toekomst voor (rijnlands) bankieren?

Blom, Herman en Zantingh, Cigdem (red.)

inzichten op het gebied van grens- overschrijdend samenwerken in de noordelijke Nederlands-Duitse grensregio

Rijnland in de Regio II

3

Inhoud Inleiding: Rijnland in de Regio:Het Rijnland als uitdaging voor MBO

en HBO in de grensstreek 5

K.W. van der Hoek, C. de Graaff

1. Wel perifeer, niet noodlijdend! Het Emsland als sociaal en

economisch fenomeen 13

H. Blom

2. Coöperatief innoveren in grensoverschrijdende regio’s. Kansen en

uitdagingen voor de Nederlands-Duitse Noordelijke grensregio 31

P. Prud’homme van Reine (Innovation Culture & Change)

3. Das Emsland und das ‘Veenland’: Regionale Produkte

als Aspekt touristischer Attraktivität 59

S. Seidel

4. Toekomst voor (Rijnlands) bankieren? Vooruit naar vroeger in de

bancaire wereld. 71

T. van der Veen

5. Das Grenz Centrum. Gemeinsam Grenzen überschreiten. 93

C. Wille

6. Demografische ontwikkelingen in het Emsland en Oost-Drenthe.

Economische oorzaken, sociale gevolgen 99

E. Rougoor

7. Life long learning in Nederland en Duitsland. De erosie van een model? 119

H. Blom

8. Van de European Recognition Area tot Anerkennung in de grensregio:

feiten en mogelijkheden 141

B. Wegewijs (EP-Nuffic)

9. Grensoverschrijdende arbeidsmarkt: voorbij de romantiek 153

A.J.E. Edzes, V. Venhorst, J. van Dijk (RUG)

10. De grens als uitdaging en kans. Tweesporenbeleid nodig: bestrijden van

grenseffecten en afstemming van onderwijs op relevante sectoren 167

H. Blom, C. Zantingh, L. Smit

Toekomst voor (Rijnlands) Bankieren? 71

Toekomst voor (Rijnlands) Bankieren?

Vooruit naar vroeger in de bancaire wereld

Tjibbe T. van der Veen

Keywords:

Rheinisches Modell, Ängelsachsisches Modell, Genossenschaftsban-

ken, Vertrauenskultur, Regionalverbundenheit

Resümee

Die Rabobank wurde am Ende des neunzehnten Jahrhunderts

aus dem genossenschaftlichen, kooperativen Gedankengutes von

Friedrich Wilhelm Raiffeisen heraus entwickelt. In den letzten

Jahrzehnten unterliegen die Leitprinzipien von Raiffeisen einem

schweren Druck infolge der Kreditkrise und mehreren Bankaffären.

Dementsprechend hat das Vertrauen in den Bankbereich gelitten.

Der Ruf nach einem strengeren, angelsächsisch inspirierten System

der Kontrolle auf den Bankensektor nimmt seitdem zu. Anstatt das

Problem mit dem schwindenden Vertrauen in das Bankensystem zu

verringern, würde dieses neue Kontrollsystem das Problem nur vergrö-

ßern, indem das Vertrauen nur weiter geschädigt werden würde. Der

Grund: Während momentan noch das menschliche Verhalten geprüft

wird, würde dann nur noch das System geprüft werden. Die persön-

liche Verantwortlichkeit und das menschliche Maß würden somit

aus dem Auge verloren werden. Wie gehen Genossenschaftsbanken

hiermit um? Strategische Möglichkeiten um das Beste beider Modelle

(das rheinländische und das angelsächsische Modell) zu kombinieren

werden in diesem Beitrag behandelt. Ausgegangen wird dabei vom

Leitgedanken das Produktdenken zu ersetzen von einer Dienstleis-

tungsorientierung. Diese Dienstleistung sollte anschließen beim per-

sönlichen Lebenslauf des Kunden. Damit das Vertrauen der Kunden

(zurück)erobert werden kann, wird die Aufmerksamkeit von “Dinge

richtig tun nach die richtigen Dinge tun“ verlegt werden müssen.

72 Rijnland in de Regio II

1. InleidingIn de bijdrage aan de bundel Rijnland in de Regio I in het najaar van 2014 schreef ik

een artikel over de mate waarin het Rijnlands gedachtegoed nog leeft binnen de wereld

van de coöperatieve banken (Veen, 2014). Het ontstaan van de Raiffeisenbanken en

de verschillende wegen die de zusterorganisaties in Duitsland en Nederland, respectie-

velijk de Volks-und Raiffeisenbanken en de Rabobank, insloegen passeerden de revue.

Daarnaast werden de specifieke ontwikkelingen binnen de Rabobank afgezet tegen het

Rijnlandse en het Angelsaksische model. Aan het eind van het artikel werd de vraag

gesteld of de grondlegger van de Rabobank, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, zou hij nu

nog leven, zich niet juist tegen de Rabobank zou hebben gekeerd, voor menselijke

maat. Want is de huidige Rabobank niet ver afgegleden van de oorspronkelijke bedoe-

lingen van Raiffeisen en zijn coöperatieve gedachte?

In dit vervolg op het artikel van verleden jaar komen in de volgende paragrafen de

recente ontwikkelingen aan de orde rondom de bancaire sector in het algemeen en in

het bijzonder de Rabobank. Het gaat hierbij om de weg die deze organisatie inslaat

waarbij het oorspronkelijke gedachtengoed steeds verder buiten beeld raakt. Het oor-

spronkelijke- wat nu wordt genoemd - Rijnlands denken kenmerkt zich door het

kerktorenprincipe: zo dicht bij je klanten in de buurt zitten dat je ze bij wijze van spre-

ken vanaf de kerktoren kunt zien. Het is een coöperatieve manier van het zaken doen

met, maar vooral ook door en voor elkaar. De aansturing van het bankbedrijf is geba-

seerd op inspraak van de leden van de coöperatie. Typisch Rijnlands is verder een

specifiek voor het bankbedrijf conservatieve benadering van omgaan met geld. Die is

herkenbaar aan de financiering van daadwerkelijke handel en investeringen in plaats

van een oriëntatie op ‘afgeleide’ zaken als optie- en valutahandel en -speculatie. Immers,

de bank werkt met de middelen van anderen, ja zelfs van een groep klanten die men

vaak persoonlijk kent. Dat maakt een voorzichtige aanpak heel vanzelfsprekend.

