MBA EXECUTIVO EM

GESTÃO DE PROJETOS

TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO

CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

“MACEDDUCI ENGENHARIA E CONSULTORIA”

HÉLIO FERNANDES DE C. MACEDO FILHO

Orientadora: Profa. Marcela Castro

Rio de Janeiro, 10 de outubro de 2014.

HÉLIO FERNANDES DE CARVALHO MACEDO FILHO

MACEDDUCI ENGENHARIA E CONSULTORIA

Trabalho Final apresentado ao Curso de MBA em Gestão

de Projetos do Ibmec Business School como parte dos

requisitos para atendimento da resolução nº 1 do Conselho

Nacional de Educação, de 10 de outubro de 2014.

Orientador: Prof. Marcela Castro

Aprovado em 10/10/2014

Parecer do Prof. ____________________

Rio de Janeiro (RJ)

Outubro / 2014

RESUMO

O presente trabalho falará de uma oportunidade no ramo de civil predial no Rio de

Janeiro. O projeto é montar uma empresa de elaboração de Laudos Técnicos de Engenharia

Civil. Um mercado que se tornou grande após a aprovação da Lei Estadual da Autovistoria

número 6.400/2013 no RJ e o Decreto 37.426/2013 da Prefeitura do Rio de Janeiro. O

interessante é que este mercado de Laudos irá movimentar aproximadamente R$

420.000.000,00 (quatrocentos e vinte milhões de reais) em um ano e um dos principais

desafios é uma rápida estruturação e conseguir mão de obra especializada com preços

competitivos.

iv

SUMÁRIO

1. LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 6

2. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8

3. CONCEITUAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 10

3.1. Business Model Environment...........................................................................10

3.2. Canvas do Modelo de Negócios........................................................................11

3.3. SWOT...............................................................................................................13

4. ANALISAR TERMO DE ABERTURA .................................................................... 17

4.1. O problema........................................................................................................17

4.2. A solução...........................................................................................................17

4.3. O mercado em que a solução será inserida........................................................18

4.4. Como a solução será inserida no mercado........................................................19

4.5. Estratégia de diferenciação................................................................................19

4.6. Diferenciação por produto.................................................................................19

4.7. Diferenciação por serviço..................................................................................19

4.8. Diferenciação através de pessoas......................................................................20

4.9. Diferenciação através de imagem......................................................................20

5. ANÁLISE DE AMBIENTE ........................................................................................ 21

5.1. Business Model Environment...........................................................................21

5.1.1. Forças da Indústria.............................................................................21

v

5.1.2. Principais Tendências.........................................................................22

5.1.3. Forças macroeconômicas...................................................................22

5.1.4. Forças do mercado..............................................................................23

6. MODELO DE NEGÓCIOS ......................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

6.1. Canvas do Modelo de Negócios........................................................................24

6.2. Parceiros chave .................................................................................................24

6.3. Atividade chave ................................................................................................24

6.4. Propostas de valor.............................................................................................25

6.5. Relacionamento com cliente.............................................................................25

6.6. Segmento dos clientes.......................................................................................25

6.7. Recursos chave..................................................................................................25

6.8. Canais................................................................................................................26

6.9. Estrutura de custo..............................................................................................26

6.10. Fontes de Financiamento.................................................................................26

7. ESTRATÉGIA............................................................................................................. 27

7.1. Oportunidades...................................................................................................27

7.2. Ameaças............................................................................................................28

7.3. Estratégia de Entrada (desenvolvimento de clientes)........................................29

7.4. Estratégia de crescimento..................................................................................29

8. MARKETING ............................................................................................................. 30

vi

8.1. Mercado.............................................................................................................30

8.1.1. Análise geral......................................................................................30

8.1.2. Concorrência......................................................................................30

9. STAKEHOLDERS ...................................................................................................... 32

10. OPERAÇÕES .............................................................................................................. 33

11. ANÁLISE FINANCEIRA ........................ ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.35

11.1. VPL.................................................................................................................35

11.2. Payback...........................................................................................................36

11.3. TIR...................................................................................................................37

11.4. Análise financeira............................................................................................38

12. ANÁLISE DE RISCOS............................................................................................... 40

13. BASELINE PARA ESCOPO ..................................................................................... 42

13.1. Declaração do Escopo.....................................................................................42

13.2. Estrutura Analítica de Projeto (EAP)..............................................................43

13.3. Dicionário da EAP..........................................................................................44

14. CONCLUSÃO ......................................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.47

15. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 48

vii

1. LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 3.1: Análise SWOT - FOFA – FFOA

Figura 3.2: Diagrama SWOT

Figura 5.1: Business Model Environment da Macedduci Engenharia e Consultoria

Figura 7.1: Análise SWOT do negócio.

Figura 11.1: Análise de sensibilidade do negócio.

Figura 11.2: Fluxo de Caixa Macedduci

Figura 12.1: Plano de risco do negócio.

Figura: 13.1: EAP do projeto

2. INTRODUÇÃO

As start ups mais admiradas do mundo, atualmente, são Facebook, Google, Linked

in, entre outro. Estas são empresas globais que começaram em mercados locais. Mark

Zuckerberg começou o Facebook em um nível bastante local, testando o conceito original

na Universidade de Harvard. Com o tempo, o Facebook cresceu nacionalmente, e depois

globalmente. Hoje, a rede social tem mais de 800 milhões de usuários ativos, dos quais

mais de 75% vivem fora dos EUA.

Para se ter sucesso é preciso mirar em um alvo maior, porque você pode acabar

com algo menor de qualquer forma. E parte da razão desta “regra” no empreendedorismo é

porque se você não sonhar alto, quase nunca vai conseguir chegar lá. Então como ter

impacto global? Todas as empresas de alta performance devem pensar em escala global por

natureza hoje em dia, por causa da forma como o ecossistema do mercado funciona. E

depois, como ser vencedor? Um dos maiores desafios é como construir algo muito forte

com o foco local e então partir para o jogo global.

Não é fácil ter resultados positivos, para isso é preciso foco, empenho metas

ousadas, boa equipe e bom trabalho em equipe. Nada caí do céu e ninguém será bonzinho

ou generoso com a empresa. Bons empreendedores são aqueles que sabem se adaptar às

adversidades.

Nem sempre o que está no Plano de Negócio acontecerá. É preciso ter capacidade

de enxergar o negócio de cima e verificar qual a melhor decisão a ser tomada. O plano é

feito pra ser seguido, pra ser uma orientação no negócio, mas não uma situação rígida,

imutável.

Entre os melhores empreendedores entrevistados – aqueles cujas empresas cresceram em

média 20% ou mais nos últimos três anos – 74% focaram em ter sucesso localmente no

começo, para conseguirem aperfeiçoar os aspectos mais fundamentais dos seus modelos de

negócios. Mas aspiravam tornar suas empresas globais e desenharam seus negócios de uma

forma que fosse possível expandir globalmente no futuro.

