pengambilan keputusan jangka pendek
TRANSCRIPT
AKUNTANSI MANAJEMEN dan AKUNTANSI BIAYA“ PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK “
OLEH:
REFI AGUS REFINA 2013230887
RIZKI KURNIASARI 2013230890
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014
PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK
1. Latar Belakang
Perusahaan adalah suatu organisasi yangmenggunakan dan mengkoodinir sumber-sumber ekonomiuntuk menghasilkan produk agar dapat memuaskankebutuhan konsumen atau masyarakat dengan tujuan akhiruntuk memperoleh keuntungan atau laba. Berdasarkankarakteristik kegiatan produksi dan produk yangdihasilkan, perusahaan dapat digolongkan menjadi tigajenis utama yaitu perusahaan jasa, perdagangan danpemanufakturan.
Setiap perusahaan pada umumnya didirikan dengantujuan untuk memperoleh laba dan menjaga kelangsunganhidup perusahaan tersebut. Dalam usaha mempertahankaneksistensinya, setiap perusahaan berupaya memenuhipermintaan produk atau jasa. Permintaan produk ataujasa yang ditawarkan suatu perusahaan dapat meningkat.Permintaan tersebut kemungkinan dapat melebihikemampuan perusahaan. Peningkatan ini membuatperusahaan harus membuat keputusan mengenai tindakanyang akan diambil. Dalam hal ini perusahaan akanmencoba untuk memenuhi peningkatan permintaan denganmengembangkan kapasitas atau kemampuan perusahaan dalammemenuhi permintaan. Untuk itu diperlukan informasi-informasi yang memadai untuk mengurangi resikoketidakpastian dalam pengambilan keputusan oleh pihakmanajemen.
Manajemen seringkali menemukanketidakpastian dalam pengambilan keputusan
untuk pemecahan masalah yang dihadapiperusahaan. Beberapa pilihan keputusan dapatdibuat perusahaan berdasarkan informasikhusus untuk memenuhi tujuan tertentu pihakmanagemen tersebut. Dalam tingkat-tingkatpengambilan keputusan dibagi menjadi beberapamacam yang salah satunya yaitu pengambilankeputusan taktis (pengambilan keputusanjangka pendek di antara berbagai alternativedengan hasil yang langsung atau terbatas yangdapat dilihat). Keputusan jangka pendekmerupakan keputusan yang diambil manajer,dimana hasil dari keputusan tersebut dapatlangsung dirasakan pada tahun dimanakeputusan tersebut diambil. Altrenatif yangharus dipertimbangkan dalam pengambilankeputusan jangka pendek antara lain yaitu;apakah pesanan dibawah harga pokok diterimaatau ditolak, menjual sekarang atau memproseslebih lanjut produk tertentu.
Nilai dari sebuah infomlasi dalam prosespengambilan keputusan adalah sangat berharga, karenahanya dengan informasi yang baik dan benar seorangmanajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikankeuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang.Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jikadidasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat daripada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
Informasi yang digunakan manajemen dalampengambilan keputusan menurut Abdul Halim dan BambangSupomo (1990, hal.4) dapat digambarkan sebagai berikut
Informasi kuantitatif merupakan informasi yangberkaitan dengan fakta yang dapat dikuantitatifkansatuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas,dan lain-lian. Sedangkan informasi kuantitatifmerupakan informasi yang tidak dapat diukur dalambentuk satuan, misalnya berita- berita di majalah,surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain.Informasi akuntansi biasanya dinyatakan dengan uang,misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasibukan akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja,jumlah karyawan, penggantian direktur, dan lain-lain.informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansiyakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalampenyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansimanajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan informasiuntuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan danakuntansi manajemen memberikan informasi untukmanajemen.
Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidakmemerlukan waktu yang lama karena informasi yangtersedia cukup lengkap (full information). Dalam halini seorang akuntan manajemen harus mempunyai keahliandan wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen,sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapatdianalisa dengan tepat dan relevan dengan masalah yangdihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajertidak merugikan perusahaan.2. KONSEP BIAYA RELEVAN
Istilah biaya bisa diartikan dengan sebagai caradan pengertian yang tepat akan berubah-ubah,tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut.Biasanya, biaya berkaitan dengan tingkat harga suatubarang yang harus dibayar. Jika kita membeli sebuahproduk secara tunai dan kemudian segera menggunakanproduk tersebut, maka tidak akan ada masalah yangtimbul dalam pendefinisian dan pengukuran biaya produktersebut. Namun demikian, jika barang tersebut dibelilalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian barurumit lagi, jika barang tersebut merupakan aset yangbermacam-macam pada beberapa periode waktu yang takterbatas. Pertanyaannya, “Lantas berapa biaya penggunaan asettersebut selama periode tertentu?”.
Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaantertentu disebut biaya relevan (relevant cost). Pada saatpenghitungan biaya yang akan digunakan untuk melengkapiformulir pajak pendapatan sebuah perusahaan, paraakuntan diperlukan untuk membuat perincian jumlahrupiah yang aktual yang dikeluarkan untuk membelitenaga kerja, bahan baku dan peralatan modal yangdigunakan dalam produksi. Dan untuk tujuan-tujuanpembayaran pajak, pengeluaran rupiah historis adalahbiaya relevan yang dimaksudkan di atas. Penggunaankonsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkatoutput dan harga secara tepat membutuhkan suatu
pemahaman tentang hubungan antara biaya dan outputsuatu perusahaan atau dengan kata lain fungsibiayanya tergantung pada fungsi produksi perusahaandan fungsi penawaran pasar dari input-input yangdigunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevanitu sendiri merupakan biaya yang akan terjadi karenasebuah keputusan.
Syarat Relevant Cost1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.2. Berbeda antara alternatif tindakan.
Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevanharus memiliki manfaat yang paling tinggi. Agar supayabiaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut :
- Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandinganpilihan keputusan. Apabila suatu biaya meningkat,menurun, mun cul ataupun menghilang pada waktusuatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biayatadi boleh disebut relevan.
- Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.
3. PENENTUAN HARGA
Strategi Penentuan Harga
Harga merupakan elemen penting dalam strategipemasaran dan harus senantiasa dilihat dalamhubungannya dengan strategi pemasaran. Hargaberinteraksi dengan seluruh elemen lainnya dalambauran pemasaran untuk menentukan efektivitas darisetiap elemen dan keseluruhan elemen. Tujuan yangmenuntun strategi penetapan harga haruslah merupakanbagian dari tujuan yang menuntun strategi pemasaran
secara keseluruhan. Oleh karena itu tidaklah benarbila harga dipandang sebagai elemen yang mandiridari bauran pemasaran, karena harga itu sendiriadalah elemen sentral dalam bauran pemasaran.
Harga merupakan satu-satunya unsur bauranpemasaran yang memberikan pemasukan atau pendapatanbagi perusahaan. Dari sudut pandang pemasaran, hargamerupakan satuan moneter atau ukuran lainnya(termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkanagar memperoleh hak kepemilikian atas penggunaansuatu barang atau jasa. Pengertian ini sejalandengan konsep pertukaran (exchange) dalam pemasaran.
