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NUOVI STRUMENTI PER COMPETERE NEL MERCATO GLOBALE DEL TURISMO: LE RETI D'IMPRESA

Tonino Pencarelli (Autore corrispondente)

Dipartimento di Economia, Società, Politica Università degli Studi di Urbino Carlo Bo

Via Saffi 42 61029 Urbino tonino.pencarelli@uniurb.it

Alessandra Agostini

Università degli studi di Urbino Carlo Bo, via Saffi, 42, 61029 Urbino

alessandra.agostini@gmail.com

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NUOVI STRUMENTI PER COMPETERE NEL MERCATO GLOBALE DEL TURISMO: LE RETI D'IMPRESA

Riassunto. Obbiettivo del paper è analizzare come il contratto di rete possa rappresentare uno strumento per accrescere la competitività delle piccole imprese turistiche. Le domande di ricerca sono le seguenti: 1) quali sono i principali obiettivi e fattori determinanti dei contratti di rete turistica? 2) Quali i principali vantaggi conseguiti dalle imprese aderenti alle reti di imprese recentemente formatisi in Italia? 3) Quali le principali insoddisfazioni e sfide manageriali per migliorare le performance fin qui conseguite? Lo studio si avvale del metodo dei casi multipli e sviluppa l' analisi del funzionamento di alcune Reti d’Imprese operanti nel settore turistico Viene focalizzata l'attenzione sull'esperienza di QuiLaigueglia, assumendo il punto di vista sia del soggetto gestore che dei singoli membri della rete. Emerge l’utilità dei contratti di rete soprattutto per accrescere la competitività delle piccole imprese nel mercato globale d alcune criticità e sfide manageriali, specialmente a livello di governance e di reperimento di risorse finanziarie. La ricerca ha il limite di considerare un numero limitato di reti di piccole dimensioni la cui data di costituzione è relativamente recente e pertanto i risultati empirici, sebbene forniscano utili spunti di riflessione critica sul contratto di rete, non sono generalizzabili. Nonostante i limiti indicati, lo studio fornisce spunti di riflessione per migliorare le modalità di lavoro e coordinamento delle reti d’impresa, mettendo in luce l’importanza dei rapporti di cooperazione al fine di fronteggiare in modo più competitivo e con maggiore orientamento al marketing le sfide del mercato globale. Abstract The aim of the paper is to analyze how the agreement network can be an instrument to increase the competitiveness of small tourism businesses.. The research questions are: 1) What are the main objectives and key factors of network contracts tourist? 2) What are the main benefits achieved and obstacles encountered by the networks recently formed in Italy? 3) What are the main dissatisfactions and managerial challenges to improve the performance? The study uses the method of multiple cases and explains the operation of some tourism networks, selected from all network contracts inside a report (Unioncamere, July 2014), that are emblematic of the Italian micro and small businesses context. The attention is focused on the experience of QuiLaigueglia, taking the point of view of the manager and the individual members of the network. The analysis shows the importance and utility of network contracts mainly to improve the competitiveness of small businesses in the global market. Also emerged some problems and managerial challenges, especially in terms of governance and marketing and financial resources. The research have the limit of considering a limited number of small networks whose date of establishment is relatively recent. Therefore the empirical results, while providing useful insights on critical network contract, can’t be generalized. Despite its limits, the study provides new ideas to improve the working methods and coordination of business networks and highlights the importance of the cooperation between small businesses in order to compete in the global market. Parole chiave: reti d’impresa, contratto di rete, accordi, relazioni cooperative. JEL Classification: L24; L83 1. Reti di impresa nel turismo: breve rassegna della letteratura

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Con l'avvento delle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione e del fenomeno dei trasporti aerei low cost, il settore turistico si è globalizzato prima e più velocemente di altri. I turisti mondiali, potendo scegliere tra una gamma amplissima di alternative di viaggio, determinano una crescente competizione tra destinazioni e imprese turistiche mondiali. Competizione che, per essere fronteggiata con successo, richiede ai territori e alle aziende una dotazione di risorse e competenze adeguate, specie in Italia ove il fenomeno turistico gioca un ruolo assai rilevante nella formazione del PIL e ove si riscontrano processi di indebolimento della competitività turistica. Infatti, nonostante a livello internazionale si assista ad un costante aumento dei flussi di domanda, l’Italia sta conseguendo una posizione competitiva deludente, essendo nel 2013 la quinta destinazione per dimensione degli arrivi e sesta per importo della spesa turistica (dopo essere stata storicamente tra le prime tre) ed occupa solo il 26° posto su 140 paesi nella classifica modiale della competitività turistica1. Una delle cause della modesta competitività nazionale è legata alle caratteristiche delle imprese turistiche italiane: si tratta prevalentemente di piccole aziende familiari, con scarse competenze di marketing e manageriali, con limitate risorse organizzative e finanziarie (Pansiri, 2008) e con impostazioni strategiche orientate a prospettive di brevissimo periodo (Wanhill, 2000; Angeloni, 2013). La limitatezza dimensionale delle strutture turistiche e ricettive italiane comporta difficoltà nei processi manageriali di approvvigionamento di fattori produttivi cruciali, quali materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, nonché carenza nei processi di gestione della comunicazione e debolezza nei circuiti dell’intermediazione commerciale mondiale (Rispoli, Tamma, 1996, 1995; Pechlaner, Weiermair, 2000). Una delle sfide prioritarie per rafforzare la competitività delle aziende turistiche italiane, soprattutto in campo ricettivo, riguarda la crescita della loro dimensione media, per ampliare la massa critica delle offerte di pernottamento, specie quelle rivolte ai circuiti dell’intermediazione commerciale2 (Beritelli, 2011). Ciò rende auspicabile un 1 Competitività misurata nel rapporto Travel & Tourism Competitiveness Report del World Economic Forum mediante un indicatore complesso, che tiene conto del contesto di business, delle infrastutture e delle risorse umane, culturali e naturali. 2 Il problema dimensionale riguarda anche altri comparti economici italiani, ove, nonostante la vivace imprenditorialità, si riscontra un serio handicap competitivo dovuto al fatto che la dimensione media d’impresa è in Italia piuttosto bassa (Tunisini, 2014). Questo risulta