Mercado esse que movimentará R$ 420.000.000,00 (quatrocentos e vinte milhões

de reais) em um ano. Isso com o preço médio de R$ 1.500,00/por laudo. Este mercado

poderá chegar então à meio bilhão de Reais em um ano. Além do serviço de elaboração do

9

Laudo Técnico, existe a possibilidade de realizar outros serviços já que a empresa terá

vínculo com cliente. Serviços estes como pequenos reparos em civil, tubulações e elétrica.

As vagas para engenheiros cresceram 85% em uma década (segundo IPEA), chegando

a aproximadamente 230 mil profissionais em 2013. Os engenheiros apresentam, no

entanto, um percentual de ocupações típicas inferior a outras profissões do mercado. Nesta

mesma pesquisa, cita a carreira médica, cujo percentual chega a 80%. Os dados analisados

por eles mostram que o percentual de engenheiros exercendo ocupações típicas era 29%

em 2000 e foi crescendo ano a ano até alcançar 38% em 2009.

Para as atividades de Perícia e Laudos Técnicos em Engenharia é preciso que o

elaborador seja Engenheiro e filiado ao conselho da categoria, que neste caso é o CREA

(Conselho Regional de Engenharia e Agronomia), pois todo serviço de Engenharia deve-se

emitir uma ART (anotação de responsabilidade técnica).

Em março de 2013, foi aprovada uma lei estadual (número 6.400) que obriga todos os

edifícios do estado do Rio de Janeiro, com mais de 2 andares, 1.000m² construídos e com

mais de 5 ano de habite-se, a realizar um Laudo Técnico de Vistoria Predial (LTVP) que

verifica as condições estruturais, segurança e estabilidade dos prédios.

São cerca de 280.000 edifícios somente no município do RJ, assim, seriam necessários

um grande número de Engenheiros e Arquitetos para realização destes Laudos. Logo, nota-

se aí uma grande oportunidade, pois esta Lei abre frente de trabalho para as cadeiras de

elétrica, civil e mecânica.

O foco da empresa será iniciar com atividades relacionadas a disciplina de mecânica na

Engenharia. Ou seja, Laudo Técnicos na área de mecânica como sistema de segurança

(extintores, hidrantes e periféricos), instalação de gases (gás natural e oxigênio), instalação

de ar condicionados e elevadores.

10

3. CONCEITUAÇÃO TEÓRICA

3.1. Business Model Environment

A combinação de fatores internos e externos que influenciam a situação de operação de

uma empresa. O ambiente de negócios podem incluir fatores como: clientes e

fornecedores; sua concorrência e proprietários; melhorias na tecnologia; leis e atividades

governamentais; e de mercado, social e tendências econômicas.

A pergunta mais consistente para além dos clientes proposição de valor, problema do

cliente e alvo eram sobre o crescimento e as tendências de adoção, a concorrência e

tamanho do mercado. Os investidores estavam avaliando a oportunidade de olhar para o

contexto e ponto de partida para o negócio. Tornou-se claro que, para explicar a

oportunidade plena de forma rápida, a tela tinha que ser aumentada com o Modelo de

Negócio Ambiente.

O Modelo de Negócio Ambiente é coberto no livro original de Alex Osterwalder,

Business Model Generation, mas é muitas vezes esquecido. Ele mantém uma clara

distinção entre o que é parte do seu modelo de negócio, eo que não é - desenho da fronteira

no que está sob seu controle.

O ambiente é composto por quatro tipos de fatores: forças de Mercado/Indústria ;

Forças tendências; Fatores macroeconômicos.

No caso dos campos de investidores, houve uma solicitação clara e lugar para a

informação que os investidores queriam quando incluindo o modelo de Ambiente de

Negócios. As tendências de mercado e tamanho, bem como fatores de lock-in estavam nas

forças de mercado. A competição era nas Forças Indústria. Adoção tecnológica e fatores

políticos entraram Trends. Incluindo o ambiente era um eficaz pronta para discutir estes

fatores importantes, assim como os blocos de construção 9 levam-nos a olhar para as

grandes, peças importantes do nosso modelo de negócio.

Assim como você pode usar a tela para identificar, registrar e testar hipóteses sobre

seus clientes e dinâmica do modelo de negócios, incluindo o ambiente, você pode rolar em

testes mais amplos. Sem perder o ritmo, ele se conecta facilmente o seu pensamento e

processo para as outras perspectivas valiosos como Inovações, 5 Forças de Porter, e Novos

11

Negócios Teste de Estrada Mullin, que lhe permite aplicar o seu pensamento de forma

particularmente clara e imediata.

Dá-lhe um lugar para gravar as coisas que são relevantes, mas não faz parte dos

modelos de negócios que você está testando. Sem cortar a tela, e sem perder os benefícios

da linguagem visual comum. Por exemplo, a verificação de chave para uma oportunidade

disruptiva é, se as taxas de adoção estão dobrando, mesmo que o mercado atual é pequeno.

3.2. Canvas do Modelo de Negócios

O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite

desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-

formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. O Business Model Canvas foi

inicialmente proposto por Alexander Osterwalder2 baseado no seu trabalho anterior sobre

Business Model Ontology.

As descrições formais do negócio se tornam os blocos para construir suas atividades.

Existem várias conceitualizações diferentes de negócio; o trabalho e a tese de Osterwalder

(20101, 20043) propõem um modelo único de referência baseado nas semelhanças de um

vasto número de conceitualizações de modelo de negócios. Com seu padrão de design de

modelo de negócios, uma empresa pode facilmente descrever seu modelo de negócios.

O 'Business Model Canvas' é um mapa dos principais itens que constituem uma

empresa, pode ser também uma receita de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado

cada quadrante ao longo do tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é

necessário fazer alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa

é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um plano

de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais

frequência no dia a dia.

Infraestrutura

o Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a

proposição de valor da empresa. Exemplo: a Bic teve que criar uma

eficiente supply chain para reduzir os custos.

12

o Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o

cliente. São considerados ativos da empresa e são necessários para

manter e dar suporte ao negócio. Esses recursos podem ser humanos,

financeiros, físicos ou intelectuais.

o Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os

outros aspectos do modelo de negócio.

Oferta

o Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio.

Uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos e serviços

que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específico.

Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus concorrentes e

é a razão pela qual os clientes compram de uma certa empresa e não de

outra."

Clientes

o Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de

uma empresa.

o Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos

clientes. Isso inclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma

empresa.

o Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e

os seus diferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de

relacionamento com o cliente é chamado de Customer Relationship

Management (CRM).

Finanças

o Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados

no modelo de negócios.

o Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de

uma variedade de fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.

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3.3. SWOT

A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou

análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de

uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para

qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma

multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey,

que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e

1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Figura 3.1: Análise SWOT - FOFA - FFOA

14

Figura 3.2: Diagrama SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Estas análises de cenário se dividem em:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Integração dos Processos

Padronização dos Processos Eliminação de redudância Foco na atividade

principal.

