SOLUCIÓN GUÍA METODOLÓGICA GERENCIA DE PROYECTOS

GESTIÓN DE PROYECTOS

DANIELA ARIAS PATIÑO (412003)

FEDERICOGÓMEZ MORENO (412025)

ALEJANDRA LÓPEZ ARCILA (411054)

MATEO RODRÍGUEZ LÓPEZ (411045)

PRESENTADO A:

PROFESOR: JOHNNY ALEXÁNDER TAMAYO ARIAS

Manizales 22 de octubre

2014

SESION 1: CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

1. Ciclo de vida convencional de un proyecto

FASE DEFINICIÓNINICIO Definición y autorización de

los objetivos del proyecto yde los recursos necesariospara su ejecución.

PLANEACIÓN Refinación de los objetivosdel proyecto y planificacióndel curso de acción requeridopara lograr los objetivos yalcance pretendido.

EJECUCIÓN Procesos realizados paracompletar el trabajo definidoen el plan a fin de cumplircon las especificaciones delmismo. Implica coordinarpersonas y recursos. Es lafase más larga o más costosadel proyecto.

CONTROL Mide, supervisa y regula elprogreso y desempeño delproyecto.

CIERRE Formaliza la aceptación delproducto, servicio oresultado.

2. Tipos de Ciclo de vida en los proyectos

Considerando que existen varios tipos de proyectos,puede decirse que cada uno tiene un ciclo de vida en elque existen fases que los hacen diferentes de los otros.Dichos ciclos se clasifican en:

Ciclo de vida convencional Ciclo de vida para un proyecto de Infraestructura Ciclo de vida para un proyecto de Software Ciclo de vida para un proyecto Farmacéutico Ciclo de vida para un proyecto Militar Ciclo de vida para un proyecto Industrial Ciclo de vida para un proyecto de Investigación

3. Cuadro comparativo de los diferentes ciclos de vida ylas actividades y subactividades de cada fase.

Tipo deproyecto

FASES

Inicio Planeación Ejecución Control CierreConvencional

Definición Autorización

Refinaciónde objetivos

Planificación del cursode acción

Coordinar Gestionar Ejecutar

Supervisar

Monitorear

Formalizacióny entrega

Infraestructura

Prefactibilidad

Se realizanestudios de:

Mercado

Financiero

Organizacional

Social

Medioambiental

Jurídico

Factibilidad Se realizan

estudios de: Est

ructurales

Suelo

Hidráulicos

Eléctricos

Presupuesto

Base deldiseño

Términos ycondicionescontraactuales

Construcción Contr

atación

Fabricación

Despacho

Obrasciviles

Instalación

Estandarización

Personalización

Supervisión Interventoría

Evaluaciónfinal

Entrega deedificación

Software

Analizar eIdentificar

Reque

Diseñar Dis

eño

Programar yconstruir

Prueb

Evaluar Anális

is de

rimientosdelnegocio

Requerimientosdelsistema

Requerimientosdelsubsistema

RequerimientosUnitarios

conceptual

Diseñológico

Diseñofísico

DiseñoFinal

a deconcepto

Primeraconstrucción

Segundaconstrucción

Construcciónfinal

riesgo Evalua

ción Prueba

Farmacéutico

Investigación Diagnóstico

Diseñarprototipo

Pruebas Protección de

la patente

Producción y escalamientoindustrial

Militar Diagnóstico Análisis

Diseño Simulación

Construirprototipo

Despliegue Escalamiento

Industrial

Diagnóstico Análisis

Estudio deobjetivos

Estudio derequerimientos

Personalización de laidea

Diseñarproducto

DiseñarLínea deproducción

Elaborarprototipo

Ejecutarpruebas

Llevar alEscalamientoindustrial

Entregadelproducto oservicio

Investigación

Diagnóstico Análisis

Diseño de lainvestigación

Desarrollo delainvestigación

Evaluación Entrega

SESIÓN 2: PROCESOS DE NEGOCIO Y PROCESOS DEL PROYECTO

Tomando como base para realizar este punto el caso deVolkswagen México que se nos fue suministrado, en el cual sehabla del diseño, ensamble y puesta en marcha de la línea deproducción de componentes específicos a costo fijo para elVolkswagen Jetta, vemos como todo inicia con la creación dela oficina de dirección de proyectos, la cual estuvo bajo la

