-, Euo VILUPPO.0ex EurobicAbrc22o e Mouse

Me#odi, ondisie vo(ulozioei economiche

‘

L’idea principale sostenutanel volume di ricerca èche un semplice networkdi attori/imprese coinvoltiin un insieme di relazioni,non sia condizionesufficiente perché si creinole premesse della crescitaeconomica, competitiva ed’innovazione, Il network,per avere successo, devetrasformarsi in comunitàimprenditoriale, orientataalla we-relation. La ricercaha, inoltre, classificato letipologie di reti d’impresaattualmente esistenti(suddividendole in verticali,orizzontali, trasversalie informali) cercando dicomprendere in che modostabiliscano relazioniin grado di determinarerisultati positivi intermini di innovazione esostenibilità.

The main idea supported inthis research book is thata simple network ofactors/companies invo/ved ina set of re/ationships, isnota sufficient conditionfor creating the premisesfor economic growth,competitiveness andinnovation. The ne.iork,to be successfui, must betransformed into businesscommunity, characterized bya strategic orientation to we— re/ation. The research hasa/so c/assified the businessnetworks ,‘poIogy thatcurrent/y exist (subdividedinto vertica/, horizontai,transversa/ and informai)trying to understandhow estab/ishingre/ationships can determinepositive resu/ts interms of innovation andsustainabiIi

Simone D’AlessandroFabrizio Luciani

Milena GagliardiSabrina Montaguti

Angela OdorisioStefania Ranieri

Lturopa è Io cortodl accesso al Futuro

Fondo Sociale Europeo

I 1AbRUZZO

REGIONE ABRUZZO. Direzione Politiche Attive del Lavoro,Formazione ed Istruzione, Politiche Sociali.

P0. FSE Abruzzo 2007-2013. Obiettivo “C. R. O.” - ASSE 1 - P0. 2007-2008.cu (codice Unico Progetto): ClOIl 1 000060007-C7911 1 000070007-clell 1000080007

L’organizzazionerelazionale

Reti d’impresa e comunità imprenditorialie •ee cee ecc.,, e e • e e e e

THE RELATIONAL ORGANISATIONBusiness networks and business communities

EI

Prefazione diRoberto Centazzo

IMPRESE RETE

CARSAEDIZIONI

L’organizzazione relazionaleReti d’impresa e comunht imprenditoriali: le buone prassi tra innovazione,

internazionalizzaziorie e sostenibilità

The relational organisationBusiness networks and business conzmunities: bst practices between

innovation, internationalisation and sustainability

Progetto e coordinamento editorialeProject managerSimone D’Alessandro

Progetto graficoGraphic designGiovanni Tavano e Marianna Balestra

© Copyright CARSA Edizioni, Pescara 2013

Tutti i diritti riservati/All rights reserved

ISBN 978-88-501-0310-2

Simone D ‘AlessandroFabrizio LucianiMilena Gagliardi

Sabrina MontagutiAngela OdorisioStefania Ranieri

Prefazione di/Preface by Roberto Centazzo

Copertina e impaginazioneCover design and layoutMarianna Balestra

L’organizzazionerelazionale

Reti d’impresa e comunità imprenditoriali:

le buone prassi tra innovazione,

internazionalizzazione e sostenibiit

• • . . . . • . • . • . . • .

The relationalorganisation

Business networks and business

communities: best practices between

innovation, internationalisation

and sustainability

REGIONEABRUZZO

Fondd Sociale Europeo

Lturopo è Io cortodi accesso 01 Futuro

Indice! Index

Prefazione/PrefaceI - Abstract della ricerca/I - Research abstractIl - Paradigma di riferimento: la teoria relazionaleIl- Reference paradigin: the relationai theoryIII - Domande di ricerca, metodologie e fasiIII - Research questions, methods and phases

1. Imprese in rete: esperienze a confronto1. Business networks: comparing experiences1.1 Contratti di Rete: un fenomeno in ascesa1.1 Business network contracts: a risingphenomenon

1.2 Il contratto di rete: breve excursus della normativa tra opportunitàe criticità

1.2 Business network contract: brief legisiation excursus between o/ortunitiesand critical aspects

1.3 Tipologie di reti: verticali, orizzontali, trasversali, informali1.3 Network typoiogy: verticai, horizonta4 transversai, informai

1.4 Reti eccellenti: mappatura e analisi di alcune best practices1.4 Excelient buseness networks: data coilection an d anatysis of some besi

practjces

1.5 Verso un profilo ideale di rete1.5 Thwards an idealprojlle ofnelworking

2. Case History nel settore TAC/Moda: dalle reti di successo alleneocostituite

2. TCF/Fashzon sector case histoìy: from successfui networks to start-ups2.1 Rete TESSIL NET -VALLE DEL LIRI2.1 TESSIL NET - VALLE DEL LIR[ network2.2 Rete MARCHE SHOE GROUP2.2 MARCHE SHOE GROUP network2.3 Rete F.A.I.R. (Firenze Accessori In Rete)2.3 EA.I.R. (Firenze Accessori In Rete) network2.4 Rete ITALIAN LIFE STYLE2.4 ITALIANLJFE STVLE network2.5 Rete WEDDING DE4LS2.5 WEDDINGDEALS network2.6 Considerazioni finali2.6 Conciusions

3. Dalla rete alla comunità d’impresa: il caso Abruzzo Green Communfty

3. From business network to business community: the case of Abruzzo Green

Community3.1 Green Economy: dalle realtà europee al made in Italy eccellente

3.1 Green Econorn :frorn European reaiities io the exceiience ofMade in Itaiy

3.2 Green Economy e Terza Italia: dalle teorie alle pratiche di rete

3.2 Green Economy and Terza Italia: from theories io network practices

3.3 Abruzzo Green Comrnuriity: una rete informale e trasversale che

può diventare comunità

3.3 Abruzzo Green Community: an informai and transversai network with a

perspective to become community

3.4 Dalla Green Network alla Green Communitv: la costruzione di valori

condivisi3.4 From Green Network to Green Community: construction ofshared values

4. Conclusioni/ 4. Conciuszons

4.1 La “We-relation” alla base di una rete di imprese o di una comunità

d’intenti4.1 “We-reiation” as basis of a business network or a common aim sharing

Bibliografia e Sitografia/Bibiiographv and Sitography

4

L’organizzazione The relationaireiaziona i e

Reti d’impresa e comunitàimprenditoriali:

le buone prassi tra innovazione,internazionalizzazione

e sostenibilità

La presente pubblicazione è stata realizzata

nell’ambito della Linea i del Progetto Spe

ciale “Imprese in Rete” finanziato dalla Re

gione Abruzzo, Direzione Politiche Attive del

Lavoro, Formazione ed Istruzione, Politiche

Sociali, a valere sui fondi del P0 FSE ABRUZ

ZO 2007-2013 - Obiettivo Competitività Re

gionale e Occupazione - Piano Operativo

2007-2008 - Asse 1 - Adattabilità. Obiettivo

specifico l.a): sviluppare sistemi di formazio

ne continua e sostenere l’adattabi1ir dei la

voratori. Progetto Speciale “Imprese in Rete”.

Gara a procedura aperta per l’affidamento

del servizio di “Promozione e diffusione di

Reti di Imprese finalizzate alla implementa

zione dei processi di intemazionalizzazione

per le PMI abruzzesi” - CIG 04037186A0 - ai

Raggruppamento Temporaneo di Impre

se costituito da: Eurobic Abruzzo e Molise

S.p.A. (capofila), Carsa S.r.l., CNA Abruzzo,

G.A.L. “Terre Pescaresi Socieai consortile a

r.l.”, Partner S.r.l., IZI S.p.A. Contratto di ap

palto sottoscritto in data 24 gennaio 2012.

C.U.P.: C79111000060007 (cat. di spesa n.

62) - C79111000070007 (cat. di spesa n. 64) -

C79111000080007 (cat. di spesa n. 80).

organisationBusiness networks andbusiness communities:best practices betweeninnovation, internationalizationand sustainability

This publication has been realized as part

ofLine 1 of the Special Project “Imprese in

Rete “funded by Regione Abruzzo, Direzione

Politiche Attive del Lavoro, Formazione ed

Istruzione, Politiche Sociali, out offunds of

P0 FSE ABRUZZO 200 7-2013 - Regional

Competitiveness and Employment Objective -

Operational Plan 200 7-2008 - Axis 1 - Adap

tability. Specific objective 1.a): developing

s’vstemsfor continuous training and suppor

ting adaptability of workers. Special Project

‘Imprese in Rete “. Open tenderfor the service

assignment of “Promotion and spreading of

Business Networks aimed at the implementa

tion ofprocesses of internationalizationfar

SMEs in Abruzzo” - CIG 0403 7186AO - to

the temporary association of companies con

stituted by: Eurobic Abruzzo e Molise S.p.A.

(leader), Carsa Ltd., CNA Abruzzo, G.A.L.

“Terre Pescaresi Società consortile a r.l. ‘

Partner Ltd., IZI S.p.A. Contract signed on

January 24, 2012.C. UP.: C7911 1000060007 (spending cat.

n. 62) - C79111000070007 (spending cat.

n. 64) - C79111000080007 (spending cat.

n. 80).

7

PrefazioneLegami abbastanza

forti da creare reciprocità,abbastanza deboli da

preservare l’autonomia

In questo gran parlare di reti, in cui siamo

coinvolti da un po’ di tempo a questa parte,

sembra, talvolta, che il rumore di fondo ren

da difficile capire cli cosa si stia realmente par

lando. O meglio, di cosa sarebbe opportuno

che si parlasse davvero per cercare di ottenere

dei risultati. Bisogna ragionare attorno a cosa

può essere realmente utile alle imprese per

essere più competitive in un’ottica di sostenibilità, innovando, migliorando la qualità,

sviluppando le competenze e dando un contributo al reddito e all’occupazione. La prima

cosa che ci si può chiedere è se fare rete possa

servire in tal senso. 11 nostro sistema produt

tivo è al centro di una crisi (che in realtà si

configura come un deciso cambio di paraclig

ma) di durata e intensità mai viste. Occorre

reagire e prendere l’iniziativa per costruire il

futuro. Come ha detto Enzo Rullani: “perfor.

tuna, nella maggiorparte dei cas, le nostre imprese,medie e piccole, hanno scelto di stare da un ‘altraparte, quella del credere, del rischùsre, delfare’Certo, dopo aver fatto i “cinesi” d’Europaper tanti anni, importando conoscenze e

tecnologie altrui e mettendole al lavoro

a costi più bassi, adesso - con l’ingresso di

Cina, India, Russia, Brasile e altri nei nostri

mercati - ci troviamo a essere un paese highcost che deve fare in pochi anni quello cheStati Uniti, Germania e Giappone hannoedificato prima di noi, avendo a disposizio

ne un lasso maggiore di tempo: compensare

il differenziale negativo di cui soffriamo dal

lato dei costi, con un differenziale positivoaltrettanto grande dal lato delle conoscenze

impiegate in ambito produttivo.

PrefaceLinks strong enoughto create reciprocity,weak enoughto preserve autonomy

In thzs great talking of networks, in whichree are invoivedfor quite soine time non, itseems dfJlcult to understand what ne are re

ally talking about. Or, rathei what it would

be advisable to talk about to reall try to getthe results. We need to think about whatcan be realèt useful to companies to be more

competitive in terms ofsustainability, inno

vatzng, improving quality, developing skills

and making a contribution to income andemployment. Thefirst thing that one can askis whether to create a network can be usefulor not. Our manufacturing system is in acentre of a crisis (which actually appeais asa decisive paradigm shift) in duration andintensity never seen before. We need to react

and take the initiative to build thefuture. As

Enzo Rullani said: “Fortunately, in mostcases, our medium and small companies

bave chosen tu stay somewhere else,they bave chosen do believe, do risk, to

do”. Of course, after being the “China” ofEurope for many years, importing knowledge

and technology from others and using them

at lower costs, non - with the ent?y of China,

India, Russia, Brazil and others in our markets - ne are a high cost country - Italy hasto do in afew years what the United States,German’, Japan have buiit before us, havingmore time: compensate the negative differen

tial ne suffer in costs, with an equally largepositive differential in knowledge applied tothe production Jìeld.There Is no more time to copy, imitate, buy

machineries: ne must produce original knowledge inJields where ne have something to

9

Non basta più copiare, imitare, compraremacchine: bisogna anche produrre conoscenza originale nei campi in cui abbiamoqualcosa da dire. Nelle tecnologie, certo, inquei segmenti in cui abbiamo le pre-esistenze, ma senza flirsi illusioni; non si rimonta ungap tecnologico importante in pochi anni.Piuttosto le nostre possibilità di raggiungerel’eccellenza con proposte originali, difficifida imitare, sono soprattutto legate alla qualità. Ma come? Incrementando il bacino delleconoscenze distintive che le persone, le imprese e i territori possiedono e, dunque, investendo in reti più estese ed efficaci, in mododa portare le nostre idee a contatto con unnumero sempre maggiore di potenziali clienti che le possano apprezzare e pagare.Ecco la funzione strategica delle reti: esse servono ad aumentare il valore delle conoscenze.Dal lato degli approvvigionamenti, consentono di allargare la scelta dei fornitori, andando a comprare quello che serve da specialistimondiali eccellenti o meno cari di altri; dallato degli usi, servono invece a moltiplicarei clienti e le applicazioni di ciò che si sa fare,selezionando anche la domanda che è disposta ad apprezzare e pagare la qualità.Senza gli investimenti in reti, la strategiache punta sulla produzione di conoscenzeoriginali e innovative non sarebbe sostenibile; senza gli investimenti in conoscenzeoriginali e innovative non ci sarebbe mododi allargare le reti, facendo rendere questoinvestimento. Dunque reti e conoscenza sisostengono vicendevolmente. La cosa è veraper tutto il sistema produttivo che oggi siconfronta nell’economia globale. Ma certo èvera in particolare per un capitalismo comequello italiano che, partendo da una plateanumerosa e differenziata di piccole imprese,ha bisogno più degli altri di reti che consentano a queste di ottenere le necessarie economie di scala nell’uso della conoscenza.Finora questa esigenza è stata coperta, sponta

say. In the sector oftechnology, ofcourse, inthose segments where we have experience, butwithout zllusions, there is no quick comebackfrom such a technologicai gap far the lostyears. Our abzlzty to achieve excellence withoriginal proposals, which are difjlcult ioimitate, zs instead mainly related to quality.But how Increasing the p001 ofdistinctiveknowledge that people, companies and territories have, and therefore investing in largerand more effective networks, in order io bringzdeas into con tact with an increasing number ofpotential customers who cari appreciateand payfor it.Tirai s the strategie function of networks:they increase the value of knowledge.On the supply Jleld, ihey allow to enlaige thechoice ofsuppliers, and io buyfrom excellentor cheaper world specialists; on the usesfleld,they instead multiply customers and applications of knowledge, by selecting the demandthat is wiiling io appreciate andpay far quaiity.Wiih no investment in networks, the strategoffocuszng on the production oforiginaland ennovative knowiedge wouid not besustainable; with no investment in originaland innovative knowiedge there wouid beno way to expand networks, making this afruitfui envesiment. Therefore, networks andknowledge are mutually supportive.The thing is iruefor the entire productionsystem, which today confronts the global economy. But it is ceriainiy true in particuiarfor Italian caprtauism, which, stariingfrom alarge and diverse audience of small coìnpanies, needs more than others, neiworks thataliow ihese to obtain tue necessary econorniesof scale in the use ofknowiedge.Sofai this requirement has been covered,spontaneously, from the “company ‘s capitai”present in the territories, and in particularin the districts: in the past, most companiesfound, with not much effort and in their

neamente, dal “capitale sociale” presente nei

territori, e in particolare nei distretti: in passa

to la maggior parte delle imprese ha trovato,

senza tanta fatica e nel proprio territorio di

riferimento, conoscenze e relazioni utili ad av

viare un’attività e a mantenerla in piedi. Qpe

sto modello ha funzionato, moltiplicando imprenditori e imprese, fino a che l’evoluzione

del business ha seguito una traiettoria lineare,

senza scosse e senza sorprese. Ma oggi, per

avere le conoscenze (originali) che servono, e

le reti (esclusive) con cui valorizzarle, bisogna

investire molti soldi e prepararsi ad attendere

rendimenti non immediati nel tempo. Una

rivoluzione anche nel modo di stabilire rapporti e condividere valori con gli altri.

Ma in che modo le imprese del mode in Itaiy,

che hanno una dimensione media di 9 addet

ti, possono 1lire gli investimenti richiesti permettere in piedi reti globali e produrre conoscenze originali? Alcuni pensano che le dimensioni delle nostre imprese - che sono per

lo più piccole e piccolissime in rapporto aglistandard internazionali - ostacoleranno qua

lunque progresso in questa direzione. Ma ciò

è vero solo in parte; e questo per una ragione:

la nostra è una economia di filiera è la filiera,quindi, che deve gestire la complessità e produrre innovazione, non ciascuna delle piccoleimprese specializzate che la compongono.Dunque, anche nel nostro caso, le nuove qua

lità del inade inltaly e le nuove relazioni a rete,identificano innovazioni che le filiere devonofare, ma specializzando i “pionieri” che apri

ranno le diverse porte del nuovo. Quello che

conta è che queste nuove iniziative siano mes

se al servizio della filiera, che ne può risultarearricchita con vantaggio di tutti.Questa logica rimanda al ruolo propulsivo,innanzitutto, di nuove imprese e di nuoviimprenditori che siano sensibili alle esigenze

dei potenziali utilizzatori delle idee o del ser

vizio che verrà offerto.Ma anche le imprese pre-esistenti possono

ierriiory of reference, knowiedge and relationships usefui io start a business and keep

ii up. This model has worked, muitipiyingentrepreneurs and businesses, untii the evolution of the business hasfoliowed a lineartrajectory, smooih and witlr no surprises.But today, to have the needed (originai)knowiedge and (exciusive) networks with

which to enhance them, we have to invesi

a iot of money and be prepared to waiiforreturns that are not immediate in time. A revolution in the way of buzlding relationships

and sharing values with others.Bui how can made in Italy coìnpanies, with

an average size of 9 empioyees, rnake theinvestment required io sei up giobai neiworks

and produce originai knowiedge Someone

ihink thai the size of our companies - whichare mostiy smail and very smali compared

io iniernaiional standards - wiil hinder anyprogress in this direciion. Bui this is onlypartiaiiy irue, and thisfor a reason: oureconomy is a chain, it is the chain, then,which has io manage the compiexity andproduce innovation, noi each of the smailniche companies that comprise it.So, in our case, the new qualiiy ofMade inItaly and the new network reiaiions, identifyinnovaiions ihai suppiy chains need ioadopi, speciaiizing the “pzoneers” who wiil

open new differeni doors. Whai maiiers isihat ihese new initiaiives are pui ai the servi-

ce of the supply chain, which can be enrichedwiih the beneJlt of ali.This iogic refersfirsi of all io the driving roieof new businesses and new enirepreneurs who

are sensitive io the needs ofpotentiai users ofideas or services that will be offered.Bui aiso the pre-existing businesses can be animporiant source of new rfthey “do on theirown” ceriain exploraiions, “then attrac

ting” suppiiers (with new speczjicaiions and

new skills). Or if ihey outsource iheir servi

ces, transforming some iniernalfunctions in

lo 11

essere una fonte importante del nuovo se‘fanno in proprio” certe esplorazioni, “tirandosipoi dietro” i fornitori (con nuove specifiche enuove competenze). Oppure se esternalizzanoi propri servizi, trasformando alcune funzioniinterne in imprese che si rivolgono “al mercato”. In questo modo, i servizi esternalizzatipotranno rendere di più e diventare più efficienti, mentre le competenze e capacità inessi presenti saranno messe a disposizione delterritorio e di una fascia ampia di utilizzatori.Costruzione di reti, dunque, ma non intendendo la rete come una forma di relazionegiuridicamente definita, come i consorzi, leAlI, le joint ventures o, la più recente tra le forme, il Contratto di rete. Perché partire dalleformule giuridiche nella costruzione di reti,significa operare una inversione di priorità(troppo di frequente fatta propria anche daidecisori pubblici) tra “forma” e “sostanza”della rete, anteponendo l’adozione cli unaspecifica natura contrattuale e di determinatescelte regolamentari alla ben più importanteelaborazione sul progetto da porre alla basedella rete, sugli obiettivi comuni e i processida attuare per perseguirli, sul percorso dicostruzione del partenariato. Non possiamoutilizzare il contratto di rete come unico rimedio possibile da prescrivere a prescinderedalla diagnosi; come se fosse una sorta di “magico elisir” buono per tutti i problemi. Piùopportunamente Rullani ci ricorda che la rete:a) consente alle singole imprese di specia

lizza?si reciprocamente in competenze elavorazioni diverse potenzialmente coroplementari;

b) mette in contatto con nuovi fornitori enuovi clienti, aumentando il barino diuso delle conoscenze a monte e a valledellafiliera;

c) distribuisce investimenti, rischi, competenze richieste e capacità produttivetra molti operatori autonomi, rendendopossibile lo ruiluppo di una forma di

companies that cater to the “market “. In thisway, the outsourced services will be able tomake more and become more efficient, whiieskills and abzlities will be available to theterritory and to a wide range of users.Construction of networks, then, but notconsidering the network as aform ofrelatzonship legally dejlned as consortia,ATJ,joint ventures os; most recently thebusiness network contract. Startingfroin.legalformulas, in the networks constructionmeans to operate a priority inversion (toofrequently echoed by policy inakers) between‘form” and “substance” of the network, bypreceding the adoption of a specific contractual and certain regulator choices to themore iniportant developmen t project on whichto base the network on common goals andprocesses to be iìnplemen ted to achieve them,on the process of building the partnership.We cannot use the business network contractas the sole remedy can be prescribed regardlessthe dzagnosis, as (f it were a kind of “magicelzxzr” goodfor all problems. Ruilani moreappropriately reìninds us that the network:a) allows individuai companies to

specialize reciprocally in skills andpotentially complementary different processes;

b) provides contacts with new suppliers and new customers, increasing the use ofknowleclge throughout the supply chain;

c) distributes investment, risks, required skills and production capabiityamong many independent operators, making it possible to develop aform ofpersonal entrepreneurshipthat would be impossible in othercontexts.

Amplitude of the network, mutual specialization, work condivision among many autonomous business managers set in motion amultiplicative effect, increasing the number

imprenditorialità personale che sarebbeimpossibile in altri contesti.

Ampiezza della rete, reciproca specializzazione, divisione del lavoro tra molte intelligenze impreriditoriali autonome mettono in moto un effetto mol

tiplicativo, aumentando il numero di ri-usi delleconoscenze di ciascuno. Questo effetto moltiplica il

numero dei soggetti autonomi in gioco, aumenta il

valore generato da ogni conoscenza e, in parallelo,

fa fare economie di scala ai diversi specialisti, con

una consistente riduzione dei costi1.Ma che tipo di legame garantisce un risultato

del genere? Alcuni pensano a legami “forti”,di tipo societario o giuridico, tali da obbliga

re ciascun fornitore o cliente della filiera a

rispettare gli impegni presi con gli altri e a

non avere comportamenti opportunistici,

potenzialmente dannosi per il collettivo con

cui si lavora. Ma questi legami forti hanno un

inconveniente: limitano di molto l’elasticità e

l’apertura delle reti. Proviamo quindi a ragio

nare su altri tipi di collanti.E ovvio che il primo fattore di aggregazione

è rappresentato dal fino che i diversi compo

nenti della rete abbiano un progetto comune.

Si tratta di un fattore essenziale (altrimenti

perché ci si aggregherebbe? E meglio diffida

re di ch afferma che occorre fare rete perché

è “la tendenza del momento” o perché è “ine

vitabile”) ma non basta: per costruire una rete

che funzioni e che duri servono anche altre

cose; tra queste è necessario che ciascuno dei

partner abbia una propria motivazione, abba

stanza forte da permettergli di resistere alle

difficoltà (e ai tempi) che la costruzione di

un’aggregazione comporta, abbastanza iden

tificabile nel progetto comune da prevenire,

almeno in parte, i rischi che la rete soccomba

sotto la spinta dei comportamenti opportu

nistici dei singoli. L’opportunismo è uno dei

principali fattori di crisi delle reti di imprese:

la ricerca di vantaggi non condivisi o, addirit

tura, dannosi per l’aggregazione tende a di-struggere quel capitale di fiducia reciproca su

ofindividual knowledge re-use. This effect

multiplies the number ofautonomous enti

ties involved, increases the value generated

by each knowledge and, in parallel, allowseconomies of scale to different specialists,

with a large reduction ofcost’.But what kind of bond can guarantee sudi a

result? Someone suggests “strong” corporate

or legai ties, such as to require each supplier

or customer of the supply chain to meetcommitments with others and not having

opportunistic behaviou,; potentially harmful

to the work group. But these strong bonds

have a drawback: the elasticity limit and the

networks opening. Then, let ‘s try to think of

other types of binding agents.It is obvious that the firstfactor ofaggre

gation is represented by the fact that thedzfferent components of the network have

a common project. It is an essentialfactor

(otherwise why should they jozn? lt is betterbeware of those who say ‘we need to do network because it is “the trend of the moment”

or because it is “inevitable”,), but it is not

enough: to build a network that works and

lasts over time other things are alsorequired; among these it is necessary thateach partner has zts own motivation, strong

enough to enable him to withstand thedifJiculties (and timing) that the construc

tion of an aggregation involves, quite identi

fiable in the joint project, to prenent,

at least in part, the risk that the network suc

cumb under the thrust of the opportunistzc

behaviour of the individuai. Opportunism zs

one of the main factors of buszness networks’

crisis: the search for not shared advantages

or even harmful to the aggregation tends to

destro the capital of mutual trust on whichanyform of collaboration is based. The trust

between the partners of the network is, for

all intents and purposes, one of the coroponents of shared social capital, as well asinvestment and knowledge.

12 13

cui ogni forma di collaborazione si basa. Lafiducia tra i partner della rete è, a tutti gli effetti, una delle componenti del capitale sociale condiviso, al pari degli investimenti e delleconoscenze. La fiducia può trovare base nellareputazione dei singoli, nel rispetto degli altri, nella capacità di condivisione, in uno stiledi lavoro comune, ma anche in quello chepuò essere definito uno “scambio di ostaggi”(ad esempio, la condivisione di conoscenzecritiche o la messa in comune degli elenchiclienti, che può rendere molto oneroso, per ilsingolo, uscire dalla rete) e nella messa a punto di regole comuni per gestire il rapporto trai soci, le relazioni col mercato, la suddivisionedei lavori, i processi decisionali e altro, comediversi casi di reti mostrano chiaramente.Ma costruire la fiducia è molto difficile e iichiede tempo; nel processo di costituzione esviluppo di una rete occorre che questo capitale venga “accumulato” con consapevolezza eimpegno; a volte le imprese che vogliono mettersi in rete sottovalutano questo aspetto ma,nel tempo, tendono a pagare questa leggerezza. Ecco da dove deriva la “forza dei legamideboli”: dall’interesse che ciascun partecipante alla rete ha di curare, con molta attenzione,il rapporto, sapendo che è fragile e che devedurare. Per arrivare a questo risultato si daràmolto da fare per riprodurre, nel tempo, laconvenienza degli altri a lavorare con lui.La rete, insomma, nasce da un legame difatto, abbastanza forte da indurre la reciprocaspecializzazione dei membri; ma abbastanzadebole, allo stesso tempo, da mantenere l’autonomia e la libera scelta delle diverse particonfluite nel rapporto: questo rende le retistrutture aperte e flessibili, capaci di assimilare nuove esperienze e nuove soggettività.Quando il legame è consolidato dall’ esperienza, per semplificarlo e renderlo irreversibile,può trovare una forma giuridica, portando aun contratto di rete, a un consorzio, a una fusione societaria o ad altre forme di integrazio

14

Trust can befound in the individuai reputation, in the respectfor others, the abilityto share, in a style 01 working together, butalso in what can be called an “exchangeof hostages” (for example, the sharing ofcritical knowledge or the pooling of customerlists, which can make very costiyfor theindividuai to leave the network) and in. thedevelopment of common ruies to manage therelationship between the partners, relationships with the market, the division of work,decision rnaking, and more, as several casesof networks clearly show. But building trustis very dzfficult and time consuming; in theprocess offormation and development of anetwork it is necessary that this capital is“accumuiated” w2th awareness and commitment; sometimes businessesthat want to do network underestimatethis aspect but, over time, tend to pay thislevity. That s where the “strength of weakties” originates: from the interest that eachparticzpant in the network has to treatcarefuily the reiationship, knowing that it isfragile and that should last. Th achieve thisresult he willput an effort into reproduce,over time, the convenience of others to workwith him.The network, in short, is the resuit of acominon law, strong enough to induce themutual specialization of the members, butquite weak at the same time, to maintainthe autonomy andfreedom of choice of thedzfferent parts merged in the report: thismakes networksfacilities open andflexibie,abie to assimilate new experiences and newsubjectivities.T.4/hen the link is estabiished by experience,to simplify it and make it irreversibie, itcanjind a legai form, leading to a networkcontract, to a consortium, to a corporate,to a merger or to otherforms of integrationbetween the parties.But it is important to knowfrom the outset

ne tra le parti. Ma bisogna sapere, sin dall’ini

zio, che non sempre questa scelta rinsalda il

rapporto e lo rende più efficace. Accanto alla

forza dei legami deboli, in±àtti, ci può essere

la debolezza dei legami forti che ingessano le

relazioni in forme gerarchiche, difficili da far

evolvere; concentrano l’intelligenza e il pote

re in poche persone, chiudono i confini tra

l’area controllata e quella “fuori controllo”. E

importante anche precisare che la rete non è

un apparato in più che si aggiunge al prece

dente business: la rete è, in realtà, la premessa

e la ragione per cambiare il proprio modello

di business. Andando verso la qualità (cono

scenze originali), l’approfondimento della

propria specializzazione (eccellenza focalizza

La), l’incremento dell’outsourczng il rapportosempre più stretto e interattivo con clienti

finali che si trovano nel mondo e che sono

selezionati in base alla loro disponibilità ava

lorizzare la conoscenza che viene loro offerta.Da questo punto di vista, oggi la forma a rete

ha una portata generale: serve ai piccoli per

fare economie di scala nell’uso delle cono

scenze, e serve ai grandi per non irrigidirsi

e non chiudersi nella logica autarchica del

controllo diretto su tutto ciò che è rilevante

per il proprio business. Ma, una volta costruita, sviluppata, consolidata ed, eventualmente,definita in termini societari, cosa impediscealla rete di sclerotizzarsi, diventando a sua

volta una barriera, un fattore di rigidità e dichiusura rispetto al nuovo? Da questo puntodi vista, le reti sono una forma organizzativasui generis, basata su un precario equilibrio traprincipi opposti ma compresenti: si cooperatra imprese che restano potenzialrnente concorrenti; e si compete tra imprese che sannodi essere potenzialmente complementari.Anzi, più precisamente, a deve essere cooperazione, ma ci deve essere, allo stesso tempo, anche concorrenza (un singolo che fosse il monopolistadella rete, sarebbe infatti in grado di ricattaretutti gli altri e di chiudere l’accesso a nuovi

15

that this choice does not olways strengthenthe relationship and make it more effrctzve.Next to the strength of weak ties, infact, the-re may be the weakness of strong ties thatfossilises relations in hierarchicaiforms, which

are difficult to evolve; focus the intelligenceand power in afew people, dose the bordersbetween the controlied area and the “out ofcontrol”. It is aiso important to point out

that the network is not one more apparatusadded to the previous business: the networkis, infact, the premise and the reason tochange their own business model. Going tothe quaiity (original knowiedge), the deepe

ning of their own specialization (excellencefocused), the increase ofoutsourcing, theincreasingly dose and interactive relationship with end customers who are in the world

and selected based on their wiliingness to

value the knowledge that is offered to them.

From this point of view, today the networkhas the form ofgenerai application: it isuseful to smali companies to makeeconomies of scale in the use ofknowledge,and it is useful to large companies not tostiffen and not to withdraw into self-sufficient logie of direct control over everything isrelevant to their business. But, once built,de-veloped, consolidated and, if appropriate,defined in corporate ter,ns, whatpreventsthe networkfrom dying out, becoming abarrier, a rigidity factor ciosing towardsthe new From this point of view, networksare an organizationalform sui generis,based on a precarious balance betweenopposing principles but equal: cooperationbetween companies that remain potentiallycompeting, and competition between companies who know they are potentially compiementary. Indeed, more precisely, there rnustbe cooperation, but there must be, atthe same time, also competition (a singiethat was the minopoly of the network, wouldinfact be able to blackmail all the others and

soggetti, ad esempio) e, sulla base di questoequilibrio degli opposti, la convenienza a cooperare deve essere continuamente ricreata,seguendo l’evoluzione del business e mantenendo la coesione degli interessi, nonostantegli inevitabffi conflitti.Un’ultima considerazione: una rete ha sempre due livelli; uno che presidia la cooperazionedi lungo periodo che è stabile, dura nel tempoe va rinnovato con degli investimenti e condei sistemi di garanzia. Contemporaneamente però una rete non agisce necessariamentetutta insieme, ma opera di solito per progettiche, di volta in volta, possono dar vita a nuove forme organizzative. Per ogni progetto, adesempio, è possibile coinvolgere due o trepartner, i quali creano una società, progettano una iniziativa, fanno una joint-venture,stabiliscono una certa forma organizzativaappropriata per quel progetto e confacentealle attese, agli obiettivi, alle caratteristichedei partner. Poi, fluito il progetto, quella forma si trasforma o, anche, scompare e se ne fa,magari, un’altra. In conclusione, la rete ci dàla possibilità di fine assieme ad altri cose cheda soli non potremmo fine, ma implica ancheuna condivisione di prerogative che, in genere, gli imprenditori sono abituati a ritenereesclusive. E come passare dal vivere da soli alvivere con altre persone: non si può continuare a fare tutto quello che si faceva da soli, maspesso i vantaggi sono superiori ai sacrifici.

dose the access to new subjects, for example)and, on the basis of this baiance of opposites,the convenience to cooperate must be continuously recreated, foliowing the evolution ofthe business and maintaining the cohesionof the interest, despite the inevitable conflicts.One iast point: a network always has twolevels, one that oversees the long-termcooperation that is stabie, iong-lastingand can be renewed with investments andguarantee systems. At the same time, however, a network does not necessarily act ali atonce, but usuaily works on projects that, inturn, may give rise to new organizationaiforms. For each project, for exampie, itis possible to invoive two or three partners,which create a company, design an initiative, make ajoint venture, establish acertain organizationalform appropriateforthat project and suitablefor the expectations,objectives, characteristics of the partners.Then, when the project isjlnished, thatformcan evolve, or even disappear In conciusion,the business network gives us the chance todo with others, things that we couid not doalone, but it aiso implies a sharing ofpowerswhich, in generai, entrepreneurs areaccustomed tofeei exciusive. It is iike goingto uve with otherpeople when you are usedto uve alone: you cannot continue to dowhat you did on your own, but often benefitsoutweigh sacrzjices.