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profondo cambiamento degli assetti proprietari e dei percorsi strategici aziendali verso processi di sviluppo mediante integrazione orizzontale o laterale, al fine di garantire la gestione di segmenti di clientela numericamente consistenti per sfruttare le possibili economie di scala organizzative, logistiche e manageriali, oltre che possibili economie di scopo collegate alla maggiore varietà dell'offerta (Sciarelli,2007). Questi processi di espansione dimensionale richiedono tuttavia la disponibilità di risorse finanziarie e la propensione culturale alla crescita dei piccoli imprenditori italiani, che ad oggi non si intravedono. Le imprese potrebbero evitare lo sviluppo dimensionale e sfruttare i vantaggi di varietà ed originalità dell’accoglienza, associati alla ridotta dimensione ed alla gestione familiare, operando maggiormente mediante formule cooperative, secondo modelli già sperimentati nel settore, quali la realizzazione di club di prodotto, l’affiliazione in reti di franchising o l’attivazione di contratti di rete per gestire progetti comuni di accoglienza di clienti appartenenti a specifici mercati o progetti di sviluppo commerciale o di condivisione di costi di approvvigionamento (Travaglini, 2005; Wang, 2008). I network potrebbero estendersi ai fornitori di complementi strategici critici per il settore, quali le aziende aeroportuali e portuali o le imprese di trasporto che presidiano, rispettivamente, i trasporti aerei e marittimi e la mobilità dei viaggiatori verso le strutture ricettive (Dredge, 2004; Bonetti, Petrillo, Simoni, 2006). Sebbene le reti non rappresentino solo una facilitazione, ma anche un vincolo all’attività e alla libertà d’azione dell’impresa, che nella rete dipende da come agiscono e interagiscono le altre imprese, gli accordi tra imprese potrebbero essere una risposta concreta alle esigenze poste in atto dalla globalizzazione (Pencarelli, 1995; Marchi e Vignola, 2013; Birley, Bizzarri, Pedrana,2012). Si potrebbe identificare nelle reti collaborative, specie nel comparto turistico, il tentativo di ovviare alla piccola dimensione favorendo “aggregazioni leggere” attraverso strumenti che non dovrebbero trovare resistenza negli assetti di proprietà e governance, i quali potrebbero ostacolare invece la crescita dimensionale (Buhalis, Cooper, 1998; Aureli, Del Baldo, 2012; Aureli, Forlani, 2014, 2015; Lammetyienen, 2009; Lazzaretti, Petrillo, 2006). Le strategie di cooperazione rappresentano dunque forme di crescita esterna che consentono alle aziende di affrontare con rapidità e con modesto impiego di risorse le nuove sfide della complessità. Si tratta di manovre indicate sia per

problematico per le prospettive dell’impresa italiana, ora che la dimensione globale del mercato avvantaggia le imprese di dimensioni maggiori (Rullani, 2011).

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perseguire strategie <<resource-driven>>, basate sulla ricerca di competenze esogene per valorizzare formule strategiche (Pencarelli, 2013) imperniate sulle risorse e sulle abilità già possedute dall’impresa sia, soprattutto, per perseguire strategie <<opportunity-driven>> volte alla ricerca delle risorse necessarie per cogliere opportunità che allontanano l’impresa dal percorso strategico consolidato, arricchendolo e completandolo. La crescente complessità dei mercati sta in effetti sollecitando le imprese a rapportarsi in modo collaborativo per rafforzare le proprie competenze, condividere i rischi, accedere a know-how complementari e dunque accelerare l’innovazione (Tunisini, 2014). Gli obiettivi conseguibili mediante accordi (Pencarelli, 1995; Grandinetti, 2014) sono molteplici. I principali possono riguardare: 1. la specializzazione nel proprio “core business” migliorando la qualità dei

prodotti offerti, in modo da ottenere un vantaggio competitivo non solo dei singoli partner, ma anche di tutta la rete;

2. l'aumento della flessibilità strategica ed operativa, favorita dalla rapida mobilitazione (in entrata ed in uscita) delle risorse complementari necessarie ai business presidiati e dall'ampliamento del capitale relazionale di ciascun partner della rete;

3. l'accesso facilitato a nuovi mercati, facendo leva su una massa critica maggiore e sullo sfruttamento di economie di scala, favorendo la stabilità e la crescita del fatturato;

4. l'ampliamento della gamma di beni e servizi prodotti e offerti, cogliendo vantaggi di varietà e ampiezza delle proposte di valore;

5. l'aumento dell'efficienza tramite il conseguimento di economie di scala e l'abbattimento dei costi di gestione;