supervisión de un titular en la certificación del PMP delPMI, dicha oficina se encarga de la supervisión completa delportafolio de producción de todos y cada uno de loscomponentes que se realizan en la fábrica para el vehículo encuestión, en la etapa de planificación del proyecto que setenía en mente esta oficina optó por realizar un cambio deproveedor del que se tenía usualmente, aunque en el documentono se especifica el ¿por qué? de este cambio, puede suponerseque se puede hallar la razón en los campos de los tiempos deentrega e inclusive de los costos de adquisición de lasmaterias primas que se transforman en la línea de producciónfutura. Para poder completar el proyecto del desarrollo de lanueva línea de producción, el equipo encargado de la fábricaproductora hizo uso de los procesos de gestión que sedescriben en el PMBoK; una vez desarrollada esta parte, laoficina de dirección de proyectos entabló comunicación con laoficina de finanzas para establecer el monto económicodisponible para el desarrollo del proyecto, a su vez elgerente del departamento de fabricación fue nombradopatrocinador del proyecto.

Posteriormente, las oficinas de dirección del proyecto y eldepartamento de planificación, entraron a integrar los planesque se habían recibido por parte de cada uno de losparticipantes del proyecto para así obtener la WBScorrespondiente a la línea de producción que se encontraba endesarrollo, junto con un diagrama de Gauss detalladominuciosamente, informando la duración total del proyecto, laWBS sirvió como un mapa de ruta para todas y cada una de lasetapas del proyecto, el director del proyecto, que comohabíamos mencionado anteriormente formaba parte del PMP delPMI, estaba encargado de supervisar la WBS e involucrar a losdemás departamentos en sus componentes de la forma másindicada.

El proyecto se dividió en cinco fases en total, con nuevehitos, en un tiempo de dos años, El cronograma incluía todoel trabajo desde las adquisiciones y de la fabricación delequipamiento hasta las pruebas y la optimización de la líneade ensamblado. Además, usando los estándares de loscomponentes de la planta, se desarrolló un plan de calidadque estaba integrado al cronograma. El director del proyectomantuvo reuniones regulares con el equipo principal paramantener a todos los departamentos informados del avance.

El proveedor de la línea de ensamblado visitó la planta envarias ocasiones para revisar el avance y para asistir ytratar cualquier asunto necesario. Además, los departamentosse involucraban según fuera necesario y se los manteníainformados mensualmente mediante la distribución de uninforme sobre la situación del proyecto, el cual detallaba elíndice del desempeño para indicar el avance relativo delproyecto en relación al cronograma general y al presupuesto.En cada reunión, los participantes tenían la oportunidad depedir cambios específicos a la WBS. Las discusiones sedocumentaban con propósitos de calidad, y se aprobaban loscambios por parte del director del proyecto y por elpatrocinador.

A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de proyectosmantuvo la supervisión general del presupuesto. Otrosintegrantes del equipo del proyecto monitorearon otroselementos. Por ejemplo, un integrante del equipo deplanificación monitoreó los componentes relacionados a la WBSy al plan de calidad, mientras que un integrante del equipode calidad fue responsable de asegurarse de que todas laspartes producidas se cumplieran con las especificaciones decalidad de la compañía. Al final de cada fase del proyecto,el equipo del proyecto analizó el estado general del proyectoy realizó las evaluaciones del riesgo de las fases

siguientes. Cualquier cambio resultante a la WBS eraaprobado.

El final del proyecto fue marcado por la transición a un modototal de producción.

El cierre oficial del proyecto tuvo lugar doce semanas luegode que comenzó la producción inicial de los componentes.

2. ¿Qué es procesos de negocio IDEF0?

La traducción literal de las siglas IDEF es IntegrationDefinition for Function Modeling (Definición de laintegración para la modelización de las funciones). IDEFconsiste en una serie de normas que definen lametodología para la representación de funcionesmodelizadas.

Estos modelos consisten en una serie de diagramasjerárquicos junto con unos textos y referencias cruzadasentre ambos que se representan mediante unos rectánguloso cajas y una serie de flechas. Uno de los aspectos deIDEF0 más importantes es que como concepto demodelización va introduciendo gradualmente más y másniveles de detalle a través de la estructura del modelo.De esta manera, la comunicación se produce dando alector un tema bien definido con una cantidad deinformación detallada disponible para profundizar en elmodelo.