Harga merupakan komponen yang berpengaruhlangsung terhadap laba perusahaan. Tingkat hargayang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang yangdijual. Selain itu secara tidak langsung harga jugamempengaruhi biaya, karena kuantitas yang terjualberpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalamkaitannya dengan efisiensi produksi. Oleh karena itupenetapan harga mempengaruhi pendapatan total danbiaya total, maka keputusan dan strategi penetapanharga memegang peranan penting dalam setiapperusahaan.
Sementara itu dari sudut pandang konsumen,harga seringkali digunakan sebagai indikator nilaibilamana harga tersebut dihubungkan dengan manfaatyang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Nilai(value) dapat didefinisikan sebagai rasio antaramanfaat yang dirasakan dengan harga. Dengan demikianpada tingkat harga tertentu, bila manfaat yangdirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akanmeningkat pula. Seringkali pula dalam penentuannilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkankemampuan suatu barang atau jasa dalam memenuhikebutuhannya dengan kemampuan barang atau jasasubstitusi. Harga memiliki dua peranan utama dalam
proses pengambilan keputusan para pembeli, yaituperanan alokasi dan peranan informasi.
Peranan alokasi dari harga adalah fungsi hargadalam membantu para pembeli untuk memutuskan caramemperoleh manfaat atau utilitas tertinggi yangdiharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengandemikian adanya harga dapat membantu para pembeliuntuk memutuskan cara mengalokasikan kekuatanmembelinya pada berbagai jenis barang dan jasa.Pembeli membandingkan harga dari berbagai alternatifyang tersedia, kemudian memutuskan alokasi dana yangdikehendaki. Peranan informasi dari harga adalahfungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenaifaktor produk, misalnya kualitas. Hal ini terutamabermanfaat dalam situasi di mana pembeli mengalamikesulitan untuk menilai faktor produk ataumanfaatnya secara objektif. Persepsi yang seringberlaku adalah bahwa harga yang mahal mencerminkankualitas yang tinggi.
Tujuan Penentuan Harga
Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penentuanharga, yaitu :
1. Tujuan Berorientasi pada Laba.Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa
setiap perusahaan selalu memilih harga yang dapatmenghasilkan laba paling tinggi. Tujuan inidikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam erapersaingan global, kondisi yang dihadapi semakinkompleks dan semakin banyak variabel yangberpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan,sehingga tidak mungkin suatu perusahaan dapatmengetahui secara pasti tingkat harga yang dapatmenghasilkan laba maksimum. Oleh karena itu adapula perusahaan yang menggunakan pendekatan targetlaba, yakni tingkat laba yang sesuai atau pantas
sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target labayang biasa digunakan, yaitu target marjin dantarget ROI (Return On Investment).
2. Tujuan Berorientasi pada Volume. Selain tujuan berorientasi pada laba, ada
pula perusahaan yang menetapkan harganyaberdasarkan tujuan yang berorientasi pada volumetertentu atau yang biasa dikenal dengan istilahvolume pricing objective. Harga ditetapkansedemikian rupa agar dapat mencapai target volumepenjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyakditerapkan oleh perusahaan-perusahaan penerbangan.
3. Tujuan Berorientasi pada Citra.Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk
melalui strategi penetapan harga. Perusahaan dapatmenetapkan harga tinggi untuk membentuk ataumempertahankan citra prestisius. Sementara ituharga rendah dapat digunakan untuk membentuk citranilai tertentu (image of value), misalnya denganmemberikan jaminan bahwa harganya merupakan hargayang terendah di suatu wilayah tertentu. Padahakekatnya baik penetapan harga tinggi maupunrendah bertujuan untuk meningkatkan persepsikonsumen terhadap keseluruhan bauran produk yangditawarkan perusahaan.
4. Tujuan Stabilisasi Harga. Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif
terhadap harga, bila suatu perusahaan menurunkanharganya, maka para pesaingnya harus menurunkanpula harga mereka. Kondisi seperti ini yangmendasari terbentuknya tujuan stabilisasi hargadalam industri-industri tertentu (misalnya minyakbumi). Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalanmenetapkan harga untuk mempertahankan hubunganyang stabil antara harga suatu perusahaan danharga pemimpin industri (industry leader).
5. Tujuan-tujuan lainnya. Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan
mencegah masuknya pesaing, mempertahankanloyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang,atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan penetapan harga di atas memiliki implikasipenting terhadap strategi bersaing perusahaan.Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan carayang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisirelatifnya dalam persaingan. Misalnya, pemilihantujuan laba mengandung makna bahwa perusahaan akanmengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapatditerapkan dalam 3 kondisi, yaitu: 1. tidak ada pesaing; 2. perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi
maksimum; 3. harga bukanlah merupakan atribut yang penting
bagi pembeli.
Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuanvolume dilandaskan pada strategi mengalahkan ataumengatasi persaingan. Sedangkan tujuan stabilisasididasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhituntutan persaingan. Dalam tujuan volume danstabilisasi, perusahaan harus dapat menilaitindakan-tindakan pesaingnya. Dalam tujuanberorientasi pada citra, perusahaan berusahamenghindari persaingan dengan jalan melakukandiferensiasi produk atau dengan jalan melayanisegmen pasar khusus.
Model Penentuan Harga.
Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapatbahwa ada dua faktor utama yang perludipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni faktorinternal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal.Faktor internal perusahaan mencakup tujuan pemasaran
perusahaan, strategi bauran pemasaran, biaya, danorganisasi. Sedangkan faktor lingkungan eksternalmeliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, danunsur-unsur lingkungan lainnya.
Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrongtersebut, Harper W. Boyd, Jr. dan Orville C. Walker,Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilankeputusan secara bertahap untuk penetapan hargadengan mempertimbangkan berbagai faktor internalperusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingatbanyaknya faktor yang harus diperhitungkan pada saatpenetapan harga, maka keduanya menyarankan perlunyasuatu prosedur sistematis dalam menetapkan harga,yang dirasakan akan sangat membantu tugas manajemen.Untuk itu mereka mengajukan suatu moedel prosespengambilan keputusan mengenai penetapan harga, yangdisarankan untuk digunakan terutama pada saat untukpertamakalinya keputusan harga akan dilakukan,misalnya saat pengenalan produk baru atau pada saatakan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.
Pengaruh dan Kendala yang perlu diperhitungkandalam penentuan harga.
Terdapat banyak cara untuk menghitung harga,namun cara apapun yang digunakan, satu hal yangtetap harus diperhitungkan adalah faktorsituasional, baik yang bersifat internal maupuneksternal.
Analisis internal lebih menekankan pada penilaian atauidentifikasi kekuatan dan kelemahan daritiap-tiap divisi dalam upaya untuk mencarikeunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakaiuntuk membedakan diri dari pesaing, sehinggaharus dilakukan melalui kacamata (sudutpandang) konsumen.