Om te voorkomen dat dit uitmondt in een lamentatie over hoe vroeger alles beter was,

zullen ook alternatieve denkrichtingen aan de orde komen voor de inkleding van tra-

ditioneel bankieren in de tegenwoordige tijd onder het mom van: Vooruit naar vroeger

in de bancaire wereld. Vooruit naar de vroegere wereld van het Rijnlands denken in het

bankwezen waarbij persoonlijke, passende en maatwerkadvisering weer de norm kan

en mag zijn.


Zijn er alternatieven te ontwaren voor de huidige invulling van zowel zakelijk bankieren

als de particuliere (retail) banking activiteiten om zodoende de sector ‘vooruit naar

vroeger’ te brengen? Wat is de kern van de dienstverlening aan bedrijven en particu-

lieren? Kunnen alternatieve verdienmodellen worden ontwikkeld? Welke strategische

keuzes zijn daarbij te onderscheiden? In het vervolg van dit artikel worden eerst de

uitdagingen in de corporate (zakelijke kredietverlening) en de retailtak (particulieren)

binnen de bank besproken. Vervolgens worden mogelijke scenario’s besproken teneinde

weer op de coöperatieve weg te komen.

2. Recente ontwikkelingenSinds het verschijnen van de eerste bundel Rijnland in de Regio heeft ook de wereld

van (coöperatief) bankieren niet stilgestaan. Ten tijde van het verschijnen van het vorige

artikel werd bekend dat de vele sluitingen van bankvestigingen Rabobank opzadelen

met een groot vastgoedprobleem (Lalkens & Wolzak, 2014). Zo is Rabobank Nederland

per september 2014 gestopt met het opkopen van afgestoten lokale bankkantoren.

Waar voorheen de centrale organisatie in Utrecht via een daarvoor opgerichte dochter

Eigen Steen de lokale banken nog te hulp schoot, worden deze nu zelf verantwoorde-

lijk voor hun eigen vastgoedperikelen. Dit besluit verklaart deels de verwijdering die

plaatsvindt tussen de centrale organisatie in Utrecht en de regionale Rabobanken.

De discussie wie verantwoordelijk is voor de door lokale banken aan hun klanten ver-

kochte rentederivaten vergroot de kloof tussen de centrale en de aangesloten banken

verder. Zo heeft de stichting renteswapclaim een collectieve schadeclaim ingediend

tegen 111 Rabobanken (Verbraeken, 2015). Los van de reputatieschade voor de bank

als geheel blijft dit dossier een splijtzwam in de organisatie omdat niet duidelijk wordt

wie, waarvoor verantwoordelijk is.

Daarnaast blijft de zich voortslepende Liboraffaire de bank parten spelen waar het aan-

komt op het herstellen van het vertrouwen van haar klanten in de Rabobank. Zo werd

recent bekend dat opnieuw een oud-Rabomedewerker genoemd wordt in de Liborzaak

(Opnieuw oud-Rabomedewerker.., 2015).

Bovenstaande voorbeelden illustreren de stuurloosheid van laag tot hoog in de orga-

nisatie die zich meester heeft gemaakt van deze coöperatieve bank. De coöperatieve

kracht in de zin van samenwerkende lokale banken is snel aan het afnemen en dat voor

een organisatie die zich naar buiten toe afficheert met slogans als ‘Samen sterker’ en


‘Samen kunnen we meer’. Sterker nog, waar als gevolg van de financiële crisis in 2008

de beschuldiging aan het adres van de banken klonk dat ‘winsten worden geprivatiseerd

en verliezen worden gecollectiviseerd’, lijkt hier eerder een tegengestelde beweging te

ontstaan waarbij verliezen, van vastgoed, rentederivaten en de Liborfraude, worden

afgewenteld op de kleinste speler in deze bancaire keten: de lokale Rabobank en wel-

licht uiteindelijk de klant? De klant zal als lid van een lokale bank met een banksluiting

worden geconfronteerd of met tariefsverhogingen teneinde de kosten over klanten om

te slaan.

In dit licht bekeken geeft het te denken dat een andere recente ontwikkeling binnen

de Rabobank, het toewerken naar één bankvergunning voor alle aangesloten banken

in plaats van 110 aparte bankvergunningen, leidt naar een verdere afname van de lokale

en regionale autonomie binnen de bank (Heijn, 2015b). Juist die lokale autonomie was

een van de pijlers onder de coöperatieve gedachte sind Raiffeisen. Argument hiervoor

is dat de Europese Centrale Bank stelt dat bij het aantrekken van funding op basis van

één geconsolideerde balans er ook slechts sprake kan zijn van één bankvergunning.

Hier is duidelijk sprake van een spagaat tussen wet- en regelgeving enerzijds en prak-

tische toepasbaarheid anderzijds. De vraag is of dit in Duitsland ook zo speelt, of dat

deze ontwikkeling daar nog gaat komen. Deze vraag kan in het kader van dit artikel

niet direct beantwoord worden, maar maakt de roep om aanvullend vergelijkend onder-

zoek tussen de Nederlandse en Duitse situatie sterker.

Van op een afstand gezien zou men zelfs kunnen stellen dat, door de verliezen op vast-

goed, de claims uit hoofde van de rentederivatenkwestie etc. te laten vallen bij de lokale

banken, er op de achtergrond wordt gewerkt aan een sterfhuisconstructie. Door staps-

gewijs naar één bankvergunning toe te werken in het ‘Utrechtse’ wordt het wellicht

aantrekkelijk om de aangesloten banken af te stoten. Laat men in de toekomst lokale

Rabobanken failliet gaan?

Duidelijk is in ieder geval dat van het oorspronkelijke gedachtegoed van de coöpera-

tieve Rabobanken en Friedrich Wilhelm Raiffeisen: “Was einer allein nicht schafft, das

schaffen Viele” (Braumann, 1961) ook qua organisatiestructuur in de nabije toekomst

naar alle waarschijnlijkheid weinig over blijft.


3. Nieuwe topman, nieuwe koers?Een recente ontwikkeling van andere orde is het laten gaan van de ‘oude denkers’ binnen

de Rabobank. Zo hebben in de afgelopen periode achtereenvolgens Sipko Schat (ver-

antwoordelijk voor het Liborechec), Piet Moerland (voormalig bestuursvoorzitter van

de Rabobank groep) het veld moeten ruimen en heeft ook Bert Bruggink, de financieel

directeur aangekondigd de organisatie te gaan verlaten. Om meer in de pas te lopen

met andere banken wordt zijn functie zelfs in tweeën opgeknipt namelijk een ‘financi-

eel’ deel en een ‘risico’ deel. Hiervoor zijn mensen uit de Angelsaksische wereld van de

ING binnengehaald die respectievelijk de functies van Chief Financial Officer (CFO) en

Chief Risk Officer (CRO) gaan bekleden.

