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Universidade de São Paulo (USP)

Escola de Comunicação e Artes (ECA)

Departamento de Relações Públicas, Publicidadee Turismo

Marketing esportivo e os resultados dentro de campo: comoum afeta o outro

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Nome: Arthur Deantoni

NºUSP: 8000342

Disciplina: Marketing

Professor: Felipe Chibás Ortiz

Indíce

1 – Resumo...................................................................................pág. 3

2 – Objetivos do Paper................................................................pág. 4

3 – Desenvolvimento....................................................................pág.53.1 – Breve histórico do assunto.................................................pág. 53.2 – Abordagem conceitual.......................................................pág. 63.3 – Elaboração pessoal: opiniões e comentários.....................pág. 10

4 – Cases: Real Madrid x Borussia Dortmund.........................pág. 124.1 – Case Real Madrid...............................................................pág. 12

3

4.2 – Case Borussia Dortmund...................................................pág. 164.3 – Metodologia comparativa de análise dos cases.................pág. 21

5 – Conclusão...............................................................................pág. 23

6 – Referências Bibliográficas....................................................pág. 27

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1 – Resumo

Os anos da década de 70 foram revolucionários para a

história do esporte no planeta. Foi nesse intervalo de

tempo que as grandes competições esportivas receberam

enormes volumes de dinheiro graças a patrocínios e ações de

marketing. O responsável por essa evolução tem nome e

sobrenome: Horst Dassler.

Dassler era o herdeiro da família Adidas. Ele foi o

primeiro a entender que o produto envolvido nas competições

esportivas não eram os uniformes, os ingressos ou mesmo os

troféus e as medalhas, mas, sim, o espetáculo em si. A

partir dessa compreensão, Dassler revolucionou as ações de

marketing esportivo e fez da Adidas praticamente um

monopólio da área (embora, comprovadamente, usando alguns

métodos ilegais para tanto, mas esse artigo não discorrerá

sobre o assunto), até sua morte, em 1987. Desde então, as

ações de marketing esportivo evoluíram muito.

Faremos, a partir de agora, um breve histórico do

assunto e apresentaremos teorias modernas que se relacionam

com o assunto: a do próprio marketing esportivo e da

definição de produto de uma empresa. Com isso, buscamos

compreender a visão que Dassler teve à época e como hoje os

principais atores do marketing esportivo enxergam o tema.

Para ilustrar essa proposta, estudaremos os cases de dois

dos principais times de futebol da atualidade: O Real

Madrid, da Espanha, e o Borussia Dortmund, da Alemanha.

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Contudo, toda rosa tem seus espinhos. Ao longo do

artigo (principalmente, durante a análise dos cases),

discutiremos como a falha deste esquema: o fato do

espetáculo prometido pelo marketing não ser cumprido

durante as competições, algo que o próprio Dassler

identificou e tentou corrigir ao fazer de sua empresa

principal fornecedora de materiais esportivos das

principais competições esportivas do planeta. Mas, isso não

evitou que a concorrência soubesse aproveitar de seus

métodos e aumentar a própria lucratividade.

2 – Objetivos do Paper

Este paper tem como finalidade discutir a influência

do espetáculo “esporte” nas ações de marketing esportivo de

uma entidade esportiva. Para tanto, foram pesquisadas as

seguintes informações: o grande “boom” do marketing

esportivo (durante os anos 70, como será trabalhado mais a

frente), a nova percepção do produto trabalhado por essas

entidades e a aplicação dessas informações em cases atuais.

Para trabalhar melhor essas situações, foram

pesquisadas informações sobre marketing esportivo, no livro

dos autores Bernard Mullins, Stephen Hardy e William

Sutton, intitulado “Marketing Esportivo”, no livro do

Professor Mitsuru Yanaze, estudado ao longo do semestre, e

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informações sobre grandes campanhas de marketing de dois

dos maiores clubes de futebol da atualidade, o Real Madrid,

da Espanha, e o Borussia Dortmund, da Alemanha.

Para concluir o estudo, mostraremos como o espetáculo

“esporte” (que é o verdadeiro produto dessas

empresas/entidades esportivas) pode influenciar positiva ou

negativamente as ações de marketing esportivo, da mesma

forma que um produto de uma empresa qualquer pode

influenciar em suas campanhas publicitárias de modo

similar.

3 – Desenvolvimento

3.1 – Breve histórico do assunto

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Horst Dassler1 assumiu a Adidas no fim da década de

60, com o objetivo de superar a concorrência da empresa de

materiais esportivos criada por seu tio, Rudolf Dassler,

chamada Puma. Naquela época, a empresa de Rudolf tornava-se

conhecida mundialmente por fornecer as chuteiras do craque

brasileiro Pelé, além de alguns atletas de outras

modalidades esportivas, fazendo com que fosse líder no

mercado de fornecimento de material esportivo.

Buscando novas oportunidades mercadológicas para lidar

com a desvantagem em seu próprio mercado, Horst Dassler

viaja o mundo entre os anos de 1968 e 1971. Durante os anos

de 1968 e 1970 (anos de Jogos Olímpicos e de Copa do

Mundo), ele fica hospedado em hotéis nos países sedes das

competições esportivas mencionadas, de modo a ter livre-

circulação naquelas áreas, tanto entre os altos dirigentes

quanto do próprio público. Dassler percebeu algo que

deveria ser óbvio até mesmo na cabeça do mais ignorante dos

dirigentes esportivos: os espetáculos promovidos pelas

competições esportivas promovem o consumo de vários tipos

de produtos, não apenas produtos esportivos. Isso se deve

ao caráter de festa e entretenimento que o esporte tem para

aqueles que não fazem parte da competição (os

consumidores), o que os leva ao consumo, por exemplo, de

alimentos, roupas (uniformes dos times), ingressos e outros

tipos de produtos. Mas, se a Puma já patrocinava atletas de

1 A história da ascensão da Adidas no mercado de fornecimento de material esportivo está disponível em JENNINGS, Andrew. Jogo Sujo: O Mundo Secreto da FIFA. São Paulo: Panda Books, 2011

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sucesso e não conseguia tantos lucros a nível mundial,

tendo em vista que o fornecimento de material esportivo só

gerava lucro na época quando o material era usado (essa é a

razão do Santos de Pelé fazer tantas excursões pela

Europa), o que a Adidas teria de fazer de diferente para

lucrar mais e superar a concorrência da Puma?

Aí está a grande sacada de Dassler: ele percebeu que o

fascínio pelo espetáculo era tamanho que mesmo quando a

equipe para a qual se torcia era eliminada, o consumidor do

espetáculo acaba por escolher outra equipe para torcer ao

longo da competição, de modo a não abandonar o espetáculo

(esse foi, por exemplo, o caso dos torcedores do país-sede

da Copa de 1970, o México, que ao verem seu país eliminado

nas oitavas de final, passaram a torcer em massa para o

Brasil). Então, Adidas deveria estar presente em toda a

competição, para o caso de uma determinada equipe por ela

patrocinada, ao ser eliminada precocemente, não prejudicar

a imagem da empresa. Ao invés de fazer o marketing dos

atletas, a Adidas, portanto, deveria fazer o marketing das

grandes entidades esportivas, o que implicava ser

fornecedora de materiais esportivos das principais

competições esportivas.