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Fiabilidade e Confiança

nos dados Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica

Redução de erros

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e

relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente importantes para

que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através da aplicação de um plano

de melhoria, os seus pontos fracos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do

futuro e estão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos

que podem constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas

estratégias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar

os objetivos delineados para a organização.

Ambiente Interno

Strengths - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

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Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas

concorrentes.

Ambiente Externo

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a

vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a

vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que

ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da

organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve

ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir

para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar

de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de

forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é

possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus

efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças

e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de

decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar

ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os

efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos

negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os

pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao

nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da

empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.

Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar

qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a

tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

16

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica

propriamente dita.

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um

impulso para a mudança cultural da organização.

17

4. ANALISAR O TERMO DE ABERTURA

4.1. O Problema

A Prefeitura do Rio de Janeiro regulamentou o Decreto 37.426/2013 que dá o prazo

de entrega dos Laudo à Prefeitura até 31/12/2013, no primeiro momento. Como apenas

2,3% dos edifícios entregaram os Laudos, então a Prefeitura decidiu prorrogar até

31/07/2014.

Ou seja, como a Lei foi aprovada em março de 2013, com um prazo de entrega

curto, 9 meses, os condomínios, clientes em questão, ficaram com dúvidas de como o

serviço seria feito, quais empresas estariam aptas à realizar este tipo de serviço, quais

profissionais estariam aptos a relacionar este tipo de serviço, entre outras dúvidas.

Nem a Prefeitura nem o Governo do Estado padronizaram um Laudo, dificultando

a vida de síndicos, em sua maioria leigos em Engenharia, e informou para sociedade que o

profissional apto deveria estar registrado no Conselho, o que é muito amplo também.

Se são 280.000 mil prédios que deverão entregar os Laudos, então serão 280.000

mil Laudos que deverão ser entregues. Considerando que em 16 meses, de março de 2013

até julho de 2014, então serão 17.500 Laudos feitos por mês. Se cada Engenheiro fizer 20

Laudos por mês, logo precisariam de 880 Engenheiros por mês para realizar este tipo de

serviço. Assim, como faltam Engenheiros no mercado uma das dificuldades dos síndicos

será encontrar empresa e profissional com experiência para realizar tal trabalho.

4.2. A solução

O problema proposto é: “como fazer um Laudo Técnico adequado, que avalie os

pontos descritos na Lei, que seja feito por uma empresa confiável, que o síndico não tenha

trabalho de enviar informações para Prefeitura do RJ e que o condomínio fique de acordo

com a Lei e livre de multas, consequentemente”.

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Assim, a ideia é fazer uma empresa que resolva este tipo de problema, que dê total

tranquilidade ao síndico, aos moradores e para Prefeitura, que no momento em que receber

as informações, saberá que o condomínio estará conforme.

Hoje, perícia predial é um mercado restrito somente à peritos ligados à justiça estadual

e às construtoras de imóveis. Portanto, tornar este serviço acessível para sociedade é uma

oportunidade para Macedduci Engenharia e Consultoria, e uma boa fatia de mercado.

4.3. O mercado em que a solução será inserida

Infelizmente, atualmente, no Brasil, existem dois problemas relacionados ao mercado

de Engenharia: O primeiro é que qualquer indivíduo leigo é visto como um potencial

“solucionador de problema” e o outro é que Engenheiro é caro seja pra qual for o trabalho.

A primeira visão é baseada na ignorância visto que uma mão de obra pouco qualificada não

dará soluções para o problema, e sim paliativos. Além do que, este tipo de mão de obra não

tem responsabilidade técnica (filiação ao Conselho de Engenharia).

A outra visão, de que o trabalho de Engenharia é caro, muitas vezes está relacionado ao

primeiro problema. Na visão do cliente leigo, se existe uma mão de obra mais barata e que

resolva o problema, então não há necessidade de contratar um Engenheiro. Mas este

problema não acontece somente com Engenharia, acontece com medicina, advocacia,

odontologia, entre outros.

A Macedduci Engenharia e Consultoria se dedicará ao ramo da mecânica, mas esta

mesma ideia se replica para a civil e elétrica. Por exemplo: Uma empresa de civil se

dedicará ao Laudo Técnico em áreas como estrutura e construções. Na mesma linha, os

Laudos Técnicos de elétrica irão verificar os painéis elétricos, instalações elétricas em

geral do prédio, e outros.

4.4. Como a solução será inserida no mercado

A demanda pelo serviço de elaboração de Laudos Técnicos é muito grande. Logo, a

inserção da empresa não será problemática. Até porque não existe apenas este serviço desta

19

Lei específica. Laudos Técnicos de Engenharia são elaborados para todos os tipos de

trabalho.

4.5. Estratégia de diferenciação

Num mercado cada vez mais competitivo, muitas empresas optam por uma estratégia

de diferenciação para manter-se a frente de seus concorrentes.

Enquanto que uma estratégia de custos trabalha com preços, uma estratégia de

diferenciação abrange produtos, serviços, pessoas e imagem. Cada uma possui suas

particularidades que devem ser analisadas no momento de praticar a diferenciação:

4.6. Diferenciação de produto

O produto pode diferenciar-se através de características que complementem sua

função, potencial de superação em relação aos produtos concorrentes, direcionamento para

o segmento específico, tempo de duração e estilo. Assim, a diferenciação de um produto

deve induzir as pessoas a comprá-lo mesmo que ele seja mais caro que os demais.

Este processo de diferenciação de produtos deve ser escolhido no momento de

geração de ideias de novos produtos para a empresa, já prevendo que as ideias deverão ser

de produtos diferenciados no mercado.

4.7. Diferenciação de serviços

A diferenciação de serviços pode ser feita através de vantagens exclusivas oferecidas

aos clientes desde rapidez no atendimento e cuidados de entrega até à utilização de um

equipamento adequado.

É muito importante que os funcionários sejam treinados para dar o melhor atendimento

e que os serviços possuam muita qualidade.

Uma dica é utilizar o tempo de entrega dos produtos e serviços a seu favor na

diferenciação do serviço, pois atualmente muitas empresas deixam a desejar nesta parte

logística. Investir neste tempo daria uma grande vantagem competitiva a sua empresa, já

que o cliente quer o produto em mãos ou o serviço realizado com a maior rapidez possível.

20

4.8. Diferenciação através de pessoas

Como os colaboradores da empresa irão realizar os serviços, é ideal que sejam

profissionais diferenciados. Como já dito, na diferenciação de serviços, o funcionário deve

ser treinado para garantir a excelência do mesmo.

Além disso, eles devem ser simpáticos, respeitarem os clientes e terem um bom

desempenho ao tentar solucionar possíveis problemas com os clientes.

Um colaborador diferenciado é aquele que gosta de lidar com pessoas e a todo mundo

está disposto a comunicar-se com os clientes da melhor maneira, diferenciando-se assim

dos demais.

4.9. Diferenciação através da imagem

A imagem de uma empresa diz tudo sobre ela, pois mostra como ela posiciona-se no

mercado e como é vista pelos clientes.