Analisis eksternal adalah penilaian terhadap kekuatanyang berada di luar perusahaan, di manaperusahaan tidak mempunyai pengaruh samasekali untuk mengendalikannya, sehinggaperubahan-perubahan yang terjadi padalingkungan ini akan mempengaruhi kinerjasemua perusahan dalam industri tersebut.Lingkungan eksternal mencakup situasiperekonomian umum, pelanggan, dan pesaing.Cara yang umumnya dilakukan dalam analisissituasional antara lain adalah analisisproduk, analisis pasar, analisis pelanggan,dan analisis lingkungan. Semua faktor inidiperkirakan dapat mempengaruhi atau menjadikendala dalam usaha mencapai tujuanperusahaan.
Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam modelpenentuan harga ini adalah:
1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran.
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaanadalah : " Bagaimana kita akan bersaing dalam industriini?" Jadi strategi perusahaan terutama memperhatikanpendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerahfungsional dan pasar produk dalam upaya untukmemperoleh sustainable advantage terhadapkompetitornya. Porter (1980) mengemukakan tiga strategigenerik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinanharga. Strategi pemasaran, yang termasuk dalam strategifungsional, umumnya lebih terinci dan mempunyai jangkawaktu yang lebih pendek dibandingkan strategiperusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsionaladalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka pendek,menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untukmencapai tujuan jangka pendek, dan untuk menciptakanlingkungan yang mendukung pencapaian tujuan tersebut.Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama
lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingandalam organisasi.
2. Karakteristik Pasar Sasaran.
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasarmenjadi kelompok-kelompok pelanggan yang berbeda,sedangkan proses memutuskan pasar mana yang akan ditujudisebut target marketing yang menghasilkan targetmarket (pasar sasaran). Pemahaman terhadap pasarsasaran dibutuhkan untuk mengetahui variabel apa sajayang mempengaruhi keinginan pelanggan dan menetukankeputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupunpada pasar industrial, perlu diketahui apa saja yangmenjadi kebutuhan pelanggan atau benefit yang merekacari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalammemperkenalkan produk tersebut, bagaimana lokasigeografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadikebiasaan hidup mereka.
3. Karakteristik Produk.
Produk merupakan segala sesuatu yang dapatditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta,dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasarsebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yangbersangkutan. Produk dapat didefinisikan sebagaipersepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melaluihasil produksinya. Secara lebih terinci konsep produktotal meliputi barang, kemasan, mereka, label,pelayanan, dan jaminan, yang mempunyai tujuan akhiruntuk mencapai kepuasan pelanggan.
4. Karakteristik Kompetitor.
Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatanpokok yang berpengaruh dalam persaingan suatu industri,yaitu persaingan dalam industri yang bersangkutan,
produk substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancamanpendatang baru. Informasi-informasi yang dibutuhkanuntuk menganalisis karakteristik persaingan yangdihadapi antara lain meliputi :
a. Jumlah Perusahaan dalam Industri. Bila hanya adasatu perusahaan dalam industri, maka secarateoritis perusahaan yang bersangkutan bebasmenetapkan harganya seberapapun. Akan tetapisebaliknya, bila industri terdiri atas banyakperusahaan, maka persaingan harga akan terjadi.Bila produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi,maka hanya pemimpin industri yang leluasa menetukaperubahan harga.
b. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri.Bilaperusahaan memiliki pangsa pasar yang besar, makaperusahaan yang bersangkutan dapat memeganginisiatif perubahan harga. Bila pangsa pasarnyakecil, maka perusahaan tersebut hanya menjadipengikut.
c. Diferensiasi Produk. Bila perusahaan berpeluangmelakukan diferensiasi dalam industrinya, makaperusahaan tersebut dapat mengendalikan aspekpenetapan harganya, bahkan sekalipun perusahaanitu kecil dan banyak pesaing dalam industri.
d. Kemudahan untuk Memasuki Industri yangBersangkutan. Bila suatu industri mudah untukdimasuki, maka perusahaan yang ada sulitmempengaruhi atau mengendalikan harga. Sedangkanbila ada hambatan yang masuk ke pasar (barrier tomarket entry), maka perusahaan-perusahaan yangsudah ada dalam industri tersebut dapatmengendalikan harga. Hambatan masuk ke pasar dapatberupa persyaratan teknologi, investasi modal yangbesar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama,skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-
perusahaan yang telah ada dan sulit diraih olehpara pendatang baru, ataupun keahlian dalampemasaran.
4. MAKE OR BUYKeputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi
menjadi dua macam :
1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yangdihadapi oleh perusahaan yang sebelumnyamemproduksi sendiri produknya, kemudianmempertimbangkan akan membeli produk tersebut daripemasok. Umumnya merupakan keputusan manajemen jangkapendek, yang tidak menyangkut investasi jangkapanjang. Dua kemungkinan yang dihadapi olehmanajemen dalam pengambilan keputusan ini :
a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksitidak dapat dimanfaatkan jika produk dihentikanproduksinya karena manajemen memilih alternatifmembeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan,manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan danmanfaat dari pemilihan alternatif membeli ataumembuat sendiri. manfaat dari pemilihanalternatif membeli dari luar yaitu besarnyabiaya diferensial yang berupa biaya yangterhindarkan (avoidable cost) jika kegiatanmembuat sendiri dihentikan. Pengorbanan daripemilihan alternatif membeli dari luar yaitu :sebesar biaya diferensial yang berupa biayayang dikeluarkan untuk membeli produk daripemasok luar.
o Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan,alternatif membeli dari luar lebihmenguntungkan jika dipilih.
o Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan,alternatif membeli dari luar sebaiknya tidakdipilih.
b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksidapat dimanfaatkan untuk usaha lain yangmendatangkan laba, jika produk dihentikanproduksinya, karena manajemen memilihalternatif membeli dari luar. Jika perusahaansebelumnya membuat sendiri kemudianmempertimbangkan akan membeli dari luar,manfaat dari pemilihan alternatif membeli dariluar adalah besarnya biaya diferensial, yangberupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost)jika kegiatan membuat sendiri dihentikan danpendapatan diferensial dari pemanfaatanfasilitas dalam usaha bisnis lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membelidari luar adalah sebesar biaya diferensial yangberupa biaya yang dikelurkan untuk membeliproduk dari pemasok luar. Jika manfaat lebihbesar dari pengorbanan, alternatif membeli dariluar lebih menguntungkan jika dipilih. Jikamanfaat lebih kecil dari pengorbanan,alternatif membeli dari luar sebaiknya tidakdipilih.
