eventos kaizen

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Eventos Kaizen

Leonardo Silva Franco,Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad

[email protected]

Incremente la Productividad de su empresaaplicando:

2012Programa de Formación

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 2

� El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

� Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio para mejorar”, Y se lo interpreta como “mejoramiento continuo”

KAIZEN

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 3

� Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro “el KAIZEN – The key to Japan's CompetitiveSuccess” (1986), el Kaizen entró en la arena del management como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas.

� De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas en los últimas tres décadas.

KAIZEN


� No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la forma en que este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial:

� La primera óptica del Kaizen lo aprecia como un elemento organizacional en que la participación de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo.

� En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".

KAIZEN


� La Asociación de Relaciones Humanas del Japón señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la época de la postguerra, cuando el país quedó destruido y pauperizado.

� De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza ética (interna que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria.

KAIZEN


� Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a través de la estandarización y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de los desperdicios (Muda por su término en japonés);

� Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza más, de estrategias de gestión como la Administración de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción Toyota (TPS).

KAIZEN


� Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo.

� Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo, como un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que rápidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad.

� “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

KAIZEN

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KAIZEN

Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovaciónincremental.

La Práctica del Kaizen

“Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos”

La Práctica de Kaizen

1. Reconocer que existe un problema; 2. Crear una organización basada en

equipos; 3. Mejorar sus procesos humanos y

productivos; y 4. Comprometerse con la filosofía

Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

Sistema de sugerencias.� Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas

del personal en general, para mejorar continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.

� Guía para el sistema de sugerencias:� El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos

Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamenteel sistema de sugerencias al sistema gerencial.

� Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.� Mantenga formatos simples para que los empleados las

puedan llenar.

� Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todoslos empleados aporten sugerencias y estas sugerenciassean tomadas con seriedad por la dirección.

“El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía…”

Masaaki Imai

KAIZEN


Mejoramiento continuo

SISTEMAHOY

Mejora Continua

SISTEMAMAÑANA

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)

P

V

H

A


Mejoramiento continuo o cambio radical?

Mejora Continua

Cía X

Cía Y

t

P

Reingeniería

Entendiendo Kaizen� Kaizen es:

� Mejora continua

� Trabajar de manera mas inteligente

� Creatividad antes del capital

� Trabajo seguro

� Enfocado a toda la empresa

� Hecho a través de equipos

� Aprovechamiento del capital intelectual

� Kaizen no es:� Solo un programa

� Trabajo Duro

� Algo que presupuestar

� Productividad antes de la seguridad

� Enfocado solo a la manufactura

� Un trabajo individual

� Eliminando trabajo y oportunidades

Entendiendo Kaizen

� Elementos dominantes del Kaizen:

�Calidad

�Esfuerzo

�Compromiso de todos

�Buena voluntad de cambiar

�Comunicación

Entendiendo Kaizen

� Elementos base del Kaizen:

�Trabajo en equipo

�Disciplina personal

�Moral mejorada

�Círculos de Calidad

�Sugerencias para la mejora

Entendiendo Kaizen

� Factores clave del Kaizen:

�Eliminación de desperdicios

�Disciplina: Aplicación de las 5 S´s�Estandarización

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas.

Los diez mandamientos de Kaizen

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5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.


9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.


1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente

Principios básicos para Kaizen

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría 7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad 8. Para encontrar las causas de todos tus

problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué? 9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el

conocimiento de uno 10. Las ideas de Kaizen son infinitas

Principios básicos para Kaizen


ENFOQUE KAIZEN

� Seleccionar proyectos importantes que permitan avizorar resultados exitosos.

� Dirección involucrada en las acciones y decisiones necesarias para implementar cambios

� Decisiones tomadas en base a hechos y datos, no por simples asunciones.

� Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos y ganar reconocimiento y confianza.

� Las soluciones deben ser sencillas, de baja inversión y fáciles de implementar.

� Mantenga siempre la retroalimentación con el equipo y alabe sus logros y contribuciones.

Selección del Proyecto

Compromiso de la Dirección

Decisiones basadas en datos

“Quick wins”

Soluciones simples

Celebrar el éxito


GEMBA KAIZEN

� Kaizen se realiza en un área de Gemba(japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el trabajo de oficina). � Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo.