Así vemos que las principales ventajas que presenta estesistema son estas:

· Es una forma unificada de representar funciones osistemas

· Su lenguaje es simple pero riguroso y preciso

· Permite establecer unos límites de representaciónde detalle establecido universalmente.

· Puede ser representada con diversos paquetesinformáticos como es el iGraff Proccess.

3. La nueva norma ISO 21500 se orienta a las operacioneso a los proyectos.

Sobre Gestión de Proyectos hay un gran desarrollo ycultura en el mundo anglosajón, de forma que  se hanidentificado las buenas prácticas que a su vez, se hanrecogido en estándares de reconocimiento internacional,como PMBoK, PRINCE2, ICB3.0, etc, que han intervenido enla elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 Guíade Project Management, que es multisectorial para laGestión de Proyectos, pero no aplica para lasoperaciones.

En particular, las consultoras, inversoras, financieras,jurídicas, ingenierías, concesionarias y CPPs,constructoras, etc., están fuertemente orientadas atrabajar por proyectos. También, en las organizacionesidentificadas como prestadoras de servicios,telecomunicaciones, banca, etc., su innovación y mejorase produce mediante múltiples proyectos.

La consecuencia más inmediata de la aparición de la ISO21500 de Gestión de Proyectos es la apertura de mercadosa un comportamiento global como consecuencia de haber unacuerdo internacional sobre los principios y directricesen la Gestión de Proyectos, es decir, que tanto lasorganizaciones como los profesionales que gestionan ydirigen proyectos pueden manejar los mismos conceptos yestructura en sus relaciones contractuales y trabajo con

clientes, socios, proveedores y demás agentesintervinientes. Esto facilita la expansión de losnegocios por proyectos al ámbito internacional.  Luego,la Gestión de Proyectos con la ISO 21500 PM esuna competencia estratégica para las empresas.

El resultado de trabajar los proyectos aplicando losprincipios y directrices de la Gestión de Proyectos dela ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad enel cumplimiento de los requisitos del producto y/oservicio, que se traduce en una mejora dela satisfacción del cliente. Así mismo, la gestióneficiente de los recursos se traduce en una mejora dela sostenibilidad y por lógica en una optimización decostes que tiene un impacto directo en la mejora dela competitividad en unos mercados cada vez más globalesy una mayor eficacia de los resultados respecto a losobjetivos de negocio.

4. Cuadro comparativo entre el PMBoK y la ISO 21500

Característica ISO 21500 PMBoKTipo Norma Marco de

referencia debuenas prácticas

Año de inicio 2006 Finales de los90’s

Alineaciónestratégica,portafolio,programa yproyecto

Si, aunque ladiferencia entreportafolio yprograma no es muyclara

Si, muchísimo másdetallado

Gobierno deproyectos ycreación de valor

Si Si

Ciclo de vida de Solamente ciclo de Ambos

proyecto yproducto

vida

Roles de lagerencia deproyecto

Competenciasgenerales delpersonal delproyecto

Rol de gerente deproyectos, equipodel proyecto,patrocinador,gerentesfuncionales

Restricciones delproyecto

Alcance, tiempo,costo, calidad yrecursos

Alcance, tiempo,costo, calidad,recursos y riesgo

Fases del proyecto No Si, ampliamentedetallado

Incidencia de loselementosorganizacionalesen la gerencia deproyectos

Mencionatangencialmenteincidenciacultural y en laestructuraorganizacional,activos de procesoy factoresambientales

Trata de maneradetallada laincidencia en lacultura yestructuraorganizacional,activos de procesoy factoresambientales

Grupo de procesos Iniciación,planificación,implementación,control y cierre

Iniciación,planificación,ejecución,seguimiento ycontrol y cierrede fase o proyecto

Áreas deconocimiento

Temas (subjects) Áreas (knowledgeáreas)

Número de procesos 39 47Técnicas yherramientas enlos procesos

No Si

Descripción deentradas y salidasen los procesos

No, solamente elnombre

Si, ampliamente

SESIÓN 3: ETAPA DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO.

1. Describa las actividades en la etapa de planeación de unproyecto

La planeación de proyectos debe contemplar las siguientes fases:

·         Definición del proyecto·         Estructura del proyecto·         Requerimientos del proyecto·         Red del proyecto·         Evaluación del proyecto

1. Definición del proyecto: La definición de un proyecto debe estar dada a través de los siguientes factores:          ·         Objetivos·         Alcance·         Entregables·         Gestión de Riesgos

 -ObjetivosEl primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos a los que le apunta el proceso. Si se cumplen los objetivos se puede afirmar que el proyecto ha terminado.