2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yangdihadapi oleh perusahaan yang sebelumnya membeliproduk tertentu dari pemasok luar, kemudianmempertimbangkan akan memproduksi sendiri produktersebut. umumnya merupakan keputusan manajemenjangka panjang, karena kemungkinan menyangkutinvestasi dana dalam jumlah yang besar untukpengadaan mesin dan perlengkapan produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemendalam pengambilan keputusan ini :
a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukantambahan fasilitas produksi, karena manajemendapat memanfaatkan kapasitas yang masihmenganggur dari mesin dan ekuipmen yang telahdimiliki sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnyamembeli dari luar dan kemudian mempertimbangkanakan membuat sendiri, manfaat dari pemilihanalternatif membuat sendiri adalah besarnyabiaya diferensial yang berupa biaya yangterhindarkan (avoidable cost) sebagai akibatmembeli produk dari pemasok luar.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuatsendiri adalah sebesar biaya diferensial yangberupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksisendiri produk tersebut. Jika manfaat lebihbesar dari pengorbanan, alternatif membuatsendiri lebih menguntungkan jika dipilih.Sebaliknya jika manfaat lebih kecil daripengorbanan alternatif membuat sendirisebaiknya tidak dipilih.
b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkanmanajemen memerlukan tambahan investasi dalammesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnyamembeli dari luar dan kemudiaanmempertimbangkan akan membuat sendiri, sertamemerlukan mesin dan ekuipmen untuk memproduksisendiri,manfaat dari pemilihan alternatifmembuat sendiri adalah besarnya biayadiferensial yang berupa biaya yang terhindarkan(avidable cost) sebagai akibat membeli produkdari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihanalternatif membuat sendiri adalah sebesar biayadiferensial yang berupa biaya yang dikeluarkanuntuk memproduksi sendiri produk tersebut.
Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkandengan besarnya investasi dalam mesin danekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakahmanfaat bersih yang diperoleh sebanding denganinvestasi yang akan dilakukan.
MembuatatauMembeli?
Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan membeli dari pemasok luar (outsourcing)
Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)
Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarB
Keputusan Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilihFasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasikan untuk kegiatan bisnis yang lain Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Pendapatan diferensialB Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarC
Keputusan Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilihTidak diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatB
Keputusan Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilih
Diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatB Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitasC
Keputusan Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alternatif membuat sendiri dapat dipilih
Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeliatau membuat sendiri
Perbuah100.000 buahBiaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000(avoidable fixed factory overhead )Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000(jion fixed factory overhead )Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000
Contoh soal : Diferensial dalam alternatif pengambilankeputusan membeli atau membuat sendiri
PT.Yogyakarta berusaha dalam perakitan. Sukucadang A dari produk rakitannya selama ini diproduksisendiri dalam pabriknya. Kebutuhan suku cadang tersebutberjumlah 100.000 buah setahun.Biaya produksi sukucadang A disajikan pada gambar 7.4. Perusahaan tersebutmenerima tawaran dari perusahaan lain untuk membelisuku cadang A tersebut dengan harga Rp. 25 perbuah.Ditinjau dari biaya, manajemen puncak perusahaan perlumempertimbangkan keputusan membeli suku cadang tersebutatau tetap memproduksi sendiri.
Gbr. 7.4 Biaya produksi penuh (Full Costs ofproduction) suku cadang A
Jawab:
Manfaat : Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )Biaya-biaya variabel (biaya bahan baku,biaya tenaga
kerja variabel Rp.18
Perbuah100.000 buahBiaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000(avoidable fixed factory overhead )Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000(jion fixed factory overhead )Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000
dan overhead variabel )Biaya tetap terhindarkanRp. 4
Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luarRp. 22
Pengorbanan :Biaya Diferensial Harga beli jika membeli dari luar
Rp.25Kerugian jika membeli dari luar
Rp. 3
Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatiftetap memproduksi sendiri yang menguntungkan, karenajika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkanadalah Rp. 25 perbuah. Sedangkan penghematan yangdiperoleh ( berupa biaya terhindarkan ) hanya sebesarRp. 22 perbuah.
PT. X berusaha dalam bidang perakitan. Suku cadang Adari produk rakitannya selama ini dibeli dari pemasokluar dengan harga Rp. 35 persatuan. Kebutuhan sukucadang tersebut berjumlah 100.000 satuan setahun.Manajemen perusahaan tersebut mempertimbangkan untukmemproduksi sendiri suku cadang tersebut.Taksiran biayaproduksi suku cadang A jika diproduksi sendiridisajikan dalam gambar 7.5.
Jawab:
Manfaat : Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Harga beli jika membeli dari luar Rp. 35Rp.3.500.000
Pengorbanan :Biaya Diferensial Taksiran biaya produksi suku cadang A 27
Rp.2.700.000
Keuntungan jika memproduksi sendiri Rp. 12Rp. 1.200.000
Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatiftetap memproduksi sendiri yang menguntungkan, karenajika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkanadalah Rp. 35 perbuah atau Rp.3.500.000 pertahun.Sedangkan taksiran biaya produksi jika suku cadangtersebut dibuat sendiri hanya sebesar Rp. 27 per buahRp. 2.700.000.
5. SELL OR PROCESS FURTHER
Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjualproduk tertentu pada kondisinya sekarang ataumemprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yanglebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusanmacam ini, informasi akuntansi diferensial yangdiperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensialdengan biaya diferensial jika alternatif memproseslebih lanjut dipilih.
Proses pengambilan keputusan terhadap alternatifmenjual atau memproses lebih lanjut suatu produk,dengan pertimbangan:
Munculnya pendapatan differensial dan biayadifferensial Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut Ada peluang pasar yang lebih baik atas produkyang dibuat
Untuk menggambarkan manfaat informasi pengambilankeputusan menjual atau memproses lebih lanjut suatuproduk berikut contohnya :
Produk A mempunyai harga jual sebesar Rp. 10.000persatuan pada kondisinya sekarang. Biaya penuh ( fullcosts ) persatuan produk A dihitung seperti disajikanpada gbr:
Persatuan 10.000 satuan Biaya bahan baku Rp. 2.000
Rp.20.000.000Biaya tenaga kerja langsung Rp. 1.000
Rp.10.000.000Biaya overhead pabrik variabel Rp. 1.500
Rp.15.000.000Biaya overhead pabrik tetap Rp. 1.300
Rp.13.000.000Biaya Adm& umum tetap Rp. 500
Rp. 5.000.000Biaya overhead pabrik variabel Rp. 750
Rp. 7.500.000 Total biaya penuh persatuan produk A Rp. 7.050
Rp.70.500.000 Produk A mampu menghasilkan laba bersih Rp. 29.500.000(Rp.100.000.000 - Rp.70.500.000) pada volume penjualan10.000 satuan.