Roberto CentazzoR&D Manager

CNA Emilia Romagna

Per essere competitivi, oggi, è indispensabileorganizzarsi in reti d’imprese soprattutto per

quelle piccole e medie realtà imprenditoriali

che non hanno la possibilità, da sole, di internazionalizzare il proprio prodotto o d’inve

stire in ricerca e sviluppo. In un paese in cui

il 98,5 % delle organizzazioni produttive è dipiccole e medie dimensioni, le reti diventanouno strumento per affrontare la crisi e ripartire. L’idea principale sostenuta in questovolume di ricerca è che un semplice networkdi attori/imprese coinvolti in un sistema direlazioni, non sia una condizione sufficienteperché si creino le premesse della crescitaeconomica, competitiva e d’innovazione diun gruppo collaborativo. Il network, per avere successo, deve trasformarsi in comunitàd’intenti imprenditoriale, caratterizzata daun orientamento alla we-reiation.La ricerca ha, inoltre, cercato di classificarele tipologie di reti d’impresa attualmenteesistenti (suddividendole in verticali, orizzontali, trasversali, informali e rintracciandoanche l’esistenza di meta-reti) nonché dicomprendere in che modo stabiliscano relazioni capaci di determinare risultati positiviin termini di efficacia, innovazione e sostenibilità. Sulla base dei parametri individuati edei risultati delle analisi di specifici casi studio, sono emersi profili che potrebbero porsicome modelli ideali di reti e di “comunitàimprenditoriali eccellenti e di successo”.Con il termine “comunità” non intendiamoné l’accezione forte di “tipologia di relazionisociali poste alla base di una collettività che coinvolge l’individuo nella sua totalità” (definizionetroppo stringente che appartiene a una sociologia classica ancora influenzata dal pensiero di Tònnies ed epigoni) né l’accezionestruttural-funzionalista che si limita a definire comunità “un insieme di membri che condi

To be competitive today, it is essential to createbusiness networks, especially for those smalland medium companies that do not bavethe capacity to internationalize theirproductor invest in research and development. Ina country where 98.5% ofmanufacturingcompanies are smali and medium, networksbecome a tool to deal with the crisis and startafresh. The main idea supported in thisresearch is that a simple network of actors/companies involved in a system ofrelationsis not a sufficient condition to create thepremisesfor economic growth, competitivenessand innovation of a coilaborative group.Th create a successful business network, it isnecessary a common aim sharing, oriented tothe “We-relation”.The research has also tried to classify thetypes of business networks that currentlyexist (subdivided into vertical, horizontal,transversal, informai and tracking theexistence of meta-networks) as weil asunderstand how to establish relationshipscapable of determining positive resultsin terms of effectiveness, innovation andsustainability. Based on the parametersidentified and the results of the analysis ofspecijlc case studies, pro]lles bave emergedthat could act as ideal models ofnetworksand “excellent and successfui businesscommunities “.

With the word “community” we do notintend nor the strong meaning of “type ofsocial relations at the base of a communitythat involves the individuai as a whole”(too stringent dJlnition that belongs toa classical sociology stiil influenced bythe thought of Tònnies andfollowers)neither the structurai-functionalist sensethat it merely defines the community, “agroup of members who share a series of

iI - Abstract di ricerca I - Research abstract

Roberto CentazzoR&D Manager

CNA Emilia Romagna

16 17

vidono una serie di operazioni reiterate nei tempoall’interno di un’area territoriale” (definizioneche a partire da Parsons ha influenzato intere generazioni di sociologi strutturalisti, funzionalisti e sistemici, ma anche di economistilegati al pensiero economico mainstream).Per comunità (e di conseguenza per community nel corrispettivo mondo virtuale) intendiamo, seguendo un’accezione relazionale:“organizzazioni o soggetti/persone che intendonocostruire delle pratiche sulla base di obiettivi e valori condivisi stabilendo legami sign(Jlcativi di reciprocità orientati sia al profitto che alla costruzionedi beni relazionali” senza reciprocità valorialenon c’è profitto durevole e viceversa.Anche per questo abbiamo deciso di dareun titolo signfficativo alla presente ricerca:L’organizzazione relazionale, che è il ponte attraverso il quale è possibile costruire una reteeccellente di imprese. I soggetti appartenentia un contratto di rete possono operare anchesenza condividere, necessariamente, lo stessoterritorio e/o area d’appartenenza, ma unacomunità deve avere luoghi “fisici” dove riunirsi periodicamente pur non vincolandotutto l’operato a partire dal luogo condiviso.Un altro assunto della ricerca è che i “legamideboli”2 raramente conducono all’attivismoad alto rischio d’impresa e, nello stesso tempo, alla costruzione di beni relazionali.Per questo una rete che nasce senza un rapporto interpersonale stabilizzato e ripetutofrequentemente nel tempo, non è destinataa incidere su un aggregato di imprese cheintendano cambiare modalità organizzativemigliorando, al tempo stesso, i profitti.Non è sufficiente stabilire un piano di collaborazione sulla base di reciproche soddisfazioni di tipo economico o procedurale. Larete d’impresa, in altre parole, deve diventare necessariamente una “comunità d’intenti”: da certi punti di vista tale presupposto èstato anticipato, nell’ambito della sociologica economica, dalle evidenze scientifiche

operations repeated over time within aterritorial area” (definition that, startingfrom Parsons, has influenced generationsofstructuraiist, functionalist and systemicsociologists, but also economists linked tothe mainstream economie thought). Withthe word ‘communities’ (and consequently‘community’ in the equivalent virtual world)me mean, following a relationai meaning:“organizations or subjects/persons whointend to build practices based on sharedgoals and values by establishing meaningfùlbonds ofreciprocity, directed both to theprofit and the construction ofrelationalgoods “: with no reciprocity of values there isno durable proflt and vice versa.This is also the reason why we decided togive a meaningful title to this research: Therelational organization, that is the bridgethrough which it is possibie to build anexcellent network of businesses. The subjectsbelonging to a network contract can aisooperate without sharing, necessarily, thesame territory and/or area of belonging, buta community must bave “physical” piaceswhere periodicaliy meeting without tyingup ali the work to the shared piace. Anotherassumption of the research is that “weakiinks”2 seldom lead to high-risk business,and at the same time, to the construction ofrelationai goods.This is why a network that was bornwithout an interpersonal reiationshipstabilized andfrequentiy repeated over time,it is not intended to affrct an associationof companies which seek to changeorganizational procedures improving at thesame time, proflts.It is not enough to estabiish a plan ofcooperation based on mutual economie orprocedurai satisfaction. Business network,in other words, must necessariiy be driven by‘mutual aims ‘.from certain points of view,this assumption has been anticipated, in the

della teoria denominata “embeddedness” ossiaincorporazione tra sfera economica e valori

non economici3,ma anche più ampiamente

discusso all’interno della prospettiva teorica

legata al tema del capitale sociale4, a quella

orientata sul versante della civicness5e, infine,

nell’ambito della sociologia relazionale6.

Ovviamente la comunità, per come la inten

diamo rispetto alla definizione che ne ai>

biamo dato in precedenza, non deve essere

chiusa rispetto all’eventuale adesione di altri

membri che, inizialmente, potrebbero non

condividere in toto quanto già prodotto dalla

comunità accogliente.La comunità deve essere in grado di stabilire

“relazioni significative” che si armonizzino

con l’esterno, preservando la propria identi

tà, nella consapevolezza che un soggetto re

lazionale trovi identità attraverso lo scambio

con gli altri. Una comunità si fonda su relazio

ni intersoggettive costruttive. Sul piano logico

la relazione è ><i’atto mentale dei distinguere unacosa (elemento o relazione) riportandolo ad un ‘altracosa (elemento o relazione) (Donati 1993c)>7.La comunità stabilisce un noi che surclassa

l’io, oltrepassando anche la dia-logica traego e alter. Tale soggetto relazionale non èun’entità astratta, né una mente collettiva eneppure un’intenzionalità collettiva (comela intenderebbe Searle), ma un noi che siconfigura in una relazione: una We-Relation.Solo con tali premesse è possibile costruireuna comunità che duri nel tempo e che con-segua gli obiettivi prefissati nel corso dellasua costituzione.Tale aspetto diventa imprescindibile quando delle imprese in rete cercano, inoltre, dielaborare processi innovativi o di brevettarenuove soluzioni tenendo presente la sostenibilità ambientale.In questo caso il legame comune “latente”basato sulla condivisione di alcuni valori(tutela e rispetto dell’ambiente, benesserepsicofisico del lavoratore, orientamento ai

contezt of economic socioiogy, by the scientzficevidence of the theory called “embeddedness”or incorporation between economic sphere andnon-economic3values, but aiso more widelydiscussed within the theoretical perspectiverelated to the topic ofshare capital4, thatfocused on the side ofcivicness5and,flnaily, in the context of relational sociology6.Obviousiy, the community, as me understandfrom the definition that me have given above,should not be closed to the possible accessionof other members that initially may not sharein toto what has already been produced bythe weicoming community.The community must be able to establish“meaningful relationships” that harmonizewith the exterior whiie preserving their ownidentity in the awareness that a person hasrelational identity through exchange withothers. A community is based on constructiveinterpersonai reiationship. The mental

act of distinguishing one thing (element orrelationship) retuming it to something else(element or relationship) (Donati 1993c) >7.

The community estabiishes an we thatoutclasses the singie individuai, exceedingeven the dialogic between ego and alter. Thisrelational subject is not an abstract entityor a coilective mmd and even a coilectiveintentionaiity (such as Searle couid intendit), but a me that can be conflgured ina relationship: a ‘We-Relation “. Oniyunder these conditions it is possibie to builda community that miii last over time andto achieve its objectives in the course of itsconstitution.This aspect becomes essentiai mhennetworking companies try, in addition,to deveiop innovative processes or topatent new solutions keeping in mmdenvironmentai sustainability. In this case,the common “latent” bond based on thesharing of certain values (protection andrespectfor the environment, psychoiogicai

18 19

valori green) diventa il vero collante dellarete, fattore indispensabile alle creazione delclima collaborativo orientato al trasferimento tecnologico, alla condivisione di informazioni, alla valorizzazione delle risorse umaneed economiche, alla selezione delle più adeguate strategie d’intervento.

Osservare relazioni, pensare per relazioni,comprendere e spiegare attraverso relazioni:queste le pratiche della sociologia relazionale donatiana che ri-parte da uno statuto ontologico dichiarato8.L’approccio donatiano9 (che ha influenzatonon solo la Sociologia, ma anche l’Economica Civile) stabilisce che oltre la categoria(universale e fondativa) della “relazionalità”non è possibile proseguire. A partire dallarelazionalità tale paradigma rifiuta sia l’individualismo metodologico, sia il collettivismometodologico implicando, a livello operativo, l’intervento di rete10, laddove «non è tantoesatto dire che la Sociologia studia relazioni trafattisociali (...) qwznto piuttosto che essa studia i fattisociali come relazioni»11.Donati sostiene che ilsociale è una «proprietà relazionale del rapportotra l’osservatore (o agente) e ciò che viene osservato(o agito)>’ l2

La teoria relazionale è un modo di “osservare/pensare”: parte dall’assunto che i problemi delle organizzazioni siano generati darelazioni sociali e mira a comprenderli (e sepossibile risolverli) non già in base a fattoripuramente individuali/volontaristici, né intermini collettivi/strutturali, ma attraverso

well-being of the worker, guidance to greenvalues) becomes the real glue of the network,indispensable to the creation of collaborativeclimate oriented to technologv transfer,information sharing, enhancement ofhumanand economic resources, selection of the mostappropriate intervention strategies.

Observing and thinking relationships,understanding and explaining throughrelationships: these are the practices ofDonati s relational sociology that re-startsfrom a declared ontological status8.Donati ‘s approach9(which has influencednot only sociology, but also the CivilEconomic) states that over the category(universal andfounding) of ‘relatedness’it is not possible to continue.Startingfrom ‘relatedness’ this paradigmrejects both methodological individualismand methodological collectivism implying,at the operational level, the intervention ofthe network10, where «it is not so accurateto say that sociology studies the relationsbetween social facts (...) but rather that itstudies social facts as relationships«”. Donatiargues that the social is a ‘<relational propertyof the relationship between the observer (oragent) and what is observed (or act)» 12

The relational theory is a way of ‘observing/thinking’: it startsfrom the assumption that theproblems of the organizations are generated bysocial relations and seeks to understand them(and ifpossible to solve them) and not on thebasis ofpurely individual/voluntaristicfactors,

nuove relazioni sociali e nuovi “relazionamenti

di relazionI’ (Donati, 2009).

Il significato di un significato è una relazione

(Donati, 2009) e le relazioni hanno la carat

teristica di rimandare ad altre relazioni. Esse,

quindi, non possono esistere che attraverso

rappresentazioni collettive. 11 principio della

relazionalità esiste non soltanto a livello so

ciale, ma anche nelle interconnessioni fra gli

altri livelli di realtà: biologico, psichico, etico,

politico, economico.Nella presente ricerca osserveremo le reti

di imprese come un insieme di relazioni,

partendo dal presupposto che le attività imprenditoriali sono determinate da relazioni

e sono, in sé, relazioni. L’efficacia di un’orga

nizzazione o di un insieme di organizzazioni

che raggiungono risultati sostenibili, replica

bili, profittevoli e basati sulla reciprocità di

pendono dal modo di stabilire condivisioni:

più significativa è la relazione, maggiore di

venta la probabilità di successo della rete.

Per relazione dobbiamo intendere quella re

altà immateriale che sta nello «spazio tempo

dell ‘interumano, ossia che sta fra i soggetti

agenti, e che - come tale - costituisce il loro

orientarsi e agire reciproco per distinzione da

ciò che sta nei singoli attori - individuali o

collettivi - considerati come poli o termini del

la relazione>’13.La relazione è, quindi, il principio di causali

tà del sociale anche all’interno delle organizzazioni profit. Questo è uno degli assunti cheaccettiamo come punto di partenza della nostra ricerca, a partire dal quale tutto il restodiventa praticabile in termini di verificabilità

e falsificabilità.

nor in collective/structural terms, but throughnew social relations and new “relations of

relationships” (Donati, 2009).The meaning of a meaning is a relationship(Donati, 2009) and relationships have thecharacteristic to defer to other relationships.They, therefore, can exist only throughcollective representations. The principle ofrelatedness does not exist only at a social level,

but also in the interconnections between other

levels of reality: biological, psychological,ethical, political and economical level.In this research, we will observe the businessnetworks as a set of relations, on theassumption that entrepreneurial activitiesare determined by relationships and are, inthemselves, relationships. The effectivenessofan organization or a set oforganizationsthat reach results which are sustainable,replicable, proJ-ìtable and based on reciprocitydepend on the way of establishing shares: mostsigniJlcant is the relationship, the greater thelikelihood ofsuccess of the network.For relationship we mean the immaterialreality in the «space-time ofhinter human,

that is among the people acting, and - assuch - is their mutual orientation and action

as distinction from what is in the individualactors - individual or collective - considered

as poles or terms of the relationship<’3.The relationship is, therefore, the principleofsocial causality even within the profitorganizations. This is one of the assumptionsthat we accept as a startingpoint ofour research, from which everything elsebecomes viable in terms ofverzfiability andfalsiJlability.

Il - Paradigma Il - Reference paradigm:di riferimento: the relational

la teoria relazionale theory

20 21

La ricerca è partita dall’osservazione di numerose realtà imprenditoriali che hannocostituito una rete d’impresa. Il gruppo diricerca ha costruito una prima fase esplorati-va finalizzata a individuare e stabilire contattidiretti e indiretti con le reti d’impresa. Nelcorso di questa fase il gruppo di ricerca si èposto le seguenti domande:• Quali sono le relazioni che detenninano i risul

tati più innovativi e sostenibili all’interno di ungruppo collaborativo d’imprese?

• Tra le reti d’impresa sono presenti relazioni debolidi rete (network) o relazioni signflcative capacidi dar luogo a una comunità imprenditoriale(community)?

• Condividere dei valori forti in tema di organizzazione, innovazione e sostenibilità ambientale,favorisce il trasferimento tecnologico e la condivisione?

• Quante tipologie di rete d’impresa esistono?• Quali sono le caratteristiche strategiche e orga

nizzative che una rete deve possedere per consolidare la sua esistenza?

* Quali sono le opportunità e le criticità che si riscontrano nel momento in cui si decide di costituire una rete d’impresa?

Alcune di queste domande sono emerse durante la prima fase esplorativa, altre nel corsodi una seconda fase d’indagine desk, avviataparallelamente alla prima fase e finalizzata aindividuare autori e scuole di pensiero chehanno trattato o anticipato il tema in oggetto.Questa seconda fase è stata effettuata attraverso ricerche bibliografiche (libri, saggi earticoli sul tema) e web in siti italiani ed europei dedicati al tema.

The research startedfrom the observation ofnumerous business companies thatformed asmall business act. The research team builtan initial exploratory phase aimed at identfyand establish direct and indirect contacts withbusiness networks. During thisphase, theresearch group was asked thefollowing questione:• What are the relationships that determine

the most innovative and sustainableresults within a collaborative group ofcompanies?

• Among business networks ai-e deereweak network relationships or significantrelationships capable to create a businesscommunity?

• Sharing strong values in termsof organization, innovation andenvironmental sustainability, promotestechnology transfer and sharing?

• How many types of business network exist?• What ore the strategic and organizational

characteristics tbat a network must possessin order to consolidate its existence?

• What ai-e the opportunities and threatsthat exist when you decide to build abusiness network?

Some ofthese questions have emerged duringthefirst exploratory phase others during asecond phase desk investigation, launchedin parallel with theJlrst phase aimed atidentfying authors and schools of thought thathave treated or anticipated the same susject.This second phase was carried out throughliterature searches (books, essays and articleson the subject) and Italian and European websites dedicated to the subject.

Sulla base delle informazioni e delle conside

i-azioni emerse durante le fasi precedenti ha

preso l’avvio una terza fase finalizzata a censi

re le reti d’impresa esistenti, selezionandone

alcune da analizzare nel dettaglio per mezzo

di una serie di strumenti Ira loro integrati:

l’intervista, il colloquio e una selezione quali

tativa di casi tratti sulla base di ricerche desk.

L’integrazione di tali strumenti si è rivelata al

tempo stesso un percorso utile, obbligatorio

e inevitabile. In alcuni casi gli interlocutori(manager coordinatori della rete d’impresa

costituita, titolari di imprese aderenti alle reti,

consulenti esterni incaricati di coordinare

una rete, promotori di comunità imprendito

riali) hanno mostrato la propria disponibilità

ad essere intervistati; in altri hanno dato solo

brevi indicazioni nel corso di colloqui veloci.

In altri casi ancora non è stato possibile raggiungere gli interiocutori e si è proceduto areperire il materiale disponibile via web.

In questa terza fase ci si è posti l’obiettivoulteriore di individuare delle buone prassinell’ambito del networking. Si è proceduto,pertanto, alla rilevazione di casi e processi“eccellenti” di imprese in rete, con particolareattenzione a quelli che avevano un respiro internazionale, al fine di creare dei benchmarkdi riferimento che permettessero di evidenziare gli etrori da non ripetere e di individuare i fattori critici di successo.A tal fine sono stati previsti i seguenti stepoperativi:1. Impostazione di una griglia di valutazione

che permettesse di avere dei parametri divalutazione delle diverse esperienze di reteanalizzate. Nella fattispecie sono stati inseriti parametri che permettessero di valutarela rete in base:- al settore;- alle dimensioni medie delle aziende aderenti;- al numero di partner;- alla tipologia di rete e organizzazione;

Based on the information and considerationsthat emerged during the earlier stages athird phase was started aimed to take acensus of the existing business networks,selecting some to be analysed in detail bya set oftools related to each other: theconversation, the interview and a qualitativeselection of case studies drawn on the basisofdesk research. The integration of thesetools proved to be both a useful path,mandatory and inevitable. In some casesstakeholders (administrator managers ofthe set up network business, business ownerspartner of the network, external advisorsappointed to coordinate a network,promoters of business communities) haveshown their willingness to be interviewed,while in others they only gave briefinstructions in fasi talks. In other casesit was not possible to reach stakeholdersand weproceeded tojlnd the materialavailable on the web.In this third phase ourfurther objectivewas to identzfy good practice in the Jleldofnetworking.We proceeded, therefore, to the detectionof “excellent” business network cases andtrials, with particular attention to thosewho had an international effort, inorder to create a benchmark that allowedto point out the mistakes which are not lobe repeated and identify the critical successfactors.Th this end thisfollowing operating stepshave been provided:1.Setting up an evaluation grid that would

allow to bave parameters far the evaluationofd(fferent experiences of network analysis.In the present case have been includedparameters that would allow to evaluate thenetwork based on:- sector- average size of the companies involved;- number ofpartners;

III - Domande III - Researchdi ricerca, questions,

metodologie e fasi methods and phases

i

22 23

- agli obiettivi prefissati;- alle attività effettivamente svolte;- ai punti di forza e punti di debolezza;- ai risultati misurabili effettivamente raggiunti;- ai valori condivisi tra aderenti alla rete.

2. Ricerca e selezione tramite analisi desk disiti internet e articoli a mezzo stampa deicasi di nelworking ritenuti più rilevanti nelpanorama nazionale.

3. Profilatui-a dei casi studio in base alla griglia di valutazione impostata.

4. Coinvolgimento di Manager di rete provenienti da varie regioni d’Italia in workshopfonnativi organizzati in Abruzzo, nell’ambito del progetto speciale Imprese in Rete(www.impreseinrete.net).

5. Stesura del report finale con i risultati.L’integrazione e l’analisi critica delle fasi precedenti ha permesso di redigere il presentevolume collettaneo di ricerca. Per quanto riguarda i contributi facciamo presente che:• Simone D’Alessandro ha redatto i seguen

ti capitoli e paragrafi: I. Abstract; TI. Paradigma di Riferimento; i Paragrafi 1.1, 1.3,3.1,3.2,3.3,3.4

• Angela Odorisio ha redatto il paragrafo 1.2• Milena Gagliardi ha redatto il paragrafo 1.4• Fabrizio Luciani ha redatto il paragrafo 1.5• Angela Odorisio, Sabrina Montaguti e Ste

fania Ranieri hanno redatto i paragrafi 2.1,2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6

• Simone D’Alessandro e Fabrizio Lucianihanno co-redatto: il capitolo UI Domandedi Ricerca, Metodologie e Fasi, il capitolo4 Conclusioni

• Ha collaborato alla ricerca di alcuni casiaziendali Sonia Chiavaroli

I precedenti strumenti di indagine si sonointegrati tra loro per cercare di comprendere, nell’arco di un tempo ragionevole di unanno, cambiamenti dei contesti e delle relazioni tra organizzazioni.

24

- network tipology and organization;- objectives set;- activities aetuall’r carried out;- strengths and weaknesse;- measurable results actuall’v achieved;- shared values among network ,nembers.

2. Searching and selection b’ desk analysisofwebsites and articles of most relevantnetworking cases on the national scene.

3. Projiling of case studies based on theenaluation grid set.

4. Involvement of network managersfrornvarious regions ofltaly in trainingworkshops organized in Abruzzo, 05 part ofthe special project Imprese in Rete(www.impreseinrete.net).

5. DraJling of theJlnal report with the result.The integration and critical analysisof the previous phases allowed to dram upthis collective volume of research. Asfor thecontributions me point out that:• Simone D’Alessandro drafted thefollowing

chapters and sections: I. Abstract; 11.Reference Paradign; Paragraphs 1.1, 1.3,3.1, 3.2, 3.3, 3.4

• Angela Odorisio drafted paragraph 1.2• Milena Gagliardi drafted paragraph 1.4• Fabrizio Luciani draJìed paragraph 1.5• Angela Odorino, Sabrina Montaguti e

Stefania Ranieri drafted paragraphs 2.1,2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6

• Simone D ‘Alessandro e Fabrizio Lucianihave co-au thored: Chapter III ResearchQuestions, Methods and Phases, Chapter 4Conclusions

• Sonia Chiavoroli has collaborated at theresearch of some busìness cases.

The previous survey tools are integratedtogether to tr’j to understand, within thereasonable time oJ a year changes ofcontextsand relationships between organizations.In some cases, the survey was repeated atdifferent times (this is the case, for example

In alcuni casi l’indagine è stata ripetuta in

tempi differenti (è il caso, ad esempio delle

interviste e dei colloqui) in modo da confer

mare o disconfermare alcune considerazioni,

in particolar modo sotto il profilo delle rela

zioni consolidate. In altre parole, gli strumenti

d’indagine sono stati utilizzati seguendo una

sistema relazionale di osservazione per com

prendere i vari aspetti della realtà organizzati

va distinguendoli rflessivamente per relazioni”4.

In alcuni casi i colloqui con i manager di rete

sono stati effettuati più di una volta: a) in fase

di costituzione della rete; b) a sei mesi/un

anno dalla costituzione.Ciò è stato fatto sia per confrontare le risposte

in un tempo ti con le risposte in un secondo

tempo t2, (come prevede l’osservazione rela

zionale nell’ambito del paradigma utilizzato),

sia per cercare di individuare modalità “emer

genti” createsi nel tempo t2, frutto delle rela

zioni e delle considerazioni sviluppatesi dopo

il consolidamento della rete d’impresa.

ofinterviews and conversations) in order to

conjlrm or disconJlrm some considerations,porticularly in terms of the establishedrelationships. In other words, the sii rvevinitrumenti were usedfollowing a

• relational system of observatzon to• understand the variovs aspects of

organizational reality distinguishingthem reflexively for relations”4.

• In some cases, interviews with network

managers have been made more than once:

• a) in the process of setting u the network,

b) six months/oneyearfrom the constitution.

Tirò was done both to compare responses

in a time ti with the answers at o later

time t2, (as provided by the relationalobservation within the used paradigrn),

and to try tojind “emerging” wayscreated in the time t2, the result ofrelationships and considerationsdeveloped after the consolidation ofthe business network.

25

Per essere competitivi, oggi, è indispensabile

organizzarsi in reti d’imprese soprattutto per

quelle piccole e medie realtle produttive che

non hanno la possibilini, da sole, di interna

zionalizzare il proprio prodotto o d’investire

in ricerca e sviluppo.

Come ci ricorda Lorenzo Zanni <]l tema delle

reti d bnpresa fl0fl è certo nuovo nella letteratura di

management dato che i primi contributi risalgono

aipeimi anni Tuttavia, questo concetto

che investe diversi ambiti disciplinari (dalla

sociologia dell ‘organizzazione, all’economia

aziendale, al diritto industriale, ai modelli di

knowledge managementetc.) non è pienamen

te entrato nelle pratiche dell’imprenditoria

italiana (tranne rare eccezioni nelle regio

ni Lombardia, Emilia-Romagna, Toscana e

Veneto) se non a partire dalla legge del 9

Aprile 2009 n. 33 che istituisce “il contratto

di rete” agevolando e incentivando la colla

borazione interaziendale.

A differenza di un consorzio, di un distretto

odi un’associazione temporanea di imprese,

la rete d’imprese è un accordo in cui più sog

getti organizzativi decidono di collaborare

su uno o più temi (ricerca applicata, inter

nazionalizzazione, iniziative di co-marketing,

partecipazione condivisa in fiera, organizza

zione di una nuova filiera produttiva, ripen

samento del listino prezzi, condivisione della

rete commerciale, etc.) nella consapevolezza

che la collaborazione, la trasparenza tra i sog

getti, l’intersettorialità e la trasversalità del>

bano prevalere su altri aspetti.

Nelle reti d’impresa non è necessariamente

importante appartenere allo stesso territorio

26

Th be competitive todas, zt Is essential lo createbusiness networks, especiallyfor those smalland medium companies that do not have theability to internationalize their produci orinvest in research and development.As Lorenzo Zannj reminds us <‘The therneofbusiness networks is not new in thernanagement literature since the firstcontributions date back to the early‘80s5.Howe-oer, this concept that involvesdzfferent disczplines (sociolog,y, organization,business economics, industriai mw,models ofknowledge management etc.)is notfully entered the practices ofltalianentrepreneurship (with rare exceptions inthe regwns ofLombard, Emilia-Romagna,Tuscany and Veneto), if notfrom lawn. 33 ofApril 9, 2009 establishing the“business network contract “facilitating andencouraging collaboration.Unlike a consortium, a district or ajointventure, the network ofcompanies is anagreement in which multiple organizationalstakeholders agree to work together onone or more topics (applied research,nternationahzation, co-marketing initiatives,shared participatioi in afair organizationof a new production process, rethinking theprice list, sharing the coinmercial network,etc.) in the awareness that collaboration,transparency between subjects, intersectorialityand transversality should prevail overother aspects.In business networks lt is not necessaril’zmportant to belong to the same area orthe same reference sec tor (factors, howcue

o allo stesso settore di riferimento (flittori

che, invece, sono determinanti nella logica

distrettuale porteriana); è, tuttavia, indispen

sabile condividere medesimi obiettivi strategi

ci di sviluppo. Questa logica cerca di sostituire

la chiusura operativa e autoreferenziale delle

relazioni/comunicazioni pensate e organizza

te dai distretti industriali classicamente intesi.

Il contratto di rete prevede la stesura di un

programma di rete e obblighi di program

mazione di azioni e obiettivi. In questo senso

le reti d’impresa sono coerenti con la logica

dei Poli Regionali d’Innovazione che in Italia

consistono in aggregazioni di “imprese, cen

tri di ricerca ed enti di formazione” che colla

borano assieme su interessi/settori specifici

(agroalimentare, edilizia sostenibile, ICT, au

tomotive, turismo, innovazione sociale, etc.).

All’interno dei Poli possono trovare posto

uno o più i-eti d’impresa. Il fine ultimo di

reti e poli è quello di creare le condizioni per

l’emergere di un nuovo workplace’ dove ma

nager e imprenditori, ricercatori e inventori

possano incontrarsi, sperimentando modelli

alternativi di rnanagement, dando vita a net

work di tipo collaborativo, al fine di superare

la logica a compartimenti stagni che caratte

rizzava il distretto industriale, basato su una

forte specializzazione di settore con scarse o

nulle compenetrazioni intersettoriali.

Queste iniziative sono nate in tutta Europa an

che grazie al contributo del Fondo Europeo

di Sviluppo che interviene finanziariamente

nel sostegno iniziale delle azioni collaborative

con la modalità del cofinanziamento. Ma al

cune reti sono nate anche senza incentivi.

Al di là delle modalità tecniche con le quali è

possibile dar vita a Poli o a Reti, l’oggetto di

questa indagine è finalizzata a comprendere

in dettaglio quali sono le precondizioni orga

nizzative, strategiche, manageriali, valoriali e

relazionali necessarie al successo di un aggre

gato di soggetti che intendano collaborare

per crescere, innovare, competere e conso

crucial in Porter’s districlual logic), it is

essential however share the same strategic

development objectives. This logic tries io

replace the operational closure and self

referential relations/communications desigrìed

or organized by the classically understoodindustrial districts.The network contract provides the drafting of

a network prograsn and schedules requ ireinen ts

for objectives and actions. In this sense,

business networks are consistent with the logic

of the Regional innovation clvsters tliat in

Ital’i consist of aggregations of “enterprises,

research centres and training organizations”

that work together on speciJic interests/

sectors (food, sustainable construction, 1C7

automotive, tourism, social innovation, etc.).

One or more business networks canjlt within

the clusters. The ultimate goal ofnetworks

and clusters is to create the conditionsfor the

creation of a new ‘workplace’ where managers

and entrepreneurs, researchers and inventors

can come together experimenting with

alternative models of management, creating

a collaborative network, in order io overcome

the logic of waterlsght compartments that

characterized the industrial district, based osa

a strong sector specialization with scarce or no

intersectorial penetrations.

These initiatives were born througliout Europe

thanks to the contribution of the European

Development Fundfinancially involved in the

initial support of collaborative actions with

the co-funding mode. Bui sorne networhs have

arisen even without incentives.

Beyond the technical procedures with which

clusters or networks can be created, the object

ofthese studies aims to understa’nd in detail

which are the organizational, strategic,

managerial and relational preconditions

necessarj’ far the success of a group of

individuale who wish to work together lo grow,

innovate, compete and strengthen internal/

external relationships.

27

1.Imprese in rete: 1.Business network:esperienze a confronto

1.1.Contratto di rete:un fenomeno in ascesa

comparing experiencestl.Business network contract:a rising phenomenon

i

lidare i rapporti interni/esterni.Sulla base di osservazioni partecipanti, lettureapprofondite di ricerche e analisi di siti webche descrivono reti costituite, abbiamo potuto notare che le aggregazioni che durano ehanno successo sono caratterizzate da legamiforti, ripetuti nel tempo e sostenuti da valoricondivisi non solo di tipo strumentale. Negliultimi cinque anni il concetto di rete ha acquisito valore strategico. Se proviamo a fareun breve excursus diacronico sulla base di indagini e osservazioni incrociate provenientida fonti differenti, abbianElo uno scenario incontinua evoluzione. Dai risultati emersi dal2’ Osservatorio Intesa Sanpaolo-Mediocredito Italiano sulle Reti cli Impresa, il numerodei contratti di rete ha mostrato una forte accelerazione a partire dalla seconda mein del2011, con punte di 45 contratti registrati nelsolo mese di settembre 2011 (con 215 nuoveimprese coinvolte) e di 55 a febbraio 2012(con 284 imprese in più). Complessivamente, al 31 marzo 2012 risultavano registrati inCamera di Commercio 356 contratti di retee coinvolte 1.904 imprese. La Lombardia risultava la prima regione italiana con 464 imprese aderenti a reti di impresa (un quartocirca del totale). Al secondo posto la Toscana(335); Emilia Romagna e Veneto al terzo equarto posto. Tra le imprese manifatturiereche partecipano a reti di impresa, poco piùdi un quinto appartiene a uno dei 139 di-stretti industriali mappati dal Servizio Studi eRicerche di Intesa Sanpaolo. Queste impresehanno stipulato contratti di rete con aziendelocali, rafforzando in chiave strategica il legame con alcune realt5 del proprio territorio,ma anche con imprese localizzate in altreprovince, o addirittura esterne alla regione(nel 30,5% dei casi) superando la dimensione distrettuale e ponendo le basi per lacostruzione di solide collaborazioni a livellonazionale. Mediamente, rispetto alle aziendeche non appartengono a distretti, le imprese

Based ori participant obervations, depth• reading of researches and web sites analsis

describing set up netwmks, we noticed thatthe aggregations that iast and are successfuiare characterized b strong links, repeated over

• time and supported b not on1’ instrurnentaishared values. Over the posi five years the

• concepi ofnetwork has acquired strategicvalue. Ifwe try to make a short diachronicdigression based on su rveys and observationscrossedfrom d(fferent sources, we have ascenario in continuous evolution. From theresuits of the 2nd Mediocredito Italiano Intesa

• Sanpaolo Observatory ori Business Networks,the number of business network contractsshowed a strong acceleration in the second haifof 2011, with peaks of 45 coniracts registeredin the mosith of September 2011 (with 215new compari ies znvoived) und 55 in February2012 (with 284 new companies). Overail,up to March 31, 2012 356 network contractswere registered in the Chamber of commerceornI 1, 904 companies were involved. TheLombardy was thefirst Italian region with464 companies participating in the businessnetworks (about one quarter of the totai).Second piace went to Tuscany (335), EmiliaRomagna and Veneto to the third andfourthpiace. Among the man-ufacturing companiesparticipating in business networks. slightiymore than one-Jifth beiongs to one of the 139iridustriai districts mapped by Intesa SanpaoloResearch De-partmeni. These colnpaniesliane stipuiated business contracts with locai

• companies, strategicalbi strengthening tieswith sonu entity from their territor , but al.so

• with colnpanies located in otherprovinces,or even outside the regimi (in 30.5% ofcases), surpassing the size of the district andiaying thefoundation for building strongpartnerships ai nailon al levei. On average,

• compared to the companies that do not belongto districts, disti-ictjlrms are involved in more“popuiated” and dffeientiated networks, with

clistrettuali sono coinvolte in reti più “popo

late” e differenziate, con imprese sia a monte

che a valle dei processi produttivi o imprese

dei servizi’6.I dati successivi al 31 Marzo 2012

mostrano una situazione ulteriormente mu

tata. Secondo le fonti di Confindustria, ma

anche di UnionCamere la quota simbolica

dei 500 contratti di rete viene superata il 3

novembre 2012 con 523 contratti17,interes

sando un totale di 2.800 imprese. A dicem

bre 2012 i dati vengono nuovamente aggior

nati e da 523 contratti si passa a 647 contratti

di rete che coinvolgono 3360 soggetti (di cui

3.350 imprese, 6 fondazioni e 4 associazioni.