-  Alcance Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa dedelimitar los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El alcance debe permitir en principiodos cosas: Primero, tener una visión clara y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la globalización del mismo.

- Entregables:

Es la concepción de enmarcar toda la planeación en busca del logro de los entregables. De un proyecto en un principio no importan las actividades; la atención se debe centrar en los entregables que se constituyen en primera instancia en sus objetivos específicos. Es en otro sentido, expresar los objetivos específicos mediante entregables. Ahora bien, cuando se establece un plan operativo, éste sí conlleva tareas y actividades pero que apuntan directamente a los entregables.

-Gestión de Riesgos:El riesgo representa aquellas variables que en un determinadomomento o fase del ciclo del proyecto pueden afectar al mismoen sus variables como: objetivos, alcance, recursos, tiempo ypresupuesto. El respectivo análisis busca establecer un manejo proactivo ya sea para evitar, aminorar su impacto o predeterminar las acciones a seguir en el evento en que se presenten.

2. Estructura del proyecto: La estructura de control deun proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos. El primer elemento a considerar son los usuarios del proyectoquienes son los responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta manera implícitamente definir los criterios de aceptación del proyecto. El segundo elemento a considerar es la alta gerencia en la medida en que es el motor del proyecto y único responsable del aseguramiento y disponibilidad de los recursos. Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados ensu participación en el proyecto. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de objetivos, actividades, perfiles y personas.

3.     Red del proyecto: Toda la planeación de un proyecto debe reflejarse en una red de proyecto que facilite la administración, seguimiento y control del mismo. Para ello, se dispone de herramientas de software de gestión de proyectos. Se debe mantener un adecuado equilibrio en el manejo de las herramientas porque muchas veces se cae en el error de planear tan al detalle los proyectos, que la gestión del mismo se convierte en un procedimiento de mantenimiento de laherramienta, en razón a la cantidad de información requerida.Los elementos que constituyen la base de una herramienta de seguimiento y control son: las actividades que en una u otra forma constituyen los eventos que deben presentar para el desarrollo de un proyecto. El proyecto en su esencia de planeación se controla por su cumplimiento de objetivos, y a su vez el cumplimiento de objetivos por el cumplimiento de las actividades necesarias para su logro. Son entonces dos niveles: el gerencial (por objetivos) y el operativo (por actividades).

4. Evaluación del proyecto: El primer paso de la evaluación de un proyecto es estimar el monto de las inversiones a lo largo de su vida útil. Se acostumbra trabajar con un período comprendido entre tres y cinco años. En las inversiones se deben contemplar todos los activos que serán requeridos anteso durante la fase de implementación y, lógicamente, los que sostendrán la respectiva operación. Posteriormente, de deben cuantificar los costos del proyecto,aplicados sobre el mismo horizonte de tiempo definido. Por último, y quizás la parte más difícil, es cuantificar losbeneficios del proyecto sobre el mismo horizonte de tiempo.

-Alcances: Con los objetivos definidos, el siguiente paso es la definición o delimitación de alcances. 

Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa dedelimitar los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El alcance debe permitir en principiodos cosas: Primero, tener una visión clara y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la globalización del mismo. Ahora bien, el ejercicio interesantees definir enseguida que está dentro y que afuera del alcance.

Algunos de los factores a considerar en los alcances son: 

Marco organizacional (Cobertura, procesos, recursos )

Marco tecnológico (capacidades, herramientas, versiones, migraciones)

Ciclo de vida (fases, entregables, capacitación) Recursos humanos (compromisos, perfiles) Recursos físicos (equipos, licencias, oficinas)

·  Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición.· Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.· Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de aceptación del logro de los mismos.· Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.

2. Qué es un cronograma:

El cronograma es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicación digital; en cualquier caso, el

cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda teneren cuenta consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las tareas que debe componer éste, establecer una línea del tiempo básica.Muchos son los programas informáticos que se pueden utilizar para que cualquier empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares más sencillos y usados al respecto es Microsoft Word, Microsoft Excel que permiten la creación de tablas donde se pueden ir estableciéndose todas las mencionadas tareas.

Qué es una ruta crítica:

Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta subrayando la línea de las flechas.

