katılıma önem veren çalışanların kendi is çevreleri ile ilgili bazı kontrolleri elinde

bulundurdukları bir anlayış getirmektedir. Tesis personeli kendi makinesinden, alet ve

donanımından sorumludur ve üretim metotlarının ve proseslerin geliştirilmesine aktif

olarak katılır. Personelin tüm kapasite ve potansiyelinin ortaya çıkması için eğitimler

düzenlenir, başarılar ödüllendirilir. TPM, personelinin kapasite ve kabiliyetinin

kullanılması, kişisel gelişim ve iş çevresinin olumlu olarak değişimini sağlar. [20]

TPM‟in operatörler için sağladığı yararların en önemlileri şunlardır[20]:

• Temiz, düzenli ve güvenilir bir is çevresi

• Problemlerin belirlenip ortaya konması

• Kendi islerinde daha fazla kontrol yetkisi ve fikirlerini ortaya koyma fırsatı

• Bilgi ve kabiliyetlerini arttırma fırsatı. Amir, teknisyen ve mühendislerle daha

yakın çalışarak makine, üretim ve mühendislik prensipleri konularında bilgi

edinme sansı ve kaliteli eğitim,

• Daha az panik, daha fazla kontrol, hata ve problemlerin belirlenmesi, işin

kontrol altına alınmasında katkı sağlar,

7

• Daha verimli makinelerde daha uygun metotlarla çalışma. Tehlikeli ve zor

görevlerin mümkün olduğunca yok edilmesi.

1.4.2. Bakım Personeline Yaraları

Arızaları gidererek üretimin sürekliliğini sağlamaya çalışan bakım personeline

sağlanan yararlar şunlardır [20]:

• Makineler, donanımlar ve aletlerin temiz ve uygun şartlarda bulundurulup

muhafaza edilmeleri,

• Arızaların azalması,

• Basit ve ustalık gerektirmeyen işler için harcanan zamanda azalma. Teknisyen

ve mühendisler geleneksel olarak sorumlu oldukları basit ve ustalık

gerektirmeyen islerden kurtulurlar.

• Koruyucu ve önleyici bakım faaliyetleri için harcanan zamanda artış,

• Makine ve donanım problemlerine yol açan nedenlerin ortadan kaldırılması için

harcanan zamanda artış,

• Yeteneklerin geliştirilmesi ve bilgilerin arttırılması için daha fazla fırsat,

• Üretim personeli ile daha yakın çalışma ve işbirliği

1.4.3. ĠĢletmeye Yararları

TPM makine operasyonlarını geliştirmeyi, tüm kayıpları yok etmeyi amaçlar ve

makine durumu ile ürün kalitesi arasında doğrudan bir bağ kurar. TPM uygulamasının

gerçekleştirildiği hemen her tesiste, ürün kalitesinde artış olmuştur. Performans ölçüleri

sonucunda kalite problemleri belirlenir ve çözümler üretilir. TPM uygulamaları

sonucunda kaydedilen gelişmelere ilişkin bazı örnekler aşağıda verilmiştir [21]:

Bir cam imalatçısı

• Tesisteki aylık arıza sayısı 150‟den 10‟a düşmüştür.

• Defolu ürünlerde %30 azalma olmuştur.

• Toplam Donanım Verimliliği değeri %86 olarak ölçülmüştür.

Bir otomotiv sanayisi

• Tesisteki aylık arıza sayısı 800‟den 5‟e düşmüştür.

8

• Defolu ürünlerde %60 azalma olmuştur.

• Toplam Donanım Verimliliği değeri %80 olarak ölçülmüştür.

Bir otomotiv imalatçısı

• Tesisteki aylık arıza sayısı 1800‟den 170‟e düşmüştür.

• Defolu ürünlerde %90 azalma olmuştur.

• Enerji maliyeti %25 azalmıştır.

Bir yiyecek şirketi

• Tesisteki aylık arıza sayısı 300‟den 100‟e düşmüştür.

• Paketleme makinesine ait Toplam Donanım Verimliliği değeri %62‟den

%80‟e çıkmıştır.

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson TPM sistemini

basarıyla uygulamış şirketlere sadece birkaç örnektir. Kodak doğrudan TPM sisteminin

uygulanmasıyla elde ettiği 16 milyon dolar kardan 5 milyon dolar yatırım yapmıştır.

Texas Instruments bazı alanlarda %80 üretim artışı gözlemlemiştir. Bahsedilen

şirketlerin tamamı işlem zamanından %50 oranında azalma, yedek parça stoklarında

azalma ve zamanında teslim miktarında artış kaydetmişlerdir. [21]

2. ÜRETĠM MALĠYETLERĠ ARTTIRAN VE ÜRETKENLĠĞĠ AZALTAN

KAYIPLAR

İşletmelerde üretimi ve maliyetleri etkileyen çeşitli kayıplar vardır. Maliyetleri

azaltmak için veya karı arttırmak için bu kayıpları minimize etmek gereklidir. Bu

kayıplar ilk bakıldığında çok küçük veya önemsiz gibi görünseler de büyük çaplı

üretimde ciddi kayıplar getirmektedir. Mesela çevrim süresi 120 sn olan bir ürünün

üretim sürecinde 2 sn‟lik bir kaybın önlenmesi ilk bakıldığında önemsiz gibi görünse de

bu 2 sn‟lik kayıp 60 birimlik üretimde 120 sn kayıp demektir. Bu da her 60 üründe 1

ürün üretim kaybının olduğu anlamına gelmektedir.

Bunlar göz önünde tutulduğunda en küçük kayıplar bile bize ilerleyen dönemlerde

büyük kayıplar olarak geri dönebilmektedir.

9

Bu yüzden işletmeler kayıplarının farkında olmalı ve bu kayıplara acil önlemler

almalıdır. TPM işletmelerde karşılaşılan 16 büyük kaybı ele alır ve bunlara sistematik

olarak çözümler üretir. TPM‟in ele aldığı 16 büyük kayıp şunlardır [16]:

1- Arıza kayıpları

2- Model değişim kayıpları

3- Kesici uç, jig, punta…vb değişim kayıpları

4- Başlama kayıpları

5- Çokote (küçük duruşlar) ve rölanti kayıpları

6- Hız kayıpları

7- Kusurlu ürünlerde düzeltme (rötuş) kayıpları

8- Kapatma kayıpları

9- Yönetim kayıpları

10- Malzeme taşıma kayıpları

11- Hat organizasyonunun yetersizliği

12- Manipülasyon kayıpları

13- Ölçme ve ayar kayıpları

14- Yararlanılmayan ekipman-aparat-kalıp kayıpları

15- Enerji kayıpları

16- Fireler

2.1. OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) „YĠ ETKĠLEYEN 8

TEMEL KAYIP

Bir ekipmanın maksimum etkinlikle çalışması, o ekipmanın sahip olduğu kapasite ve

fonksiyonel yeteneklerinden bütünüyle faydalanılması anlamına gelir. Ekipman

kullanımını kısıtlayan kayıpların ortadan kaldırılması, ekipmanın etkinliğini

yükseltecektir. [3]

Ekipman etkinliğinin arttırılması ortaya çıkacak bir çok fırsat maliyetinin ve kaybın

önlenmesini sağlayacaktır.

2.1.1. Arıza Kayıpları

Arıza kayıpları iki türde ele alınabilir: Ekipmanın fonksiyonunu kısmen

kaybetmesinden dolayı ortaya çıkan üretim kayıpları ve ekipmanın tamamen bozularak

10

üretim yapamaz hale gelmesinden kaynaklanan üretim kayıplarıdır. Otonom bakım

faaliyetleri ile bu tür kayıpların yaklaşık olarak yarısından kurtulmamız mümkün

olacaktır. Öte yandan, arızaları tamamen ortadan kaldırmak için TPM‟in diğer faaliyet

alanlarından (sütunlar) destek almamız gerekecektir. [3]

2.1.2. Setup Kayıpları

Günümüzde, müşteri beklentileri doğrultusunda ürün çeşitliliğimizi arttırmamız

kaçınılmazdır. Mevcut ekipmanlar ile çeşitli ürünleri stok yapmaksızın üretebilmenin

yol u sık sık model değişimi (setup) yapmaktan geçmektedir. Ancak setup‟lar sırasında

makinelerimiz üretimden alıkonduğu için makine kullanım verimimiz ciddi anlamda

düşecektir. Setup kayıplarının azaltılması için daha az sayıda setup yapmayı rekabet

gücünü olumsuz etkileyeceğinden dolayı tercih edilemez . O halde, setup sürelerini

kısaltmaktan başka çözüm yoktur. SMED (veya ileri seviyelerde OTED) teknikleri

kullanarak model değişim süreleri birkaç dakikaya indirilebilinir. [3]

2.1.2.1. SMED (Single Minute Exchange Of Die) Nedir?

SMED‟in ilk düşünceleri Shigeo Shingo tarafından 1950 yılında MAZDA Hirosima

fabrikasında 350, 750 ve 800 ton preslerin kalıp değişiminde oluşturulmuştur. Shingo

19 yıl sonra, 1969‟ da Toyota Motor Company‟deki çalışmaları ile 4 saat olan ölçü

değişim suresini 3 dakikaya indirmiş ve bu çalışmalardan sonra SMED kavramını

yaratmış ve adını koymuştur. Setup suresini 10 dakikanın altına düşürmek için

uygulanır. Adını İngilizce Single Minute Exchange of Die kelimelerinin baş harfinden

alır. SMED‟in amacı;

Makine kullanım zamanının optimize edilmesi

Küçük parti büyüklüklerinin mümkün hale getirilmesi

imalat içi sürenin azaltılması

Makinenin boş durma süresinin azaltılması

Tek seferde yapılan makine ayarı ve hazırlık işlemi,

Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir.

Stokların azaltılması

Set-up bir önceki partiden çıkan son ürün ile yeni partiden çıkacak ilk kalite onaylı

ürünü elde edinceye kadar geçen süredir. [4]

11

İç Set-Up (internal) : Makine, takım veya araçların sadece durduğu zaman

yapılabilen işlemler.

Dış Set-Up (external) : Üretim devam ediyorken yapılabilecek işlemler. [4]

SMED öncesi setup yaklaşımı şu şekildedir:

Malzeme hareketi makineler durunca başlar.

Kusur, hata veya eksiklikler makine çalışmaya başlayınca anlaşılır.

Kalıp, Set-Up için gereken araç gereç, tanımlama eksiklikleri üretim tekrar

başlayınca görülür.

Klasik setup adımları şunlardır:

Hazırlık

Sökme ve Yerleştirme

Kontrol

Çalıştırma ve deneme üretimi

Gerekirse ayar [4]

Setup süresini azaltmak için 7 temel uygulama vardır. Bunlar:

1. Set-up süresinin gözlem ve analizinin yapılması:

Set-up süresi filme alınır.

İş adımları belirlenip süre analizi hazırlanır.

İnsan makine diyagramı hazırlanır.

Spagetti diyagramı hazırlanır. [4]

2. Arama kayıplarının yok edilmesi:

Set-up sırasında ihtiyaç duyulan malzeme ve ekipmanların listesinin

çıkarılması

5S çalışması yapılarak yerlerinin belirlenmesi

Tüm malzeme ve ekipmanların kullanılabilir durumda olması [4]

3. İç ve Dış ayırımının yapılması:

·İnsan makine diyagramı incelenerek iç çalışmaların dış çalışmaya

dönüştürülebilirliğine bakılır.

Bu adımda makinede modifikasyon beklenmez. [4]

4. İç çalışma elemanlarının dış çalışma elemanına dönüştürülmesi:

● Tüm iç çalışmaların dış çalışmaya dönüştürülmesi için ne yapılabileceği

araştırılır ve çalışmalar planlanır.

12

● Parça ve malzeme getirme, götürme, bilgi toplama, temizlik, tamir ve bakım,

ayar gibi faaliyet zamanlarına odaklanılır. [4]

5. İç çalışma elemanlarında kaizen:

● Tüm iç çalışma elemanları tek tek incelenir ve daha kısa surede

gerçekleştirilme yöntemleri aranır.

● Pozisyonlama, sökme ve takma, paralel çalışma yöntemleri araştırılır. [4]

6. Ayarlama işleminin yok edilmesi:

● Ayarlama ile ilgili tüm adımların belirlenmesi

● Deneme yanılma döngülerinin yok edilmesi

● Ortadan kaldırılamayan ayarların suresinin minimize edilmesi [4]

7. Standardizasyon:

● Yapılan tüm iyileştirmeleri kapsayan bir talimatın hazırlanması

● Geriye dönüş yaşanabilecek tüm noktalarda sebeplerin tespit edilmesi ve yok

edilmesi

● Set-up işleminde çalışan tüm operatörlerin eğitim seviyelerinin eşitlenmesi

[4]

SMED uygulamalarında başarılı olmak için 7 altın kural şunlardır:

1. Çalışmalar 5S ile başlayıp 5S ile biter.

2. İç Set-up‟ın dış setup‟a dönüştürülmesi, sonrasında iç set-up‟ı kısaltma

3. Cıvata ve somunlar SMED‟in düşmanıdır.

4. Eğer eller kullanılacaksa, ayaklar yere sıkı bastığından emin olunmalıdır.

5. Kişilerin ince ayar konusundaki becerilerine bel bağlanmamalıdır.

6. Talimatlar emirdir aykırı davranılmamalıdır.

7. Bütün setup operasyonları standartlaştırılmalıdır. [4]

2.1.3. Kesici Uç, Punta…. Vb DeğiĢim Kayıpları

Makineleri üzerinde, üretim sırasında kısıtlı ömrü olan bazı parçaların sık sık

değiştirilmesi gerekecektir. Örneğin: Kesici uçlar, taşlar, punta uçları, matkap ve freze

çakıları, zımbalar… gibi. Bunların değiştirilmesi veya bilenmesi sırasında makinelerde

üretim yapılamayacağından, ekipman etkinliği kısıtlanmış olacaktır. Genellikle uygun

çözümler bulunarak bu gibi yardımcı ekipmanın makine üzerindeki ömrü uzatılabilir

veya kısa sürede değiştirilmelerine ilişkin teknikler geliştirilebilir. [3]

13

2.1.4. BaĢlama Kayıpları

Ekipmana start verilmesinden sonra, makinenin rejime girip (örneğin, ısınıp) normal

üretim yeteneğine kavuşuncaya kadar geçen sürede oluşan kayıplardır. [3]

2.1.5. Çokote (Küçük DuruĢ) Ve Rölanti Kayıpları

Genellikle otomatik çalışan makine ve hatlarda sıkça rastlanır. Makine veya hat

üzerinde işlem görmekte olan parça, bir yere takılabilir veya makinenin bir sensörü

yanlış algılama sonucu üretim prosesini bloke eder. Böyle durumlarda, operatör

takılmayı fark edinceye kadar işlemler durur. Operatör tarafından elle müdahale

(gerekirse resetleme) sonucu üretime devam edilir. Küçük bir aksaklık olarak

değerlendirildiğinden çoğu kere işçiler tarafından amirlerine raporlanmaz. Gözden

kaçan bu tür küçük aksamalar gün boyunca birikerek büyük kayıpları oluştururlar. [3]

2.1.6. Hız Kayıpları

Makinenin veya hattın tasarlanan hızının altında çalıştırılmasından dolayı meydana

gelen kayıplardır. Malzemenin uygun olmaması veya makine yeteneklerinde bir

gerileme meydana gelmesinden dolayı, operatör ancak düşük hızda üretim

yapabiliyorsa, hız kayıpları ile karşı karşıyayız demektir. Uzaktan bakıldığında makine

ve operatör çalışıyor gözüktüğünden yönetimin dikkatinden kolaylıkla kaçabilen bir

kayıp türüdür. [3]

2.1.7. Kusurlu Ürünlerde Düzeltme (RötuĢ) Kayıpları

Üretim prosesinden kusurlu ürünler çıkıyorsa, bunlar için iki yola baş vurulur:

Birincisi, hurdaya ayrılır. İkincisi, üzerinde ek işlem yapmayı göze alarak bunları

müşteriye satılabilir hale getirmenin yolları aranır. Kusurlu ürünleri tamir etmek için

makinelerimizi ilave sürelerde çalıştırmamız gerektiğinde, makine verimimizden ödün

vermiş oluruz. [3]

2.1.8. Kapatma Kaybı

Yemek paydoslarında, ara dinlenmelerde makinelerin üretim yapmamalarına ilişkin,

ekipmanın yükleme zamanını kısıtlayan kayıplardır. [3]

14

2.2. Ġġ GÜCÜ KAYIPLARI

Ekipman etkinliğini kısıtlayan 7 büyük kaybı gözden geçirdikten sonra, işgücü

verimini engelleyen 5 büyük kaybı inceleyeceğiz. Bedeli kuruluş tarafından ödenen

işgücünün acaba ne kadarından yararlanabiliyoruz? Personelimiz fabrika içinde

geçirdiği sürenin ne kadarında değer oluşturan işler yapıyorlar? İşgücü veriminin

yüksek olmasından bizi ala koyan hususlar nelerdir? [3]

İnsan kaynağımızdan yeterince yararlanamamaya sebep olan kayıplar, genellikle

yönetimin işi iyi organize edememesine, çalışanların bilgi ve tecrübe noksanlığına, iş

standartlarının yetersizliğine dayanır. [3]

İş gücü kayıplarının nedenlerinden birisi de iş emrinin zamanında

ulaştırılamamasından kaynaklanan sebeplerdir. İşçiler yapacağı işi ve nasıl yapacağını

bildiği halde üst yönetimden iş emri gelmediği için işe başlamamaktadır. Bu da belirli

bir süre iş gücü kaybına neden olmaktadır.

İş gücü kayıplarının bir diğer nedeni de sık sık işçi değişiminden kaynaklanan yeni

işçilerin tecrübe eksikliğidir. Bu tecrübe eksikliği çalışan işçinin performansını tam

olarak gösterememesine ve sonuç olarak iş gücü kaybına neden olmaktadır.

İşçilerin verimli çalışmalarını kısıtlayan kayıplara “5 Büyük İşgücü Kaybı” denir.

Bunlar:

1 – Yönetim Kayıpları (işçinin o an için ne yapacağının belli olmaması)

2 – Taşıma Kayıpları

3 – Hat Organizasyonu

4 – Manipülasyon

5 – Ölçme ve Ayarlar

2.2.1. Yönetim Kayıpları

İşçiler çoğu kere, ne yapacaklarını bilemedikleri için boş dururlar. Örneğin,

işleyeceği malzemeler henüz fabrikaya gelmemiştir. İşinde bir zorlukla karşılaşmıştır,

problemi kendi çözememiştir, amirlerinden yardım ve talimat beklemektedir.

Makinesinde bir arıza vardır, onun onarılmasını beklemektedir. [3]

Yönetimsel iletişim sıkıntıları, işçilerin iş emri gelmeden işe başlayamamasından

kaynaklanan iş gücü kaybına neden olmaktadır. Üretilecek ürünlerin üretim emrinden

15

önceki son kontrolleri bittiği halde iş emri işçiye ulaşmaz ya da geç ulaşır. Bazen de

hammadde bitmiştir; ancak hammadde temini için yönetim titiz davranmadıysa bu

durum da iş gücü kaybına neden olmaktadır.

Bazı işletmelerde sürekli hali hazırda bakım ekibi yoktur. İşçi, makinesinde

çözemeyeceği bir sıkıntıyla karşılaştığında makinenin tamiri için bir süre bekleyecek ve

bu durum iş gücü kaybına neden olacaktır. Ayrıca bazı işletmelerde bakım ekibi

bulunduğu halde zamanında ve bakım ekibinin arızaya etkin olarak müdahale

edememesi de iş gücü kaybına neden olur. Bir diğer unsur da bazen işçi ile bakım ekibi

arasında iletişim sıkıntısı oluşabilir. İşçi her istediği zamanda bakım ekibine ulaşamıyor

olabilir. Bu durum da iş gücü kaybına neden olur.

2.2.2. TaĢıma Kayıpları

Satılabilir değer oluşturmak üzere istihdam ettiğimiz makine operatörlerine,

yaptırdığımız getir-götür işleri taşıma kayıplarıdır. [3]

Taşıma kayıplarını daha detaylı incelediğimizde operatör belli sayıda ürüne katma

değer kazandırdıktan sonra bu ürünleri diğer istasyona taşıması gerekecektir. Bu taşıma

esnasında kaynaklanan süre kaybı üretim kaybına neden olmaktadır. Örneğin bir

işletmede bir istasyondaki işlem süresi 22 sn olsun. Bu istasyondan diğer istasyona

taşımayı yapan da yine operatör olsun. Bu taşımanın süresi de 25 saniye olsun. Operatör

her taşımada 10 birim ürün taşısa üretim sürecinde her birim ürün için 2,5 sn fazlalık

oluşmaktadır. Yani aslında katma değeri olmadığı halde bu süre katma değeri varmış

gibi görünür ve 22 sn olan işlem süresi 24,5 sn olur. Bu da taşıma kaybına neden olur.

Sonuç olarak taşıma kayıplarından kasıt operatörlerin bu taşımalar için belli bir süre

oyalanması sonucu ortaya çıkmış üretim kayıplarıdır.

2.2.3. Hat Organizasyonu

İyi dengelenmemiş bir üretim akışında, darboğaz operasyon tempoyu belirler. İşçiler

hiçbir şekilde darboğaz‟ın üzerinde üretim yapamayacaklarına göre, kendi işlerindeki

çevrim zamanı ile darboğaz operasyonun çevrim zamanı arasındaki fark kadar kaybı,

her bir ürün için göze alırız. [3]

16

Darboğaz, bir üretim sisteminde bir sürecin işlem süresinin diğer tüm süreçlere göre

daha yüksek olması sonucu üretimin bu süreçte yavaşlamasıdır. Bu yüzden bu süreç

öncesindeki ve sonrasındaki süreçlerde üretim kaybı yaşanır. Darboğazın bulunduğu

noktada işlem yavaş olduğu için sonraki süreçler bu süreçteki işlemin bitmesini

beklerler. Darboğazın öncesinde bulunan süreçlerde ise darboğaz noktasında bekleyen

yarı mamül sayısı fazla olduğu için işi yavaşlatır ya da beklerler.

Bu darboğaz sorununun çözülebilmesi için üretim sistemindeki tüm süreçlerin işlem

süreleri ya birbirlerine çok yakın olmalı ya da eşit olmalıdır.

2.2.4. Manipülasyon

Operatörlerin, değer yaratmamakla beraber, yapmak zorunda oldukları kaldırma,

indirme, seçme, silme, hava tutma… vb. işlere harcadıkları zamanları manipülasyon

kaybına girer.[3]

Manipülasyon kaybına örnek olarak bir demir ustasının elindeki çekici işleyeceği

demire vurma anı düşünülebilinir. Bu vurma işlemi o demir parçasına bir katma değer

kazandırmaktadır; ancak çekici tekrar vurmak için kaldırma işlemi demir parçasına

katma değer kazandırmadığı için manipülasyon sayılır.