6. il ridimensionamento del fabbisogno finanziario relativo agli investimenti; 7. il migliore accesso al credito e ad agevolazioni3 per favorire la riduzione

dell’indebitamento e del rischio finanziario; 8. l'accesso a conoscenze e competenze di altre imprese, tramite lo scambio di

know-how e la condivisione di risorse; 9. la riorganizzazione aziendale ed il miglior utilizzo del personale; 10. l'uso comune delle piattaforme telematiche ed informatiche; 11. la possibile condivisione di processi di marketing, specie a livello di

comunicazione e web marketing; 12. la possibile condivisione dei processi di innovazione e di ricerca;

3 Bando del Ministero dei beni e delle attività culturali e del turismo per la concessione di contributi a favore delle reti d'impresa operanti nel settore turistico (DM 8.1.2013)

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13. la possibile condivisione dei processi di approvvigionamento tramite gruppi di acquisto, per avere maggiore potere contrattuale nei confronti dei fornitori.

I vari obiettivi delle aggregazioni e degli accordi tra imprese possono in definitiva consentire il conseguimento di traguardi di flessibilità strategica ed operativa, di efficienza e di efficacia, strumentali al mantenimento e rafforzamento della competitività delle singole imprese e del network, sia nei mercati domestici che internazionali (Pencarelli, 1995; Del Baldo, 2014; Zazzero, 2011). Il contratto di rete (Brialini, Carota, Gambini, 2013), introdotto in Italia dal DL 5 convertito in legge 33, è un accordo formale che consente di mettere in comune attività e risorse allo scopo di migliorare il funzionamento aziendale, rafforzando competitività e innovazione (Arrigo, 2014). Questo rappresenta una fattispecie solo italiana, non ancora riconosciuta in altri paesi, che parrebbe essere un valido strumento per rilanciare la competitività delle imprese minori, alla ricerca dei vantaggi delle maggiori dimensioni senza perdere l'autonomia imprenditoriale, strategica ed organizzativa (Cafaggi, 2009; Aureli, Ciambotti, Del Baldo, 2011; Buhalis, Cooper, 1998). Al 1 Luglio 2014 i contratti di rete (30 costituiti da imprese operanti nel settore turistico) erano arrivati a quota 1643 di cui 159 a soggettività giuridica4,ossia dotati di un fondo patrimoniale e un organo comune e abilitati a iscriversi alla sezione ordinaria del Registro delle Imprese richiedendo il rilascio di Partita Iva. Nel gennaio 2015 il numero di contratti di rete siglati è ulteriormente cresciuto, arrivando a 1962, di cui 224 unità con soggettività giuridica, per un totale di 10.328 soggetti aderenti (590 nel turismo) (Tab. 1 e Fig. 1). La rapida diffusione dei contratti di rete è stata certamente favorita dalla semplicità delle procedure di costituzione del contratto, che prevedono un atto pubblico o una scrittura privata autenticata e modesti o nulli vincoli patrimoniali per i soggetti aderenti e per il responsabile di rete (Cafaggi, Iamicelli, Mosco,2012). Anche il trattamento tributario è stato inizialmente favorevole, incentivando la diffusione dello strumento (Tassani, 2013). Tab. 1 Analisi per settori delle Reti d’Impresa (Unioncamere 2015)

Ripartizione settoriale dei soggetti aderenti a Contratti di rete

N. di soggetti

Agricoltura, silvicoltura 643 Altre attività di estrazione da cave 15 Industrie alimentari 374

4 Fonte InfoCamere

7

Sistema moda 409 Beni per casa e tempo libero 550 Altre industrie manifatturiere 197 Chimica, gomma, plastica 200 Lavorazione metalli 661 Elettronica 310 Meccanica e mezzi di trasporto 441 Public utilities (energia, gas, acqua, ambiente)

112

Costruzioni e bioedilizia 1.116 Commercio all'ingrosso 671 Commercio al dettaglio 379 Servizi di trasporto, logistica e magazzinaggio

304

Servizi di alloggio e ristorazione; servizi turistici

590

Servizi dei media e della comunicazione 88 Servizi informatici e delle telecomunicazioni

610

Servizi finanziari e assicurativi 107 Servizi operativi di supporto alle imprese e alle persone

552

Servizi avanzati di supporto alle imprese 1.176 Istruzione e servizi formativi privati 128 Sanità, assistenza sociale e servizi sanitari privati

244

Servizi culturali, sportivi e altri servizi alle persone

316

Non classificate Ateco 135 Totale 10.328

Fig. 1 La diffusione dei contratti di rete (Rapporto Unioncamenre 2015)

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Nel comparto turistico, una spinta alla diffusione del contratto di rete è altresì derivata da un bando emanato dal Ministero dei beni e delle attività culturali e del turismo per la concessione di contributi a favore delle reti d’impresa operanti nel settore del turismo (D.M 8.1.2013). Anche il sistema bancario però ha avuto un ruolo attivo nell’incentivazione di questa forma contrattuale.5 2. Obiettivi e metodologia della ricerca Obiettivo di questo contributo è analizzare come il contratto di rete possa rappresentare uno strumento per favorire la crescita esterna delle piccole imprese turistiche. In particolare, tre sono le domande di ricerca che ci si pone: 1) quali sono i principali obiettivi e fattori determinanti dei contratti di rete turistica? 2) Quali i principali vantaggi conseguiti dalle imprese aderenti alle reti di imprese recentemente formatisi in Italia? 3) Quali le principali insoddisfazioni e sfide manageriali per migliorare le performance fin qui conseguite? Per conseguire questi traguardi conoscitivi, lo studio si avvale del metodo dei casi (Yin, 1994, Tsang, 2003; Eisenhardt, Grebner, 2007; Gibbert, Ruigrok, Wicki, 2008.) e sviluppa l' analisi del funzionamento di alcune reti d’Imprese operanti nel settore turistico, selezionate tra tutti i contratti di rete riportati nel rapporto Unioncamere (Luglio 2014), in quanto particolarmente emblematiche del