La ruta crítica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atrasoen alguna de ellas incide en un atraso idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún margen.

3. Qué es RBS

La RBS ( Estructura de desglose de riesgos) Es una herramienta utilizada en gestión de proyectos con el fin de comprender mejor los riesgos recurrentes y las concentraciones de riesgo que pueden conducir a problemas queafectan a la situación del proyecto, identificando y evaluando el riesgo.

Qué es WBSEl WBS (Estructura Detallada del Trabajo) es una herramientade apoyo en un proyecto, consiste en la descomposición de todos los paquetes de trabajo del proyecto en entregables máspequeños, representándolos en forma de árbol, en cuyo nivel superior –nivel 0- aparece el nombre del proyecto, mientras que el nivel 1 contiene los entregables más importantes, el nivel 2 los sub-entregables de dichos entregables, y así sucesivamente.Es recomendable que para una administración eficaz, el trabajo requerido para terminar el proyecto, será subdivididoen los paquetes de trabajo individuales que no excederán los 35 o 40 horas de trabajo. Esto permitirá al gerente de proyecto manejar más eficazmente el alcance del mismo.

4. Como se estima el tiempo de las actividades.

Programación De Tiempo

En esta fase del proyecto se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas.

De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra.

El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto.

En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinarel tiempo de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un “tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones óptimas o ideales.

b. Tiempo normal o duración más probables.

c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto.

En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM.

Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada actividad se determinan los tiempos próximos o fecha máscercana o mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto.

5. Como se definen los perfiles, recursos, y su asignación en las actividades.

 Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición.

De manera específica, se asignan recursos a las tareas del proyecto para alcanzar los siguientes objetivos:

Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las personas y el equipamiento, o de la cantidad de materialutilizado, para completar las tareas.

Garantizar un estricto control de los gastos y una buenacomprensión del proyecto. Cuando las responsabilidades están claras, disminuye el riesgo de que las tareas se pasen por alto.

Ser más preciso a la hora de programar la duración de las tareas y el momento en el que es probable que se completen.

Realizar un seguimiento de los recursos a los que se lesha asignado un volumen de trabajo excesivo o insuficiente.

Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos.

 Perfiles

Una vez definida por la organización la estructura a seguir en el proyecto, la siguiente actividad es la definición de perfiles acordes con los objetivos a lograr.

La participación en un proyecto debe estar sujeta al cumplimiento de perfiles. Una definición de perfiles para adelantar un proyecto asegura entre otras: saber si se cuentacon el personal adecuado, o de lo contrario analizar el gap ydeterminar si se capacita al personal actual para que alcancen el perfil requerido o definitivamente ese perfil debe ser buscado externamente.

Una organización basada en proyectos y estos en perfiles puede en forma planeada establecer sus características de contratación, formación, capacitación, motivación etc. En otras palabras estructurar planes de carrera para su personal.

 La definición de un perfil para un proyecto puede tener el siguiente esquema:

Descripción del perfil

Competencias: conocimientos, actitudes, destrezas

Grado de responsabilidad

Manejo de técnicas administrativas

Manejo de técnicas de comunicación

Manejo de situaciones complejas (presión, riesgo etc.)

Manejo de relaciones externas.

De manera específica, se asignan recursos a las tareas del proyecto para alcanzar los siguientes objetivos:

Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las personas y el equipamiento, o de la cantidad de material utilizado, para completar las tareas.

Garantizar un estricto control de los gastos y una buena comprensión del proyecto. Cuando las responsabilidades están claras, disminuye el riesgo de que las tareas se pasen por alto.

Ser más preciso a la hora de programar la duración de las tareas y el momento en el que es probable que se completen.

Realizar un seguimiento de los recursos a los que se les ha asignado un volumen de trabajo excesivo o insuficiente.

Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos.

TALLER GERENCIA DEPROYECTOS

1) Que es la gestión de Proyectos?a) Es la aplicación de conocimientos, habilidades,técnicas y herramientas a las actividades del proyectob) Es la aplicación de conocimientos, habilidades

técnicas y herramientas a los procesos del proyecto.c) Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo paralograr un producto o servicio.

2) Que es Portafolio de Proyectos?a) Corresponde a los procesos cultura yestructura de la organización. b) Son lasherramientas informáticas para la gestión deproyectos.c) Conjunto de programas o proyectos para la gestióneficaz de las actividades.