Misalnya:Di pasar telah terjadi perkembangan baru
meningkatnya permintaan customer terhadap produk A-1pada harga jual Rp.18.500 persatuan. Produk A-1merupakan hasil pengolahan lebih lanjut produk A. Jikadilihat tambahan pendapatan jika produk A diolah lebihlanjut menjadi produk A-1, perusahaan akan memperolehpendapatan diferensial Rp. 8.500 persatuan. Namun dalampertimbangan pengambilan keputusan ini, informasipendapatan diferensial perlu ditandingkan denganinformasi biaya diferensial.
a. Dalam perhitungan biaya diferensial jikaalternatif pengolahan lebih lanjut produk Amenjadi produk A-1 dipilih, perlu dipertimbangkankondisi berikut ini: Apakah pengolahan lebihlanjut produk A-1 tsb memerlukan investasi padafasilitas mesin & ekuipmen? Jika jawabannya tidak,maka pengambilan keputusan ini bersifat jk pendekdan informasi yang relevan untuk dipertimbangkanadalah pendapatan diferensial dan biayadiferensial. Jika pendapatan diferensial lebihtinggi dari biaya diferensial maka alternatifuntuk mengolah lebih lanjut suatu produk dapatdipilih. Sebaliknya jika pendapatan diferensiallebih kecil dari biaya diferensial makaalternatif untuk mengolah lebih lanjut suatuproduk ditolak
b. Jika pengolahan lebih lanjut produk A menjadiproduk A-1 memerlukan investasi dalam mesin &ekuipmen, maka hal ini menyangkut pengambilankeputusan investasi yang bersifat jangka panjang.Dalam pengambilan keputusan ini informasi yangrelevan tidak hanya pendapatan & biayadiferensial tp menyangkut juga aktiva diferensial.
Contoh :Misalkan pengolahan lebih lanjut produk A menjadi A-1tersebut tidak memerlukan investasi dalam mesin &ekuipmen, namun hanya memerlukan biaya pengolahan lebihlanjut (biaya diferensial) sebesar Rp. 5.000 persatuan,maka perhitungan informasi akuntansi diferensial adalahsbb:
Pendapatan diferensial (Rp. 18.500-Rp.10.000) x 10.000satuan Rp.85.000.000Biaya difernsial Rp.50.000.000
Menjual atau memproses lebih lanjut
Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi
Keputusan Jika A positif, pilih alternatif memproses lebih lanjut Jika A negatif, jangan pilih alternatif memproses lebih lanjut
Pendapatan diferensialRpxx
Biaya diferensialRpxx - A
Diperlukan tambahan fasilitas produksi
KeputusanJika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi lebih besar daripada B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya dipilih
Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi lebih kecil daripada B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya tidak dipilih
Pendapatan diferensialRpxxBiaya diferensialRpxx - AAktiva diferensialB
Laba diferensialRp.35.000.000Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menjual
atau memproses lebih lanjut
6. KEEP OR DROP
Menghentikan atau Melanjutkan Produksi ProdukTertentu atau Kegiatan Usaha Departemen Lain. Dalamperusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macamkeluarga produk (product line ) atau yang memilkiberbagai departemen penghasil laba. Adakalanyamanajemen puncak menghadapi salah satu keluarga
produknya atau salah satu departemennya mengalamikerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsungterus.
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlumempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetapmelanjutkan produksi produk atau kegiatan usahadepartemen yang mengalami kerugian. Informasi yangrelevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilankeputusan ini adalah biaya difernsial dan pendapatandiferensial. Dengan dihentikannya produksi produktertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaanakan kehilangan kesempatan memperoleh pendapatan dariproduk /departemen tertentu( foregone revenues ).Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatandiferensial dan merupakan pengorbanan yang ditanggungkarena pemilihan alternatif menghentikan produksiproduk atau departemen tertentu.
Dilain pihak, dengan dihentikannya usahadepartemen tertentu, perusahaan menikmati manfaatberupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansidiferensial . Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaatyg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang hilang( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksiproduk atau kegiatan usaha departemen tertentu, makaalternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biayaterhindarkan lebih kecil dari dari pendapatan yanghilang akibat dihentikannya produksi produk ataukegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatifpenghentian tsb tidak dipilih.
Contoh : Suatu toko memiliki 3 departemen : departemenkosmetika ,departemen pakaian, departemen bahankelontong. Laporan laba-rugi tiap departemen tahunanggaran 20x4 disajikan Sbb:
Kosmetika Pakaian BrgKelontang
Hasil Penjualan Rp. 50.000.000 Rp.25.000.000 Rp.25.000.000
Biaya Variabel Rp. 25.000.000 Rp.10.000.000 Rp. 12.000.000
Laba Kontribusi Rp. 25.000.000 Rp.15.000.000 Rp. 13.000.000
Biaya tetap terhindarkan Rp. 10.000.000 Rp.8.000.000 Rp. 11.000.000
By tetap tidak terhindarkan Rp. 3.000.000 Rp.3.000.000 Rp. 3.000.000
Jmh by tetap Rp. 13.000.000 Rp.13.000.000 Rp. 14.000.000
Laba (rugi) bersih Rp. 12.000.000 Rp. 4.000.000(Rp. 1.000.000)
Gb. Laporan Laba-rugi perdepartemen thn anggaran 20X4
Manfaat :Biaya diferensial berupa biaya yang terhindarkan denganditutupnya Kegiatan usaha Departemen barang kelontang:Biaya variabel
Rp. 12.000.000Biaya tetap terhindarkan
Rp.11.000.000Total manfaat (benefit)
Rp.23.000.000
PengorbananPendapatan diferensial yang berupa pendapatan Penjualan yang hilang dengan ditutupnya kegiatanUsaha departemen barang kelontong
Rp. 25.000.000Manfaat lebih kecil dari pengorbanan jika alternatif
menghentikan kegiatan Usaha departemen brg kelontong dipilih
Rp 2.000.000
Menghentikan atau melanjutkan produksi / kegiatan
Fasilitas produksi yang lama dihentikan pemakaiannya
Keputusan Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih
Biaya diferensial:biaya terhindarkanRpxx
Pendapatan diferensial:foregone revenuesRpxx - A
Fasilitas produksi lama dapat dimanfaatkan dalam kegiatan bisnis yang lainBiaya diferensial: * Biaya terhindarkanRpxx * Biaya kesempatanRpxx -Jumlah biaya diferensialRpxx
Pendapatan diferensial:foregone revenuesRpxx - A
Keputusan Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih
Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusanmenghentikan produksi atau kegiatan
Menerima atau Menolak Pesanan Khusus
Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak(pesanan khusus), informasi akuntansi adalah pendapatandiferensial dan biaya diferensial. Jika pendapatandiferensial (yaitu tambahan pendapatan denganditerimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggidibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu tambahanbiaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut) makapesanan khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilainpihak , jika pendapatan diferensial lebih rendahdibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanankhusus sebaiknya ditolak.
Contoh :PT. Oki memproduksi produk X dalam pabrik yangberkapasitas 200.000 satuan pertahun. Untuk tahunanggaran 20X1 perusahaan merencanakan akan memproduksidan menjual produk X sebanyak 150.000 satuan denganharga jual sebesar Rp.1.250 persatuan. Anggaran biayauntuk tahun tsb sbb :
Persatuan TotalBiaya Variabel:By. Produksi variabel Rp.400
Rp.60.000.000By.komersial variabel 120
18.000.000Biaya Tetap:By.Produksi tetap 300
45.000.000By. Komersial tetap 150
22.500.000Rp.970 Rp.145.000.000
Nb: Data biaya persatuan dan total biaya produk XMisal perusahaan menerima pesanan khusus ( diluarpesanan yang reguler ) sebanyak 30.000 satuan produk Xdari perusahaan lain. Harga yang diminta oleh pemesanRp.750 perpesanan.