5 BNL ha realizzato forme di credito dedicate alle imprese con una cultura collaborativa; UNICREDIT ha attivato finanziamenti a favore dei soggetti sottoscrittori di contratti di rete; INTESA SAN PAOLO E DEUTSCH BANK hanno attivato linee di credito agevolate per chi attiva processi collaborativi.

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contesto turistico ricettivo italiano, formato da micro e piccole imprese. Viene assunto il punto di vista sia del soggetto gestore che dei singoli membri della rete. L'indagine sul campo è stata avviata selezionando i contratti di rete turistica sulla base di alcune caratteristiche delle aggregazioni. In particolare si è posta l’attenzione soprattutto su quelle di piccole dimensioni, formate da imprese turistiche6 radicate in uno specifico territorio, che hanno l’obbiettivo di incentivare lo sviluppo di un’intera area, considerando la collaborazione aziendale come “driver” della competitività del settore turistico e del territorio. È stato selezionato un universo ristretto di reti ed in particolare solo quelle che hanno risposto al questionario di ricerca entro il periodo temporale stabilito per la raccolta dei dati.7La fase di scelta delle aziende è stata supportata dal Report pubblicato da InfoCamere nel Luglio 2014, il quale elenca tutti i contratti di Rete stipulati in Italia con riferimento a qualsiasi settore lavorativo. Dal rapporto Infocamere, sono state selezionate le seguenti quattro aggregazioni (reti) d’impresa a cui sottoporre il questionario8: QUI LAIGUEGLIA9

La rete è nata il 4 Aprile 2013 e raggruppa 19 imprese appartenenti alla provincia di Savona. L’obbiettivo fondamentale della rete è: accrescere la capacità di penetrazione delle imprese partecipanti, sul mercato nazionale e internazionale, mediante la certificazione della qualità del prodotto e un’adeguata comunicazione della stessa. Oltre a questo, si cerca anche di gestire insieme progetti comuni di sviluppo dell’offerta turistica sul territorio.

WELCOME VIAGGI E VACANZE La rete è nata il 12 Luglio 2013 e raggruppa 4 imprese appartenenti alle province di Bergamo e Milano. Gli obbiettivi perseguiti dalla stessa per incrementare la competitività delle imprese coinvolte sono: ottimizzazione della gestione e dell’organizzazione;

6 Quando parliamo di imprese turistiche, non facciamo riferimento solo alle imprese che si occupano di ricettività, ma includiamo anche attività di ristorazione, trasporto di persone e tante altre. Questo perché, i confini del settore turistico non possono essere definiti in maniera rigorosa, vista la presenza di numerosi sub settori (Pencarelli, 2009). 7 Il periodo di rilevazione è stato di tre mesi: dal 01/08/2014 al 01/10/2014 8 Fonte: riepilogo sui contratti di Rete, pubblicato da InfoCamare per Camere di Commercio d’Italia il 01/07/2014 9 Sito web in data 01/082015: http://www.quilaigueglia.it/

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risparmio sui costi di gestione grazie alla velocizzazione dell’elaborazione dei dati e alla dematerializzazione dei documenti;

capacità propositive in termini di prodotti e servizi; implementazione e promozione di offerte turistiche attrattive per il

territorio.

VE di – VALLI E DINTORNI La rete è nata il 15 Marzo 2013 e raggruppa 8 imprese appartenenti alla provincia di Brescia. Essa si propone di implementare la condivisione tra i vari membri delle proprie esperienze e realtà imprenditoriali, al fine di creare un gruppo sinergico per incentivare l’incoming nell’area e garantirne un’adeguata visibilità. Si crea in questo modo, una nuova modalità di “fare turismo”, che si può riassumere nella condivisione di know-how, risorse e obbiettivi. L’iniziativa si propone inoltre, di creare un soggetto che possa porsi, rispetto al mercato turistico e ricettivo, come unico interlocutore per imprese pubbliche, amministrazioni e privati.

JESOLO – OK.COM10 La rete è nata il 26 Aprile 2013 e raggruppa 12 imprese appartenenti alla provincia di Venezia. Gli obbiettivi definiti dalla stessa sono: incrementare gli standard qualitativi nei servizi erogati e la capacità di

innovare; condividere e rafforzare le strategie volte all’acquisizione e alla

diversificazione di nuovi segmenti di clientela; condividere percorsi volti a valorizzare le produzioni del territorio

circostante; attivare strategie comuni di gestione di alcuni servizi, in chiave di

aumento di efficienza; valorizzazione del marchio “Jesolo-ok.com” e sviluppare

iniziative/politiche commerciali in Italia e all’estero. Dopo aver individuato le aggregazioni turistiche giudicate utili ai fini dello studio, si è inviato un questionario redatto con Google Drive11 tramite posta elettronica a tutti i soggetti aderenti al contratto di rete12.