Eventos kaizen

El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Se definen los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.


EVENTO KAIZEN

� Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado, orientado hacia el trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento de un proceso. � El trabajo del equipo se programa para un tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días. � El evento comprende la definición de “entregables” y la programación de actividades antes y después del evento, a fin de garantizar el éxito del mismo.


EVENTO KAIZEN

� En el evento Kaizen:� Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de procesos y operadores en un mismo sitio. � Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar. � Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para determinar problemas.� Se planteas mejoras rápidas para el proceso existente.� Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso.� Se implementan las soluciones planteadas.


EVENTO KAIZEN

� El propósito real de un evento Kaizen es llevara efecto pequeños eventos donde se reúnen jefesy operadores que participan de un proceso pararealizar mejoras a ese proceso que está dentro delalcance y conocimiento de los participantes.

Cuándo se utilizan los eventos kaizen?

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Existe un problema de calidad

Distribución de áreas

Reducir tiempo de preparación de maquinas

Tiempo de entrega a los clientes

Gastos de operación

Orden y limpieza Variabilidad de la calidad

Hacer eficiente el uso de equipos

¿Qué se puede lograr?

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Mejoras rápidas en el desempeño de procesos

Tiempos cortos de cambio de productos

Distribución de planta

Desempeño de maquinaria

Orden y limpieza

Comunicación entre los operadores

Condiciones mas seguras de trabajo


Roles y Responsabilidades KAIZEN

9 La clave es el esfuerzo colaborativo.

Miembros del equipo

Evento KaizenLíder Kaizen

Dirección

Expertos en temas

Análisis de un caso

PROCESO DE COMPRAS

Solicitud de compra

Aprobación Jefe del Área

Aprobación Ger. Financ.

CotizaciónOrden de Compra

Aprobación Tesorero

Aprobación Ger. General

Despacho de Proveedor

Entrega a solicitante

Pago a proveedor

Visto bueno Jefe Bodegas

Recepción en Bodega

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Mejoramiento de Procesos

P H

VA

PLANEAR.PLANIFICAR LAS

ACTIVIDADES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS

HACER DE ACUERDO CON LO

PLANEADO DE MANERA CONTROLADA.MEDICIONES.

VERIFICAR, QUE SE HACEN DE ACUERDO

CON LO PLANEADOASEGURAR QUE SE

LOGRAN LOS OBJETIVOS

ACTUARESTANDARIZAR

MEJORAS, DOCUMENTAR, ESTABLECER

SEGUIMIENTO

Kaizen en acción

Planificar: Establecer áreas de mejora, objetivos, etc.1 – 3 semanas

Hacer: Evento kaizen.2 – 5 días

Verificar: evaluar resultados1 – 2 semanas

Actuar: estandarizar1 – 2 semanas

Etapa Planear

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Planeación del evento

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Fase de Planeación – Definición y Medición

• Definición▫ Proyecto

x ¿Cuál es el problema? (Propósito)x ¿Por qué hoy? (Importancia)x Límites del evento (Alcance)x ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)x ¿Cuáles son las metas? (Decisiones)x Participantes (Recursos)

• Medición▫ Línea base de cambio para la métrica▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación

PEO’S/ Estándares de trabajo

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Fundamentos del plan EK

� Participación de la gente correcta.� Aprobación de la gerencia para participar en el

evento de 2 – 5 días.� Objetivos claros.� Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar

el evento.� Datos e información acerca de rendimiento actual

del proceso y reclamos o retroalimentación del cliente.

� Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos e información disponible.

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Preparación de la agenda

� La agenda, que incluye la fecha de la reunión, lugar, duración, participantes, resultados deseados, materiales a revisar; debería ser conocida al menos con 3 días de anticipación al evento.

� Si hay algún tema especial o difícil, debe haber una reunión previa con los expertos para aclarar lo que se va a comunicar al equipo.

� Confirmar la participación de todos los miembros y de la gerencia.

Entregables clave por etapas

� Carta del proyecto� Compromiso de la Gerencia� Compromiso del equipo kaizen� Lanzamiento del evento kaizen� Calendario del evento� Levantamiento de datos� Presentación de datos� Agenda del evento� Aprobación de la Gerencia

PLANEAR

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Carta (charter) del evento kaizen� La carta del evento es un documento que

define la iniciativa del evento. Establece el propósito, objetivos y metas para el equipo.