Sua imagem é composta de um logotipo, que deve ser um símbolo ou imagem que

passe aos consumidores a lembrança da marca e campanhas institucionais feitas na internet

(mídias sociais, fóruns, blogs, site, etc.), televisão, jornal e diversos meios de comunicação.

A realização de eventos e patrocínios de marketing também faz com que a marca seja

vista de forma diferente pelos consumidores, sendo lembrada a todo o momento e vista em

vários lugares.

O mais importante é ter uma boa estratégia de marketing para diferenciar e posicionar a

oferta de marketing de maneira adequada. Ela deverá estar de acordo com o plano de

marketing da empresa e complementar sempre as demais ações de marketing que serão

realizadas.

21

5. ANÁLISE DO AMBIENTE

5.1. Business Model Environment

Os modelos de negócio são projetados e operados em um ambiente específico.

Desenvolver uma boa compreensão deste ambiente de mercado, ajuda a conceber melhor o

modelo de negócio que traga mais resultado ao acionista, que seja mais competitivo e mais

informada e provavelmente.

Analise o seu ambiente por mapear quatro áreas principais. Estes são: forças do mercado;

força da indústria; principais tendências; forças macroeconômicas. Cada um pode ser

dividida em sub-áreas que permitem que você tirar uma foto de ambiente do seu modelo de

negócio.

Figura 5.1: Business Model Environment da Macedduci Engenharia e Consultoria

5.1.1. Forças da Indústria

Podem ser destacados como forças da indústria, que motivam o trabalho proposto pela

empresa em questão:

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- Processos de Fusão ou aquisição de empresa em forte atividade no país: Segundo

relatório da PWC Consultoria, o primeiro trimestre de 2014 bateu recorde em

aquisições e fusões, com um aumento de 3,8% com relação à 2013. Isto nos

mostram oportunidades para crescimento estratégico.

- Desenvolvimento e crescimento do mercado de Engenharia no RJ devido à Copa e

aos Jogos Olímpicos: O município do RJ é um dos que mais investe em

infraestrutura devido aos grandes eventos que passarão na cidade.

5.1.2. Principais Tendências

- Pessoas começarem a realizar mais serviços com Engenheiros, devido esta

aproximação: Isto é um ponto positivo, pois aproxima o Engenheiro da sociedade,

que muitas vezes creem que é fácil substituir o trabalho de Engenharia. Com a

aproximação, mais trabalhos poderão surgir.

- Grande parte dos condomínios aderirem à Lei: Normalmente são poucas as

pessoas e empresas que não estão adequadas as leis. Assim a tendência é que apenas

uma pequena parte dos 280.000 prédios habilitados não realize a vistoria predial.

5.1.3. Forças Macroeconômicas

Como forças macroeconômicas podem ser destacados os seguintes itens:

- Crescimento médio do PIB de 1,7% a.a. (país): Isto é sinal de que a atividade

econômica no Brasil está crescendo, em média nos últimos 10 anos, 2,24% a.a.

- Desemprego no RJ em torno de 3,5%: Quando o desemprego está em baixa

significa que o mercado está aquecido, que a atividade econômica está grande na

sociedade. A situação do município do RJ é de quase pleno emprego.

- Fiscalização da Prefeitura em áreas nobres do RJ: Sabemos que é quase impossível

a prefeitura fiscalizar um número tão grande de edifícios. Mas acredito que nas

áreas nobres da cidade e no centro, onde já aconteceram acidentes estruturais em

prédios, a prefeitura poderá fiscalizar. Isto poderá gerar mais clientes.

23

5.1.4. Forças do mercado

Já como forças do mercado podem ser destacados:

- Fortalecimento das pequenas e médias empresas de Engenharia: Este trabalho sem

dúvida alguma ativará a economia de pequenas e médias empresas de Engenharia

não só do RJ mas também do Brasil. O fortalecimento das empresas de Engenharia

significa aquecer o mercado, impactando em outras diversas atividades

econômicas.

- Valorização anual em torno de 10% dos imóveis no RJ: Com a valorização dos

imóveis, os proprietários percebem que melhorias feitas no prédio poderão lhe

render bons lucros futuros. Afinal de contas ninguém vai querer morar num prédio

e desacordo com a lei.

24

6. MODELOS DE NEGÓCIOS

6.1. Canvas do Modelo de Negócios

Para análise do negócio foi feita uma análise baseada no Modelo Canvas. Abaixo

poderemos ver os pontos:

6.2. Parceiros chaves

Engenheiros de diversas disciplinas (civil, mecânico e elétrica): A Lei de

Autovistoria obriga emissão de ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).

Assim, os Engenheiros (as) são vitais para o negócio.

Expertise em Laudos Técnicos de Engenharia: o segredo do negócio é uma boa

elaboração de laudo técnico. Se uma empresa sabe das nuances do laudo, ela estará

apta a participar deste mercado. A Prefeitura informou que iria criar um modelo de

laudo, mas ainda não o fez. Tudo tende para que isto seja lobby do CREA RJ.

Conhecimento da Lei Estadual 6.400/2013 e Decreto Municipal 37.426/2013 (Lei

da Autovistoria): Conhecer a Lei significa não ter nem mais nem menos trabalho,

atender plenamente o trabalho e que isso não vá gerar transtornos para o ciente no

futuro.

6.3. Atividade chave

Laudo de Engenharia: Elaboração de Laudo de Engenharia, especificamente para

área de mecânica.

Perícias em Engenharia: Realização de perícias de Engenharia, especificamente de

Mecânica.

Investigação de problemas em Engenharia: Muito comum em prédios antigos ter

entupimento de tubulações e rachaduras. Este trabalho seria investigar problemas

em linhas de água.

25

6.4. Propostas de valor

Fazer Laudo Técnico com isenção, para que o prédio atenda a Lei Estadual

6.400/2013: O maior objetivo do cliente é estar adequado à Lei. Acredito que nem

seja verificar se o prédio possui problemas estruturais ou de segurança ou de

estabilidade, mas deixa-lo em acordo com a Lei.

Mostrar aos moradores do edifício em questão pontos vulneráveis, que muitas

vezes não são percebidos: Alertar pessoas leigas em Engenharia, clientes, que

muitas vezes o que parece estar em boas condições pode não estar que se continuar

“não tratado” poderá causar fatalidades.

Mostrar aos clientes que com a identificação dos problemas, as futuras melhorias

irão agregar valor aos imóveis: Conforme citado anteriormente, um prédio em boas

condições, adequado estruturalmente, vale mais do que outro que não está

conforme. Portanto isto significa percentual de retorno em melhorias feitas.

6.5. Relacionamento com cliente

Contato semestral por email: Feito o laudo ou não com a Macedduci o contato será

permanente. Pode-se ter perdido este trabalho mas outras oportunidades existirão.

O cliente fica atrelado a quem fez o primeiro Laudo: Assim tem grandes chances de

realizar o Laudo complementar e os próximos Laudos.