Para intensificar os lucros e tendo em vista que as

competições citadas ocorrem de quatro em quatro anos,

Dassler, sugeriu promover novas competições para expor a

marca tanto da Adidas quanto da entidade esportiva a ela

associada (no caso da Federação Internacional de Futebol

Associada, FIFA, foram criadas as chamadas “competições de

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base”, isto é os Mundiais Sub-20 e Sub-17). Para cobrir os

gastos que as entidades teriam, Dassler mediou acordos

entre essas entidades e fornecedores de produtos que giram

em torno dessas competições (alimentos, roupas e aparelhos

eletrônicos para assistir a essa competições, por exemplo),

de modo que essas indústrias pagariam muito dinheiro para

terem exclusividade comercial em lojas e nos arredores das

arenas esportivas, cobrindo os gastos com as competições e

gerando enormes volumes de lucros tanto para as entidades

esportivas quanto para a Adidas, o que tornou Dassler

conhecido como “pai do patrocínio”.

O plano de Dassler dera tão certo que, até 1981, sua

empresa tinha exclusividade de contratos com a FIFA, a NBA,

o COI, a MLB e a IAAF (esse artigo não tem a intenção de

discutir o modo comprovadamente ilegal de como alguns

dirigentes, por iniciativa do próprio Dassler, foram

eleitos em suas entidades), e continua com alguns desses

contratos até hoje. Porém, a morte de Dassler deixou uma

lacuna no comando da Adidas, e a empresa alemã viu a norte-

americana Nike fazer o mesmo que ela fazia com as

entidades, mas dessa vez com os atletas, como a Puma fazia,

mas com muito mais lucratividade. E com uma grande

novidade: a Nike fez produtos esportivos especiais

inspirados no estilo de jogo de seus atletas patrocinados

(os casos mais conhecidos foram o jogador de futebol

brasileiro Ronaldo e com o jogador de basquete norte-

americano Michael Jordan).

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Desde então, o marketing esportivo tornou-se uma

atividade altamente rentável e, portanto, de concorrência

extremamente feroz, inúmeras possibilidades e,

principalmente, muito complexa. Para entender melhor como

funciona o marketing esportivo, muitos estudos foram e

ainda são feitos, de modo a esclarecer, inclusive para o

próprio consumidor do esporte (tradicionalmente chamado por

um veículo midiático de “fã do esporte”), como essa

atividade pode melhorar o espetáculo que ele contempla, e

vice-versa.

3.2 – Abordagem conceitual

Marketing pode ser entendido como a definição e o

conhecimento de determinado produto e serviço e a forma

como eles são elaborados e colocados no mercado. Portanto,

marketing nada mais é do que o planejamento adequado da

relação produto-mercado. Assim, quando falamos em marketing

atualmente, estamos pensando nas estratégias implementadas

por uma empresa para a colocação de determinado produto ou

serviço no mercado com o objetivo de atender e satisfazer

às demandas e às necessidades de seu público-alvo,

identificado como clientes. Ao mesmo tempo em que procura

focar suas próprias ações no mercado, o marketing, como

forma de gestão empresarial, pressupõe um compromisso de

investimentos internos e externos e à previsão de seu

retorno.

É dessa forma que as empresas lidam com os seus

respectivos mercados na atualidade. E, se o esporte moderno

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exige cada vez mais profissionalismo na gestão de suas

entidades esportivas, então é exatamente do mesmo modo que

essas entidades tem de lidar com os chamados “fãs de

esporte”. Para tanto, foi criada uma nova forma de se

comunicar com esses clientes, o marketing esportivo (que

tem em Horst Dassler um de seus principais idealizadores,

como já foi mencionado anteriormente neste artigo).

O marketing esportivo, considerando que, assim como

toda outra forma de marketing, reúne todas as atividades

designadas a satisfazer as necessidades e os desejos por

meio de processos de troca, desenvolveu dois eixos

principais: o marketing de produtos e serviços de para os

consumidores esportivos e comunicação de marketing de

outros produtos e serviços através da utilização de

promoções esportivas. Nesse sentido, precisamos de uma

definição mais detalhada dos produtos envolvidos nesses

eixos do marketing esportivo.

Mas, afinal, o que é um produto2? Esta é uma definição

que até mesmo grandes corporações têm dificuldade em tratar

(ou seja, não tem uma clara definição dos produtos que

estão disponíveis no mercado e a que necessidades eles

atendem). Este é, na verdade, o ponto de partida da

definição de um produto: estabelecer sua função no

atendimento das necessidades existentes. Depois de

estabelecida essa função, é necessário entender que os

2 A definição de produto está disponível em YANAZE, Mitsuru H. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2da. Edição, 2011

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produtos são adquiridos e consumidos com o intuito de

aumentar o grau de satisfação dos desejos do consumidor,

envolvendo, portanto, todos os seus atributos físicos

(qualidade percebida, os chamados atributos tangíveis) e os

atributos simbólicos (prestígio e status, conhecidos como

atributos intangíveis).

Hoje não encontramos produtos que sejam totalmente

tangíveis ou intangíveis. Um serviço de marketing, por

exemplo, exige tanto atributos tangíveis (como trabalho e

pesquisa de campo, presença física dos profissionais de

marketing, relatórios bem formatados, por exemplo) quanto

atributos intangíveis (confiança, experiência no mercado,

competência, entre outros). O conhecimento efetivo desses

atributos permite à empresa incrementá-los, de forma a

chamar a atenção de seu público-alvo para eles. Com a cada

vez mais feroz concorrência da atualidade, a percepção

diferenciada dos fatores intangíveis de um produto é fator

decisivo na decisão de compra de um determinado produto por

determinado cliente. Assim, quanto maior o número de

atributos intangíveis agregados a um produto e percebidos

por seus consumidores, maior seu diferencial em relação aos

concorrentes, o que explica a razão das empresas

adicionarem valores intangíveis que combinem com os

atributos tangíveis de seus produtos. É a combinação desses

atributos que faz do produto algo diferente, único.

Outro fator que diferencia um produto de seus

concorrentes é seu posicionamento perante o mercado. Este

nada mais é do que uma série de decisões direcionadas,

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fundamentadas nas estratégias de marketing, que direcionam

o consumidor em suas decisões de compra. Desse modo, o

posicionamento de um produto significa a apresentação dele

ao mercado revestido das condições mais favoráveis para

conquistar a preferência do consumidor, caracterizando-o

por sua diferenciação em relação aos concorrentes (isto é,

pelas situações e características favoráveis que distinguem

o produto de sua concorrência). Tudo o que a empresa

pretende fazer para impactar a percepção do consumidor

sobre um produto deve ser planejado com o intuito de se

desenvolver uma posição mais privilegiada, incluindo não

apenas decisões estratégicas relacionadas ao produto em si

e a sua comunicação, mas também a sua marca, a sua política

de preços e seu sistema de distribuição, por exemplo.