� Define lo que se espera del equipo.� Clarifica los resultados esperados del

evento.� Mantiene enfocado al equipo.� Alinea el equipo con los objetivos

organizacionales.� Transfiere la responsabilidad del evento de

la gerencia al equipo kaizen

Definición

Propósito

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Elementos del charter del evento

� Definir el Área a intervenir.� Identificar al líder kaizen.� Establecer el tiempo para el evento.� Períodos de revisión del proyecto.

1.- Visión General. Información general.

2.- Descripción del evento.

Descripción del caso.

� Cómo incide en planes estratégicos?.� Por qué es importante hacerlo ahora?.� Qué clientes externos o internos se

beneficiarán del evento y en qué forma?

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� Qué problema se está atacando?.� Dónde y cuándo ocurre el problema?.� Cuáles son los defectos? (requisitos o

expectativas que no se cumplen).

Definición del problema.2.- Descripción del evento.(Cont.)

Metas del evento.

� Cuáles son las metas de alto nivel?.� Cuáles son las metas específicas?.� Incluir objetivos alcanzables.� Cómo sabremos que el proyecto fue

exitoso?.

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� Cuáles son los potenciales beneficios económicos del evento?.

� Separar los beneficios tangibles (reducir costos, mayor utilidad) de los intangibles (evitar costos, mantener clientes)

Beneficios estimados.2.- Descripción del evento.(Cont.)

Alcance del evento.

� Cuál es el área de focalización?.� Qué procesos o departamentos están

incluidos?.� Cuáles están excluidos?.� Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.

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� Determinar el personal involucrado.� La función en la empresa y en el evento.� Definir tiempo de dedicación al evento.� Identificar otros recursos que pudieran

necesitarse.

Recursos del evento.3.- Recursos del evento.

Cronograma del evento.

� Definir fechas tentativas de inicio y terminación de cada una de las fases del proyecto.

� Cuáles están excluidos?.� Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.

4.- Cronograma del evento.

Ejemplo de charter

Impacto en el negocio

Definición del problema

Metas del evento

Beneficios estimados

Área focal

Incluye

Excluye

Inicia

Termina

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN

Alcance del evento


Ejemplo de charter

MiembrosFunción en la

empresaRol en el evento Dedicación

RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN


Ejemplo de charter

FASE FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN

CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN

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Kick Off� Una vez definida la carta del evento

incluyendo los recursos que formarán el equipo kaizen, debe producirse una reunión preliminar con la participación de :¾ La Gerencia, ¾ Miembros del equipo,¾ Expertos en temas requeridos

� Para establecer roles y responsabilidades y se asuma el compromiso firme de llevar adelante el evento en particular y la acción de mejora continua en general.

� Si se logran compromisos se puede iniciar la programación definitiva del evento.

Reunión pre-

apertura

Compromiso de todos

Calendario del eventoDía 1Entrenamiento y Estado actual de la empresa

Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos

Día 2Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos

Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación

Día 3Levantamiento Implementación

Día 4Agrupar información

Completar implementación, evaluar cambios hechos durante el evento, refinar cambios, desarrollar plan de control, crear lista de acción, Preparar el reporte final

Día 5Presentar acciones y planes

Pulir Reporte Final, presentar los resultados a los lideres y CELEBRAR!!!!

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Levantamiento de datos

Paso 1Plan de

recolección

Paso 2Recolección

Paso 3Descripción y Presentación

Datos Información

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Guía de levantamiento de datos

� Para el desarrollo del plan de recolección de datos debemos determinar lo siguiente:

Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la línea de base o la voz del cliente?. Qué se va a medir y evaluar?Se necesita obtener nuevos datos o se puede trabajar con datos históricos?Cómo se levantarán los datos?Con qué frecuencia?El tamaño de la muestra, de ser necesario.

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Elementos del plan de datos

Medida

• Nombre de lo que se está midiendo

Tipo

• Rendimiento• VOC

Definiciones operacionales

• Qué medir• Cómo medir• Cómo

guardar

Muestra

• Tamaño• Dónde• Frecuencia

Presentación

• Herramientas a utilizar.