Met het aantreden van Wiebe Draijer als nieuwe topman van de Rabobank probeert

men een andere strategische koers te gaan varen. Hem wacht een Herculeaanse taak

om hernieuwde balans te vinden tussen alle stakeholders, toezichthoudende instellin-

gen op Europees en nationaal niveau, lokale banken, financiële pers, algemeen belang,

medewerkers, leden en niet in de laatstse plaats: de klanten. Gelijktijdig mag van hem

worden verwacht dat hij de Rabo haar eigen plek in het Nederlandse bancaire systeem

(terug)geeft, namelijk dat van coöperatieve bank voor, met en door klanten.

Voorwaar geen sinecure om een nieuwe koers uit te zetten in het bancaire speelveld

van tegenwoordig. Door de kredietcrisis, de Liborfraude en als gevolg daarvan het ver-

scherpte toezicht op financiële instellingen is het leiding geven aan een dergelijke

organisatie verworden tot spitsroeden lopen. De vraag blijft in welke richting de bank

zal worden gestuurd. De meest recente reclameslogan van de Rabobank luidt: “een

aandeel in elkaar”. Het feit dat het woord aandeel gebruikt wordt in de uitingen van

een van oorsprong coöperatieve organisatie geeft op zich al te denken.

4. UitdagingenDe basis van het verdienmodel van een bank bestaat traditioneel uit kredietverstrek-

king: het inkopen van spaargeld om het vervolgens tegen een hoger tarief uit te lenen

als krediet aan bedrijven en particulieren. Door de jaren heen is het bankwezen enorm

gediversifieerd geraakt qua aanbod. Naast aanpalende dienstverlening op het gebied

van beleggingen en verzekeringen boden sommige Rabobanken in het verleden zelfs

reisadvies(!) aan. Door de opkomst van internet verdween dit aanbod steeds meer naar

prijsvergelijkingssites.


Voor bijvoorbeeld beleggingsadvies kwam partijen als Binck bank en Alex op. De traag

reagerende banken zagen klanten verdwijnen. Uiteindelijk kocht de Rabobank Alex

zelfs op, waardoor de beweging van lokale naar centrale inrichting van de bank werd

versterkt. Door de kredietcrisis, en in de nasleep daarvan strengere eisen aan krediet-

verstrekking, kwam ook de basisdienstverlening de afgelopen jaren steeds meer onder

druk te staan. Hierna worden deze ontwikkelingen voor zowel bedrijven als particulie-

ren besproken.

Zakelijke kredietverlening

Het bankloket dreigt voor ondernemers steeds verder gesloten te raken. De kredietver-

lening aan het MKB is sterk teruggelopen. Traditioneel wordt deze sector gezien als de

‘motor van de economie’. Vanuit Rijnlands perspectief draagt zij bij aan leefbaarheid

en vitaliteit in de regio. Het coöperatieve aspect van de MKB- sector als belangrijk

‘smeermiddel van de economie’ blijkt uit de vele lokale ondernemersverenigingen die

ons land rijk is.

In de nasleep van de kredietcrisis werden banken geconfronteerd met een strenger

toezichtsregime en zwaardere solvabiliteitseisen. Dit bleef niet zonder gevolgen. Zo

kwam er eind 2013 een rapport uit van het Survey on the Access to Finance of Enter-

prise (SAFE), het onderzoeksprogramma van de Europese Commissie naar de toegang

van ondernemingen tot financiering, waarin zij haar zorgen uit over de kredietverlening

aan het Nederlandse midden- en kleinbedrijf (European Union, 2013). Wat in dit rap-

port opvalt is het hoge aantal afwijzingen door banken van aangevraagde

financieringen in Nederland (32%). Hetzelfde rapport laat over 2014 op dit punt een

verdere verslechtering zien (39%). Een vervolgstudie van De Nederlandsche Bank onder-

schrijft dat vooral de kredietverlening aan juist het MKB sterk is afgenomen. Vooral de

kredietverlening in de vorm van kleinere leningen (kleiner dan € 250.000,--) is sterk

gedaald (Hebbink, Kruidhof, & Slingenberg, 2014)


94

96

98

100

102

2010

0 - 250.000

Bron: Stuurgroep Kredietverlening, mei 2013

Totaal250.000 - 3.000.000 3.00.000 - 10.000.000

2011 2012

92

90

88

86K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4

Grafiek 1: Afname kredietverlening MKB

In de begeleidende kamerbrief bij de aanbieding van dit rapport aan de Tweede Kamer

stelt minister van financiën Dijsselbloem: “Nadere analyse is gewenst omtrent het zor-

gelijke feit dat Nederland ook in vergelijking met de meest perifere landen een hoger

afwijzingspercentage kent” (Dijsselbloem, 2014). In een reactie hierop stelt de Neder-

landse Vereniging van Banken (NVB) dat “de teruglopende kredietverlening aan het

MKB in belangrijke mate wordt veroorzaakt door vraaguitval, de kwaliteit van krediet-

aanvragen, de eigenvermogenspositie van het MKB en terughoudendheid van banken

vanuit een risico perspectief” (NVB, 2014). Echter, bij nadere bestudering van het rap-

port blijkt de vraaguitval en de kwaliteit van de kredietaanvragen in het geheel niet aan

de orde te komen in het rapport. Wel worden de eigenvermogenpositie van het MKB

en de risicoperceptie van de banken zelf genoemd.

Deels kan dit wellicht ook daardoor worden verklaard dat het financieren van bedrijven

bewerkelijker is dan kredietverlening aan particulieren. Waar de particuliere kredietver-

lening zich kenmerkt door een sterke standaardisatie op productniveau, is bij

financieringen aan bedrijven een hoge mate van maatwerk aan de orde. De dientenge-

volge lagere marge voor MKB financieringen is de laatste jaren, zoals gezegd, nog meer


onder druk komen te staan door de steeds hogere eisen die door de Europese Centrale

Bank worden gesteld aan de solvabiliteit van de banken.

Geen wonder dat de ondergrens van een voor een bank aantrekkelijke uitzetting (finan-

ciering) steeds hoger komt te liggen. In de afweging tussen commercieel en algemeen

belang om dit ‘gat’ te vullen is in 2008 Qredits opgericht, een samenwerking tussen de

grootbanken en de ministeries van economische zaken en sociale zaken en werkgele-

genheid, bedoeld om ondernemers aan financiering te helpen tot een bedrag van

€ 250.000,--. De website van Qredits draagt de eufemistische ondertitel ‘Microfinan-

ciering Nederland’ (Qredits, 2015).