Assim sendo, entendemos que o produto esportivo reúne

e combina qualidades e capacidades das quais um comprador

espera obter a satisfação desejada, na medida em propiciam

a esse consumidor alguma necessidade básica, como saúde,

entretenimento, sociabilidade e conquista. Estas três

últimas, características intangíveis do produto esportivo,

estão extremamente vinculadas ao espetáculo proporcionado

pelas competições esportivas. Logo, pensar o marketing

esportivo nos coloca diante de duas situações distintas de

marketing.

Na primeira, as ações se organizam ao redor do

“produto esporte”3. Este se caracteriza por ser o conjunto 3 As definições de “produto esporte”, “produto relacionado ao esporte” e “produto não relacionado ao esporte” estão disponíveis em: MULLIN, Bernard; HARDY, Stephen e SUTTON, William. Marketing Esportivo. São Paulo: Bookman Companhia, Edição de 2004

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que engloba todas as atividades físicas e modalidades

esportivas (futebol, por exemplo), além dos eventos

esportivos (competições). Atletas, seleções, times, clubes

e equipes são os protagonistas do espetáculo esportivo. São

considerados “produto esporte” porque tem valor de mercado

que, por sua vez, variam de acordo com o espetáculo que

realizam. Instituições, comitês, federações, clubes, entre

outros tipos de entidades esportivas, viabilizam tanto

serviços do esporte com vistas à prática espontânea de seus

clientes como espetáculos de entretenimento para eles.

O esporte como espetáculo, por sua vez, é uma

representação de tudo que o esporte evoca, dos sentimentos

que mobiliza, como a felicidade numa conquista e a

frustração numa derrota. Isto é, o espetáculo não está

reduzido ao entretenimento em si. A imagem do esporte que o

marketing trabalha está baseada na magia que o envolve como

recurso de emoções que se reforça na mente do consumidor

que se deseja atingir, e o atrai para o consumo do produto.

Na segunda situação do marketing esportivo,

encontramos uma divisão entre “produtos relacionados ao

esporte” e “produtos não relacionados ao esporte”. Os

primeiros são produtos industrializados e tangíveis, cuja

concepção norteia-se pelos critérios das práticas das

atividades esportivas e físicas. Eles são os chamados

equipamentos esportivos (vestimentas esportivas, bolas,

aparelhos de musculação, raquetes, nadadeiras, entre

outros) e cujas ações de marketing são voltadas para os

esportistas e praticantes de atividades físicas em geral,

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mas também atendem consumidores que se servem de seus

produtos como parte de seu vestuário, não necessariamente

fazendo uso deles para praticar atividades físicas. Já os

chamados “produtos não relacionados ao esporte” são todos

os produtos que não tem relação direta com a prática

esportiva (são, por exemplo, os produtos que patrocinam

competições esportivas, como são os casos de Coca-Cola e

McDonald’s com relação à Copa do Mundo, organizada pela

FIFA). Ambos os tipos de produtos tem suas ações de

marketing baseadas no esporte como apelo ao consumo, seja

por meio de um cenário esportivo ou por intermédio dos

grandes astros do esporte. Procura-se a imagem do esporte

para agregar valor à imagem do produto trabalhado por essas

ações, às quais fazem da publicidade e do patrocínio para

atingir esse objetivo.

O patrocínio, por sua vez, é uma ação tradicional do

marketing esportivo (como o breve histórico anteriormente

apontado pode ilustrar). Essa ação caracteriza-se como uma

relação jurídica em parceria com objetivos comuns entre as

partes envolvidas (patrocinador e patrocinado). Isso se dá

porque o patrocinador tem uma participação com dinheiro,

produtos e serviços na organização e/ou celebração de um

evento esportivo em troca de benefícios, como exibir sua

marca e divulgar mensagens para o público-alvo do evento,

divulgar o próprio patrocínio em outros contextos ou contar

com grandes esportistas em eventos da própria empresa.

Marcas ou produtos, relacionados ou não ao esporte, se

colocam como patrocinadores de eventos esportivos para

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associar sua imagem à da competição patrocinada (como no já

citado caso da Coca-Cola e do McDonald’s, patrocinadores

oficiais da Copa do Mundo FIFA).

Por fim, depois de definirmos que tipo de produto é

trabalhado nas ações de marketing esporte (com destaque,

novamente, para o “produto esporte” espetáculo), precisamos

agora classificá-lo, tomando por base que tipo de bem de

consumo esse produto é. O espetáculo promovido pelas

entidades esportivas (principalmente os clubes, dos quais

trataremos em dois cases bem ilustrativos) pode ser

classificado como um serviço. Isso se deve pelo alto grau

de intangibilidade que cerca esse tipo de espetáculo (já

tratamos um pouco dos sentimentos que podem estar

envolvidos quando se é um consumidor do espetáculo

esportivo), o que faz com que não haja um prazo de validade

do produto a ser vencido, tendo em vista que algumas das

necessidades que esse serviço satisfaz em seus

consumidores, como entretenimento, sociabilidade e

conquista, são necessidades básicas não só de seus

consumidores, mas de todo ser humano.

3.3 – Elaboração pessoal: opiniões e comentários

Os mecanismos de marketing que se organizaram ao redor

do esporte, indiscutivelmente, conquistaram mercado

mundial, tornando-se objeto da curiosidade de pesquisadores

no que concerne aos limites de sua atuação. O fato de a

publicidade e de o marketing terem compreendido a força do

esporte para a conquista dos consumidores gerou importante

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complexidade das abordagens e a evolução do pensamento

sobre o esporte acabou por suscitar diferentes

interpretações sobre o marketing esportivo.

Devido ao fato de o principal produto esportivo ser o

espetáculo em si, que pode muito bem ser classificado como

um serviço devido ao seu alto grau de intangibilidade,

alguns preceitos não devem deixar de serem trabalhados numa

ação de marketing do gênero. Tendo em vista essa

intangibilidade que um serviço possui, o marketing

esportivo (principalmente aquele que é feito pelos clubes

esportivos) deve fazer sua publicidade em função de

aspectos intangíveis que produzam identificação e, se

possível, fidelização do consumidor (que passará a ser

torcedor). Dentre esses aspectos intangíveis, podemos

destacar a presteza (identificação daqueles que fornecem o

serviço com a qualidade deste, o que, no caso, representa,

por exemplo, a identificação dos jogadores pelos clubes nos

quais jogam futebol) e a empatia (identificação do

consumidor com o responsável pelo serviço ou, como

continuação do exemplo anterior, do torcedor com seu clube

de coração, seja essa identificação feita por fatores

geográficos, econômicos e/ou políticos).