2.2.5. Ölçme ve Ayar

Operasyonumuzdan emin olmadığımız için yaptığımız ölçüm ve ayarlardır. Tüm bu

ölçüm ve ayarlamalar da ürüne katma değer sağlamadığı için israftır. Bu yüzden ölçme

ve ayar için harcanan süre de iş gücü kaybı olarak ele alınır.

2.3. FABRĠKALARDA EKĠPMAN, KALIP, APARAT, ENERJĠ VE

HURDAYA ĠLĠġKĠN KAYIPLAR

İşletmelerde çoğu zaman rastlanan atıl durumdaki ekipman, kalıp ve aparatlar

işletmelerde kayıp olarak ele alınır. Aynı zamanda boşa harcanan enerji ve hurdaya

ayrılan bir çok ürün de işletmelerin üretim maliyetlerine katılır.

Bu durumlar çoğu zaman göz ardı edilir. Görünmez, bazen de görünse de

önemsenmez. Kısa dönemde önemsiz gibi görülen bu kayıplar uzun dönemde ele

alındığında ciddi kayıplara dönüşmektedir. Bu yüzden bu kayıplar değerlendirilmeli ve

bu kayıpların önüne geçilmelidir.

17

2.3.1. Ekipman, Kalıp ve Aparat Kayıpları

Satın alındıktan sonra kendilerine yapılan yatırımı karşılamadan, demode olan,

bozulan, devre dışı kalan makine ve teçhizata ilişkin masraflardır. [3]

İşletmelerde bir makine veya ekipman alınırken o ekipmandan ne kadar süre

yararlanılacağı önceden belirlenir ve o ekipmana ödenecek para ona göre

değerlendirilir. Eğer alınan bu ekipman zamanından önce demode olur veya devre dışı

kalırsa beklediği süre zarfı kadar parayı bu ekipman alınırken boşuna vermiş oluruz. Bu

da çoğu işletmenin farkına varamadığı kayıplara yol açar. Bu durum kalıp ve

makinelerde kullanılan aparatlar için de geçerlidir.

Bazı durumlarda da makine demode olmadığı halde kullanıcı hatasından

kaynaklanan bozulmalar veya kullanım dışı kalmalar oluşabilir. Bu da o ekipman için

beklediği süre kadar boşuna ödenmiş bir para anlamına gelir.

2.3.2. Enerji Kayıpları

Ürünün elde edilmesinde enerjinin israfına ilişkin kayıplardır. Yanlış algılanmaya,

kandırmacalara çok açık bir kayıp türüdür. Örneğin: Bazı ampulleri söndürerek, üretim

sahasındaki aydınlatmayı azaltmak, karanlıkta iş kazasına veya kusurlu ürünlerin

müşteriye kaçmasına sebep olmak hiçbir şekilde enerji tasarrufu olamaz. Kaloriferlerin

sıcaklığını düşürüp, büro personelinin elektrik enerjisi harcayarak 5-10 misli masrafla

ısınmaya çalışması da enerji kayıplarımızı arttıran bir durumdur. [3]

Bu yüzden enerji kayıpları değerlendirilirken özenle dikkat edilmelidir. Ergonomik

koşullar ihlal edilmeden enerji tasarrufuna gidilmelidir.

3. TPM GELĠġĠM PROGRAMI

TPM gelişim programında TPM‟in en doğru şekilde uygulanabilmesi için gerekli

bazı adımlar yer almaktadır. Bu adımlar sonucunda TPM kültürü işletmeye aksedilmiş

olur. Geriye kalan tek iş ise bu kültürü özüne uygun şekilde işletmede sürdürebilmektir.

TPM‟in adımlarına göz attığımızda adımları şu şekilde sıralayabiliriz:

1. Ekipmanların yeni makine kondisyonuna ulaştırılması

2. Bakım planlarını tanımlayarak oluşturma

18

3. Önlemlerle birlikte bakım planını adapte etmek

4. Makine arızalarının yinelemesini önleme

5. Makine üretkenliğini çeşitli metotlarla geliştirme [5]

3.1. EKĠPMANLARIN YENĠ MAKĠNE KONDĠSYONUNA

ULAġTIRILMASI

● Ekipmanın her yeri, operatörün kendi imkanlarıyla ekipmandaki en küçük

eksiklikleri bile tespit edebileceği hale getirilmelidir.

● Bu yeni kondisyonun devamlılığı için devamlı makine temizliği ve makine

temizliği standartları oluşturulmalıdır.

● Makine ve makinenin çalıştığı alan mümkün olduğunca gözle görünür

şekilde kontrol edilmelidir. [5]

3.2. BAKIM PLANLARINI TANIMLAYARAK OLUġTURMA

● Planlı bakım kontrol listeleri oluşturulmalıdır.

● Planlı bakım programı oluşturulmalıdır.

● Planlı bakım prosedürü detaylı olarak oluşturulmalı ve makineye asılmalıdır.

● Yedek parça numaralandırılması yapılmalıdır.

● Parçaların seri numaraları tutulmalı ve kayıt altına alınmalıdır.

● Planlı bakım kalite kontrolü yapılmalıdır. [5]

3.3. ÖNLEMLERLE BĠRLĠKTE BAKIM PLANINI ADAPTE ETMEK

● Planlı bakımlar tam zamanında yapılmalıdır.

● Planlı bakım 100 üzerinden değerlendirilmeli ve kontrol listesindeki hiçbir

madde atlanmamalıdır.

● Planlı bakımı kim yaparsa yapsın üzerinde hiçbir değişiklik yapılmadan

planlı bakım yapılmalıdır. Yani tüm maddeler açıklandığı şekilde

yapılmalıdır.

● İşletmeyi oluşturan temel personelde, planlı bakım ile ilgili sürekli gelişme,

bilgi birikimi kazanma ve daha vasıflı hale gelme sağlanmalıdır. [5]

3.4. MAKĠNE ARIZALARININ YĠNELEMESĠNĠ ÖNLEME

● Makine arızalarının yinelemesini önlemek için makine arıza analizleri

yapılmalıdır.

19

● Planlı bakım gelişimi devam ettirilmeli ve planlı bakım daha hızlı, daha

kolay ve daha faydalı hale getirilmelidir. [5]

3.5. MAKĠNE ÜRETKENLĠĞĠNĠ ÇEġĠTLĠ METOTLARLA GELĠġTĠRME

● Yağlama analizi ve çizelgesi oluşturulmalıdır.

● Kalibrasyon ve ayar çizelgeli oluşturulmalıdır.

● Kalite bakım analizi yapılmalıdır.

● Makine parçalarının analizi yapılmalıdır.

● Kullanım kondisyonu ve ekipman ömrü analiz edilmelidir.

● Üretkenlik analizleri yapılmalıdır. Üretkenlik analizleri şunlardır [5] :

o Kullanım oranı

o Setup süreleri

o Hurda miktarları

o Verimlilik

o Çokotoler

o Hız kayıpları

● Son durumu gösteren geniş ekranlar kurulmalıdır.

● Bakım maliyetleri analiz edilmelidir. [5]

Burada anlatılan tüm uygulamalar tamamen birbiri ile bağıntılı değildir. Bazı

uygulamalar birbirine paralel olarak başlayıp bitebilir. Bu durum şekil 1‟de

gösterilmiştir. Ayrıca işletmelerde genelde uygulanan yayılım planı ve kritik yol da

şekil 1‟ de gösterilmiştir.

TPM uygulama sürecine başlama kararı, altı büyük donanım kaybına karşı büyük bir

mücadelenin başlatıldığı uygulamanın ilk adımıdır. Hazırlık safhasında yönetim ve

TPM Proje Yöneticisi etkin bir rol oynar. Bu noktadan sonra ise çalışanlar, normal

günlük rutin faaliyetlerinden başka TPM faaliyetlerine başlayarak etkin olarak

çalışmaya başlarlar. Her işçi veya çalışan kritik bir role sahiptir. Japon deyişine göre

“TPM‟de oturmak için oda yoktur”. Her çalışan bir katılımcıdır ancak seyirci değildir.

Bu sebepten dolayı her çalışan 16 büyük kaybın elimine edilmesine yönelik

faaliyetlerde üst yönetimi desteklemelidir. Japonya‟da tüm çalışanlar için toplantılar

düzenlenir. Müşteri olan şirketlerin temsilcileri, müteahhitler, taşeronların davet

edilmesiyle tanıtımlar yapılır. Bu toplantıda, şirket üst yöneticileri, hazırlık safhası

boyunca yürütülen çalışmaları ve gelişmeleri planlar dahilinde anlatırlar. Örneğin

20

şirketin TPM tanıtım yapısı, TPM temel politikası ve hedefleri, TPM gelişimi için

master plan konusunda bilgiler verilir. Böylelikle yüksek moral sağlanır. [23]

ġekil 1 TPM yayılım planı [5]

21

4. TPM KOMĠTESĠ KURULUM VE ĠġLEYĠġ SÜRECĠ

TPM Komiteleri her bir TPM Sütunu için kurulur. Bu anlayışla, 8 komite her bir

sütun için ve bu komitelerin başkanlarından oluşan Yönlendirme Komitesi görev yapar.

Bazı şirketlerde ise, Erken Ürün ve Ekipman iki ayrı sütuna bölünmektedir. Yine bazı

diğerlerinde, İşçi Sağlığı, İş Güvenliği ve Çevre olarak 2 ayrı komite oluşumu

gözlemlenmektedir. Şirket kültürü ve alışkanlıkları açısından bu tür farklılaşmalara göz

yumulmaktadır. Doğru olan ise, ilk 3 yılda ortaya konan modelden fazla sapmadan

ilerlemedir. Komite toplantıları ayda bir kereden seyrek olmama koşulu ile belirlenir.

[3]

Komiteler, o şirketin çalışanlarından meydana gelen karar alma organlarıdır. Fiilen

hiç bir şey yapmaları gerekmez. Aldıkları kararları TPM Ofis uygular. [3]

TPM komiteleri ve bu komitelerin sorumlulukları şekil 2‟de verilmiştir.

Komiteler Sorumluluk Alanı

Kobetsu-kaizen İş gücü kayıpları, Verimlilik projeleri, Başlama, Diğerleri

Otonom Bakım Setup, Çokote, Kesici Uç Değişimi

Planlı Bakım Arıza, Hız

Kalite Bakım Hurda, Rework, Müşteri Şikayeti, Malzeme kayıpları

Erken Ü/E Yön. Kullanılmayan Ekipman, Devreye alma kayıpları

Ofis TPM Taşıma, Lojistik,

Eğitim Eğitim

İSİG-Çevre Kazalar, Enerji kayıpları

ġekil 2 TPM komiteleri ve sorumlulukları [3]

Şekil 2‟de belirtilen komiteler kurulduktan sonra bu komitelerin kendi içindeki

işleyişi belirlenmelidir. Her bir komitenin kendi içindeki işleyişi aynıdır ve şekil 3‟te

verilmiştir.

22

ġekil 3 Komite iş akışı [3]

23

5. TPM‟Ġ OLUġTURAN 8 TEMEL UYGULAMA

Daha evvel de belirtildiği gibi TPM‟i oluşturan 8 temel unsur vardır. Bunlar TPM‟in

ayakları gibidir. Bu uygulamalar ne kadar başarılı olursa TPM konusunda işletme de o

derece başarıya ulaşır. Bu uygulamalar işletmeyi TPM ödülüne götüren yapboz

parçaları gibi de görülebilinir. Her biri birbiri ile koordineli ve uyum içinde çalışmalıdır.

Bu yüzden komiteler arası diyalog ve TPM ofis önemli bir role sahiptir.

Özellikle operatörlerin otonom bakım faaliyetleri ile önem kazanan küçük grup

aktiviteleriyle tüm çalışanların katılımı hedeflenmiştir. Operatörlere sorumluluk vererek

takım çalışmasını gerçekleştirmek esastır . [14]

TPM‟i oluşturan 8 temel unsur şunlardır:

- Kobetsu Kaizen (odaklanılmış iyileştirmeler)

- Otonom bakım

- Planlı bakım

- Kalite bakım

- Erken ürün ve ekipman yönetimi

- Eğitim

- Ofis TPM

- SEÇ - Sağlık, Emniyet, Çevre

5.1. KOBETSU KAĠZEN UYGULAMASI

Kaizen, Japoncada sürekli iyileşme demektir. TPM uygulamalarında tespit etmiş

olduğumuz kayıpların üzerine kaizen ekipleri kurarak gidilir. Bu kayıplar kaizen

uygulamaları ile yok etmeye çalışılır.

Kaizen kavramı, ister iş hayatı olsun, ister sosyal hayat olsun hepsinin iyileştirmeye

açık olduğuna inanır. İşi iyileştirmek için her zaman mümkün olmayan rastlantılar ve

büyük sıçramalar yerine düzenli küçük adımlarla iyileştirmeyi öngörür. Kaizende

iyileştirmeler küçük boyutta ancak sürekli olduğu için gerçekleştirdiği etki ve

iyileştirme de büyük olmaktadır. Kaizen toplam kalite sisteminin itici gücüdür. [18]

24

Kaizen çalışmaları iki türde olabilir:

Önce-Sonra Kaizeni

Kobetsu-Kaizen‟ler

Önce-sonra kaizenlerinde bir ekip oluşturulmaz. Daha çok küçük hemen

uygulanabilir iyileştirmeleri kapsar. Önce sonra kaizenlerinde bir fikir çalışan birisinin

aklına gelir. Bu fikir yöneticilerle paylaşılır ve hemen uygulanır. Bu yeni fikirler hemen

uygulanabilir olmalı ve büyük maliyetler getirmemelidir.

Kobetsu kaizenin anlamı “odaklanılmış sürekli iyileştirmeler” dir. Anlamından da

anlaşılacağı gibi kobetsu kaizenlerde uygulanacak fikir için bir ekip kurulur ve bu ekip

bu fikri ve uygulama aşamaları detaylı olarak ele alır. Kobetsu kaizen uygulamaları 10

adımda yapılır. Kobetsu kaizenler uygulaması daha zor ve masraflı geliştirmelerdir.

Çoğu zaman kabul edilmesi zor ama işletmeye ciddi karlar getiren uygulamalardır.

TPM uygulayan işyerlerinde ekip çalışmaları ön plana çıkmıştır. Kişisel başarılar

(bir birleri ile ilişkilendirilmemiş, saman alevi gibi parlayıp sönen, kuruluşa pek faydası

dokunmayan) yerine, önceden planlanmış, küçük adımlar halinde, herkesin rol aldığı

geliştirmeler (kaizen‟ler) özendirilir [3].

Kaizenlerin diğer bir faydası da fabrikada çalışan herkesi çalıştığı kısımla ilgili fikir

üretmeye teşvik etmesidir. Bu durum fabrika çalışanlarının çalıştığı ortamı daha fazla

benimsemesini sağlamaktadır. Ayrıca daha fazla tecrübeden istifade edilmekte ve

çalışanların yönetime katkı sağlaması çalışanları motive etmektedir.

Kaizenlerde gözden kaçmış bir çok hata, hata oluşturabilecek unsur, üretim kaybı,

kalite kayıpları, rework adetlerinin nedenleri ve bunlara benzer birçok unsur işçiler

tarafından belirlenir. Bu durum işçilerde verimli çalışma ile ilgili bir bilinç oluşturur.

İşini yaparken yaratıcı düşünür. Yeni fikirler üretmeye çalışır ve verimliliği üst düzeyde

tutmaya gayret gösterir.

Kaizenlerin bir diğer faydası da işçiler ile yönetim arasındaki iletişim bozukluğunu

gidermesidir. İşçiler mantıklı tüm fikirlerini yazılı olarak yönetime bildirirler. Yönetim

bu kişiyi dinler. Bu durum çalışanı fikrini söyleme konusunda da cesaretlendirir.

Böylece fikirler sadece akılda kalmaz. Çünkü hiç düşünülmemiş bir fikir ile düşünülüp

25

uygulamaya geçmemiş bir fikir arasında hiçbir fark yoktur. Kaizen uygulamaları

fikirlerin sadece akılda kalmamasını fikirlerden yararlanılmasını sağlar.

5.1.1. Kobetsu-Kaizen Komitesinin Misyonu

Kobetsu-Kaizen komitesi diğer TPM komitelerine öncülük edecek şekilde,

fabrikanın maliyet yapısını inceler, kayıpları analiz eder, uzun ve orta vadeli gelişim

master planı‟nı oluşturur. Bu master planda genellikle 3 yıllık planlamalar yapmak

esastır. Fabrikanın bir anlamda giderek TPM‟i daha iyi öğreneceği var sayımı ile her

geçen yıl hedefler daha da zorlaştırılarak tespit edilir. Fabrikada tespit edilen toplam

kaybın yaklaşık yarısını 3 yıllık bir süreçte ortadan kaldırmayı beklemek uygun bir

seviye olacaktır.[3]

Fabrikadaki kaizen proje standardının oluşturulması ve sonuçların konsolide

edilmesi Kobetsu-kaizen Komitesinin işidir. Kaizen konularını seçebilmek için

kayıpları görebilme becerisine ulaşmamız gereklidir.[3]

Kobetsu Kaizen komitesi ev inşaatı yapan bir mütaahit gibi çalışır. İşin bütününü

küçük parçalara ayırır, değişik taşeronu iyi bir plan çerçevesinde çağırır ve

görevlendirir. Sonuçta bina ortaya çıkar[3].

5.1.2. Kaizen ÇalıĢmalarında Kullanılan Teknikler

Kaizen ekipleri yaptıkları çalışmalarda, zamanlarını ve problemin çözümüne yönelik

çabalarını en verimli şekilde kullanmalıdırlar. Bunun için de, konuya sistematik

yaklaşmaları gerekir.

Beyin Fırtınası:

Ekiplerin iyi kullanmaları gereken tekniklerin başında beyin fırtınası gelmektedir.

Beyin fırtınası; bir takım veya grup içinde, bir problemin nasıl çözülebileceği

konusunda, kısa zamanda, bir çok yaratıcı fikrin ortaya çıkmasını sağlayan, bir

tekniktir.[3]

Beyin fırtınası tekniği kullanımının amaçları şunlardır[3]:

- Herkese eşit fırsat vermek, demokratik bir ortam yaratmak;

- Toplantılarda düzeni sağlamak;

26

- Zamanı en verimli biçimde kullanmak;

- Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak;

- Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına karar vermek;

- Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri oluşturmak ve

uygulanmalarına karar vermek;

- Yararlı ve yaratıcı fikirlerin oluşmasını sağlamak

5.1.3. Sebep-Sonuç Analizi

a. Balık Kılçığı Diyagramı

Neden-sonuç diyagramları, ilk defa 1943 yılında Tokyo üniversitesinden Ishikawa

tarafından geliştirilmiştir. Belirli bir sorun veya sonucun nedenini araştırmak,

belirlemek ve göstermek için bu teknik kullanılmaktadır. Sebep -sonuç diyagramı bir

sonuç ile sonuca etki eden bütün nedenleri bir arada göstermek için yapılmaktadır.

Sonuç veya sorun diyagramın sağ tarafına, bütün olası nedenler diyagramın sol tarafına

işaretlenir [6].

Diyagram bir balığın omurgasını andırdığı için "Balık Kılçığı Diyagramı" da

denilmektedir. Uygulaması oldukça basit olan bu yöntem, sorunun nedenlerini sistemli

bir biçimde araştırmaya yöneliktir. İstatistiksel yöntemler kullanarak sonuçlardan

hareketle sebeplere ulaşabildiğimize göre, sonuçlarla bunları doğuran sebepler

arasındaki çapraşık ilişkinin ortaya çıkarılması ve görsel olarak masaya konması

gerekmektedir. Bunu ise en kolay olarak Sebep-Sonuç Diyagramları ile yapabiliriz

Sebep-Sonuç Diyagramlarının oluşturulmasında izlenecek temel aşamalar ve önemli

hususlar şunlardır [7];

● Diyagramın çizimi için bir çalışma grubu oluşturulur.

● Grubun oluşturulmasında işletmedeki tüm kişilerin katılımları istenmektedir.

● Dağılım analizinde, önce geliştirilmesi amaçlanan sorun belirlenmelidir.

● Daha sonra hataya neden olan ana nedenler ve ana nedenleri ortaya çıkaran alt

nedenler beyin fırtınası yöntemi ile saptanarak, aralarındaki ilişkiler

belirlenmelidir.

● Diyagram oluşturulurken, çevresel ve işletme içi faktörler ayrıntılı olarak

incelenmelidir.

● Tüm sebeplerin aktarılabilmesi için her kesimin görüşü alınmalıdır.

27

● Karakteristik somut olarak tanımlanmalı ve ölçülebilir olmalıdır.

● Her karakteristik için ayrı bir diyagram hazırlanmalıdır.

● Etkenler çözülebilir nitelikte olmalıdır.

● Sebeplerin önemini tayin ederken objektif davranmalıdır.

● Zaman içinde diyagramın güncelleştirilmesi gerekir.

Pareto Analizi ve Balık Kılçığı Diyagramının birlikte kullanılması, genellikle

pratikte tercih edilen metottur. Önce “hayati” karakteristikler Pareto Analizi kullanılarak

keşfedilir; daha sonra ise Sebep-Sonuç Diyagramı ile bu karakteristiğe etki eden

faktörler açığa çıkarılır. Bu faktörlerin düzeltilmesi, problemi belki % 95 oranında

çözecektir. Birçok karmaşık problemlere sahip, baskı ve ambalaj üretimi yapan bir

firma neden-sonuç diyagramı ile karmaşık problemlerin nedenlerini belirlemeye

çalışmaktadır[6].

ġekil 4 Balık kılçığı Örneği [6]

b. Veri Toplama

Ekip halinde problem çözerken yaptığımız beyin fırtınası ve sebep-sonuç diyagramı

çalışmalarında fikirlerimizi belirtirken, genellikle sağduyumuzdan ve genel

kültürümüzden yararlandık. Geçmişteki deneyimlerimiz, bilgilerimiz ve sağduyumuz,

28

hele grup içinde kollektif olarak birleştirilerek kullanıldığında, problemlerin karşısında

bize büyük bir avantaj sağlar[3].

Ancak, işyeri ortamındaki karmaşık problemlerin üzerine gidilmesi gerektiğinde, salt

sübjektif girdilerle çözüm sağlayabilmemiz her zaman mümkün olmaz. İşyerlerinde

problem çözmekle görevlendirilmiş ekipler er geç matematiksel ortamda da çalışma

yapmak durumunda kalırlar[3].

Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Üretken Bakım‟ın temel harcı “istatistik”

bilimidir. Bilimsel (istatistiksel) problem analizi doğru veri toplamakla başlar.

Problemlerin çözümü ve bir daha ortaya çıkmamalarının garanti altına alınabilmesi için

önce konu hakkında bilgilenmemiz (veri toplamamız) gerekir[3].

Veri toplamanın iki temel amacı vardır.