6.6. Segmentos dos clientes

Edifícios comerciais: edifícios dedicados a sediar empresas ou salas comerciais.

Edifícios residenciais: edifícios com apartamentos residenciais.

6.7. Recursos chaves

Funcionários: todos os trabalhadores da empresa.

Know how do trabalho: é primordial o segredo do negócio. Caso seja divulgado,

sem aviso prévio, o laudo técnico, isso poderá desenvolver autônomos ou empresas

a realizar o mesmo trabalho que o nosso.

A falta de conhecimento dos clientes no processo relacionado: quando o cliente não

sabe diferenciar laudos técnicos, isso nos dá vantagem. Além disso, quando o

26

cliente não percebe ganhos em venda casada, como por exemplo, atrelar o laudo e

reformas, isso se torna forte para empresa.

6.8. Canais

Divulgação Portfolio: prédios com caixa de correio são oportunidades para deixar

portfólios. Isso é rápido, fazendo com que mais prédios recebam o material de

divulgação.

Mala direta: distribuição de folder nos condomínios. Entrega para os porteiros, para

os síndicos ou nas caixas dos correios.

Descontos nos Laudos para indicações de trabalhos: incentivar indicações entre

clientes, oferecendo lhe descontos nos serviços.

Criação de site: Desenvolver site web para que as pessoas tenham acesso às

informações da empresa.

Inserções em redes sociais (Linkedin e Facebook): Desenvolver página da empresa

no Linkedin, para que a empresa ganhe visibilidade e importância, e no Facebook

para angariar clientes, pois é uma boa ferramenta para isso.

6.9. Estrutura de custo

Salário dos Engenheiros

Salário dos funcionários administrativos.

Custo com sala comercial: aluguel, IPTU, luz, gás e estacionamento.

Gastos com despesas administrativas: impressão, pastas, papéis, cartão de

divulgação, folders, entre outros.

6.10. Fontes de Financiamento

Créditos oriundos da realização dos Laudos: Realizar alguns laudos, e assim fazer

caixa com estes.

Crédito de bancos: Financiamento no banco de fomento como BNDES (Banco

Nacional do desenvolvimento) e/ou FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos).

27

7. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Foi usada como base para a definição da estratégia a ser utilizada pela empresa a

análise SWOT (Forças - Strengths, Fraquezas - Weaknesses, Oportunidades -

Opportunities e Ameaças – Threats). Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer

análise de cenário (ou análise de ambiente) que é utilizada, em diversas situações,

como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.

Figura 7.1: Análise SWOT do negócio.

7.1. Oportunidades

Desenvolvimento – Pontos Fortes

Fusão ou aquisição de empresa de Laudos Técnicos de civil e elétrica: A

Macedduci está focada em mecânica. Para entregar o laudo para o cliente é

preciso unificar estas 3 áreas de conhecimento. Se a empresa se unir com

outras, economizaria na mão de obra e na contratação de serviços,

aumentando a receita e a lucratividade.

Desenvolver área de reformas e vendas de materiais: para aumentar a

lucratividade da empresa e aumentar seu portfólio é desenvolver área de

28

reformas. Exemplo: identificar no laudo a necessidade de troca do cabo de

aço do elevador e oferecer venda da reposição e montagem do mesmo.

Crescimento – Pontos Fracos

Falta de mão de obra especializada: mercado de trabalho para Engenheiro

está demandado, muitos investimentos em infraestrutura de base como

portos, rodovias, ferrovias e aeroportos. Assim, a tendência é ter que

aumentar o salário para contratar boas pessoas e manter reajustes altos para

retê-los.

Muita demanda por Engenheiros no mercado de trabalho

7.2. Ameaças

Manutenção – Pontos Fortes

Preços competitivos com mais serviços para oferecer: Estima-se que com a

redução do número de laudos realizados, ou seja, conforme for finalizando a

disponibilidade, tende-se a ter disputa acirrada de preços. Neste caso não

vale a pena baixar muito o preço para ganhar mercado. Isto demonstra para

o cliente que o preço poderia estar abusivo ou sobrevalorizado, injusto.

Especializar no mercado predial (comercial e residencial): O mercado quer

experiência em laudos. Anteriormente se ganhava experiência em perícias,

muitas vezes não prediais. Especializando em vistorias prediais, pode passar

conforto ao cliente, que em sua versão diversificar pode causar desespero.

Sobrevivência – Pontos Fracos

Redução do quadro de funcionários: Caso os resultados esperados não

aconteçam, a necessidade de recursos para elaboração dos laudos é baixa.

Assim, uma proposta é reduzir quadro de pessoas.

Venda da empresa e da carteira dos clientes: os principais ativos da empresa

são o conhecimento técnico, pessoas e a carteira de clientes. Assim,

entende-se que será fácil vender o ativo ao mercado.

29

7.3. Estratégia de Entrada (desenvolvimento de clientes)

A empresa irá se aproveitar da falta de profissionais disponíveis no mercado. Logo, a

entrada neste mercado será fazer um Laudo Técnico para um edifício sem compromisso.

Assim, todas as nuances do negócio serão aprendidas como:

Desenvolver um Laudo Técnico, de perícia.

Envio do Laudo Técnico para Prefeitura do RJ.

Como será a realização do Laudo para o síndico, que em sua maioria é Leigo.

Como verificar oportunidades de trabalho dentro da elaboração do Laudo Técnico.

7.4. Estratégia de Crescimento

Uma das ações de crescimento da empresa é fazer uma fusão com uma empresa de civil

e uma fusão com empresa de elétrica. Agregar estas duas disciplinas à empresa faria com

que houvesse redução de custo, ganhos em processos, aumento da mão de obra capacitada

para elaboração dos Laudos Técnicos.

30

8. MARKETING

8.1. Mercado

8.1.1. Análise geral

São 280.000 edifícios, segundos levantamentos da Prefeitura do RJ, que terão que fazer

a vistoria predial com o Laudo Técnico como resultado final. Os edifícios, residenciais e

comerciais, terão até 31/07/2014 para enviar as informações da vistoria realizada.

Muitos síndicos ainda não conhecem esta Lei, principalmente em áreas afastadas do

centro da cidade. Apesar da forte veiculação em noticiários de TV, inclusive no programa

Fantástico, sites da internet, conselhos (CREA e CAU) entre outros, muitas pessoas ainda

não sabem o que fazer.

Um dos motivos é a falta de clareza da lei, por exemplo: Na Lei fala-se que somente

prédio acima de dois andares poderão fazer a Autovistoria. E quando o prédio tem dois

andares habitáveis e um pilotis? Então, na prospecção dos clientes iremos ajuda-los no

conhecimento da Lei, interagir sobre os conhecimentos de vistoria predial e mostrá-lo, ao

síndico, que um prédio seguro, sem problemas, será melhor para eles (moradores) e evitará

multas com a prefeitura.