In een tijdperk waarin banken hun uitzettingen kunnen funden bij de ECB tegen een

nihil percentage (Bökkerink & Willems, 2015) bestaat het dat een startende MKB’er

een rentepercentage van tussen de 7,75% en 9,75% in rekening wordt gebracht.

Als we de website van Qredits aan een nadere beschouwing onderwerpen, dan valt op

dat ook hier de tendens is om het aanbod voor bedrijfsfinancieringen te standaardise-

ren in twee smaken: ‘Micro’krediet tot € 50.000,-- en MKB-krediet tot maximaal €

250.000,--. Daarbij is, als optionele aanvulling op het krediet, coaching en begeleiding

van de startende ondernemer onderdeel van het dienstenpakket van Qredits. Tegen een

kleine meerprijs van respectievelijk € 200,-- en € 400,-- op jaarbasis (!) wordt betaal-

bare ondersteuning aangeboden. Een dergelijke prijsstelling voor een jaar lang

begeleiden van een startende onderneming roept onmiddellijk de vraag op of hier niet

overduidelijk sprake is van kruissubsidie tussen de kredietverlening en de coaching.

Het achterliggende idee om gelijktijdig met het verstrekken van een krediet coaching

en ondersteuning aan te bieden zal te maken hebben met de overtuiging van de banken

dat de kwaliteit van de aanvragen omhoog moet. Zo is voor het hiervoor genoemde

MKB-krediet een af- of doorverwijzing bij een bank nodig, met andere woorden na het

eerst bij een reguliere bank te hebben geprobeerd is Qredits dus een ‘lender of last

resort’ geworden voor het kleinbedrijf in Nederland. Het ministerie van Economische

Zaken was betrokken bij de opzet van Qredits in 2008. Op dit moment maakt Qredits

nog gebruik van een lening van dit ministerie. De facto betekent dit dus dat de Neder-

landse overheid indirect het kleinbedrijf (althans gedeeltelijk) financiert.


Uit het voorgaande komt de vraag op waarom deze ondersteuning dan voorheen niet

werd geboden. Is de kwaliteit van de aanvragen dusdanig verslechterd? Of heeft dit

toch meer te maken met de verzwaarde eisen aan banken in het kader van de Europese

CRD IV (Capital Requirements Directive), met richtlijnen voor de versterking van de

bankbuffers c.q. de solvabiliteit? In een artikel op Follow The Money wordt Gerrit Zalm,

bestuursvoorzitter van ABN AMRO Bank, geciteerd:

Het rendement van Nederlandse MKB-leningen blijft laag, hoewel de kredietvoorzie-

ningen dalen en hogere kosten van strengere regelgeving, zoals voor liquiditeitsbuffers,

in nieuwe kredieten worden doorberekend aan de klant. Als de bank alleen naar aan-

deelhoudersrendement zou kijken, dan zou ze eigenlijk moeten stoppen met

MKB-krediet. Maar we gaan ermee door, omdat we vinden dat dat onze maatschap-

pelijke rol is. (Wanningen, 2015)

Het MKB lijkt dus niet langer interessant meer voor veel banken, door hogere kosten

en strengere regelgeving. Om deze impasse te doorbreken is vanuit MKB-Nederland

voorgesteld om te komen tot de oprichting van een Nederlandse Investerings Instelling

(NII)(Goot, 2014). Dit wordt een vehikel waarin de overheid een leidende rol krijgt in

het buiten de bankbalansen brengen van Nederlandse investeringsprojecten door ze

geschikt te maken als belegging voor pensioenfondsen en verzekeraars. Die gaan

zodoende de functie van de banken overnemen. Welke legitimiteit zou dan nog de

coöperatieve gedachte achter de Rabobank hebben? Dit is een voorbeeld van (indirect)

overheidsingrijpen in de markt voor bedrijfsleningen. Van “Was einer allein nicht schafft,

das schaffen Viele” naar “Wenn Viele es auch nicht mehr schaffen, dann muss die Regie-

rung es machen”?

Ondertussen bij de Rabobank

Nemen we de zakelijke portefeuille van een bank in ogenschouw, dan is het juist in dit

segment dat de eerste coöperatieve banken zijn ontstaan en meer specifiek nog in de

agrarische sector. Vanuit de wens om in de nood te voorzien van de boerenbevolking

richtte Friedrich Wilhelm Raiffeisen onder meer een liefdadigheidsvereniging op. Omdat

hij inzag dat men zich niet aan de eigen haren aan het drijfzand van de armoede kan

optrekken realiseerde Raiffeisen zich dat een duurzame verbetering kon worden bereikt

door krediet te verstrekken (Rabobank Nederland, 2012).


Het is dan bijzonder wrang dat dan juist hier de grootste verwijdering plaatsvindt tussen

de Rabobank en haar agrarische klanten. Door de combinatie van de verkoop van een

giftig product als het rentederivaat en de ingestorte prijzen voor hun producten op de

wereldmarkten zijn veel tuinders in de problemen gekomen. De tuinders hebben zich

zelfs georganiseerd in hun verzet tegen de Rabobank. Daarbij wordt, nota bene met

hulp van buitenlandse (Angelsaksische?) investeerders, een ‘oorlogskas’ aangelegd om

tegen de bank te kunnen procederen (Heijn, 2015a).

Kern van de kritiek op de Rabobank is de druk die haar klanten ervoeren om toch vooral

te groeien. Kleine familiebedrijven moesten op overnamepad om in de toekomst te

kunnen concurreren op de grote wereldmarkt. De schaalvergroting ging in rap tempo.

Waren er in 2000 nog 11.070 glasbouwtuinders, in 2008 was dat met een derde terug-

gelopen tot 6.785.

De toenemende druk op prijzen voor agrarische producten dreigt nu ook andere sec-

toren binnen de agrarische sector te treffen. Het afschaffen van het melkquotum heeft

geleid tot een sterke neerwaartse druk op de melkprijs. Ook de prijs van varkensvlees

is sterk gedaald. Dit heeft recent geleid tot boerenprotesten in Brussel. Het stramien

van eerst de (verplichte) schaalvergroting financieren en dan vervolgens, als de markt

tegenzit, de handen van een agrariër aftrekken lijkt zich ook voor deze bedrijfstakken

te herhalen. Inmiddels blijkt de grote betrokkenheid in deze sectoren, of anders gezegd

blootstelling van de bank aan, een risicofactor van belang.