10 Sito web in data 01/08/2015: http://www.jesolo-ok.com/ 11 Questionario online: https://docs.google.com/forms/d/1J5bJZuMTOX_pGIcalW79nbmf772JIvKZYvir06HCzhc/viewform 12 Il questionario è stato strutturato in 28 domande, di cui 15 a risposta multipla e 13 a risposta aperta. Le domande cercano di cogliere come viene utilizzato il contratto di Rete dai membri e

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In particolare sono stati inviati 43 questionari (solo alle imprese appartenenti alle quattro reti sopra elencate) cui hanno risposto 38 imprese. Successivamente si è focalizzata l'attenzione sul network Qui Laigueglia che, tra quelli contattati, si è reso disponibile al fine di approfondire i risultati emersi. Si è pertanto contattato telefonicamente il Presidente, Paolo Bruscaglia e i 23 imprenditori aderenti, somministrando loro un questionario più approfondito volto a verificare e integrare i risultati preliminari, confrontandoli e triangolandoli con quelli emersi dall'intervista al soggetto di governo (Yin, 1994). 3.1 Risultati dell'indagine empirica Dalla ricerca empirica emerge che i soggetti aderenti alle reti turistiche partecipano al network fin dalla nascita dell'aggregato (circa due anni). Le finalità perseguite dai partecipanti tramite i contratti di rete sono state principalmente la ricerca di maggiore competitività e capacità innovativa aziendale e l'esigenza di ridurre i costi mediante conseguimento economie di scala (Fig. 2).

Fig. 2 Le finalità delle Reti d’Impresa13

quali sono i punti di forza/debolezza e le caratteristiche dello stesso. Attraverso le domande aperte, viene chiesto all'intervistato di dare un suo personale giudizio sull’attività di Rete e un consiglio per implementare in maniera più efficace ed efficiente il lavoro. 13 Nessun impresa tra quelle analizzate associa al contratto di rete le seguenti finalità: specializzazione nel proprio core business, aumento della flessibilità strategica ed operativa, riduzione dell’indebitamento e del rischio finanziario e la riorganizzazione aziendale.

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Fonte: ns indagine empirica Risulta quindi che stare in rete consente ai partner di irrobustire la struttura della formula strategica, aumenta le competenze specifiche inerenti al settore di riferimento ed accresce il capitale relazionale. La partecipazione a network d’imprese rappresenta quindi la base per accrescere le competitività, migliorare le competenze relazionali, dilatando i confini dell’impresa e accedendo alle competenze dei partner. Le reti analizzate hanno una dimensione media che oscilla dalle 10 alle 20 imprese e nessuna ha più di 30 componenti. I soggetti che appartengono alle aggregazioni organizzative sono soprattutto soggetti privati. La maggior parte degli intervistati è entrato a conoscenza del contratto di rete attraverso Internet e grazie ai rapporti con le varie associazioni di categoria. Il tempo dedicato dai partner all’attività comune va dalle tre alle cinque giornate ogni mese e può essere destinato a: incontri con altri membri o con il soggetto guida, informazione e gestione/organizzazione della propria azienda. La forma organizzativa più utilizzata è di tipo non gerarchico, mentre i finanziamenti derivano esclusivamente da apporti dei soci e dal Fondo Comune. I principali benefici e vantaggi conseguiti e/o in via di conseguimento dai partner grazie al contratto di rete sono l'ampliamento della rete relazionale, l'aumento della reputazione e delle competenze ( Fig. 3). Fig. 3 Benefici conseguiti tramite il contratto di rete

0 5 10 15 20 25

Accrescere la competitivitàAccrescere la capacità innovativa

Realizzare economie di scalaRidimensionamento fabb.finanziario

Rafforzare il brandAccrescere il fatturato

Risparmiare sui costiCoordinamento delle attività di R&S

Accesso a nuovi mercati di sbocco

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Fonte: ns indagine empirica Nella Fig. 4 sono riportati i principali fattori che determinano insoddisfazione, laddove emerge che, una larga parte degli intervistati indica nel mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati (22 casi) e nelle difficoltà di coordinamento (17 casi) i motivi più significativi. Fig. 4 Cosa determina insoddisfazione nel contratto di rete

Fonte: ns indagine empirica Anche per questo gli intervistati hanno indicato tra i principali suggerimenti per migliorare l’attività del network e rendere longeva la rete l'esigenza di maggior dialogo e comunicazione, avvalendosi dei nuovi strumenti dell’informazione e comunicazione e una maggiore trasparenza nella definizione degli obbiettivi e delle modalità di realizzazione degli stessi.