8.1.2. Concorrência

O setor da construção civil no Brasil vem buscando adaptar-se a este novo modelo

imposto pelo mercado. Devido ao grande déficit habitacional e de infraestrutura do país,

entre outros fatores, o setor é considerado também um mercado muito promissor e

estratégico para o país, reagindo com vigor em épocas de crescimento. Nessas ocasiões,

toda a cadeia produtiva do setor é beneficiada refletindo em uma maior qualificação de

materiais e processos em função de significativas mudanças.

Há claras pressões de mercado, surgindo novas necessidades por parte da sociedade em

decorrência do nível de exigência dos consumidores em relação a produtos e serviços que

passa a ser constantemente mais elevado, onde suas decisões passaram a ser baseadas

31

também em fatores intangíveis. Os consumidores estão cada vez mais conscientes dos seus

direitos, e o Poder Público tem utilizado sua capacidade para pressionar melhorias da

qualidade, forçando a melhoria continua por parte das empresas, principalmente no que

tange a melhorias da construção civil para o meio ambiente. Exemplo: descarte de resíduos

sólidos, diminuição do ruído e da poeira, entre outros.

A situação de um mercado em que os diferentes produtores/vendedores de um

determinado bem e/ou serviço atua de forma independente face aos

compradores/consumidores, com vista a alcançar um objetivo para o seu negócio – lucros,

vendas e/ou quota de mercado – utilizando diferentes instrumentos, tais como os preços, a

qualidade dos produtos, os serviços após venda.

É um estado dinâmico de um mercado que estimula as empresas a investir e a inovar

com vista à maximização dos seus ganhos e ao aproveitamento óptimo dos recursos

escassos disponíveis. Um mercado concorrencial é aquele cujo funcionamento é feito de

acordo com o livre jogo da oferta e da procura, sem intervenção do Estado.

32

9. STAKEHOLDERS

De maneira mais ampla, os stakeholders compreende todos os envolvidos em um

processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o

negócio de uma empresa ou a missão de uma organização), e são elementos essenciais ao

planejamento estratégico de negócios.

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes

interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam

conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem

satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada

interveniente ou grupo de intervenientes pode possuir um determinado tipo de interesse no

processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o

processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos

negativos na execução desse processo.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender

simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela

precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior

do que seu custo total.

Neste projeto, foram identificados os seguintes Stakeholders: Acionistas, Clientes,

Funcionários da empresa, Empresa, Mercado de perícias e investigações em engenharia,

CREA (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia) e IBAPE (Instituto Brasileiro de

Avaliações e Perícias em Engenharia).

33

10. OPERAÇÕES

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em

aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento

possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias

maneiras.

O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho

para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras

empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas

também a criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações.

Na integração vertical, envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações

num canal de distribuição.

Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na

integração inversa. A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas

dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas) está engajada na integração direta. A

integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e

aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.

Na integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas

concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu

porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.

Na diversificação, envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras

indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia,

produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a

estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando

a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de

recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios

completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não-relacionada ou

conglomerada.

34

Uma empresa também pode crescer através de fusões e "joint ventures", Na fusão,

uma companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma

organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado

somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

Como negócio é enxuto, é necessário somente uma sala comercial, de

aproximadamente 30m². Isso é suficiente para elaborar os trabalhos, ter uma equipe de no

máximo cinco pessoas, trazer clientes para reunião.

Se a empresa crescer 15% ao ano, taxa esperada para a empresa, o espaço físico deverá

crescer 10m² ao ano. Isto deve-se principalmente à demanda de Engenheiros para

elaboração do Laudo Técnico. Outra opção para reduzir custo é oferecer “home office” aos

seus funcionários, oferecendo retornos por produtividade. Ou seja, não necessariamente o

Engenheiro (a) precisa estar no escritório para fazer o Laudo, as visitas ele poderá agendar

diretamente com os clientes, ou usar a área comercial para fazer a interface.

O setor comercial tende-se a permanecer com uma pessoa no início, e após 2 anos

acrescentar uma pessoa. Seu papel será prospectar clientes e fazer interface do cliente com

o corpo técnico.

35

11. ANÁLISE FINANCEIRA

Para fazer a análise financeira deste projeto, foram usadas as seguintes ferramentas:

VPL (Valor Presente Líquido), Payback e TIR (Taxa Interna de Retorno). Faremos

comentários breves do que é cada ferramenta citada.

11.1. VPL

O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual líquido (VAL) ou

método do valor atual, é a fórmula matemático-financeira capaz de determinar o valor

presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo

do investimento inicial. Basicamente, é o cálculo de quanto os futuros pagamentos

somados a um custo inicial estariam valendo atualmente. Temos que considerar o conceito

de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje não valeriam R$ 1

milhão daqui a um ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal

montante de dinheiro na poupança para render juros. É um método padrão em:

contabilidade gerencial: para a conversão de balanços para a chamada demonstrações em

moeda constante, quando então se tenta expurgar dos valores os efeitos da inflação e das

oscilações do câmbio. Também é um dos métodos para o cálculo do goodwill, quando

então se usa o demonstrativo conhecido como fluxo de caixa descontado (ver Valor

presente ajustado);

Finanças: para a análise do orçamento de capitais - planejamento de investimentos a

longo prazo. Usando o método VPL um projeto de investimento potencial deve ser

empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de

todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente líquido) for maior que zero. Se o VPL

for igual a zero, o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas é igual ao

valor presente das saídas de caixa; se o VPL for menor do que zero, significa que o

investimento não é economicamente atrativo, já que o valor presente das entradas de caixa

é menor do que o valor presente das saídas de caixa.

O valor presente líquido é um método simples, muito útil para os decisores, mas como

todos os métodos simples tem diversas desvantagens. A maioria dessas desvantagens são

ultrapassadas por métodos mais avançados, como a avaliação de opções reais.

36

Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a TMA (Taxa

Mínima de Atratividade) como taxa de desconto. Se a TMA for igual à taxa de retorno

esperada pelo acionista, e o VPL > 0, significa que a decisão favorável à sua realização.

Sendo o VAL superior a 0, o projeto cobrirá tanto o investimento inicial, bem como a

remuneração mínima exigida pelo investidor, gerando ainda um excedente financeiro. É,

portanto, gerador de mais recursos do que a melhor alternativa ao investimento, para um

nível risco equivalente, uma vez que a taxa de atualização reflete o custo de oportunidade

de capital. Estamos perante um projeto economicamente viável. Desta maneira, o objetivo

da corporação é maximizar a riqueza dos acionistas, os gerentes devem empreender todos

os projetos que tenham um VPL > 0, ou no caso se dois projetos forem mutualmente

exclusivos, deve escolher-se o com o VPL positivo mais elevado.

Se o VAL = 0 – Ponto de indiferença. No entanto, dada a incerteza associada à

estimativa dos cash flow que suportaram a análise, poder-se considerar elevada a

probabilidade de o projeto se revelar inviável.