3) Qué es la PMOa) Project management operationb) Process management organizationc) Projectmanagement Office. d) Ninguna de lasanteriores.

4) Cuales son las fases de un ciclo de vida de proyectoconvencional?

a) Prefactibilidad, factibilidad,ejecución, control, entrega b) Inicio,Planeación, ejecución, control, cierre.c) Inicio, diseño, ejecución, control, cierre.d) Identificación, diseño, programación, evaluación.

5) El riesgo de no cumplir con los objetivos es máselevado en que etapa del proyectoa) Iniciob) Planeaciónc) Ejecución

d) Controle) Cierre

6) En un proyecto donde: A:3h, B:5h, C:9h, D:13h, E:7h,F:16h, G:2hA B, A C, B D, B E, CD, D F, F G, E G.Cuál es la fecha de terminación del proyectoLa jornada laboral es de 8 horas de lunes a viernesExiste sólo un recurso asignado al proyectoTener en cuenta que la empresa no trabajadurante los festivos. Fecha de Inicio:jueves 10 de octubre a las 11:00 am

7) Cual es la relación entre los stakeholders ylos costos del proyecto.

a) A menos Costos mayor participación delos stakeholders.b) A mayor Costos menor participación delos stakeholders. c) A mayor costos mayor participación delos stakeholders d) A menor costos menor participación de

los stakeholders

8) Defina los grupos de procesos y las áreas deconocimiento de la dirección de proyectos.

AREA DE CONOCIMIENTO GRUPO DE PROCESO

INICIO

Procesos relacionados con el inicio de una nueva fase o unnuevo proyecto. Autorización de la nueva fase o nuevoproyecto incluye la integración y la comunicación, enaspectos como los actos de inicio, la determinación delgerente del proyecto y los interesados.

PLANEACIÓN

Procesos relacionados con la determinación del alcance delproyecto, refinación de objetivos y planeación del plan deacción. Incluye la integración, el alcance, el tiempo, loscostos, la calidad, los recursos humanos, elabastecimiento, los riesgos y las comunicaciones enactividades como: definir el alcance del proyecto, definirlas actividades, planificar el plan de acción estimar lasecuencia de las actividades y su costo, estimar elpresupuesto, los recursos, los riesgos el cronograma, entreotros.

EJECUCIÓN

Procesos relacionados con completar el trabajo según elplan. Incluye la integración, el alcance, el tiempo, elcosto, la calidad, el recurso humano y las comunicacionesen actividades como: Desarrollo de equipo de trabajo,desarrollo de las actividades, ejecución del plan deacción, información a los interesados, entre otros.

CONTROL

Procesos relacionados con el seguimiento, análisis ydesarrollo del desempeño y progreso del proyecto según elplan de acción, definir actividades en las que hayinconvenientes y tomar medidas correctivas inmediatas.Incluye todas las gerencias en actividad como control delos costos, del recurso humano, de la ejecución, de lacalidad, del riesgo y su respectivo manejo.

CIERRE

Procesos relacionados con la finalización de lasactividades a través de los grupos de procesos. Incluye laintegración y el abastecimiento en actividades como eldesarrollo de entregables, el desarrollo de leccionesaprendidas, el cierre administrativo, entre otras.

9) Describa las gerencias del proyecto. 1. Gerencia de la integración del proyecto: planificación del

plan de acción, ejecución y cambios integrales. 2. Gerencia del alcance del proyecto: iniciación, planificación,

definición, verificación, ejecución y cambios en el alcance.3. Gerencia del tiempo del proyecto: definición,

secuenciamiento, definición del tiempo y cronograma de lasactividades.

4. Gerencia del costo del proyecto: estimación de los recursos,del costo de las actividades y del presupuesto.

5. Gerencia de la calidad del proyecto: planificación,aseguramiento y control de la calidad.

6. Gerencia de los recursos humanos del proyecto: planificación,organización, adquisición del personal y desarrollo delequipo.

7. Gerencia de las comunicaciones del proyecto: planificación dela comunicación, distribución de la información, informes derendimiento y cierre administrativo.

8. Gerencia del riesgo del proyecto: definición de los riesgos,análisis cuantitativo, análisis cualitativo, programación deatención, control y seguimiento.

9. Gerencia del abastecimiento del proyecto: planificación delabastecimiento, planificación de la requisición, establecerfuentes, cerrar y terminar contratos.