Além disso, diferente do que muitos autores acreditam,

entendemos que os resultados dos espetáculos esportivos

afetam, em grande escala, as ações de marketing esportivo.

Assim como a qualidade de qualquer produto de uma marca não

esportiva pode afetar positiva ou negativamente uma

campanha de marketing da própria marca, os resultados do

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produto esporte (no caso, o espetáculo em si) podem

alavancar ou afundar uma marca esportiva. Um clube de

futebol não garante nem títulos e nem um bom marketing

montando um time cheio de bons jogadores, e mesmo a

conquista de títulos por um bom time não garante o

marketing necessário para a marca se manter. Mas, um clube

que quer crescer deve tentar equilibrar seu orçamento

buscando os três fatores: um bom time, um bom marketing e,

por fim, títulos.

4 – Cases: Real Madrid x Borussia Dortmund

Apresentar a forma como esse dois times de futebol

trabalham o marketing sobre o “produto esporte” que

oferecem também é apresentar um pouco da história desses

times, principalmente no que diz respeito às equipes mais

vencedoras montadas por esses clubes. Portanto,

introduziremos os cases com um pouco da história das

equipes mais vencedoras de Real Madrid (1955-60, o

pentacampeão europeu) e de Borussia Dortmund (1994-97,

primeiro time alemão, além do Bayern Munique, que

conquistou o Mundial Interclubes), para então apresentar

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como esses clubes trabalham seu marketing atualmente, de

modo a perceber que algumas decisões tomadas nesses

períodos influenciam até hoje.

4.1 - Case Real Madrid

Em meados da década de 50, o Real Madrid teve projeção

mundial ao reunir em sua equipe uma verdadeira constelação

de jogadores, que haviam se destacado em competições por

suas respectivas seleções nacionais. Entre 1955 e 1960, o

único time que conquistou a UEFA Champions League cinco

vezes seguida contou com, entre outros grandes nomes do

futebol mundial da época, Kopa (francês), Puskás (húngaro),

Didi (brasileiro), Gento Lopéz e Rial (ambos espanhóis),

Santamaria (uruguaio) e, principalmente, Di Stéfano

(argentino e grande craque do time). A maioria desses

jogadores foi comprada de outros times, o que atraiu para o

Real Madrid uma imagem muito positiva sobre as perspectivas

de negócio da equipe.

Em 2000, com a vitória do magnata da construção civil

Florentino Pérez na eleição para a presidência do clube,

uma política de contratações muita parecida com a dos anos

1950 foi iniciada, de forma a aprimorar a imagem do time. O

“produto esporte” espetáculo passou a ser prioridade e,

para evidenciar essa perspectiva, Pérez desenvolveu um

trabalho centrado na competência dos jogadores, pois

acreditava que, se o time propiciasse um grande espetáculo,

ele se destacaria entre os demais times que buscam o maior

título de futebol da Europa, a UEFA Champion League. Entre

20

2000 e 2002, o Real Madrid fez as contratações mais caras

da história do futebol mundial: o português Luís Figo

(aproximadamente 54 milhões de euros), o francês Zinedine

Zidane (aproximadamente 67 milhões de euros) e o brasileiro

Ronaldo (“o Fenômeno”, por aproximadamente 42 milhões de

euros).

A iniciativa foi um sucesso tanto do ponto de vista do

marketing quanto dos resultados dentro de campo. No

primeiro, a imagem do Real Madrid como “seleção mundial”

ganhava força ao redor do planeta e, durante o período de

pré-temporada das equipes europeias, o clube recebia

enormes quantias em dinheiro (o que ocorre até hoje) para

jogar em países de menor expressão futebolística, de modo a

exibir seus craques nos gramados desses países. Além disso,

alguns jogadores (casos de Ronaldo e Zidane) rendiam ao

clube valores muito próximos aos valores pagos para obtê-

los só com a venda de camisas como o nome do respectivo

jogador, isso sem falar nas campanhas de marketing

envolvendo esses atletas (eles estavam se pagando, como

disse o próprio Pérez quando sua política de contratações

fora criticada). Nos gramados, o Real Madrid conquistou

dois Campeonatos Espanhóis, três Copas do Rei (ou Copa da

Espanha) e a tão sonhada UEFA Champions League, em 2002.

Pérez continuou sua política de contratações, mas

relativizou a questão do resultado dentro de campo. Para

ele, o resultado do jogo não é fundamental porque não é o

placar do jogo que fica na memória de um torcedor, mas,

sim, o espetáculo, isto é, no caso, a arte do jogo e a

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plástica dos lances apresentada por uma seleção de craques

é o que forma uma memória nesse torcedor. Angel Sanchez,

diretor de marketing do Real Madrid, em entrevista à

revista “The Economist”, disse que “Nós somos um provedor

de satisfações, como um estúdio de cinema”. Esta entrevista

fora dada sob o contexto da mais nova contratação do time,

o inglês David Beckham que, embora fosse um grande jogador,

era muito mais conhecido por participar de grandes ações de

marketing, tanto no mundo esportivo quanto fora dele. A

chegada do astro inglês dinamizou as ações de marketing do

clube, transformando-o no mais rico do mundo e no que mais

arrecadava em marketing na história do futebol mundial.

Afinal, se os melhores jogadores do mundo conferem ao time

a melhor imagem do mundo, a presença de determinado jogador

no elenco madrilenho confere a ele a imagem de um dos

melhores do mundo, e ambas as imagens ajudam a agregar

valor ao marketing do clube.

Porém, a contratação de Beckham tinha uma

incongruência grave com relação ao time dentro de campo: o

inglês jogava na mesma posição de Luís Figo, um dos

melhores do mundo e, com certeza, o melhor na meia-direita.

Isso, a ascensão do Barcelona com um futebol fantástico e a

contratação de outras estrelas do futebol mundial por parte

do Real Madrid que não afetaram o marketing do clube e

ainda pioraram as relações do já conturbado vestiário

(casos de Owen, Robinho e Gravensen), fizeram o futebol do

Real minguar, o que resultou na saída de algumas dessas

estrelas entre 2004 e 2007, como Ronaldo, Zidane e Figo.

22

Sem o “produto esporte” espetáculo tão aclamado pelas ações

de marketing do clube e sem conquistas dentro dos gramados,

Florentino Pérez perde as eleições do clube realizadas em

2006, dando lugar a Ramón Calderón.

Calderón assumiu a presidência do clube com a promessa

de conquistar a UEFA Champions League novamente investindo

em jogadores “um pouco mais coadjuvantes”, que completariam

a presença das estrelas do time. Para tanto, o novo

presidente do clube decidiu intensificar as campanhas de

marketing que se relacionavam com craques permaneceram na

equipe, principalmente Beckham e Cannavaro (o zagueiro

italiano havia sido eleito melhor do mundo na temporada

anterior). Na primeira temporada, embora não tenha

conquistado o título europeu, o Real Madrid venceu mais uma

edição do Campeonato Espanhol e recuperou o espaço do

marketing esportivo que havia perdido no fim do primeiro

mandato de Pérez. Os problemas, porém, apareceram na

temporada seguinte.