Se o VAL < 0 – Decisão contrária a sua realização. Estamos perante um projeto

economicamente inviável.

Na análise de dois ou mais projetos de investimento: No entanto, há que ter em

consideração que montantes de investimento diferentes, bem como distintos horizontes

temporais, obrigam a uma análise mais cuidada.

11.2. Payback

Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro

líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser nominal, se

calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e presente líquido, se

calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente líquido.

Qualquer projeto de investimento possui de início um período de despesas (em

investimento) a que se segue um período de receitas liquidas (liquidas dos custos do

exercício). As receitas recuperam o capital investido. O período necessário para as receitas

recuperar a despesa em investimento é o período de recuperação. O período de recuperação

pode ser considerado com o cash flow atualizado ou sem o cash flow atualizado.

Trata-se de uma das técnicas de análise de investimento alternativas ao método do Valor

presente líquido (VPL). Sua principal vantagem em relação ao VPL é o payback leva em

37

conta o prazo de retorno do investimento e, consequentemente, é mais apropriado em

ambientes de risco elevado.

Investimento implica saída imediata de dinheiro; em contrapartida, espera-se receber

fluxos de caixa que compensem essa saída ao longo do tempo. O payback consiste no

cálculo desse tempo (em número de períodos, sejam meses ou anos) necessário à

recuperação do investimento realizado.

11.3. TIR

A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é uma taxa

de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores

das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos

investimentos, também trazidos ao valor presente.1 O conceito foi proposto por John

Maynard Keynes, de forma a classificar diversos projetos de investimento: os projetos

cujos fluxos de caixa tivessem uma taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de

atratividade deveriam ser escolhidos.

Assim, a TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor

presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa gerados em cada

período. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um

projeto.

Por exemplo, utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto "P"

uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto será atrativo se a empresa tiver

uma TMA maior do que 15% ao ano. A solução dessa equação pode ser obtida pelo

processo iterativo, ou seja "tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras

eletrônicas ou planilhas de cálculo.

A Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) é a taxa de atualização do projeto que dá o VAL

nulo. A TIR é a taxa que o investidor obtém em média em cada período (ano, mês, ...)

sobre os capitais que se mantêm investidos no projeto, enquanto o investimento inicial é

recuperado progressivamente. A TIR é um critério que atende ao valor de dinheiro no

tempo, valorizando os cash flows atuais mais do que os futuros, constitui com o payback

atualizado os três grandes critérios de avaliação de projetos. A TIR não é adequada à

seleção de projetos de investimento, a não ser quando é determinada a partir do cash-flow

relativo.

A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

38

Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é

economicamente atrativo. Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está

economicamente numa situação de indiferença.

Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente

atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de

retorno já definido.

Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de

Retorno. Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor

presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de

investimento.

Desta forma, a TIR é a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Líquido

(VPL) do projeto seja zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo

de capital do projeto.

11.4. Análise financeira

Principais premissas financeiras: premissas de mercado, necessidade de investimento,

principais itens de receita, projeções de venda, principais itens de custo/despesa,

necessidade de captação externa de recursos. Anexar planilha básica de fluxo de caixa para

24 meses;

A ideia da Macedduci é fazer parcerias com empresas de Elétrica e Civil, e angariar 4%

dos Laudos Técnicos do município do RJ. Isto equivale dizer que o alvo da empresa, no

ano de 2014 é de 10.400 edifícios. Em média, cada Laudo tem o valor de R$ 1.500. Assim,

estima-se ganhar no primeiro ano (faturamento - receita) R$ 15.600.000,00. Destes, é

preciso emitir ART (anotação de responsabilidade técnica no CREA RJ). Cada ART custa

R$ 63,64. Logo, estima-se gastar R$ 658.736,00 com ART.

Para este trabalho são necessários um administrativo para redigir os Laudos Técnicos e

um Engenheiro Mecânico para fazer as vistorias.

- Salário Engenheiro: R$ 8.000,00/mês + Encargos = R$ 240.000,00

- Salário Administrativo: R$ 4.000,00/mês + Encargos = R$ 120.000,00

- Aluguel de sala comercial: R$ 3.000,00/mês = R$ 36.000,00

39

- 11% ISS = R$ 1.716.000,00

- Custo total: R$ 2.770.736,00

Figura 11.1: Análise de sensibilidade do negócio.

Figura11.2: Fluxo de Caixa Macedduci

Lucro: Receita – Custo = R$ 12.829.264

40

12. ANÁLISE DE RISCOS

De acordo com tudo o que foi apresentado nos capítulos anteriores, será apresentada

uma análise dos riscos da empresa Macedduci para a realização do trabalho conforme

proposto.

Figura 12.1: Plano de risco do negócio.

Risco: Problemas no fluxo de caixa

Causa: Fluxo de desembolso previsto errado/ Poucos clientes na carteira.

Resposta: Deixar reserva de caixa de R$ 20.000

Risco: Dificuldade em encontrar mão de obra especializada.

Causa: Mercado desenvolvendo Engenharia para infraestrutura do país.

Resposta: Desenvolver mão de obra.

Risco: Inserção no mercado da empresa.

Causa: Muitos concorrentes.

Resposta: Fazer Laudo de um prédio, gratuitamente, para verificar problemas que poderão

acontecer e corrigí-los. Assim mostrar experiência para os próximos.

Risco: Perder concorrências por falta de experiência.

Causa: Empresa criada recentemente/sem tradição no serviço.

Resposta: Fazer Laudo de um prédio, gratuitamente, para verificar problemas que poderão

acontecer e corrigí-los. Assim mostrar experiência para os próximos.

Risco: Prorrogação da Lei por mais 6 meses.

Causa: Atraso na entrega dos Laudos por parte dos edifícios.

Resposta: Acompanhar Secretaria de Urbanismo do Município via site e telefone.

41

Risco: Crise econômica no país.

Causa: Queda na atividade econômica do país.

Resposta: Esta atividade é apenas um monitoramento - Acompanhar dados

macroeconômicos do governo (IPEA e IBGE) e boletim Focus.

Risco: Demora na abertura da empresa (liberação CNPJ).

Causa: Alta burocracia no país/Período eleitoral.

Resposta: Postergar resultado financeiro almejado para empresa.

42

13. BASELINE PARA ESCOPO

13.1. Declaração do Escopo

Objetivo do negócio: Criar uma empresa cujo foco principal seja elaboração de

Laudos Técnicos de Engenharia, que atenda o mercado de construções prediais (comercial

ou residencial) no estado do Rio de Janeiro.

Descrição do produto: Laudos Técnicos de Engenharia, baseado nas normas

técnicas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na disciplina de civil.

Requisitos do projeto: Mercado de Engenharia Civil aquecido com construções

novas e poucos Engenheiros para realizar perícia/Laudo Técnico; Mercado de Laudo

Técnico inflacionado devido à pouca oferta de Engenheiros capacitados; Prédios pequenos,

com baixo orçamento, ficam excluídos do processo se o preço não for em conta.