• Forma de presentar.

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Recolectando los datos

� Comunicar el propósito, qué y por qué, a los encargados de recolectar datos y a los actores del proceso.Entrenar: A todos los que van a realizar la recolección de datos, procesarlos y analizarlos. Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables.Supervisar: El proceso de recolección y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.

Ejemplos de datos recolectados

Medida Tipo Definición operacional

Muestra Presentación

Productos defectuosos

Rendimiento operativo

Productos que no cumplen especificaciones

Producción mensual

Run chartParetoDiagrama p

Presentación de datos

� Con respecto a los procesos, es importante analizar su variación e indicadores de rendimiento.

� Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores críticos de éxito, las variables críticas para la calidad.

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Aprobación del plan por la Gerencia

� Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.

� El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participación de los recursos con la dedicación que se ha establecido.

Etapa Hacer

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Iniciar la semana� Introducción:

� Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos

� Metas:� Revisar las metas que estén en el proyecto

del equipo

� Agenda:� Asegurarse que todos estén preparados

para el trabajo duro y que entiendan las reglas básicas de asistencia

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Entrenamiento y alcance del equipo

� El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean

� Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento

� Revisar el alcance del proyecto

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Reglas de Kaizen

� Mantener una mente abierta al cambio� Tener una actitud positiva� Opinar � Crear un ambiente de cordialidad� Practicar el respeto mutuo cada día� Tratar a los demás como quiera ser tratado� Una persona, un voto – no posición/rango� Ninguna pregunta es tonta� No es magia bajo la manga, es trabajar de

manera mas inteligente� Entender los procesos difíciles

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Entregables clave por etapas� SIPOC

� Diagrama actual del proceso

� Análisis “Lean” del proceso

� Análisis de causa raíz

� Generación de soluciones

� Identificación de “quick wins”

� Selección de soluciones

� Diagrama propuesto del proceso

� Plan de implementación

� Plan de Comunicación

� Aprobación de la Gerencia

HACER

Estado actual� Empezar a documentar el estado actual en el

que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo� SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa –

Efecto), etc…� El objetivo es crear una línea de base visual de

la cual empezar a crear el estado futuro.

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** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar* Transporte * Blanco - Almacenamiento

* Blanco especial - Transporte* Morena* Cruda* Valdez light

DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR

MOLIENDA

PRODUCCIONDE

AZUCAR

CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION CENTRIFUGADOY SECADO ENVASADO

Diagrama SIPOC

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Diagramas de Flujo

� Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.

O/TRABAJOINTERNA

COTIZACION YSELECCION DE

TALLER

TRABAJOEXTERNO?

PROCESOCONTRATOS

CONTRATOVIGENTE?

Yes

No Yes

No

EMITEO/T EXTERNA

APRUEBAO/T EXTERNA

APRUEBAO/T EXTERNA

RECIBEO/T EXTERNA

REALIZATRABAJO

EMITEFACTURA

SUPERVISORTALLEREXTERNO DIRECTOR

RECIBE Y FIRMACONFORMIDAD

AUTORIZAPAGO

INGRESAFACTURA PARA

PAGO

TERMINAPROCESO

TERMINAPROCESO

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE

O/T1

Estado Actual

� Recolección de Datos� Algunos datos serán recopilados con anterioridad

� Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto

� Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día)

� El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria

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Run Charts

Kaizen en acción� Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:

MUDA: DesperdicioMURA:

Variaciones

MURI: Tensiones

Kaizen en acción� Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:

Donde buscarlas?


5 W and 2 H

I keep six honest serving-menThey taught me all I knew;Their names are What and Why and WhenAnd How and Where and Who.

From Kipling´s “The Elephant´s Child”

(and How much)

Kaizen en acción

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Mudas: Desperdicios


� Lean identifica siete tipos de desperdicios:

� Sobreproducción� Esperas para el siguiente paso� Transporte innecesarios� Sobreprocesamiento� Inventario Excesivo� Movimientos innecesarios� Productos defectuosos

� Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado

Mudas: desperdicios


Los 5 Por Qués

� Los 5 Por Qués es una técnica sistemática utilizada para buscar las posibles causas principales de un problema.� La técnica requiere que el equipo de mejora pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje en 5 niveles de detalle.� 5 es solamente un número referencial, ya que se estima que a este nivel, probablemente la causa raíz habrá sido identificada.