Calderón percebeu algo grave, uma herança da política

de Pérez retornava com a ascensão do time no cenário dos

negócios. O Real Madrid não conseguia contratar jogadores

pelos preços de mercado, estava sempre pagando muito acima

por eles (este o caso, por exemplo, do volante africano

Mahamadou Diarra, que veio do Lyon, da França, por quase 40

milhões de euros. Sua multa recisória não chegava a 25

milhões), o que limitava os investimentos em novas

contratações, na área de marketing do clube e na reforma do

estádio (uma promessa feita na época de Florentino Pérez e

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que ainda não tinha sido cumprida). A imagem de clube mais

rico do mundo, por incrível que pareça, estava atrapalhando

o time madrilenho, que ainda por cima via seu time dentro

de campo fracassar em nova tentativa de vencer a UEFA

Champions League (eliminado pelo próprio Lyon, de onde

viera Diarra), o que, desta vez, fez os rendimentos do

clube com marketing esportivo diminuírem de vez, a ponto

dos grandes clubes ingleses (Manchester United, Chelsea,

Arsenal e Liverpool) ultrapassarem em números nessa área.

Ao fim da temporada 2008-09, o presidente Calderón, além de

todo o fracasso com sua estratégia comercial para o clube,

ainda foi envolvido em um escândalo político na Espanha e

foi obrigado a deixar o cargo. Eleições foram convocadas e

Florentino Pérez havia retornado ao comando do clube.

Ele retomou sua política de contratações, mas, dessa

vez, com uma diferença: ele passou a se aproveitar da

imagem de seleção do mundo que seu time fazia para fazer

ações de marketing com todos os atletas do clube (antes, o

foco era o fato dos jogadores serem os melhores do mundo

era o destaque das campanhas de marketing do clube, o que

concentrava demais as ações em poucos jogadores e muitos

outros atletas sequer participavam dessas campanhas). Para

maximizar essa ideia, Pérez gastou aproximadamente 160

milhões de euros para contratar o brasileiro Kaká e o

português Cristiano Ronaldo, eleitos melhores do mundo nos

dois anos anteriores. Além disso, o Real Madrid concluiu a

reforma de seu estádio e, dentro dele, refundou o Museu do

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Real Madrid, o que possibilitou uma maior aproximação e

identificação de seus torcedores com o time.

O período que se segue desde então no time madrilenho

é de altos e baixos. A equipe ganhou títulos nacionais e

melhorou seu desempenho na competição europeia, mas algumas

contratações deram errado, problemas de vestiário ocorreram

entre as novas estrelas do clube, brigas entre o elenco e

os treinadores aconteceram. Mesmo assim, desta vez, o Real

Madrid não perdeu tanto espaço no mercado quanto das outras

vezes. Isso se deve à compreensão de que devia ser dado ao

seu torcedor um melhor tratamento (reformas no estádio e no

museu do time) e na ascensão do Barcelona da época, que tem

na política de formação (totalmente contrária à do Real

Madrid) do time o aproveitamento da base para redução de

custos e formação de jogadores, o que acirrou a rivalidade

entre essas equipes, e angariou, pelo mundo mais torcedores

ao time madrilenho, que não gostavam do Barcelona por não

se identificarem com a equipe catalã.

4.2 – Case Borussia Dortmund

Embora tenha quase a mesma idade do Real Madrid, a

história de sucesso do Borussia Dortmund é bem mais

recente. Ela data do fim dos anos 1980, quando o clube se

recuperava financeiramente de uma crise vivida na década

anterior, que culminou com rebaixamento da clube a segunda

divisão. De volta à primeira divisão alemã, a equipe do

Borussia se destacava por um bom projeto de categoria de

base, que revelava alguns bons jogadores. Nessa época, o

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futebol alemão não era um dos mais ricos da Europa, e era

comum que times que tinham o destaque da base que o

Dortmund tinha venderam seus jogadores para as maiores

ligas. E foi exatamente o que aconteceu com os jogadores

Thomas Hassler e Andreas Moller, que foram a preço de ouro

para a Juventus, da Itália.

O Borussia enxergou nisso uma oportunidade de renovar

a identificação entre o time e a torcida. Ao invés de fazer

contrações mirabolantes e caras, decidiu-se por investir em

jogadores do próprio país que se destacavam em times

menores e em jogadores do norte e do leste europeu que se

destacavam internacionalmente (os times alemães contratavam

jogadores dessas regiões nos anos 1970 para manter lucro

com a venda de seus jogadores para gigantes europeus e

ainda conseguir contratar jogadores de nível parecido). A

estratégia deu certo e, enquanto o Borussia vencia o

Campeonato Alemão de 1990 e a Copa da Alemanha em 1991, a

torcida fazia sua parte dando ao time uma das maiores

médias de público do continente europeu.

Assim, a equipe alemã tratou de priorizar os torneios

internacionais, de modo a expandir a marca. Porém, em sua

primeira tentativa, a Copa da UEFA de 1992, uma acachapante

derrota por 3x0 para a própria Juventus, fez o clube

perceber que precisaria primeiro rever sua política de

contratações para só então expandir sua marca. A partir de

então, o Borussia passou a compor uma equipe de olheiros,

que ficariam responsáveis por observar ou jogadores

nascidos em países sem muita expressão ou jogadores com os

26

contratos acabando, pois em ambos os casos as contratações

sairiam mais baratas para os cofres da equipe alemã. E foi

justamente na Juventus que alguns jogadores desse perfil

foram achados: o português Paulo Sousa, o brasileiro Júlio

César e o alemão Kohler vieram praticamente a custo zero.

Na temporada seguinte, o Dortmund juntou dinheiro e

repatriou Moller (que veio por menos da metade do preço que

custou a Juventus) e ainda conseguiu o escocês Paul

Lambert, dispensado de seu time, o Glasgow Celtic, da

Escócia. Eles se juntavam às revelações da base da equipe

(como Klos e Lars Ricken), aos talentos tirados de outros

times do país (Herrlich e Riedle, por exemplo) e aos

jogadores que vieram de ligas menores (como o suíço

Chapulsat e o dinamarquês Povlsen) para formar um dos

maiores times da história da Alemanha, único além do Bayern

Munique a ganhar o Mundial Interclubes, em 1997.

Como consequência direta dos títulos (e à qualidade do

espetáculo) e da identificação dos torcedores com os ideais

transmitidos no período, que desejavam cada vez os produtos

relacionados da equipe, houve uma reforma geral no estádio

do time, expandindo sua capacidade de 60 mil para 75 mil

lugares e colocando lojas oficiais da equipe dentro dele. O

problema dessa decisão é que a reforma só ficou pronta na

temporada 1998-99, obrigando o time de Dortmund a jogar

fora de sua cidade por mais de um ano e, nesse intervalo de

tempo, o Borussia perdeu alguns de seus principais

jogadores que ou se aposentaram (devido à idade ou a

lesões) ou foram vendidos para pagar a reforma do estádio.