Sono 101 le imprese che hanno aderito a due

contratti di rete, 10 le imprese coinvolte in 3

contratti, 3 le imprese presenti in 4 contratti

e i impresa con cinque contratti sottoscritti).

Sono coinvolte 99 province e 20 regioni, ciù

significa che in tutt’Italia c’è almeno un con

tratto di rete. Ovviamente le regioni che han

nomaggionnente promosso questa forma di

aggregazione rimangono la Lombardia (con

198 contratti di rete), l’Emilia Romagna

(145), il Veneto (91) e la Toscana (81) che

dal secondo posto nel Marzo 2012, scivola al

quarto posto nel Dicembre 2012’.

In poco più di un mese, da novembre a di

cembre 2012, si sono aggiunte 124 reti, un

dato significativo e per certi versi cagionato

da due fattori aggiuntivi: la crisi economica

e gli incentivi previsti da leggi regionali che,

dopo il 2009, vanno a porsi come ulteriore

strumento di incoraggiamento per l’applica

zione della nomrativa nazionale esistente sul

contratto di rete.Un ulteriore aggiornamento che testimonia

una crescita graduale e costante viene dato,

sempre da UnionCamere, a Marzo 2013;

periodo attorno al quale risultano registrati

707 contratti di rete che interessano 3.824

imprese situate in 100 province e che coin

volgono tutte le Regioni. Il primato spetta

nuovamente alla Lombardia (con 848 mi-

companies both upstream and downstream of

• production processes, or tertzary businesses°’.

Afler March 31, 2012 data show afurther

changed sitvation. According io the sources

• ofConJlndustria, bui also UnionCamere,

• the s’mbolicfee of 500 contract.s is b’passed

in November 3, 2012 with 523 contracts’ ,

involving a toial of 2,800 companies. In

December 2012, data are updated again

switchingfrom 523 io 647 network contTacts

invoiving 3,360 subjects (ofwhich 3,350

businesses, 6foundations and 4 associations.

101 companies havejoined tuo business

• network contracts, lO companies were invoived

in 3 contracts, 3 coinpanies subscribed 4

con tracts and 1 com/iany szgned 5 contracts).

The project involves 99 provinces and 20

• regio’ns, this means ihat in all the territor

• ofltaiy there is at least one network coniraci.

• Obviously, the regions that have most promoted

thisforsn ofaggregation ai-e Lonibard’,i (with

• 198 business network con tracts). Emilia

Romagno (145), Veneto (91) and Tuscany

• (81) thatfrom the second piace gained in

• March 2012, slipped iofourth piace in

December 201218.

In less than a month, from November io

December 2012, 124 networks were added, a

significani figure to some extent caused by tuo

• additionaifactors: the economic crisis and

incentives provided by regional iaws that, afler

2009, act as afurther encouragementfor the

application of the national legisiation ori the

business network contract.• Afurther update that shows a gradnal

• and constant growth Is given, aiwas by• UnionCamere, in March 2013; period around

which 707 business network contracts ore

registered, involving 3,824 companies located

in 100 counties and all regions. The record

is held bach io Loìnbardy (with a totai of

848 conipanies invoived), followed by Emilia

Romagna (570), Tuscany (525) and Veneto

(301). 48% ofnetwork is constituted by 4-9

28 29

prese complessivamente coinvolte), seguitada Emilia Romagna (570), Toscana (525) eVeneto (301). 1148% delle reti è costituita da4-9 imprese, il 41% da 2-3 imprese, l’ll% da10 o più imprese, a dimostrazione che le retisono cosa ben diversa rispetto ai Consorzi, aiPoli e ad altre macro-aggregazioni.A fine marzo 2013, secondo L’OsservatorioIntesa Sanpaolo-Mediocredito Italiano sulleReti d’impresa, il dato complessivo sale ancora a 792 contratti registrati e 4.091 imprese coinvolte, Lombardia, Emilia Romagna,Toscana e Veneto continuano a guidare laclassifica delle regioni più attive. 11 comparto che ha aderito con maggiore intensità alconcetto di rete è quello legato alle attivitàmanifatturiere, I principali obiettivi strategiciproposti dai contratti di rete riguardano principalmente: 1. Ricerca e Sviluppo; 2. Innovazione (di processo organizzativo, di servizioe di prodotto); 3. Intemazionalizzazione; 4.Marketing; 5. Standard qualitativi.Ovviamente non esiste una modello condivi-so cli governance e cli contratto cli rete. Ogniesperienza dipende fortemente dai contestidi interazione. Tutte le associazioni di categoria stanno seguendo con molta attenzione leattività delle reti, offrendo un valido sostegnoconsulenziale. Come si può evincere da questo breve excursus, la tendenza alla costituzione di contratti di rete è in costante ascesa:possiamo dire che si sta affermando un trend.L’Osservatorio Intesa Sanpaolo-Mediocredito Italiano sulle Reti d’Impresa, soffermaiidosi sui risultati del settore manifatturieronel corso del 2011, afferma, inoltre, che leimprese coinvolte in contratti di rete hanno registrato un aumento di fatturato del10,1%, contro il 4,6% di quelle non in retee il differenziale si allarga ulteriormente se siconsidera il triennio 2009-2011.D’altra parte, le aziende che decidono diformare una rete si caratterizzano già in partenza per un migliore posizionamento com

companies, 41 % by 2-3 companies, 11 % by10 or more companies, demonstrating that thenetworks ore ver differentfrom Consortia,clusters and other inacro-groups.At the end ofMarch 2013, according toMediocredito Italiano-Intesa SanpaoloObservatory on buszness networks, the totalnumber nsesfurther to 792 registered contractsand 4,091 invoived companies. Lornbard,Emilia Romagna, Tuscan and Venetocontinue to lead the ranking of the most activeregions. The industry which has acceded withgreater intensit’ to the concept of network islinked to inanufactnringThe main strategic objectives proposed bynetwork contracts primarily relate to:1.Researck and Development;2.Innovation(organizational process, service and pioduct);3.Internationalization; 4.Marketing;5. Quality standards.Obviously there is no shared model ofgovernance and network contract. Everyexperzence is highly dependent on its ownrnteraction contexts. All associations arefollowing very closel’ the activities of thenetworks, offering a valuableadvisory support.As can be seen from this bn ef review, thetendency to theformation of network contractsiS constantiy growing: we can say that isbecoming a trend.Mediocredito Italiano-intesa SanpaoloObservatory on business networks, focusingon the performance of manufacturingzndustiy in 2011, aiso states that thecompanies invoived in network contracts baverecorded an increase in turnover o]’ 10.1%,compared with 4.6% ofthose not on anetwork and the dzfferentiai widensfurther ifwe consider the period 2009-2011.On the other hand, companies that decide toform a network are characterizedfrom the outsetby a better competitive position: in one caseout of tuo they are airead part ofeconomic

petitivo: in un caso su due fanno già parte di

gruppi economici (contro il 35% circa delle

imprese non in rete), hanno attività di ex

port (50% circa vs. 31%), certificati di qualità

(26,7% vs. 17,2%), partecipate estere (17,8%

vs. 7,5%), marchi registrati a livello interna

zionale (16,4% vs. 8,5%), richieste di brevetti

all’EPO (16,3% vs. 7,3%), certificazioni am

bientali (8,2% vs. 3,4%). Per quanto riguarda

lo scenario abruzzese, seguendo i dati aggior

nati a fine Marzo 2013, abbiamo 30 contratti

di rete che coinvolgono 155 imprese della re

gione. In questo modo l’Abruzzo si posiziona

all’ottavo posto in Italia19. Se a queste impre

se che hanno fomializzato con un contratto i

propri intenti collaborativi, aggiungiamo altri

aggvegati informali, la quota sale.

Ovviamente sono prevalentemente le piccole

imprese a unirsi: le reti diventano uno stru

mento per affrontare la crisi e ripartire. Con

findustria si è posta l’obiettivo di arrivare a

duemila contratti e diecimila aziende aderenti

entro la fine del mandato di Giorgio Squinzi.

Da un’indagine qualitativa effettuata dalla

Direzione Generale per le Pmi e gli Enti Co

operativi - Divisione VIII - del Ministero dello

Sviluppo Economico, che aveva il principale

scopo di monitorare le modalità delle aggre

gazioni su un campione di 300 imprese ap

partenenti a 159 contratti di rete è emerso

che «il 59,2% di esse dichiara di non far parte

di altre forme di aggregazione e di avere aderito

per la prima volta ad unaforma di aggregazione;

poco più della metà delle imprese dichiara che la

durata stabilita dai contratto è inferiore a cinque

anni (tale quota è paci al 62% tra le micro im

prese; 1’11,5 delle imprese); segnala che la durata

stabilita dai contratto si colloca tra i dieci ai venti

anni mentre per circa il 20% delle imprese la dura

ta del Contratto è superiore ai venti anni’20.Tutte

le imprese intervistate sono convinte che la

rete porterà vantaggi in termini di: condivi

sione di know how, innovazione e incremento

di fatturato.

groups (against about 35% ofcompanies not

in a network), have export activities (about

50% vs. 31 %), qualitt certJlcates (26. 7%vs. 17.2%),foreign subsidianies (17.8% vs.

7.5%), trademarks internationally iegistered

(16.4% vs. 8.5%), patent applications at

the EPO (16.3% vs. 7.3%), environmentai

cert(flcations (8.2% vs. 3.4%).Asfor the Abruzzo scenario, following the data

updated to the end o]’March 2013 ne have

30 business network contracts involving 155

companies in the region. In this way Abruzzo

ranks the eighth position in Italy9. If ne

add other infarinal groups to these companies

that haveformalized with a contract their

coilaborative intent, the share rises.Obviousi groups ore predoininantiy

constituted by sniail businesses: networks

become a tool to deal with the crisis and start

afresh. C’onJlndustnia has set itself the target

of tuo thousand contracts and ten thousand

meinben companies by the end of Giorgio

Squinzi mandate.From a qualitative survey carried out by the

Generai Directorate far SMEs and Cooperatives

- Vili Division - of the Ministry ofEconomie

Development, which had the primany punpose

ofmonitoring how the aggregations on a

sample o]’ 300firms beionging to 159 business

netwonk contracts showed that <59.2% of

them declare not to be part of other forms

of aggregation and havejoined for the flrst

time a form of aggregation, slightly more

than haif ofbusinesses say that the period

specifled in the contract is less than flve

years (this share is equal to 62% among

micro enterprises); 11.5% of the enterprises

declares that the term fixed in the contract

is among ten to twenty years, while for

about 20% of the companies the Contract

period is over twentyyears$°. All companies

surveyed ore convinced that the netwonk wili

bring beneJits in terme o]’ sharing ofknow

how, innovation and tunnover growth.

30 31

1.2.11 contratto di rete:breve excursus

della normativatra opportunità

e criticità

Dal punto di vista economico, forme cli aggregazione “spontanea” di imprese esistevano anche prima della regolamentazionegiuridica del contratto di rete.Si trattava principalmente di reti informalicostituitesi per il raggiungimento di obiettivispecifici e condivisi, basate sulla collaborazione e sulla fiducia reciproca, ma che all’occorrenza potevano assumere anche formegiuridiche ben definite, come il consorzio,l’AlI., il RT.I., la joint venture, il contratto difianchising; ecc.Di “reti di imprese”, come forma giuridicanuova, se ne comincia a parlare nel 2008,nell’art. 6-bis della Manovra Economica (Legge 6 agosto 2008, n.133, di conversione delDecreto Legge 25 giugno 2008, n.112) - Distretti produttivi e reti di imprese.La norma recita: “Al fine di promuovere losviluppo dei sistema delle imprese attraverso azioni di rete che ne rafforzino le misureorganizzative, l’integrazione per filiera, loscambio e la diffusione delle migliori tecnologie, lo sviluppo di servizi di sostegno e formedi collaborazione tra realtà produttive ancheappartenenti a regioni diverse, con decretodel itIinistro dello Sviluppo Economico diconcerto con il Ministro dell’Economia e delleFinanze, previa intesa con la Confrrenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le regionie le province autonome di Trento e di Bolzano,sono definite le caratteristiche e le modalità diindividuazione delle reti di imprese e delle catene di fornitura “.

Alle reti così indivicluate dovevano estendersi leagevolazioni an]ministxative, finanziarie e per

1.2.Business networkcontract: brìef legislationexcursus betweenopportunities andcritical aspects

From the economic point of view, formsof ‘spontaneous’ business associationexisted even before the legai reguiation ofthe business network contract. The’y neremainly informai networks establishedfor theachievement ofspecific and shared goals,based on collaboration and mutual trust, butcould also take nell defined legalforms, suchas consorttum, ATI, RTJ, jointventure,franchising agreements, etc. “Businessnetworks” as new legalform, began to beknown in 2008, thanks to art. 6-bis of theFinanciai Measures (Lan n. 133, Autgust6, 2008, converting Law by Decree n. 112,

fune, 25 2008) - Productive Districts andbusiness networks.The lan states: ‘ln order to promote thedevelopment of the enteuprise systemthrough network actions that reinforce itsorganizational measures for supply chairiintegration, exchange and diffusion ofbesttechriologies, the development ofsupportservices and forms of collaboration betweenproductive reality even belongirig todifferent regions, by decree of the Ministerof Economie Development in consultationwith the Minister of Economy and Finance,after consultation with the PermanentConference for relations between State,regions and the autonomous proviricesof Trento and Bolzano, deflnes thecharacteristics and methods ofidentificationofbusiness networks and supply chains”.Administrative, financial and researchbenefits providedfor the industrialdistricts21had to be extended to the networks

la ricerca previste per i distretti industriali21.fl contratto di rete è stato poi introdottonel nostro ordinamento giuridico dall’art.3 comma 4-ter del Decreto Legge 10 febbraio 2009, n. 5 (“Con il contratto di rete due opiùimprese si obbligano ad esercitare in comune unao più attività economiche rientranti nei rispettivioggetti sociali allo scopo di accrescere la reciproca caparità innovativa e la competitività sul mercato”),convertito, con modificazioni, dalla Legge 9aprile 2009, n. 33, ed è stato successivamentemodificato a più riprese.in particolare, l’art.l della Legge 23 luglio2009, n. 99 (Legge Sviluppo), detta una serie cli “disposizioni per l’operatività delle retidi imprese” introducendo modifiche anchesostanziali al contratto di rete originario, eprowede in ultimo ad abrogare l’art. 6-bisdella Manovra Economica. Come efficacemente sintetizzato da Retimpresa, nellasezione dedicata alla normativan di riferimento, le correzioni apportate riguardano“...l’ambito di applicazione a tutte le farine diorganizzazione dell’attività imprenditoriale(imprenditori persone fisiche, società di persone e di capitali, ecc.), mentre prima dell’intervento la norma riguardava solo le S.p.A..Inoltre, è stata disciplinata la responsabilitàverso i terzi delle reti “. Infatti, “la versioneoriginaria della nonna rendeva le impreseaderenti ai contratto responsabili solidalunente e illimitatamenteper le obbligazioni assuntedalla rete, mentre i correttivi introdotti dallalegge Sviluppo, con il richiamo alla disciplinadei consorzi, attribuiscono alla rete autonomiapatrimoniale perfetta “. 11 contratto di rete èstato poi oggetto di una ulteriore significativarivisitazione ad opera del Decreto Legge 31maggio 2010, n. 78, convertito con modificazioni dalla Legge 30 luglio 2010, n. 122.Innanzitutto viene definita con maggioredettaglio la sua natura: “Con il contratto direte più imprenditori perseguono lo scopo diaccrescere, individualmente e collettivamente,

identfled in this way. The network contractwas then introduced into our legai system byart. 3 paragraph 4-ter of Legislative Decreen. 5 February 10, 2009 (“With the networkcontract two or more comparìies are obligedto exercise one or more common economieactivities faffing within their social objects inorder in increase mutual innovative capacityand competitiveness on the market”),converted, with amendmnents, by Law n. 33Aprii 9, 2009, and subsequently amendedseverai times.In particular the art. 1 ofLaw n. 99July 23,2009 (Development Lan) sets out a numberof”rules for the operation ofbusinessnetworks” also introducing substantialchanges to the original network contract, andin last repeal Articie 6-bis of the FinanciaiMeasures. How effectively synthesized byRetimnpresa in the section devoted to therelevant regulations2,the correctionsmade are referred to “(...) the applicationto all forms ofbusiness organization(entrepreneurs, individuals, companies andcorporations, etc.), while the norm beforeintervention only involved Ltd. In addition,it has been governed the third party liabiityof the networks. lii fact, “the original versionof the law made the member companiesof the contractjointly and severally liablewithout limit for the obligations assumed bythe network, while corrections introducedby the Development Act, with referenceto the consortium discipline, confer to thenetwork perfect patrimonial autonomy”.The business network contract was thensubject to afurther significant revisionby Decree b Lan n. 78 May 31, 2010,converted with amendments by Lan n. 122July 30, 2010.First of all it deflnes in greater detailits nature: “Wit.h the business networkcontract more entrepreneurs pursuitthe aim of enhancing, individually and

32 33

la propria capacità innovativa e la propriacompetitività sul mercato e a tal fine si obbligano, sulla base di un programma comunedi rete, a collaborare in forme e in ambiti predeterminati attinenti all’esercizio delle proprieimprese ovvero a scambiarsi informazioni oprestazioni di natura industriale, commerciale, tecnica o tecnologica ovvero ancora ad esercitare in comune una o più attività rientrantinell’oggetto della propria impresa”.L’istituzione del fondo patrimoniale vieneresa fàcoltativa; si introduce un beneficiofiscale (sospensione d’imposta) per le imprese partecipanti alla rete che decidano didestinare una quota degli utili dell’esercizioal fondo patrimoniale comune, in quanto detti utili potranno non concorrere allaformazione del reddito d’impresa. Per poter beneficiare dell’agevolazione fiscale èperò richiesta “l’asseverazione” del contrattodi rete, da parte di organismi espressionedell’associazionismo imprenditoriale, munitidei requisiti previsti con decreto del Ministrodell’economia e delle finanze.Le ultime modifiche e integrazioni alla normativa sono state introdotte con diversi provvedimenti adottati nel corso del 2012, sullascia delle richieste provenienti dal mondoimprenditoriale e dell’associazionismo, chesi sono fatti portavoce delle lacune normative e delle difficoltà operative riscontratenell’applicazione della disciplina in vigore.La Legge 7 agosto 2012, n. 134, che ha convertito con modificazioni il Decreto Sviluppo2012 (Decreto Legge 22 giugno 2012, n. 83),apporta sostanziali novità, in particolare sullaresponsabilità patrimoniale, sulle modalitàdi redazione del contratto, sulla pubblicitàlegale e sulla possibilità di acquisire la soggettività giuridica.“Per quanto concerne la responsabilità patrimoniale, è stata introdotta la previsione che,per le obbligazioni assunte dall’organo comune per il programma comune, la responsabili-

collectively, their innovative capacityand competitiveness on the market andto this end undertake, on the hasis of ajoint network program, to collaborate inforrns and in specific fields connectedwith the fulfilment of their compariiesor to exchange industrial, commercial,technical or technological information orperformances or even io exercise one ormore common activities covered by thescope of their business”. The establishmentof the fund assets is made optional, a taxbeneflt is introduced (tax-defrrred)forcompanzes invoived in the network thatdecides to allocate a portion of their sharesto common equity fund, as those profitswill not contribute to theformation ofbusiness income. In order to benefitfromthe tax reduction is, howevei required “theaffidavit” of the business network contract,by organisms expression ofentrepreneurialassociations, fulfilling the requirements of theMinister ofEconomy and Finance.The latest changes and additions tolegislation have been introduced withvarious measures taken during 2012, inthe wake of requestsfrom the business worldand associations, who have spoken on behafof the regulatory gaps and operationaldifficulties encountered in the application ofthe rules in force.Lazo n. 134 A ugust 7, 2012, convertedwith ainendments the Deveiopment Decree2012 (Decree by Law n.83June 22, 2012)makes substantial changes, particularly onthe financial liability, on how to preparethe contract, on the legal publicity and thepossibility to acquire legal status.“With regard to the financial liability hasbeen introduced that, for the obligationsassumed by thejoint authority for thejoint program, the liability is limited tothe common fund. As for the method ofdrafting: the contract may be drawn up

tà sia limitata al fondo comune. Quanto allemodalità di redazione: il contratto può essereredatto non più solo per atto pubblico o scrittura privata autenticata, ma anche per attofirmato digitalmente con mera firma digitale(art. 24 CAD) o con firma elettronica autenticata da notaio o da altro pubblico ufficiale (art.25 CAD) e trasmesso agli uffici dei Registrodelle Imprese attraverso un modello standardtipizzato. Sono state anche semplificate alcuneprocedure per la comunicazione, tra gli ufficidel Registro Imprese, delle modifiche apportate ai contratto di rete. E previsto, inoltre, chele imprese partecipanti possano optare per faracquisire alla rete la soggettività giuridica, lanorma però non indica i relativi profili e leimplicazioni civilistiche e tributarie”23.Da ultimo stabilisce, per le reti dotate difondo patrimoniale comune, l’obbligo perl’organo comune di redigere, entro duemesi dalla chiusura dell’esercizio annuale,una situazione patrimoniale, osservando, inquanto compatibili, le disposizioni relative albilancio di esercizio della società per azioni,e il deposito presso l’ufficio del registro delleimprese del luogo ove ha sede la rete.La Legge 17 dicembre 2012, n. 221, di conversione con modificazioni del Decreto Legge18ottobre2012, n. 179 (cd. Decreto Sviluppobis), spiega meglio alcune disposizioni contenute nella Legge n. 134/2012 (cd. DecretoSviluppo). In particolare, chiarisce esplicitamente che il contratto di rete non ha soggettività giuridica, salvo la facoltà di acquisirlalasciata alla libera scelta degli imprenditori (Ilcontratto di rete che prevede l’organo comunee il fondo patrimoniale non è dotato di soggettività giuridica, salva la facoltà di acquistodella stessa ai sensi del comma 4-quater ultima parte. . . .Per acquistare la soggettività giuridica il contratto deve essere stipulato per attopubblico o per scrittura privata autenticata,ovvero per atto firmato digitalmente a normadell’articolo 25 del decreto legislativo 7 marzo

not only by public or authenticated privatecertificate, but also digitally signed withmere digital signature (art. 24 CAD) orelectronic signature ceriifled by a notary orother public official (art. 25 CAD) and sentto the offlces ofBusiness Register througha standard model. Some procedures havealso been simplifled for the communicationbetween the offlces ofBusiness Registerof the changes to the business networkcontract. It is provided, fisrther, that theparticipating companies may choose toacquire the legaI status to the network, lawdoes not indicate, howevei; their profilesand their implications as civil and tax laws”2S.

Finally it definesfor networks with commonequityfund, the obligation ofthejoint groupto draw up, within two months from theclosing of the annual exercise, an asset andliability statement, observing the provisionsrelating to the financial statements of thecorporation, and registration in the officeof the Business Register of the networkheadquarter.Law n. 221 December 17, 2012, conversionwith Decree by Law n. 179, October 18,2012, (so called Development Decree bis),better explains some of the provisionscontained in Law n. 134/2012 (so calledDevelopment Decree). In particular, it

clarzfies explicitly that the business networkcontract does not have legal statvs, savethe right to acquire it ieft to the free choiceofentrepreneurs (The business networkcontract that provides ajoint hody anda financial fund has no legai status, savethe right io purchase the same, as statedby paragraph 4-quater last part. (...) Topurchase the legai status the contract is tobe concluded by public or autheniicatedprivate certificate, or a digitally signedcertificate in accordance with Article 25 ofLegislative Decree n. 82 March 7, 2005) andacts on the Biddings Code by providingfor

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2005, n. 82) e interviene sul Codice degliAppalti prevedendo per i contratti di retela possibilità di partecipare a gare e appaltipubblici.L’ultima disposizione normativa in tema direti d’impresa è contenuta nella Legge 24 dicembre 2012, n. 228, Disposizioni per la formazione del bilancio annuale e pluriennaledello Stato (cd. Legge di stabilità 2013), cheintroduce il credito d’imposta per le impresee le reti d’impresa “che affidano attività diricerca e sviluppo a università, enti pubblicidi ricerca o organismi di ricerca, ovvero cherealizzano direttamente investimenti in ricerca e sviluppo’A completamento del quadro normativo diriferimento, è importante segnalare l’emanazione da parte dell’Autorità di Vigilanzasul Contratti Pubblici (AVCP) della Determinazione n. 3 del 23 aprile 2013 in temadi “Partecipazione delle reti di impresa alleprocedure di gara per l’aggiudicazione deicontratti pubblici ai sensi degli artt. 34 e 37del Dlgs. 12 aprile 2006, n. 163”. L’Autoritàha ritenuto “opportuno fornire alcune primeindicazioni circa le concrete modalità di partecipazione delle reti di impresa alle proceduredi gara, alfine di superare eventuali criticitàapplicative. Dette indicazioni potranno essereoggetto di successive puntualizzazioni in relazione alle eventuali, ulteriori problematiche chedovessero emergere dalla prassi applicativa “24•

11 contratto di rete non è sufficiente per partecipare alle gare d’appalto, ma è necessarioche nel contratto, tra i punti del programmadi rete, sia espressamente contemplata lapossibilità di partecipare a gare d’appalto.Inoltre, la durata del rapporto contrattualedeve essere «commisurata al raggiungimentodegli obiettivi programmatici e, in ogni caso,ai tempi di realizzazione dell’appalto». Ai finidella partecipazione alle procedure di garal’AVP distingue tre tipologie di reti:

la rete dotata di organo comune con pote

business network contracts the opportunity toparticipate in tenders and public biddings.The last regulation provision on businessnetworks is contained in Law n. 228December 24, 2012, Provisionsfor thepreparation of the annual and pluriennialstate budget (so-called Stability Law, 2013),which introduces the tax creditfor businessesand business networks “that entrust researchand development activities to universities,public research institutions or researchorganizations or that directly invest inresearch and development”.Th complete the regulatoryframework, itis important to point out the issue by theAuthorityfor the Supervision ofPublicContracts (AVCF) Determination n. 3,April 23, 2013 in theme of “Farticipation ofbusiness networks in the tenderingprocedurefor the award ofpublic contracts as stated byart. 34 and 37ofLegislative Decree n. 163,April 12, 2006”. The Authority considered“appropriate to provide some initialguidance on the practical modalities forthe participation of business networksto tendering procedures, in order toovercome any critical application. Theseindications may be subject to subsequentclarifications in relation in any furtherissues that may emerge from practicalapplication”24. The business network contractle not enough to participate in tenders, but itle necessary that in the contract between thepoints of the network program, the possibilityto participate in tenders is expressly provided.Furthermore, the duration of the contractualcondition must be «commensurate with theachievement of the program objectivesand, in any case, with the time ofperformance of the contract»’. In orderto participate in tenderprocedures, the AVFdistinguishes three types ofnetworks:

network with a joint body with power ofrepresentation, but without legal status;

re di rappresentanza, ma priva di soggettività giuridica;

• la rete dotata di organo comune privo dipotere di rappresentanza o la rete priva diorgano comune;

• la rete dotata di organo comune e di soggettività giuridica.

Nel primo caso, l’organo comune svolge ilruolo di mandataria, ma la volontà di tutte leimprese che fanno parte della rete o di unaparte di esse di partecipare alla gara deve essere confermata mediante la sottoscrizionedella domanda o dell’offerta.Nel secondo caso (rete con organo comuneprivo di potere di rappresentanza o senza organo comune) “l’aggregazione delle impreseretiste partecipa nella forma del raggruppamento, costituendo o costituito, con applicazione integrale delle relative regole” tranneche per il mandato che segue delle regoleparticolari andandosi ad innestare su un contratto di rete già stipulato.Se la rete partecipa come raggruppamentocostituendo, tutte le imprese “retiste” devono sottoscrivere l’offerta o la domanda dipartecipazione e l’impegno che, in caso diaggiudicazione dell’appalto, conferirannomandato collettivo speciale con rappresentanza ad una di esse. L’alternativa è conferire il mandato prima della partecipazionealla gara (RTI).Nel caso di rete soggetto giuridico, considerati i poteri di rappresentanza in capo all’organo comune, “l’aggregazione tra le impreseaderenti al contratto di rete partecipa a mezzodell’organo comune”. La volontà di partecipare alla procedura di gara da parte delle imprese “retiste” non deve essere confermatadalla sottoscrizione della documentazionedi gara, basta la volontà espressa dall’organocomune a impegnare tutte le imprese partecipanti alla rete, salvo che non indichi unadiversa composizione in sede di offerta.In ogni caso, rimane ferma la necessità di

• network with a joint body, withoutpowerofrepresentation, or network with nojointbody;

• network with a common body and legalstatus.

In the first case, the joint body plays the roleof the agent, but the will of all the networkcompanies or a part of them to participate inthe tender must be confirmed by signing thedemand or supply.In the second case (network with jointbody with no power of representation orwithoutjoint body) “the aggregationof network companies participates inthe form of constituting or constitutedgroup, with full application of the relevantrules”, exceptfor the term thatfollowsspecial rules being enclosed to a alreadysigned network contract. If the networkparticipates as a constituting group, all“networked” enterprises must sign the offeror the application for participation andcommitment that, in case ofawardingcontract, they will give a special collectivemandate with representation to one of them.The alternative is to confer proxy before theparticipation in the tender (RTI).In the event of a network with legal status,given the power of representation to the jointbody, “the aggregation of companies inthe business network contract participatesthrough the joint body”. The willingnessto participate in the bidding process bybusinesses “in network” does not haveto be confirmed by the signing of tenderdocuments, it s enough the concern expressedby the joint body to engage all parties to thenetwork, unless they indicate a differentcomposition in the offer. In any case, stillremains the needfor qualification of allbusiness networks, namely the possessionof the requirements as per Article 38 of theProcurement Code by all the companies in thenetwork involved in the tenderingprocess and

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qualificazione cli tutte le imprese “retiste”,vale a dire il possesso dei requisisti di cuiall’art. 38 del Codice degli Appalti da partedi tutte le imprese della rete che partecipanoalla procedura di gara e il divieto in capo allestesse, di partecipare sotto qualsiasi altra forma alla stessa gara.Sintetizzando grossolanamente, le principalidifficoltà incontrate dai contratti di rete sonolegate a fattori di tipo progettuale, relazionalee tecnico. La mortalità delle reti d’impresa èlegata molto spesso all’inversione del processo costitutivo che parte dallo “strumento”anziché dal “progetto”. 11 percorso “naturale”per arrivare alla costituzione di una rete devenecessariamente partire dalla definizione diobiettivi comuni, strategie condivise, programmi concreti e articolati e solo dopo, alla fine,arrivare a scegliere lo strumento più adattoper dare forma giuridica all’aggregazione.L’aspetto relazionale è da considerare, invece, il collante della rete. Una buona rete siregge su buone relazioni tra le imprese partecipanti, che significa: condivisione di valori, stima reciproca e rapporto fiduciario. Perquesto la sua costituzione richiede tempi lunghi e percorsi di accompagnamento guidatida fadiitatori (che possono essere interni oesterni) capaci di far emergere le esigenze,sintetizzarle, individuare obiettivi e strategie,selezionare le imprese più adatte e motivate, e costruire insieme ad esse il progetto direte più confacente al raggiungimento degliobiettivi prefissati avendo cura di creare la“squadra”. Costituire una rete in tempi brevi,solo per intercettare finanziamenti e incentivi pubblici, saltando passaggi fondamentali.mina alla nascita la riuscita del progetto intrapreso. Le difficoltà di natura tecnica sonolegate proprio allo strumento giuridico delcontratto di rete. La novità dello strumentodetermina in alcuni casi la scarsa conoscenza delle sue potenzialità e delle regole chelo contraddistinguono, oltre ad un’errata in-

the prohibition, to participate in any otherform to the same tendecMoving onfrom the review of the evolution ofthe iaw governing the business networkcontract to the anaiysis of its applicationresults, we can roughly summarize the maindzfficulties encountered by business netwarkcontracts are linked to planning, relationaland technicaifactors. Ìvlortality ofbusinessnetworks is veiy oflen iinked to the reversalof the constitutive process that starts withthe “tool” rather than the “project’ Thenatural “path” to arrive at the establishmentof a network must necessariiy startfromthe definition of common objectives, sharedstrategies, concrete and detailed programs,and only then, in the end, get to choose themost suitable instrument to give legaiforni toaggregation.The reiationai aspect is to be considered,instead, as the glue of the network. A goodnetwork is based on good reiations among theparticipating companies, which means sharedvalues, mutual respect and trust reiationship.For this reason its constitution takes timeand support paths lcd byfaciiitators (whichmay be internal or externai) capabie ofbringing out the needs, snthesize, identfgoais and strategies, select the most suitableand motivated companies and build togetherwith them the network project more suitable toachieve the objectives set, taking care to createthe “team “. Estabiishing a network in a shorttime, only to interceptfunding and pubiicincentives, skipping basic steps, undenninesthe successful birth of the project undertaken.The technicai difflcuities are reiated preciselyto the legai instrument of the business networkcontract. The newness of the instrumrnt,determines in some cases the iack ofknowledgeofits potential and ruies that characterize it,as weii as a misinterpretation ofitsfunction.The contract is seen as a duplication ofother existing legai instruments and nell-

terpretazione della sua funzione. Il contrattoviene visto come una duplicazione di altri

strumenti giuridici già esistenti e ormai con

solidati nel nostro ordinamento giuridico:consorzi,jointventure, ATI, RTI, ecc.Perché utilizzare il contratto di rete se esiste

già l’ATI o il consorzio? A che serve, se poi

per poter effettuare alcune operazioni biso

gna ricorrere alla costituzione di un’ATI o di

unajoint venture? Sugli appalti si sta cercando di ovviare. Le difficoltà maggiori riguardano soprattutto la rappresentanza della rete e

la questione della soggettività giuridica.Sulla rappresentanza, la disciplina non èmolto chiara e la sua interpretazione e applicazione in alcuni contratti determinaconfusione nei rapporti intra ed extra-rete.Dal punto di vista amministrativo-contabile,le modalità operative di fatturazione e di gestione dei rapporti commerciali con i fornitori e i clienti della Rete sono da dettagliaremeglio, anche in considerazione del fatto

che molti contratti sono redatti in modoapprossimativo.La fatturazione, la fiscalità, la responsabilitàdella rete e dei singoli retisti, sono aspetti

che necessitano puntualizzazioni e semplificazioni, altrimenti perché scegliere il contratto di rete? In alcuni casi, il richiamo alladisciplina dei consorzi risulta confusiva invece che esplicativa.La redazione della situazione patrimoniale,utilizzando le norme sui bilanci delle societàper azioni, è un ulteriore elemento di appesantimento, per uno strumento che inveceera nato per essere flessibile e snello. La Retesoggetto giuridico, da ultimo, introduce nel

nostro ordinamento un “elemento” ibrido discarsa utilità. Ulteriori ostacoli alla correttadiffusione del contratto di rete sono dovuti alproliferare di sedicenti “esperti” di reti d’impresa improvvisati e impreparati.

estabiished in our legai system: consortia,joint ventures, ATI, RTJetc.Why should we use the business networkcontract .f we aiready have ATI orconsortiuml What is the use, ifto be able toperform some operations we must resort tothe estabiishment ofan ATI or ajointventure? For what concerni tenders asolution is about to befound. The maindifficuities maini’v concern the representationof the network and the issue of legai status.For what concerns the representation,the discipline is not very clear and itsinterpretation and appiication in a numberofcontracts determines confusion in the

intra and extra-network reiationships.From the perspective of administrative andaccounting, operating mode, biiiing andmanagement of business relationships withsuppiiers and customers of the Networkare to be detaiied bettes aiso in view of thefact that many contracts are written in anapproximate way.The biiling, taxation, responsibility for

the network and the network operators,are aspects that need ciarzfications andsimpiifications, otherwise wh’ choose thenetwork contract? The recali, in some cases,to the consortium discipline is confusingrather than expianatory.The preparation of the asset and liabziitystatement, using the rules on theJlnanciaistatements ofjoint stock companies, is afurther eiement of heaviness, for a tooithat was created to beflexibie and slender.The Network with a legai status, lastl,introduces in our system an h’v&rid “element”of iittle use. Additional obstacies to the properspread of the business network contract aredue to the proliferation of improvised andunprepared so-called “experts” of businessnetworks.