De vraag is niet of, maar wanneer we de eerste varkensboeren en melkveehouders fail-

liet zien gaan. Dan is dus het diametraal tegenovergestelde bereikt van wat pater

Gerlacus van den Elsen, de wegbereider van het gedachtegoed van Raiffeisen in Neder-

land oorspronkelijk voor ogen stond: ‘Den woeker te weren, den landman in zijn nood

bij te staan, maar ook de spaarzaamheid, naastenliefde, arbeidzaamheid en matigheid

bevorderen’ (Rabobank Nederland, 2012).

Particulieren

Binnen het particuliere segment is sprake van een verschraling van de dienstverlening

door een focus op verlaging van de kosten. Dit resulteert in het afstoten van kantoren

en sluiten van geldautomaten. Wederom is de Rabobank de kop van jut. Omdat van

deze organisatie wellicht het meest verwacht wordt in het kader van “Regionalverbun-

denheit” valt het des te meer op het dat juist de Rabobank overgaat tot sluiting van


kantoren. Naast het eerder aangehaalde probleem met betrekking tot wie, binnen de

coöperatie, het verlies gaat nemen op al dit vastgoed, leverde het de Rabobank een

geschil op met Brink’s, het bedrijf dat de logistiek rondom het bijvullen van de geldau-

tomaten verzorgde(Lalkens, 2014).

Eerder dat jaar werd bekend dat Rabobank, de grootste klant van Brink’s, in 2015

overstapt naar Geld Service Nederland (GSN). GSN is een gezamenlijke onderneming

van de drie grootbanken ING, ABN Amro en Rabobank. Dit mondde uit in een staking

van het personeel van Brink’s en lege geldautomaten rondom de jaarwisseling. Dit

leidde tot veel frustratie bij haar klanten, met alle gevolgen van dien voor de reputatie

van de bank.

De constante druk om de kosten te verlagen heeft ertoe geleid dat de service rondom

de inkleding van het eigen huis en hypotheekadvies aan de particuliere klant eveneens

is verschraald. Het was de eis van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) om te komen

tot een scheiding tussen het advies en de bemiddeling van een hypotheek. Als gevolg

van het hiertoe ingevoerde provisieverbod bij de verkoop van hypotheken is binnen de

Rabobank een beweging op gang gekomen om het hypotheekadvies zo goedkoop

mogelijk te maken.

Meteen na invoering van het provisie verbod maakte de Rabobank de (in)directe keuze

om het intermediair buitenspel te zetten door voor het hypotheekadvies in de markt te

zetten voor ca. € 1.300,--, waar het intermediair qua prijsstelling rond € 2.000,-- uit-

kwam. Daar komt bij dat de klant een korting van € 450,-- op deze kosten kan krijgen

door zichzelf online voor te bereiden op het hypotheekadvies door middel van het

uploaden van relevante stukken in het Rabobank Hypotheekdossier.

Het gevolg van deze ontwikkeling is dat de klant nu in de keuze rondom de, voor velen

waarschijnlijk, grootste aanschaf in het leven geconfronteerd wordt met ‘verplicht’

meewerken aan de snelheid van het proces om een korting te bemachtigen in plaats

van dat er tijd wordt genomen voor het advies, reflectie en weloverwogen keuzes. Het

punt is dat, door de focus op verlaging van de kosten, tevens een beweging in de bank

is ontstaan waarbij de afhandeling op de goedkoopst mogelijke manier dient te geschie-

den, wat leidt tot het landelijk clusteren van de administratie in shared-service centers

intern en callcenters voor de klant, met bijbehorende onpersoonlijke telefonische keu-

zemenu’s extern. Kortom: verdere verwijdering en vervreemding van de klant. Om nog


maar te zwijgen over de invloed van dergelijke schaalvergrotingen op de Regionalver-

bundenheit.

De vraag kan bovendien gesteld worden in hoeverre de klant bereid is om in deze ont-

wikkeling mee te gaan. Zo werd afgelopen zomer bekend dat het verder digitaliseren

van het hypotheekadviesproces binnen de Rabobank op een lager pitje wordt gezet

omdat met erachter komt dat de klant toch bevestiging wil van een mens van vlees en

bloed (Benedictus, 2015).

Naar het voorbeeld van de Nederlandse Investeringsinstelling (NII) voor de zakelijke

kredietverlening, is voor de particuliere tak van de banken een project opgezet om te

komen tot de oprichting van een Nederlands Hypotheekinstelling (NHI). Deze instel-

ling zou als hoofddoel hebben het zekerstellen van de financiering van de

hypothekenberg in Nederland in tijden van crisis.

Wie gaat nu straks geld uitlenen aan MKB en particulieren? Nederlandse banken in het

algemeen en de Rabobank in het bijzonder hebben relatief veel hypotheken op hun

balansen. Door de strengere kapitaaleisen vanuit de BIS (Bank of International Settle-

ments) in Basel en Europa ten aanzien van het solvabiliteitsbeslag van dergelijke

uitzettingen van een bank werd het ‘gat’ tussen de uitzettingen in de vorm van hypo-

theken en de financiering daarvan met spaargeld steeds groter. Een ander doel van de

NHI was een lagere hypotheekrente voor de klanten. Waar de NII wel van de grond is

gekomen werd onlangs bekend dat het plan voor de NHI van de baan is. Het plan stuitte

op bezwaren van de Europese Commissie omdat men het plan zag als verkapte staats-

steun aan de banken (Battes & Horde, 2015b). Met de NII zal het de overheid zijn die

de bedrijven kredieten gaat verstrekken. Hebben we hier te maken met een pervers

effect van Europese regelgeving of juist met de teloorgang van de coöperatieve gedachte

achter met name de Rabobank?

5. Angelsaksisch versus RijnlandsAls gevolg van de hiervoor beschreven uitdagingen is bankieren en het uitoefenen van

het bankiersvak meer en meer verworden tot een tocht door een mijnenveld. Voor de

Rabobank nog meer, omdat ze ook de belangen van haar leden in de zin van de coö-

peratieve gedachte heeft te behartigen. Voldoen aan wet- en regelgeving en

tegelijkertijd de kredietkraan openhouden voor klanten van zowel de zakelijke als de

particuliere afdelingen, een nieuwe verdienmodel ontwerpen en daarbinnen toch de


klant centraal blijven stellen zijn allemaal voorbeelden van de druk en de verwachtingen

waaraan de bancaire sector wordt blootgesteld. De Rabobank lijkt er niet in te slagen

die deels in tegengestelde richting werkende krachten met elkaar te verzoenen in de

zin van haar grondlegger Raiffeisen. Daar komt nog bij dat de grote maatschappelijke

discussie rondom de hoogte van de beloningen in de sector onbesproken is gebleven.