0 5 10 15 20 25

Aumentare il fatturatoAumentare la redditività

Riduzione dei costi di acquisto dei …Accrescere la reputazione

Ampliare la Rete relazionaleAumentare le competenze

Revisionare le strategie d'impresaMaggiore massa critica …

Altro

3

5

9

17

22

0 5 10 15 20 25

Altro

Incoerenza tra obiettivi

Modifica degli obiettivi

Incapacità del management di coordinemento

Mancato raggiungimento degli obiettivi

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3.2 Focalizzazione sulla rete Qui Laigueglia14 Per approfondire i risultati emersi nella prima fase della ricerca empirica, si è inviato un nuovo questionario esclusivamente 15 ai membri della rete Qui Laigueglia, e si è effettuata un'intervista al Presidente. I 23 sottoscrittori del contratto di rete Qui Laigueglia hanno ribadito che le principali motivazioni a partecipare all’attività di network sono state: rafforzare il brand, realizzare economie di scala, accrescere il fatturato e risparmiare sui costi. Data la recente costituzione, i risultati fin qui conseguiti si limitano essenzialmente all'ampliamento della rete relazionale delle singole imprese ed al miglioramento dell’attività di promozione. Risultati di cui gli intervistati si dichiarano, comunque, piuttosto soddisfatti. L'impegno dei membri della rete è di circa 5 giorni al mese per contribuire allo svolgimento di attività promozionali e organizzative. Piuttosto che problematiche di tipo organizzativo e di coordinamento, che vengono affrontate efficacemente mediante incontri periodici e comunicazioni via posta elettronica, emerge come principale criticità la carenza di fondi necessari per gestire efficacemente il network. Gli intervistati auspicano per il futuro di conseguire maggiori economie di scala e riduzioni di costi, oltre che migliori performance a livello di notorietà e reputazione del brand di Rete e di fatturato. I risultati emersi sono stati ulteriormente verificati mediante un’intervista telefonica16 al Presidente della rete Qui Laigueglia, sig. Paolo Bruscaglia. L'intervistato è stato anche l'ideatore e il promotore dell'aggregazione ed ha dichiarato che le finalità perseguite erano e restano numerose. Esse riguardano sia obiettivi di efficienza (economie di scala, riduzione di costi, contenimento del fabbisogno finanziario) che di efficacia (accrescere la capacità innovativa e la competitività, rafforzare il brand, accrescere il fatturato e accesso a nuovi mercati di sbocco). Secondo Bruscaglia “gestire una rete con 23 partner è piuttosto difficoltoso e impegnativo (almeno una o due ore al giorno) dal punto di vista organizzativo" e per questo non è nelle prospettive del 14 Sede legale: Via Roma 90, Laigueglia 17053 (SV). Rete realizzata con atto costitutivo il 04/04/2013 e iscritta alla sezione ordinaria il 12/02/2015, con conseguente acquisizione di soggettività giuridica e dell’obbligo di redazione del bilancio. 15 Il questionario, rivisitato rispetto a quello precedentemente inviato, è stato redatto su Google Drive e poi inviato ai 23 membri (18 alberghi, 1 ristorante e 4 stabilimenti balneari) della rete, raccogliendo 23 risposte complessive; per accedere al questionario utilizzare il seguente link: https://docs.google.com/forms/d/1t9CFpXKJ_2957BY0fuJtmkjglRO90DCw7E8FTeVK_WU/viewform 16 L’intervista telefonica è stata effettuata il 15/05/2015 alle ore 10.30(durata 45 minuti), nello specifico sono state somministrate al responsabile 14 domande a risposta aperta.

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responsabile ampliare ancora il numero di imprese della rete. Come sottolineato dagli associati, egli ritiene che i risultati fin qui conseguiti, grazie anche ad un forte clima di fiducia e impegno, tipico dei network di piccole imprese che si è instaurato tra i partner17, sono stati utili ad accrescere la reputazione, ampliare la rete relazionale, aumentare le competenze e migliorare l’attività di promozione e servizio agli utenti, mentre le maggiori criticità si riscontrano a livello finanziario18 e nella divisione dei compiti. L’attività di comunicazione di QuiLaigueglia viene realizzata soprattutto avvalendosi della rete internet mediante un sito19 e i social media (Facebook, Instangram, Google + e Twitter). Dalle interviste è emerso che, sia il Presidente che i membri della rete attribuiscono enorme importanza alla comunicazione online. Nonostante questo però, essa viene sfruttata in modo inadeguato e in maniera limitata, a partire dall'insufficiente utilizzo del potenziale comunicativo del sito web. Ciò è dovuto soprattutto a carenze in ambito manageriale e di marketing, specie nella comunicazione online. Il sito della rete d'imprese è stato analizzato cercando di comprenderne le potenzialità sfruttate in termini di accessibilità, capacità informativa e relazionale (Pencarelli, Cioppi, Splendiani; 2011): emerge in tal senso un gap di potenzialità nel suo utilizzo, specie sul fronte dell'accessibilità. Uno dei principali motivi della scarsa potenzialità dello stesso è la debole indicizzazione: infatti, alla data odierna (15 maggio 2015), non è possibile, utilizzando i motori di ricerca, trovare il sito "QuiLaigueglia" con “keywords” diverse dalla denominazione del sito stesso; ciò limita la possibilità di essere conosciuti dagli utenti che cercano servizi turistici nella zona di Savona. L'analisi ha fatto emergere inoltre che, solo due delle quattro reti prese in esame sono provviste di sito internet, seppur con delle grandi lacune in termini di accessibilità e capacità comunicativa. Ciò permette di affermare che tra gli obiettivi dichiarati e quelli in corso di perseguimento si riscontra un importante divario, che sollecita ulteriori sforzi manageriali per una migliore implementazione delle strategie collaborative. 17 In relazione alla fiducia ed al commitment nelle reti, si rinvia a Gambetta, 1991, Vuorinen e Kurchi , 2012 e Marchi, Vignola, 2013. 18 Principalmente e soprattutto nelle fasi iniziali, la rete si finanziava attraverso un Fondo Comune, ma successivamente ha aggiunto al fondo altre risorse derivanti da un finanziamento erogato della Regione Liguria. La rete ha un Organo Comune che è composto da tre imprese partecipanti nominate dalla rete, con le modalità definite dallo statuto, che agiscono disgiuntamente e restano in carica fino a revoca o dimissioni. All’organo comune è conferito il potere di agire in nome e per conto delle imprese partecipanti al contratto, nel rispetto degli obiettivi convenuti per dare esecuzione al contratto. 19 Sito della rete Qui Laigueglia: http://www.quilaigueglia.it/