27

De modo a atrair novamente os torcedores, que ficaram

desconfiados com o desempenho da equipe nas duas temporadas

que se seguiram, a diretoria passou a investir pesado na

contração de jogadores de países referenciais no esporte,

caso do brasileiro Amoroso. No começo, o resultado dentro

de campo e a conquista de títulos nacionais acalmaram os

ânimos da torcida, mas esta acabou se distanciando com nova

reforma do estádio, desta vez para a Copa do Mundo de 2006,

e com a continuação dessa política de contratações caras,

que, em 2005, chegou a prejudicar o clube de tal forma que

a falência quase lhe foi decretada.

Em 2006, ao fim da Copa do Mundo, em julho, eleições

são convocadas no clube alemão e Reinhard Rauball, diretor

de futebol do Borussia em sua época mais vitoriosa, vence e

se torna presidente do clube. Como primeira medida, ele

contrata Lars Ricken (sim, aquele mesmo meia alemão do time

nos anos 1990 formada nas categorias de base e agora

aposentado) para ocupar o cargo que fora seu na década

anterior. O fato de ter pessoas altamente ligadas à

história de sucesso do Borussia em cargos administrativos

do clube provou ser extremamente importante para o recente

sucesso no cenário europeu do futebol.

Primeiramente, os dois perceberam que, embora tivessem

herdado a estrutura de um dos estádios mais modernos do

mundo, o Borussia não teria dinheiro para sustentá-lo se,

pelo menos 75% dos ingressos não fossem vendidos todos os

jogos (o que não ocorria desde a “época de ouro”, quando

Ricken ainda era jogador). A partir de então, começou uma

28

intensa campanha de marketing junto à torcida do Dortmund,

de forma a conscientizar esse torcedor do como é importante

para a equipe tê-lo por perto, principalmente nas partidas

(algo parecido com que o Corinthians fez no Brasil, mas o

marketing do clube brasileiro não estava tão focado no

“produto esporte” espetáculo quanto o do time alemão). A

campanha deu resultado rapidamente e, em 2007, a média de

público do Borussia, já girava em torno dos 74 mil por

jogo. A única parte desse plano que ainda não havia dado

resultado era o desempenho dentro de campo. Com os altos

gastos com marketing e com a infraestrutura do time, a

equipe de Dortmund passou 2006 e 2007 praticamente sem se

reforçar no mercado de contratações, e amargou as piores

posições do time nos últimos dez anos de campeonato (nona

colocação em 2006 e 13ª, em 2007).

Mas, em 2008, as coisas começaram a engrenar mais

rápido para a equipe alemã. O Borussia fechou parcerias com

empresas da mesma região da Alemanha que a cidade de

Dortmund pertence, a Vestfália (repare que, neste caso, a

administração do Borussia adotou com os patrocinadores a

mesma postura que tinha com relação à contratação de

jogadores no início dos anos 1990, de modo a trabalhar

melhor a identificação do torcedor com o clube). Assim a

Evonik se tornou a principal patrocinadora da camisa da

equipe e a Signal Iduna comprou os “naming rights” do

estádio, que passou a se chamar Signal Iduna Park (antes

era Westfallen Stadium). Com uma nova injeção de dinheiro e

com uma empresa dividindo os custos do estádio, o Borussia

29

pode a ir ás compras pra valer e conseguiu algumas

aquisições que até hoje fazem sucesso no time, caso dos

zagueiros Hummels e Subótic (ambos, somados, não custaram

nove milhões de euros), o meia polonês Blaszczykowski (por

três milhões de euros), além da chegada, a custo zero, do

também polonês Piszczek e do atual treinador da equipe, o

alemão Jurgen Klopp. Outras contratações que foram feitas

nessa janela de transferências foram as do paraguaio Lucas

Barrios e do húngaro Hajnal (ambos custaram cerca de nove

milhões de euros cada). O clube de Dortmund repetia sua

política de contratações que teve sucesso nos anos 1990 e,

com isso, o torcedor se identificava e se aproximava mais

da equipe, consumindo mais seus produtos e, dessa forma

gerando mais caixa (e a “bola de neve” só crescia).

Em 2009, o Borussia faz a melhor campanha no

Campeonato Alemão desde a conquista do título em 2002: o

quinto lugar na tabela e, com isso o retorno às competições

europeias. Porém, a eliminação precoce na primeira fase da

Copa da UEFA e a manutenção do quinto lugar no campeonato

alemão de 2010 fizeram a diretoria perceber que precisariam

de alguns reforços para continuar evoluindo a imagem do

time com conquistas. Assim sendo, em 2011, chegaram o

polonês Lewandowski e o japonês Kagawa (ambos por 4 milhões

de euros cada). Eles se juntaram aos ascendentes jogadores

da base do Borussia, como os alemães Schmelzer,

Grosskreutz, Bender e Gotze e o turco Sahin (novamente,

destaque para a política de contratações e de revelações

que o time alemão tem) para fazer a campanha mais vitoriosa

30

como mandante da história do Campeonato Alemão até então

(17 vitórias, um empate e uma derrota em 19 jogos) e sagrar

a equipe como campeã da Alemanha na temporada. A sinergia

entre torcida e time era tamanha que a média de torcedores

presentes na Signal Iduna Park saltou de 72 mil para 79 mil

ao longo da competição, a maior média da Europa no momento.

A temporada seguinte, porém, começou com uma decepção

para a torcida de Dortmund: o Borussia havia vendido o

turco Sahin (considerado o melhor jogador do Alemão de

2011) para o Real Madrid, por “apenas” 12 milhões de euros,

um valor muito abaixo daquele que time de Madrid estava

acostumado a pagar e os time alemães a vender. Claramente,

a equipe alemã ainda se ressentia de ter que resguardar

parte de seus lucros para continuar a saldar dividas da

década passada. Contudo, isso não impediu o Borussia

contratasse um dos destaques do Campeonato Alemão anterior:

Gundogan chegou a Dortmund por menos de cinco milhões de

euros. Em campo, Gundogan fez a torcida não sentir falta de

Sahin, e Kagawa, Lewandowski e Gotze chamaram a

responsabilidade e decidiram o Campeonato Alemão de 2012

para o Borussia que, além disso, também conquistou a Copa

da Alemanha (primeira vez na história do clube que ambas as

competições são conquistadas em um mesmo ano). Ao fim da

temporada, melhores notícias para a torcida de Dortmund:

foram anunciados novos patrocinadores, casos da Puma e da

Turkish Airlines (empresas da região da Alemanha e da

Europa Oriental, o que mostra a fidelidade da equipe com a

política de identidade entre clube, empresas e torcida), o

31

que fazia da equipe uma das que mais cresciam em números de

arrecadação com marketing, houve a contratação do alemão

Marco Reus (pouco mais de 17 milhões de euros), considerado

o melhor jogador do Campeonato Alemão de 2012, e o retorno

do turco Sahin4, ídolo da torcida, sem custo algum para os

cofres do time alemão. A política de contratações do

Borussia tornava-se famosa mundialmente, como a imagem5 a

seguir demonstra.