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1.3Jipologie di rete:verticali, orizzontali,trasversali, informali

Nelle reti d’impresa non si rinuncia al protagonismo imprenditoriale, ci si aggrega percondividere gli obiettivi che si ritiene opportuno perseguire in ottica collaborativa,senza pretendere la fusione totale che crearesistenze soprattutto per gli imprenditoriartigianal-industriali.Attraverso il contratto di rete è possibile costituire una rete verticale come nel caso diEsaote, rete che opera nel settore biomedicale (www.esaote.it) dove la società capofilaha legato in un contratto i suoi fornitori conl’obiettivo di consolidare la filiera, responsabilizzarla e coinvolgerla in una forma di partenariato. Esaote è diventata, in 30 anni, unarealtà industriale e tecnologica di grandesuccesso, in un settore ad elevato contenutocli innovazione. Si è affermata sul mercatoitaliano e sui mercati internazionali puntando su una strategia selettiva, investendo nelleattività di ricerca e sviluppo (settore al qualeviene destinato circa il 9% del fatturato) finoa diventare una delle prime aziende biomedicali al mondo.Nel dicembre 2009 Tutti S.p.A. (società costituita da un consorzio di investitori guidatoda Ares Life Sciences con il 40% del capitale, e partecipato da 1Ml Investimenti, Tower7, Mps Venture, Carige e da un gruppo dimanager della società, che ne detengonocomplessivamente il 60%) acquisisce Esaote. Esaote era nata “da zero” agli inizi deglianni Ottanta.Esaote è un esempio di rete verticale, maesistono reti alla pari ossia orizzontali comequella del gruppo Racebo Motor CompaniesNetwork (www.raceho.it) costituito da aziende specializzate nella componentistica per

i .3.Network typology:vertical, horizontal,transversai, informai

Business networks do not give up to thebusiness protagonism, companies get togetherto share the objectives considered appropriateto be pursued in a collaborative perspective,without claimzng the totalfusion, thatcrea tes resistance especialiy for artisanindustrial entrepreneurs.Through the business network contract it ispossible to build a vertical network as in thecase ofEsaote, network that operates in thebiomedicalfield (www. esaote. it) where theleader company has tied up in a contract itssuppliers wìth the aim of consolidating thesupply chain, make them more responsibleand involve them in a partnership. Esaotehas become, in 30 years, an industrial andtechnological success, in a sector with a highlevel of innovation. It imposed itself on theItalian and international marhet by focusingon a seiective strategy, investing in researchand development (sector where is allocatedapproximatel 9% of the turnover) tobecome one oftheJirst biomedjcalcompanies in the world.In December 2009 Tutti S.p.A. (companyformed by a con sortium of investors led byAres Life Sc?ences with 40% of the capitai,and atte-nded by Iivil Investimenti, Tower7, MPS Venture, Carige and a group ofmanagers of the company, holding overailthe 60%) acquired Esaote. Esaote was born‘froin zero” in the early Eighties.Esaote is an exarnpie of a verticai network,but there are equal networks that arehorizontal as the group Racebo WotorCompanies Networh (www. racebo. il) formedby companies specialized in componentsfor motorcydes that operated, separately, in

motociclette che operavano, separatamente,

in diversi mercati nicchia e che hanno deciso

di unirsi per incrementare visibilità, potere

contrattuale e nuove opportunità di merca

to. Racebo nasce a Bologna e rappresenta il

primo “contratto di rete” formalizzato sulla

base del dispositivo di legge, finora costituito

in Italia tra aziende manifatturiere, subforni

trici delle case dell’automotive e operanti nei

diversi comparti della meccanica: dai tratta

menti dei metalli alle fusioni in leghe leggere,

alle lavorazioni meccaniche di precisione, alla

caipenteria metallica, alla componentistica

per telai e motori, alla vemiciatura. Le azien

de di Racebo rappresentano l’eccellenza della

motor valley bolognese: circa 600 addetti e 90

milioni di euro di fatturato stimati nel 2010.Sempre in Emilia Romagna c’è Baco25, una

rete che nasce da quattro piccole imprese

che operano nel settore della riabilitazione

medica e dell’ortopedia (Rtm, Corazza, Tgr

e Duna). Sostenute da Unindustria Bologna,

raggiungono un accordo di collaborazione

con la Federazione Cinese dei Disabili. Ti

mercato asiatico delle tecnologie mediche

sta vivendo una grande espansione e in Cina

ci sono circa 80 milioni di disabili. Baco for

nisce ai cinesi ricerca e sviluppo di nuove

soluzioni tecnologiche, formazione profes

sionale, scambio di esperienze e supporto

per alleanze: prodotti ma anche servizi e con

sulenza a valore aggiunto. Baco è diventato

quasi un distretto ex novo perché ha coinvol

to diverse realtà limitrofe, dalla Rizzoli Orto

pedia Spa a imprese come la Opo e la Samo

e i centri clinici emiliani di riabilitazione. La

vision di lungo periodo è quella di realizzare,

a Bologna, «<il polo della rjabilitaz?one inter

nazionale’< anche in virtii della capacità di

realizzare tecniche di personalizzazione dei

prodotti per la disabilità.Le imprese che aderiscono alla rete Baco oc

cupano, adesso, circa mille addetti e hanno

già un volume di affari attorno ai 300 milioni

dzfferent niche markets and have decided to

join together to increase visibzlity, bargaznzng

power and new market opportunities.

Racebo was born in Bologna and is the j’irst

“business network contract “forrnalized on

the basis of lan provision, so far made in

Italy between manufacturers, subcontractors

of automotive houses operating in dzfferentmechanical-engineering sectors: from metal

treatinents to thefusion of light allo, theprecision machining, the inetal caipentry, the

componentafor chassis and englnes, paintzng.

Racebo Motor Cornpanies represent theexcellence of Bologna motor valley: it hasapproximately 600 employees and a turnover

of 90 million euros estimated in 2010.

In Emilia Romagna there is alsoBaco25, a networkfounded bvfour sìnallcompanies operating in the field ofmedical

rehabilitation and orthopaedtcs (Rtm,Corazza, TGR and Duna). Supported

by Unindustria Bologna, they reach acooperation agreement with the ChinaDisabled Persons ‘Federation. The Asiansnarket of medical technology is vndemgoing

a major expansion and in China there ore

about 80 million disabled people. Bacoprovides research and develo/nnent ofnew technological solutions, professional

training, exchange of experiences andsupport for alliances: value-added products,

services and consulting. Baco has aimost

becorne an ex novo district because it has

involved several neighbouring companies,

like Rizzoli Orthopedic Spa, Opo and Samo

and rehabilitation clinical centres in Emilia.

The long-term vision is to create, in Bologna,

«<the pole ofinternational rehabilitation»<,thanks ta the ability ta carfl’ out technical

product customization for disabilit’.Companies that join the network Baco deal,

now, with about a thousand people and have

a turnover of around 300 million euros, but

it is evident that it is only the beginnzng of

40 41

di euro, ma è evidente che si è solo all’iniziodi una nuova avventura imprenditoriale chepuò contare su buone imprese e un ambiente scientifico estremamente sicettivo. Secondo Alberto Vacchi, presidente di UnindustriaBologna la città ha avuto da sempre una storia destrettuale nella meccanica di precisione»ma ora grazie a una politica di aggregazionie reti può trovare quel valore aggiunto necessario per sfondare anche in altri settori.Un caso di rete orizzontale dalle enormi potenzialità è rappresentato da Rete Log (L.o.g.è un acronimo che sta per Lucano Oil andGas, www.retelog.com).Questa realtà, nata nel 2010, è una delleprime reti d’impresa del Sud a porsi comeobiettivo quello di accelerare la crescitadel comparto idrocarburi nell’innovazionedella filiera anche formando nuove leve ditecnici. La rete ha avviato progetti comuniper l’innovazione di processo e prodotto,accanto a un rating di filiera per un iniglioraccesso al credito.Inoltre, sta lavorando per creare un sistemacommerciale comune. Rete Log si ponecome unico interlocutore verso gli estrattoci e il territorio, chiedendo di investire parte delle royalt nella filiera. Oggi Rete Logconta 27 aziende oil & gas della Basilicata; sitratta di piccole imprese fomitrici dei grandigruppi petroliferi con 1400 dipendenti complessivaniente coinvolti.Un altro esempio di rete alla pari è costituita dal gruppo Men at Work che coinvolgeuna trentina di piccole imprese prevalente-mente meccaniche della provincia di Lecco.Queste realtà sono iscritte ad associazioni dicategoria differenti (Confindustria, Confapi,Confartigianato, Compagnia delle Opere)ma hanno obiettivi economici e di businesssimilari. Nel complesso fatturano 40 milionidi euro, di cui il 30% di export. La fiducia si èconsolidata nel corso di cinque anni, durantei quali il fatturato delle imprese è cresciuto.

a new bvsiness venture that can count ongood companies and a scientflc environmentextremely receptive. According to AlbertoVacchi, President of Unindustria Bolognathe city <‘has always had a district history inprecision mechanics’>, but now thanks to apolicy of aggregations and networks it canfind that added value needed to break alsoin other areas. A case of horizontal networkwith enorrnous potential is represented byRete Log (Log is an acronym that standsforLucan Oil and Gas, www. retelog. com).This realztT, born in 2010, is one of the

first business networks in the South ofItaly to pursue the objective of acceleratingthe growth of the hydrocarbon section inthe innovation chain also by trainingnew skzlled workers. The network startedjoint projectsfor the process and productinnovation, along with a supply chainratingfor better access to credit. In addition,it is working to create a common tradingsystem. Rete Log acts as the sole interlocutorto the extractors and the region, asking themto invest part of the royahy in the supplychain. Today Rete Log owns 27 oil and gascompanzes in Basilicata; it coniai to smallbusiness suppliers of large oil groups with atotal of 1,400 employees involved.Another example of equal business networkconsists of the group Men at Work thatinvolves about thirty small rnainly mechanicsbusinesses of the province of Lecco Theserealitzes are registered at different associations(Confindustria, Confapi, Confartigianato,CDO) but they have similar econornic andbusiness objectives. Altogether their turnoveris 40 million euros, of which 30% ofexports.The trust has been consolidated in the courseoffive years, during which the turnover of thebusiness has grown.Consorzio Lariano is aisofrom Lecco (www.consorziolariano. it) founded in February2003, it aggregates 70 companies 35 of

Di Lecco è anche il Consorzio Lariano (wwconsorziolariano.it) fondato nel febbraio2003 che aggrega 70 aziende di cui 35 delsettore metalmeccanico.Esistono, poi, reti nate in nvaniera informale

e divenute formali nel corso del tempo comequella costituita dal Gruppo Gucci che hafavorito la nascita di una rete di fomitrici dipelletteria senza fame parte direttamente;l’intento di Gucci è stato quello di rendere leforriitrici più strutturate e attente al raggiungimento degli standard qualitativi necessarialle produzioni d’eccellenza.Un esempio, invece, di rete trasversale è natain Abruzzo nel 2011 con il nome 11 bello della meccanica (www.ilbellodellarneccanica.it)una rete che punta sul concetto della bellezzaapplicata ai prodotti meccanici, per rievocareuno degli asset più importanti del Made inItaly: il senso estetico da utilizzare come valoreaggiunto per competere sui mercati globali.

La sede di questa rete si trova presso Technoval

ley a Mozzagrogna (CH). Vanta 12 soci, tra cuitre s.p.a, provenienti da cinque regioni (Lombardia, Emilia Romagna, Marche, Abruzzo ePuglia). 11 fatturato complessivo è di settantamilioni di euro. 11 capitale sociale versato è dioltre venti milioni di euro. I dipendenti coinvolti: circa 300. Le aziende socie sono: CometaSpA, Ocma SpA, TFC Galileo SpA, Cornea Srl,Rossocromo Srl, CMC Srl, Tecseo Srl, PremecSrl, Centro Accessori Srl, TI’L Srl e PHI Srl.Alla rete ha, inoltre, aderito un consorzio diricerca universitario, il C.RA.I.S.I., che si occupa in particolare di L.C.A. (Life Cicle Assessment) e impatto ambientale.Le sinergie della rete hanno aiutato questogruppo cli imprese a incrementare il propriobusiriess, puntando all’export con prodottidi eccellenza e un’attenzione particolare allasostenibiità ambientale. Al centro del programma di rete ci sono progetti di ricerca esviluppo, di marketing e commercializzazione, per aumentare la competitività nei settori

which are in the engineering sector Thenthere are networks born informal that becameover time formal, as that constituted byGruppo Gucci, whichfavored the creation

of a leather goods suppliers network withoutbeing part directly; the intent of Gucci was tomake suppliers more structured and carefulin order to achieve the quality standardsnecessary to the production ofexcellence.One exarnple, however, of a transversenetwork was born in Abruzzo in 2011 withthe narne Il bello della meccanica (www.ilbellodellameccanica. it) a network thatfocuses on concept of beauty applicated tomeccanical products, to commernorate one ofthe rnost irnportant assets of Made in Italy:the aesthetic sense to be used as added valueto compete in global rnarkets.The headquarter of this network is locatedat Technovalley in Mozzagrogna (CH). Itis cornposed by 12 rnernbers, including threeSpA, fromjlve regions (‘Lombardy, EmiliaRomagna, Marche, Abruzzo and Puglia).The total turnover is seventy mellion euros.The paid sip share capital is of more thantwent’v million euros. Employees involved:approxirnately 300. Member companies are:Cometa SpA, Ocma SpA, TFC Galileo SpA,Cornea Ltd., Rossocromo Ltd., CMC Ltd.,Tecseo Ltd., Prernec Ltd., Centro AccessoriLtd., TTL Ltd. and PHI Ltd. The networkhas also been joined by a university researchconsortium, the CRAISI, which deals inparticular with LCA (Life Oycle Assessment)and environinental impact.The synergies of the network liave helpedthis group of companies to increase theirbusiness, aiming to export high quaiityp-roducts with an emphasis on envisonmentalsustainability. At the core of the network thereare research and development, marketingand sales, to increase competitivenessin the automotive, railway, aeronautic,furniture and accessories, which are end

42 43

dell’automotive, dei ferroviario, dell’aeronautico, dell’arredamento e degli accessori,che sono mercati di sbocco delle aziende appartenenti alla rete. Sempre in Abruzzo, inAprile 2013, è nata la Rete trasversale d’imprese “Ciao L’Aquila” come leva di sviluppoturistico del territorio aquilano. “Ciao.”sta per: Cultura, Innovazione, Accoglienza,Organizzazione. Attori dell’iniziativa sono:Carlo Frutti (Presidente della Rete), GiosafatCapulli, TV TINO Sri; Paolo Cicchetti, NewGest Sri; Ignazio Chiararnonte, Aeroportodei Parchi Xpress Sri; Caterina Di Ventura,Restart Sri; Raimondo Fanale; FrancescaPompa, QilO Sri e One Group Sri; GiuseppeTandoi, Esprit Sri. Si tratta di organizzazioniche operano nel campo dell’informazione,della comunicazione, dei trasporti, della ricettivial e dello sport, del web, dell’informatica, delle produzioni audiovisive e cinematografiche, della formazione e organizzazionecongressuale. Questa rete intende dar vitaad un Convention Bureau per promuovere ilturismo congressuale, individuare nuovi canali di incoming, creare reti di scambi anche

internazionali, ma soprattutto interagire coni gruppi di azione locali, come ie nascenti

DMC, Destination Management Company, alfine di creare sinergie e opportunmi.Un aitro esempio di rete trasversale è costituito da NICEA, Network di Imprese CostruzirneEnergja Ambiente (http://retenicea.com/),

nata nel 2012 come conseguenza direttadell’azione di formazione del managementeffettuata nell’ambito del piano formativoP.A.C.I.G.Il piano, finanziato da Fon.Coop, sostenutoda Legacoop Sicilia e realizzato da SpehaFresia s.c.ar.1., si è sostanziato in un’azione

formativa mirata alla riqualificazione delpersonale delle cooperative e alla ristrutturarione e riconversione delle cooperative stes

se nell’area dei petrolchimico di Gela. L’ideachiave dei progetto è stata quella deila riqua

rnarketsfor cornpanies belonging to thenetwork. In Aprii 2013, in Abruzzo wasaiso born the transversai business network“Ciao L’Aquila” as a leverfor developmento[tourisrn in the territory ofL’Aquila.“Ciao” stands br: Culture, Innovation,Service, Organization. Actors of theinitiative are: Carlo Frutti (President ofthe Network), Giosafat Capuili, TV UNOLtd., Paolo Cicchetti, NewGest Ltd., IgnazioChiaramon te, Aeroporto dei Parchi XpressLtd.; Caterina Di Ventura, Restart sri;Raimondo Fanale; Francesca Pompa, Qi 10Ltd. and One Group Ltd; Giuseppe TandoiEsprit Ltd. These are organizations operatingin the field 01 information, communication,transport, accommodation and sports, web,information technoiog, audiovisual andcznematographic productions, training andconference organization. This network aimsto create a Convention Bureau to promoteconference tourism, identify new channels ofincoming, create networks and internationaltrade, but also inferact with the local actiongroups, such as the rising DMC DestinationManagement Company in order to createsynergies and opportunilies.

Another exampie of a fransversal businessnetwork is set by NICEA, Networkof Companies Construction EnergyEnvironment (http://retenicea.com/), bornin 2012 as a direct result of the managementtraining carried out as part of the trainingplan PAcIG.The plan, funded by Fon. Coop, supported byLegacoop Sicily and created by Speha Fresias.c.a.r.l. is attributable to a training actionaimed at retraining the cooperatives’ staffand at the restructuring and conversion ofthe cooperatives in the petrochemicai area ofCela. The key idea of the project was thaf ofretrazning and certijlcatzon ofskiiis acquiredly workers, so as to ensure more employmentopportunities to the employees and more

lificazione e certificazione deile competenze

acquisite dal lavoratori, in modo da garantire

ai lavoratori stessi maggiori chance occupa

zionali e alle cooperative maggiori opportu

nità di business.Tornando in Emilia Romagna abbiamo, a

Ravenna, la rete orizzontale Aiunetwork

(http://www.alunetwork.it/), nata nel 2005,

che si occupa dello sviluppo di prodotti finiti

in alluminio, in grado di garantire un servi

zio l’uil service al cliente: dalla progettazione,

alla fusione e successive finiture superficiali.

Qpesti sono solo alcuni degll esempi di reti

d’impresa che hanno trovato una loro stra

da seguendo configurazioni organizzative,

obiettivi e mercati differenti.

Da un’analisi via web è possibile conclude

re che la maggior parte delle reti d’impresa

sono concentrate tra Lombai-dia, Veneto,

Toscana ed Emilia Romagna che più di ogni

altra esprime una cultura di tipo cooperativi

stico e collaborativo, dove le reti stanno aven

do medliamente più successo.

Ma la tendenza si è innescata in tutt’Italia. Le

reti più solide sono state quelle che hanno

fatto dei dibattito interno e dello spirito asso

ciativo/collaborativo i punti di forza.

Per quanto riguarda i Poli d’Innovazione,

configurazioni organizzative molto più com

plesse e articolate delle reti - che prevedono,

in alcune regioni, la composizione minima di

30/35 imprese, oltre alla presenza di diparti

menti universitari, associazioni di categoria e,

in alcuni casi, istituzioni - è ancora presto per

poter dare un giudizio circa la reale efficacia,

sia in termini economici che reiazionali.

Ci limitiamo a citare il caso della Fondazione

Torino Wireless (www.torinowireless.it), or

gano designato dalle istituzioni locali per la

promozione e il consolidamento del Distretto

Tecnologico 1Cl piemontese e per la gestio

ne del Polo di innovazione 1Cl. Ha l’obietti

vo di contribuire allo sviluppo economico del

territorio piemontese, accelerando i processi

business opportunities fo cooperatives. In

Emilia Romagna there is in Ravenna the

horizontal business network Alunetwork

(hftp://www. aiunetwork. if/), founded in

2005, which deals with the development

offinished products in aluminium, abie

fo provide afuil service fo customers, from

design fo the meifing and subsequent

surfacejlnishes.These arejusf afew ezasnples ofbusiness

networks that havefound their way by

following organizational conjlgurafions,

objectives and dzfferenf markefs.Analysing data through the web if is possible

fo conclude that the majority of business

networks are concentrafed in Lombardy,

Veneto, Tuscany and Emilia Romagna (that

more than any other region expresses a kind

of cooperative and collaborative culture,

where networks are on average

more successful).But the frend has friggered throughout

Italy. The stronger networks were those fhat

made of internal debate and associative/cooperative spirit their strengfhs.

As for the Innovation Clusfers,organizationai conjlgurafions much more

complex than networks - including, in

some regions, the minimum size of30/35companies, in addition fo the presence of

university departments, associations and, in

some cases, instifutions - if is stili too early

fo make a judgment about the effectiveness,

both in economic and relafionai terrns.

Wejusf mention the case ofFondazione

Torino Wireless (wzow. toi-inowireless. if),

a body appoinfed by local insfifutionsfor

the promofion and consoiidation of the

Piedmont JCT Technoiogic District and

for the manage-ment ofICT Innovation

Clusfei: It aims fo confribute to the economic

development of the Piedmont region,accelerafing the growth process of companies

operafing in the ICT sector or thaf empioy

44 45

di crescita delle imprese che operano nel settore ICT o che impiegano le tecnologie ICTcome flittore strategico di competizione. LaFondazione è il punto di accesso a un network di aziende e centri di ricerca (pubblicie privati) che sviluppano soluzioni innovativeprincipalmente per i settori: energia, sanità,infomobilità, banking, enterprise rnobilùy,monitoraggio ambientale, agroalimentare.Le competeuze degli attori presenti nel distretto spaziano dal software ai protocoffi dicomunicazione, dal RF[D alle Wireless SensorNetwork, dal multimedia all’automazione.Il Piemonte è la prima regione italianaper addetti del settore ICT con oltre 7.000aziende nella sola provincia di Torino e il20% dei brevetti nazionali. La presenza diuniversità e centri di ricerca di eccellenza(ne citiamo alcuni: Politecnico di Torino,INRIM, IEIIT-CNR, Thales Alénia Space,Telecom Italia Lab, Centro Ricerche Fiat,Pininfarina Engineering Center e CentroRicerche RAI)26 di parchi scientifici e di incubatori d’impresa, permette a questo territorio di costruire network più velocementerispetto ad altri territori.Oltre al poli e alle reti, esistono anche dellemeta-reti (reti di reti), ossia alleanze solidetra associazioni di settore e di categoria che,a loro volta, riuniscono numerose imprese.Tali reti di reti hanno permesso il raggiungimento di alcuni primati, sia in termini diricerca e sviluppo sia in termini commerciali.Un esempio tra tutti è costituito dall’alleanza tra tre associazioni di settore: l’Assomet(associazione che rappresenta il settore deimetalli non ferrosi), l’Ucimu (associazioneche rappresenta le imprese produttrici dimacchine utensili), l’Ava (associazione cherappresenta i produttori cli valvole e rubinetti). Unendo le forze e radunando le migliorienergie queste realtà associative sono riuscitea brevettare un ottone puro, senza piombo,che rispetta i più avanzati standard interna-

ICT technology as a strategie factor ofcompetiton. The Foundation is the pointofaccess to a network of companies andresearch centres (public and private) thatdevelop innovative solutions primarily forthe sectors: energy, health, info-mobility,banking, enterprise mobility, environmentalmonitoring, food and agriculture.The wide range of skiiis within the districtis rangzngfrom software to communicationprotocols, frorn the RFID to Wireless SensorNetwork, from multimedia to automation.Piedmont is thefirst Italian regionforoperators in the ICT sector with over 7,000companies only in the province of Turinand 20% ofpatents registered in Italy. Thepresence of universities and excelient researchcentres (Polytechnic of Turin, INRJM, IEIITCNR, Thales Alenia Space Telecom Italy Lab,Centro Ricerche Fiat, Pininfarina EngineeringCenter and Centro Ricerche Rz4J)26ofscience and technology parks and enterpriseincubators, allows thjs area to build businessnetworks more quickly than other areas.In addition to the poles and networks,there are also ineta-networks (networks ofnetworks), strong ailiances between indnstryand trade associations which bring togethermanyfirms. Such networks ofnetworkshave allowed the attainment of ieadership,both in terms ofresearch, developmentand commerciai. A sig-nzficant example isrepresented by the alliance between the threetrade associations: Assomet (associationrepresenting the non-ferrous metalsJleld), Ucimu (association representingmanufacturers of machine toois), Avr(association representing manufacturersofvalves and taps). By joiningforces andenergies, these associations have been able topatent a pure brass, leadfree, which meetsthe most advanced internationai standards.«A made in Italy innovation, that Californiatook as reference for the California Lead

zionali. «Un’innovazione made in Italy alla

quale ha fatto riferimento la California per

la Californian Lead Reguiation, che regola la

presenza di piombo nei prodotti destinati al

contatto con acqua per il consumo urnano<27.

Su questa alleanza si è basato il primato italia

no nel mondo per la produzione di rubinetti

e valvole senza piombo.Ma quali sono le condizioni all’interno delle

quali le risorse di rete si trasformano in capi

tale sociale28 e collaborazioni efficaci? E quali

sono le opportunità e le minacce di una rete

d’impresa nel momento in cui, costruendosi,

diventa anche un sistema aperto ma operati

vamente chiuso, capace sia di produrre effet

ti favorevoli (come l’accesso privilegiato alle

risorse cooperative e solidaristiche) sia effetti

sfavorevoli (come ad esempio: 1. la diffiden

za nei confronti di altre reti; 2. la difesa di un

modo di fare o di pensare; 3. i metodi discre

zionali di recruitment; 4. la difficoltà di acces

so a risorse che la rete non possiede etc.)?

Una rete di imprese capace di imporsi nei

mercati è una rete provvista di un’identità

forte, ma l’identità dipende dal sistema e

dalla forza delle relazioni tra membri perché

“un deficit relazionale determina sempre un

deficit identitario”. Di conseguenza una rete

forte è già una comunità in fieri come vedre

mo nel paragrafo e nei capitoli a seguire.

Regulation, which regulates the presence of

lead in products coming in to contact with

water for human consumption<27.On this alliance was based the Italian

leadership in the world for the production of

unleaded taps and valves.But which are the conditions for network

resources to be transformed into share

capital28 and effective partnerships? And

which are the opportunities and threats of

a company network when, in the setting upprocess, it becomes an open system but also

operationally a closed one, capable of both

beneficiai effects (such as privileged access

to solidarity and cooperative resources)

and adverse effects (such as: 1. distrust of

other networks; 2. defence of an attitude

or mentality; 3. discretionary methods

ofrecruitment; 4. difficulty of access toresources the network does not have, etc. ) 1

A business network able to make a namefor

itself in the rnarket is a business network

equipped with a strong identity, but the

identity depends on the system and the

strength of relationships between members

because “a relational deficit always deterinines

a deficit of identity “. Consequently, a strong

business network is already a community in

fieri as we are going to see in the paragraph

and in thefollowing chapters.

46 47

I casi analizzati, frutto di una selezioneragionata, sono stati nel complesso venti-tre29 ripartiti nei seguenti settori di attività(Tab. 1); la rilevazione delle best practices

non ha carattere statistico; per quanto sitratti di un campione significativo, essonon è cIa intendersi come rappresentativo, essendo stato selezionato sulla base diun’indagine qualitativa presso varie fonti.

The analysed cases, result of a comparedselection, were in totai twent’y-three29distributed in the following sectors ofactivity(Tabie 1); the recognition of best practicesdoes not have a statisticai nature; evenbeing a signficant sampie, it is not to beintended as representative, having beenselected on the basis of a qualitative survrtat various sources.

La prevalenza (39%) è del settore TAC, seguito dal settore della meccanica (26%) cheè risultato essere quello maggiormente inte

ressante sia in termini di numerosità delle

reti avviate che in termini di casi di successo

rilevati. Le zone di ubicazione delle reti (Tab.

2) comprendono spesso precise aree geografiche coincidenti con distretti produttivi(Valle del Liri, Valle del Brenta) piuttosto chesuigole Regioni o Province; oppure si tratta dinetwork che nascono piuttosto con orientamenti di filiera che di prossimità geografica,comprendendo di conseguenza un insiemedi regioni (ad esempio: Lombardia-EmiliaMarche-Abnizzo). Ciò evidenzia già una certa maturità della rete che ha saputo superareil primo limite di collaborazione legato allavicinanza fisica delle aziende.Dalla tabella sottostante si evincerebbe, poi,una certa “vocazione alle reti” di determinati territori: si vedano ad esempio i casi dellecittà di Bologna e Firenze (13%) o della regione Lombardia.

TCF sector is prevaient (39%), foiiowed by

the mechanical sector (26%) which is the

most interesting in terms of numbers ofstart

up networks and in terms of successful casesdetected. Business networks locations (Tabie2) often include precise geographic areas

coinciding with manufacturing districts

(Valle del Liri, Valle del Brenta) rather than

individuai regions or provinces; or we are

dealing with networks with a strongfocuson supply chains rather than on geographic

proxirnity, therefore including a setof regsons (e.g., Lombardy and Emiliai’uiarche-Abruzzo).This aiready shows a certain maturzty of the

business network which has overcome the

first iimitation of cooperation reiated to the

physicai prozimitr of the companies.From the table below it is ciea4 then, acertain “vocation to networks” of speciJictez-ritories: seefor exampie the cases ofBologna and Florence (13 %) or theLombard region.

i .4.Reti eccellenti: 1.4. Excellent networks:mappatura e analisi

di alcune bestpracticesdata collection and bestpractices analysis

Tab. i - settore di appartenenza dellarete analizzata in valore assoluto e percentuale

Tab. i - sectar of the analysed net-work in absolute value ami percentage

Agricolo/Agricultura! 0 0%

Ittico/Ichthyc 0 0%

Meccanica/Mechanics 6 26%

Impiantistica industriale/Industrialplant design 1 4%

TAC: tessile abbigliamento calzatura/TCF: textile9 39%

clothing footwear

Cosmesi/Cosmetics 2 9%

Servizi/services 1 4%

Green economy 2 9%

Costruzioni/Construction 1 4%

Fiettrodomestici/eiectricai appliances 1 4%

TotalelTotal 23 100%

Tab. 2 - Localizzazione delle reti analizzateTab. 2- Localization of the analysed neiworks

Bologna 3 13%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Source: Partnerprojec/ionfrom differeni sources

48

Vasto 1 4%

Verona 1 4%

Bergamo 1 4%

Milano i 4%

Bergamo/Milano 1 4%

49

Le reti d’impresa prese in esame si sono costituite a partire, in primo luogo, dalla necessitàdei partecipanti di sviluppare business o incrementare fatturato in modo continuativo, trovando punti di comunanza e di convergenzaanche sotto il profilo valoriale (Tab. 3).Tutti i promotori hanno, infatti, ravvisato lanecessità di cambiare approccio al mercato,prima ancora di vedere nella rete una possibilità di reperire fondi o agevolazioni (che peraltro sono previste dalle normative in temadi Reti d’Impresa). Le reti, quindi, sono natea prescindere dal fatto che si potesse usufruire anche cli un aiuto finanziario pubblico.Questo punto è centrale per le considerazioni che faremo nelle conclusioni.

The examined business networks wereformedstarting, in the Jlrst piace, frvm the needof the participants to deveiop business orguarantee a continuous increase in turnover,finding common points and convergencealso in terms ofvalues (Tabie 3.) Allpromofers have, infact, recognized the needto change their approach to the market, beforeconsidering the network a chance fo raisefunds orfacilities (which zncidentaily are

• specijied in the regulations on the subjectof business networks). Business networks,

• therefore, were born regardless the fact thatthrt couid aiso take advantage ofpubiicfinancial support. This point wiil be centralfor thefinai considerations.

50

Un altro pammetro analizzato è stata la dimensione media delle imprese aderenti alla rete

(Tab. 4). Nel 30% dei casi la fonte non specificava questa informazione, mentre dall’analisi

complessiva risulta che nel 69% dei casi sonole piccole e medie aziende quelle configurazioni organizzative che avvertono la necessitàdi allearsi e hanno la flessibilità necessaria percostituirsi in rete.