In het voorgaande artikel in de bundel Rijnland in de Regio I (Veen, 2014) was een tabel

opgenomen waarin een aantal woorden werden gecategoriseerd onder de noemer

‘Angelsaksisch’ en ‘Rijnlands’. Hieronder volgt een aanvulling op dit overzicht. De woor-

den worden hierna in de tekst cursief weergegeven ter onderbouwing van alternatieven

in de sector.

Angelsaksisch Rijnlands

Systeemwereld Leefwereld

Aanbod gestuurd Vraag gestuurd

Push Pull

Product Service

Verkoop Advies

Doel Middel

Transparantie Vertrouwen

Verkoop Coaching

Tabel 1: Angelsaksisch versus Rijnlands (Veen, 2014)

Door de uitdagingen op het gebied van de wet- en regelgeving waarmee de bancaire

sector wordt geconfronteerd ontstaat de neiging steeds meer te ‘vluchten’ in een sys-

teemwereld, (Habermas, 1968). Hier bedoel ik mee te zeggen dat de banken en hun

medewerkers zich achter de Angelsaksische (geaccrediteerde, ISO gecertificeerde etc.)

‘systemen’ kunnen verschuilen i.p.v. zelf persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen.

De kern van Rijnlands denken zit wellicht in de combi van persoonlijk vakmanschap en

eigenaarschap, waardoor iemand verantwoordelijk is voor een product/dienst van begin

tot eind, minder ‘efficiënt’ dus. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische systeem

waarbij verregaande specialisatie en functiescheiding mensen vervreemden van wat ze

doen met als gevolg minder betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Corporate

governance in Angelsaksische structuren wordt gegenereerd door anonieme organisa-

ties waarbij uiteindelijk alle betrokkenen hun verantwoordelijkheid van de gang van

zaken van zich af kunnen werpen.


Ook heeft de bankensector moeite om zich aan te passen aan de combinatie van demo-

grafische en technische ontwikkelingen in de maatschappij. Waar voorheen de klant

voor diverse administratieve handelingen op de bank moest verschijnen (denk aan de

jaarlijkse bijschrijving van de rente in het spaarbankboekje) groeit nu een generatie op

die nog nooit een bank van binnen heeft gezien. De ontwikkeling van internetbankie-

ren en apps voor smartphones is een logisch gevolg in een poging deze doelgroep voor

de bank te behouden.

Een andere ontwikkeling is die van een aanbod gestuurde op de massa gerichte push

strategie van producten als betaal- en spaarrekeningen, hypotheken en verzekeringen

naar een vraag gestuurde, pull strategie. Onze huidige maatschappij kenmerkt zich door

een omslag van denken in termen van (fysieke) producten naar denken in termen van

service- en dienstverleningsconcepten. Banken hebben het hier ogenschijnlijk lastig

mee, getuige ook de moeizame implementatie van de scheiding van het advies en de

bemiddeling bij complexe, adviesgevoelige producten als een hypotheek.

Met name de Rabobank valt op door halsstarrig vast te houden aan het combineren

van de verkoop en bemiddeling van het product, waarbij men ook het advies binnen

de eigen organisatie wil uitvoeren. Ondertussen wordt de bank links en rechts ingehaald

door nieuwe partijen op de hypotheekmarkt die wél de samenwerking met het inter-

mediair opzoeken (Battes & Horde, 2015a).

Het lijkt of er sprake is van een doel-middel verwarring. Het uiteindelijke doel om het

product, c.q. de hypotheek, te verkopen gaat ten koste van het middel. Het advies om

te komen tot de bemiddeling van de hypotheek. Dit heeft gevolgen voor de passend-

heid van de adviezen, de kwaliteit van de dienstverlening en dus de relatie met de klant.

Nemen we nogmaals de zakelijke kredietverlening onder de loep, dan valt op dat de

Rabobank zich in een positie heeft gemanoeuvreerd waarbij men zich ‘slachtoffer’ voelt

van een risico-regelreflex van de toezichthouder, de AFM. Maar zou het misschien

kunnen zijn dat ter vervanging of ter aanvulling van de verkoop van sec krediet er intern

druk is ontstaan om aanvullende producten als rentederivaten te bedenken en te ver-

kopen? Is het dan vreemd dat het vertrouwen van de klanten in de bank als gevolg

hiervan afneemt? En dat vervolgens de roep om transparantie toeneemt?


De combinatie van verminderde aandacht voor de zakelijke kredietverlening, de voortsle-

pende rentederivatenkwestie en de toenemende roep om transparantie heeft ertoe geleid

dat de Rabobank nu ook op het gebied van de zakelijke kredieten concurrentie ondervindt

van crowdfunding en de opkomst van kredietunies, nota bene gestoeld op het coöpera-

tieve gedachtegoed van Raiffeisen. Kern van het aanbod van kredietunies is de begeleiding

en coaching die men aanbiedt naast de verkoop van het gevraagde krediet.

Een vergelijking van de kenmerken van het Angelsaksische model met het Rijnlandse

model, binnen het kader van het bankwezen, laat een verschuiving zien richting een

Angelsaksische inrichting van de bedrijfsvoering. We hebben dit ook bij de Rabobank

zien gebeuren. Is er toch nog ruimte voor een Rijnlandse benadering? Een benadering

waarbij het kerktorenprincipe, een conservatief (uit)leenbeleid en een coöperatieve

inrichting van control en bestuur mogelijk blijven om de klant écht centraal te laten

staan? Daarover meer in de volgende paragraaf.

6. Scenario’s: kies voor advies!Wanneer we de beschreven uitdagingen uit het voorgaande en de vergelijkingen tussen

de Angelsaksische en Rijnlandse bewoordingen combineren is er een tweetal scenario’s

te bedenken.

1). Banken kunnen, in de lijn van het Angelsaksische lage kosten en product denken,

verder gaan met het ‘virtualiseren’ van hun dienstverlening. Dat betekent meer

zelfredzaamheid door de klant, verder verlies van contact met de klant en vervreem-

ding. Het is daarbij de vraag of nog hippere apps op het gebied van

internetbankieren met stem- of vingerafdrukherkenning uiteindelijk nog waarde

toevoegen voor de klant. Hetzelfde geldt voor de dienstverlening op het gebied van

beleggingen. De bedreigende factor hier is dat dergelijke techniek uiterst simpel na

te maken is. Met de wetenschap dat bedrijven als Apple en Google al over een bank-

vergunning beschikken is dit een richting waarin de traditioneel ingestelde banken,

met hun verouderde automatiseringssystemen gerede kans lopen te worden over-

vleugeld.