1- Problem analizi

2- Problem önleme

Veri toplarken aşağıdaki 6 maddenin hepsine birden cevap verebiliyor olmamız

lazımdır. Bu yönteme 5N+1K metodu da diyebiliyoruz[3].

● Ne toplanacak?

● Niçin toplanacak?

● Ne zaman toplanacak?

● Nerede toplanacak?

● Nasıl toplanacak?

● Kim toplayacak?

c. Pareto Diyagramı

Adını İtalyan ekonomist Wilfredo Pareto‟dan alan bu araç 80-20 kuralı olarak da

bilinir. Analiz, sorunların %80 inin, yerine getirilen işlemlerin %20 sine dayandığı

mantığı ile problemleri ve nedenleri derecelendirir. Böylece en önemli nedenlere

29

odaklanmasını sağlar. Bunun için histogramlar için belirlenen frekanslarla, kümülatif

frekans değerleri bulunur. Bu değerler en sık rastlanan değerler en solda, en az

rastlananlar en sağda olacak biçimde “x” eksenine yerleştirilir. Pareto analizinde hata

türleri gerektiğinde daha fazla grup halinde ele alınabilir. En önemli neden öncelikli

olarak ele alınmalı ve giderilmesi sağlanmalıdır. Analiz sürekli sürdürülerek hata

nedenleri azaltılır. Pareto analizi için oluşturulan Pareto grafikleri, en çok rastlanan hata

türünden en az rastlanana doğru azalarak giden bir dikdörtgenler dizisi şeklindedir [8].

Pareto diyagramı sorunlara neden olan öğelerin önem derecelerine göre sıralanarak

alınacak karşı önlemlerin hangi nedenlere yönlendirilmesi gerektiği konusunda yardımcı

olan etkili bir araçtır. Başka bir deyişle, Pareto diyagramı önemli sorunların

önemsizlerden ayrılmasına yarayan bir karar verme aracı olarak tanımlanır[3].

Pareto şemasının yararları, neden kullanıldığı aşağıda gösterilen şekilde

sıralanabilir[3]:

● En önemli problemi belirler.

● Bir bakışta önem sırası görülebilir.

● Bütün faktörler içinde ilgilenilen faktörün önem oranı görülebilir.

● Görsel etki yoluyla ikna gücü artar.

● Karmaşık hesaplara gerek duymadan kolaylıkla hazırlanabilir.

● Geliştirme çabalarının sonuçları açıklıkla görülebilir.

Bir Pareto şeması hazırlanırken dikkat edilecek noktalar şunlardır[3]:

● Verilerin toplanacağı zaman aralığı saptanmalıdır.

● Ne veri toplanacağına karar verilmelidir.

● Verilerin kaydedileceği bir form (kontrol tablosu) düzenlenmelidir.

● Veriler kontrol tablosuna kaydedilmelidir.

Pareto şemasını oluştururken aşağıdaki adımlar izlenir[3]:

30

● Probleme neden olan faktörleri belirleyin, veri toplayın. Toplanan verileri

kontrol tablosunda derleyin.

● Faktörleri sıklığına göre büyükten küçüğe doğru sıralayın.

● Her faktörü büyükten küçüğe doğru çubuk grafik şeklinde çizin.

● Her faktörün toplam içindeki yüzdesini bulun, kümülatif yüzdeyi

hesaplayın.

● Sağ dikey eksene yüzde değerlerini kaydedin, kümülatif yüzde çizgisini

çizin.

31

5.1.4. Kobetsu Kaizen Uygulamasının 10 Adımı

Tablo 3: Kobetsu Kaizen uygulamasının 10 adımı [26]

Adım Faaliyet

Haz

ırlı

k A

şam

ası

1. ADIM

Üzerinde çalışılacak

konunun seçimi

Kayıp yapısının analizi

Üretimde darboğaz oluşturan, sık sık problem

çıkaran ekipmanlar

Çevreye ve insan sağlığına tehdit oluşturan

hususlar

2. ADIM

Hedefin konması

Kayıp yapısına göre konular parçalanır

En önemli konu seçilir

Bizi tatmin edecek hedef sayısal olarak ifade

edilir

3. ADIM

Ekibin belirlenmesi

Konunun çözümüne ilişkin beceri

düzeylerine bakılarak ekip oluşturulur

Ekip lideri belirlenir

Uygula

ma

Aşa

mas

ı

4. ADIM

Mevcut durumun

incelenmesi

Ekip mevcut durumu inceler ve konu

hakkında bilgilenir.

Gözlemler yapılır. Veri toplanır.

5. ADIM

Proje Planının

hazırlanması

Proje planı hazırlanır ve “kaizen” bölgesinde

ilan edilir

32

6. ADIM

Analiz ve karşı

tedbirlerin

kararlaştırılması

Problem çözme tekniklerine baş vurulur

İlave veriler toplanır, gözlemler yapılır

Önlemler kararlaştırılır

Geçici standartlar hazırlanır

7. ADIM

İyileştirmelerin

uygulanması

Gerekli bütçenin ayırılması ve iyileştirmenin

uygulamaya konulması

8. ADIM

Sonuçların

doğrulanması

İyileştirme uygulandıktan sonra her bir kayıp

için etkilerin doğrulanması yapılır

Hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı kontrol edilir

9. ADIM

Sürekliliği sağlama ve

standardizasyon

Problemin tekrarını önlemek için gerekli

güvence sağlanır, 6. adımdaki geçici

standartlar kalıcı hale getirilir

Geriye kaçış önlenir.

10. ADIM

Yaygınlaştırma

Yaygınlaştırma için ekip dışındaki personele

eğitim verilir

Aynı tipteki diğer ekipman, proses ve hatlara

bilgi verilir

Not: Projede görev alan ekip üyeleri, doğrudan sorumlu olmadıkları kayıp ve

olumsuzluklarla karşılaştıklarında, bunları not etmeli ve TPM Ofis‟e raporlamalıdır.

33

a. Birinci Adım - Kaizen Konusunun Seçimi

Çoğu kuruluşta, geliştirme faaliyetlerinin konuları seçilirken, gerekli itina

gösterilmez. Sadece sağduyu ile hareket eden ekipler gözlerine kestirdikleri projeler

üzerinde çalışarak bazı başarılar elde ederler. Fakat, bir süre sonra yaptıkları

çalışmaların şirketin iş sonuçlarını ne şekilde etkilediğini sorguladıklarında, hayal

kırıklığı ile karşılaşırlar. Yapılan onca güzel işin şirkete hiç bir yararı dokunmamıştır.

İyileştirme faaliyetleri bir sonraki kampanyaya kadar duracaktır. TPM uygulayan iş

yerlerinde ise, kaizen konuları mutlaka kuruluş hedef ve ihtiyaçlarından türer[3].

TPM‟in sütunlarının her biri için birer komite oluşturulmuştur. Diğer komiteler de

çalışma alanları ile ilgili, şirket hedeflerini inceler. İhtiyaçlarla, mevcut durum

kıyaslanır. Şirketin dönem hedeflerine ulaşabilmesi için hangi sahalarda, ne ölçüde

iyileştirme yapması gerektiği hesaplanır ve ortaya konur. Bu faaliyetler için kuruluşun

insan kaynağı ve parasal imkanları belirlenir. Fabrikadaki kayıplar TPM‟in 16 Büyük

Kayıp mantığı ile tek tek tespit edilerek sergilenir. Şirketin karlılığını ve rekabet gücünü

tehdit eden kayıplar önceliklendirilir. Elde edilen bulgular tüm çalışanlarca paylaşılır.

Kayıplar dışındaki konulara da bakmamız beklenmektedir. Bunlar:

- Stoklar,

- Geçiş süresi,

- Taşıma maliyetleri

- Elde edilebilecek satınalma fiyat tavizleri özellikle bu gibi konular Ofis

TPM‟in ilgi sahasına girmektedir [3].

b. Ġkinci Adım - Hedefin Konması

TPM komiteleri ve TPM Ofis yaptığı çalışmalarla, “kaizen” konularını (temalar)

belirler, ekipleri oluşturur. 16 Büyük Kayba ilişkin veriler derlenmiş, mevcut durumla

karşılaştırılmıştır. Konu ve hedef belirlemede, mümkün olduğunca, küçük projeler

halinde, alçakgönüllü hedefler tercih edilmelidir. Hedef, sayısal, odaklanmış, 2-3 ay

içerisinde ulaşılabilir boyutta olmalıdır. İddialı hedeflere küçük başarıların, bileşkesinde

varılacaktır[3].

c. Üçüncü Adım - Ekibin Belirlenmesi

TPM uygulayan iş yerlerinde, her bir çalışanın yılda 2 – 3 kaizen çalışmasında rol

alması beklenir. Kaizen anlayışının yaygınlaşabilmesi açısından, ekipler belirlenirken

34

hep aynı kişilerin ekibe dahil edilmesi, bazılarının ise hiç görevlendirilmemesi TPM‟in

yaygınlaşabilmesine büyük engel teşkil edecektir. Öte yandan, ekipler belirlenirken,

elimizdeki kıstas, ortaya konan probleme karşı beceri düzeyinde en kuvvetli ekibi

oluşturmak olmalıdır. Bu arada, şirket hiyerarşisi bir miktar göz ardı edilmelidir.

Örneğin; deneyimli bir mühendis olan yönetici, teknolojik bilgiye gereksinim

duyulacak, karmaşık problemle uğraşan kaizen ekibine atanabilmelidir[3].

Kaizen ekibi, ilgili TPM alt komitesi tarafından belirlenir. Ekip toplantıları ortalama

haftada bir kez düzenlenir ve her toplantı yaklaşık bir saat sürer. Bununla birlikte bazı

kuruluşlarda ve üzerinde çalışılan konunun özelliği gereği daha sık veya seyrek toplantı

yapılabilir[3].

d. Dördüncü Adım - Mevcut Durum Değerlendirmesi

Kaizen çağrısı alan ekip üyeleri ilk toplantıda buluşarak durum değerlendirmesi

yaparlar. Önce, kendilerine verilen tema ve hedef konusunu anlamaya çalışırlar.

Kuruluşun hangi hedeflerine ulaşabilmesi için bu konunun ortaya konduğunu

kavramaları gereklidir. Konu üzerinde çalışırlarken, doğru yolda gidip gitmediklerini

algılayabilmek ve sonunda başarıya ulaşıldığında bunu doğrulayabilmek için hangi

parametreleri izleyeceklerini görüşürler. Gerekirse, ilave veri toplamak için görev

bölümü yapıp, bu aşamanın tamamlanmasını ikinci bir toplantıya bırakabilirler. Ayrıca

üzerinde çalıştıkları mekanizma veya prosesin, prensip ve parametrelerini tespit

ederler[3].

e. BeĢinci Adım - Proje Planının Hazırlanması

Görevlendirildikleri konuyu iyice inceleyen ekip, ulaşılması istenen hedefi de göz

önüne alarak bir proje planı hazırlamalı ve ilan etmelidir[3].

Proje planında, tüm ekip üyelerinin rolleri açıkça gösterilmelidir. Her bir görevin ne

zaman tamamlanacağı bir akış şemasında sergilenmelidir.

Proje planı görsel olarak hazırlanıp, kaizen çalışmasının yürütüldüğü bölgede

hazırlanan bir pano üzerinden ilan edilir. Söz konusu panonun sık sık güncellenmesine

özen gösterilir.

35

f. Altıncı Adım - Problem Analizi ve KarĢı Tedbirlerin KararlaĢtırılması

Problem çözme tekniklerine baş vurulur. Verilen problemin balık kılçığı diyagramı

hazırlanır. Balık kılçığı diyagramı üzerinden konu tartışmaya açılır. Gerekirse ilave

veriler toplanır, deneyler yapılır. Alınabilecek önlemler belirlenmeye başlar.

Uzmanlarla görüşmeler yapılır. Kısım amirlerinden fikirler alınır[3].

Kobetsu-kaizen çalışmalarında, en gözde yaklaşım, Neden-neden Analizini

kullanıp, kök nedene inilinceye kadar sorgulamanın devam ettirilmesidir[3].

Geçici standartlar belirlenir ve deneysel olarak yürürlüğe konur.

g. Yedinci Adım - ĠyileĢtirmelerin Uygulanması – Kaizen

Yapılması düşünülen çalışmalar için TPM Ofis kanalı ile gerekli parasal kaynak ve

dış yardım temin edilir. Altıncı adımda belirlenen “geçici standartlar” uyarınca

uygulamalar başlatılır. Beklenmedik bir olumsuzluğun ortaya çıkmaması için özen

gösterilir. İzleme göstergeleri, istediğimiz seviyede kararlı bir durum içine girinceye

kadar geçici standartlara göre dikkatlice çalışmaya devam edilir. İzleme göstergelerinde

herhangi bir olumsuzluk ortaya çıkarsa, kaizen ekibi toplanarak “geçici standartlar”ı

revize etme kararı verebilir. Yine bu adımda yoğun olarak deneyler, prototipler,

ölçümler, gözlemler yapılması söz konusudur[3].

h. Sekizinci Adım - Sonuçların Doğrulanması

İyileştirme uygulandıktan sonra, ekip, her bir kayıp için etkilerin doğrulanması

işlemine başlar. Hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı kontrol edilir. Elde edilen iyileşme,

beklenmedik bir iş yükü veya maliyet getirmemelidir[3].

Sekizinci adım boyunca gözlemler giderek azalan bir dozda sürdürülür. Beklenmedik

olumsuzluklara karşı uyanık davranılır. Elde edilen sonuçlar tatmin edici bulunursa, bir

sonraki aşama olan “standardizasyon”a sıra gelmiştir[3].

i. Dokuzuncu Adım - Sürekliliği Sağlama ve Standardizasyon

Dokuzuncu adımda, ekip, yaptığı iyileştirme çalışmasının sonunda elde ettiği

gelişmeyi kalıcı kılmak için gerekli tedbirleri alır[3].

36

Geçici standartları, kalıcı hale getirmek için, yönetimden onay alınmalıdır. Yine bu

aşamada, ekip yaptığı çalışmaları bir sunuşla veya raporlama yoluyla yönetimin

dikkatine sunar. Yönetim, kuruluşun yürürlükteki kurallarına göre ekibi değerlendirir ve

yapılan iyileştirmenin standartlaşmasına izin verir[3].

j. Onuncu Adım - YaygınlaĢtırma

Kendilerine verilen görevi başarı ile tamamlamış kaizen ekibine şunlar tavsiye

edilir[3]:

● Başarınızı herkese ilan edin.

● Çalışmalarınızdan çıkardığınız dersleri listeleyin.

● Bulgularınızı herkesle paylaşın.

● Ekip dışında kalmış arkadaşlarınızı yeni yöntemler konusunda eğitin.

● Aynı geliştirmenin fabrikanın diğer noktalarında da yapılabilmesi

hususunda yol gösterici olun.

5.1.5. Kobetsu-kaizen ÇalıĢmalarına ĠliĢkin Genel Tavsiyeler

TPM Komitelerine ve TPM Ofise:

Kaizen temaları şirket hedef ve ihtiyaçlarının mümkün olduğunca parçalanmış alt

başlıklarından ibaret olmalıdır. Verilen hedeflerin niteliği şöyle olmalıdır:

● Sayılarla ifade edilebilen, somut

● Gerçekten ulaşılabilir;

● Şirketin iş sonuçları üzerinde etkili (ve etki boyutu ölçülebilir);

● Hedefin verildiği ekipte ona ulaşabilmek için gerekli kaynak ve karar alma

yetkisi mevcut;

● Olabildiğince az sayıda ve yalın [3].

Kaizen ekiplerine:

● Ekip üyeleri, iş yükünü olabildiğince eşit paylaşmalıdır.

● Beyin fırtınası, 3M-1İ metodu, sebep-sonuç diyagramı, 5N-1K yöntemi,

neden-neden analizi hemen her kaizen çalışmasında mutlaka

kullanılmalıdır.

37

● Ekip içinde demokratik bir ortam oluşmalı, herkesin fikrine saygı

gösterilmelidir.

● Kalıplaşmış uygulamalar daima sorgulanmalıdır[3].

5.1.6. Kaizen SunuĢları

Yönetimin hazır bulunduğu 10-15 dakikalık toplantılardır. Kaizen projesinin

gerçekleştirildiği mekanda pano üzerinde yapılan sunuşlar giderek daha tercih edilir

olmuşlardır. Bu sunuşlarda tüm ekip üyeleri sunuşta rol almalıdır. Sunuşlarda, Kobetsu-

kaizen‟in 10 adımı sıralamasıyla konu anlatılmalıdır. Kaizen faaliyetinin maliyeti

ayrıntılı olarak hesaplanarak ortaya konur. Kaizen‟in getirisi yıllık bazda

belirlenmelidir[3].

Sunuşlar bir külfet olarak algılanmamalıdır. Ekipler üzerinde çalıştıkları konuyu

arkadaşlarına ve amirlerine yalın bir dille anlatabilmelidirler. Aksi takdirde kaizen‟e

olan katkılarından kuşku duyulur. Yönetim tarafından benimsenen kaizen çalışmasının

sonucu standartlaştırılır[3].

TPM‟in ilerleyen aşamalarında, yönetim, her kaizen sunuşu için vakit

ayıramayabilir. Böyle durumlarda, sadece TPM Ofis‟e raporlama ile yetinilir[3].

5.2. OTONOM BAKIM UYGULAMASI

“SIFIR ARIZA” TPM‟in önemli hedeflerinden biridir. TPM ile makineleri hiç arıza

yapmayan bir fabrika hedeflenir. Üstelik, üretilen ürünlerin hepsi kaliteli,

operasyonlardan çıkan hurdalar mümkün olduğu kadar azalmış olmalıdır. Böyle bir

fabrikaya ulaşabilmek için makine operatörlerinin, makinelerinin işleyişi hakkında

uzman seviyesinde bilgilendirilmiş olması gerekiyor. Operatörlerin makinelerini çok iyi

tanımaları, bakımlı tutulması hususunda sorumluluk almaları ve ekipmanlarını büyük

bir maharetle kullanmaları şart. Makinelerin hiç arıza yapmaması için operatörlerin

bakıma aktif katılımları dışında bilinen bir yaklaşım yok.[3]

Bir işletmede, üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir ve bakım

faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında birkaç

makinenin arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi durdurabilir. Sipariş

üretiminde arızalanan veya bakıma alınan makinelerin yokluğunu bir ölçüde giderme

olanağı vardır. Fakat sürekli üretimde ve özellikle akış tipi imalatta arızaların üretimin

38

akışı üzerindeki etkisi çok büyüktür. Örneğin; bir polyester iplik (sürekli üretim)

fabrikasında bir noktada beliren arıza tüm sistemin durmasına yol açtığı gibi hattaki

polimerin kullanılamaz hale gelmesine de neden olabilmektedir. Arıza giderildikten

sonra tekrar devreye girme ve normal üretim düzeyine çıkıncaya kadar da uzun bir süre

geçmektedir. [11]

Otonom kelimesini tercüme ederken “kendi kendine yeterli” karşılığı tercih tercih

edilir. Otonom bakım çalışmalarına başlayan operatörler, makinelerini bakımlı tutma

hususunda, dışarıdan yardım almadan makinelerine bakım yapabiliyor, oluşabilecek

arızaları daha anormallik safhasında tespit edip üretim duruşlarını önlüyor

olmalıdırlar.[3]

İlk üç adımda, makinelerin üzerindeki “kötüye gidiş” analiz edilip, gerekli önlemler

alınarak durduruluyor. Bunun için temel bakım aktiviteleri olan temizleme ve kontrol

ile yağlama, sıkma işlemlerini hiç aksatmadan yerine getirilir. Makineler üzerinde tespit

edilen uygunsuzluklar için “F-Tag” – Hata Kartları asılır. Belirlenen uygunsuzlukları

bakımcıların da yardımı ile ortadan kaldırıp, makinelerin ilk günkü hallerine

döndürmesi hedeflenir. Sadece temel bakım gereksiniminin karşılanması ile

makinelerde arızaların yarıdan fazlasının ortadan kaybolması olasıdır.Otonom bakımın

ilk üç aşamasının sonunda makinelerin temiz ve bakımlı bir görüntüye kavuşması

hedeflenir.[1]

4. ve 5. adımlarda makinelerin üzerinde oluşabilecek anormallikleri, önceden fark

edip bunların arızalara dönüşmemesinin yolları aranır ve uygulanır. Bu arada teknik

eğitimler alınır ve alınan eğitimler uygulamalara yansıtılır.[1]

6. Adımda dikkatler makinenin fabrika üretim sürecinin içindeki yerini genişleterek,

iş akışı ve görsel yönetim hususunda geliştirme faaliyetlerine devam edilir. 7. Adıma

gelindiğinde, operatörler makineleri ve iş yerlerinde otonom bakımı uygulayacak

seviyeye gelmiş oluyorlar.[1]

39

5.2.1. Otonom Bakımın 7 Adımı

Tablo 4: Otonom bakımın 7 adımı [24]

ADIM

TANIM

UYGULAMALAR

1

Temizlik ve Kontrol

Makinaların temizlenmesi, kontrolü, “F-

Tag” – Hata Kartlarının asılması, cıvata ve

somunların sıkılması, yağlamanın faal hale

getirilmesi

2

UlaĢılması güç

noktaların ve problem

kaynaklarının ortadan

kaldırılması

Birinci adımda yapılan işlerin kolaylıkla

yapılır hale getirilmesi, ulaşılması zor

(veya yağlanması zor) yerlere çareler

bulunması

3

Geçici temizlik ve

yağlama

standartlarının

oluĢturulması

Temizleme ve kontrol, yağlama, sıkma

işlemleri için “geçici” standartların

hazırlanması

Geçici Standartların yürürlüğe konması

4

Teknik eğitimler ve

genel kontroller

Makina üzerinde oluşan anormalliklerin

görsel yoldan tespit edilip arızaya

dönüşümünün engellenmesi

5 Otonom kontroller

Otonom kontroller için standartlar

belirlenir

Otonom kontroller yürütülür

6

Standardizasyon

Ekimpan üzerinde Kalite Güvence

standardının oluşturulması

Ürün hatalarının operatörler eliyle

Önlenmesi

7 Otonom Bakım

Yönetimi

Otonom bakımın uygulanması

40

5.2.2. Operatörlere Yeni Sorumluluklar Verilmesi

Makinelerde arıza ile karşılaşmamızın çok öncesinde bazı anormallikler ile karşı

karşıya kalırız. Fakat, bunlar genellikle makinenin fonksiyonlarını henüz

durdurmadığından, üretimimizi aksatmaz. TPM öncesi, işyerlerinde makinelerin

bakımından sadece bakımcılar sorumlu olduklarından, operatörlerin oluşmamış arıza

için -anormalliği farketseler bile- başvurabilecekleri bir merci yoktur. Halbuki, otonom

bakım anlayışı ile makinesine sahip çıkan operatör, sürekli üzerinde çalıştığı makinede

bir şeylerin kötü gitmeye başladığını ilk fark edecek kişidir. Makinelerde, arıza öncesi

rastlayacağımız anormallikler şunlar olabilir:

● Sarsıntı (vibrasyon)

● Alışılmadık ses

● Makinenin belirli bir parçasında aşırı ısınma

● Normal dışı koku

● Motor korumalarının devreyi kesmesi (sadece resetleme ile yetinilmemeli,

gerçek sebep bulunmalıdır)

● Kayar ve döner kısımlarda aşırı kirlenme ve yüzey pürüzlülüğü

● Paslanma

● Aşınmalar

● Renk değiştirmeler

● Makinede hurda oranının giderek artması

● Makinenin nominal hızına ulaşılamaması

● Makinenin enerji tüketiminin artması

● Bükülme ve yamulmalar

● Sıvı (yağ, su, vb) kaçaklarının artması

Doğal olarak, makinelerdeki anormallikleri keşfetme ile kalınmamalıdır. Keşfedilen

anormalliğin arızaya dönüşmemesi için uygun önlemler de alınmalıdır.[5]

Ortaya çıkardığımız anormalliklerin bazılarında kendi becerilerimiz çerçevesinde

önlemler oluşturabiliriz. Bazı hallerde ise, işin uzmanı bakımcılara müracaat ederek ve

anormalliği çok net bir biçimde tanımlayarak gereken düzeltmenin bakımcılar

tarafından, uygun bir zamanda yapılmasını sağlarız.[5]

41

Bir şeylerin kötüye gitmekte olduğunu fark edebilmek için operatörün işinde

deneyimli olması gerekir. Makinesinden iyi anlayan bir operatör neyin “normal” neyin

“anormal” olduğunu gayet iyi bilecektir. Normal ve anormali ayırt edeceğimiz

standartların ilk defa belirlenmesinden korkulmamalıdır. Operatörler tarafından bir kere

belirlenerek ortaya konan çalışma koşulları, operatörlerin deneyimleri arttıkça sürekli

revize edilerek (güncellenerek) ideal hale getirilir. [5]

5.2.3. Birinci Adım - Temizleme (ve Kontrol), Yağlama, Sıkma

Makinelerin içli dışlı temizlenmesi ile işe başlanır. Temizlik faaliyetleri sırasında

rastlanılan aksaklıklar “F-Tag”lerle işaretlenir. Makinenin üzerinde yağlamaya ilişkin

ihtiyaçlar belirlenir ve bunlar eksiksiz giderilir. Sıkılması gereken cıvata ve somunlar

tespit edilir, gerekli sıkılama sağlanır. Makinenin temel bakım gereksinimi ilk andan

itibaren tamamen karşılanmaya başlanır.[1]

Anormalliklerin işaretlenmesinde aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir:

Ekibin tüm üyeleri etiketlemede rol alıyorlar mı?