Escopo do projeto:

Inclusão: Laudos Técnicos na área de Engenharia Civil e mecânica; Laudo

Técnico de avaliações de imóveis; Laudo Técnico de vizinhança.

Exclusão: Laudos Técnicos na área de Engenharia Elétrica; serviços de aquisição

de equipamentos e montagem elétrica; serviços de construção civil.

Critérios de aceitação: O projeto estará finalizado quando tiver site próprio, email

próprio, sede própria, todos os membros da empresa treinados e aptos para

realização do Laudo Técnico.

Restrições: Baixo investimento inicial; mão de obra pouco qualificada no Rio de

Janeiro.

Premissas: A empresa será registrada na modalidade Simples da Receita Federal;

Durante os dois primeiros anos não serão prestados serviços para quarterizados

afim de divulgar a empresa do mercado.

Marcos do projeto:

Início do projeto;

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Legalização da empresa;

Lançamento do site e divulgação;

Início de Operação;

Encerramento;

13.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work

breakdown structure (WBS) é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore

exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas, fases de

ciclo de vida ou por subprojetos (deliverables) que precisam ser feitas para completar um

projeto.

O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e

resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior

parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do

projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).

A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de

execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e

fornecedores.

44

Figura: 13.1. EAP do projeto

13.3. Dicionário da EAP.

O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo

a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado,

questões técnicas.

Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho descrevendo para

os integrantes da equipe cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP) e pode

ser usado para controlar quando um trabalho específico é realizado de modo a evitar

aumento do escopo e aumento da compreensão das partes interessadas sobre o esforço

necessário para cada pacote de trabalho.

O dicionário da EAP define limites do que é incluído no Pacote de trabalho. Segue

abaixo descrição de cada pacote de trabalho do projeto:

1. Macedduci Engenharia e Consultoria

2. Estrutura: Este item cuidará da parte física da empresa. Será responsável por fazer

referência física, constituindo a empresa em um ponto.

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2.1. Sala comercial: Aluguel de sala comercial; verificação do melhor ponto para alugar

sala.

2.2. Marketing direto: Fazer mala direta nos condomínios, divulgação em mídias sociais,

contato com clientes (banco de dados).

2.3. Equipamentos: Seleção e equipamentos de inspeção e diagnóstico em Engenharia

como sensor de malha, diagnóstico em tubulações e outros.

2.4. Jurídico: Responsável pela parte jurídica da empresa. Cuidar de todas as tarefas

relacionadas a esta disciplina.

3. Gerenciamento: Legado de gerenciamento de projetos.

3.1. Riscos: Gerenciamento de riscos do projeto.

3.2. Custos: Gerenciamento de custos do projeto.

3.3. Aquisições: Gerenciamento de aquisições do projeto.

3.4. Contratos: Gerenciamento de contratos do projeto.

4. Legalização: Esta etapa será para cuidar de toda a legalização da empresa, visto que é

um processo complexo devido à burocracia do país.

4.1. CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, necessário para emitir nota fiscal

(cadastro na Receita Federal).

4.2. Alvará: Responsável pela parte de documentação necessária para abrir a empresa e os

documentos para renovação.

4.3. Contabilidade: Responsável por fazer a contabilidade da empresa.

5. Pessoas: Recrutar as melhores pessoas com o melhor custo/benefício.

5.1. Contratação e seleção: Contratar pessoas na parte de serviço civil e de Engenharia é

um desafio.

5.2. Treinamento e desenvolvimento: Prever e organizar treinamentos e

desenvolvimentos para os funcionários.

46

5.3. Anúncios: Anunciar recrutamentos, vagas disponíveis na empresa.

5.4. Salário e benefício: Definir salário e benefícios para os funcionários da empresa.

6. Investidores: Captação de investimentos de diversos tipos de investidores para

crescimento orgânico da empresa.

6.1. Fundos europeus: Fazer captação de recursos através de fundos de venture europeus.

6.2. BNDES: Fazer captação de recursos através do Banco de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES).

6.3. Anjos: Fazer captação de recursos através de investidores anjo.

6.4. Crowfunding: Fazer captação de recursos através de fundos de investidores

voluntários, os chamados crowfoundings.

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14. CONCLUSÕES

Após todos os recursos utilizados neste presente business case, chegamos ao final com

a clara certeza de que a Macedduci é uma ótima oportunidade de investimento. Primeiro

que não requer alto aporte financeiro para iniciar atividades, segundo que não serão

necessários muitos recursos para fazer os trabalhos. Será preciso iniciar contratações após

6 meses de operação para incrementar trabalhos (aumentar carteira).

O mercado de Laudo Técnico de Engenharia é promissor logo após a aprovação da Lei

Estadual 6.400/2013 e do Decreto Municipal 37.426/2013 que regularizam a Autovistoria

em prédios residenciais e comerciais. Ou seja, teremos 280.000 edifícios registrados

passíveis de vistoria. A intenção da empresa é desenvolver mercado e crescer seu portfólio.

Assim, as oportunidades de trabalho aumentam mais.

Outro ponto importante do Plano de Negócios são os baixos riscos envolvendo a

implementação da empresa. Os maiores riscos são os macroeconômicos, cujos fatores não

dependem da empresa, são mais ligados ou às esferas estaduais e federais. Mas a tendência

pelos boletins de bancos e investidores e que os fundamentos macroeconômicos não devem

alterar, mantendo-se nos níveis atuais.

O principal desafio da Macedduci Engenharia e Consultoria, após todas as análises, é

enfrentar concorrência das empresas de Engenharia e as empresas que fazem venda casada

(Laudo Técnico/serviços de reparos). Uma boa entrada no mercado será fundamental para

que a empresa seja bem sucedida.

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15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FERREIRA, A.A.; PEREIRA, M.I.;REIS, A.C.F. Gestão Empresarial: De Taylor aos

Nossos Dias. São Paulo: Thonson Learning, 2002.

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Gerenciamento de Recursos para Projetos de Engenharia Off-Shore. ENCONTRO

NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 27, Foz do Iguaçu., 2007.

MENDES, J.R.B; VALLE, A.B; FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de Projetos.

Rio de Janeiro: FGV, 2009.

POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos: Guia do Profissional – Abordagem Geral

e Definição de Escopo. V.I. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

PRADO, Darci Santos. Gerenciamento de projetos nas Organizações, Vol-I, Belo

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ROVAI, Ricardo Leonardo, Modelo Estruturado Para Gestão de Risco em Projetos.

Tese de Doutorado pela USP. São Paulo, 2005.

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SALLES, Carlos Alberto Corrêa, Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de

Janeiro: FGV, 2006

TORREÃO, Paula Geralda B.C. Gerenciamento de Projetos. FGV, 2007. Disponível

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>>. Acessado em 20 de junho de 2010.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerencia de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos. 6 Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

COSTA, Helio R. A Pirâmide de Planejamento, Revista Mundo PM, 41ª. Edição, 2011.