Is er een alternatief scenario te bedenken waarbij wel voldaan wordt aan het Rijnlands

organiseren van een bank? Waarbij de coöperatieve gedachte, een intrinsiek onderdeel

van het Rijnlands model wel tot haar recht komt? Wanneer we de Rijnlandse woorden


in het bovenstaande rechtergedeelte van de tabel met elkaar in verbinding brengen

ontstaat het volgende scenario:

Uitgangspunt van een Rijnlands scenario is dat het aansluit bij de leefwereld van de

klanten. Heel concreet is dit te vertalen in ‘Life-events’, de gebeurtenissen die een mens

meemaakt in zijn of haar leven. Denken dus in termen van een (t)huis kopen (als doel),

waarbij het product (de hypotheek) een middel is. Het feit dat banken in producten

denken wordt het meest zichtbaar bij het Life-event als een echtscheiding. Hier is klaar-

blijkelijk geen product bij te bedenken, waardoor het gewenste advies en coaching niet

worden aangeboden door de banken. Een gemiste kans?

De dienstverlening van een bank zou vraag gestuurd kunnen zijn als men op de eigen

mensen durft te vertrouwen. Voorheen was wonen in het eigen werkgebied van een

Rabobank een verplichting. Dat heeft als bijkomend voordeel dat de medewerkers in

allerlei lokale verbanden, verenigingen en maatschappelijke verbanden meedraaien.

Door samen met de administratieve afhandeling ook de medewerkers te verhuizen naar

‘shared-service centers’ moet deze afstand meer en meer door middel van aanbod

gestuurde dienstverlening worden overbrugd. Door te kiezen voor een adviesrelatie

met een klant in plaats van op voorhand een verkooptransactie na te streven ontstaat

ruimte voor vertrouwen tussen adviseur en klant.

2). Deze denklijn brengt mij tot een scenario waarbij banken zichzelf en hun dienstver-

lening serieus nemen door zich te laten betalen voor advies in plaats van de verkoop

van een financieel product. Nu staat het ‘dozen schuiven’ in de vorm van een kwan-

tificeerbaar, financieel product centraal, waarbij de verkoop ervan d.m.v. targets

wordt ‘gepushed’, met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit zoals we de afgelo-

pen jaren hebben gezien in achtereenvolgens de woekerpolis- en liboraffaire. Als

banken deze eenzijdige focus durven loslaten ontstaat er ruimte voor oprecht, vraag

gestuurd advies voor een klant. Natuurlijk vergt dit inspanning op het gebied van

het ‘opvoeden’ van de klant. Deze zal moeten wennen aan het feit dat advies niet

gratis is, maar daarbij geldt ook dat het niet afsluiten van een financieel product

wel eens voordeliger kan zijn.

In combinatie met de opkomst van internet lijkt het alsof banken bang zijn geworden

om de klant daadwerkelijk te adviseren. Het vergelijken van aspecten van een financi-

eel product is tegenwoordig erg gemakkelijk geworden door vergelijkingssites. Dus wil


men zeker niet te veel ‘weggeven’ aan advies rondom het product. Door dit ‘om te

denken’ zien we in dat dit des te meer reden om juist persoonlijk advies aan te bieden.

Zoals uit het artikel over het stopzetten van de volledige digitalisering van het hypo-

theekaanvraagproces blijkt (Benedictus, 2015), zoeken klanten vooral bevestiging van

een mens voor hun keuzes. Klanten zoeken ‘empowerment’ bij hun (financiële) keuzes

in het leven. Zodra een vraag van een klant eenmaal is beantwoord ontstaan er nieuwe

vragen op een heel ander niveau (Veen, 2012). Het blijkt in de praktijk dat de zorgen,

(on)zekerheid, ontwikkeling en ontplooiing van een klant m.b.t. de eigen financiële

situatie, analoog aan iemands ‘algemene’ persoonlijke ontwikkeling, in termen van de

bekende pyramide van Maslow uit te drukken zijn.

Als gevolg van de krimpende markt voor hypotheken heeft de Rabobank al veel mensen

moeten ontslaan en een volgende reorganisatie dient zich inmiddels al weer aan. Men

zou de strategische keuze kunnen maken om radicaal alle medewerkers op financieel

advies buiten de bank te plaatsen. Door hen als een soort van gevolmachtigd agent

vanuit de eigen woning te laten werken zou het Rijnlandse model, kenmerkend voor

de Rabobank, in een klap terug zijn. Adviseurs/bankiers die vanuit de eigen woning,

binnen de lokale gemeenschap, dicht op de klant zitten om deze op alle life-events te

kunnen adviseren. Vooruit naar vroeger dus.

Het zou bovendien enorm veel kosten op het gebied van toezicht, control en scholing

kunnen besparen. De buiten de bank geplaatste adviseurs zijn als zelfstandig tussen-

persoon zelf ingeschreven in de registers bij de AFM. Dat brengt de

verantwoordelijkheid voor het advies terug naar de persoon van de adviseur die zich

nu niet meer kan verschuilen achter het ‘systeem’ van de (Rabo)bank.

7. ConclusieDe beschrijving van de recente ontwikkelingen en de scenario’s in het voorgaande laten

zien dat de bancaire sector enorm in beweging is. Als gevolg van de fraudekwesties, de

beloningsdiscussie en de misselling van financiële producten is er de roep om meer

controle, toezicht en transparantie. Herstel van vertrouwen zal nog lange tijd vergen.

Aan de andere kant is er de wens van de klant om de bank ‘dichtbij’ te hebben, hetzij

fysiek, hetzij virtueel.

De Rabobank zien we als gevolg van deze ontwikkelingen steeds verder in een spagaat

terecht komen. Hoe te voldoen aan de strengere toezichtseisen met een inverse orga-


nisatiestructuur, dus met een vergunning per lokale bank in plaats van één centrale,

waarbij de lokale banken een risicofactor van belang zijn geworden? Hoe om te gaan

met klanten die aan de ene kant een fysieke aanwezigheid in de gemeenschap vereisen,

maar die tegelijkertijd steeds meer bankzaken via internet afhandelen?

Het bovenstaande is een poging om het speelveld in kaart te brengen en een eerste

aanzet tot het ontwaren van scenario’s geweest. Er blijven echter nog genoeg vragen

over om een nader onderzoek naar een Rijnlandse, coöperatieve invulling van bankieren:

Wat is een optimale schaalgrootte voor een bank om deze op coöperatieve wijze te

kunnen inrichten en aansturen? Wat valt er te leren van de wijze waarop coöperatieve

organisaties in Nederland en het buitenland omgaan met deze uitdagingen? Zijn er naast

de hier tentoongespreide scenario’s nog andere denkrichtingen te ontwaren voor de

bancaire sector en meer specifiek een coöperatieve invulling van bankieren? In hoeverre

kan de tucht van de markt voor financiële producten worden vermeden door de aandacht

te richten op het advies in plaats van het product? Hoe kan er vanuit het coöperatieve

model een Rijnlandse invulling worden gegeven aan de financiële sector om zo een

tegenwicht te vormen tegen het Angelsaksische, neoliberale rendementsdenken?