Durumu endişe verici olan tüm makine parçaları etiketlendi mi?

Ölçü aletleri, sinyal lambaları etiketlendi mi?

Kablolar ve boru tesisatı etiketlendi mi?

Motorlar, dişli kutuları, zincirler, zincir dişlileri, kayış ve kasnaklar

etiketlendi mi?

Kamlar ve benzeri mekanizmalar etiketlendi mi?

Hidrolik ekipman ve pistonlar etiketlendi mi?

Çevreye zarar verebilen veya iş kazasına neden olabilecek kısımlar

etiketlendi mi?

Kirlilik kaynakları etiketlendi mi?

Kontrol ve temizlemede zorluk yaratan kısımlar etiketlendi mi?

42

5.2.4. Ġkinci Adım - UlaĢılması Güç Noktaların ve Problem Kaynaklarının

Ortadan Kaldırılması

İkinci adımın genel özelliğinin, birinci adımda yapılan işlere kolaylıklar getirilmesi

olduğu söylenebilir. Bunun için ekip çalışmasının ve sistematik yaklaşımların önem

kazandığı belirtilmelidir. [3]

İkinci adımda, zor ulaşılır yerler, kolaylıkla ulaşılabilir hale getirilir. Kapaklar,

menteşeli ve kilitli duruma dönüşür. Yağlama noktaları ortaya çıkarılır, uygun yerlere

merkezi yağlama sistemleri eklenir.[1]

5.2.5. Üçüncü Adım - Geçici Otonom Bakım Standartlarının OluĢturulması

Üçüncü adımda, takım elemanları ekipmanlarının “hızlı kötüye gidiş”i durdurmak

için ne gibi işleri muntazaman yapmaları gerektiğini belirleyip, bunları “geçici bakım

standardı” olarak oluştururlar. [3]

Bu seviyenin sonunda makine üzerindeki hızlı kötüye gidiş tamamen önlenmiş

olmalıdır. Operatörlerin yetkinlikleri arttıkça, arıza oluşumu öncesi makinelerde ortaya

çıkan anormallikler keşfedilmekte ve hızlı bir tempo ile gereken önlemler

alınmaktadır.[3]

Geçici bakım standartları uygulamaya konur ve yeni gelişen bulguların ışığında

sürekli revize (güncelleme) edilirler.[3]

5.2.6. Dördüncü Adım - Eğitimler ve Genel Kontroller

Makinelerin temel bakım gereksinimlerinin (temizlik ve kontrol, yağlama, sıkma)

eksiksiz karşılanması, ilk üç adımın konusuydu. Temel bakım işlemlerinin makine

operatörleri tarafından yürütülmesiyle makinelerimizde “hızlı kötüye gidiş” tamamen

önlenmiş olacaktır. Bunu takiben, operatörlerin makinelerini daha iyi anlayabilmelerine

yönelik olarak yoğun iş başı eğitimlerinin verilmesine sıra gelmiştir. [3]

43

Makinesinin yapısını ve çalışma mekanizmasını öğrenen operatörler, makinelerinin

optimum çalışma koşullarının ne olması lazım geldiğine karar verirler. Optimum

çalışma koşullarının sürekliliğinden emin olmak için geliştirilecek görsel kontroller

dördüncü seviyenin çıktıları olacaktır.[1]

5.2.7. BeĢinci Adım - Otonom Kontroller

İlk dört adımda “hızlı kötüye gidiş”in tamamen önlenmesine yönelik faaliyetler

yapılmıştır. Beşinci adımdan itibaren, amacımız makinelerimize ilk günkü zindeliklerini

ve hassasiyetlerini yeniden kazandırmak olacaktır. Makinelerimiz, artık daha az arıza

yapmaktadır. Dikkatimizi, ürünlerin kalitesine yöneltme zamanı gelmiştir.

Makinelerimizde hangi koşulların ürünlerin hangi özelliklerini etkilediğinin farkına

varmamız ve optimum çalışma koşullarının sürekliliğini sağlamamız gerekmektedir.[5]

Geliştirilecek görsel kontroller:

Yağlama

● Renklerle kodlanmış yağlama ikmal noktaları

● Yağ tiplerinin ve yağlama periyotlarının belirtilmesi

● Yağ seviyelerinin belirlenmesi (min. ve maks.)

● Hedeflenen tüketim miktarının belirlenmesi

● İhtiyaç duyulan yağ tiplerinin yağlama noktalarına işaretlenmesi

Makina Parçaları

● Kontrol edilecek kısımların işaretlenmesi

● Bakımcılar tarafından kontrol edilecek yerlerin ayrı bir renk koduyla

belirtilmesi

● Kontrol yolunun ve sırasının işaretlenmesi

Tahrik Sistemleri

● V-kayış ve kasnak tiplerinin işaretlenmesi

● Zincir ve dişli tiplerinin işaretlenmesi

● Bu teçhizatın gözetim altında tutulabilmesi için pencerelerin tesisi

44

Bu adımın başarı ile tamamlanması sonucu, operatörlerin kendi çabaları ile arızaları

tamamen önlemesi beklenir.[3]

5.2.8. Altıncı Adım - Kalite Güvencenin Sağlanması

Önceki adımlarda, ekipmana üzerinde öncelikle temel koşulların sağlanması ve

günlük kontrol gibi üzerinde önemle durulan faaliyetler gerçekleştirilmiştir.

Standartlaştırma, bakım ve bu faaliyetlerin yönetiminin kesinleşmesini, operatörün

ekipman ve ekipman çevresindeki işlerde kalite güvencesini tam sağladığı bir seviyedir.

● Operasyon planları (İş Standardı)

● Operasyon akış sıralaması

● Veri kayıt standartları

● Kalıp, jig, alet ve ölçüm aygıtlarının kullanım kriterleri

● Yedek parçaların kullanım kriterleri

● Operasyon kalite güvencesi kriterleri, vb resmileştirilir.

Kayıpların tümüyle düşürülmesiyle, otonom yönetimin bitirici dokunuşu

gerçekleştirir.[3]

5.2.9. Yedinci Adım - Otonom Yönetim

Gerçekleştirilen ilk altı adımda, tüm faaliyet sonuçlarının toplanmasıyla, ekipmanın

ilk günkü hallerine getirilmesi, operatörlerin makinelerinden anlar ve onları sahiplenir

bilince ulaşmaları, iş akışının kayıplardan arındırılması mümkün olmuştu. Yedinci

adıma gelindiğinde operatör, kendi yeteneklerinin farkına varmıştır. Artık bir dış uyarı

beklemeden takımlar kendi sahalarını, kendi iradeleri ile yönetebilirler. [3]

Üst yönetim, otonom bakım gruplarına şirket hedef ve stratejilerini bir kere verdikten

sonra, dikkatini başka alanlara kaydırabilme olanağına kavuşmuştur. Çünkü,

operatörler, işlerini dış yardım almaksızın, en iyi yapabilecek haldedirler. [1]

45

5.3. PLANLI BAKIM

Rekabetin, günümüzdeki kadar çetin olmadığı 1990‟lar öncesinde makinelerin

arızalarına daha kolaylıkla katlanılabiliyordu. Fabrika yönetimleri, kuvvetli bakım

teşkilatları oluşturuyor, büyük miktarlarda yedek parçayı elinde tutarak arızaya hızlı

müdahale ile yetiniyorlardı. “Bakım Maliyetleri” kavramı henüz gündeme gelmemişti.

O günlerde arızalar karşısındaki tavır “bozulunca onar”dan ibaret idi.[1]

Globalleşme ve “Müşteri Krallığı” dönemine girildiğinde ise aynı yaklaşımın geçerli

olamayacağı ortaya çıkmıştır. JIT uygulamak, üstün verimlilik ve düşük maliyetlerle

çalışabilmek için makinelerin sürekli faal olmasını gerektiriyor. Ayrıca, yıpranan

makinelerde rastlanan kalite kayıplarına ise hiç tahammülümüz yok.[1]

İlk bakışta, makinelere bozuldukça müdahale etmek bakım maliyetleri açısından

daha avantajlı görünse bile böyle düşünen yönetimler olayın tümüne bakmıyorlar

demektir. Bir makine bozulduğunda, katlanmak durumunda kalacağımız, sadece onarım

masrafları değildir. Makinemizin üretim dışı kaldığı sürede, fabrikanın genel giderleri

akmaya devam etmektedir. Kullanamadığımız işçilik için para ödememiz sürmektedir.

Hele, büyük bir arızadan dolayı müşteri karşısında kaybettiğimiz itibar; bazen de, bir

siparişin tümden yitirilmesinin bedelini hesap etmek bile istemeyiz. O halde, arızaların

bize olan maliyetleri, bakımcıların bordrosu ve onarım masraflarından ibaret değildir.

Eğer bakım gücümüzü seferber etmek için makinelerin bozulmasını beklersek:

● Beklenmedik arızalardan dolayı, üretim zamanının kaybedilmesi

● Makine hassasiyetinin yitirilmesi ile ürün kalitesindeki düşüş

● Ekipmanın beklenen ömrünün kısalması

● Ekipman arızalarının iş güvenliğini tehdit etmesi

● Onarım masrafları gibi bazı durumlarla karşılaşabiliriz. [5]

Daha az arıza, daha az kayıp üretim zamanı için, ilk akla gelecek yol, “Periyodik

Bakım” çalışmalarını başlatmak olacaktır. Makine el kitaplarından, ekipmanın neresinin

yağlanacağı, ömürlü parçaların ne zaman değişeceği veya kontrol edileceğini çıkarmak

ve bunu uygulamak tipik periyodik bakım faaliyetidir. Periyodik bakım çalışmalarını

çok iyi yaptığımızda, “bozuldukça onar” yaklaşımına nazaran arızalarımızda

memnuniyet verici bir düşüş bekleyebiliriz. [1]

46

Planlı bakımın işletmeye sağlayacağı yararları şu şekilde sıralayabiliriz[15]:

1. Daha az makine arızası olacağından duruşlar daha iyi kontrol edilebilir ve makine

kullanma süresi artar. Bunun sonucu imalat miktarı artar ve daha garantili ve iyi

teslim zamanı tespit edilebilir.

2. Makinelerin zamanında sıhhatli ayarlar yapılacağından daha iyi verim elde edilir.

Böylece mamulün kalitesi muhafaza edilir, kusurlu mamul oranı azalır.

3. Arızalardan oluşan ara onarımlar azalır ve onarımlar arasında geçen süre uzar.

Böylece bakım işgücü ve teçhizatından daha iyi istifade edilir.

4. Onarım masrafları azalır. Ara kontrollerde yapılan işlemler ve değiştirilen

parçaların maliyetleri, arızalara nazaran daha düşük olur.

5. Makinelerin faydalı ömrü uzar. Genel olarak daha iyi bir bakım sebebiyle

makinelerin yenilenmeleri için lüzumlu zaman uzar.

6. Yedek makine ve teçhizat ihtiyacı azalır ve tesisin yatırımında tasarruf sağlanır.

7. Bakım masrafları azalır. Planlı bakım, işçi ve malzeme masraflarında tasarruf

sağlanır.

8. Daha iyi yedek parça kontrolü yapılabilir ve stok miktarı azaltılabilir.

9. Daha uygun bir çalışma sağlanır. Bakım masraflarının aşırı olduğu bölümler

dikkati çeker. Gerekli araştırmalar yapılarak lüzumsuz işler veya yanlış

uygulamalar düzeltilebilir. Operatörlerin çalışma durumlarının ıslahı ile,

makineleri hor kullanmaları sonucu arıza ihtimalleri ve aşırı yıpranmalar

giderilebilir.

10. Arızalar sebebiyle üretimde çalışan işçilerin prim kaybı daha az olur.

11. İşçilerin emniyeti ve tesisin korunması daha iyi temin edilebilir. Böylece

tazminat ve sigorta masrafları daha az olur.

12. Yukarıdaki sebeplerle üretimin birim maliyeti düşer.

Planlı bakımı tam olarak uyguladığımızda, bakım departmanı olağanüstü büyümüş,

yedek parça ambarı ağzına kadar dolmuş, bakım bütçesi şişmiştir. Ayrıca, periyodik

bakım işlemleri için makineler uzun sürelerle üretimden alıkonmaktadır. Dünyada,

bakımın evrimi şu sırayı takip eder:

● Arıza Bakım

● Periyodik Bakım

● Önleyici Bakım – Üretken Bakım

47

● Toplam Üretken Bakım

1970 yılında Seiichi Nakajima tarafından TPM (Toplam Üretken Bakım) prensipleri

oluşturularak, önce Japonya‟da sonra da tüm Dünya‟da uygulanmasına geçildi. [5]

TPM günümüzde, artık bir bakım sistemi olmanın çok ötesinde fabrikaları en üst

düzeyde verimli olarak yönetmenin yolu olarak kabul ediliyor. Planlı Bakım ile TPM

arasındaki temel ayırım “otonom bakım” anlayışı ile makine operatörlerine -bir

düzeyde- bakım sorumluluğunun verilmesidir.[1]

Planlı bakım anlayışına dönecek olursak, önce bakım organizasyonun nasıl olması

lazım geldiğine bakmamız gerekir. 1990‟lar öncesinde endüstrinin genel yapılanması

“fonksiyonel organizasyon modeli” olarak tanımlayabileceğimiz şekildeydi. Fabrika

içinde yürütülen her fonksiyon, aynı zamanda bir departman (birim) demekti.

Günümüzde, şirketler hızla “süreç bazlı organizasyon” modeline geçiyorlar. Konumuzu

ilgilendiren süreç, üretim sürecidir. O halde, günümüzde, bakımı ayrı bir birim olarak

üretimden koparmak artık geçerli bir uygulama olmuyor. Üretim sürecinin yönetimi,

bakım işlevini de yönetmelidir, denilebilinir.[3]

5.3.1. Planlı Bakım Uygulama Adımları

Planlı bakım uygulamasına başlanacak olan bir fabrikada, aşağıda ana başlıklar

altında toplanmış sistematikle planlı bakım uygulanır:

Mevcut durum analizi

Otonom Bakıma destek

Zaman Bazlı Bakım

Koşul Bazlı Bakım

Bakım Veri Toplama Sistemi

Yağlama Yönetimi

Yedek Parça Yönetimi

Bakım Maliyetleri

48

a. Mevcut Durum Analizi

Öncelikli olarak fabrikanın ekipman listesi çıkarılır. Hatlar, makineler, kalıplar ayrı

birer ekipman olarak tanımlanır. Bakıma ayıracağımız gücümüz ve kaynaklarımız

sınırsız değildir. Dolayısı ile, fabrikamız için daha önemli olan ekipmanlar üzerinde

yoğunlaşmamız lazımdır. Ekipman listesi üzerinden giderek 4 sınıfa ayırmamız

önerilmektedir:

AA Sınıfı Ekipmanlar (Pilot ve Şampiyonlar): Çok önemli ve diğerlerine

uygulamalarda örnek olacak ekipmanlar.

A Sınıfı Ekipman: Arıza sıklığı yüksek ve/veya arızalandığında, şirketimizi büyük

kayba uğratan ekipmanlar.

B Sınıfı Ekipman: Arıza sıklığı nispeten düşük olan ekipmanlar.

C Sınıfı Ekipman: Alternatifi bulunan veya “stand-by” durumundaki ekipmanlar. [3]

49

Tablo 5: Ekipman sınıflandırma örneği

Ekipman Sınıflandırma Standardı (Örnek)

50

Planlı Bakım çalışmaları ile gelmek istediğimiz noktayı açık ve net bir şekilde

belirlemeliyiz. OEE, ekipman kullanma etkinliğimizi gösteren en faydalı bir izleme

göstergesidir. OEE Overall Equipment Effectiveness – Toplam Ekipman Etkinliği

anlamına gelmektedir.

OEE = Kullanılabilirlik x Performans Oranı x Kaliteli ÜO

Kullanılabilirlik = (Yükleme Süresi – Duruşlar) / Yük. Sür

Performans O = SÇZ x Üretim Miktarı / Üretim Süresi

Kaliteli Ürün Oranı = (Üretim Sayısı-Red Ürün Sayısı) / Üretim Sayısı

Bakımın başarısı, öncelikli olarak OEE‟nin yükselmesi, ikincil olarak da birim ürün

başına düşecek bakım maliyetinin azalmasıyla kanıtlanabilir. [1]

MTBF(Meantime Between Failure) : Arızalar arasındaki ortalama süre veya arıza

sıklığı

MTTR(Meantime to Repair): Arızayı çözümleme süresi

MDT: Makinenin devre dışı kaldığı süre ki, burada başlama kayıpları da MTTR‟a

ilave edilmektedir. [3]

Periyodik bakım çalışmalarının frekansı ve burada kaybedilen faydalı olabilecek

makine zamanlarının takip edilmesi ve iyileştirilmesi göze alınmalıdır. Bütün bu

göstergelerin yanı sıra, bakım maliyeti unsurunu da izlemeli ve azaltmaya çalışmalıyız.

Bakım maliyet unsurları:

Personel Masrafları (sabit maliyet)

Taşerona ödenenler (değişken maliyet)

Yedek parça masrafları (stok maliyetleri dahil)

İşletme malzemeleri

Kullanılan alet ve teçhizat [3]

51

b. Otonom Bakıma Destek

Hızlanmış kötüye gidiş önlenir ve bozulmuş kısımlar yenilenir (restore edilir).

Bunun için başlamış otonom bakım faaliyetlerine destek olunması lazımdır.

Operatörlerce asılan “Hata Kartları” kaldırılır. Hızlı kötüye gidişi önlemek için

ekipmanın “temel bakım gereksinimi”nin sağlanması gerekir. Bunlar:

1-Temizlik ve kontrol

2-Yağlama

3-Sıkma‟dır.

TPM uygulamalarında hızlanmış kötüye gidişi durdurma görevi operatörlere

verilmiştir. [3]

c. Zaman Bazlı Bakım

Zaman Bazlı Bakımda, ideal olan parçayı “semptom” döneminde değiştirmektir.

Parça ömürleri tespit edilir.

Periyodik bakım çizelgeleri hazırlanır.

Makine üzerinde anormalliklerin önceden kestirilebilmesine ilişkin

kontroller ve göstergeler konur.

Kestirilen ömrü dolmak üzere olan parçalar bunun az öncesinde, müsait bir

zamanda değiştirilir. [3]

Bakımcılar otonom bakıma devredemedikleri her makine ve makine elemanında

bunun ömrünü tayin edip bozulmadan bir an önce değiştirmekten sorumludur. İyi bir

Otonom Bakım uygulaması, bu konudaki yükümlülüklerin önemli bir bölümünü

üzerlerinden alır.[5]

d. KoĢul Bazlı Bakım (Kestirimci Bakım)

“Ekipmanların fiziksel parametrelerinin trendlerinin ölçülmesi, bilinen mühendislik

limitleriyle karşılaştırılması, sonuçların analizi, yorumlanması ve arızalara yol

açabilecek sorunların ekonomik biçimde etkisiz kılınması ve düzeltmesi şeklindeki

çabalar bütünü” olarak tanımlanır. [12]

52

Ömrü dolmak üzere olan parçayı önceden bilmek ve üretimi aksatmayacak bir

dönemde değiştirmek ilk bakışta bize çok cazip görünebilir. Fakat, kısaca söyleyecek

olursak, kestirimci bakım çok pahalı ve külfetli bir uğraştır. Ayrıca, kestirimci bakım

tekniklerini kullanarak elde ettiğimiz arıza ön bildirimi sadece bir uyarıdır. Parçanın

değişim işlemi konusunda bize bir katkısı olmayacaktır. Hal böyle iken son yıllarda

birçok fabrika, kestirimci bakıma geçilirse bakım sorunlarının tamamen ortadan

kalkacağına ilişkin boş vaatler almaktadır. Taşları doğru yerlerine koyduğumuzda ise

kestirimci bakımı uygulayabileceğimiz yerleri itina ile seçmeliyiz. Bunlar, A sınıfı

makinelerin, pahalı ve kritik parçaları olmalıdır.[1]

Kestirimci bakımda izlenecek parametreler şunlardır:

Vibrasyon: Rulman bozulmaları, yataklar, mil salgıları, aşınmalar, eğilme ve

bükülmeler, makine hassasiyet kayıpları, balanssızlık

Isı: Rulman ve yatak bozulmaları, hidrolik devreler, eşanjör tıkanmaları, elektronik

parçaların korunması

Yağ analizi: Hidrolik devreler, yataklar, rulmanlar, dişli kutuları

Motor koruma sistemleri: Motor akımını gözleyerek, sistemin bütününde ortaya

çıkabilecek anormallikleri zamanında tespit edebilme. [3]

Genel olarak, ucuz parçalarda, zaman bazlı bakımla yetinmek tavsiye edilmektedir.