Pendapatan diferensial : 30.000 satuan x Rp.750Rp.22.500.000
Biaya diferensial:By. Produksi Variabel
Rp.12.000.000By. Komersial Variabel Rp.
3.600.000
Rp.15.600.000Laba Diferensial Rp.
6.900.000
Nb. Pendapatan & biaya diferensial yang dipertimbangkandalam pengambilan keputusan Menerima atau menolakpesanan khusus.
Berdasarkan informasi akuntansi diferensial sepertidisajikan diatas maka sebaiknya PT. Oki menerimapesanan khusus tersebut.
7. KASUS
Reichard Maschinen, GmbH
Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah minyak
Arab terguncang di tahun 1972 dan 1973. Perbatasan
nasional masih merupakan hambatan bisnis yang
sangat penting. Tetapi konsep membuka perbatasan
perdagangan (EC-1992) masih mulai untuk tumbuh.
Juni 1994, Tuan Krutz, direktur Griding Machines
Division (GMD) dari Reichard Maschinen,
mengingat bagaimana dia menghandle rapat di
siang yang melibatkan manajer penjualan,
kontrolernya, dan manajer teknik produknya.
Rapat ini memperhatikan pengenalan oleh
kompetitor Belgian, Bruggeman Grinders, SA,
cincin plastik untuk mengambil tempat cincin
baja yang mana komponen standarnya di banyak
mesin penggilingan, termasuk banyanknya mesin
dibuat dan dijual oleh GMD.
Cincin plastik terbaru, yang mana diperkenalkan di
April, bukan hanya muncul dengan masa yang
lama daripada cincin baja, tetapi juga
rupanya lebih murah untuk manufaktur. Masalah
tuan Kurtz menanggapi cincin baru adalah
rumit dengan fakta jika dia memiliki 25,000
cincin baja di persediaan dan 26 ton panduan
khusus baja dijual yang tujuan utamanya
membuat cincin lagi. Dia tahu bahwa baja
mentah tidak dapat dijual sebagai scrap
karena campuran spesialnya. Dia wajib membeli
persediaan setahun penuh di pesanan untuk
meyakinkan pabrik baja untuk membuat produk
spesial. Secara keseluruhan, dia memegang
persediaan sekitar $93,000 terkait cincin
baja (lihat gambar 1)
Hampir 100 tahun, reichard memiliki industri mesin
manufaktur yang dijual di seluruh Eropa dan
Amerika Utara. Dia mempertahankan reputasi
untuk kualitas yang tinggi, kepemimpinan
teknologi, dan servis pelanggan yang baik.
Ada puluhan perusahaan dari berbagai kalangan
yang mana ikut berkompetisi, satu jalur
ataupun lainnya, di industri mesin di Eropa.
Reichard salah satu pemimpin di beberapa
segmen. Setiap divisi operasi sebagai profit
center yang otonom. Manajemen korporat,
berkantor pusat di Frankfurt, dioperasikan
terutama sebagai perusahaan induk.
The Griding Machine Division (GMD) memiliki 10% pangsa
pasar di Eropa, yang merupakan area pasar
utama. Salah satu tanaman GMD berlokasi di
Cologne dan memperkerjakan 400 pekerja
produksi. Model yang berbeda seharga $4.500
dan $7.000 tengah-tengahnya antara $6000.
Alat ini digunakan di logam pekerjaan tanaman
di banyak industri. Masa pemanfaatannya
selama 10 tahun dengan perawatan normal.
Penggantian bagian di pertanggungjawabkan agregat lebih
dari ½ perputaran GMD. Sebagai industri
mesin-mesin utama, margin dari penjualan
mesin sering berkurang di antisipasi margin
yang tinggi dari penggantian bagian selama
waktu mesin. Ini dikreasikan kesempatan untuk
mendiskontokan harga oleh bagian supplier di
penggantian bagian yang mana dipertukarkan di
model dan di seluruh produsen. Cincin baja
salah satu komponen standarnya yang mana
dipertukarkan.
Baru-baru ini, Perusahaan japan masuk ke pasar Reichard
dengan suku cadang harga yang rendah.
Perusahaan lain masuk dengan kualitas yang
rendah dan harga mesindan bagian yang rendah.
Kurtz merasa jika kompetisi ini akan
berlanjut intensif di masa depan. Tetapi dia
sepenuhnya berkomitmen kepada strategi
Reichard untuk kualitas tinggi, inovasi dan
servis yang baik sesuai harga.
Cincin baja diproduksi oleh GMD memiliki masa manfaat
sekitar 2 bulan dibawah penggunaan mesin
normal. Cincin aus dapat diganti dalam satu
menit atau dua. Model Mesin yang berbeda
wajib dari dua atau 6 cincin, tetapi rata-
rata adalah empat cincin per mesin. Biasanya
cincin diganti satu kali setiap waktu, ketika
mereka aus.
Manajer penjualan Tuan Goerner mempelajari cincin
plastik yang baru dengan segera setelah
penampilannya dan mempertanyakan kapan GMD
akan menyediakan mereka, terutama dijual
untuk konsumen di Belgia dimana Bruggeman
adalah kompetitor yang kuat. Di pertengahan
Mei, tuan Hainz, insinyur pengembang,
mengestimasikan jika pabrik akan siap untuk
memproduksi cincin plastik di pertengahan
September. Pabrik memiliki departemen cetakan
injeksi plastik. Cetakan utama dan perkakas
perlu diproduksi sekitar $10.000, tetapi
untuk desain spesial dibutuhkan waktu
beberapa bulan.
Di poin ini Tuan Hainz memiliki pertanyaan tentang
investasi di persediaan cincin baja yang mana
tidak akan digunakan di akhir September. Tuan
Goerner mengatakan jika cincin baru akan
diproduksi yang substansinya biaya lebih
kecil daripada baja, maka permasalahan
persediaan akan tidak relevan. Persediaan
baja dapat dijual untuk apa pun yang dapat
diperoleh atau bahkan dibuang jika tidak bisa
dijual.
Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual
cincin plastik untuk $340 per seratus. Jalan
ini $15 per seratus lebih tinggi daripada
harga cincin baja GMD, meskipun biaya
produksi plastik lebih rendah. Goerner
menginginkan perusahaan mempersiapkan
memproduksi cincin yang baru secepat mungkin.
Hainz mensugestikan sampai persediaan baja
habis., mereka dapat menjual hanya di pasar
yang mana cincin plastik tidak ditawarkan
kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan
jika cincin plastik yang baru akan diproduksi
oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini
berarti jika tidak lebih dari 10% dari pasar
GMD akan efektif.
Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt
mengunjungi Cologne. Sebelum mereview masalah
GMD, kasus cincin plastik didiskusikan.