The 5 Whys Worksheet

Abnormal condition

Why did this occur (1)?





Confirmation

NoYes

Required? Method

NoYes

NoYes

NoYes

NoYes

Root Cause

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Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.

Kaizen en acciónLas 4 “M´s” en las actividades del Kaizen:

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Diagramas Causa - Efecto

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Diagramas de Pareto� Los diagramas de Pareto nos ayudan a

identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.

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HistogramasUn histograma puede decir más que mil datos


Diagramas de Control

0

20

40

60

80

1 5 9 13 17 21

Tiempo

Valo

r de

mue

stra

Valorde muestra

UCL

Media

LCL

Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.

Estado a Futuro

� Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual

� Desarrollar el estado futuro� Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto

� Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual

� Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

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85

Lluvia de Ideas

Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.

Metodología:

Establecer el propósito de la sesión. Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una sola idea a la vez.Todas las ideas se listan, NO se discuten. Toda idea es aclarada para que se entienda igual.La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas.


Lluvia de ideas

Eliminar Sólidos insolubles en el azúcar

Equipos e instalaciones

Señalizar e independizar

cañerías de agua para tachos

Cambiar equipos de clarificación

Incrementar filtros de lodo

Cambiar filtros de jugo clarificado

Mediciones

Personal

Administración

Control del nivel del lodo

Medir S.I. enJugo diluido

Eliminar sólidos insolubles en el azúcarLluvia de ideas

Mejor control de operación

Controlar variables clave

Revisar Rutas de inspección y

mantenimiento

Registrar bien los datos

Realizar todas las mediciones

Revisar instalaciones

Floculante Control de calidad

del floculante

Control de cantidad del floculante

Control de filtros de aire

Las 5 S´s

� El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”.

� SEIRI – SEPARAR, � SEITON – ORDENAR,� SEISO – LIMPIAR, � SEIKETSU – ESTANDARIZAR, � SHITSUKE – AUTODISCIPLINA

Las 5 S´s

Quick wins� Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente

quedan al descubierto algunas oportunidades de mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia.

� Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de “quick win” son:� Fáciles de implementar.� Fáciles de revertir en caso de que no funcionen.� De implementación rápida, no toma mucho tiempo

hacerlo.� Se encuentra dentro del campo de control del equipo.� Su implementación no requiere una inversión

significativa o el uso de muchos recursos.


Selección de oportunidades

Benefits / effort matrix

Proceso rediseñado

Plan de Implementación

� Para elaborar el cronograma de implementación, deben tomarse en consideración los siguientes puntos:� Actividades de capacitación y entrenamiento� Actividades de comunicación� Actividades de aprovisionamiento de materiales y

equipos� Actividades de evaluación� Actividades relativas a la administración del

cambio

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Plan de Implementación

� La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar:� Hacer una prueba antes de implementar

� Instalar un área prototipo

� Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo

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Implementación

� Completar la implementación

� Evaluar cambios hechos durante el evento� Medir los cambios

� Refinar cambios hechos� Ajustar si es necesario

� Desarrollar planes de control

� Obtener la aprobación de la Gerencia al informe de esta etapa.

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Etapa Verificar

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� Indicadores del proceso� Levantamiento de datos� Presentación de datos� Nuevo rendimiento del proceso� Tableros de control� Aprobación de la Gerencia

VERIFICAR

Ing. Leonardo Silva Franco

Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.

INDICADORES DE PROCESOS


Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, etc.

Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.

Proporcionan información de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor.

INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores son un medio, no un fin


FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


MEDICIÓN DE PROCESOS

EFICACIA

EFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

SATISFACCION DEL CLIENTE

Desperdicio

Uso de los recursosCostos

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Tiempo

Tablero de Comando

La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso

ENER

O

FEBR

ERO

MAR

ZO

Objetivos de Calidad Cumplimiento de Objetivos (en %) 100 90 Trimestral N/A N/A 98

Revisión de la Dirección Nivel del sistema de gestión de calidad

5 3 Anual N/A N/A 4.2

Relaciones con los Clientes Participaciones vs. Convocatorias (en %)

100 50 Semestral N/A N/A 100

Compras Evaluaciones Positivas (en %) 100 70 Trimestral N/A N/A 80

Servicio al clienteTiempo promedio de respuesta a comunicaciones recibidas (en días hábiles)

5 0 Mensual 6.5 3.8 4

Medición de la satisfacción del cliente

Cumplimiento de Plazos Contractuales (en %)

100 100 Por cada contrato

100

Servicio no conforme Multas recibidas 0 0 Por cada contrato

0 0 0

Recursos Humanos Eficacia de plan de capacitación 5 3 Cada plan N/A N/A N/A

Infraestructura Cumplimiento de Plan de Mantenimiento de Equipos

100 95 Mensual 100 100 100

Seguimiento y medición de procesos

Procesos dentro del Rango (en %)

100 80 Mensual 80 67 92

PROCESO INDICADOR MÁX MÍN

FREC

UENC

IA 2010

Matriz de Indicadores


CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

INSPECCIONARCHEQUEAR

SUPERVISARGOBERNAR

FORZAR

MEJORAR

MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

CONTROL DE PROCESOS

OBJETIVO:•Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:•Comparar indicadores con estándares o metas

•Establecer un sistema de retroalimentación

•Auditar el proceso periódicamente

•Evaluar impacto de cambios

Kaizen: Mejora Continua

Zona Original de Cambio

Zona con mejora continua

TIEMPO

107

Etapa Actuar

108


� Procedimientos� Plan de monitoreo� Plan de contingencia� Oportunidades de replicación� Plan de transferencia de solución� Aprobación de la Gerencia

ACTU

AR

Documentar cambios

� Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los métodos de trabajo, con el detalle necesario.

� Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor de manera sistemática.

� Se debe tener documentado el flujo de los procesos, así como también otros diagramas que representen y aclaren la forma en que se desarrollan los procesos.

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Documentar cambios

� La documentación tiene mucha importancia porque proporciona información formal, aprobada para consulta y seguimiento del personal tanto actual como de los que se incorporan a la empresa.

� Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y aprendizaje organizacional, asegurando que el conocimiento y la experiencia puedan ser compartidos.

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Monitoreo y Seguimiento

� Los líderes de equipo:� Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que

todas las acciones estén completadas.

� Planes de 30, 60 y 90 días

� Seguir los datos por varios meses

� Revisar los puntos de control

� Monitorear los indicadores

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Plan de Contingencia

� Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que, cuando una variable está fuera de control o de especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida, definiendo las responsabilidades para las acciones.

� Se debe ser específico en la determinación de las acciones y aclarar debidamente el significado de las mismas, para evitar malas interpretaciones que lleven a cometer errores.

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Plan de Contingencia

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Variable Medición Acción Tiempo Responsable

Preparar el Reporte Final

� Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos.

� Condiciones cuantificables del estado actual� Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo

de Proceso, Etc..

� Recolección de Datos� Observaciones, Análisis y Hallazgos

� Implementación

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Preparar el Reporte Final

� Mejoras consistentes

� Resultados Medibles

� Resumen de beneficios financieros

� Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP

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Replicación y Transferencia

� Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder del equipo debería buscar si en la empresa existen procesos con problemas similares, que puedan aprovechar la experiencia y toda la información obtenida.

� Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es importante establecer una documentación básica que pueda ser revisada por los interesados.

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� El resumen de la documentación del evento kaizenpara efectos de replicar el mismo, debería incluir:� Lecciones aprendidas del evento realizado

� La carta del evento

� Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularían en una posible réplica.

� Toda la documentación final del evento, para que sea compartida entre las mejores prácticas.

� Un plan de acción para la transición de los resultados a los dueños de los procesos interesados.

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� Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe darse la transición o devolver la responsabilidad al dueño del mismo, incluyendo la documentación siguiente:� Resultados del evento

� Carpeta del proyecto

� Planes de monitoreo del proceso

� Material de entrenamiento

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Ultimo Día� Terminar el Reporte Final,

� Presentación del reporte (30 minutos), todos los miembros del equipo deberán hablar,

� No se olvide de obtener la aprobación de la Gerencia

� Y .. . .

CELEBRAR!!!!!!

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eventos kaizen

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