Pahalı ve kritik parçalarda ise, ömrün dolmak üzere olduğu zamanda kestirimci bakıma

başlanarak, parçanın son anına kadar kullanılabilmesi sağlanır. [1]

e. Veri Toplama ve Değerlendirme Sistemi

Planlı bakım uygulamasında, başarı sağlamak ve şirketin iş sonuçlarını olumlu yönde

etkilemek için kayıplarımız ve arızalarımız konusunda doğru veri toplamamız şarttır.

Toplanan verilerin değerlendirilerek bilgiye (enformasyon) dönüştürülmesi sonradan

gelecektir. Ne bakıma, ne de veri toplamaya ayıracağımız kaynakların sınırsız

olmadığını hatırımızdan çıkarmamalıyız. O halde, bir takım önceliklendirmeler

yapmamız gerekecektir.[5]

53

Ekipman listesi üzerinden giderek, makinelerimizi 3 sınıfa ayırdık.A Sınıfı

Ekipmanları arıza sıklığı yüksek ve/veya arızalandığında, şirketimizi büyük kayba

uğratan ekipmanlar, olarak tanımlamıştık. Bu makinelerdeki ekipman verimini

kısıtlayan kayıplarımızı gözleyerek işe başlarız.

● OEE değerleri

● Arıza duruşları

● Küçük duruşlar

● Hız kayıpları

● Hurda ve yeniden işlemeler ele alınarak veri toplanır.

İlk aşamada analog bir tablolama (büyük kayıp, kayıp, önemsiz kayıp şeklinde)

yeterli olabilir.Planlı bakım faaliyetlerimiz sırasında yapacaklarımızın, yukarıdaki

kayıpların azaltılmasında büyük etkisi olacaktır. [3]

f. Yedek Parça Yönetimi

Makinelerin bozulan, eskiyen parçalarının değiştirilmesi kaçınılmazdır. Ne kadar iyi

bakılırsa bakılsınlar, makine üzerindeki bir çok parçanın makine ömrü içerisinde

defalarca değiştirilmesi söz konusudur. O halde, yedek parça ambarımızı, bozulması

muhtemel parçalarla dolduralım mı? Şüphesiz ki buna gücümüz yetmez. Yedek

parçaların hangilerini ambarımızda bulunduracağız ve ne miktarda stoklayacağız

konusunu akıllıca yönetmeliyiz. İhtiyacı önceden planlanabilir yedeklerde, çok

tüketilenleri ambarımızda yedek olarak tutmalıyız. Aynı tür yedeklerden az miktarda

kullanılanlar ise, ihtiyaç anından az önce siparişe bağlanabilir. Aniden bozulabilecek

yedeklerde ise, arızanın bize getireceği kayıp maliyeti göz önünde bulundurularak

stokta tutma kararı verilir.[3]

Bakım işlevindeki asıl amacın kuruluşa para kazandırmak olduğu hatırdan

çıkarılmamalıdır. Sadece arızaları önlemeye ve gidermeye çabalayan bir bakım teşkilatı,

bunda ne kadar başarılı olursa olsun yanlış yoldadır. Bakımcılar, meseleye üretim

sürecinin doğru işleyip işlemediği açısından bakabilmelidirler.[3]

54

Bakım maliyetleri:

● Bakımcılara ödenen ücretler

● Taşeronlara ödenen bedeller

● Yedek parça masrafları

● İşletme malzemesi masrafları

● Yedek parça stok maliyeti

● Bakımcıları kullandıkları alet, araç, gereç

Bunlardan, bakımcılara ödenen ücretler sabit maliyet türünde, taşeronlara ödenen

bedeller ise değişken maliyet türündedir. Açıkça söylemek gerekirse, arıza olmasa da

bakımcılara ücret öderiz. Halbuki iş olmadığı dönemlerde, taşeronların bize bir maliyeti

olmayacaktır. Bakımda kullanacağımız, bu iki tür işgücü kaynağını iyi dengelememiz

gerekmektedir. Tamamen kendi bakımcılarımızdan oluşan bir bakım teşkilatı oldukça

verimsiz olacaktır. Zaman zaman bakımcı bulamayacak, bazen de bakımcılar işsiz kalıp

boş oturacaklardır. Bakım işgücü ihtiyacının tamamen taşeron eliyle sağlanması

durumunda ise, bakım becerilerinin korunması ve geliştirilmesi açısından zafiyete

uğrarız. O halde, bakımcı sayısı ve taşeron desteği konusunda çizgiyi çizerken,

bakımcılarımızı, arıza tespit, arıza önleme, geliştirme faaliyetlerine odaklarken.

Taşerondan alacağımız hizmetleri, periyodik, tek düze işlere yönlendirmeliyiz.

Günümüzde bu tür ayırımın % 50‟şer yapılmasının iyi bir tercih olacağını söylememiz

mümkündür. [3]

Öte yandan, toplam bakım maliyeti içinde, önleyici bakıma ayırdığımız para ile

arıza bakımına ayırdığımız bedelin dağılımı da önemli bir göstergedir. Önleyici bakımın

payı yükselirken, arıza bakımının payının düşmesi işlerin sağlıklı yürüdüğünün

göstergesidir. Fakat salt pay değişimi ile bakım maliyetlerinin düşeceği

beklenmemelidir. Bakım maliyetlerinin düşürülebilmesi için MP (Maintenance

Prevention) bakım gereksiniminin ortadan kaldırıldığı iyileştirme projelerini devreye

sokmamız söz konusudur. [1]

Bakımın başarı kriteri, OEE‟nin yükselmesi, birim ürün başına düşen bakım

maliyetinin azalmasıdır. Bakımın getirisi, ekipman kayıplarının önlenmesi ile ilişkilidir.

Ekipman verimini kısıtlayan kayıplardan ne oranda kurtuldu isek, bu bize bakım

faaliyetlerinden geri dönen kazançlardır. Elde ettiğimiz kazançlarla, bakım maliyetlerini

55

kıyasladığımızda bakım işlevindeki performansımızı tespit etmiş oluruz. Bu oran daima

kazançlar lehine pozitif bakiye göstermelidir.[5]

a. KALĠTE BAKIM

Ürünlerin ve buna bağlı olarak üretim prosesinin kompleksleşmesi kalitenin sürekli

sağlanmasını gerekli kılmaktadır. Makine ve tesislerin durumu, kalite üzerinde o kadar

etkilidir ki, ancak makine koşullarını daima optimal durumda tutarak kaliteyi güvence

altına alabiliriz. Makine ve proses parametrelerinin optimal seviyeye getirilmesi ve

burada tutulmasına “Kalite Bakım” diyoruz.[3]

TPM uyguluyor olsun ya da olmasın birçok şirketin gündeminin birinci maddesini

kalite oluşturur. Ancak, TPM‟i benimsemiş şirketlerle konvansiyonel yaklaşımı

uygulayan şirketler arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük

farklar vardır ki, “kalite” kavramı çoğu kuruluş söz konusu olduğunda adeta anlamını

yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel alayışa göre çalışan birçok şirkette %1-5

arası ıskarta oranı normal karşılanırken, TPM‟de ürün kalitesi için saptanan asgari hedef

“ppm” (part per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%),

bindeler, hatta onbindelerle değil, “milyondalar”la ifade edilebilecek düzeye

indirilmesidir (üretilen her yüz/bin/onbin değil milyon parçada kaç kusurlu ünite var).

Hatta, ppm bile yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect) çizgisine

gelinmesidir. 1 milyon televizyonda, sadece 50 kadarının kusurlu olduğunu farz edin.

İlk bakışta, oldukça iyi bir seviye gibi görünmesine rağmen, 50 müşteri açısından

bakıldığında kalitemiz “berbat”tır.[1]

Neden ppm bu denli önem taşıyor? Her şeyden önce, TPM yaklaşımında,

kalitesizliğin “maliyetleri” vardır. Biricisi, eğer bir şirket ürünlerinin tümünün istenilen

kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol (inspection) faaliyeti

içinde bulunmak zorunda kalır. Oysa, “kalite kontrol” aslında ürüne hiçbir değer

katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir

faktördür. İkincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkması dolayısıyla tekrar

elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Onarım, işgücü ve amortisman

maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen

pek çok ürünün/parçanın tamamı ile ıskarta edilmesi anlamına gelir. O

ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı, malzeme

56

ve enerji harcanmış demektir. Bu durumun maliyetlerimizi ne yönde etkileyeceğini

hatırlatmaya bile gerek yoktur. Nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin

olunmayan ürünlerin müşterilere ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması

kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masrafın üstlenilmesi

anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri göze almak yerine, %100 hatasız ürün

üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklıdır.

Kalite konusunda sorumluluğumuzu;

İç kalite kayıpları ve dış kalite kayıplarını önlemek olarak sınıflandırırız.

Bunlardan birini azaltırken, diğerinin yükselmemesi esastır. [3]

İç Kalite Kayıpları:

Hurdalar

Yeniden İşlem ihtiyacı

Malzeme kayıpları (Standart Fire vb)

Dış Kalite Kayıpları:

Müşteri Şikayeti

Garanti Giderleri ve İadeler

ġekil 5 Kalite kusurları [3]

57

Makinenin çalışma parametreleri ile bunların kaliteye olan etkileri detaylı

araştırılmalı ve kritik parametreler belirlenmelidir. Prosesi direkt etkileyen kritik ayarlar

“Q-Noktaları” olarak işaretlenir. Kalite Problemleri karşısında iki Kalite Bakım

Projeleri yöneterek mevcut kusurlardan kurtulmamız beklenmektedir. İki ana

yaklaşımdan birini seçmemiz söz konusudur. 7 Adım Kalite Bakım Projesi ve 10 Adım

Kalite Bakım Projesi‟nden birisi seçilmelidir. Değişik şirketler, kalite sorunları ile

uğraşırken bu yöntemlerden birini tercih ederler ve ellerindeki karmaşık probleme

uygularlar. [1]

5.4.1. 7 Adımda Kalite Bakım

Figure 8 metodu kalite bakım faaliyetlerinde problemleri çözmek için kullanılan bir

kılavuz yöntemdir. Metodun en göze çarpan özelliği, 8 şeklindeki iki dairesel yapıdır

ve 2. adım kilit adımdır çünkü bu adımda sol taraftaki (sürdürme) döngüsüne mi yoksa

sağ taraftaki (iyileştirme) döngüsüne mi devam edileceğine karar verilir. Aslında, bu

adımda proses şartlarını devam ettirmek ve daha önceden konulan standartlara uyulup

uyulmadığını görmek için prosese yakından bakılır, gerekli koşullarda herhangi bir

eksiklik varsa ortaya çıkarıp koşullar istenilen seviyeye getirilir ve izlenir, eğer

iyileştirme sağlanırsa sürdürme döngüsünden devam edilir. Sorunlar devam ediyorsa

iyileştirme döngüsü tarafına geçilerek iyileştirme için analizler yapılır, iyileştirme

“kaizen” planlanarak uygulanır. [17]

ġekil 6 Yatık 8 metodu [3]

58

Bu yöntemle projeye başladığımızda, 1. ve 2. adımı uyguladığımızda yeterli iyileşme

sağladıysak 6. ve 7. adımlarla projeyi kapatmamız mümkündür. 2. adımda yeterli

iyileşme sağlanmamışsa diğer yönde yolumuza devam edip, 3., 4., 5., adımları

uygulayıp ondan sonra 6. ve 7. adıma geçeriz. [1]

7 adımda kalite bakımın adımları şunlardır:

1. Adım: Mevcut Durum Tespiti

Üzerinde çalıştığımız konuda geçerli olan tüm prosedürler, kalite talimatları ve

kontrol edilen parametre derlenir. Mevcut kusurları doğuran hatalı durumlar ortaya

konur. Bu iki liste bir biri ile kıyaslanarak, yürürlükte olan proses parametrelerine

uyulup uyulmadığı belirlenir. Parametrelere uyulmakla beraber, bunların etkinlikleri

doğrulanır. Hiç olmayan toleranslar belirlenir. [5]

2. Adım: Düzeltmeler

Önce 1. Adımda uyulmadığını tespit ettiğimiz kalite talimatlarına uyulur hale geliriz

ve bunun sonucu elde edilecek iyileşmeleri gözlemleriz. Eskiden doğru konmuş daha

sonraları ihmal edilmeye başlanmış kuralların uygulanma etkisiyle muhtemelen bir çok

kusurdan kurtulmuş olacağız. Eğer elde ettiğimiz netice bizi tatmin eder vaziyette ise, 6.

Adımdan yolumuza devam ederiz. Yoksa 3. Adıma geçeriz. [5]

3. Adım: Sebeplerin Analizi

Yürürlülükte bulunan kuralların tam uygulanmasına rağmen kusurlar hala devam

ediyorsa yetersiz bulduğumuz standartlar tamamlanır ve bunlara da tam uyum sağlanır.

Burada tespit edilen kronik hatalara karşı P-M Analizi‟e baş vurmamız da gerekebilir.

[5]

PM: “Phenomen Machine “ Sıfır hata çalışmalarında %2-5‟lik kayıpların sıfıra

indirilmesine yönelik iyileştirme çalışmasıdır. [9]

4. Adım: Kusur Sebeplerini Topluca Ortadan Kaldır

Kusura neden olan tüm sebepler, yani yanlış parametreler, limit dışı ayarlar topluca

kontrol altına alınır ve prosese uygulanır. Yaptığımız çalışmada hiç bir şeyi

atlamadıysak, artık kusurlu ürün oluşmayacaktır. [5]

59

5.Adım: Optimal KoĢullar Belirlenir – QM Matrisi

QA Matris: Hataların tüm proseslerde ilişkilendirilerek hangi proseslerde

oluşabileceğini, hangi proseslerde yakalanabileceğini ve hataların ne sıklıkta ve önemde

olduğunu gösterir. Genel olarak proseslerin kalite açısından bir haritasıdır. [9]

QM (Quality Maintenance) : Matrisi hazırlamak çok yararlıdır. Bu QM Matrisinin

amacı, ürünün kalite karakteristikleri ile ekipman ve proses koşullarını kontrol için

kullanılan gözlemler arasındaki ilişkileri bir bakışta anlaşılır hale getirmektir. Prosesin

her aşamasında sağlanması gereken kalite karakteristikleri matrisin üst tarafında boydan

boya gösterilir ve kontrol edilmesi gereken 4M koşulları kenarda aşağıya doğru

gösterilir. Bunlar arasındaki ilişkiler matrisin hücrelerinde gösterilir. [9]

Optimal koşullar belirlenir ve yeni QM matrisi oluşturulur.

Önemli Proses adımlarında Q-Noktaları işaretlenir.

Çalışanlara eğitimler verilerek Q-Noktalarının önemi benimsetilir.

Kalite Talimatları revize edilerek yayınlanır. [5]

(“Q” Point: “Quality point” Ekipman üzerinde üründe kalite hatası çıkarma ihtimali

yüksek olan noktaların işaretlenmesidir.[9])

6. Adım: KoĢulların Sürekli Kılınması

Kusur seviyeleri sürekli izlenerek, iyileşmenin devamlılığından emin olunur. Kontrol

edilen noktalara karşı ilginin dağılmaması için gayret sarf edilir. Kontrol listeleri

hazırlanarak ilgililerce sürekli doğrulamaların yapılması sağlanır. İstatistiksel

yöntemlerle eğilim analizleri yapılır, kötüleşme trendinin oluşmadığı emniyet altına

alınır. [5]

7. Adım: KoĢulların GeliĢimi

İyileşmenin devamlılığı için çok fazla kontrol işlemi tanımlamış olabiliriz. Bu da

kaliteyi güvence altına almakla beraber işgücü verimini olumsuz etkileyebilir. Kontrol

periyotlarının, uzatılması; kontrol sürelerinin kısaltılması yolları aranır. Özellikle Poka

60

Yoke Araçlarının etkin kullanımı ile çalışanlara hiç bir külfet gelmeden % 100 kontrol

edebilme sağlanır. [5]

5.4.2. 10 Adımda Kalite Bakım

Daha büyük ve kapsamlı kalite problemlerimizi çözmek için 10 Adım Kalite Bakım

projesi uygularız. 10 Adım kalite Projesinin yürüteceğimiz kapsamlı konuyu tespit

ederek işe başlarız. Bir kaç örnek verecek olursak:

Buzluk kabı hurda oranını % 2.4‟den % 1‟in altına indirmek.

3000 Serisi Alüminyum Alaşımlı ürünlerde, fire oranını % 4.5‟den % 1‟in

altına indirmek.

Katmerli Bisküvi ret oranını % 3.4‟den % 0.5‟in altına çekmek gibi bir konu

belirleyebiliriz.

Burada dikkat edilmesi gereken husus konunun çok boyutlu ve çok sebepli karmaşık

bir yapıda olmasıdır. Daha az karmaşık konulara kobetsu-kaizenlerle yüklenmemiz

yeterli olacaktır. [1]

10 adım kalite bakımın adımları şunlardır:

1.Adım- Mevcut kusurları listeleme ve gruplandırma

Tüm Kusur şekilleri tanımlanır ve listelenir. Kusurlar arasında ayırımın doğru

tanımlanması önemlidir. Toplam hata miktarı içinde kusur tiplerinin payları büyüklük

açısından grafiklendirilir. Bu sırada toplam yüzde olarak anılan kusurların içindeki

kusur tipleri paylarını yüzdesel çizmemeye dikkat edilmelidir. Elimizde olmayan

nedenlerle yükselen veya alçalan kusur tipleri bizi yanıltmamalıdır. Kusur doğuran

sürecin proses akışı çizilir. Proses adımlarının ayrıntılı listelenmesinde yarar olacaktır.

Hatta taşıma stoklama aşamaları da ayrı adımlar olarak belirtilmelidir. [3]

61

2. Adım- Kusur tipi/Proses ĠliĢkileri, QA matrisi

ġekil 7 QA matrisi [3]

Resmi kayıtlara göre iş akışı ortaya konur. Sonra, fabrika içerisinde gerçekten

işlerin nasıl yürütülmekte olduğuna bakılır. Arada farklılıklar varsa, not edilir.

Dikeyde iş akışı adımları; yatayda kusur tipleri yer alacak şekilde QA matrisi

hazırlanır. Proje ekibi üyelerin uzlaşması ile kusurlar ile proses adımları arasındaki

ilişkinin derecesi puanlandırılır. Sistematik gereği:

İçi noktalı yuvarlak, kuvvetli ilişki: 5 puan

Boş yuvarlak, ortalama ilişki: 3 puan

Üçgen, zayıf ilişki: 1 puan anlamındadır.

Satır sonları toplanarak en yüksek puan alan (en problemli) proses adımları

belirlenir. [5]

62

3. Adım- 4M (Malzeme, Metot, Makine ve Ġnsan) koĢullarının belirlenmesi

Projenin büyüklüğüne göre, en fazla puan alan 12-20 kadar proses adımında 4

M Analizi yapılır.

ġekil 8 4M metodu [3]

4. Adım- “Fuguai” yani hata noktalarına karĢı tedbir planlarının hazırlığı

4M Analizinde anormal olarak tespit edilen her türlü unsur ayrı ayrı ele alınarak

düzeltilmeye çalışılır. Bunlardan kolayca halledilenler, not edilir. Diğerleri hakkında ne

yapılacağına niteliklerine göre kararlar verilir. Elimizdeki yollar:

1-Basit yollarla halledilebilenler. Önce/Sonra Kaizenleri

2-Kobetsu Kaizenler

3-P-M Analizi veya Proses FMEA (Failure Mode Effect Analysis-Hata Türleri

ve Etkileri Analizi)

4-Poka Yoke Araçları [3]

5. Adım- Kronik Hata Analizi (P-M, FMEA, DOE (Deney Tasarımı))

Fark edilen kronik hatalara karşı, P-M Analizi denen özel bir teknikle önlem

almamız gerekir. Bazı durumlarda Proses-FMEA veya DOE gibi tekniklere de

başvurabiliriz.

63

P-M Analizi Adımları:

1. Adım: Oluşumun (Fenomen) açıklanması

2. Adım: Fiziksel analiz (Mantıksal yorum)

3. Adım: Oluşuma katkıda bulunan koşullar

4. Adım: Sebepsel faktörlerin 4M kapsamında sınıflandırılması

5. Adım: Optimal koşulların (ne olmalı?) belirlenmesi

6. Adım: Tüm sebepsel faktörlerin ölçülmesi

7. Adım: Tüm sapmaların (fuguai noktaları) belirlenmesi

8. Adım: Sapmaların tümünün birlikte iyileştirilerek yok edilmesi [1]

6. Adım- Hatalara karĢı “Kaizen”ler yapılması

Hedef alınan, her bir 4M uygunsuzluğuna karşı kaizenler yürür.

7. Adım- 4M koĢulları yeniden kontrol edilmesi

1- Ulaşılan sonuçların ve çalışma koşullarının gözden geçirilmesi

2- Hedefe („0‟ kusura) ulaşacak ilave kaizenler yapılması

8. Adım- 4M koĢulları “Sıfır Kusura”a ayarlanması

ġekil 10 Kusur miktarı aralıkları [3]

64

Devamlı Kusursuzluğu garanti edebilmek için gerekli optimal proses parametreleri

evvelki adımlarda belirlenmişti. Bunlardaki proses yeteneklerine bakarak her bir kritik

noktanın ne ölçüde emniyetli hale geldiğini bulabiliriz. Henüz yeterli güvence

sağlanamamış yerlerde kontrol yoğunluğumuzun daha fazla olması gerekir. Kritik

yerlerde Q-Noktaları belirlenir. Q-Noktaları etiketlerle işaretlenir. [3]

9. Adım- Kalite Matrisi Hazırlanması QM Matrisi

ġekil 11 QM matrisi

QM Matrisi uyarınca kalite parametreleri periyodik olarak izlenir.