In parte il dato era prevedibile, considerato iltessuto imprenditoriale nazionale e la tipicapolverizzazione produttiva che caratterizza

quasi tutti i settori produttivi italiani. Nel corsodell’analisi si è, inoltre, proceduto a indagare(Tab. 5) casi di rete che avessero un respiro internazionale o perché avevano tra gli obiettiviprincipali lo sbocco in mercati esteri o perchécoinvolgevano partner internazionali.

51

Anotherparameter analysed was theaverage size of companies in the network(Tabie 4). In 30% of cases, the source didnot specify fhis informaiion, whiie the overalianalysis shows that in 69% ofcases smailand medium enterprisesfeel the need fojoinforces and have the fiexibiiity fodevelop a network.In pari, the eiement was expected considerzngthe natio nel entrepreneurial s’sfemand the typicai sputteringproductionthat characterizes almost all the Italianmanufacturing secfors.During the anaiysis it was also conducteda case study (Table 5) on internationainetworking or on networks that had asmcm targetforeign markets or that involvedintern ationai partners.

Tab. 3- Motivazioni alla base della nascita della reteTab. 3- Business network start up goalsCremona 1 4%

Valle del Liri 2 9%

Valle del Brenta 1 4%

Chieti 1 4%

Modena 1 4%

Ancona 1 4%

Firenze 3 13%

Lombardia 1 4%

Lombardia-Emilia-Marche-Abruzzo 1 4%

Fermo-Macerata 1 4%

Marche 1 4%

Brianza 1 4%

Totale!Total 23 100%

Sviluppo del business/business development 23 100%

Valori in comune/co?n?nois values 23 100%

Reperimento Finanziamenti - agevolazioniFund raising /benefits

LTotalelTotal 23 [ 100%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Source: Partner projection from dijferent sources

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Source: Partner projectionfrom different sources

I ib. 4 — I )iin VI ISi 1111V Inedia (IVI le in l rese in rei e

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Dimensione inedia delle imprese in rete V• a. 0/

Biixinex.s ?wlwurh az’era Sii’ a. V.°

Micro 0 0%

Piccola/small 12 52%

Media/medium 4 17%

Grande/large 0 0%

non definiti/undefined 7 30%

TotalelTotal 23 100%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse / Source: Partner projedion Jlom diffewntsonrces

Un altro dato interessante è rappresentatodal numero medio di imprese partecipantiche è risultato essere di 13. Non è raro trovare, tra i partecipanti o come sponsor dellarete, enti terzi come banche, fondazioni oconsorzi universitari.La complessità di organizzazione e gestionedi una rete rende, infatti, conveniente limitare il numero di partecipanti. In genere sicerca comunque di garantire, in ogni casoe per quanto possibile, la completezza dellafiliera, ma anche di non irrigidirsi evitando

di creare strutture chiuse e procedure trop

po articolate.Dopo aver definito il profilo delle reti presein esame, si è passati ad analizzare aspetti piùstrettamente gestionali. E stato interessante eprezioso valutare innanzitutto l’organizzazione e la struttura della rete e, di conseguenza,la sua governance.L’organizzazione in network può adattarsi auna vasta fenomenologia di aggregazioni.

Nel nostro caso abbiamo ristretto il campodi analisi alla tipologia di organizzazione chesembrava più interessante e, soprattutto, re

plicabile in considerazione della tipologia diaziende abruzzesi aderenti al progetto. La tipologia di organizzazione non è stata considerata esclusiva, nel senso che un modello organizzativo non necessariamente esclude l’altro.Nel campione analizzato abbiamo, pertanto,il 28% delle reti organizzate in modo baricentrico (o verticale) ossia con un capofilamolto forte che fa da driver, assumendosi in

toto la gestione della rete. Un altro 28% dicasi di reti orizzontali (organizzate a tutti glieffetti come consorzi) all’interno delle quali,una volta messi a punto i processi e i flussimateriali e immateriali tra i diversi partner, ilcapofila può variare in base a criteri predefiniti (ad esempio il peso che ha nella commessa, la tipologia di cliente, etc.). Queste dueforme di organizzazione possono, al tempostesso, far riferimento a reti distrettuali, cioè

Another interestingfact is the averagenuneber ofparticipating companzes whechturned out to be 13. It zs common tojlndamong the participants or as a sponsor ofthe network, third parties such as banks,foundations or university consortia.The complexity of organization andmanagement of a network makes, infact,convenien.t to limit the n umber ofparticipan ts.In generai, howevei; we try to ensure, in anycase, and asfar as possible, the completeness ofthe supply chain, bui we also try not to stffen

avoiding the creation of closed structures andprocedures too articulated.After outlining the projlie of considerednetworks, we analysed more managerialaspects. It was interesting and valuableto assess Jlrst of ali the organization andstructure of the network and, consequentèt,its governance. The organization in anetwork can adapt fo a wide phenomenologyofcombinations.In our case, we have narrowed the scopeofanalysis to the t’tpe of organization thatseemed more interesting and replicabieconsidei-ing the type of Abruzzo companie’sinvolved in the project. The type oforganization was not considered exclusive,in the sense that an organizational modeldoes noi necessariiy exclude the other.In the sample we analysed, therefore, wehave 28% of the networks organized in

a baìycentric (or verticai) way, with avery strong leader who acts as a driver,handling the whole network rnanagement.Another 28% ofcases of horizontoi networks(organized as consortsa) where, once developedprocesses and material and immateriaiflowsbetween the dzfferent partners, the leader canvary according to predeJlned criteria (forexample, the importance he has in the orde,;the type of client, etc.). These twoforms oforganization ma at the same time, refrr lodistrict networks and coincide with productive

Tab. 5- Tipo di progettoTab. 5- Project typology

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Sonrce: Partnerprojectionfroìn dffrrent sources

52 53

coincidere con distretti produttivi o aree geografiche ben identificate, ed è il caso cli unaltro 28% del nostro campione di analisi.Infine, è sembrato interessante analizzare ilmodello holding in cui la guida è affidata adun ente superpartes, solitamente una banca,il quale, tramite un proprio responsabile nominato alla guida della rete, definisce la strategia e, nei fatti, gestisce la rete come se fosseun’unica impresa.Sovente viene anche costituita una societù digestione ad hoc ciò anche per superare unodei principali vincoli del contratto di reteche è quello dell’autonomia patrimonialederivante dal fatto di non rappresentare unsoggetto giuridico autonomo.

districts or geographicai areas weii identiJled,and this is the case ofanother28% ofoursample analysis.Finaliy, it seemed interesting to anaiyse theholding pattern in which the ieadershipis entrusted to a superpartes institution,usuaily a bank, which, by its own directorappointed to lead the network, deJines thestrategy and, infact, manages the networkas ifit were a singie company.Frequently it is also set up an ad hocmanagement society, to overcome one of themajor constraints of the business networkcontract, which is the financiai autonomyresuitingfrom not having an autonomouslegai status.

Gli obiettivi che hanno portato alla costituzione delle reti analizzate (Tab. 7) sono riconducibili, in ordine di importanza, a:1. Aggredire mercati esteri (13%).2. Presidiare totalmente la filiera di produ

zione (12%).3. Aumentare la forza commerciale attraver

so azioni di marketing comune (co-marketing, fiere di settore) (12%).

4. Aumentare la massa critica e le dimensioni agli occhi di clienti e finanziatori (9%)

5. Ridurre icosti (9%).6. Sviluppare progetti comuni (8%).7. Aumentare i servizi al cliente e gli stan

dardqualitativi (8%).8. Investire in ricerca e innovazione (7%).9. Aumentare la forza commerciale attraver

so una rete di vendita comune (6%).10. Mettere in comune le attività “non core”e

“specialistiche” (amministrazione, marketing, ufficio acquisti, segreteria commerciale) (6%).

11. Creare marchi commerciali e/o marchid’area (6%).

I vantaggi competitivi ricercati dalle imprese costituite in rete ricalcano, quindi, quelleche sono le nuove sfide del mercato anche intermini valoriali e di mission aziendale:

Andare più lontano. Aumenta la distanza

media da percorrere per esportare, quindi, occorre affrontare le criticità tipichedi un processo di internazionalizzazionecon tutti gli strumenti necessari in termi

in materiali (ampiezza dell’assortimento,potenza dei marchi/dei territori, gestionee riduzione dei costi, attività commercialicomuni) e immateriali (conoscenzé dellearee paese, esperienze precedenti).

• Essere più efficienti. Cambiano i benchmarkdi riferimento, la competizione diventaglobale, mutano i criteri di formazione

dei prezzi (e dei margini) ed è, pertanto,necessario eliminare tutte le inefficienze,coordinarsi per presidiare e semplificare

Targets that led to the estabiishment ofanaiysed networks (Table 7) are in order ofimportance:1. Attackingforeign markets (13%).2. Supervising the entire production chain

(12%).3. Increasing saies throughjoint marketing

actions (co-marketing, tradefairs)(12%).

4. Increasing the critical mass and sizeforciistomers and sponsors (9%).

5. Reducing costs (9%).6. Developingjoint projects (8%).7. Increasing customer services and quality

standards (8%).8. investing in research and innovation

(7%).9. Increasing sales through a common sales’

network (6%).10. Pooiing “non-core” and “speciaiized”

activities (administration, marketing,purchasing ofJice, commercial secretary)(6%).

11. Creatingbrands and/or area brands(6%).

The competitive advantagesfor a networkingare modelled on the new chaiienges of themarket in terms of vaiues and mission:

Gofarther. The distance to coverforezportation increases, therefore it isnecessary to adopt all the material(assortment range, the power ofbrands/territortes, managementand cost reduction, commoncommercial activities) and immateriai(knowledge of the country, previousexperiences) tools.

• Be more efjlcient. The referencebenchmark changes, the competitionbecomes giobal as well as criteria for pricesformuiation (and profit margins) and is,therefore, necessary to eliminate all theinefficiencies, supervise and coordinatethe entire supply chain, reducing costs

Tab. 6 - Tipologia/Governance della reteTab. 6- Typology /Business Network Governance

Baricentriche (con un capofila molto forte)Barycentric (witk a very shvng leader)

Orizzontali di condivisione/assodative (modello dei consorzi)3’7 2891

Harizontal sharing/associations (crnsortia mode)31O

Distrettuali estese/riferite ad aree geografiche7 2891

Districtual extended/related to geographicai areas

Modello holding con un capofìla super partes3 1291

Holding Model with a superparte.s leader

Culturali e/o generatrici di eventi1 491

Cultural and/or generating events

TotalelTotal 25 100%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Source: Partner projectionfrom. diffrrent sources

54 55

tutta la filiera, riducendo il più possibile icosti (soprattutto quelli non strategici).

Aumentare la forza commerciale attraverso azioni comuni dimarketing (co-marketing, fiere di settore, etc.)

10 12%Increasing sales throughjoint marketing (co-marketing, tradefairs,

etc.).

i Presidiare tuttala filiera 10 1297Supervising the entire business cycle

c

Ridurre i costi 8 997Reducing costs

Aumentare la massa critica e le dimensioni agli occhi di clienti efinanziatori 8 9%

Increasing the critical rnass and sizefor custmners ciad sponsors

Sviluppare progetti comuni 7 89’Develoj4.singjointprojects

Aumentare i servizi e gli standard qualitativi 7 89’Increasing services and quality standards

Investire in innovazione e ricerca6 79

Investing in research and innovationO

Aumentare la forza commerciale attraverso una rete di venditacomune 5 6%Inereasing sales through a common sales’ network

Mettere in comune le attività non core e specialistiche (anuniuistrazione, marketing, ufficio acquisti, segreteria commerciale)

5 697Pooling non-core and specialized activities (administration, marke-

O

ting purchasing office, commercial secretary)

Creare marchi commerciali e/o marchi d’area.

o 6%Creating brands and/or area brands

Migliorare la competitività attraverso il travaso di know how e la

formazione.

.. 4 5%Imjbrovzng comjbetztzveness through the transfer ofhnow-how and

training

TotalelTotal 86 100%

Fonte: Elaborazione Partner su tonfi diverse I Source: Partner projectionfrom dzfferent sourres

Nel corso dell’analisi si evince chiaramen- Through the analysis it is clear that it

te che non è tanto la leva fiscale, insita nel is not the taxation aspect of the network

contratto cli rete, a spingere il sistema delle contract to push the system of excetlent

imprese eccellenti ad unirsi; sono i vantag- companies to join togethei; bztt rather the

gi industriali, unitamente ai valori strategici industrial advantages, together with the

d’azienda, a determinare la scelta delle al- strategie values of the company.

leanze. Questa considerazione risalta con This consideration sta nds out more eteorly

maggiore evidenza se guardiamo le attività f we look at the aetivities actually

concretamente realizzate dalle reti eccellenti carried out by the excellent analysed

analizzate (Tab. 8). networks (Table 8).

Tab. 8 - Attività prevalente svolta dalla rete

Tab. 8 - Business Network inain aetivities

Organizzarsi per rappresentare un unico referente per il cliente

che garantisca servizio completo 10 26%Organize thenzselves to represent a singie referencefor the customer

that ensures a feti service

i:

as much as possibie (especiatlT the non

strategie ones).

Tah. 7 - Obiettivi della reteTab. 7- Business Network Targets

Aggredire mercati esteri/Atthackingforeign rnarkets 11 13%

56

Aflineare i processi dei partner/Aiign the processes ofpartners 7 18%

Diversificare attività - ingresso in nuovi mercati - sviluppo nuovi

prodotti/Diverszh assets/entry into new marhets/new products’

deveiopment

57

6 16%

Emerge con forza (26% dei casi) come la principale attività svolta dalla rete sia stata quelladi organizzarsi in modo tale da completarela filiera (quindi inserire al proprio internotutti i segmenti della filiera produttiva) peroffrire al proprio cliente il vantaggio di avereun interlocutore unico con cui interfacciarsi, fornendo un prodotto finito e un serviziocompleto. E evidente che ciò comporta, perla rete, la possibilità di essere maggiormentecompetitiva, nonché di raggiungere ancheclienti di dimensioni più grandi rispetto allamedia che ogni impresa singolarmente potrebbe gestire. La seconda attività prevalente(18%) svolta dalle reti è diretta conseguenzadegli obiettivi cli efficienza posti dall’attività

The main network activity (26% of cases)was to organize itseif in order to completethe supply chain (then insert ali segments ofthe production chain) to offer its customersthe advantage of having a single referent tointerface, providing ajlnished product andafuil service. It is evident that this entailsthe possibiiity to be more competitive, as nellas to reach larger customers that eachcompany couid not manage individuaily.The second main activity (18%)fuiJllied bybusiness networks results from the efficiencytarget stated by the integration activityof the supply chain: in order to represent asingie subjectfor customers it is necessaryfor a network that all processes andjlows

di integrazione cli filiera: affinché una retepossa presentarsi ai clienti come soggettounico è necessario che tutti i processi e i flussidei diversi partner siano uniformati mediante standard qualitativi condivisi, procedureorganizzative allineate e processi coerenti ecoesi di comunicazione interna. 11 16% dellereti analizzate ha realizzato una serie di attività incentrate prevalentemente sull’aumentodella capacità competitiva: in questo caso cisi aggrega per sviluppare insieme nuovi prodotti, dliversificare le attività, entrare in nuovibusiness e nuovi mercati; nello specifico sitratta, quindi, di flussi di know-how piuttostoche di meri vantaggi materiali ricercati.Il 13% delle reti ha svolto prevalentementeattività commerciali legate soprattutto allapartecipazione a fiere di settore.Potremmo concludere questa fase di analisiaffermando che una rete ha successo se sipone obiettivi strategici di aumento dell’efficienza e si adopera per organizzarsi percompletare la filiera, uniformando sottotutti i punti di vista le procedure dei partnercoinvolti, in modo da ‘fondare” un soggettounico (costituito da organizzazioni integrate) che sia referente per il cliente. Questaintegrazione può tuttavia awenire solamentequando si ha una condivisione anche sul versante dei valori aziendali intangibili (fiducia,reputazione del titolare o dell’organizzazione, credibilità, solvibiità, rapporto buonocon i propri fornitori).Dopo aver analizzato caratteristiche e finalitàdelle reti eccellenti si è tentato di analizzare ipunti di forza valutati dai partner così da indagare i presupposti del successo (Tab. 9). Ipunti di forza della rete sono individuati ancora nel concetto cli filiera. Nel 30% dei casi, infatti, si ritiene che la rete abbia avuto successograzie alla complementarietà della produzione; segue a breve distanza l’importanza dellaconoscenza consolidata dei partner e dell’esistenza di rapporti precedenti tra loro (27%).

of the dzfferent partners are uniformedby quality shared standards, alignedorganizationalprocedures and coherent internalcommunication.16% of the anaiysed networks createda series of activities mainiy focused onincreasing the competitive ability: in thiscase they get together to reach thedevelopment of new products, diversifyingactivities,enter new businesses and new markets;speciJlcally it is, therefore, flows ofknow-howrather than mere material beneJlts. 13%of the networks chose the presence infairsas principal activity.We conclude this anaiysis by stating thata business network is successful zf it setsstrategic goals of increased efjiciencyand strives to complete the supply chain,uniforming the procedures of involvedpartners, in order to “establish” asingle subject (constitued by integratedorganizations) that wili be the customercontact. This integration can takepiace only when there is a sharing ofimmateriai corporate values (trust,reputation of the leader or the organization,credibility, solvency, good relationshipwith its suppliers). After analysing thecharacteristics and purpose ofexceilentbusiness networks ne attempted to anaiysestrengths evaluated by the partners in orderto investigate the conditions of success(Table 9).Business network strengths are stiliidentiJled in the concept ofsupply chain. In30% of cases, in fact, it is believed that thenetwork has been successful thanks to thecomplementarity ofproduction; followsciosely the importance ofpartners’consoiidated acquaintance and theexistence ofprevious reiationshipsbetween them (27%).

Essere presenti in fiere nazionali e internazionaliBe present in national and internationalfairs 5 13%

Mettere in comune data base clienti/Pooling customers database 4 11%

Appoggiarsi ai partner per formulare un’offerta completa3 89’Rely on partners toformulate all inclusive offers

Guidare le imprese della rete come un’unica impresa dal puntodi vista strategico e operativo

2 591

Lead business network as a single enterprisefrom a strategic andoperationalpoint ofview

Costruire una Comunicazione di Corporate della filiera tramitesegni distintivi (bollini, certilicati, marchi, etc.)

1 39’Build a Coi-parate Communication in the supply chain through distinctive signs (stickers, certeficates, brands, etc.).

Totale/Total 38 100%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse / Source: Partner projectionfrom different sources

58 59

Tab. 9 - Punti di forza della reteTab. 9- Business Network Strengths

Complementarietà delle produzioni/Coinplementarity ofproduction 9

Conoscenza consolidata e rapporti precedenti Ira i parlnersConsoiidated acquaintance andpreuiaus reiatiorzship bet-weenpartnerz 8

Presidio totale della filiera (offerta di prodotti/servizi “chiavi inmano”)/Thtai arntroi on the supp chain (productc offer/”turnkey” 5 17%s—

Stesse dimensioni aziendali/Sane size business 3 10%

Guida super partes affidata all’esterno/Supeìpartes ieadership2 7%

outsourced

Nessun legame formale/Noformai iink 2 7%

Forza del promotore - coordinatore/Power of the3

proinoter - coordinatorC

Totale/Total 30 100%

Lanalisi intendeva approfondire anche i The analysis also intended to investigatepunti di debolezza delle reti d’impresa. bvsiness networks weaknesses.(Tab.10). (Table 10).

Tab. 10 - Punti di debolezza della rete

Tab. 10 - Business Networks Weaknesses

, ;:.

.4 /oWecknees

— e

Nessuno rilevato al momento/None detected atpresent 22 96%

Pregiudizio verso gli allri/Prejudice towards others 1 4%

Necessità di competenze incrociate su più settori (es forza vendita)

Needfor skiii.s crossed on severai sectors (e.g. saies)

Azioni commerciali sporadiche e limitate ad eventi

Trade Stocks sporadic and iinzited to events O 0%

Mancanza cli una strategia di marketing comune 0 0%Lack of a common marketing strategp

Mancanza di una rete commerciale comune. o 0%

Lack of a common commercial network

Dimensioni troppo diverse tra le imprese della rete

Tho different size bet-ween companies in the networke

TotaIe/TotL23 100%

Per ciò che attiene i risultati concretamente For what concerns results obtained, we can

ottenuti possiamo sintetizzare e quanhificare effrctively summarize and quantify the mosa

i principali (Tab.11): ones asfoliows (Table 11):

e v. a- as.

30%

27%

Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse / Source: Partner projection from different sources Fonte: Elaborazione Partner su fonti diverse I Source: Partner projectsonfrom dsfferent sources

60 61

1. Innovazione di processo per il 20% dei casianalizzati che si è concretizzata in:

- efficienza nell’evasione dell’ordine;- miglioramento della qualità offerta;- aumento della flessibilità;- aggiornamento informatico per migliora

re i flussi comunicativi;- nuovi servizi (esempi: ritiro dell’invendu

to, piattafonne logisriche all’estero)

2. Aumento del giro di affari verso l’estero(13%), azione concretizzatasi in:

- partecipazione a fiere;- apertura di nuovi mercati grazie alle au

mentate dimensioni;- collaborazione con partner stranieri.3. Ampliamento del Data base clienti.4. Riduzione dei costi per aver messo in co

mune alcune attività “non-core”.5. Numero di attività condivise, ossia:- ampliamento della gamma di prodotti/

servizi;- costituzione di una rete commerciale co

mune.6. Aumento del numero dei clienti.7. Costituzione di un marchio di rete, au

mento capacità produttiva, innovazione diprodotto, aumento delle dimensioni deiclienti serviti, aumento di fatturato (tra il20-40% per singola azienda).

1.Process innovationfor 20% of theanalysed cases that resulted in:

- Efficiency in processing orders;- Irnproving of the offered quality;- Increasedflexibility;- Updated information to improve

communication flows;- New services (examples: unsold

collectron, logistics platforms abroad)2. Increase of abroad turnover (13%),

realized by:- Participation in tradefairs;- Opening to new markets thanks to the

increased size;- Cooperation withforeign partners.

3. Expansion of customer data base.4. Reduced costs by sharing soine

“non-core” activities.5. Number ofshared activities:- Expanded range ofproducts/services;- Establishment of a common

commercial network.6. Increased customers’ number.7. Establishrnent of a network brand,

increased produclion capacity,product innovation, increasedcuslorners’ number increasedturnover (between 20-40%per company).

1.5.Verso un profilo 1.5.Towards an ideal profileideale di rete of networking

Per concludere, sulla base dei parametri individuati, potremmo tracciare un profilo ideale della rete di successo:Settore: definito in fase cli progettazione.Zona: definita in fase di progettazione.

Numero delle imprese aderenti: da 7 a 13.Dimensioni medie dei partner: Piccole e me-

In concinsion, on the basis of the identijìedparameters we couid draw an ideal proJìle ofthe successficl business network:Sector: dejlned at the project stage.Area: deJìned al the design stage.Number of member cornpanies:from 7 up to 13.Average size of the partner: smali and

Tab. 11 - Risultati ottenutiTab. 11- Results

Numero di attività condivise/Number ofshared activities

Ampliamento DB clienti (messa in comune delle informazioni)DB clients expansion(pooling ofinformation)

Creazione di un marchio comune/Creation ofa CO?flflWfl brand

62 63

die imprese.Caratteristiche e relazioni tra i partner: imprese complementari e in grado di coprirequanto più possibile tutta la filiera. Managerdi rete e titolari d’impresa che condividonovalori e vision aziendali. Rapporti di fiduciacontrassegnati da scambi interpersonali frequenti, ripetuti nel tempo in modo costante.Grande attenzione alle procedure organizzative e agli standard da implementare.Tipologia di rete: baricentrica, orizzontale.(La scelta del tipo di organizzazione dipendemolto dalla composizione del partenariato, dalla presenza o meno di un potenziale leader dalla tipologia di commessa quindi di prodotto/servizio che si vorrà offrire).Obiettivi della rete: aggredire mercati esteri,presentarsi sul mercato come un soggettounico, unico referente del cliente in grado dioffrire un prodotto/servizio completo ed inmodo efficiente (sono ben accette tutte le idee/proposte che riguardano ad esempio il proporsisul mercato con total look o con formule distributive nuove o più efficienti o con servizi nuovi per la distribuzione come ad esempio: ritirodell’invenduto).Attività da realizzare all’interno della rete:- organizzazione per completare la filiera e

uniformare sotto tutti i punti di vista i partner coinvolti;

- aumento della competitività attraversoflussi di informazioni e know-how per sviluppare nuovi prodotti in comune;

- ingresso in nuovi business e in nuove areemercato.

Punti di forza: complementarietà delle produzioni, conoscenza consolidata dei partnered esistenza di rapporti precedenti.

medium companies.Characteristics and relationships betweenpartners: complementary businesses ableto cover as much as possible throughoutthe supply chain. Network managers andbusiness owners who share business valuesand vision. Trusting relationships markedby frequent and constant interpersonalexchanges. Great attention toorganizational procedures and standardsto be implemented.Business Network typology: barycentric,horizontal. (The choice of organizationdepends greatiy on the composition ofthe partnership, the presence or absenceof a potential leader, the contract andtherefore the product/service to supply).Business Network Target: attack foreignmarkets, to be present on the market as asingle subject, a single referentfor customers,able to offer a complete and efficient product/service (all idea/proposals that carì providefor example, a new total look or moreefficient distribution formulas andservices such as unsold collection,are welcome).Activities to realize within the businessnetwork:- Complete the chain and standardize in all

aspects the involved partners;- Increase competitiveness through fiows of

information and know-how to develop newproducts in common;

- Entry into new businesses and new marketareas.

Strengths: production complementarity,partners consolidated acquaintance andexistence ofprevious relationships.

Nel presente capitolo verranno affrontati alcuni casi di reti d’impresa del settore Moda(Tessile Abbigliamento Calzature Accessori)individuati attraverso un’analisi desk dellereti operanti a livello nazionale e analizzatinel dettaglio mediante colloquio-intervistaai rispettivi Manager cli rete. Sono state presein considerazione reti d’impresa costituiteda almeno un anno che hanno già raggiunto risultati tangibili e stanno operando perimplementare ulteriormente il programmadi rete. Si tratta della Rete TESSIL NET —

VALLE DEL LIRI, della RETE MARCHESHOE GROUP e della RETE FA.I.R. (Firenze Accessori In Rete). Accanto a questi casi“cli successo”, sono state prese in considerazione le due reti d’impresa supportate dalProgetto Speciale “Imprese in Rete”, finanziato dalla Regione Abruzzo con i Fondi delP.O.R Abruzzo 2007-2013, nel loro percorsodi formalizzazione attraverso lo strumentodel contratto di rete: la Rete Ev[PRESE INRETE ITALTAN LIFE SIYLE e la Rete IMPRESE IN RETE WEDDING DEALS. Lereti individuate sono state analizzate rispettoal Profilo ideale della rete di successo delineato nel paragrafo 1.4, come riportato nellatabella seguente. I punti di forza evidenzia-ti in ciascuna delle reti valutate coincidonocon quelli individuati in sede di profilazionedella rete ideale. Tutte le reti infatti hannocome denominatore comune la conoscenzatra i partner e l’esistenza di precedenti rapporti di collaborazione.

This chapter will address some cases ofbusiness networks in the fashion industry(Textile Clothing Footwear Accessories)identified through analysis ofnetworksoperating at national level and analysed indetail interviewing the respective networkmanagers. We contemplated at least one yearold business networks that already achievedtangible results and are working tofurtherimplement the network program. We aretalking about the following networks: TESSILNET - VALLE DEL LIRI, MARCHE SHOEGROUP Network and EA.I.R. (FirenzeAccessori In Rete) Network. Alongside these“successful” cases, we considered the twobusiness networks supported by the SpecialProject “Imprese in rete”, funded by RegioneAbruzzo with Funds ofP O.R Abruzzo2007-2013, in theirprocess offormalizationthrough the instrument of the networkcontract: IMPRESE IN RETE ITALIANLIFE STYLE Network and IMPRESE INRETE WEDDING DEALS Network. Networkshave been identified and analysed comparedto the ideal proflle of the successful networkoutlined in paragraph 1.4 as shown inthe following table. Strengths identzfiedin each of the analysed networks coincidewith those identified in the outline of theideal network. All networks infact haveas a common denominator the relationshipbetween partners and the existence ofpreviouscollaboration, and almost all of them thecomplementarity ofproduction.

2.Case History nel settoreTAC/Moda: dalle reti

2.TCF/FashionCase History: from

costituite e di successo successful networksalle neocostituite to start-ups

64 65

. Valle del Tiri Distretto ferma- RegioneZona Non rilevante

(FR) no-maceratese Toscana

Nimprese Da7a13 5 fl IO

DimensioniPMI PMI PMI PMI

medie

Imprese comple- Imprese dello Progetto di inter- Imprese comple

mentari che stesso tipo, nazionalizzazione mentari che

coprono il più determinate a condiviso da coprono la ffliera

possibile la filiera, collaborare per imprese retiste e della pelletteria,

Valori e vision unire la forza pro- manager di rete dalla produzione

aziendali condi- duttiva e fornire (esterno) - di macchinari

• visi da imprese al cliente prodotti Rapporto ‘ per la lavorazioneCaratteristiche . . . .

• retiste e manager e servizi correlati fiduciano tra le della pelle, allee relaziom tra . . . -

. di rete. di quahta. imprese. concene, allaipartuer . .

Rapporto fiducia- Adozione di logistica.

rio tra le imprese. disciplinari Condivisione

Adozione di pro- specifici e regola- della vision del

cedure organizza- menti predefiniti. l’impresa capofila.

tive e standard. Rapporto fiduciario. Adozione distandard.

Tipologia di Baricentrica Baricentrica . Baricentrica.

. Orizzontalerete Orizzontale Verticale Verticale

Internazionalizza- Allargamento dei Internazionalizza- Innovazione-Com

zione. mercati nazionali. zione petitivith-Ricerca e

Creazione di un Internazionalizza- Ampliamento sperimentazione.

soggetto unico. zione. mercati. Offerta commer

Offerta di pro- Offerta di un ciale completa.

dotto/servizio prodotto a Ottimizzazione

completo. Marchio della dei rapporti con ilObiettivi della rete “TESSILNET committente (grifrete

— VALLE DEL fe). Migliorarnen

LIRI - RETE DI to dei rapporti

IMPRESE” con con il Sistema del

correlati servizi, credito attraversola presentazionecome soggettounico.

i I

66

1DEALNETW:.‘i 7ESSILNETMiRCHESHOE

Sector not relivant textile Clothing footwear leathenvear

Area not reimani Valle del Liri (FR)District ofFerino Tuscanyand Macerata region

I NumberofFrom7iol3 5 1] 10

cornpanies

Average size SMEs Sjs Sis SMhe

Complemertas Companies of Interaationaliza- Complementaì)coinpanies that the same type, tion project shared ‘ co-mpanies thatcover as much as detes-rnined to morIi by companies and cover the leather

Charade

possible the supply together to unite the network managers suppl’t chain, frani

chain. prodnctiveforce and (external). productian to proValnrs and vision provide the custoiner Trust relation.ship ivsringrnnrhinem,g

ristics andshared by companni with qualit-t pro- between companies. 1eather tann.erus

and netwark ma- ducts and services. ansi loistics.relationships nagers. Jrnplesnentation of Sharing the leaderbelween Trust relationship speciJlc disciplinary company viswn.partners between rompa nies. and predeJined Trust relationshsp.

Implementation regulations. Standards imple

oforganizational mentation.procedures andstandards.

Business Net- Barycentric BarycentricHorizontal

Barycentric

work Tipology Horizontal Vertical Vestirai

Internationaliza- Enlargement of Internationaliza- Competitiveness

tion. national markets. tion Innovation-ResearchCreation of a “we Internationaliza- Expanding and experimenta

subject”. tion. markets. tion.Complete Product/ Offer ofa produci Complete co,nmerciai

Servire Offee with the network mffer

Business brand «TESSIL- C)ptimization of the

DEL LIRI - RETE customer (gr((ft).Targets

DIIIvIPRESE” with Impmuved relatians

NeI-work IVET VALLE i ‘melatianship utili the

related services. with the credit, system through the

presentatian as as’Sigle subject.

67

TessileSettore Non rilevante Calzaturiero Pelletteria

Abbigliamento

Attivitàprogramma (lirete

Complementarietà delle produzioni.Conoscenza deipartner.Esistenza di precedenti rapportidi collaborazione.

Coprire la filieraattraverso la riorganizzazione delciclo produttivo,dal taglio allaconfezione, alla

• vendita. Scambiare informazionidi natura industriale, commer

• ciale, tecnica otecnologica perrealizzare prodotti a marchio dellarete e fornireservizi. Differenziare i canali divendita.

Completare lafiliera.Formare figureprofessionalispecffiche.Condividere modelli di consunicazione.Ottimizzare gliacquisti.Business intelligence.Realizzare un’offerta commercialecompleta.Gestire i picchi diproduzione.

Completare lafiliera.Unifomsare leprocedure.Scambiai-siinformazioni eknow how perrealizzare nuoviprodotti.Intraprenderenuovi business.Aggredire nuovimercati.

Creare e gestireun Portalededicato al commercio on line.Formare ilpersonale.

Punti di forza

Integrazione delle produzioni.Conoscenza tra leimprese in quanto appartenentialla stessa areageografica (Valledel Liri).Esistenza di precedenti rapportidi collaborazione.

:__________

Complete the supply Cover the supply Create and manage Complete the supply

chain. chain through the a Portal dedicated chain.Standardize proce- reorganization of to e-commerce. Train speczjicprofes

dures. the production cycle, Staff training. sionaljlgures.

Share information from cutiing io Share communica

and know-how to packaging, io sale. tion models.

,naks’ new products. Exchange indo- Optienizzpnwha

Undertake new strial, co,n merciaI, ring.Network . .

busrn ecc. technecal or techno- Bu.stness rntelhprograrn Atiock new markets. logical information gence.actzrntzes to achieve brand Realize afitll com

network products merciai offerand provide servi- Handieproductioncee. Differentiate peak.sales channel.s.

Production comple- Production inteWa- Acquaintance Production / servi

mentarity. tion. Acquaintance between/lrmns eec cee’ complementarity

Pariners acquain- betweenjlrnes as belonging io the that complete the

lance. belonging io the same geographical supply chain.Existence 01lire- carne geographical area and a.ssociated Pariners acquain

s vious collaboration. area (Valle del Liri). with lite carne tance.engt

Existence ofpre- consortium. Existence ofprrnionsvious collaboration. Esistence offire- collaboration.

vious collaboralian.

Conoscenza trale imprese inquantoappartenenti allastesa areageografica eassociate allostesso Consorzio.Esistenza di precedenti rapporticli collaborazione.