Walaupun cincin memiliki bagian yang sangat
kecil untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz
tertarik dengan masalah ini karena
perusahaan induk menginginkan semua divisi
menetapkan kebijakan yang sebanding dengan
produksi dan harga semua bagian. Tuan Metz
menunjukkan kepada Tuan Kurtz jika harga
penggantian bagian dan ketersediaan adalah
komponen kritik dari strategi bisnis
Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada
masalah dengan GMD yang akan memproduksi
cincin plastik walaupun dia skeptis jika
pasar menerima produk demikian. Tetapi dia
menambahkan “Saya pasti mengharapkan kamu
memulihkan investasi di persediaan baja” Tuan
Kurtz mengerti jika dia membutuhkan cerita
yang bagus jika dia memutuskan untuk scrap
(mengesampingkan) cincin baja dan bahan
mentah.
Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan
Hainz dan Tuan Goerner mendatangi Tuan Kurtz.
The former datang karena dia merasa jika
cincin plastik akan membahayakan permintaan
untuk cincin baja. Tes terbaru
mengindikasikan jika plastik memiliki 4 waktu
sifat penggunaan. Namun, karena harga cincin
yang kompetitif sangat tinggi, dia merasa
keputusan untuk menjual cincin plastik hanya
di area Bruggeman adalah pilihan terbaik. “Di
jalan ini kita kemungkinan dapat melanjutkan
menyediakan cincin baja sampai stocks,
setidaknya dari bagian diproses sampai
digunakan.
Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual
cincin baja apapun setelah plastik terbaru
tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik
hanya dapat dijual dibeberapa area, konsumen
akan segera mengetahui. Hasilnya akan berefek
pada penjualan mesin, harga penjualan yang
mana banyak waktu untuk cincin. Dia
memproduksi angka-angka untuk menunjukkan
jika harga jual kedua cincin sama di angka
$325 per seratus, profit utama dari cincin
plastik, akan berbiaya $66.60 per seratus
kontras dengan $263.85 per seratus untuk
cincin baja, dapat lebih mengkaver investasi
di persediaan baja sedikit lebih daripada
setahun penyajian level volume.
Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri,
tetapi percaya beberapa diskusi dalam
seminggu. Dalam antisipasi terhadap rapat,
Kurtz memasukkan informasi terkait perbedaan
antara cincin plastik dan cincin baja :
Per 100 RigsPlastic Steel
Material $ $
Tenaga kerjalangsung
$ $
Overhead * Manufacturi
ng $ $
Selling &Admin
$ $
Total $ $
*) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis
dollar tenaga kerja langsung. Manufacturing
Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja
langsung, dan penjualan dan administration
overhead di 100%. Estimasi kontroler hanya
biaya overhead variabel untuk produksi cincin
akan menjadi pajak gaji dan keuntungan
terkait untuk tenaga kerja langsung (sekitar
80% dari biaya tenaga kerja).
Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di
tangan cukup untuk memproduksi sekitar 34.500
cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan jika
penjualan dilanjutkan pada saat ini pada
tingkat 690 cincin per minggu, beberapa
15,000 cincin diseleseikan di tangan pada
pertengahan September tanpa setiap produksi
lebih lanjut terjadi. Ini terjadi pada mereka
berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan pada
tanaman tidak beroperasi sesuai kapasitas.
Perusahaan memiliki aturan untuk tenaga kerja
yang kelebihan tenaga kerja selama masa-masa
sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada
berbagai proyek membuat pekerjaan daripada
pekerja merumahkan. Dia berharap jika akan
menjadi ide yang baik untuk berkomitmen utama
atas sumber daya sekarang untuk cincin baja
dengan mengkonverting persediaan bahan mentah
baja selama periode ini dan menggunakan
beberapa pengurangan tenaga kerja produktif.
Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan
dibayar upah tingkat penuh.
Pertanyaan
1. Apa “differential (perbedaan) atau “incremental”(tambahan) biaya untuk memproduksi 100 cincinplastik?
2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untukmemproduksi 34,500 cincin baja?
3. Apa biaya differensial (beda) “differential” costdari 25,450 cincin baja yang mana tersedia dipersediaan di akhir Mei?
4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin bajaatau cincin plastik?prepare kalkulasi untukmensuport jawaban
5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtzmengenai :
a. Pembuatan cincin plastikb. Pembuatan lebih lanjut cincin bajac. Harga baja dan cincin plastikd. Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1
atau 2 tahune. jangka panjang ketersediaan dan harga baja
dan cincin plastik
6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baikqualitatif maupun quantitatif
Exhibit 1
Memorandum
Kepada : Tuan Kurtz, Direktur
Dari : Tuan Politzer, Kontroler
RE : Persediaan baja untuk cincin
Date : 31.5.74
Unit $
Cincin selesei di persediaan 24,450
$67,149 (*)
Bahan mentah baja di persediaan 34,500
26,400
(*) 254,5 x $263,85 59,950
$ 93,549
1. Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke
cincin, total 59,950 akan berlangsung sekitar 87
minggu pada tingkat penjualan saat ini kita
tentang cincin 690 per minggu
2. Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun,
kita memiliki sekitar 15,000 cincin di persediaan
di September ketika kita siap untuk memproduksi
dan menjual cincin plastik
3. Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk
menjual baja mentah dalam jumlah besar. Karena
kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi orang
lain
4. Selama kemunduran musim panas normal periode
(Juli dan Agustus), pabril dapat mengkonvert semua
bahan mentah baja ke cincin jadi jika diinginkan.
Jawaban :
1. “differential (perbedaan) atau “incremental”
(tambahan) biaya untuk memproduksi 100 cincin
plastik
Karena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk
produksi plastik hingga September, untuk jangka
pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi
kapasitas, jadi kita akan mengecualikan overhead
tetap diestimasi oleh controller dan termasuk
overhead tetap tambahan (incremental) yang
dikeluarkan oleh akuisisi cetakan dan perkakas.
Untuk menghitung tambahan (incremental) overhed
tetap, cetakan dan perkakas, diasumsikan masa
manfaat peralatan ini adalah 5 tahun. Diasumsikan
juga bahwa permintaan untuk cincin plastik akan
mulai dengan 10% dari permintaan saat ini untuk
cincin baja.Incremental Cost per 100 Rings
Material $
Direc Labor $
Variable Overhead $
Additional FixedOverhead
$
Total $
Keterangan :
- Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga
kerja langsung
= $ 15,60 x 80% = 12,48
- Permintaan tahunan untuk cincin plastik
= 690units/minggu x 53 minggu x 10%
= 3657 unit
- Additional Fix Overhead per 100 plastik
Biaya per 100 unit = biaya perolehan / (masa
manfaat x permintaan tahunan)) x 100 = 10.000 x
100 / (5 x 3657) = $ 54,69
2. Biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi
34,500 cincin baja : Mereka dapat menjual cincin
baja untuk 87 minggu
Biaya tambahan per 100cincinKeterangan Cost
Material
$-*)1
Direct Labor
$14,04*)2
VariableOver
$11
head
,23*)3
Total
$25,27
Keterangan :
*)1 Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan
cincin telah dibeli dan tidak ada pasar alternatif
untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari baja
yang digunakan untuk membuat cincin adalah nol,
maka opportunity cost dari bahan baku juga nol.