10. Adım- Uygulamanın kolaylaĢtırılması ve standartlar

İyileşmenin devamlılığı için çok fazla kontrol işlemi tanımlamış olabiliriz. Bu da

kaliteyi güvence altına almakla beraber işgücü verimini olumsuz etkileyebilir. Kontrol

periyotlarının, uzatılması; kontrol sürelerinin kısaltılması yolları aranır. Özellikle Poka

Yoke Araçlarının etkin kullanımı ile çalışanlara hiç bir külfet gelmeden % 100 kontrol

edebilme sağlanır. Üretim alanında çalışanlar kendi işleri ile Poka Yoke Araçları

tasarlayarak ve gerçekleştirerek yaptıkları işleri daima kaliteli yapmanın yollarını

ararlar. Bu hiç sonu gelmeyecek bir arayıştır. [3]

65

5.4.3. Poka Yoke Nedir?

Poka Yoke Japonca‟da “hata yalıtımı” (mistake proofing) anlamına gelir. Diğer bir

ifadesi otonomasyon (autonomation) olan Poka Yoke‟nin temel ilkesi hatayı üzerinden

zaman geçtikten sonra keşfetmek/saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp

önleyerek, hiçbir kusurlu parçanın/ürünün üretilmemesini sağlamaktır. Poka Yoke‟nin

uygulamaya geçirilmesi de son derece basittir. Tüm yapılan, makinelere hatalı her hangi

bir işlemi/durumu anında otomatik olarak saptayan, ve bu durumda makineyi/işlemi

yine otomatik olarak durduran cihazlar yerleştirmektir. Makine durduktan sonra bir zil

çalar, ya da bir ışık yanar, böylece makinenin kendisi çalışan kişi(lere)ye bir aksama

olduğunu anında haber verir. Bu noktada yapılan, işçi ve mühendislerin birlikte

çalışarak hatanın nedenini saptamaları, ve yine hemen gerekli düzeltmeleri

yapmalarıdır. Böylece kusurlu parçanın bir sonraki istasyona geçmesi %100 önlendiği

gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. [1]

Poka Yoke‟nin tek işlevi sıfır-hata sağlamak da değildir. Poka Yoke, işçiyi

makinelerin çalışma süreleri içinde hata var mı yok mu diye kontrol etme

zorunluluğundan kurtararak, işçiye birden fazla makineden sorumlu olabilmesi için

gerekli zamanı da kazandırır. Dolayısıyla U-hatlarda üretkenliğin yüksek tutulabilmesi

için de Poka Yoke şarttır. [5]

Diğer bir önemli nokta: Poka Yoke ya da otonomasyon son derece etkin bir sistem

olmasına karşın, ne yazık ki çoğu kez pahalı bir yatırım olarak algılanır. Bu yüzden,

birçok şirket Poka Yoke‟ye geçmekten çekinir. Oysa, Poka Yoke sanılanın aksine,

pahalı cihazlarla değil, elektronik gözler ve limit anahtarları gibi görece basit

donanımlarla gerçekleştirilen bir uygulamadır ve bu tür donanımlar her türlü makineye

takılabilir. Hatta, Poka Yoke cihazları o kadar basittirler ki, herhangi bir fabrikada bile

bu tür cihazları kendileri tasarlayıp üretebilmeleri mümkün olur. Poka Yoke‟nin aslında

son derece basit, buna karşın etkisi tahmin edilemeyecek kadar büyük olduğunu

uygulayan şirketlerden öğrenmek mümkündür. [1]

Poka Yoke‟nin ileri düzeyde uygulandığı Japon fabrikalarında Poka Yoke

araçlarından binlercesi üretim hatlarının arasına yerleştirilmiş vaziyettedir. Bu

cihazların her biri belirli bir hata türüne karşı geliştirilmiştir. Rastlanabilecek her hata

66

türü, giderek tesis edilen cihazlarla yalıtıldığında, gerçekten sıfır-kusura ulaşabilmeleri

mümkün oluyor.[3]

Poka Yoke konusunda dikkat edilmesi gerekenler şunlardır:

Poka Yoke araçları sıradan çalışanlar tarafından yapılmalıdır.

Dışarıdan çağıracağımız uzmanlar ve mühendislerimiz ancak örnek

mahiyetinde araç yapmalıdır.

Poka Yoke Araçlarının sayısı 1000‟leri bulduğu zaman bunların

olumlu etkileri hissedilmeye başlanacaktır. [5]

5.5. ERKEN ÜRÜN/EKĠPMAN YÖNETĠMĠ

Yeni bir ürünü devreye alırken veya yeni bir makineyi kurarken bir çok problemle

karşılaşırız. İşte bu süreçlerde geliştirme faaliyetlerini yürüteceğimiz sütun Erken

Ürün/Ekipman Yönetimi‟dir. Bir çok fabrikada, iki ayrı komite gözetiminde

yönetilmektedir.

1) Erken Ürün Yönetimi;

2) Erken Ekipman Yönetimi

Her ne kadar bu iki konsept bir birleri ile çok yakından ilgili olsalar bile ayrı

disiplinlerde ve ayrı uzman departmanlarda ele alınmaları makuldür.[1]

TPM‟in amacı donanım verimliliğini en üst düzeye çıkarmaktır. Donanım Ömür

Boyu Maliyeti (LCC: Life Cycle Cost) %95 oranında tasarım aşamasında belirlenir.

Bakım ve enerji maliyetleri donanımın tasarımı ile belirlenir. Tasarım aşamasından

sonra ekonomik ömür çevrim maliyetini azaltıcı faaliyetler, toplam rakamın sadece

%5‟ini etkileyecektir. [25]

Donanım Ömür Boyu Maliyeti, donanım veya ürünlerin bütün servis ömrü için

gereken maliyet anlamına gelen Life- Cycle Cost‟un kısaltılmasıdır. Amerikan Bütçe

Dairesi LCC‟yi söyle tanımlar: LCC; sistemlerin planlanan verimli çalışma süresi

boyunca olan doğrudan veya dolaylı, yinelenen veya yinelenmeyen, ve diğer

maliyetleridir. LCC; tasarım, geliştirme, üretim, isletme, bakım proseslerinde ortaya

çıkan veya ortaya çıkması beklenen maliyetleri içeren toplam bir maliyettir. [27]

67

Donanım Ömür Boyu Maliyeti için genel prosedür aşağıda verildiği gibidir [28]:

• Hedef sistemin misyonunun açığa kavuşturulması,

• Bu misyonu gerçekleştirebilecek alternatif planların listesinin yapılması,

• Sistem değerlendirme unsurları ve ölçme metotlarının belirlenmesi

• Alternatif planların değerlendirilmesi,

• Analiz sonuçlarının değerlendirilmesi ve raporlanması.

• Donanımın ömür çevrimi, sistemin içeriği ve tanımlanmasından, elden

çıkarılmasına kadar geçen zaman dilimini gösterir.

Sistemin içeriği ve tanımı, tasarımı ve geliştirilmesi, imalatı ve kurulması

tekrarlanamayan maliyeti oluşturur. Donanım Ömür Boyu Maliyeti (LCC), bir sistemin

çalışma ömrü boyunca mülkiyetinin toplam maliyetidir. Sistemi ayakta tutma maliyeti

dediğimiz maliyet, başlangıçtaki sistemi elde etmek için gereken maliyetin çok

üzerindedir. Tekrarlanmayan maliyet, elde etme maliyetidir ve donanımın fabrikada

kurulmasıyla oluşur. Donanımın fabrikaya kurulup işlemeye başlamasından,

kullanılamaz hale gelip elden çıkarılıncaya kadar ki maliyete donanımı ayakta tutma

maliyeti veya bakım maliyeti denir. [28]

TPM öncesi, ortalama bir fabrikada, yeni ürünü tasarlama ve bunu piyasaya kabul

ettirip seri üretime geçme sancılı bir süreçtir. Pazarlamadan gelen talebe göre harekete

geçen ÜG birimi, sanal ortamda (CAD) ürünü yaratıp, müşterinin bunu isteyip

istemeyeceğini kestirmeye çalışır. Muhatabı olan kişiler, muhtemelen bilgisayar

ortamındaki nesneleri algılamaya çok yatkın olmadıklarından, yanılmalar, yanlış

anlaşılmalar çok yaygındır. Öte yandan, seri olarak üretilmesi düşünülen ürünün mevcut

makinelerimizle yapılıp yapılamayacağı, kapasitemizin buna yetip yetmeyeceği ayrıca

sorgulanır.n Departmanlar arası iletişimsizlik, ilgililerin tamamen işin içine

çekilememesi, eski deneyimlerden yararlanmama yüzünden bir çok hatalar yaparız. [3]

CAD ortamında hazırlanmış bir ürün tasarımında, bir kaç hatayı önceden fark eder,

düzeltiriz. Bu aşamada düzelttiğimiz hataların maliyeti yok denecek düzeydedir. Görsel

Prototip ve çalışan prototip aşamalarında daha başka hataları da yakalamamız söz

konusudur. Bu aşamada da belirlenen hataların maliyeti çok düşüktür. Ürün resimleri

kesinleşip, kalıp ve aparatları siparişe bağlamaya başladıktan sonra tespit edilecek

hataların maliyeti süratle artar. Ayrıca projenin zamanında yetiştirilebilmesi olanağı

68

kalmaz. Deneme üretimi sancılı başlar, seri üretime geçiş gecikir. Çoğu kere de bitişi

uzun zaman alacak çocukluk hastalıkları dönemi başlar. [3]

69

5.5.1. ÜG Sürecinde GeliĢtirme

ġekil 12 ÜG süreci [1]

Pazarlamadan gelen talep üzerine tasarım

başlar...

CAD ortamında çalışma

Üretim departmanı ile diyalog eksikliği

Üretim Mühendisliği ile kopukluk

Eski deneyimlerden yararlanma yok

Zaman gecikmeleri.

Kalıp/aparat yapımcısına verilen tavizler

Başarısız denemeler

Sayısız tasarım ve resim değişiklikleri

Kalıp aparat modifikasyonları

Deneyimlerin kaydedilmemesi...

70

Ürün geliştirme sürecine bir proje yönetim süreci gibi bakarsak daha iyi olur. Proje

ekibini belirlerken, ilgili tarafların dengeli bir şekilde temsil edilmesi projeye

güvenilirlik getirecektir. Eski tarz ÜG süreçlerinde, aynı departmandan seçilmiş

insanları konuya tek yönden bakması söz konusu idi. Bu yöntemde aşağıdakiler gibi

olumsuzluklarla karşılaşılabiliyordu:

Planlanan zamanın aşılması

Planlanan bütçenin aşılması

Ortaya çıkan ürünün pazarlama veya müşteri tarafından beğenilmemesi

Ürünün hastalıklı doğması, tedavi giderlerinin çok yükselmesi [1]

Bu sorunlar için yapılması gerekenler ise şunlardır:

Bir Bilgi ve Deneyim Arşivi kurulmalı (MP Arşivi)

Sürekli Gözden Geçirmelerle (DR - Design Review) hatalar erken

seviyelerde tespit edilmeli

Diğer departmanlarla iletişim en üst düzeye çıkarılmalıdır. [3]

En az 5 DR (Tasarım Gözden Geçirme) yapılması gerekmektedir. Bunlar şu

aşamalarda yürütülür:

DR-1: Piyasa Koşulları, fiyat, üretim kapasitesi, ön fizibilite

DR-2: İmal edilebilirlik, yatırım ihtiyacı, fizibilite etüdü, prototipler, mümkünse

çalışan prototip

DR-3: Ürün/kalıp spektleri ve resimlerin kontrolü, kesinleşmesi

DR-4: Kalıp aparat kabulleri, kurulum, test üretimi

DR-5: Seri üretime geçilebilir kararı

Bundan sora elde edilen deneyimin MP Arşivine işlenmesi unutulmamalıdır. [1]

71

ġekil 13 Tasarım gözden geçirme [3]

72

Pazarlamadan gelen talep, incelenir. Ürün sanal ortamında oluşturulduktan sonra

vakit geçirilmeden, fabrika üretim mühendisliği, bakım, üretim birimlerine gösterilerek

fikirleri alınır. Pazarlamaya dönülerek, talep edilen ürünün iyice anlaşıldığı doğrulanır.

[3]

DR-1 sonrasında, hatalı yola çıkış önlenmiş olur. Taraflar, yeni ürün hakkında

mutabakat içindedirler. Bundan sonra resimler, ürün şartnameleri hazırlanır. Ürün

şartnamelerinden yola çıkılarak kalıp, aparat ve makine şartnamelerine geçilir. Bu

aşamada Erken Ürün ve Ekipman Yönetimlerinin yolları kesişir. Uygun düzenlenmiş bir

beraberlik başarının güvencesidir.[3]

DR-2 Sonunda şartnameler kesinleşir. Şartname oluşumunda kullanılan yüksek

sayıda MP bilgisi sıhhatli bir gidişi gösterir. İşin başında, MP arşivimizin yetersiz

olması normal karşılanabilir fakat zaman geçirilmeden arşivimiz zenginleşmelidir.[3]

DR-3‟de Makine/kalıp imalatçısındaki teçhizat iş işten geçmeden kontrol edilir.

Şartnameye uygunluk aranır. Bir kere daha geçmiş deneyimlerimizi hatırlamamızda

yarar vardır.[3]

DR-4‟de kurulan yeni makine ve kalıplarla deneme üretimi yapılır. İlk numuneler

üzerinde, ömür, ambalaj, nakliye testleri uygulanır. Test sonuçları tatmin ediciyse bu

DR geçilir.[3]

Son düzeltmelerden sonra, her şeyin yolunda olması koşulu ile DR-5 uygulanır ve

seri üretim kararı alınır.[3]

İlk DR‟larda yakalanan hataları çözümü bize daha az maliyetlidir.

5.5.2. Erken Ürün Ekipman Yönetiminin Amacı

Ekipman temin süresinin en aza indirilmesi

Ekipman satın alma bedelinden çok LCC (Life Cycle Cost) – Ömür Boyu

Maliyetin önemsenmesi

Geçmişte yapılan hataların (yanlış tercihlerin) tekrarlanmaması

Kuruluşun tüm deneyiminin ortak bir bilgi bankasında toplanıp kişilerden

bağımsız hale getirilmesi

Maliyetlerin düşürülmesi

73

Günümüzde, ürün çeşitliliğinin hızla arttığını biliyoruz. 30 yıl evvelinin belirli

bir ürünü üretmek için tasarlanmış, setup‟a uygun olmayan ekipmanlarının modası

geçmiştir.

Makinelerimizden beklentimiz:

Setup zamanları kısa

Tempo değişimlerine çok uygun (çeşitli takt zamanlarına kolaylıkla

adapte olabilen)

Otomasyona elverişli, nezaret gerektirmeyen

Çok amaçlı kullanılabilen, şeklinde değişmiştir. [3]

5.6. EĞĠTĠM

TPM‟in diğer sütunlarının yükselebilmesi için eğitim faaliyetlerinin de, hedeflerimiz

doğrultusunda iyi düzenlenmesi, gerekli iş gücünün eğitilmesi şarttır. Bu bağlamda

çeşitli eğitim kaynakları hazırlanmalı ve işçilere dağıtılmalıdır. Ayrıca bazı eğitim

seminerleri ve programları düzenlenmelidir.

TVB kapsamında, üst yönetimden operatör seviyesine kadar tüm çalışanlar kendileri

için gerekli olan bilgiyi edinmelidirler. İşletmelerde düzenli bir eğitim politikası

uygulanmalı, tüm çalışanlar bu konuda yönlendirilmelidir. Özellikle operatörlerin

eğitim ihtiyacı belirlenmeli ve gerekli eğitimler verilmelidir.[13]

Eğitim Faaliyetlerimiz kişilerin;

a) Mesleki yetkinliklerinin (becerilerin);

b) Bakım becerilerinin yükseltilmesi için iki ayrı koldan gelişir.

5.6.1. Operatörlerden Beklenen Beceriler

● Ekipmandaki hatayı bulabilmek

● Yağlamanın önemini kavramak ve uygulamak

● Temizlemenin önemini kavramak ve uygulamak

● Kirlilik kaynaklarını bulabilmek ve ortadan kaldırılmasına katkıda bulunmak

● Ekipmanının mekanizmasını anlayabilmek

● Anormallikleri ilk ortaya çıkışlarında sezebilmek

● Anormalliklerin arızaya dönüşmelerini önlemek

74

● Sistemi anormalliğe götüren nedenleri analiz etmek

● Ekipmanı ile ürün kalitesi arasındaki ilişkiyi anlamak

● Kalite karakteristiği ile ekipmanı arasındaki ilişkiye hakim olmak

● Burada “Fuguai” anormallik anlamındaki Japonca bir kelimedir. Hata

Kartlarının evrensel adı olan F-Tag deyimindeki F harfi “Fuguai”den

gelmektedir. [3]

5.6.2. Bakımcılardan Beklenen Beceriler

● Ekipmanın normal çalışıp çalışmadığına karar verebilme

● Anormal durumun analizini yaparak restorasyon çalışmalarını yapabilme

● Ekipmanın ve parçalarının güvenirliğini artırabilme

● Modüler değiştirmeyi yapabilme (MTTR (Meantime to repair)‟ı azaltma)

● Teknolojik bilgi seviyesinin sürekli yükselmesi

● Bakım faaliyetlerinde maliyetleri izleyebilme

● Bakım maliyetlerini sürekli azaltma [3]

5.6.3. Diğer ÇalıĢanlardan Beklenen Beceriler

Beyaz Yaka - Mavi Yaka ayırımı yapılmaksızın her çalışanın mesleki becerilerini

artırmaları beklenir. Organizasyonel yedekleme amacıyla, her çalışanın kendi işine ilave

olarak en az iki ayrı konuda 3. veya 4. seviyeden beceri sergilemesi esastır. [1]

Mavi yaka çalışanlar, bizzat makineler ve iş üzerinde etkin olarak bilgi ve

becerilerini kullanırlar. Beyaz yaka çalışanlar ise tüm çalışanların TPM uygulamaları

üzerine eğitilmesini sağlayacak çeşitli çalışmalar ve programlar düzenlemekle

görevlidir. Çalışanların en iyi şekilde eğitilmesinde mavi yaka ve beyaz yaka

çalışanların aralarındaki iletişim becerisi oldukça etkilidir.

5.7. OFĠS TPM

Şirketler, üretip sattıkları ürünlerdeki sürekli değişen trendler gibi, şiddetli çevre

değişikliklerine uyum göstermeye çalışırlar. Kuruluşun bütün iş süreçlerinde, yurtiçi ve

yurtdışı rekabette daima “en iyi” olmayı hedeflemesi kaçınılmaz bir şarttır. Üretim

hatlarımız gelişirken iş süreçlerini etkileyen ofis çalışmalarının da geliştirilmesi ve

düzenlenmesi verimlilik açısından gereklidir.

75

Günümüzün kıyıcı rekabet ortamında, şirketler, çevresel değişim trendlerini hızla

algılamak ve adapte olmak durumundadırlar. Yeni bir ürünü hiç yoktan geliştirip,

pazara sunma ve olumlu müşteri talebini yakalayarak karlılığını arttırmak modern bir

kuruluşun temel yaklaşımıdır. Bu arada kar maksimizasyonu, maliyetleri minimumda

tutmak, teknolojinin gerisinde kalmamak gözetilmesi gereken unsurlardır.[3]

Bir ürünün kalitesi, büyük oranda, tasarım, geliştirme ve üretim mühendisliği

çalışmaları sırasında şekillenir. Üretim departmanının yıllar boyunca, bir anlamda

“akıntıya kürek çekmemesi” bakımcıların “sık sık arıza yapan makinelerle”

boğuşmaması için, üretim sahasının dışındaki (ofislerdeki) işlerin de iyi yapılması

gerekir.[5]

Böylece, TPM hedeflerine ulaşmak, verim ve kalite performansımızı, Dünyada,

belirli bir noktaya getirmek istiyorsak, idari ve destek birimlerinin de TPM

aktivitelerine katılmaları kaçınılmaz olur. İlk bakışta üretim teçhizatlarına sahip

olmayan büro çalışanları için nasıl verimlilik çalışması yapılabilir diye düşünülebilir;

fakat bürolarda, bilgisayar, faks, fotokopi gibi araçları kullanarak çalışan ve bir takım

yazılı dokümanlar üreten, ofis çalışanlarının durumu, bir bakıma üretim sahasında

çalışanlara benzemektedir.

TPM ile tanışılmadığı dönemlerde yürürlükte olan anlayışa göre, hangi işlerin

“katma değer” yarattığı, hangilerinin yaratmadığı hususu üzerinde hiç düşünülmemiş

olabilir. Fabrikalarda, ana süreç üretim olduğu için, çoğu kere destek birimlerin

faaliyetleri üzerinde geliştirmeler yapmak aklımıza gelmemiştir. Halbuki, üretim süreci

üzerinde iyileştirmeler yaparken, bazen destek departmanlarının verimsiz işleyişinden

kaynaklanan tıkanmalara rastlar, bunlardan yakınırız. Zamanında gelmeyen hammadde,

büyük bir tesisi saatlerce yatırabilir. Geçmişte, “Ofis TPM” dendiğinde, ofislerin tertip

ve düzeni akla gelirdi. Bu durum Ofis TPM‟ in alfabesinden ibarettir. Ofislerde iş

süreçlerine yönelik geliştirme faaliyetleri bu işin aslıdır. Giderek en yüksek getiri

sağlayan “kaizen”ler Ofis TPM‟den gelmeye başlamıştır. [1]

5.7.1. Toplam Verimliliği Etkileyen Ofis Süreçleri

Fabrika içindeki çalışmalarda verimliliği etkileyen bazı ofis çalışmaları ve süreçleri

vardır. Bu süreçler üretimde bizzat görünmeseler de üretimi önemli ölçüde etkiler ve

verimliliği düşürür. İşletmelerde verimliliği etkileyen başlıca ofis süreçleri şunlardır:

76

● Üretim programındaki ani değişiklikler

● Malzeme teminindeki gecikmeler

● Kalitede karar alma gecikmeleri

● Lojistik kayıpları (para ve zaman)

● Çalışanlardaki beceri eksikliği

● Motivasyon eksikliği

● Maliyet bilincinin oluşmaması

● Ürün ve yarı-ürün maliyetlerinin bilinmemesi

● Haberleşme yetersizliği

● Bilgiye ulaşmada gecikmeler veya kısıtlamalar

● Aşırı stoklar

● Ödenen yüksek faturalar

● Üretim departmanından, istenen üretim dışı çalışmalar

5.7.2. Ofis TPM Uygulamaları

Ofis TPM uygulamaları belirli 3 kategoriye ayrılmıştır:

1) Ofislerde otonom bakım

2) İş süreçlerinde kobetsu-kaizenler

3) Eğitimler

TPM‟in en temel uygulaması olan otonom bakım, ofis TPM‟de de temel

uygulamalardandır. Üretim sürecini etkileyen belirli iş süreçlerinde yapılacak

iyileştirmeler de üretim sürecini olumlu olarak etkileyecektir. Üçüncü kategoride olan

eğitimler kapsamında ise 5S, TPM bilinçlendirme eğitimi, ofis TPM eğitimi, kobetsu-

kaizen eğitimi ve problem çözme teknikleri verilmelidir.