Meme sobre as negociações envolvendo Borussia Dortmund e o turco 4 De acordo com o analista e especialista em marketing esportivo, gestão e negociações esportivas, as negociações envolvendo Sahin e Gundogan pelo Borussia Dortmund podem ser consideradas entre as dez melhores já feitas na história do futebol, pois envolveram a venda de um jogador, a contratação de outro melhor por menos da metade do preçoe, depois, o retorno do primeiro, de graça, para jogar ao lado do segundo.5 As imagens presentes nesse paper são memes, de facebook, de tom humorístico, mas que apresentam valores reais de transferências de jogadores de futebol. Estão disponíveis em <https://www.facebook.com/soccermemes?ref=ts&fref=ts>

32

Sahin, com destaque para o técnico e manager do time, Jurgen Klopp, que avalizou as negociações. A imagem faz referência ao técnico francês Arsene Wenger, do time inglês Arsenal, que, acostumado a revelar grandes jogadores, viu, entre 2011 e 2012, alguns deles serem vendidos para concorrentes ingleses, e faturarem títulos nesses anos.

Em 2013, apesar da venda do japonês Kagawa, por 18

milhões de euros para o Manchester United, da Inglaterra, o

Borussia parece não ter sentido a perda de seu principal

jogador na temporada passada (como ocorreu com Sahin), e

continuou apresentando grandes espetáculos para sua

torcida, que também contribuía para o espetáculo: o time de

Dortmund batera o recorde de público da Europa em 2012, com

81mil pagantes (atual capacidade máxima do estádio) para

ver um jogo de futebol e, em 2013, a média de público do

Borussia ultrapassou os 80.500 pagantes por jogo, outro

recorde continental. A aposta da equipe alemã no “produto

esporte” espetáculo, feito não só por seus jogadores, mas

também por sua torcida, a partir do momento em que esta se

identifica com o time e com a diretoria da equipe, trouxe

muitos benefícios ao time, desde ao aumento no faturamento

com o marketing (quase dobrou em relação a 2008, passando a

ser de 254 milhões de euros)6, o completo pagamento das

dívidas e ao bom desempenho na UEFA Champions League,

chegando a final pela primeira vez desde 1997, o que, sem

dúvida, internacionalizou a marca Borussia Dortmund.

4.3 – Metodologia de análise comparativa dos cases

6 As informações sobre orçamentos dos clubes analisados, evolução em arrecadação com marketing e quanto cada clube lucra com essa atividadeforam divulgadas na lista produzida por Amir Somoggi, disponível na seção de esportes do portal R7 (vide referências bibliográficas)

33

Robert Yin desenvolveu uma metodologia de pesquisa de

estudo de caso que pode ser aplicada tanto para estudo de

casos únicos, quanto de casos múltiplos. Para realizar a

comparação dos casos deste trabalho, utilizaram-se as

recomendações de Robert Yin para casos múltiplos e

incorporados. A primeira segmentação é evidente, haja vista

que trata da análise de dois casos. A segunda segmentação

se deve ao fato da investigação dos casos envolver apenas

as questões pertinentes ao Marketing Esportivo, não havendo

a preocupação com a natureza global dos mesmos. Com o

objetivo de comparar os casos estudados neste trabalho, foi

elaborada uma matriz para avaliação dos mesmos em cinco

dimensões. Essa matriz é apresentada a seguir. A explicação

dos critérios adotados e das avaliações concedidas virá

após a tabela.

Casos Real Madrid Borussia DortmundEmpatia 4 5Sinergia 4 5Satisfação com o produto

3 5

Expansão da marca 5 4Tangibilidade 5 5

A empatia é a identificação entre o serviço e seus

prestadores (no caso do “serviço espetáculo de futebol”,

podemos citar a diretoria dos clubes e aqueles que ela

responsável por contratar, como jogadores e comissão

técnica). Nos cases analisados, ambas as diretorias estão

altamente identificadas com seus respectivos clubes, mas,

no caso do Real Madrid, alguns jogadores não condizem com a

34

imagem de “seleção do mundo” (como no caso de Diarra, já

comentado anteriormente), enquanto que, no caso do time

alemão, os jogadores contratados faziam parte da política

de contratações do clube e com ele se identificaram. Já a

sinergia nada mais é do que a empatia entre os consumidores

do serviço (os torcedores, no caso) e os provedores desse

serviço. Para o Borussia, a sinergia foi total, prova disso

é a elevada média de público de seu estádio, que beira os

100% da capacidade. Já para o time espanhol, a

identificação também existe, mas não tão grande quanto à do

time de Dortmund devido ao descumprimento das promessas

feitas pelo marketing do clube de um espetáculo

diferenciado, que seria consequência da reunião de astros

do futebol. Isso gerou insatisfação dos clientes/torcedores

com o produto espetáculo/serviço, o que explica o terceiro

critério. Além desse fator, devemos considerar que o número

de títulos das duas equipes não é muito diferente (nos

últimos dez anos, o Real Madrid conquistou três Campeonatos

Espanhóis e duas Copas do Rei, enquanto o Borussia, no

mesmo intervalo de tempo, ganhou três Campeonatos Alemães

e uma Copa da Alemanha), mas o orçamento desses times é

muito diferente. Enquanto os torcedores do Borussia parecem

satisfeitos com o desempenho da equipe, não são raras as

manifestações de insatisfação da torcida madrilenha, como

quando o Barcelona vencera o Real Madrid por seis a dois,

na capital espanhola, e a torcida passou a bater palmas

para os jogadores do time catalão, em 2009.

35

Apesar disso, a expansão da marca do time espanhol é

maior que a do time alemão devido a sua história vencedora

de longa data e ao fato de ter “caixa” para comprar

estrelas de vários países do mundo o que chama muito a

atenção dos consumidores desses países. Porém, vale

destacar a chegada à final da UEFA Champions League, por

parte do Borussia, na temporada passada, dinamizou sua

relação com consumidores de outros continentes, agregando

valor à marca. Por fim a tangibilidade do serviço oferecido

por ambos os clubes é excelente: ambos têm estádios que

estão entre os melhores do mundo e uma política de

distribuição de subprodutos (isto é, produtos cujo valor

está agregado ao “produto esporte”, como camisas do time e

acessórios) que atinge diferentes países pelo planeta, de

modo que nenhum consumidor precise solicitar algum desses

subprodutos a uma loja oficial do clube.