Complementarietà delleproduzioni/servizi offerti checompletano lafiliera.Conoscenza deipartner.Esistenza cliprecedentirapporti di collaborazione.

Settore Non rilevante TAC

Zona Non rilevante Regione Abruzzo Provincia di Chieti

Moda-Wedding

N°imprese Da7a13 5 11

68 69

70 71

i ii’ 0 ‘i \

. vÀWuJz: j.ffi’: : ZSnÈSEINRÉTt:... .:1MhEFi*REXE

REUL ITALIAN UFE STYLE WEDDING DLALS

Dimensioni. PMI PMT Micro e Piccole imprese

medie

Imprese complementari Imprese diverse, in alcu- Imprese complementari

che coprono il più possi- ni casi concorrenti, con che coprono la filiera

bile la Filiera, un obiettivo comune: del wedding.Valori e vision aziendali allargare i mercati e Valori e vision aziendali

condivisi da imprese re- promuovere il Made in condivise tra le imprese

Caraffe- tiste e manager di rete. Italy di qualità. retiste e il manager di

ristiche e Rapporto fiduciario tra rete (esterno).

relazioni tra le imprese. Rapporto fiduciario tra

i partner Adozione di proce- le imprese.dure organizzative e Omogeneizzazionestandard. delle procedure e dei

comportamenti.

Tipologia di Baricentrica. Orizzontale Orizzontale

rete Orizzontale

Internazionalizzazione. Internazionalizzazione Adozione di una strateCreazione di un sogget- attraverso le nuove gia di integrazione delto unico, tecnologie Web 2.0. servizio con eventualiOfferta di prodotto/ Accrescimento delle offerte di “service com

servizio completo. competenze profes- pleto”.sionali in materia di \Talorizzazione dell’ime-commeree e digital magine delle imprese

. markcting strategy. aderenti al contrattoObsettsvs ... .Acquisizione dt nuovi attraverso la pubblicizdella rete clienti e fidelizzazione zazione intra ed extra

di quelli esistenti sia in rete.forma individuale che Impegno per arrivare adcollettiva, organizzare un servizio

di wedding planner “Allinclusive”.

Coniplementasy rompanie.s Different cempanies, in Complementary companies

csvering tze snierh as passi- snaie rases competitars svith covering the wedding

ble the supply thom. a common goal: to expand supply chain.

Values and visioes shared markets and promate Mode Values and vision shawd

Characte-by companies and mana- in Italy quality. by rompanies and (exter

. . gers in the netwos*. nal) network manager.nstscs anzi• Trust relatsonshsp between Trust relatsonship betweenrelauonshzps cnmpanies. rompanies.between Isnplentatiaii o]’ argo- Standardizatian offeroce

jbartners nizatinnal proredures and dures and behaviors.

standards.

BusinessBarycentrir

Network Horszontal HonzontalHonzontat

Typology

In ter’nationalization. Internationalization Ioiplenientati-ast of a

Creation of a single subjert. through the new Web 2.0 strategy far the integration

OfJizr of a complete teehnologies. of the servite with possible

Product/Service. Increase ofpmfessional skil- offer nf ‘full servite

ls io the]leld ofe-cammerce Enhanre the image of

and digital marketing companies participatingstrategy. in the contract through

Business Arqssisition oJ new publicity inside and ontside

Nehvark rustonsers and retention of the eetwark.

Targets existing mes bnth indivi- Comssitment to annnge an

dually and collectivety. “All inriusive” weddiagplanner servire.

i

2.1.Rete TESSIL NET — 2.1.TESSIL NET —

VALLE DEL LIRI VALLE DEL LIRI network

La Rete Tessil Net — Valle dei Liri raggruppa5 imprese del settore Tessile Abbigliamentooperanti nel territorio della Valle del Liri, inprovincia cli Frosinone (Emmegi Sri, Sora;New Fashion Lab soc. eoop., Sant’Elia Finmerapido; Oraca Sri, Sora; Italian FashionFactory Sri, Asina; Mart & Sori di Aceti Franca & C. Sas, \rffla Santa Lucia).Si è fonrsalmente costituita con ms contrattodi rete a gennaio deI 2011, ma cli fatto la collaborazione tra ie imprese preesistexu. E una

Tessil Net — Valle del Liri Network includes 5Textile Clothing sector companies operatingin Valle del Liri territory, in the province ofFrosinone (Emmegi Srl, Sora; New FashionLab soc. Coop., Sant ‘Elio Fiumerapido;Oraca Ltd, Sora; Italian Fashion FactoryLtd, Atina; Mart &‘ Sori di Aceti Franca Cc’

• C. Sas, Villa Santa Lucia).Jt weisfornally established with a business

• network contract inJanuary 2011, but infact the collaboration between companies

72

rete baricentrica in quanto il coordinamento è

affidato ad una delle imprese retiste e il mana

ger di rete32 appartiene all’impresa capofila.

La fiducia reciproca tra gli imprenditori della

zona e la condivisione di valori fondasnentah

come l’attenzione alla qualità del prodotto, la sod

disfazione del cliente, il trasfenmevto di genera

zione in generazione del know-how ed il suo conti

nuo accrescimento, animano questa unione)3.

L’obiettivo strategico dell’accrescimentodella capacità competiliva della rete e delle

already existed. It is a barycentric networh

since the coordination is entrusted to one

of the companies and the managing of the

network32 belongs to the company leader.

Mutual trust among entrepreneurs andsharing of fundamental values such as

• attention to product quality, cnstomersatisfaction, transfer frons generation

to generation of the know-how and in

• continuai growth, light up this nnion33.

• The strategic objective of the increasing

73

v

-;‘-

Vhitflt/ j-4ijoss — - )TALÉZ1F&SnIJE DDfrc-DMzS, -

<...•....

V1U/TE ThLE

iN REfl ., IMPRESE IN RETE:RETI . LTÀLMN LIFE STVLE’ WÈDIMNG DEAL’S

( .omplciaie la filiera. ( reazione di uno Siori Complcnrc la lilieìa.

Uniformare le pro- onlinc per la vendita Uniformare le proceduccdnre. Scambiarsi sul web di prodotti/ re. Scambiare infonnazioinformazioni e know servizi sotto uno stesso ni e clientihow per realizzare nuovi marchio di qualità. Intraprendere nuovi busiprodotti. Diversificazione pro- ness: servizio di wedding

Attività Intraprendere nuovi bu- duuiva. planuer.

progrannna siness. Aggredire nuovi Promozione del trasfc- Apertura di nuovi merca

di rete mercati. rinsento tecnologico e ti nazionali e in prospetti-condivisione di modelli va internazionali.organizzativi.Razionalizzazione dellaproduzione.Condivisione degliaspetti commerciali.

Complementarietà delle Conoscenza tra i part- Complementarietà delleproduzioni. ner in quanto appar- produzioni/servizi.Conoscenza dei partner. tenenti tutti al Polo di Conoscenza tra i partner

puntiEsistenza di precedenti Innovazione MODA.INN. in quanto appartenenti

frapporti di collabora- Esistenza di precedenti alla stessa arca geografica.

orza zione. rapporti di collabora- Esistenza di precedentizione. rapporti di collaborazione

proprio su un ProgettoSposi.

Csmptete the suppty chain.Standardize procedures.Shaw information andkssnw-hoo’ to moke newproducts.Usi derteke new business.Attack new narkets.Netwark

prograrnactizìities

Creatiov ofan entivestorefsr the e-cemnerce ofprodsirts/servires under thesane quotity brand.Prodnction diversi/icatson.Frosnote trchnology transferand share argavizatianalmoderi.Froductiov rationatizatioe.Share con merciat issues.

Complete the suppty rhasn.Standardizeprocednws.Exchange infanoatiov andenstomers.Undertohe new tsosinen:weddissgptassner seroiw.Open new toarkets ansIinterootiassal penpectsve.

Prodnction/e’rc’ires consplemeetasity.Fartners acquaintance mbelavging te the sane geogra

phicot awa.Eristevre ofpreviaos wllaboratioo cv Frogeao Sposi.

Prodoctiov complenentarity.Fartners acquaintaoce.Ezistesice ofprevioses cottaboration.Strengths

Pertners acquaintance asthey alt betong to the Svnovation Ctuster MODA.IIVN.Ezistence ofprevious collaboration.

singole imprese aderenti, avviene attraverso lo svolgimento in comune dell’attività diproduzione di articoli di abbigliamento el’erogazione di servizi correlati avvalendosidell’elevato e consolidato know-how tecnico,artigianale e industriale, che caratterizzala filiera del Distretto, utilizzando materieprime di elevata qualità e rendendo riconoscibile il prodotto mediante l’apposizionedel marchio “TESSILNET — VALLE DELLIRI - RETE DI IMPRESE”. Altro puntofondamentale è la commercializzazione delprodotto mediante la combinazione di piùcanali distributivi: spacci aziendali, venditadiretta, e-commerce, ecc. Sono stati raggiunti importati risultati:• l’aumento del fatturato;• la riorganizzazione e l’ottimizzazione del

ciclo produttivo della filiera (dal taglio allaconfezione del capo fino alla vendita), attraverso l’integrazione e l’incremento della capacità produttiva complessiva;

• la conseguente riduzione dei costi di produzione per effetto delle economie di scala;

• la realizzazione e il miglioramento di infi-astrutture industriali dedicate e dei relativiprocessi logistici;

• il raggiungimento della massa critica necessaria per penetrare più ampi mercati,nazionali e internazionali, che altrimentiresterebbero preclusi alle singole imprese“per la loro ridotta dimensione aziendale”.

La rete è, quindi, di tipo verticale e coprel’intera filiera. Le imprese che ne fanno partehanno capito che per poter rimanere competitive in un settore difficile come il tessile-al>bigliamento conto terzi, l’unione delle forzeè la soluzione migliore. Per poter raggiungere l’obiettivo le imprese, pur rimanendoautonome, hanno dovuto mettere in comune informazioni di natura industriale, commerciale, tecnica e tecnologica, superandola diffidenza e la paura di “subire” comportamenti opportunistici. 11 flitto che le imprese

network competitive capacity and of theindividuai member companies take piacethrough the development of clothingjointproduction and the rovision of relatedservzces uszng the high and consoiidatedtechnicai industriai and artisan knowhow, which characterizes the suppiy chainof the district, using raw materials of highquality and making the product recognizabieby placing “TESSILNET - VALLE DELLIRI — RETE DI IMPRESE” brand. Anotherkey point is the commercialization of theproduct through the combination of multipledistribution channels: company ‘s outiet,direct saies, e-commerce, etc.important results have been achieved:• increase in turnover;• reorganization and optimization of the

supply chain production cycle (fromcutting to tailoring to sale), throughintegration and increase of the overailproduction capacity;

• consequent production costs reduction dueto economies of scale;

• construction and improveinent ofindustrial infrastructure dedicated andreiated logistic processes;

• achievement of criticai mass necessaryto penetrate larger markets, nationaland international, that would otherwiseremain ciosed to individuai coìnpanies‘for their smail size

This kind ofnetwork is, therefore, verticaiand covers the entire supply chain.Companies that havejoined in have realizedthat in order to remain competitive in atough industry such as textile clothing thirdparties, toyoinforces is the best solution.In order to reach the target companies,whiie remaining autonomous, they had ioshare industria4 commercia4 lechnical andtechnoiogical information overcoming thedzstrust andfear of “snffering” opportunisticbehavioui: The fact that companies ali

2.2.Rete MARCHESHOE GROUP

La rete ha una genesi particolare in quantonasce da un progetto di internazionalizzazione messo in campo dall imprese (Calzaturificio Gal.men., Montegranaro; Vittorio VirgiliSrI, Sant’Eipidio A Mare, Giudo Sgariglia Srl,

Porto Sant’Eipidio; leone Srl, Porto Sant’Elpiziio;Calzaturificio RDB Srl, Montegranaer Calza

turifÌcio Forte di Foresi & Felici Snc, Mon

tegranaro; Baby Ketty Srl, Monte San Giusto;

Bagatto Srl, Montegranaro; Doucal’s Srl, Montegranaro; Fabi SpA, Monte San Giusto; MacDugan Sri, Monte San Giusto) associate al Con

surzio Marche Sìwe Group. Le imprese quindi

si conoscevano già e collaboravano tra loro.

Si tratta di aziende del distretto calzaturierofermano-maceratese con un fatturato com

plessivo di 50 milioni di euro.11 contratto direte è stato stipulato nel dicembre 2011, qualche mese dopo la pubblicazione da parte della Regione Marche di alcuni

avvisi pubblici che prevedevano agevolazioni

a favore delle reti.Come ha efficacemente sintetizzato il manager della rete, Stefano Massari34, vl ‘esigenzadelle aziende di costituire una rete di impresa,nasce dai bisogno di immaginare un percorsodi collaborazione che superi i limiti dei model

lo legato ai consorzio export proponendo un

nuovo modello basato sul concetto di “coopetition strategy”.L’obiettivo strategico che le ha portate quin

di a costituire la nuova realtà giuridica è ag

belong to the same geographical area andknow each othei has certainly facilitated the

constitution of a trust reiationship which is

behind any organisation success.

2.ZMARCHE SHOEGROUP Network

The network has a particular genesis: it is

an internationalization project foun ded

by 11 companies (Caizaturificio Gai.men., Montegranaro; Vittorio Virgili Ltd.,

Sant’Elpidio A Mare; Giudo SgarigliaLtd., Porto Sant’Elpidlio; leone Ltd.,Porto Sant’Elpidio; Calzaturijlcio RDBLtd., Montegranaro; Caizaturzjlcio Forte

di Foresi & Felici SnC, Montegranaro;Baby Ketty Ltd., Monte San Giusto;Bagatto Ltd., Montegranaro; Doucal’s

Ltd., Montegranaro; Fabi Spa, MonteSan Giusto; Mac Dugan Ltd., Monte SanGiusto) associated with Marche Shoe GroupConsortium. Companies aiready knew each

other and were used to coiiaborate. We aretalking about companies in the footweardistrict ofFermo and Macerata with a totai

turnover of 50 miilion Euros.The business network contract was signedinDecember2Oll, afew months aft.er thepublication by Regione Marche ofpubiicnotices which provided benefltsfor networks.As effrctively summarized by the manager of

the network, Stefano Massa7i34,<The needfor companies to set up a business network,comes from the need to imagine a processof collaboration that goes beyond the

Jimits of the model linked to the exportconsortium proposing a new model basedon the concept of “coopetition strategy”.The strategie goal that brought the-in to

appartengano tutte alla stessa area geografica

e si conoscano tra loro, ha di certo facilitato il

costituirsi dcl rapporto fiduciario alla base del

Successo di qualsivoglia aggregazione.

74 75

gredire nuovi mercati internazionali presentandosi insieme, non limitando l’attività allasola partecipazione a fiere, ma intraprendendo altre iniziative sinergiche come la realizzazione di un portale di vendita on line, lavalorizzazione del territorio marchigiano e laformazione del personale. La rete ha già partecipato alla Fiera Couromoda di San Paolodel Brasile nel gennaio del 2013 e alla FieraChic di Pechino in Cina a marzo del 2013.11 coordinamento della rete è affidato a unmanager esterno, che si occupa di pianificare ed attuare le strategie concordate dalleimprese retiste che sono eterogenee per fatturato, ma paritarie nella collaborazione. Larete è di tipo orizzontale.

2.3.Rete F.A.I.R. (FirenzeAccessori In Rete)

La Rete F.AJ.R. è costituita da 10 impreseche rappresentano uno spaccato della filieradella pelletteria dell’area fiorentina, aretina epistoiese (B & G Sri, Lastra a Signa; MIPA Snc,Scandicci; Del Vecchia SpA, Lastia a Signa;Pelletteria RuiJin Srl, Campi Bisenzio; Conceria Settebello SpA, Santa Croce Sull’Arno; Fusteffificio Toscano Sas, Pan di Sco; TeknopellSrI, Signa; Robot System Automation Srl, Lan;I.C.Service Logostica SrI, Matassino Conti eVanneffi Srl, Scandicci). E una rete di tipo verticale in cui un’azienda leader trama le altresulla base cli un progetto strategico condivisodi filiera; vi aderiscono imprese di produzione di macchinari per la lavorazione dellapelle, concede e aziende che si occupano dilogistica. li contratto di rete è stato stipulatoad ottobre 2011, ma le imprese collaborava-no tra loro da tempo all’interno della filiera.Ogni impresa conosceva già le peculiarità

constitue the new legai reaiit is attackingnew international markets as a group, whoseactivity shoulzi be limited to participation infairs, but taking other initiatives such as thesynergzstzc creation ofan oniine portaifore-commerce, the enhancement ofMarche regionand the stafftraining. The business networkhas already exhibited at Couromoda SaoPaulo onJanuary 2013 and at Bezjing FairChic in China on March 2013.The coordination of the network is entrustedto an externai nanager which is responsibleto plan and implement strategies agreed &ynetworked companies that are heterogeneous interms of turnovet but equal in coliaboration.Thjs kind of network is horizontal.

2.3.F.A.I.R. (FirenzeAccessori In Rete) Network

FA.I.R. Network consists of 10 companiesrepresenting a transversal of the leather goodssupply chain in Florence, Aarzzo and Pistoia(B & G Sri, Lastra a Signa; M[PA Snc,Scaridicci; Dei Vecchia SpA, Lastra a Signa;Pelletteria RuiJin Ltd., Campi Bisenzio;Conceria Settebello SpA, Santa CroceSull’Arno; Fustellflcio; Toscana Sas, Pandi Sco; Teknopell Ltd., Signa; Robot SystemAutoinatwn Ltd., Lavi; I. C.Service LogosticaLtd., Matassino; Conti e Vanneili Sri,Scandicci). It is a vertical network in which aleader company dnives the others on the basisof a shared strategic supply chain projecl;companiesjoining the network producemachzneryfor the leather manufacture,tannenies and companies that deal withlogistics. The business network contractwas signed in October 2011, but companiesalready used to collaborate in the supply

delle altre aziende e ciò ha facilitato l’integra

zione delle produzioni/servizi offerti.

Le tre direttrici strategiche evidenziate

dall’AD dell’impresa capofila35, sono Inno

vazione, intesa come processi e tecnologie;Competitività, intesa come miglioramento

delle condizioni di accesso a servizi e prodotti

offerti ai mercato; Ricerca e sperimentazione,

intese come miglioramento complessivo dell ‘of

ferta verso il cliente.li programma di rete è stato costruito in

modo da attivare strumenti e modalità di la

voro capaci di permettere a tutte le imprese

di realizzare una crescita indipendentemen

te dai sostegni finanziari alle reti che poi

sono anche arrivati da parte della Regione

Toscana, strumenti e modalità che le singo

le imprese non avrebbero potuto attivare da

sole. Si parla di percorsi di formazione di fi

gure professionali particolari e peculiari del

settore, modelli di comunicazione condivisi,strumenti di ottimizzazione degli acquisi

ti, realizzazione di un’offerta commerciale

completa che copra tutte le componenti

della filiera della pelletteria. L’attuazione del

programma di rete è demandata all’impre

sa leader che attraverso il suo imprenditore

coordina l’attività dei componenti la rete.

Questa scelta viene definita “obbligata” in

quanto permette di ottimizzare il rapporto

con il committente che generalmente è rappresentato da una greffe. L’unione di intenti

ha anche permesso di migliorare i rapporti

con il sistema del credito.La rete ha raggiunto alcuni importanti risulta

ti; in primo luogo ha registrato il miglioramen

to della redditività aziendale e del fatturato,

anche se il manager di rete non lo considera

una diretta conseguenza della realizzazione

della rete. In secondo luogo ha migliorato la

flessibilità produttiva e della capacità di gesti

re i “picchi” di tutti i partner coinvolti.

Infine, ha avviato la fonnazione delle impre

se sulle tematiche ambientali: fattore che ha

chain. Each concpani was alreadyfamiliarwith the peculiarities of the other companzes

and this hasfacilitated the zntegration ofoffered products/seì-vices.The three strategic directions highlzghted

by the CEO of the leader company35 are:

Innovation to be intended as processes

and technologies; Competitiveness, to be

intended as improvement of the access to

services and products offered tn the market,

Research and experimentation, to beintended as the overall improvement of the

offer in the custome1The program network has been built in order

to activate tools anzi ways of working abie

to alloro all businesses to achieve growthindependentlyfrom the financial support tonetworks that are then aiso arrivedfrom theRegione Toscana, tools and methods thatindividuai companies could not turn on bythemselves. We are talking about trainingcoursesfor specijlc professions and peculiar

to the sectoi shared communication patterns,

tools to optimize piirchase, construction of

a complete commercial offer covening allleather goods sectoa The impismentation

of the network is a responsibility of the

leading conipany that through zts contractorcoordinates the activities of the network

partners. This choice is defined “obliged” as

it allows to optimize the reiationship with thecustomer which is generally represented by adesigner label. The common aim aiso allowed

to improve relations with the credzt system.

The business network has achieved some

importani results: Jìrstly zt recorded an

irnproved profitability and tunn ovei; even

zf the network manager does not consider it

a direct resuit of the network constitution.Secondly, it improved productzonflexibility

and the ability to manage the “peaks” of ali

the invoived partners.Finally, it directed companies towardsenvironmentai education: afactor which has

76 77

favorito l’applicazione e il rispetto degli standard e delle norme imposti dai percorsi dicertificazione ambientale e sociale “intrapresi” dalla “griffe” committente.

2.4.Rete ITALIANLIFE STYLE

La Rete IMPRESE IN RETE ITALIAN LIFESTYLE è costituita da 5 imprese abruzzesi disettori diversi ma tutte appartenenti alla filiera della “Moda e Accessori Moda” (Ripani Italiana Pelletterie Sri, Tortareto; Fashion CloudSri, Alba Adriatica; D8CD Pelletteria, MoscianoSant’Angelo; Montaliani Sri, San Giovanni Teatino; Italo Lupo, Pescara). E una rete di tipoorizzontale in quanto tutte le imprese hanno lo stesso peso. 11 coordinamento è statoaffidato a 2 manager di rete donne36.E natadalla volondi di un gruppo di imprese che siconoscono e collaborano tra loro da un palodi anni all’interno del Polo di Innovazioneregionale per il settore T.A.C. Il Contratto direte è stato redatto e sottoscritto ad aprile dei2013, con l’obiettivo di rafforzare i processie le strategie di intemazionalizzazione e dipenetrazione dei mercati esteri, anche attraverso le nuove tecnologie, e valorizzare l’immagine delle imprese aderenti al contrattoattraverso la pubblicizzazione intra ed extrarete. Anche questo contratto di rete è statopromosso dal Progetto speciale “Imprese inRete” finanziato dalla Regione Abruzzo coni fondi del P.O.R. FSE 2007-2013. Il programma comune prevede l’adozione di specificheprocedure, di un regolamento e di un codiceetico di comportamento; la realizzazione dinuovi prodotti da inserire sul mercato in unalogica di diversificimone produttiva; la razionalizzazione della produzione per ricavare

favoured the application and enforceinentofstandards ami norms imposed benvironmentai and sociai certification pathsvndertaken by the custoinec

2.4.ITALIANLIFE STYLE Network

ITALIANL[FE STYLE Network consists of5 Abruzzo businesses corningfrom differentsectors but all belonging to the “Fashion&‘ Beauty” supply chain (Ripani ItalianaPelletterie Ltd., Tortoreto; Fashion CloudLtd., Alba Adriatica; D&D Pelletteria,Mosciano Sant’Angelo; Montaliani Ltd., SanGiovanni Teatino; Italo Lupo, Pescara). It isa network of horizontal type because allJlrmshave the same weight. The coordination wasentrusted to two women network managers36.lt was bornfrom the desire of a group ofcompanies that have known each other andliave been cooperating togetherfor a couple ofyears within the Regionai Innovation Ciusterfor the TCF sector The business networkcontract was drafied and signed in Aprii2013 with the objective of strengthening theprocesses and strategies ofinternationalizationandforeign market penetration, even throughnew technologies, and en/lance the image ofthe companies participating in the con traCt

through the publicity inside and outsidethe network. A/so this business networkcontract was sponsored by the Special Project“Imprese In Rete “funded by Regione Abruzzowithfundsfrom P0 FSE 200 7-2013. Thejointprogram providesfor the adoptionofspecflc procedures, a regulation and acode ofethicai behaviour the deveiopmentof new products to put on the market ina logic ofproduction divers(/lcation and

economie di scala; la realizzazione di uno

Store online per la vendita sul web di prodotti

e servizi delle aziende retiste; la formazionedel personale su competenze connesse all’ecommerce e al digital marketing strategy; lapromozione e l’adozione di procedure diintemazionalizzazione orientate alla customer care satisfaction; l’acquisizione di nuoviclienti e la fldelizzazione di quelli esistenti siain forma individuale che collettiva. La retenon ha ancora conseguito risultati essendodi receritissima costituzione.

2.5.ReteWEDDING DEALS

Alla Rete WEDDING DEALS aderiscono 11aziende appartenenti alla filiera dei “serviziper il matrimonio” (wedding) localizzateprincipalmente nell’area Vasto-San Salvo(Anna B. Creations di Boccardo Anna Teresa, San Salvo; Progetto Tenda di Ranieri

Anna Consiglia, Paglieta; Foto Cmi di Ciii

Calvino, San Salvo; Di Credico Fiori di Di

Credico Serena, San Salvo; Casa in centro -

Arte Regalo di Di Nono Marco, San Salvo;Agenzia Viaggi Kaleo! di Pellicciotta Leoni-da, San Salvo; Tratti Somatici di Di Francesco Angelo, San Sa1va Di Falco Arredamenti

Sas di Alfonso e Vitale Di Falco, San Salvo;

Oro’s di Marchesani Nadia, San Salvo; Cen

tro Estetico Veruska di Tommasetti Verusca,

San Salvo; Immagine Boutique di Vicoli Ratia, San Salvo). E una rete di tipo orizzontale(tutte le imprese assumono una posizioneparitaria) ideata e promossa da una giovaneprofessionista37che è poi diventata la mana

ger di rete. Le aziende sono state individuate

e selezionate dopo aver effettuato un attento

“sourcing strategico” tra imprese comple

mentan nel settore matrimoniale. Quindi,

rationalization in order to obtain economiesof scale; the realization ofan onhine store

for the e-comrnerce ofproducts an d services ofthe companies in the network; staff training

on skills related to e-commerce and digitalmarketing strategy; promotion and adoptionofinternationalization procedures oriented tocustomer care satisfaction, the acquisitionofnnn customers and retention ofexistingones both individuall’ and coilectively. Thenetwork has not yet achieved results beingrecentiy established.

2.5.WEDDINGDEALS Network

WEDDING DEALS Network consists of11 companies belonging to the sector of“wedding services” mainiy localized in Vasto-San Salvo (Anna B. Creations di BoccardoAnna Teresa, San Salvo: Progetto Tenda diRanieri Anna Consiglia, Paglieta; Foto Cillidi Cilli Calvino, San Salvo; Di Credico Fioridi Di Credico Serena, San Salvo; Casa incentro - Arte Regalo di Di Florio Marco, San

Salvo; Agenzia Viaggi Kaleo! di PellicciottaLeonida, San Salvo; Tratti Somatici diDi Francesco Angelo, San Salvo; Di FalcoArredamenti S.a.s. di Alfonso e Vitale DiFalco, San Salvo; Oro ‘s di Marchesani

Nadia, San Salvo; Centro Estetico Veruska

di Tominasetti Verusca, San Salvo;Immagine Boutique di Vicoli Katia, SanSalvo). It is a network of horizontal type (allbusinesses take on an equal position) createdand prornoted by a youngprofessional37woman who then became the manager ofthe network. Companies were identijied andseiected afler a carefui “strategic sourcing”

between complementary businesses in thewedding area. So they bave already been

I

78 79

già collaboravano da tre anni quando a mar-zo del 2013 haimo deciso di sottoscrivere ilContratto di rete “Imprese in Rete WeddingDeals”, favorite e supportate nella loro decisione dallo staff del Progetto speciale “Imprese in Rete” finanziato dalla Regione Abruzzoconi fondi del P.O.R. FSE 2007-2013.L’obiettivo strategico della rete è incentivarel’attività economica e acquisire nuovi clientiattraverso la promozione e la valorizzazionedell’immagine delle singole imprese e dellarete come soggetto unico, al fine di generare una corretta percezione da parte del mercato della qualità del servizio offerto e crearevalore per clienti finali in termini di risparmio di costi. 11 programma di rete prevedeuna serie di attività quali l’adozione di specifiche procedure, di un regolamento e di uncodice etico di comportamento, improntati aiprincipi della trasparenza, dell’innalzamentodella qualità e della corretta valorizzazionedel proprio lavoro; l’integrazione dei serviziofferti in una logica di omogeneizzazione deicomportamenti; azioni di marketing, comunicazione e promozione; attuazione di strategie commerciali condivise; integrazione delservizio con eventuali offerte di “service completo” fino ad arrivare all’organizzazione diun servizio di wedding pianner completo. Larete ha in cantiere di realizzare, in un futuroprossimo, progetti mirati a ridurre l’impattoambientale come creazione di una collezionedi abiti da sposa ecosostenibili, utilizzando fibre biologiche naturali colorate con sostanzenon invasive.Anche se la rete è “piccola” e giovane, haraggiunto risultati di tipo immateriale e ditipo materiale degni di menzione. Tra i primi, l’incremento delle relazioni tra azienderetiste e la valorizzazione dell’immagineaziendale di ciascuna di esse. Tra i secondi, lariduzione delle spese pubblicitarie e l’incremento delle vendite.

working togetherfor three years when inMarch 2013 they decided to sign (bisbusiness network contract “imprese In ReteWedding Deals ‘ favoured and supportedin their decision by the staff of the SpeciaiProject “Imprese In Rete”funded by RegioneAbruzzo withfundsfrom FO FSE 2007-2013.The strategic objective of the network is tostimulate economic activity and acquirenew customers through the promotion andenhancement of the image of the individuaicompanies and the network as a singie entity,in order to generate a correct perception by thequaiity market of the service provided andcreate valuefor end customers in terms ofcost savings.The network program inciudes a series ofactivities such as the adoption ofspeciJlcprocedures, a reguiation and a code ofethzcai behavzour; based on the p?inciplesof transparency, educational standardsand the correct evaluation of their work;the integration of services offered in orderto harmonize the behaviour, actions ofmarketing, communication and promotion;impiementation of shared business strategies;integration of the seruice with possible offer of‘fuli service” up to the organization ofafuilservicewedding planner. The network hasin progress to create, in the nearfuture,projects aimed at reducing the environmentaiimpact as the creation of a coiiection ofeco-friendiy wedding dresses, using naturalorganicjlbres coioured with non-invasivesubstances. Although the network is “smail”and young, it achieved results ofsuchimmateriai and materiai type worth’y ofmention: increase of reiations between thecompanies in the network and enhancementof corporate image of each of them,reduction of advertising expensesand increase ofsaies.

L’analisi desk realizzata sul fenomeno delle Reti d’Impresa, le interviste realizzate el’esperienza diretta, portano a declinare alcune direttrici fondamentali da seguire per“costruire” reti di successo.Fare del contratto di rete una scelta strategica:

In linea generale la scelta di apparteneread una rete comporta dei vantaggi significativi per l’impresa partnel; se questa risulta essere una scelta strategica di medio-lungo periodo, orientata quindi verso retidi tipo stabile. Le scelte possono essere ditipo tecnologico (comportanti quindi iltrasferimento di know-how), organizzativo(ripartizione dei ruoli sulla base delle specificità), finanziario (recupero di risorsegrazie al trasferimento di processi), economico (rendere più efficiente il rapportocosti-ricavi), sinergico (risk sharing) , strategico (intemaziorializzazione).Occorre fare leva sulla trans-territorialità etalora sulle differenze settoriali, funzionalie merceologiche come caratteristiche utilial fine di catturare sinergie di conoscenzae di interessi comuni, dovunque essi sianolocalizzati. Tale prerogativa si combina conle esigenze di aggionzamento funzionale erelazionale necessarie al tessuto produttivo per posizionarsi su quei segmenti dellecatene globali contraddistinte da un piùelevato livello di valore aggiunto.

Dare obiettivi ambiziosi per le singole imprese, ma fattibili per la Rete nel complesso:

Gli obiettivi devono dare a ogni impresapartecipante alla Rete la possibilità di veder aumentare il proprio investimentonella stessa, passo dopo passo, iniziando daun piccolo ammontare fino a un investimento che impegnerà l’impresa in misuramaggiore e permetterà parimenti alla Retedi poter creare ulteriore valore aggiunto.

The analyszs reaiised on the phenomenonof business network, interviews and directexperience, iead to draw some guidelinesessentiai to “buiid” successfui networks.Making the business network con tract astrategic choice:

In generai, the choice of belonging to anetwork entaiis significant benefits to thepartner company, ifthis turns out to bea strategic choice of medium-iong term,thusfocused on stabie type networks.The choices can be of a technoiogicainature (invoiving the transfer ofknowhow), organizational (roles’ distributiondepending on pecuiiarities), Jinancial(resources’ recovery through the transferprocess), economic (make more efjlcientthe relation between cost and revenue),synergistic (risk sharing), strategic(internationaiization).It is necessary to iever on the transterritoriality and sometimes on thesectoriai, functionai and commoditydifferences, as usefulfeatures in order tocapture knowiedge synergies and commoninterests, wherever the’ are iocated. Thisprerogative is combined with the need(o updatefunctional and relationainecessary to the productive structure (omove on those segments of the globaichains characterized by a higher level ofadded vaiue.

Give ambitious (a?gets to individuaicompanies, butfeasibiefor the networkas a whoie:

Taigets must give each companvparticipating in the network the chanceto increase their investment step by ste1b,startingfrom a smali amount to aninvestment that siowiy engage the firm toa greater extent and wiil aiso ailow the

2.6.Considerazioni finali 2.6.Conclusions

80 81

Gli obiettivi devono essere tali che, alla lìne

di ogni ciclo d’investimento, nella Rete visia un beneficio - condliviso tra tutte le imprese e misurato in maniera trasparente- cli cui le stesse possono godere e che siacollegabile all’investimento in maniera immediata. In questo modo sarà percepibile

la capacità della Rete di generare valore aggiunto e si potrà sostenere un successivo epiù ambizioso ciclo d’investimento.

Monitorare l’avanzamento degli obiettivistrategici:

Gli obiettivi strategici della rete, indicati nelcontratto, devono essere monitorati nelloro avanzamento. In qualsiasi momento,occorre aver ben chiaro in quale direzionesi sta muovendo la rete d’imprese, rispettoalle attività previste nel programma direte,per perseguire gli obiettivi della stessa. Ovenecessario, occorre adottare dei meccanismi correttivi.

Non sottovalutare i rischi possibili dello stare

in rete “insieme”:Tra questi, i principali possono essere diordine economico (la difficile quantifìcazione dei costi e il controllo del rapportocosti-ricavi) piuttosto che di tipo strategico(segnatamente la perdita di controllo suiprocessi, scelte effettuate in maniera pocooculata, divergenze sulla prosecuzione del

le attività comuni e quindi sugli obiettivi daperseguire), oppure rischi di ordine produttivo (mancanza di sinergie tra processie rischio di generare inefficienze).