5.7.3. Ofislerde Otonom Bakım

1. Adım: Ofislerde temizlik ve düzenin sürekli sağlanması

2. Adım: Ofis işlerinde aksayan yerlerin belirlenmesi

3. Adım: Ofis işlerinde aksayan noktalara karşı kaizenlerin yapılması

4. Adım: Yeni iş prosedürlerinin, ofis lay-out‟unun belirlenip standart hale

getirilmesi

77

5. Adım: Ofislerde otonom yönetim

1. Adım - Ön Temizlik ve Düzen

Bu adımda, bireylerin masalarındaki bireysel bilgileri (dosyaları) düzenlenir ve iş

çevresinin tertip ve düzeni sağlanır. Ayrıca kişisel dosyalar paylaştırılarak geliştirilir.

İlk adımda işe başlarken kırmızı etiket kampanyası düzenlenir. Burada amaç gerekli

olan ve elimizde tutmamız gereken şeyler ile, gereksiz olan ve atmamız gereken şeyleri

birbirinden doğru şekilde ayırt etmektir. Ardından gereksiz olandan kurtulmalı ve

gerekli olanı kullanım sıklığına göre yerleştirmeliyiz.

1. Adım çalışmalarının 3 ila 6 ay sürmesi beklenir. Ofis TPM 1. Adım Terfi

Checlist‟ine göre yapılacak değerlendirmeden sonra bir üst adıma geçilir.

Değerlendirmede son söz Ofis TPM Komite Liderinindir. Onun onayından sonra ofis ve

çalışanları bir üst adıma devam edebilirler. Ofislerde 5S‟in kalıcılığını sağlayabilmek

için, 4. ve 5. S‟lere çok dikkat etmek lazımdır. 5S şirket kültürünün bir parçası haline

getirilmelidir. [3]

2. Adımda yapılacak çalıĢmalar

Birinci adımda elde edilen iyileşme muhafaza edilirken yolumuza devam ederiz.

● Ofislerde yapılan tüm işlemlerin listelenmesi

● Ofiste yürütülen işlemlerin bir listesi yapılır ve gerektikçe güncellenir.

● Bölüm içinde her bir işlemin (işin) sorumlusu açıkça belli edilir.

● Yönetici durumunda olan kişi açıkça belli olmalıdır.

● İşlem listesi ile bölüm içindeki sorumluluk dağılımı adaletli ve

uygulanabilir kılınır.

● Bölümün fonksiyonel analizi uygulanır.

● Fonksiyonel analiz ile işlem listesinin uyum içinde olması sağlanır.

● Her bir iş için Fonksiyonun amacı göz önüne alındığında, bölümün böyle

bir işi yapıyor olması uygun mu ? sorusu sorulur.

● Fonksiyona direkt katkısı olmayacak işler belirlenir ve listelenir.

● Çalışanların iş tanımları hazırlanır.

● İşlem akış diyagramı, detaylı olarak, hiç bir iş atlanmadan, doğru bir

şekilde yazılmalıdır

78

● İş tanımları, yürütülen işlemlerle uyum içinde olmalıdır.

● İş akışındaki problemler belirlenir

● Küçük iyileştirmeler hemen uygulamaya konulur

● Daha zor problemlere karşı iyileştirme planları hazırlanır

● İşlem Akış Diyagramının hazırlanmasında büroda çalışan herkes rol

almalıdır. Problemler birlikte tartışılmalıdır.

● Bölümde çalışan insanlar yaptıkları işlerle ilgili öneriler vermeye

başlamalıdır. Herkesin ayda 2 öneri vermesi iyi bir Japon ortalamasıdır.

● Önceleri, asılan hata kartlarını da öneri olarak kabul etmemiz

mümkündür.

● Bölüm panosu etkili bir şekilde kullanılmaya başlanmalıdır. Burada

yapılacak geliştirme çalışmalarından beklenen sonuçlar serbestçe ilan

edilmelidir. [3]

3. Adımda yapılacak çalıĢmalar

1. ve 2. Adımlardaki gelişmelerin muhafazası için itina edilirken 3. Adım

çalışmalarına geçilir.

● İş akışı analizi ve fonksiyonel analiz sonucu gelişime yönelik planlar

yapılır. Bu planlar uygulamaya konur.

● İş veriminin sürekli takibi için bir sistematik üzerinde karara varılır.

Verim izlemesi başlar.

● İş veriminde 3 yıllık dönem için % 50‟ler civarında bir artış beklenmesi

sıradandır.

● Verim artışı ofis çalışanlarını iki türlü etkiler. Bunlardan birincisi aynı

işlerin daha az ofis elemanı ile yapılması, diğeri ise aynı sayıdaki ofis

elemanı ile iki misli iş yapılması. TPM‟i iyi anlamış fabrikalarda daima

ikinci alternatif tercih edilir ve hedeflenir.

● Verim artırma çalışmaları sürerken, hedeflere ulaşıldığı iş sonuçlarından

hissedilebilmelidir.

● Geliştirme çalışmalarında iş süreç haritaları çizilir.

- Duplikasyonlar

- Katma değeri olmayan işler

- Zorluklar, tespit edilir.

79

● Bunlar hakkında, geliştirme önerileri toplanır. Basit olanlar hemen ele

alınarak giderilir. Karmaşık problemlerde kaizenler düzenlenir.

● Geliştirme çalışmalarına herkesin katılımı sağlanmalıdır.

● Kişi başına ayda 2 öneriden fazla toplanmaya gayret edilmelidir.

● Bölümün ilan tahtasında, gelişmeleri, yapılanları ve yapılacakları yansıtan

enteresan konular açıkça görülebilmelidir. [1]

4. Adımda yapılacak çalıĢmalar

● Mevcut bütün işlemler için prosedürler ve içlerinde bunların belirtildiği el

kitapları hazırlanır.

● El kitapları herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilir olması sağlanır.

● Ofislerdeki tüm süreçlere ilişkin akış şemaları güncel hale getirilip

herkese duyurulur.

● Süreç haritalarından nasıl yararlanılacağı, işlerin geliştirilmesi için

süreçlerin nasıl olması lazım geldiği herkese öğretilir. Toplam katılım

beklenir. Operasyonel problemler karşısında düzeltici faaliyetler otomatik

olarak devreye girmesi sağlanmalıdır.

● Ofis yerleşimi yapılan işlere uygun vaziyette olmalıdır. Herkesin işlemler

sırasında en kısa yolu yürümesi ve ergonomik pozisyonda çalışıyor

olması gerekir.

● Ofis otomasyonu kişilerin lüzumsuz yere zaman kaybetmesini önleyecek

şekilde artırılmalıdır. [1]

5. Adımdan itibaren yapılacak çalıĢmalar

● Adımda kesinleşen standartlar ve kriterlere dayalı eğitimler düzenlenerek

herkese çalışmalarını nasıl yürütecekleri öğretilir. Bu da çalışma (bilgi,

teknoloji ve operasyonel beceriler) için gerekli öğeleri tanımlamakla

başlar. Çalışma becerisinin ne kadar öğrenildiğini ölçen bir mekanizma

kurulması esastır.

● Bazen çevresel, yapısal değişim veya personel değişiminin sebep olduğu

nedenlerden dolayı 4. Adımdaki standartlar ve kriterler uygulanmaz.

Hazırlandıktan sonra gerekli şekilde takip edilip düzeltilmezse konulan

standart ve kuralların bir anlamı kalmayacaktır.

80

● Bu adımın başından itibaren çalışmaların gerekli şekilde yerine

getirilip getirilmediği, hedeflere ulaşabilmek için yeterli çalışmanın

yapılıp yapılmadığı sürekli denetlenmelidir.

● Ofis yerleşimi, işlerin en kolay yapılabilmesine olanak verecek şekilde

optimize edilerek değerlendirilir.

● Havalandırma ve aydınlatma için harcanacak enerjide tasarruf

sağlanmasına çalışılır.[1]

5.7.4. Ofislerde Kobetsu-Kaizen

Üretim hatlarında, Otonom Bakım uygulamalarının yanı sıra belirli bazı

problemler üzerine odaklanılarak Kobetsu-kaizen‟ler yapılır. Kobetsu –kaizen,

odaklanmış iyileştirme demektir. Çoğu zaman gemba‟da (üretim sahası)

kayıplarımızı araştırır bunları daha küçük lokmalara böler ve teker teker

odaklanmış kaizen‟lerle bunlarla baş etmeye çalışırız. Ofislerde, “Kobetsu-Kaizen”

için iki değişik yaklaşımdan söz etmek mümkündür. Bunlardan biri, ofisin mevcut

durum analizinden çeşitli kayıplar tespit etme ve onları birer birer elimine etme

yaklaşımıdır. Diğeri ise, maliyet düşüşü sağlayacak fırsatları kollayarak, bunları

kazanca dönüştürmenin yollarını bulabilmektir.

5.8. SAĞLIK-EMNĠYET-ÇEVRE (SEÇ)

İş kazalarını önleme ve çevresel duyarlılığı arttırmada yapılması gereken

uygulamalar şunlardır:

● Yönetimin mutlaka ilgisinin sağlanması gerekir.

● Karşılıklı güven duygusunun çalışanlar arasında temini önemlidir.

● Herkesin iş kazası risklerine karşı kendisinin kontrol ve raporlama

sorumluluğunu üstlenmesi gerekir.

● Fabrikanın iş kazaları hususunda vizyonunu belirlemesi gereklidir.

● İş yerinde olan iş kazaları ve tehlikeli durumlara ilişkin kayıtlar tutulmaya

başlanmalıdır. Riskli bölgelerin işaretlenmesi ve kuruluşun risk

haritasının oluşturulması da bu kapsamdadır.

81

● İş kazalarının önlenmesinde başarılı çalışmalar yapan, önemli katkılarda

bulunan personelin takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi ihmal

edilmemelidir.

● Tüm çalışanlara yönelik iş kazalarına karşı bilinçlendirme eğitimleri

uygulanmalıdır.

● Proseslerde iş kazalarına karşı güvencenin artacağı değişiklikler süratle

hayata geçirilmelidir.

● Yönetim, iş güvenliği göstergelerini sürekli takip etmeli, sonuçları

açıklamalı, başarıların kutlanmasından kaçınmamalıdır.

● İş güvenliği konularının işimizin ayrılmaz bir parçası olması TPM

açısından gereklidir. Çünkü, TPM‟in vaz geçilmez sloganlarından birinin

“ sıfır iş kazası” olduğunu biliyoruz.

● İşimizin operasyonel standartları ile iş güvenliği standartlarını entegre

etmeliyiz. İş güvenliği için yapılması gereken hiç bir şeyden

kaçınmamalıyız.

● Yönetimin “ yukarıdan – aşağı” doğru mutlak desteği şarttır. [1]

Fakat, iş güvenliğini fabrika bütününde yaygınlaştırmaktan, bir yaşam tarzı haline

getirmekten, tüm çalışanlar sorumludurlar. Diğer bir deyişle, kendi sağlığına önem

vermeyen bir çalışanı hiçbir yönetim, hiçbir yöntemle iş kazalarına karşı koruyamaz. [1]

6. ÇEġĠTLĠ ĠġLETMELERDE TPM UYGULAMALARI

6.1. KOBETSU KAĠZEN ÖRNEK UYGULAMASI

Bu uygulama VESTEL A.Ş.‟de yapılmış bir uygulamadır. Uygulamada ele alınan

fabrika High-End LCD TV montaj fabrikasıdır. Fabrikadaki bir hatta oluşan ciddi bir

darboğazın çözümüne yönelik bir çalışmadır.

6.1.1. Üzerinde ÇalıĢılacak Konunun Seçimi

Bu adımda bilindiği üzere kobetsu kaizenin hangi konu üzerine yapılacağı belirtilir.

Kayıp yapısının analizi, darboğaz oluşturan ekipmanlar ya da faaliyetler ve çevreye ve

insan sağlığına tehdit oluşturan unsurlar belirlenir.

Yapılan uygulamada, VESTEL A.Ş. High-End fabrikası LCD TV hatlarından 2.

montaj hattında oluşan, iş faaliyetlerinden kaynaklı darboğaz ele alınmıştır. Darboğazı

82

oluşturan durum herhangi bir ekipman veya makineden değil, işin metodundan

kaynaklanmaktadır.

Oluşan kayıp bir üretim kaybıdır. Üretim kaybı saatte yaklaşık 30 üründür. Oluşan

kayıp işçilerin verimsiz çalışmasına, işin yavaşlamasına ve hattın belirli kısımlarının

beklemesine sebep olmaktadır.

6.1.2. Hedefin Konulması

Bu adımda bilindiği üzere kayıp yapısına göre konular parçalanır, en önemli konu

seçilir ve tatmin edici bir hedef konulur.

Darboğazı oluşturan sebep makineye bağlı, kişiye bağlı ve faaliyete bağlı olmasına

göre parçalara ayrıldı. Bu parçalardan faaliyete bağlı darboğaz oluştuğu üzerinde

duruldu.

Hedef olarak üretim kaybının tamamen giderilmesi ve darboğazın çözülmesi

konuldu.

6.1.3. Ekibin OluĢturulması

Bu adımda kobetsu kaizen çalışmasını yürütecek ekip belirlenir. Ayrıca ekip lideri

de belirlenir.

Çalışma için gerekli ekip 3 stajyer endüstri mühendisi, 1 sorumlu endüstri

mühendisi, hat formeni ve üzerinde durulan işi yapan çalışandan oluşmaktadır.

Ekibimiz toplamda 6 kişilik bir ekiptir. Ekip lideri metot mühendisliği bölümü

sorumlusu endüstri mühendisidir.

6.1.4. Mevcut Durumun Ġncelenmesi

Mevcut durum incelemesinde, ekip mevcut durumu inceler, gözlem yapar ve veriler

toplar.

Çalışmanın bu adımında hattaki darboğaza neden olan unsurlar değerlendirildi.

Hattın hangi bölgesinde darboğazın oluştuğu belirlendi. Tüm bu sonuçlar zaman etüdü

çalışması ile elde edildi.

Darboğazın olduğu iş istasyonundaki işler incelendi ve gözlemler yapıldı.

83

6.1.5. Proje Planının Hazırlanması

Kobetsu kaizenin bu adımında projenin başlangıç ve bitiş tarihi, projenin içeriği,

kimleri kapsadığı ve kimlerin görev aldığı gibi bilgileri içeren proje planı hazırlanır ve

kaizenin yapılacağı bölgeye duyurulur. Ayrıca MS Project gibi çeşitli programlardan da

faydalanarak projenin gantt şeması çıkarılabilir.

Yapılan bu çalışma 6-8 saat gibi bir sürede yapıldığı için proje planı hazırlama

gereksinimi duyulmamıştır. Bu adım kaizenin haftalar veya aylar alması durumunda

uygulanmalıdır.

6.1.6. Analiz ve KarĢı Tedbirlerin KarĢılaĢtırılması

Uygulamanın bu adımında darboğazın oluştuğu kısım incelendi ve problem netleşti.

Probleme neden olan faaliyetler incelendi.

Son montaj 2. Bant SHARP LED TV‟lerde beklenin altında üretim yapılıyordu.

Model gereği ürünün montajdan sonra ısı bandında 15 dk ısınması gerekiyordu. Isınma

işlemi boyunca bant çok yavaş ilerlediği için birikmeler oldukça fazlaydı. Isınma işlemi

bittikten sonra usb‟den program yüklemesi yapılıyordu ve bu esnada ürünün ana

kartının hareket sonucu yanmaması için hareketsiz durması gerekiyordu.

Operatörün elinde 7 tane usb vardı. Operatör bu usb‟lerin 7‟sini birden 7 tv‟ye

takıyor ve yüklemeyi başlatıyordu. 7. Tv‟de de işlem bitince 7‟li partiyi gönderiyordu.

Ürünler buradan sonra başka bir istasyona ilerliyordu.

Tv‟lerin program yüklenmesi için gerekli sürede bir iyileştirme yapılamayacağı için

ve bandın hızını değiştirmekte ısınması için gerekli zamanı etkileyeceği için bu

konularda herhangi bir değişiklik yapılamazdı.

Bunun için birbirinin yüklenmesini beklemek zorunda kalan tv sayısını azaltma

düşünüldü. İlk tv 7. Tv nin yüklenme süresini beklemek zorunda kalıyordu. Bu

beklemeyi azaltmak amaçlı olarak parti sayısını azalttık. Operatör 3‟erli partiler halinde

yükleme yapıp diğer 3‟erli partiye seri bir şekilde geçebiliyordu ve stoper yanındaki ilk

televizyonun bekleme zamanı yarıya indi. Ayrıca stopere kadar ürünlerin sorunsuz

geldiğini görünce stoperin yerini daha ileriye yani bir sonraki istasyona daha yakın bir

yere almak daha iyi bir sonuç verecekti (taşıma süresi kısalacaktı).

84

Usb yüklenme süresi: 46 sn

Kumanda ile yapılan işlemler: 6 sn

Bir tvden diğerine geçiş: 5 sn

5x6=30 sn tvler arası geçiş süresi

46+6=52 sn bir tv‟de harcanan toplam yükleme süresi

52-30=22 sn ilk tv‟den son tv‟ye geçildiğinde kalan yüklenme süresi bu süre

başladığında 7. Tv‟nin yüklenmesi daha yeni başlıyordu ve tv‟ler yükleme boyunca

hareket etmemesi gerektiği için 7‟si birden son tv‟nin yükleme işleminin bitmesini

bekliyordu. Yani ilk tv son tv‟yi 30+5(operatörün 7. Tv‟den stopere kadar yürümesi için

geçen süre)=35 sn beklemek zorunda kalıyordu.

x

108sn boş bekleme

y

48 sn boş bekleme

Yükleme bitince operatör stoperi açıyor. 7‟li parti diğer istasyona gidiyordu; ancak

diğer istasyondaki operatör her 7‟li parti arasında 1 dk 48 sn boş bekliyordu.

7 6 5 4 3 2 1

1 2 3

85

Bir tv‟nin cycle time‟ı yaklaşık 30 sn‟dir. İstasyonların 1 dk 48 sn beklemesi de

yaklaşık 4 tv‟nin üretilmesi demekti. Bu bekleme önlenirse her 7 tv‟de 4 tv daha

üretilecekti.

6.1.7. ĠyileĢtirmelerin Uygulanması

İşletmede yapılan bu geliştirme yöneticilere ve üretim müdürüne anlatıldı. Üretim

müdürü bu konuda ikna edildi. Karara varılan en son iyileştirilmiş hal uygulamaya

sokuldu.

İyileştirmenin uygulanması için hiçbir ek maliyet unsuru olmadı. Bu duruma üreim

kaybı da dahil hiçbir maliyet oluşmadı.

6.1.8. Sonuçların Doğrulanması

Bu adımda yapılan iyileştirme uygulandıktan sonra yeniden zaman etütleri yapıldı.

Yapılan zaman etütleri incelendi ve hedeflediğimiz üretim sayısına ulaşılıp ulaşılmadığı

incelendi.

İncelemeler sonucunda yapılan çalışmanın verimliliği arttırdığı görüldü. Saatlik

üretim yaklaşık 80 birimden 120 birime çıktı.

6.1.9. Sürekliliği Sağlama ve Standardizasyon

İşletmede öngörülen iyileştirmenin uygulanması ve sürekliliği için hat formeni ve

çalışanlar bilgilendirildi. İşin metodunun standardı çıkartıldı ve çalışanlara anlatıldı.

6.1.10. YaygınlaĢtırma

Yapılan iyileştirme 2. hatta yapılmıştır. Diğer 13 hat benzer durumlar için

bilgilendirildi. Benzer bir uygulama söz konusu olduğunda bu iyileştirmenin

kullanılabileceği anlatıldı.

6.2. OTONOM BAKIM UYGULAMA ÖRNEĞĠ

Otonom bakım örneği Türk Pirelli fabrikasında incenmiş ve burada uygulanan

otonom bakım ele alınmıştır.

86

Türk Pirelli‟de Toplam Üretken Bakım çalışmalarına 1991 yılında başlanmıştır.

Öncelikle Pazar ihtiyaçları belirlenmiş ve şirket politikaları oluşturulmuştur. Pazar

aktiviteleri ve endüstriyel aktiviteler arasındaki ilişki ve endüstriyel aktiviteler ve TPM

aktiviteleri arasındaki ilişki belirlenmiştir. Daha sonra TPM hedefleri belirlenmiş ve

TPM organizasyonu oluşturulmuştur. [27]

Ekipmanları geliştirirken, ekipmanla bütünleşmiş, bilgi ve beceri düzeyi otonom

olarak çalışmalarını sağlayabilecek düzeye yükseltilmiş operatörler yetiştirmektir.

Otonom bakım ile operatörler kendi makinelerini temizlerler, belirlenen problemler

etiketlenir, etiketlenen problemler operatörler ve/veya bakım personeli tarafından

çözülür ve kontrol listelerinin kullanımı yaygınlaştırılır. Otonom bakım 7 adımda

uygulanır.[27]

Otonom bakım grupları, çalışmalarını yürütürken bir aşamadan diğerine geçiş

esnasında o an içinde bulundukları aşamayı başarı ile tamamladıklarını belgeleyip

onaylatmak zorundadırlar. Bunun için de, içinde bulundukları aşamayı

tamamladıklarına inandıklarında ilk önce grup liderinin başkanlığında kendi

makinelerinde bir audit yaparlar. Eğer bu audit‟te geçer not alırlarsa, kısım şefine haber

vererek ikinci bir audit‟in onun tarafından yapılması talebinde bulunurlar. Bu audit‟in

de başarılı geçmesi halinde son olarak TPM üst komitesi audit için çağrılır ve onlardan

da onay alındıktan sonra bir sonraki aşamaya geçerler. Eğer aksi bir durum söz konusu

ise, audit‟te eksik olan noktalar tamamlandıktan sonra audit tekrarlanarak bir sonraki

aşamaya geçmiş olurlar.[27]

Bu auditler‟in sağlıklı yapılabilmesi için her aşama geçişi için özel audit formları

hazırlanmıştır. Bütün auditler, bu formlardaki maddeler üzerinden tek tek geçilerek

yapılır.

87

ġekil 14 Otonom Bakım Audit Formu Pirelli Dökümanı [27]

88

ġekil 15 Audit Puanlama Formu Pirelli Dökümanı [27]

Otonom bakımın yedi adımı:

1. Adım başlangıç temizliği: Başlangıç temizliğiyle amaçlananlar aşağıdaki gibidir:

• Büyük arızalara yol açacak küçük olumsuzlukları tespit etmek.

• İş kazalarına yol açacak olumsuzlukları tespit etmek.

• Ürün kalitesini bozabilecek olumsuzlukları tespit etmek.