Wellicht dat het interessant kan zijn om dergelijke vragen te verzamelen en te onder-

zoeken in het kader van een kenniskring, of wellicht zelfs een lectoraat binnen de

Rijnlandacademie en/of Stenden Hogeschool. Onderzoek naar het ‘geheim’ van de

Duitse coöperatieve banken, hun betekenis voor MKB (familie)bedrijven en de daaruit

voortvloeiende ‘Regionalverbundnheit’ kan goed aansluiten bij de keuze binnen Sten-

den voor onderzoek gericht op een ‘Service Economy’ binnen een ‘Vital Region’.


Over de auteur:Tjibbe van der Veen is docent aan de School of Business. Als ondernemer in de finan-

ciële sector is hij gevraagd om in zijn vak- en interessegebieden te doceren bij Stenden

Hogeschool. Bij de vestiging in Emmen geeft hij les in de vakken Management & Orga-

nisatie en Human Resource Management. Binnen de vakgroep Financial Service

Management doceert hij Pensions, Woningfinanciering, Financial en Estate Planning

en Corporate Governance. Daarnaast is hij ambassadeur van het New Financial Forum

en lid van de landelijke Visiegroep Financiën van het CDA. In zijn vrije tijd is hij actief

als trombonist bij diverse muziekgezelschappen.

Literatuur:Battes, P., & Horde, C. (2015a, 04 september). Schaduwbanken rukken op. Het Finan-

cieele Dagblad, pp. 13.

Battes, P., & Horde, C. (2015b, 02 september). Stekker uit instituut voor voordelige

hypotheken. Het Financieele Dagblad, pp. 5.

Benedictus, J. (2015). Rabobank komt voorlopig niet met computergestuurd advies.

Opgehaald van http://amweb.nl/branche-724322/Rabobank-komt-voorlopig-niet-

met-computergestuurd-advies

Bökkerink, I., & Willems, L. (2015, 15 mei). Banken hebben €10 mrd goedkoop ECB-

geld in kas voor bedrijfskredieten. Het Financieele Dagblad, pp. 12.

Braumann, F. (1961). Raiffeisen: Levensroman van een groot pionier [Ein Mann

bezwingt die Not. Lebensroman Friedrich Wilhelm Raiffeisen] (T. By Vert.). Assen:

Koninklijke Van Gorcum

Dijsselbloem, J. R. V. A. (2014). Toezending DNB-studie “kredietverlening en bancair

kapitaal”[kamerbrief]. Tweede Kamer der Staten-Generaal. Opgehaald van https://

www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2014/04/23/beantwoording-

kamervragen-akkoord-europese-bankenunie

European Union. (2013). 2013 SME’s acces to finance survey. Brussel: European Union.


Goot, E. (2014). Banken zijn te dominant bij MKB-leningen. Opgehaald van

http://www.nu.nl/ondernemen/3730389/banken-dominant-bij-mkb-leningen.html

Habermas, J. (1968). Technik und Wissenschaft als >Ideologie<. Berlin: Suhrkamp

Verlag AG.

Hebbink, G., Kruidhof, M., & Slingenberg, J. W. (2014). Kredietverlening en bancair

kapitaal. Amsterdam: De Nederlandsche Bank.

Heijn, J. (2015a). Oorlogskas voor tuinders die Rabo willen aanpakken. Opgehaald

van http://www.ftm.nl/exclusive/oorlogskas-voor-tuinders-die-Rabo-willen-aanpak-

ken/

Heijn, J. (2015b). Wat is de Rabobank eigenlijk? één bank of 110 banken? Opgehaald

van http://www.ftm.nl/exclusive/wat-is-de-Rabobank-eigenlijk-een-bank-of-

110-banken/

Lalkens, P. (2014, 31 december). Aantal lege pinautomaten bij Rabobank loopt snel

op. Het Financieele Dagblad, pp. 13.

Lalkens, P., & Wolzak, M. (2014, 05 november). Rabokantoor dicht? directeur draait

er zelf voor op. Het Financieele Dagblad, pp. 14.

NVB. (2014). NVB steunt instelling ambtelijke werkgroep MKB-financiering.

Opgehaald van https://www.nvb.nl/nieuws/2014/2740 nvb-steunt-instelling-amb-

telijke-werkgroep-mkb-financiering.html

Opnieuw oud-Rabomedewerker genoemd in liborzaak. (2015, 15 augustus). Financi-

eel Dagblad. Opgehaald van http://fd.nl/ondernemen/1115090/

opnieuw-oud-Rabomedewerker-genoemd-in-liborzaak

Qredits. (2015). Qredits: Microfinanciering Nederland. Opgehaald van http://www.

qredits.nl/

Rabobank Nederland. (2012). Een kleine geschiedenis van de Rabobank. Utrecht:

Rabobank.


Veen, T. T. van der (2012). Naar een dienstbare financiële sector - Verantwoordelijk-

heid, passendheid en menselijke maat. Den Haag: CDA Talent Academie.

Veen, T. T. van der (2014). Rijnland in de wereld van de coöperatieve banken. In:

H. Blom & C. Zantingh (red.), Rijnland in de Regio (pp. 117 - 130). Leeuwarden:

Stenden Hogeschool

Verbraeken, H. (2015, 22 mei). Collectieve schadeclaim tegen Rabo vanwege swaps.

Het Financieele Dagblad, pp. 3.

Wanningen, J. (2015). Banken zijn uitgekeken op het MKB. Opgehaald van

http://www.ftm.nl/exclusive/banken-zijn-uitgekeken-op-het-mkb/

179

Colofon

Redactie:

Dr. Herman Blom

Cigdem Zantingh

Coördinatie/ondersteuning redactie:

Sonja Schuil-Groen

Ontwerp en vormgeving:

Visser en de Graef communicatie

www.visserendegraef.nl

Drukwerk:

Marne Drukkers

www.marne.nl

Uitgave:

Stenden Hogeschool/Alfa-college, 2015

ISBN:

ISBN: 978-94-91589-11-9

Oplage:

1500

www.stenden.com

www.alfa-college.nl

toekomst voor (rijnlands) bankieren?

Documents