Da non sottovalutare, infine, i nschi di tipo“relazionale”:

soprattutto in reti allo stadio iniziale, possono determinarne la crisi (inaffidabilitàdi comportamenti tra partner, posizioni dieccessiva cautela e/o approcci di tipo opportunistico).

network to create additional value. Targetsshould grant to all the business network,at the end ofeach cycle of investment, ashared benefit, measured in a transparentmanner, that can be immediately linked to

the investment. In this way it will beperceived the network ability to generateadded value and to support a further

and most ambitious investment cycle.

The progress of the strategic targets speczfied

in the contract should be monitored:

The direction taken by the network to

achieve targets in respect to the program

activities has to be always very clear.Do not underestimate the possible risks ofbeing in the network “together”:

The main ones may be economic (difjlcultyto quantify costs and to control the relationbetween costs and beneJits), strategic (suchas bss of the control process, nnprudentchoices, differences on the contmuationofjoint activities and objectives) orproduction risk (lack ofsynergiesbetween processes and risk ofgeneratrnginefficiences).

Do not underestimate, at least, the“relational” riskfor networks:

mainly in the early stages can determinecrisis (reliability of behaviour betweenpartners, positions of caution and/oropportunistic approaches).

Nel presente capitolo analizzeremo in profondità un caso studio, cercando di com

prenderele dinamiche relazionali che hanno

permesso arma comunità imprenditoriale dicostruire le premesse di un’azione efficace,permettendo a una semplice rete di relazionidi diventare community.

Un’impresa green non considera l’ambienteun’esternalità, ma un fattore interno di riduzione dei costi e di migliore competitivitàesterna. La logica della green economy nonimplica semplicemente l’impiego di materiemeno inquinanti, ma anche e sopratutto l’applicazione, nei processi produttivi, di un sistema integrato di recupero, riutilizzo e riduzione di materiali, di energia e acqua. Sonoda considerare “green” quei processi, queiprodotti e quei servizi che realizzano uguali omaggiori unità cli prodotto o di valore aggiunto, utilizzando minori quantità di materia edenergia, ma anche quei processi produttivi ingrado di realizzare prodotti e servizi riducendo la pressione sull’atmosfera, sull’acqua e sulsuolo e/o generando una minore quantità dirifiuti non reimpiegabii nel ciclo produttivo.Secondo il rapporto Greenltaly 2012, editodalla Fondazione Symbola in collaborazione

This chapter will expbore in depth acase study, tring to understand therelational dynamics that led anentrepreneurial community to buibd thefoundationsfar effectzve action, allowing asimple relationship network to becomea community.

A company does not conside’r greenenvvronment an externality, but an internalfactor of cost reduction and better externalcompetitiueness. The green economy bogicdoes not simply concerei the use of lesspolluting materials, but also and above alithe application in production processes ofan integrated systenfor recovery, reuse andreduction of materials, energy and watei:Those processes, products and services thatgenerate the same or more unit ofproduct,using smaller quantities of material andenergy, they should be considered “green ‘ butalso those manufacturing processes capableof creating products and services by reducingthe pressure on atmospbere, water and soiland/or generating a smaller amount ofwastewhich cannot be reused in the productioncycle. According to Greenltaly 2012 Teporipublished 1 Symbola Foundation in

3.Dalla rete alla 3.From business networkcomunità d’impresa: to business community:

il caso AbruzzoGreen Community

the case of AbruzzoGreen Community

3.1.Green Economy:dalle realtà europee al

made in Italy eccellente

3.1.Green Economy: fromEuropean realities to theexcellence of Made in Italy

82 83

con UnionCamere, la green economy starigenerando interi comparti industriali che,fino a pochi anni fa, erano considerati in pieno declino, e rappresenta una di quelle sceltestrategiche e anticicliche per antonomasia.VedoGreen, società specializzata nei servizidedicati alle aziende “verdi”, ha pubblicatouna ricerca denominata Green Economy oncapitai markets38,dalla quale si evince comel’economia e l’industria verde siano settori danon sottovalutare per lo sviluppo aziendale.Ciò emergerebbe dai risultati economico-finanziari del 2011 e il primo semestre 2012su un campione dii 13 società green quotatesui principali listini europei.Il panel europeo, più ampio rispetto allaprima edizione, comprende società del Regno Unito (31% del campione), Germania(29%), Paesi Scandinavi (15%), Francia(13%) e Italia.In particolare l’Italia, nel 2011, cresce nel fatturato del 19% superando la crescita mediaeuropea (+18%). L’azienda green media europea ha ricavi di 241 milioni di euro. Questecifre si inquadrano in uno scenario globaleche registra un’ulteriore crescita degli investimenti “verdi” sui mercati dei capitali, attestatisi a 18,6 miliardi di dollari americani nel2011, grazie a un + 6% rispetto al 2010.L’importanza della green economy è testimoniata anche dalle numerose presenzedi brevetti europei nel settore: nel triennio2007-2009 sono stati ben 22.500. In base aidati forniti dall’Osservatorio UnioncamereBrevetti, Marchi e Design e dal Dintec (Consorzio per l’Innovazione tecnologica) i settorichimico, automotive e arredamento sono stati i più attivi, valendo circa l’80% dei brevettipresentati. Tornando all’italia l’osservatorioVedoGreen ha provveduto a mappare leaziende private di eccellenza nei settori green, analizzate nei risultati economico-finanziari durante il 2011 e selezionate in base adanalisi finanziarie e requisiti di quotabilità.

collaboration with Union Camere, GreenEconomy is regenerating industrial sectorsthat until afew years ago nere consideredinfuli decline and represent a strategic andanticyclical choice. VedoGreen, a specializedservices’ company dedicated to “green”companies, has published a study calledGreen Economy on capital markets38,whichshows how green economt and industry aresectors not to be underestimatedfor businessdevelopment.That is clearfrom the Jinancial results of2011 and the Jlrst ha[ of 2012 on a sampleof 113 green companies listed on rnajorEvropean stock.The European panel, lasger than theJìrst

edition, includes companies in the UK(31 % of the sample), Germany (29%),Scandinavia (15%), France (13%)and Italy.Italy in particular increased in 2011 itsturnover of 19%, exceeding the Europeanaverage growth (+ 18%). The averageEuropean green company has revenues of241 million euros. The mentioned numbersare part of a giobal scenario that recordsfurther growth of “green” investrnents in thecapital markets, which arnounted to 18.6billion U.S. dollars in 2011, thanks to a +

6% compared to 2010.The importance of the green econoiny zs alsodemonstrated by the presence of numerousEuropean patents in the Jleld: in the period200 7-2009 have been 22,500. Based onthe data provided by Unioncamere Patents,Trademarks and Design Observatory andDintec (Consortium for TechnologicalInnovation), the chemical, automotive andfurniture sectors nere the mostactive, affecting about 80% of thepatents presented.Back to Itai, VedoGreen Observatory carrzedout a mapping of the exceilent privatecompanies in the green sectot; analysing their

Sulla base di queste linee guida sono stateindividuate 50 aziende verdi le cui potenzialità di capitalizzazione valgono 4,5 miliardi dieuro, per giro d’affari complessivo di circa 3miliardi di euro e una forza lavoro di circa7.700 dipendenti.Da uno studio di TR Top39 su un gruppo di 50investitori istituzionali europei, specializzati

in green economy, intervistato nel periodosettembre-novembre 2012 al fine di comprendere le potenzialità degli investimentinel settore, è emerso che i settori dell’efficienza energetica, dell’eco-mobility, le smartgrids/smart cities e l’edilizia eco-sostenibilecresceranno sostenute dagli investitori accanto ad altri prodotti classici del made inItaly eccellente (tema che affronteremo neiparagrafi a seguire).Un altro elemento intangibile ma moltoimportante è un’indagine commissionata aISPO4°e che ha riguardato la percezione deicittadini riguardo la green industry in Italia.Secondo la ricerca le persone ritengono chela gestione dei rifiuti, le energie rinnovabili eil trattamento delle acque inquinate siano isettori nei quali investire maggiormente neiprossimi anni.Inquadrando l’andamento economico e in

dustriale generato dalla green economy inItalia è possibile ribaltare tutti gli stereotipifinora costruiti socialmente e culturalmenterispetto al “Bel Paese”. La green economyrappresenta già il «minimo comun denominatore di tante diverse attività che contribuisconoalla crescita economica del paese: quasi un ‘impresa su quattro (il 23,9% del totale, 370.000circa) - rilevano Fondazione Symbola e Unioncamere nel rapporto sulla green economy del2011 - ha investito negli ultimi quattro anniin prodotti e tecnologie green, a maggior risparmio energetico o a minor impatto ambientale.Una tendenza molto più pervasiva se scendiamo di scala, alle piccole e medie imprese (Pini):se già nel 2010 tre Pmi manifatturiere su dieci

Jlnancial results during 2011 and selectingthem on the basis offinancial analysis andrating requirements. On the basis of theseguidelines 50 green companies have beenidentijled, whose potential capitalizationworth 4.5 billion euros to the total turnoverofaround 3 billion and a workforce ofabout7, 700 employees.A stud ofIR Thp9 of a group of 50European institutional investors, specializedin green economy, interuiewed in SeptemberNoveinber 2012 in order to understandthe potential of investment in the sectoishowed that the areas of eneigv efJiciency,ecomobiiity, smart grids/smart citiesand eco-sustainable construction willgran supported b investors beside otherclassic excellent iWade in Italy products(theme described in the followingparagraphs).The investigation conducted by ISPO4°showed the perception of the citizens aboutthe Green Industry in Italt. Accordingto the research, peopie believe that wastemanagement, renewable energj andwastewater treatment are the areas inwhich to invest more in the comingyears.Framing the economic and industrial trendgenerated Green Economy in Italy it ispossible to reverse all the sociai and culturalstereot’,pes reiated to the “Bei Paese” built sofar Green Economy already represents thev<lowest common denominator ofmanydifferent activities that contribute to theeconomie growth of the country: almostone enterprise in four (23.9% of thetotal, approximately 370,000) - as standsout in 201141 Symbola Foundation andUnioncamere Report on Green Economy- invested the past four years in greenproducts and technologies, to save energyand have a lower erivironmental impact. Atrend much more pervasive ifwe considersmall and medium-sized enterprises (SMEs):

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(il 30,4 %) investivano gwen»42Da certi punti di vista le vocazionalità dei settori produttivi italiani possono tornare a creare le condizioni di un nuovo rinascimento,se adeguatamente inseriti all’interno dellelogiche del made in lialy tradizionale che neidecenni passati - in particolar modo daglianni ‘60 agli anni ‘90 - hanno determinatoil benessere della cosiddetta “Terza Italia”,ossia quella parte del territorio italiano costituito da piccole e medie imprese particolarmente competitive, dinamiche e innovative,prevalentemente concentrate nel centro enel nord-est italiano, gestite da gruppi famigliari da almeno due generazioni; realtà chehanno stabilito il loro successo riuscendo a“incorporare” l’azione economica nella sferadei rapporti sociali, costruendo le basi per laconcifiazione tra coesione sociale, produttività, ricerca di nuove soluzioni (di prodotto, diprocesso e di servizio) relazioni costruttive tradatori di lavoro e sindacati, rapporto osmotico con il territorio di appartenenza, buonacapacità di accesso al credito (concesso anchein base alla credibilità percepita da parte della comunità nei confronti dei titolari d’azienda), apertura verso i mercati esteri.Un modello che, per certi versi, è stato originariamente avviato da Adriano Olivetti e cheha posto le basi di una fondazione dello sviluppo artigianal-industrial-distrettuale italiano in grado di propone valori “comunitari” -

tipici, se vogliamo, dell’Italia dei comuni e deimestieri - alternativi all’altro modello italianoche, negli stessi anni, emulava lo spirito fordista basato sulla catena di montaggio, la spersonalizzazione, la divisione forte dei compitie l’individualizzazione - questo secondo modello ha trovato terreno più fertile nell’Italiadel Nord-Ovest dove si assiste a una maggioreconcentrazione di grandi aziende e multinazionali che hanno riadattato la cultura d’impresa anglosassone al contesto italiano.11 succitato primo modello, oggi messo forte-

as early as 2010, three manufacturing SMEsin ten (30.4%) invested on green13.From some points of view, Italianmanufacturing sectors can get back tocreate the conditionsfor a new renaissance,fproperly inserted inside the logic of thetraditional Made in ftaly which in the pastdecades - especially fron the ‘60s to the ‘90s -

determined the uelfare of the socalled ‘TerzaItalia” the part of the Italian territo’ formedby small and medium-sized companiesparticularly competitive, dynamicand innovative, mainly concentratedin the central and northeastern Ital’t,run byfamilies, for at least tuo generations;organizations that established their success,managing to “incorporate” economie actionin the sphere of social relations, buildingthefoundationfor the reconciliation ofsocial cohesion, productivit’ searchfornew solutions (regarding product, processand sei-vice) constructive relations betweenemployers and trade unions, osmoticrelationship with local comnìunities, goodabilzty lo access credit (also granted thanksto the company holders credibility), opennessto foreign markets.A model that, in some ways, was originallystarted by Adriano Olivetti and that laidthefoundationsfor the Italian artisan,industrial and district development abieto propose colnmunity values - typical ofthe Italian Co,nmu’ns and Crafts - a.nalternative to the other Italian model thatduring the same period emuiated i/te spiritofHenry Fo-rd, based on the assembly line,depersonalization, tasks’ division and strongindividualization - this second modelfoundmore fertile ground in Northern west-Italy,where large companies and corporationsadapted the AngloSaxon-business culture tothe Italian context.The aforementionedfirst model, which is nowbetng strongly challenged frt the dynamics

mente in discussione dalle dinamiche dellaglobalizzazione e dai grandi sistemi finanziari, è stato inquadrato nell’ambito dellasociologia economica all’interno della teoria denominata “embeddedness” che postula

l’incorporazione tra sfera economica e valorinon economici43,ma anche più ampiamentediscusso all’interno di prospettive teorichelegate ai seguenti concetti: capitale sociale44,second industrial divide4’e civicness46.E un modello che, tuttavia, può tornare acostruire la ncchezza cli quella parte del territorio italiano caratterizzato da un’ossatura dipiccole e medie imprese che non potrannomai arrivare alle dimensioni e ai fàtturati dellegrandi, pena lo snaturamento del sistema produttivo e la rinuncia allo sviluppo di determinati settori di nicchia che ancor oggi raggiungono primati nei settori moda, meccanicameccatronica, ceramiche, biochimica etc.Infatti come sappiamo dal T’mele PerformanceInc/eri, indice elaborato da Onu e Wto, l’Itaha è al secondo posto dopo la Germania nellaclassifica dei dieci paesi più competitivi neicommercio mondiale. Primo nel tessile, nell’abbigliamento e nel cuoio, pelletteria e calzature. Secondo nella meccanica non elettronica,in quella elettrica e negli elettrodomestici,nella chimica, nei prodotti manufatti di base(prodotti in metallo, marmi, piastrelle in ceramiche), nell’occhialeria, nell’oreficeria e neiprodotti miscellanei. Terzo negli alimentaritrasformati (vino, olio, pasta, conserve, prodotti da forno, carni lavorate). Nelle scarpe,negli ultimi anni, abbiamo dimezzato le paiadi scarpe esportate ‘ma è aumentato il fatturato. Come vino: neproduciamo il 40% in menorispetto alla metà degli anni ‘80, ma il valoredell ‘export è quintuphicato, superando i 4 miliardi di euro (...) siamo terzi in Europa, dopoGermania e Regno Unito, per numero di imprese biotecnologiche (...) il turismo (...) nonostante al settore venga dedicato solo lo 0,23per cento dei bilancio statale, nei primi sei niesi

ofglobalization and largefinancialsystems, has beenframed in the contextof economic sociology within the theorycalled “embeddedness” that postulates theincorporation between the economic sphereand noneconomic43values, but also morewidely discussed within theoretical perspectivesrelated to thefollowing concepts: share

capitaP, second industrial divide45 andcivicness46.It is a model which, howeve,; canbuild the wealth of that part of the Italianterritory characterized by a framework ofs’malI and mediumsized enterprises thatwill never get to the size and turnover ofthe large ones, otherwise they would runthe risk to distort the production systemand to give up the development of certainniche areas that hold primates such asfashion, mechanics-mechatronics, ceramzcs,

biochemistr’i, etc. Infact, as we learnfromthe Trade Performance Index, developed b’the (IN and WTO ‘<Italy is in second piacebehind Germany in the ranking of the tenmost competitive countries in world trade.First piace in textile, clothing and leather,leather goods and footwear. Second placein non-eiectronic, mechanical, electricaland household appliances, chemistry, inbasic manufacture (metal products, marbie,ceramic tiles), eyewear, goldsmith’s artand miscellaneous products. Third placein processed food (wine, olive oil, pasta,conserves, baked products, processedmeat). For what concern footwear, inrecent years, we halved the pairs ofshoesexported but the revenue is increased. Thesame for wirie: we produce 40% less thanthe mid ‘80s, but the value of exports hasincreased fivefold, exceeding 4 bihion Euros

we are third in Europe, after Germanyand the United Kingdom, by number ofbiotechnology companies (...). In tourism

even thougl’i to the sector is dedicatedonly 0.23 per cent of the state budget, in

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del 2010 gli ingressi nei musei sono cresciuti

del 9,5 per cento. La nostra offerta culturale

si rinnova grazie aifestival tematici, con oltre

1200 manifestazioni, 8000 professionisti coin

volti, oltre 400 milioni di euro di investimenti

diretti e circa 10 milioni di spettatori»47.Per mantenere queste posizioni sul mercato

il modello artigianal-industriale italiano deve

superare la logica “clistrettuale” classica (ossia

la visione di distretto marshalliano)u, ma an

che rivedere la visione porteriana basata suicluster (con l’awento dei Poli d’innovazione

si intende oltrepassare sia il modello di Mar

shall che quello di Porter, ma è ancora presto

per dare risultati in quanto i Poli sono in una

fase di start-up) per stabilire una riconfigura

zione normaniana all’interno di una logica

collaborativa rinnovata e anticonvenzionale

tra le imprese.Una logica che permetta la fusione tra im

prese troppo piccole, oppure la condivisione

di percorsi di ricerca applicata e/o di trasferimento tecnologico, infine di condivisione

di capitali per la costruzione di strategie condivise di marketing, di comunicazione e diinternazionalizzazione, nella consapevolezza

che «i distretti industriali e i contesti caratte

rizzati da un numero elevato di piccole impre

se innovative, le articolazioni dei welfare mix,

la crescente importanza delle reti di socialità,

dei terzo settore e dell’economia sociale, la diJ

fusione di lavoro ed economia informale>49impongono cambiamenti repentini e radica

li nel modo di stabilire relazioni e modalità

organizzative. 11 cambiamento non è solo

una necessità di “ri-orientamento” interno,

ma è anche imposto dall’avanzare dei paesiemergenti rispetto ai quali tutte le economie

del G8 hanno perso quota. Gli Stati Uniti,

che nel 2000 coprivano il 24,8% della produzione manifatturiera, sono scesi al 15,6% nel

2010. La Germania è scivolata dal 7,5 al 6%.L’Italia dal 4,5 al 3,4%, passando dal quinto alsettimo posto nel mondo. Il nuovo salto di pa

the first six months of 2010 the entry tomuseums grew by 9.5 per cent. Our offeris renewed thanks to the cultural thematic

festivals, with more than 1,200 events,8,000 professionals involved, more than400 million Euros of direct investment andabout 10 million viewers»47.To maintain these positions in the marketthe Italian artisan-industriai modelmust exceed the classical “district” logic(IVlarshall’s district concept)4s,but also revisePorter ‘e concept based on clusters (withInnovation Clusters the intention is to gobeyond the model ofMarshall and Porter, butit is early to give results as clustera are stillin a startup phase) to establish a Norman ‘ereconjlguration within a renewed andunconventional collaborative logicamongJirms.A logic that allows the fusion between toosmall business, or the sharing of appliedresearch processes and/or technologytransfei andjinally the capital sharing

for the construction ofcommon mnarketing,communication and internalizationstrategies, in the awareness that «<Industrial

districts and contexts characterized bya large number ofsmall, innovativecompanies, welfare mix framework, social

networks, third sector and social economy

growing importance, diffusion ofwork arid

infoi-mal econornv»n impose sudden andradical changes in the way of establishing

relationships and osganizational methods.The change is not onl’ a need ofinternal

“reorientation’ but it is also imposed by theadvance of eonerging countries, which reducetheir share with all the G8 economies. TheUnited States, which in 2000 covered 24.8%of manufacturing output, frll to 15.6% in2010. Germanv siippedfromn 7.5% lo 6%.Italyfroin 4.5% to 3.4%, movingfromfifth

to seventh place in the world.The new paradigm shift needs to scale up

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radigma deve potenziare gli interventi capacidi recuperare saperi e mestieri di eccellenzadimenticati (ossia ri-scoperte di successo chedeterminerebbero la nascita di nuove nicchiedi mercato) o delocalizzati (gestire la qualitàalta nella logica dell’out-sourcing risulta permolti versi impossibile, perché ogni territorioha le sue vocazioni prodotte da un particolaremix tra abilità delle nsaestranze, valori latentie disponibilità del territorio in cui si opera),per ri-scoprire e ri-localizzare, cercando unanuova ottica organizzativa di rete e di comu

nità. Ma tali elementi non bastano se non siaggiungono due fattori:1. la sostenibilità;2. la qualità della vita, anche durante lo svol

gimento delle attività lavorative.Sostenibilità significa produrre riducendo

gli impatti, ma anche vivere più consapevolmente determinando un rapporto miglioretra artefatti prodotti dall’uomo e natura, inuna logica di “libertà responsabile” 50•

La produzione di qualità in azienda non èpossibile solo grazie all’investimento in risois

se, ma si sviluppa a partire da valori intangibili legati a un migliore clima organizzativo,

a un rapporto costruttivo e colto tra i lavoratori, alla capacità (da parte delle aziende)di conciliare le esigenze famigliari con quelleproduttive, in altre parole: la qualità dipendedal benessere complessivo prodotto.Questa prospettiva è stata ampiamente descritta da Realacci e Cianciullo e definita “sotfeconoony” italiana. Il concetto è stato mutuain dalla definizione di “softpower” introdottadal politologo statunitenseJoseph S. Nye 51•

Realacci e Cianciullo hanno descritto numerosi casi di successo italiani che, attualmente,hanno saputo rilanciare la sfida produttiva facendo co-esistere gli elementi sopradescritti.Elementi funzionali appunto a un modo difare economia che sia soft (ossia morbida) inquanto non impatta violentemente sulle abitudini del territorio, non violenta i paesaggi e

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interventions able to restore long-forgottenor delocaiized excellent knowledge andcrafts that would lead to the creationof new ìnarket niches (manage the highqualit in the logic of outsourcing is inmany ways impossible, because each areahas its own vocations produced by aparticular mix of cornpetences, latent valuesand avaiiabiiity of the territort in whichthev operate), to rediscover and relocate,searchingfor a new organizationaiperspective

in terms of network and community. But t

hese elements are not enough unless weadd tuo factors:1. sustainability;2. qualit’v of lfe, even during the performance

ofwork activities.Sustainabilit’t means to produce reducing

inipacts, but alzo to uve more consciouslleading to a better relationship betweenwhat man and nature produce, in a logic of“responsiblefreedom” 50

The production of quality in a company ispossible not onlt thanks to the investmentin resources, but it also developsfromintangible values associated wmth a betteroìgcinizational rnood, a constrnctive andeducated relationship among workers, theability (by companies) to reconcile the familyneeds with productive ones, in other words,the qualitv depends on the overallwellness produced.This perspective has been widely describedby Realacci and Cianciullo and dejinedItalian “soft economy”. Time conceptwas borrowedfrom the dejlnition of“softpower” introduced by the Americanpolitical scientistJoseph S. Nye 51

Realacci and Cianciulio described severalsuccessful Italian cases which challengedthe prodnctivit making coexhzst the aboveelements. Functional elements to a kindofeconomy that is soft, that does not affectviolently the habits of the territory, does

non esaspera i cittadini-lavoratori.Questa softeconomy (basata su fattori tangibili e intangibili quali conoscenza, innovazione, identità, storia, creatività, qualità in gradocli coniugare coesione sociale e competitività) rappresenta, nel mondo, l’Italia migliore, quella non stereotipata, civica, elegante,pro-attiva, flessibile, veloce, innovativa, noncompromessa con la malavita, solidale, nonnecessariamente condizionata dalle crisi economiche cidiche. Tali elementi possono giàessere definiti “sostenibili”, psicologicamente, ambientalmente, socialmente, organizzativamente, economicamente.Siamo, allora, alla scoperta di un dato di fatto non sempre opportunamente rilevato eindagato: il made in italy eccellente italianoè anche, necessariamente “Green” ed era giàgreen ancor prima di aver perseguito i sentieri delle certificazioni (Iso 14001, accordivolontari Emas, Aiab, etc.).

3.2.Green Economye Terza Italia:

dalle teorie allepratiche di rete

Accanto al normali strumenti di valutazionedello sviluppo economico come il P.I.L., bisogna accostare altri strumenti in grado di descrivere i liveffi di soddisfazione nel fare cosee nel relazionarsi adeguatamente per farlemeglio: questo è il manifesto della Terza haha, im modello esistente sin dagli anni ‘60 e

not ruin landscapes and does not exasperatethe citizen-workers.This softeconomy (based on tangibleand intangiblefactors such as knowledge,innovation, identity, history, creativity,quality, able to combine social cohesionand competitiveness) represents, in the world,the best Italy out of its stereotypes: a civic,elegant, proactive, flexibie, fast, innovativecountr’, not comprornised with rackeisupportive, not necessarily affected by cyclicaleconornic crises. These elements can yet bedefined as psychologically, environrnentally,sociaily, oìganizationally, Jlnanciaily“sustainabie”.This is afact not always pruperly deteetedand investigated: the excellent Made in ltalyis also “Green” and it used to be Green evenbefore pursuing the process of certifications(ISO 14001, Emas, Aiab, etc. voiuntaryagreements).

32Green Economyand Terza Italia:from theories tonetwork practices

In addition to normai toolsfor the economicdevelopment assessment, such as GDP, otherresources are needed lo measure the ievels ofsatisfaction in doing things and relatingappropriatelt to do it better: this is themanifesto of Terza Italia, a modei introducedduring ‘60s and aiready, even partialiy,

già allora - seppur parzialmente - inserito inuna prospettiva di sostenibilità.Non è un caso che proprio in Italia, accanto alle imprese che appunto rappresentano(più o meno consapevolmente) questo modello di soft-green-economy, si affianchinoscuole di pensiero, associazioni, movimenti eteorie accademiche “consonanti” e “coerenti” con tale modello e uniche nel loro genere. Occorre fare alcuni esempi:• La Teoria Relazionale. Pierpaolo Dona

ti, eminente sociologo italiano è il padrefondatore di questo paradigma che oltrepassa le classiche concezioni sociologichefondate o sulla teoria dell’azione (agency)o sul predominio delle strutture e dellefunzioni rifiutando sia l’individualismometodologico che il collettivismo metodologico, spostando l’oggetto d’indaginesulla relazione. La prospettiva relazionalenon studia le relazioni tra fatti sociali, maanalizza «i fatti sociali come relazioni»52,anche quando si affrontano le relazioni irasviluppo economico e collettività. Donati,infatti, individua nella cultura d’impresamoderna la rimozione del dono, l’abbandono della relazione autentica e l’idolatriadel calcolo che impediscono il reale benessere di un territorio che si costituisce apartire da una serie di fattori anche (manon solo) economici53. L’autore si oppone a tutti i riduzionismi scientisti, più ingenerale a coloro che <ritengono troppooneroso cercare di leggere e gestire le relazioni sociali»54,preferendo considerare le disfunzioni come intoppi di un ingranaggiomeramente meccanico, quindi riparabilemediante rimedi tecnici. Questo paradig

ma, nato in Italia ha notevolmente influenzato anche l’economia in particolarequella “civile” di Zamagni e ha creato unarete internazionale di condivisioni che hanotevolmente influenzato le organizzazioni (in particolare quelle di privato sociale

zncluded in a perspective ofsustaznabilit’v.It is no coincidence that in Italy, beside thecompanies that represent (consciously or not)this modei ofsoft-green-economy, there areschools of thought, associations, movementsand academic theories coherent with thismodel, and unique in their kind. Heresome examples:The Relational Theory. Piespaolo Donati, aneminen.t Italian sociologist, is the foundingfather of this paradigm that goes beyond theclassicai sociological concepts based on theaction theory (agency) or the predominanceofstructures andfunctions rejecting boththe rnethodological individuaiism and themethodological collectivism, moving theobject ofstudy into inteipersonal relations.The relational perspective does not study therelation between socialfacts, but analyses«social facts as relationships»52,even whenaddressing the relationship between economiedeveiopment and cornmunity. Donati, infact, identijles in the modem business culturethe removal of the gzft, the abandonment ofthe authentic reiationship and the idolatryofcomputation that prevent the genuinewelfare of a territory which is constitutedby a number offactors including (but notoniy) economical ones53. The author takesposition against all scientist reductionisms,and more in generai against those zuho«deem too expensive to try to read andmaintain social relationships54,prefrrring toconsider the dysfunctions a gear block purel’ymechanicai, then repairable by technicalremedies. This paradigm, developed in Italy,greatiy influenced the economie thought,particuiarly Zamagni ‘s “civil” economyand created an international network ofsharing which greatiy affected organizations(particuiarly the private social andnonproJlt ones).• Time Civil Economy. The Itaiian economist

Stefano Zarnagrii was inspired bì the great

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e no profit).L’Economia Civile. L’economista italianoStefano Zamagni si ispira alla grande tradizione dell’umanesimo civile (Da Aristotele a San Tommaso) e ai primordi di unaeconomia civile auspicata dagli economistiitaliani del settecento come Genovesi, Filangeri e Dragonetti. Secondo Zamagnimentre l’Economia di Mercato Capitalistica persegue come fine del proprio agirel’ottenimento del cosiddetto bene totale,l’Economia Civile persegue l’ottenimento del bene comune. Mentre il bene totale può essere calcolato come sommatoriaei livelli di benessere (utilità) dei singoli:

= b1 + b2 + ... + b. 11 bene comune tendet1l’ottenimento della proluttoria dei livellidi benessere dei singoli: flb = b1 * /12 .. * b.I due concetti differisco per il fatto chenel primo caso il bene di qualcuno può essere annullato senza cambiare il risultatofinale; viceversa, nel caso del bene comune, essendo esso il risultato di una produttoria, annullando anche uno solo dei livellidi benessere si annulla il risultato finale.Questa scuola di pensiero ha notevolmente influenzato associazioni e reti d’impreseitaliane ed europee.

• li Prodotto interno Qualità (PIQ) è promosso da Symbola (Fondazione per le qualità italiane, wwwsymbola.net) e da Unioncamere che valorizzano e mettono in rete leimprese eccellenti italiane. li PIQsi inseriscenel dibattito internazionale sui nuovi indicatori di performance, orientato alla ricercadi nuovi strumenti complementari o alternativi al P1L in grado di valutare aspetti nondirettamente collegabili alla produzione. 11PIQnon segue i filoni di analisi legati ai temidella felicità e del benessere, quindi non hacome obiettivo quello di produrre un indicatore in grado di misurare il benessere ola felicità di un sistema economico, quanto piuttosto di evidenziare i progressi nella

traditjon of civii humanism (from Aristotleto St. Thomas) and by the pioneers of acivil economy as the Eighteenth centuryItalian economists Genovesi, Filangieriand Dragonetti. According to Zamagniwhile the capitaiist market economypursues as the end of its action theachievement of the socalied totai good,Civil Economy pursues the common good.Whiie total good can be caicuiated as thesum of the ieveis of individuai weilbeing(utiiity): = b1 + b2 + .. .+ ba., commongood tencts to obtain the in ievels ofindividuai weiibeing: fjbi = b1 * b2 e... *

b. The two concepts differ in the factthat in the Jlrst case the sake ofsomeonecan be canceiled without changing thefinai result; vice versa, in the case of thecommon good, since it is the result of ain, canceiiing even one of the ieveis ofwellbeing thefinai resuit is nullzjled. Thisschool of thought has greatly injluencedassociations and networks ofltaiian andEuropean companies.The Quality National Product (QNP)is promoted by Symboia (Foundationfor Italian quaiities, www.symboia.net) and Unioncamere, that valorize theexceiiences ofltaiy creating networks.QNP is part of the international debateon new performance indicators, focusedon the searchfor new compiementary oralternative tools to GDP abie to consideraspects not directiy reiated to production.QNP does notfoliow the iines ofanaiysisrelated to the issues of happiness andweiibeing, and is not intended to producean indicator that measures the weilbeingor happiness ofan economic system, butrather to highiight the progress in theproduction of an added value of quality,essentiai ingredient to ensure the currentwelibeing as the future one.The aim of QNP is to measure the position

produzione di un valore aggiunto di qualità,ingrecliente indispensabile per assicurarenon solo il benessere attuale, ma anchequello delle generazioni ftsture. Obiettivodel PIQ è misurare il posizionamento e leperformance di un Paese o di un settore diattività rispetto al parametro della qualità. liPIQ è, infàtti, la risultante della sommatoriadelle quote percentuali di qualità, in ciascunsettore di attività previsto dalla contabilitànazionale, moltiplicate per il rispettivo valore aggiunto. Questa quota di qualità non sitraduce in un sintetico numero puro, ma inun valore monetario, in euro correnti, delleproduzioni di beni e servizi di qualità. ll PIQcontribuisce, da una parte, a mettere in evidenza i punti di forza e di debolezza del nostro sistema produttivo, dall’altra a costruireun indicatore in grado di supportare il disegno delle politiche per la qualità e la competilività a livello internazionale, nazionale elocale. 11 PIQ è un cantiere e laboratorio dipensiero - guidato da Luigi Campiglio, Prorettore dell’Università Cattolica di Milano -

che vede la partecipazione di esponenti delmondo scientifico, dell’istituto Tagliacame,di 150 esperti di settore, ma anche di rappresentanti delle principali associazioni dicategoria: Confindustria, Coldiretti, CNA,Conflirtigianato, Confcommercio. ll PIQ sidistingue per una serie di discriminanti concettuali: 1) collegamento con il PIL: il PIQèuno strumento fortemente connesso al PILperché intende misurare non il benessereindividuale mala quota del PIL, o meglio delvalore aggiunto, che può essere consideratadi qualità. Poiché l’obiettivo delle economieoccidentali è l’affermazione di un’economia della qualità, il PIQ è lo strumento piùadatto a misurare tale sistema economico;2) misura monetaria: il PIQ non è un indicema un valore monetario espresso in eurocorrenti; 3) comparabilità con altri Paesi:l’aderenza al PIL e la compatibilità con la

and performance of a country or a sectorin relation to the parameter of quaiity.QNP is, infact, the result of the sumofpercentages of quaiity, in each sectorof activity considered by the nationaiaccounting, muitipiied by the respectiveadded value. This dimension of quaiitydoes not translate into a synthetic purenumber, but in a monetary vaiue, incurrent euro ofproduction ofgoodsand quaiity services. QNP contributes, onone hand, to highlight strengthsand weaknesses of our productionsystem, on the other to buiid an indicatorthat can support policies pian forquality and competitiveness at locai,national and internationai ieveis. QNPis a workshop and laboratory ofthoughtlcd by Luigi Campiglio, Vice Rector ofthe Catholic University ofMiian, witha wide participation of the scientijlcworld: Tagliacarne Institute, 150 expertsand the representatives of main tradeassociations: Confindustria, Coidiretti,CNA, Confartigianato, Confcommercio.QNP distinguishes itseif by a series ofdiscriminating concepts: 1) connectionto GDP: QNP is an instrument stronglyreiated to GDP because it does notwant to measure individuai weiibeingbut the share of GDP or better theadded value, which can be consideredof quaiity. Since the objective of Westerneconomies is the affirmation of aneconomy of quality, QNF is the mostsuitabie instrument to measure thiseconomic system; 2) monetary measure:QNP is not an mdcx but a monetaryvalue expressed in current euro 3)comparability with other countries:adherence to GDP and compatibility withNACE European ciassfication that ailowsto make international comparisons betweenterritoriai-economic systems and sectors in

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classificazione europea NACE che consentedi effettuare confronti a livello internazionale tra sistemi economici-territoriali e settoririspetto al parametro qualità55.La filosofia e la pratica di Slow Food. Un’associazione internazionale no-brofit nata daun’idea tutta italiana e che esporta nel mondo una filosofia capace di coniugare tipicità,sostenibilità e alta qualità nel settore agroalirnentare. Conta 100.000 iscritti, volontarie sostenitori in 150 Paesi, 1500 Condotte -

le sedi locali - e una rete di 2000 comunitàche praticano una produzione di cibo supiccola scala. Fondata da Carlo Petrini nel1986, Slow Food opera per promuoverel’interesse legato al cibo come portatore dipiacere, cultura, tradizioni, identità, e unostile di vita, oltre che alimentare, rispettosodei territori e delle tradizioni locali. 11 motto di Slow Food è: buono, pulito e giusto.Tre aggettivi che definiscono in modo elementare le caratteristiche che deve avere ilcibo. Buono relativamente al senso di piacere derivante dalle qualità organoletfichedi un alimento, ma anche alla complessasfera di sentimenti, ricordi e implicazioniidentitarie derivanti dal valore affettivo delcibo; pulito ovvero prodotto nel rispettodegli ecosistemi e dell’ambiente; giusto,che vuoi dire conforme ai concetti di giustizia sociale negli ambienti di produzionee di commercializzazione56.