Jadi, tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut
*)2 Mereka akan dikenakan biaya tenaga kerja
langsung pada periode ini dan gaji yang tambahan
akan dibayarkan akan 30% dari upah reguler = 46,8
x 30% = 14,04
*)3 Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga
kerja langsung = 14,04 x 80% = 11,23
3. Biaya differensial (beda) “differential” cost dari
25,450 cincin baja yang mana tersedia di
persediaan di akhir Mei :
Pertanyaan ini meminta biaya diferensial dari
25.450 cincin baja yang sudah berada dalam
persediaan pada akhir Mei. Ini adalah untuk melihat
bahwa 25.450 cincin baja yang sudah jadi telah ada
dalam persediaan sehingga biaya diferensial adalah
nol. Tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu
dilakukan pada cincin ini.
4. Dilihat dari soal :
Per 100 RigsPlastic Steel
Material $ $
Tenaga kerjalangsung
$ $
Overhead * Manufacturin
g $ $
Selling &Admin
$ $
Total $ $
Perhitungan perbedaan antara cincin baja dan
cincin plastik
Plast
SteelDiffere
Price $325 $325 Cost $67 $264 Profi
$258 $61 $197
Perbedaan Laba per tahun = (350 x $ 197) = $
69.000
$ 93.000 Rugi ÷ $ 69.000 / tahun = 1 1/3 tahun
untuk pulih dari kerugianJadi, Jika perusahaan membuang semua persediaan
baja sekarang (biaya = $ 93.000) karena plastik lebih
baik bagi pelanggan dan lebih menguntungkan.
Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat
hilangnya ($ 93,000) akan kembali hanya dalam 16
bulan. Selain itu memproduksi cincin plastik lebih
murah biaya produksinya hanya $66,60 dibanding dengan
cincin baja yang sekitar $263,85.
5. Untuk melihat apakah perlu memproduksi cincin baja
diperlukan untuk menganalisis profitabilitas dalam
memproduksi cincin plastik dalam jangka panjang.
Untuk analisis jangka panjang, mengambil
perhitungan biaya penuh yang dibuat oleh
controller.
Per 100 RigsPlastic Steel
Material $ $
Tenaga kerjalangsung
$ $
Overhead *
Manufacturing $ $
Selling &Admin
$ $
Total $ $
Untuk jangka panjang, biaya produksi per 100
cincin plastik jauh lebih rendah daripada biaya
produksi cincin baja. Jika harga dari kedua cincin
yang sama, cincin plastik yang lebih
menguntungkan. Jelas bahwa dalam jangka panjang,
cincin baja tidak akan menguntungkan karena biaya
produksi tinggi. Namun, meskipun pergeseran
perusahaan untuk mulai memproduksi cincin plastik
masih menimbulkan kekhawatiran salah satunya
sebagai berikut :
- Terjadinya penurunan harga
- Biaya overhead pada cincin plastik
- Penurunan permintaan
a. Penurunan Harga
Karena biaya produksi yang rendah dan
kesulitan untuk membedakan produk ini, kita
bisa mengharapkan persaingan yang tinggi di
pasar ini. Pada awal, kita dapat berharap harga
tinggi dan margin tinggi pada cincin plastik.
Namun, harga dari cincin plastik bisa
diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam
jangka panjang. (Dalam kasus ini margin pada
cincin plastik adalah 22%, tingkat yang sama
seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin
untuk cincin plastik dan tren diperkirakan dari
harga adalah sebagai berikut;
Profitability on each selling price
Sellingprice Margin
Plast Stee
Bruggeman Plastic
$340 407% 29%
Reichard Steel $3
385% 23%
25
Reichard Steel fullcost
$264 294% 0%
Plastic mark-up
$82 22% 69%
Plastic full cost
$67 0% 75%
$-
$100
$200
$300
$400
Profitability on each selling price Selling priceProfitability on each selling price Margin PlasticsProfitability on each selling price Margin Steels
b. Biaya overhead pada cincin plastik
Biaya overhead pada cincin plastik akan menjadi
71% dari total biaya, dibandingkan dengan 51% dari
cincin baja. Ini mungkin menunjukkan bahwa
produksi cincin plastik bisa mengakibatkan
kerugian, jika permintaan untuk cincin plastik
lebih rendah dari proyeksi kontroller (pengawas).
Sebelum membuat keputusan, sehingga
direkomendasikan untuk kembali mengalokasikan
biaya overhead berdasarkan driver biaya yang lebih
rinci sehingga kemungkinan untuk mengalami
kerugian dapat ditekan sejak awal.
c. Penurunan permintaan
Diharapkan terjadi peningkatan permintaan untuk
cincin plastik di awal, karena akan ada pengganti
permintaan dari cincin baja. Namun, permintaan
akan ¼ dari permintaan saat ini untuk cincin baja,
karena daya tahannya. Pada saat yang sama,
permintaan untuk cincin baja akan menjadi 0 dalam
dua setengah tahun, dengan asumsi penurunan 10%
dalam tiga bulan.
6. Rekomendasi Kualitatif :
a. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard
Maschinen: Dengan memperkenalkan cincin plastik
ke pasar untuk yang pertama kali, maka
perusahaan akan mempertahankan posisi mereka
sebagai produsen mesin terkemuka industri yang
berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang
tinggi.
b. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi
cincin plastik ini tidak terlalu sulit dan
Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk
beralih ke produksi cincin plastik sesegera
mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi
dari cincin baja, pasar akan menjadi sangat
kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi
cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi
oleh perusahaan lain dan pasar akan bergeser ke
cincin plastik secara alami.
c. Perluasan Usaha : Perusahaan harus
mempertimbangkan untuk memperluas usahanya
dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan
negara-negara lain. Karena pesaing mereka,
Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di
negara Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard
Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha mereka
dalam memproduksi cincin plastik.
d. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan
cincin baja lebih tinggi
Rekomendasi Kuantitatif :
Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis
biaya tambahan jangka pendek, prospek jangka
panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan
analisis kuantitatif, saran yang dapat diberikan
kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :
a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin
plastik dalam waktu 1 tahun
b. Harga awal yang dapat diberikan kepada Reichard
Maschinen saat penjualan cincin plastik adalah
sekitar $325
c. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk
menekan laju kompetitor lain masuk ke pasar
yang sama.
d. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu
upaya dari sebuah perusahaan untuk membedakan
produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat
yang membuatnya lebih diinginkan. Beberapa
produk dibedakan dan produk pesaing oleh
kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan
strategi dimana menonjolkan kualitas yang
tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik
kepada pelanggan mampu membedakan produk yang
dimiliki perusahaan dengan perusahaan laiinnya.
e. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak
area (ke banyak negara) dan memperluas basis
pelanggan.