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Il Presidente di QuiLiagueglia è consapevole di questa esigenza, che collega ad un serie di ulteriori sfide manageriali per migliorare i processi di comunicazione di marketing. In particolare egli ritiene priorità per la rete:

la partecipazione a fiere, mostre, mercati ed altre manifestazioni, nelle quali si realizzano iniziative di carattere promozionale tese a valorizzare: l’immagine, l’attività e la professionalità delle imprese partecipanti;

la definizione di linee comuni di marketing, incentivando l’organizzazione di tavoli tecnici e seminari di approfondimento sui temi della promozione, del marketing e dell’aggiornamento professionale;

l'organizzazione di campagne pubblicitarie collettive; la registrazione di un marchio comune forte e esercizio di ogni azione a

tutela dello stesso; l'organizzazione di manifestazioni e eventi.

Accanto a queste attività, è emersa anche l'esigenza di rafforzare i processi di commercializzazione e gestione collettiva di prodotti e servizi turistici del network. In definitiva, lo studio sottolinea quanto spesso gli studi mettono in luce (Gibson e al. 2005; Thompson e al. 2009): non è sufficiente formalizzare il contratto di rete definendo gli obiettivi strategici per accrescere la competitività dell’aggregato turistico: occorre porre attenzione anche all’implementazione della strategia avvalendosi di adeguati apparati e processi manageriali.

4. Discussione e conclusioni Si tende spesso ad affermare che nei contesti di piccole e medie imprese talvolta la collaborazione non è tanto considerata una possibile soluzione per competere, quanto come una possibile perdita di potere che passerebbe in mano a soggetti esterni. Questo renderebbe le imprese restie alla collaborazione ed incapaci di generare valore tramite formule strategiche in rete. Del resto, affinché i processi aggregativi siano capaci di generare valore, occorre che i vari attori condividano risorse e competenze creando un equilibrio tra gli interessi di rete e quelli dei singoli. Il rapporto Unioncamere sui contratti di rete mette in evidenza, invece, che i piccoli imprenditori in genere e quelli turistici in particolare, sono molto disponibili a cimentarsi in soluzioni cooperative. I dati raccolti tramite la ricerca empirica indicano altresì che la maggioranza dei piccoli imprenditori turistici intervistati è soddisfatta della scelta di aderire ad un contratto di rete, nonostante non sempre gli obbiettivi definiti nelle fasi iniziali abbiano trovato

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effettiva realizzazione. I rispondenti sembrano aver acquisito un buon livello di consapevolezza strategica (Pencarelli, Savelli, Splendiani, 2009) circa l'importanza di collaborare con altre imprese per accrescere la competitività. Essi si mostrano fiduciosi e si dicono infatti intenzionati a continuare la partecipazione al progetto di Rete, consapevoli che anche nel comparto turistico occorra innovare le formule strategiche tradizionali (Pencarelli, 2013). Si è inoltre consci della necessità di saper competere collaborando, dato che la concorrenza attuale è più tra aggregati o fra destinazioni turistiche, piuttosto che tra singole imprese. Grazie alle aggregazioni, le PMI possono raggiungere la massa critica necessaria per reggere il confronto con le grandi imprese e contrastare la congiuntura sfavorevole dovuta alla crisi economica mondiale (Copper–Flecter, 2002). La realizzazione di network consente traguardi di efficienza ed efficacia competitiva ed in particolare di ampliare ed integrare l’offerta turistica per progettare, creare, comunicare e consegnare valore ai turisti nell'ambito di destinazioni frammentate, di tipo Community (Martini, 2002; Tamma 2002). La creazione di una rete si presenta quindi come un driver importante per attuare progetti di rilancio e sviluppo di singole organizzazioni e di intere destinazioni turistiche, o di progetti di distretto culturale e in generale è utilizzata al fine di valorizzare il territorio, perché spinge il settore turistico a connettersi con imprese di altri settori (Sciarelli, 2007). Quindi è possibile affermare che i contratti di rete, grazie anche all’impulso della legge attuale, garantiscono margini di sviluppo futuri per affrontare le sfide di un mercato in continua evoluzione e superare, facendo leva sul networking, la frammentazione e i punti di debolezza del settore (Pencarelli, Savelli, Splendiani, 2008). Le esigenze più forti per il rilancio del turismo e delle attività ad esso connesse, sono legate alla creazione di un sistema del valore che offra al turista, in un unico pacchetto, una pluralità di elementi di offerta turistica (pernottamenti, ristorazione, escursioni, trasporti, eventi culturali, ecc.), il monitoraggio dell’offerta all’estero, l’accesso al credito e le politiche di marketing relazionale nell’ottica di esaltare la qualità di prodotti/servizi e del territorio, creando valore per tutti gli attori sociali (Gummesson, 1999). Affinché il network sia efficace è necessario che esso sia frutto di un progetto chiaro, concreto, condiviso e fortemente voluto dalle parti che devono avere una solida comunione di intenti. In relazione alle tre domande di ricerca che ci si è posti nel paper, è emerso quanto segue:

il principale obiettivo, e fattore determinante dei contratti di rete turistica, è perseguire la gestione congiunta di progetti di sviluppo all’interno del territorio, accrescendo la capacità di penetrazione nel