Başlangıç temizliğinin asıl amacı, toz ve kir ile kaplanmış olan makine elemanlarının

olumsuz yönlerini; hava kaçaklarını, yağ kaçaklarını, gevşemiş cıvata ve somunları,

kesilmiş veya kopmuş hortum veya elektrik kabloları gibi olumsuzlukları ortaya

çıkarmaktır. Başlangıç temizliği yapılacak olan makinelerin listeleri imalat müdürlüğü

tarafından her ayın başında üretim planına uygun olarak hazırlanır ve ilgili bütün

kısımlara listeler dağıtılır. Bu plan çerçevesinde planlanan belirli günlerde başlangıç

temizliğine girecek olan grup makinenin başında temizlik takımları ile hazır bulunarak

makine etrafına dağılıp başlangıç temizliğine başlarlar. Temizlik esnasında tespit edilen

olumsuzlukları belirlemek maksadı ile otonom bakım kartı doldurularak makine

üzerinde yapılan temizlikle ortaya çıkan olumsuz noktalara asılırlar. Kartın ana amacı,

bu olumsuz nokta makinenin neresinde olursa olsun görünür bir şekle sokulması ve bu

olumsuzluğu giderecek olan bakımcı veya imalat işçisinin başlangıç temizliği bittikten

sonra kolayca olumsuzlukların yerini tespit edip olumsuzluğu gidermesini

sağlamaktır.[27]

89

ġekil 16 Otonom Bakım Kartı [27]

Başlangıç temizliğinde imalat işçisi, kendi çalıştığı makineyi kendisi temizlediği

zaman makinenin her elemanını hisseder ve kendi makinesi olduğu duygusunu yaşar ve

makinenin her zaman başlangıç temizliğinde temizlendiği gibi temiz kalmasını

sağlayarak daha rahat ve akıcı bir üretim yapma imkanını kendisine yaratmış olur. [27]

2. Adım kirlenme kaynaklarına karşı tedbirler alınması ve ulaşılması zor olan

yerlerin iyileştirilmesi: Otonom bakımın ikinci aşamasında amaç;

• Birinci aşamada tespit edilen, makineyi ve çevresini kirleten olumsuzluk

kaynaklarını ortadan kaldırmak için karşı tedbirler almak,

90

• Temizlenmesi zor bölgelerin temizlenmesini kolaylaştırmak,

• Temizlik, yağlama ve makine kontrol zamanlarını kısaltmaktır.

Temizlenmesi zor olan yerlerin tespiti birinci aşamada yapılan temizlikler esnasında

gerçekleştirildiğinden, ikinci aşamada, buralarda ne gibi iyileştirmeler yapılarak

temizliğin daha kolay hale getirileceği ve bütün bunların neticesinde de temizlik

zamanının nasıl en alt seviyeye çekileceği belirlenir ve uygulanır. [27]

Tekstil kalandıra toplama grubu üzerinde bulunan, kumaş enlerini ölçen hassas

metraj aleti aşırı kirlenmeden dolayı hassas ölçüm yapamıyordu. Buna karsı tedbir

olarak Kalandıra TPM Otonom Bakım Grubu bu üniteyi temizledikten sonra, ölçüm

aletinin etrafını şeffaf fleksi glass ile kaplatmanın en iyi çözüm olduğuna karar

vermiştir. Böylece hassas ölçüm cihazı toza, kire karşı korunmuş oldu. Ölçüm cihazı

kaplandıktan sonra, kutunun alt kısmında birkaç gün içinde yağ birikimi gözlendi, bu

güne kadar farkına varılmayan bir yağ kaçağı da böylece tespit edilmiş oldu. [27]

Başka bir örnek de, P52 makinelerinde lastik boşaltma rulo sehpalarının kenarında

bulunan kısımda biriken tozların rulolar nedeniyle temizlenmesi çok zordu. Ancak

buraya yapılan sürgülü alüminyum tava sayesinde temizlik bu alanda birkaç saniyeye

inmiştir. [27]

3. Adım standartların hazırlanması: Makine üzerinde her turda yapılan temizlik,

yağlama, ufak arızaları giderme gibi faaliyetler eğer belirli bir program çerçevesinde

yapılmazsa çok zaman alır. Bunun için temizlik ve yağlama konusunda standartlar

Otonom Bakım Proje Grubu tarafından hazırlanır. Makine temizliği yapılırken temizlik

makinenin bir noktasından başlatılıp makine etrafında bir tur atıldıktan sonra tekrar o

çıkış noktasına dönülür. Bunun neticesinde de gereksiz hareketler ortadan kaldırılmış ve

sonuçta hiçbir nokta atlanılmadan ve vakit kaybetmeden temizlik işi gerçekleşmiş olur.

Aynı şekilde yağlama standardı hazırlanırken de yağlanacak noktalar tespit edilir bu

noktalar belli bir sıraya konur. Otonom bakıma paralel olarak işçilere yağlama

konusunda eğitim verilir. Teknik servis elemanlarının da desteğiyle yağlama noktaları

ve kullanılacak yağın cinsinin neler olacağı tespit edilerek standartlar hazırlanır ve işçi

tarafından uygulamaya konulur. Temizlik standartları formunda bulunan maddeler

sırasıyla şöyledir:

91

• Makinede temizlenecek kısımların temizlenme sırasına göre

numaralandırılması

• Makinenin neresinin temizleneceği

• Temizliğin kimin tarafından yapılacağı

• Temizliğin nasıl yapılacağı

• Temizlik yapılacak kısmın hangi temizlik malzemeleri ile temizleneceği,

örnek olarak temizlik bezi, deterjan, süpürge vs. gibi. [27]

Bir sonraki kısımda temizliğin yapılacağı periyot belirtilir. En son olarak da

operatörün bu belirtilen temizliği ne kadar sürede yapacağı belirtilir. Makine yağlama

standartları da aynı şekilde hazırlanır. Yağlama standartlarının içeriği şu şekildedir;

• Makine üzerindeki yağlanacak kısımlar bir sıra düzenine konur.

• Makinenin hangi gruba ait olduğunu belirtilir.

• Bu grup üzerinde hangi parçaların yağlanacağı (yağlama kutusu, zincir dişli

mekanizması gibi), ne çeşit yağ kullanılacağı (kırmızı renkli yağdanlık gibi),

ne ile yağlama yapılacağı (fırça ile veya gresörlük ile gibi) belirtilir.

• Son olarak da yağlama periyodu belirtilir.

92

ġekil 17 Temizlik standardı kartı örneği Pirelli Dökümanı [27]

4. adım genel kontrol: Bu aşamada işçinin makinesini ve parçalarını tam olarak

bilmesi ve yalnızca beş duyuyu değil, beynini de kullanarak gelişmeler yapması için ve

onların bu yetenekleri tam anlamıyla kazanabilmeleri için yönetim temel konularda

operatörlere eğitim verir. Bu aşamada teknik servisler bölümü, bilhassa bütün kontrol

noktalarını makinenin şematik resimleri üzerinde gösterme ve herhangi bir kişinin hiç

kimsenin yardımı olmaksızın rahatça kontrol veya yağlama noktasını bulmasını sağlama

işini üstlenir. Bunun ardından grup elemanları ve teknik yetkililer, kimin, neyi, ne

93

zaman, nasıl, hangi yöntemle yapacağını tespit ederler. Böylece daha bilinçli

hazırlanmış standartlar ve kontrol listeleri uygulamaya konulur. [27]

5. Adım otonom kontrol: Bu adımda çalışanlar artık makinelerini düzenli olarak çok

kısa sürelerde gözlemlerler ve makinede oluşabilecek en küçük bir değişikliği bile fark

ederler. Bu aşamanın temel amacı makine bakımlarının bakımcılardan operatörlere

geçmesidir. Bu sayede ek bir çalışma gerektirmeksizin günde birkaç dk ile makinelerde

kontrol yapılır.

Bu kontroller yapılırken operatörün işinin kolaylaşması için makine üzerinde belirli

işaretler konulur. Örneğin somunların üzerine belirli bir çizgi konulur ve takıldığı

parçaya da çizgi konulur. İki çizgi arasında fark oluşursa operatör somunun gevşediğini

hemen fark eder. Makinelerin yağ konulan kısımlarına buna benzer işaretler konulur. Bu

işaretlemeler ve göstergeler operatörün kısa sürede, 5 duyu organıyla ve (genellikle)

başka hiçbir ekipman ihtiyacı olmadan kontrol yapabileceği şekilde belirgin olmalıdır.

94

ġekil 18 Otonom Bakım Görsel Kontrol Örneği

95

ġekil 19 Derece, basınç, yağlama…vb. görsel kontrol örneği

ġekil 20 Otonom Bakım Görsel Kontrol Örneği

96

6. Adım çalışma yeri düzeni ve standartlaşma: Bu adımda otonom bakım standartları

artık oluşturulmuştur. Operatörler yapacakları otonom bakımı bu standartlara uygun

olarak yapmalıdır. Çalışma yerleri belirlenen düzende olmalıdır. Bu düzenin bozulması

çeşitli sıkıntılar doğurabilir. En önemlisi de otonom bakımı zorlaştırabilir.

7. Adım tam otonom yönetimdir: Son adımda ulaşılması hedeflenen nokta yönetimin

otonom hale gelmesi ve artık çalışanların kendi kendilerini, yöneticilerden emir

beklemeden, yönetmeleridir.

TPM başlangıcından bu güne kadar yapılan otonom bakım faaliyetleri sayesinde,

makinelerdeki arıza seviyesi ve kalitedeki olumsuzluklarda büyük bir düşüş

kaydedilmiştir, bu azalmalar sayesinde makine verimlerinde yükseliş görülmüş ve de

bakımcıların biraz rahatlatılıp, planlı bakım üzerine konsantre olmaları sağlanmıştır.[27]

6.3. PLANLI BAKIM UYGULAMA ÖRNEĞĠ

Planlı bakım uygulaması örneği, ülkemizin önde gelen firmalarından ETİ A.Ş.‟den

alınmıştır. İşletme 2003 yılından beri TPM‟i en iyi şekilde uygulamaya çalışmaktadır.

Ayrıva ETİ A.Ş. 2006 yılında TPM büyük ödülünü almış bir işletmedir. Yapılan TPM

uygulamaları sayesinde önemli kazançlar elde edilmiş ve üretim kalitesi artmıştır.

İşletmedeki planlı bakım çalışmaları daha önce bahsedilen “Planlı Bakım

Uygulaması” bölümündeki sistematik doğrultusunda gerçekleşmektedir.

İşletmedeki planlı bakım ekipleri, otonom bakım ekiplerine eğitim ve destek

verirler. Otonom bakımda görevler ve sorumluluklar bu iki grup arasında

paylaştırılmıştır. Örneğin kurma ve ayar, temizleme, yağlama, parça sıkma gibi

aktiviteler üretim operatörünün sorumluluğundadır. Arıza bakım, periyodik bakım,

kestirimci bakım, önleyici bakım, düzeltici bakım faaliyetleri planlı bakımcılar ve

otonom bakımcılar arasında paylaşılmıştır. [28]

İşletmede otonom bakım ekipleri, planlı bakım ekiplerine pnömatik, mekanik,

yağlama, elektrik bakım becerileri gibi dersler vermektedirler. Planlı bakım çalışmaları

kapsamında sıfır arıza hedeflenmektedir. Aylık arıza grafiklerinin oluşturulup, iki arıza

arası süre ve ortalama onarım süreleri kayıt altına alınmaktadır. Donanım yerleşim

seması üzerinde arıza haritası hazırlanmış ve komite panosunda ilan edilmiştir.

Donanımlar için “Bakım Gerektirmeme” arşivi oluşturulmuştur. [28]

97

Planlı Bakım Komite‟si ayrıca isletmedeki enerji kullanımını da izlemekte ve

tasarruf çalışmalarını yürütmektedir. Bu çalışmalar çoğunlukla kobetsu kaizenlerle

gerçekleştirilmektedir. Aşağıdaki tabloda planlı bakımda yıllara göre arıza sayıları

görülmektedir. TPM çalışmalarının başlaması ve zaman içerisinde benimsenmesiyle

birlikte arıza sayılarında belirgin miktarda azalma gözlemlenmiştir. [28]

ġekil 21 ETİ A.Ş. yıllara göre arıza sayıları

Aşağıdaki Şekil 22‟den de anlaşıldığı gibi, aynı şekilde iki arıza arasında geçen süre de

uzamıştır. Dolayısıyla üretilen ton basına harcanacak olan bakım gideri de azalmıştır.

ġekil 22 ETİ A.Ş. yıllara göre iki arıza arası geçen süre

98

ġekil 22 ETİ A.Ş. üretilen ton başına bakım gideri

Sonuç olarak incelediğimizde ETİ A.Ş.‟de uygulanan planlı bakım çalışması ile

TPM‟e başladıkları ilk yıldan itibaren bakım maliyetlerinde azalma, arıza sayısında

azalma ve iki arıza arasında geçen sürede artış gözlemlenmiştir.

6.4. KALĠTE BAKIM UYGULAMASI ÖRNEĞĠ

Kalite bakım uygulaması, 7 veya 10 adımda yapıldığı gibi poka yoke yöntemi ile de

çeşitli kalite bakımları yapılabiliyor. Vestel A.Ş.‟de kalite bakım çalışmalarında poka

yoke yönteminden çokça faydalanılıyor.

Vestel A.Ş.‟de LCD TV montaj hattında uygulanan bir kalite bakım örneği ele

alındı. Bu uygulamada TV‟lerin ön çerçeve diye adlandırılan kısmındaki gümüş rengi

marka isimlerinin yazılı olduğu kısımlarda kullanım öncesinde çeşitli deformasyonlar

oluştuğuna dair şikayetler alınmıştır. Bu şikayetler balık kılçığı analizi ile

değerlendirildikten sonra temel sorunun ne olduğu incelenmiştir.

Temel sorun belirlendikten sonra bu soruna neden olan etmenler ele alınmıştır.

İnceleme sonucunda bu duruma sebep olan etmenin, TV‟lerin üzerine çizilmemesi için

örtülen jelatinlerin olduğu görülmüştür.

99

Bu jelatinlerin kullanılmaması çeşitli müşteri şikayetlerini getirebileceği için başka

öneriler üzerinde durulmuştur. Nihai olarak belirlenen çözüm önerisi ise jelatin ve

markanın olduğu bölge arasına küçük kağıt parçası yerleştirmek olmuştur.

Bu sayede bu hata sıfırlanmıştır. Kalite Bakım çalışması ve poka yoke çalışması

başarılı olmuştur.

6.5. ERKEN ÜRÜN VE EKĠPMAN YÖNETĠMĠ UYGULAMASI

Erken ürün ve ekipman yönetimi çalışmasında önemli olan ekipmanın üretime

mümkün olduğunca çabuk hazırlanıp ürünün mümkün olduğunca çabuk üretilmesini

sağlamaktır.

Erken ürün ve ekipman yönetimi kapsamında Vestel A.Ş. , tam zamanında üretim

uygulamalarını başarıyla hayata geçirebilmektedir. Bu durum erken ürün yönetimine

katkı sağlamaktadır.

Ayrıca Vestel A.Ş. şirket içinde verdiği çeşitli eğitimler ile çalışanlarını bu konuda

geliştirmiş ve her saniyenin ne kadar önemli olduğunu çalışanlara kabul ettirmiştir.

Çalışanlardaki bu bilinç, yaptıkları işleri daha erken, kolay ve kaliteli yapma konusunda

kendilerini geliştirmelerini ve motivasyonlarının artmasını sağlamıştır.

Vestel A.Ş. plastik enjeksiyon fabrikasında, plastik enjeksiyon makinelerinin kalıp

değişimlerindeki zamanın uzunluğundan yakınmaktadır. Bir makinenin kalıp değişimi

yaklaşık 3 buçuk saat almaktadır. Bu ciddi bir üretim kaybı demektir. Bu bağlamda

çeşitli çalışmalar ve analizler yapılmıştır.

Öncelikle kalıp değişimi çalışması tamamen videoya çekilmiştir. Çekilen video ile

yapılan analizler sonucu çeşitli faaliyetlerin gereksiz olduğu gözlemlenmiştir. Bu

faaliyetlerden bazıları çıkartılmış, bazıları başka işlerle birleştirilmiştir. Kalıp değişimi

yapacak personel bu konuda eğitilmiştir. Personele smed eğitimi verilmiştir. Ayrıca

faaliyetlerin zamanında yapılabilmesi ve kalıp değişiminin en kısa sürede

tamamlanması için gerekli alet ve malzemeler 5S kuralları gereği yerleştirilmiş ya da

hareketli alet rafları temin edilmiştir.

100

6.6. EĞĠTĠM UYGULAMASI ÖRNEĞĠ

İşletmelerde insan kaynakları yönetiminin bir diğer işlevi de sürekli eğitimlerdir.

Yapılan eğitimler sürekli, katılımı yüksek, işçiler için eşit fırsat imkanına sahip ve

çalışanları sürekli geliştirici olmalıdır. TPM bu kapsamda, yapılacak tüm eğitim

faaliyetlerinin özellikle TPM adımlarını kapsayan ve TPM sistemine yardımcı olacak

şekilde olmasını öngörür.

Vestel A.Ş.‟de yapılan eğitim faaliyetlerinin başında “TPM AKADEMİ” adı altında

bir eğitim odasının oluşturulmasıdır. Bu odada otonom bakım, planlı bakım, kalite

bakım… vb. tüm eğitimler işçilere gruplar halinde verilmektedir.

ġekil 23 TPM Akademi

101

Şekil 24 ve şekil 25‟te görüldüğü gibi eğitimler sınıf ortamı oluşturularak ve tüm

ekipmanlar hazır halde bakım ekibi ya da verilecek eğitimin uzmanları tarafından

verilmektedir.

ġekil 24 Vestel A.Ş. TPM AKADEMİ odası

ġekil 24 Vestel A.Ş. eğitim sınıfları

102

İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir öğesi olan eğitim TPM için de

vazgeçilmez bir unsurdur. Bu yüzden TPM kapsamında verilen eğitimler de TPM

yapısını ve kültürünü o işletmede benimsetecek özelliklerde olmalıdır.

Vestel A.Ş.‟de TPM kapsamında otonom bakım, mekanik, yağlama, elektrik,

pnömatik, hidrolik, teknik resim, ölçüm, kimya, sensörler, 6 tane mesleki eğitim

semineri, kaizen, poka-yoke, SMED, P-M analizi, FMEA (Failure Mode and Effect

Analysis), OEE (Overall Equipment Effects), deney tasarımı, heijunka, makigami, 5S,

işçi sağlığı ve i güvenliği, çevre ve ilk yardım eğitimleri verilmektedir.

Verilen eğitimlerin olumlu sonuçları hemen gözlemlenebilmektedir. Ayrıca verilen

eğitimlerle ilgili işçilere görevler verildiğinde işçilerin motivasyonu ve iş tatmini

artmaktadır. Vestel A.Ş. aldığı eğitimleri işine yansıtabilen ve bu şekilde verim

alabildiği işçileri ödüllendirmektedir. Bunun yanı sıra TPM ödülü için not vermek üzere

Japonya‟dan gelen, JIPM tarafından görevlendirilmiş, danışmanlara bu işçiler tarafından

sunum yaptırılmaktadır.

İnsana yapılan yatırımın her zaman en önemli yatırım olduğunun farkında olan

işletmeler diğerlerine göre farkını daima göstermiştir. TPM de 8 sütunundan biri olan

eğitim konusuna bu yüzden çok önem vermektedir.

7. KAYNAKÇA

1. GEMBA eğitim arşivi, 2011

2. http://www.jipm.or.jp/en/activities/ceremony/2010.html

3. TPM eğitim dökümanları , VESTEL A.Ş. , 2011

4. http://www.tpmdanismanlik.com/kaizen/smed_nedir.pdf

5. J. A. Leflar, Pratical TPM Successful Equipment Management at Agilent

Tecnologies, 2003

103

6. Yücel, M. (2007). “Toplam Kalite Kontrolu Açısından İstatistiksel Süreç Kontrol

Tekniklerinin Önemi” 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi 24-25 Mayıs 2007 –

İnönü Üniversitesi, Malatya

7. Çelikçapa, F.(1993). Toplam Kalite Kontrolü ve Bursa Bölgesindeki Kalite

Kontrol Uygulamalarına İlişkin Bir Araştırma, BUSİAD Yayınları. No:11.

8. KARTAL, M., (1999), İstatistiksel Proses Kontrolu, Kariyer Matbaası, Ankara

9. http://tpmdanismanlik.com/tr/kavram-sozlugu

10.http://www.scribd.com/doc/51208073/61/SUREC-%C4%B0Y%C4%B0LE%C5%

9ET%C4%B0RME-YONTEM%C4%B0-%C4%B0C%C4%B0N-ORNEK

UYGULAMA

11. Kobu, B., (2003), “Üretim Yönetimi”, 11.Baskı, İstanbul, Avcıol Basım Yayın,

313-327.

12. Topaz, K. ve Sümen, H., (2003), “Kestirimci Bakım Yöntemini Uygulamak”,

MakinaTek Dergisi, Sayı:63, Bileşim Yayınevi.

13. Dök Taş A.Ş. TPM Dokümanları, 2004.

14. Chan, F. T. S., Lau, H. C. W., Ip, R. W. L., Chan, H. K., and Kong, S., (2005),

“Implementation of Total Productive Maintenance: A Case Study”, International

Journal of Production Economics, 95, 71-94.

15. http://enm.blogcu.com/bakim-planlamasi-nedir/2771587

16. http://istezekam.wordpress.com/2010/10/23/tpm-gostergeleri/#more-169

17. http://tpmdanismanlik.com/tr/kalite-bakim

18. Boy, M.A., (2011), “Üretimde Kaizen ve Uygulamaları”, Pamukkale Üniversitesi

Endüstri Mühendisliği Bölümü Bitirme Projesi, s.10

104

19. Robert Jostes, Marilyn Helms, “Total Productive Maintenance and Its Link To

Total Quality Management”, Work Study, Cilt no 47, Sayı no 7: 18-21, (Kasım 1994),

s.20.

20. Roy Davis, Productivity Improvements Through TPM, (New York: Prentice

Hall, 1995), s.54-58.

21. Chaneski, W.S., (2002), “Total Productive Maintenance-An Effective

Technique”, Modern Machine Shop, 75, 46-47.

22. Pomorski, T., (2004), “Total Productive Maintenance(TPM) Concept and

Literature Review”, www3.brooks.com/documents.cfm?documentID=2110.

23. Arçelik A.Ş. TPM Dokümanları ve Eğitim Notları, 2004.

24. Seiichi Nakajima, Introduction to TPM, (Cambridge: Productivity Press,

1988),s.74.

25. Chaneski, W.S., (2002), “Total Productive Maintenance-An Effective

Technique”, Modern Machine Shop, 75, 46-47.

26. İDEA Egitim ve Danısmanlık, Toplam Üretken Bakım Seminer Notları,

(İstanbul, 2003), s.87.

27. http://www.belgeler.com/blg/l1t/toplam-uretken-bakim-uygulamalariyla-maliyet

-dusurulmesinin-olculmesi-measurement-of-cost-reduction-gained-with-total-productive

-maintenance-applications

28. ALPARSLAN, D., (2005), “TOPLAM ÜRETKEN BAKIM YÖNETİMİ VE

ETİ GIDA SANAYİ A.Ş.‟DEKİ UYGULAMA” , Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, s. 109-111.