36

5 – Conclusão

O marketing esportivo é uma das formas mais rentáveis

de se fazer publicidade com uma marca e/ou produto. Se

olharmos para os clubes de futebol, como os que foram

tomados como exemplos de cases, o marketing se caracteriza

como a principal fonte de renda dos mais ricos do mundo.

Logo, as entidades esportivas provam como ações de

marketing podem ser muito lucrativas, não só para esse tipo

de entidade, mas também, para qualquer empresa ou

organização que queira expandir sua marca. Mas, para tanto,

o marketing deve ser muito bem planejado e suas mensagens

aos clientes e consumidores, muito bem analisadas antes de

ser emitidas.

O Real Madrid apostou que, ao repetir a política de

contratações da era mais vencedora de sua história,

enfatizando o espetáculo dentro de campo como “carro-forte”

da empresa, seria tão vencedor quanto foi nos anos 1950.

Mas, dessa vez não só no campo, e sim no marketing também.

Até 2002, essa estratégia deu muitos resultados em ambos os

âmbitos. Porém, em 2003, com a chegada de David Beckham,

houve uma inversão de valores na política do clube. O

marketing tornou-se mais importante que os resultados

dentro de campo (não que Beckham não fosse um grande

jogador, mas, como já explicado, o time de Madrid já outro

jogador que executava a mesma função dentro de campo), e

estes começaram a rarear, a ponto do marketing do clube

também ser afetado negativamente. Mesmo assim, os altos

gastos com jogadores de futebol, mesmo no período de grande

37

crise econômica que a Espanha enfrenta desde 2008,

continuaram e sobrepujaram àqueles do começo da década

passada, e os resultados dentro de campo ainda são

irregulares, e o tão sonhado título europeu ainda não foi

conquistado. Isso sem falar que mesmo o time pentacampeão

europeu entre 1955 e 1960 ainda sabia aproveitar jogadores

formados na base (casos de Del Sol e Rial, por exemplo),

enquanto que Florentino Pérez vendia suas “crias” (casos de

Morientes e Helguera, por exemplo) para conseguir lugar

para mais “galácticos” no time, o que gerou um certo

distanciamento entre a torcida e a equipe. Não são raras as

manifestações virtuais que satirizam a política de

contratações que o Real Madrid adotou para esse novo

século, como bem ilustra a imagem a seguir.

Meme satirizando o fato de o Real Madrid ter gasto mais de um bilhão

38

de euros nos últimos dez anos e não ter conquistado a UEFA Champions League. A contagem começa com a contratação de David Beckham, em 2003,e se encerram com a contratação do galês Gareth Bale, feita há três meses, por 100 milhões de euros.

O Borussia, por sua vez, devido às crises e dívidas

que o cercavam, fez uma aposta diferente, embora no mesmo

“produto esporte” espetáculo. Houve uma campanha para

conscientizar o quão importante a torcida era (e ainda é)

na formação desse espetáculo. A promessa, portanto, do time

alemão era bem diferente do time espanhol: ao invés de

tentar contratações caras, o Borussia produziria um

espetáculo com o qual seu torcedor se identificasse e dele

pudesse participar influenciando o desempenho do time em

campo com sua presença no estádio, como ocorreu com o

vitorioso time dos anos 1990. O time de Dortmund soube

aproveitar uma característica muito importante do marketing

esportivo: a fidelização do torcedor, que, mesmo com time

em crise, pode até deixar de consumir produtos de seu clube

de coração, mas dificilmente vai “virar a casaca”. Assim, o

Borussia reconquistou seu torcedor e, a partir disso, mais

que dobrou seu faturamento com o marketing (superando os

250 milhões de euros, saindo do 30º para o 7º lugar na

lista dos clubes de futebol) e montou um time vencedor, que

chegou à final da UEFA Champions League (algo que o Real

Madrid não faz há 10 anos), em cinco anos.

É claro que a expansão da marca Real Madrid é maior

que a marca Borussia Dortmund. Mas, alguns fatores que

estão ligados a isso não são representativos, como o fato

da campanha de marketing do time espanhol ter se iniciado

39

há 10 anos, enquanto a do time alemão iniciou-se em 2008.

Além disso, o Real Madrid já era uma marca mundial antes,

devido a toda sua história de sucesso e conquistas nas

décadas anteriores. Já o time de Dortmund, com suas

conquistas nos anos 1990, ficou famoso apenas na Europa, e

sua expansão como marca global começou apenas esse ano, com

a chegada à final da UEFA Champions League. O Borussia

provou que pode fazer muito com menos investimento e tempo,

como prova a imagem abaixo.

Meme que compara a quantidade de dinheiro que o Real Madrid gastou

40

para ter Bale e Cristiano Ronaldo e quanto o Borussia Dortmund gastou para montar o time que ganhou dois Campeonatos Alemães e chegou à final da UEFA Champions League nos últimos três anos.

Se o objetivo do marketing é o pleno conhecimento do

produto oferecido e suas respectivas oportunidades no

mercado, não resta dúvida de que o Borussia fez um

marketing esportivo, voltado ao “produto esporte”

espetáculo, melhor que o do Real Madrid (como constatamos

na análise baseada na teoria de Robert Yin). Isto se deve a

mensagem vinculada pelo seu marketing, que gerou

identificação entre torcida e time, estimulou o consumo e

atraiu novos patrocinadores. Não que a campanha do time de

Madrid não tenha feito isso, mas não o fez todos ao mesmo

tempo (e também, em alguns momentos, não gerou tanta

identificação com seu torcedor, como já foi debatido). Uma

nova temporada começou há três meses, e ela parece que vai

trazer bons frutos para ambos os times, que continuaram com

suas respectivas estratégias de marketing e de

contratações. Se o Borussia se tornará tão grande

mundialmente quanto o Real Madrid, se este vencerá a UEFA

Champions League e se os bons resultados do time alemão se

manterão, isso só o tempo pode responder.

41

6 – Referências Bibliográficas

YANAZE, Mitsuru H. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2da. Edição, 2011

YIN, Robert K. Applications of case study research. Thousand Oaks, California: Sage Publications. 1993.

MULLIN, Bernard; HARDY, Stephen e SUTTON, William. Marketing Esportivo. São Paulo: Bookman Companhia, Edição de 2004

JENNINGS, Andrew. Jogo Sujo: O Mundo Secreto da FIFA. São Paulo: Panda Books, 2011

Informações sobre os cases Real Madrid e Borussia Dortmund.Disponíveis em: <http://www.mktesportivo.com/>. Acesso entre 22 de novembro de 2013 e 28 de novembro de 2013

42

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SOMOGGI, Amir. Lista dos clubes europeus que mais arrecadaram com marketing em 2012. Disponível em: <http://esportes.r7.com/futebol/fotos/clubes-europeus-faturam-milhoes-com-marketing-veja-a-lista-11102013-1#!/foto/7/>. Acesso entre 22 de novembro de 2013 e 28 de novembro de 2013.