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mercato nazionale e ottimizzando la gestione e l’organizzazione di nuove forme di offerta, condividendo know-how, risorse e obiettivi;

nonostante si siano riscontrate difficoltà a livello finanziario, a seguito della scarsità di fondi disponibili, non sufficienti per un’efficiente gestione del network, si sono conseguiti alcuni importanti benefici dall'esperienza di rete. I principali vantaggi conseguiti sono stati l’ampliamento della rete relazionale, permettendo l’accesso a nuovi mercati di sbocco, la realizzazione di economie di scala e l’aumento delle competenze tramite processi innovativi. Questo ha accresciuto la competitività e la reputazione;

le principali cause di insoddisfazione, invece, attengono alle performance economiche ed organizzative: nell’arco dei due anni di attività infatti, le imprese aderenti al contratto di rete non hanno rilavato consistenti aumenti di fatturato ed hanno riscontrato difficoltà nei processi di coordinamento.

Alla luce di quanto sopra, la principale sfida manageriale per migliorare le performance fin qui conseguite da parte delle aggregazioni mediante contratto di rete, riguarda il potenziamento dei processi di governance, segnatamente quelli di coordinamento dei partner, facendo prevalere la vocazione cooperativa degli alleati rispetto ai potenziali rischi di conflitto (Pencarelli, 2003). Rilevante è anche l'esigenza che i network, una volta creati, siano in grado di conseguire i traguardi di rafforzamento della competitività dell'aggregato e dei singoli partner, il che implica l'attivazione di efficaci e condivise politiche di marketing capaci di identificare nuovi mercati, di offrire prodotti a maggior valore esperienziale per il cliente (Pine, Gilmore,1999), di accrescere la notorietà e la reputazione di marca (Pencarelli e Gregori, 2009, Pencarelli e Splendiani, 2009) e di trovare nuovi canali di vendita al fine di generare valore anche per i partner e per la destinazione turistica. E' infine importante che le reti assumano prospettive strategiche capaci di affrontare la globalizzazione partendo da un contesto di forte radicamento territoriale, tipico dei contratti di rete realizzati nel turismo: questo implica che i network sappiano affrontare relazioni con legami anche forti con partner internazionali, configurandosi come reti lunghe, capaci di connettersi a circuiti di acquisto, di intermediazione e di consumo mondiale avvalendosi della forza del brand territoriale locale e italiano (Aureli, Forlani, Pencarelli, 2014). Nonostante i limiti della ricerca derivanti dalla scarsa numerosità degli operatori intervistati, lo studio fornisce un contributo di conoscenza in merito ad alcune prime esperienze di un fenomeno che si sta fortemente diffondendo nel nostro Paese e che presenta ulteriori margini di crescita. Si aprono pertanto ulteriori prospettive di studio, che potrebbero concretarsi in indagini estensive,

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rivolte a tutti gli operatori turistici italiani che si sono cimentati con questo strumento aggregativo, per valutare l’impatto delle reti d’impresa sulla competitività aziendale e del sistema turistico nazionale. Bibliografia Angeloni S. (2013), Destination Italy. Un approccio manageriale per il sistema turistico italiano, Pearson, Torino Arrigo T., 2014, Il Contratto di Rete. Profili giuridici, Economia e diritto del terziario, 1, 9-27 Aureli S., Forlani F. (2015), The effects of formal networks on territorial tourism offers. Current usage of network contracts in Italy, European Journal of Tourism Research, Vol. 10, p. 79- (ISSN: 1994-7658) Aureli S., Ciambotti M., Del Baldo M., (2011), Il contratto di rete come strumento di sviluppo delle piccole e medie imprese. Un’analisi delle prime esperienze, in « Argomenti », n. 33, dicembre, pp. 75-104 Aureli S., Del Baldo M., “Networks’ contribution to small-sized firms’ internationalization”, in International Journal of Economic Behavior, Vol. 2, 2012, p. 47-66 (ISSN: 2069 – 5756) Aureli S., Forlani F., Pencarelli T. (2015), Network brand management. Issues and opportunities for small-sized hotels, International Journal of Management Cases, Vol. 17, N. 4, p. 19-34 (ISSN: 1741-6264) Aureli S., Forlani F., “Il contratto di rete come strumento di networking per superare la frammentazione dell’offerta turistica italiana”, in Baldarelli M.G. (a cura di), Le aziende turistiche in “rete”, Aracne Editrice, Roma, 2014, p. 119-162 (ISBN: 978-88-548-7564-7) Axelsson B. & Easton G (Eds) (1992). Industrial networks: a new view of reality. London: Routledge Beritelli, P. (2011). Cooperation among prominent actors in a tourist destination. Annals of Tourism Research, 38(2), 607-629. BIRLEY S., BIZZARRI C., PEDRANA M. (2012), Le reti di impresa per lo sviluppo di nuove forme di turismo e il loro impatto sul territorio, in V. DELLA CORTE, M. RUISI, Imprese e reti per lo sviluppo imprenditoriale del territorio, Aracne, Roma, pp. 57-76 Bonetti, E., Petrillo, C. & Simoni, M. (2006). Tourism System Dynamics: a Multilevel Destination Approach. In Lazzaretti, L. & Petrillo C. (eds), Tourism Local Systems and Networking. London: Elsevier

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