• L’ambientalismo scientifico di Legambiente in grado di coniugare sviluppo esostenibilità. Legambiente è l’associazioneambientalista italiana che più di ogni altraha cercato di costruire una negoziazionecompetente e costruttiva tra le esigenzedel mondo produttivo e quelle dell’ambiente e del benessere umano. Nata nel1980, erede dei primi nuclei ecologisti edel movimento antinucleare che si sviluppò in Italia e in tutto il mondo occidentale nella seconda metà degli anni ‘70, si

respect to the quality parameter55.Philosophy and practice of Slow Food.An international noproJit associationbornfrom an Italzan idea that exportsto the world a philosophy which combinesauthenticity, sustainability and qualityinfood industry. Thday Slow Foodhas over 100,000 members, volunteersand supporters in 150 countriesjoined in 1,500 convivia - their localchapters - as well as a network of2, 000 food coinmunities who practicesmali-scale and sustainable productionofquaiityfood. Fovnded in 1986 byCarlo Petrini, Slow Food promotes theconcept offood as bleasure, culture,tradition, identity and a way ofliving, as well as a way ofeating,respectful ofplanet, people and cultures.Slow Food motto is: good, clean andfaiaThree adjectives that summarize in anelementary way the necessary essentialfood characteristics: good referred tothe sense ofpleasure derivedfrom itsoiganoieptic qualities, but also io thecomplex sphere offeelings, memories andrdentity arisingfrom the affective valueoffood; clean means production thatdoes not harm environment, animalwelfare or our health; fair referringtofair conditions in productionand marketing56.

• Legambiente scientijic environmentalismis able to combine development andsustainability. Legambiente is theItalian environmental organizationthat has tried more than any otherto build a competeflt and constructivenegotiation between needs of the productiveworld, envzronment and human welfare.Born in 1980, heir of the eariiest ecologisiand antinuclear movements that developedin Italy and throughout the Westernworld in the second half of ‘70s, it was

è caratterizzata fin dal suo nascere dallavolontà di fare ambientalismo scientifico.L’approccio scientifico, unito a un costantelavoro di informazione, sensibilizzazione ecoinvolgimento dei cittadini, ha garantitoil profondo radicamento cli Legambientenella società fino a farne l’organizzazioneambientalista con la dìffusione più capillaresul territorio: oltre 115.000 tra soci e sostenitori, 1.000 gruppi locali, 30.000 classi chepartecipano a proguunmi cli educazioneambientale, più di 3.000 giovani che ogni

anno partecipano ai campi di volontariato,oltre 60 aree naturali gestite direttamenteo in collaborazione con altre realtà locali.Sebbene i movimenti ecologisti siano statiinfluenzati anche da posizioni utopistiche,l’ambientalismo di Legambiente prendele distanze dal radicalismi e gli utopismi,ponendosi come pensiero politico a forteimpronta scientifica, le cui radici affondano nei nuovi paradigmi sull’interazione trauomo e ambiente affermati dalla biologia edall’ecologia. Una delle missioni di Legambiente è quella di realizzare la riconversione ecologica delle produzioni e dei consumi, in particolare in Paesi come l’Italia,per costruire un futuro economicamentesolido e ambientalmente sostenibile57.

Ci limitiamo agli esempi succitati che nonesauriscono evidentemente i filoni, i modellie i casi collegabili con il tema trattato, perché sono i più coerenti con il nostro oggettod’indagine.Sono esperienze che nascono dall’idea diportare avanti, in termini di rete, tematiche legate al rilancio della Terza Italia e allaconciliazione tra innovazione, sostenibilitàambientale e coesione sociale. Sono reti chenascono sia attraverso processi top down - guidati da leader carisinatici o particolarmentelegittimanri sul piano economico, politicoe culturale - sia attraverso processi bottomu che emergono da esigenze di particolari

characterizedfrom the outset by thedesire to make scientific environmentalism.ScientJic approach, combined with aconstant work of citizens education andcommitment, has made Legambientethe most widespread environmentalorganization in Italy: more than 115,000members and supporters, 1,000 localgroups, 30,000 classes participating inenvironmental educationai programs,more than 3,000 oung peopie each yearparticipating in volunteer camps, morethan 60 natural areas managed directlyor in collaboration with other local actors.Aithough the ecologicai movennents havebeen influenced a/so by enuironmenta/ismutopian positions, Legambiente dzstancesitselffrom raclicalism and utopianism,standing as a positive, pragmatic andscientzjically oriented political thought,based on new paradigms establishedby contemporary beoiogy and ecology.One of the missions of Legambiente isto realize the ecological reconversion ofproduction and consumption, particularlyin countries such as Italy, to buiid a solidfuture economically and environmentallysustainable57.

The above mentioned examples do notobviously exhaust threads, patterns andcases connected with the discussed issues;they are yet the most consistent withour studies.These are experiences originated from theidea to bringforward, in terms ofnetwork,issues related lo the revival of TerzaItalia and lo the reconciliation betweeninnovation, environinental sustainabilityand social cohesion.These are networks generating eitherthrough topdown processes - ied bvcharismatic or particularly legitimatzngal econoinic, political and cultural levelleaders - and through bottomup processes

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gruppi di interesse.Esperienze che hanno avuto successo nonsoltanto per la capacità di sostenere nel tempo contenuti specifici, ma soprattutto peravere avuto la forza di radicarsi nei territoriconsolidando legami con altri soggetti, inuna logica di comunità aperta al mondo madecisa a non rinunciare ad alcuni principiidentitari di fondo. In altre parole networkche si sono trasformate in community.I casi affrontati in questo libro possono rappresentare un punto di ripartenza di un’altraItalia costituita da imprenditori che hannoutilizzato il credito bancario e l’autofinanziamento, crescendo fuori dalle vetuste logichedel finanziamento “politicamente assistito”,ma anche dai mercati finanziari centrati sul valore delle borse. Questa piccola-grande Italiacostituisce un esempio virtuoso che potrebberistabilire il rilancio di un sistema socio-economico centrato su: rapporti fiduciari tra imprese, sistema del credito e comunità locali.

3.3.Abruzzo GreenCommunity: una rete

informale e trasversaleche può diventare

comunità

L’idea di costruire una Green CommunitvAbruzzese costituita dalle realtà virtuose,innovative, sostenibili e socialmente responsabili nasce nel 2011, a partire dalla volontàdi alcuni soggetti: Confindustria Abruzzo,Legambiente Abruzzo, ArtaAbruzzo (Agenzia regionale per la tutela ambientale), Carsa(Agenzia specializzata nella comunicazioneambientale).Questi soggetti pongono le basi per la costruzione di un evento complesso denominato

that emerge frorn needs of groups ofspecialznterest. Experiences that have beensuccessful not onlyfor the abilitv tosupport endiiring speczfic contents, but alsoto have liad the strength to connect with the15 subjects, in a log-ic of community open tothe world, but determined not togzve up some basic principles of identity.In ot/ier words, networks Mai have beentransforrned into connnunity.The cases discussed in this book canbe a point of restaìt of another Italyconstituted by entrepreneurs who usedbank credit and self-Jlnancing, growingout of the logic of the old-growth “politicallyassisted”Jìnancing but aiso byjlnancialmarkets centred on the value of stock rnarket.This small-great Ital’ is a positiveexatnpie that couid restore the revival ofa socio-economic system centred on trustrelation between companies, credit systemand local communities.

3.3.Abruzzo GreenCommunity: an informaiand transversal networkwith a perspective tobecome community

The idea to build an Abruzzo GreenCommunity composed by virtuous,innovative, sustainable and sociallyresponsible realities was born in 2011,startingfrom the will offollowingorganizatio ns: Conjìndustria Abruzzo,Legambiente Abruzzo, ArtaAbruzzo(Regional Agency far EnvironmentalProtectzon), CARSA (Agency specialized inenvironmental communication).These subjects prepared the groundfor

Premio Confindustria Abruzzo Green cheassegna un riconoscimento alle imprese delterritorio che sono entrate nella logica dellagreen economy.L’idea è quella di partire dalle imprese perindagare le realtà eccellenti del sistema produttivo dando vita a un aggregato che, seadeguatamente motivato, possa determinareun percorso continuativo nel tempo; capacenon solo di istituzionalizzare in edizioni annuali il Premio, ma anche di aggregare nelcorso delle edizioni altri soggetti in particolare: amministrazioni pubbliche che fanno appalti green, privato sociale, associazionismoambientalista, cittadinanza.La prima edizione del Premio nasce come“esperimento”, iniziativa “pilota” di rete fìnalizzata a durare nel tempo e a costruiredibattito attorno a temi di interesse generale che possano fungere da indirizzo e trainoper nuove attività (di business e culturali),cercando di coniugare la cultura d’impresacon quella ambientale.L’iniziativa nasce anche dalla consapevolezzache negli ultimi dieci anni, in numerosi comparti industriali, si investe in ricerca e sviluppo per progettare e realizzare prodotti cheimpattino il meno possibile sull’ambiente, oper ripensare i processi organizzativi, ovveroper rinnovare tipologie sostenibili di servizioe assistenza post-vendita.In questo importante processo di rigenerazione dei comparii (processo determinatonon semplicemente dall’importanza dellatutela ambientale, ma dal fatto che la riduzione degli impatti determina sempre unariduzione dei costi) alcune imprese grandie medie inventano, mentre altre migliaiadi piccole e medie imprese, pur non intervenendo nella fase ideativa, costituiscono iltramite applicativo. In altri termini è graziealla presenza del tessuto industriale nel suocomplesso che numerose innovazioni “sostenibili” possono essere introdotte e migliora-

the construction of a complex event calledConjindustria Abruzzo Green Award whichgives recognition to local businesses thathave entered into the logic ofgreen economy.The idea is to investigate the reality ofthe excellent production system generatingan aggregate that zfproperly motivated,will lead to a continuous process, ablenot onl to institutionalize the Awardannual editions, but also to aggregateother subjects, in particular publicadministrations that have green contracts,social private, environmental associationsand citizenship.The first edition of the Award was createdas an ezperiment, a long-lasting “pilot”network initiative aiming to generate adebate on topics ofgenerai interest,useful as a drivingforcefor new businessand cultural activities, trying to combineentrepreneurial and environmental cultures.The initiative also comesfrom theawareness that since the past decadecompanies in many industrial sectors areinvestzng in research and developmentof iow irnpact products or in renovatzngorganizational processes and sustainablzpost-sales customer care.In this important process of industryregeneration (a process determinedby the importance ofenvironmentalprotection and by the reduction ofimpacts, that always causes a reduction incosts), some large and medium companiesinvent, while other thousands ofsmalland medium-sized companies, evennot intervening in the concept phase,constitute they implenrent the practicalphase. In other words, it is thanks io thepresence of the industrialfabric as awhole that num,erous “sustainable”innovations can be introduced andimproved along the way.Innovation, infact, does not simply depend

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te in corso d’opera. L’innovazione, infatti,non dipende semplicemente da coloro cheinventano qualcosa di nuovo, ma anche da

coloro che decidono di implementarla, dan

do suggerimenti di tipo operativo, in alcuni

casi declinando l’innovazione in altri settori.

Questi ambiti di applicazione e migliora

mento vengono spesso ignorati perché sono

sommersi. L’iniziativa di rete nasce, allora,

con l’obiettivo di cercare di portarli alla

luce, valorizzando tutto il tessuto industriale

- piccolo, medio e grande - che è in grado

di costruire periodicamente, per tentativi ed

errori, l’innovazione sostenibile abruzzese e

conseguentemente italiana. 11 17 febbraio

2012 in occasione della V Convention Con-

by those who invent something new,but also by those who decide to implement it,

giving operational advices, in somecases declining innovation in other sectors.These areas of application and improvementare often ignored because they are submerged.The network initiative has been foundedwith the goal to valorize the entiremanufacturing district - smail, mediumand large - which is abie to buiidperiodically, by attempts and errors,Abruzzo s sustainable innovation andconsequentiy the Italian one.On February 17, 2012 during the

,/ifth Edition of Confindustria AbruzzoConvention, it was ofjlcialiy iaunched

flndustria Abruzzo, viene ufficialmente lan

ciato il Premio Conflndustria Abruzzo Gre

en che da luogo alla creazione di una vera e

propria “Green Community”.

In quella occasione vengono presentati (ai

mass media, alle istituzioni, al sistema pro

duttivo abruzzese e alle associazioni di cate

goria) il regolamento di partecipazione e la

scheda di censimento d’impresa redatti da

un esperto di comunicazione ambientale e

di scienze sociali58 il quale ha, tra l’altro, il

compito di animare la rete, reperire i fondi

per la sostenibilità dell’iniziativa, individuare

gli attori della rete e consolidare i rapporti Ira

istituzioni, imprese e associazioni. Questa edi

zione pilota si articola nelle seguenti attivit±

Confindustria Abruzzo Green Award,

giving rise to the creation of a true“Green CommunityOn that occasion were presented (to Media,institutions, Abruzzo production system

and trade associations) the participation

ruies and the companies’ censusformwritten by an expert’8 in environmentaicommunication and sociai sciences who,

has the aim tu promote the initiative,raisefunds to support activities, identfy

the actors of the network and strengthenreiationships between institutions,companies and associations.This piiot edition is divided into

the foiiowing activities:

IFIIIIIUn percorso di condivisione che ha visto la col- Gennaio 2011 - Febbraio 2012laborazione sinergica tra Confindustria Abruzzo,Legambiente Abruzzo, Arta Abruzzo, Carsa e dueImprese Private Sponsor dell’iniziativa

La predisposizione di un regolamento e di una Febbraio 2012 (la scadenza dei termini di partecischeda di partecipazione/censimento delle pazione per la presentazione della scheda è stataimprese. posta al i ottobre 2012)

Un’area web all’interno del Sito Confindustria Ideata a Febbraio 2012 e tuttora popolata diAbruzzo dedicata all’iniziativa, contenuti

n. 5 trasmissioni televisive dedicate alla promozio- Febbraio - Settembre 2012ne dell’iniziativa pianificate sulle emittenti localipiù seguite.

n. I Conferenza Stampa di lancio dell’iniziativa. Il 17 febbraio 2012

n. 1 Convegno di rilievo nazionale sulla Green Il 17 febbraio 2012Economy

L’ideazione di una Fanpage su facebook deno- Ideata a Maggio 2012 e tuttora aggiornataminata Premio Confindustria Abruzzo GreenEconomy

Incontri con i Poli d’Innovazione istituiti dalla Da Febbraio a Settembre 2012Regione Abruzzo, per invitare le imprese pulistea partecipare. I Poli sensibilizzati sono stati iseguenti:

‘“5 55’

A process ofsharing which sau the syusrgistic colla- Jan’uary 2011 -Februasy 2012

boration between ConJlndustrizs Abruzzo, AbruzzoLegambiente, Arta Abruzzo, CAPSA ami two PrivateCompanies Sponsor of the initiative.

Drafi ofa regulation and aparticipation/business February 2012 (the deaduinefor the presentation ofthe

censusForm Forni, Octoberl, 2012)

Web area dedicated to the initiative within Confindu- Reaiized in February 2012 and is stili and stilifuli

stria Abruzzo website. operative

n. 5 televisionprograms dedicaied io the promotion of the Feburary - September 2012

initiative, planned on morefollowed beni stations.

n. 1 Presi Conferenc.efor the launch of the initiative. February I 7 2012

n. I Convention ofnational importance un Gnien February 1 7, 2012

Economy.

Ideatien of a Fanpage onFacebook called “Confindu- Conceived in May 2012 aerei ti stili updatedstria Abruzzo Creen Economy ArsurA”

Meetins with the In’wvation Clnsters established b’t Fnìm Febrnary to September 2012

RegioneAbruzze, tu invite member cornpanies io participale. The Ciusters invitai ore thefollowing’

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Polo d’innovazione regionale dell’Agroalimentare. Referente contattato: Donato De Falda.

Polo d’innovazione regionale dell’Automotive.Referente contattato: Raffaele Trivilino.

Polo d’innovazione regionale dell’Elettronica-Ict.Referente contattato: Giuseppe Cappiello

Polo d’innovazione regionale Tessile-Abbigliamento-Calatature Moda mn. Referente contattato:Antonio Procaccini.

Polo d’innovazione regionale Servizi Avanzati.Referenti contattati Giuseppe Cetrullo e Ida Masci

Polo d’Innovazione Energia. Referente contattato:Enrico Rotolo.

Polo d’innovazione regionale Chimico Fannaceufico. Referente contattato: Vittorio Tonus.

Polo d’innovazione regionale del Legno Arvedo.Referente contattato: Primo Pompili

La costruzione di una Giuria qua]ificata costituita Marzo 2012da rappresentanti di Confindustria, Università,Legambiente Abruzzo, ArtaAbruzzo e Governo.

Un censimento effettivo di 31 imprese altamente 11 censimento è iniziato a Marzo 2012 e si è coninnovative e attente alla riduzione degli impatti cluso ad ottobre 2012.ambientali. Per Ottenere le schede redatte secondo le moda

lità previste dal regolamento, il Coordinatore delPremio nonché animatore della rete/comunitàha inviato e-mail con una media di due a settimana per circa sei mesi.

Varie riunioni-conviviali flnalizzate alla creazione Da Febbraio a ottobre 2012di uno scambio interpersonale business to business tra le 31 imprese, sotto il coordinamento diConfindustria Abruzzo.

Una cerimonia di premiazione che ha visto la Novembre 2012partecipazione entusiastica di Ermete Realacci,Presidente della Fondazione Symbola

La realizzazione cli una pubblicazione, cartacea e Novembre 2012on-line, intitolata Greco Community Abruzzo cheraccoglie le schede delle imprese “Greco” censite.

Regional agrzfood clustec Contewtperson: Donato DeFalda.

Regiomsl automotive cluster Contactperson: RaffaeleTrivilino.

Regional electronics and ICT clustee Contactpecson:Giuseppe Cappiello

RegionalFashion cluster (textile, clothingfootwear).Contactperson: Antonio Procaccini.

Regional advanced seruices clustee Contact persona:Giuseppe Mosci Cetrullo anzi Idea Mosci.

Energy Innovation clustee Contactperson: EnricoRotolo.

Regional ChemicalPhannaceutical clustec Contactpere-a: Vittorio Tonus.

Regicmal Wood and Furniture cluster Contactperson:Primo Pompili.

Nomination ofa qualifiedjury composed by represeritati- March 2012ve- ofConfindustria, University, LegambienteAbruzzo,A#aAbruzzo and Government.

An actual census sf31 highly innovative and The census began in March 2012 and ended in

environmentally oriented companies. October 2012.Th ezplain how toJlll informa in the way prescribedby the regulation, the Award Coordinator (also operating as animator of the netuork / community) hassent two e-maila a week for about six months.

Various convivial meetings aimed at the creation of From February to October 2012

a businesstobusiness interpersonal exchange betweenthe 31 companies, under the coordination of Confindustria Abruzzo.

An awards ceremony which saw the enthusiastic November 2012participation ofErmete Realacci, President of theSymbola Foundation

The realization of a publication, available both November 2012printed and online, entitled “Green CommunityAbruzzo” collecting the sheets of the “Green” companies surveyed.

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Il 29 Novembre 2012 si conclude la PrimaEdizione del Premio Confindustria AbruzzoGreen con un notevole successo sia in terminidi relazioni significative stabilite tra i membriche hanno aderito all’iniziativa, sia in terminidi risalto mediatico e politico-istituzionale.Istituzioni, Imprese e Mass Media hannoriconosciuto l’importanza strategica dell’iniziativa che ha avuto l’obiettivo di individuare,premiare e mettere in rete le imprese abruzzesi “Green” che hanno introdotto soluzioniinnovative, considerando l’ambiente comevariabile interna del processo aziendale. Dalgiorno in cui è stato lanciato il premio (17Febbraio 2012) al giorno in cui si sono chiusii termini per la candidatura e presentazionedelle schede di censimento delle imprese innovative e green (1 Ottobre 2012, data di scadenza per la presentazione delle domande),sono pervenute 31 schede da parte di imprese che hanno sviluppato brevetti o soluzioniorganizzative innovative e sostenibili59.

3.4.Dalla Green Network allaGreen Community:

la costruzionedi valori condivisi

Grandi imprese, Pmi, società consortiui estart-up operanti in diversi settori hanno deciso di entrare a far parte di questa rete chesta diventando (anche se a fatica) cornmunity. Le imprese che hanno deciso di partecipare, hanno presentato schede-progetto in cuihanno dimostrato di saper coniugare innovazione e sostenibilità in termini di servizio,prodotto e processo.Ve ne sono alcune che hanno introdotto unsistema integrato processo/prodotto/servizio nel settore degli imballaggi; altre che

On November 29, 2012 the First Editionof Confindustria Abruzzo Green Awardended with considerable success both interms of signzficant reiationships establishedamong the members joining the initiativeand in terms ofpoliticai-institutionaiand media exposure. Jnstitutions,Businesses and Mass Media appreciatedthe strategic importance of the initiative,which had the objective to identzfy,reward andjoin in a network the “Green”businesses ofAbruzzo, introducinginnovative solutions and consideringthe environment as a variabie inside thebusiness process.From the very day the Award was iauched(February 17, 2012) to the deadline dayfor application and submission of censusforms (October 1, 2012), we received 31application forms from companies thatdeveloped innovative and sustainablepatents or organizational soiutions

3.4.From Green Networkto Green Community:construction ofshared values

Large companies, smali and mediumenterprises, start-ups and joint venturecompanies operating in different sectors havedecided to become a part of this networkthat is becoming (though with difJicuity) acommunity. Companies that have decided toparticipate, presented project in which theyhave demonstrated the ability to combineinnovation and sustainabiiity in terms ofservice, product and process. Some of themintroduced an integrated system (invoivingprocess, product and service) in packaging

hanno anticipato i tempi rispetto al settore,migliorando prodotti classici come i laterizi ointroducendo tecniche che hanno cambiatoil modo di invecchiare un tessuto evitando diutilizzare prodotti tossici per l’uomo; ve nesono altre ancora che hanno costruito unpercorso di riduzione dell’impatto ambientale, estendendo il loro processo di gestionealla catena dei fornitori e dei clienti; altre,infine, che hanno raggiunto primati ineguagliati costruendo, nel tempo e a livello internazionale, una cultura d’impresa orientataalla sostenibffità totale. La community, costituita da 31 realtà imprenditoriali, nell’arco diun anno ha raggiunto obiettivi ambiziosi:

tranne poche eccezioni le aziende chehanno aderito si pongono come pionieridel loro settore specifico, perché hannoinventato o introdotto, per prime, nuovesoluzioni produttive accanto a originaliiniziative di sensibilizzazione green orientednei confronti del proprio territorio e deipropri dipendenti, attuando modelli virtuosi di responsabilità sociale e d’impresa;

• all’iniziativa hanno aderito realtà di tutti i

settori e di tutte le dimensioni;• una serie di imprese abruzzesi “insolite ed

eccellenti” trova un risalto inconsueto grazie a un percorso relazionale e di informazione mirata che ha consentito di rilevareciò che le normali indagini di caratterequali-quantitativo non sempre riescono afar emergere.

Nell’arco di un anno il network si è trasformato in un luogo di riflessione strategico, scambio relazionale e osservazione della realtàgreen abruzzese. Per raggiungere questo ambizioso risultato il “coordinatore/animatore”relazionale incaricato di consolidare i legamitra le 31 imprese coinvolte, ha stilato un’manifesto cli valori condivisi a partire da discussioni/focus group. Dalle riunioni, finalizzatea far percepire ogni aderente come membrodi una comunità orientata alla sostenibifità, è

industry; others moved up improving classicproducts such as bricks, or introducingtechniques that changed the way to age atissue avoiding the use of toxic products.Others developed processes for reducingenvironmentai impact, extending it to thechain of suppliers and customers;others achieved unmatched primates,building at internationai level anentrepreneurial culture totaliy orientedtowards environmental sustainability.The community, consisting of 31 businessreaiities, in a year achieved ambitious goals:• with only few exceptions the companies

thatjoined the network are pioneers oftheir specijlc industry, because they werethe Jlrst to invent or introduce, newproduction together with originai greenoriented initiatives towards their territoryand their employees by implementingvirtuous models of sociai and businessresponsibiiity,

• dzfferent-sized and heterogeneousorganizations participated to theinitiative;

• a number of “unusuai and excelient”companies in Abruzzo Jinds unusualexposure through a relationai andtargeted information that aliowed to detectwhat the normal qualitativeand quantitative inquiry is notalways able to bring out.

Within a year, the network has become apiace where it is possible to exchange strategicconsiderations, relations and monitoring the“green” reaiities in Abruzzo. To achieve thisambitious result the relationai “coordinator/faciiitator” commissioned to consolidate thelinks between the 31 companies involved,has drawn up a manifesto of shared vaiuesfrom discussions/focus groups. Frommeetings, which had as a main purpose tomake membersfeel as part of a green orientedcommunity, emerged the following list

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emerso il seguente elenco di valori condivisi:Informalità. fl futuro delle relazioni deveessere meno ingessato, capace di entrarenel vivo delle esigenze dell’altro, sintonizzandosi non soltanto sulle necessitàoggettive di profitto, ma anche su altre epiù strategiche affinità: identità culturali,aspirazioni, stili di vita. Bisogna anivare aldunque saltando intennediazioni inutili,dandosi subito del “tu”, per costruire alleanze basate su un valore aggiunto misurabile ma di sostanza.Incrocio dei saperi. Ricercatori, startupper,imprenditori-pionieri, manager- più in generale top-brainworker - sono consapevolidel fatto che le scoperte e le invenzioni arrivano quando le discipline si intrecciano,rinunciando alla classifiche a priori. Gliorizzonti da avvistare sono sempre al confine dei saperi consolidati. Chi si rinchiudeall’interno di un metodo senza “meticciarsi” con altri sguardi, non inventerà,né scoprirà: girerà solamente su se stesso.Bisogna sviluppare un’identità border-line,aperta al confronto con ciò che è diverso,capace in alcuni casi di “tradire” le proprieradici se ciò serve a comprendere qualcosadi precedentemente impensato.

• Orientamento all’impatto zero. E ovviamente una sfida paradossale, per certi versiirraggiungibile. li vero impatto zero corrisponde all’inazione. Tutto ciò che si realizza “impatta” inevitabilmente sull’ambiente. Tuttavia, è necessario tendere all’impossibile per raggiungere il possibile.

• Spirito partecipativo. Numerosi economisti, sociologi e matematici ritengono che,in alcuni casi, sia più vantaggioso collaborare che competere. La green economy è sicuramente uno di questi casi. Un esempio tratanti risiede nelle simbiosi industriali dove ilrifiuto di un’impresa può diventare energiaper un’altra. Ma una cosa è parlare di alleanze, per costruire un’immagine ineccepi

ofs/iared vaiues:• Informalit.. The future of reiations must

be less plaster able to get to the heart ofthe needs of the othe’ì tuning not oniy onprojit needs, but aiso on more strategicafJlnities: cuiturai identities, ambitionsand izfestyie. Get to the point, jumpingunnecessaiy intermediation andformality,to build valuabie aiiiances.

• Intersection of knowiedge. Researchers,startuppers, entrepreneurs-pioneers,managers - more generaily topbrainworkers - are aware of the fact thatthe discoveries and inventions comewhen the discipiines are intertwined.The horizons to spot are aiways on theborder of knowiedge statements. To becontained inside a method without “beingcorrupted” by other eyes, means neverinvent or discover but spinning. We needto develop a freely border-line identity,open to comparisons with what is different,capabie in some cases of “betraying” rootsif that means to understand somethingpreviousiy unthinkabie.

• Zero impact orientation. It is obviousiya paradoxicai chailenge, somehowunattainabie. The reai zero impactcorresponds to inactivity. Anything thattakes piace “impacts” ine-qitably on theenvironment. However, it is necessaryto tend to the impossibie in order toreach the possible.

• Participatory spirit. Numerouseconomists, socioiogists andmathematicians beiieve that, in somecases, is more advantageous to cooperatethan compete. The green economy isdefinitely one ofthose cases. Oneexample among many iies in industriaisymbiosis, where the refusal of a companycan become energy for another. Buttaiking about aiiiances, to build apoiitically correct i?nage is a thing, other

bile e politically correct, un’altra è crederci.Lo spirito partecipativo si costruisce, giorno

dopo giorno, mettendo al centro la relazione. Bisogna avere tempo e volontà, rovesciando i luoghi comuni dell’efficientismodi vecchia maniera. Dobbiamo essere “lentie veloci”, capire quando è opportuno fermani, quando è necessario correre, quan

do è strategico ritornare sui propri passi.Propensione al cambiamento. Alcuni concetti rischiano di diventare slogan vuoti,perché abusati e non opportunamentemetabolizzati. Parole come creatività e

innovazione sono sulla bocca di tutti, passano di convegno in convegno. Ma soloin pochi sanno tradurre termini genericiin opere che portano sviluppo, profitto e

benessere. Bisogna, allora, comprendereche la vera propensione al cambiamentoconsiste nel saper accogliere l’errore e lacontraddizione come “oro”. In alcuni casiinnovare significa “fare”, in altri vuol dire“rinunciare”, in altri ancora significa “farfare” o “ripensare il fare”. Le combinazioni, soprattutto nella green economy, sonoinnumerevoli.

thing is to beiieve in il. The participator

siirit is constructed, day after day,focusing on the relationship. It isindispensabie to have time andwiii, reversing the oid ciichés of efjlciency.

We have to be ‘fast and siow”,understand when it is appropriate topause, wlien we need to run, when zt isstrategic to back track.Wiiiingness to change. Some conceptsare likeiy to become empty siogans,because abused and not properlymetaboiized. Words such as creativityand innovation are on everyone’s iips, go

from conference to conference. But onlyfew peopie know how to transiate broadterms in work that lead to deveiopment,projlt and welfare. We need, therefore,to understand that the real willingnessto change is to accept error andcontradiction as “gold. “In some cases,innovation means “doing” other ineans“give up” while in others it means “getsomeone to do something” or “re-thinkactions. “ Combinations, especiaiiy in thegreen economy, are innumerable.

104 105

È sufficiente guardare ai dati cui si è fatto riferimento sopra per capire che quando si parladi contratto di rete si è di fronte a un fenomeno dai molteplici aspetti i quali determinano e configurano, il più delle volte, ciascun“contratto di rete” come un sistema complesso, con differenti funzioni e finalità. La presente ricerca ha cercato di mostrare esempiitaliani di reti d’impresa e comunità imprenditoriali, soffermandosi sulle condizioni chehanno permesso la sostenibifità (ambientaleed economica) e il successo (relazionale e diflitturato) ditali aggregazioni. In particolare,ci si è soffermati sull’analisi di casi eccellentiformali e informali, verticali e orizzontali.Attraverso l’osservazione, le interviste e ilcensimento abbiamo potuto osservare le dinamiche relazionali che hanno dato vita aconfigurazioni fra loro differenti, in grado diportare valore aggiunto e nuove conoscenzeai territori e alle imprese.Per consolidare i concetti e rafforzare le conclusioni e le implicazioni sono state prese inconsiderazioni ulteriori evidenze desunte danostre esperienze sul campo in materia di aggregazioni, forme di cooperazione tra PMI.reti più o meno strutturate, ecc. Partiamo dauno schema di classificazione delle collaborazioni e delle aggregazioni. Prendendo in esame l’orizzonte temporale della collaborazione(breve, medio, lungo) e la portata della stessa(limitata o ampia), abbiamo quattro possibilitipologie di collaborazione: a. contingente; b.tattica; c. strutturata; d. strategica.

Having a iook at data above mentionedis enough lo understand that when ilcomes to smali business weface a variety ofphenoìnena which determine and configure,most of the time, each “business networkcontract” as a complex system, with differentfunctions and purposes. The preseni studyhas tried to show examples ofltalianbusiness networks and business communities,focusing on the condiiions that ailowed thesustainabiiity (economie and environmen tal)and success (relationai and saies volume)of su eh aggregations. In particula wefocused on the analysis ofexcellentformaland informai cases, vertical and horizontal.Through observation, interviews andthe census we were able to observe therelational dynamics that originated differentconfigurations, able io bring added valueand new knowledge to the territoriesand businesses.Th consolidate concepts and strengthenconclusions and implications there have beentaken into consideration further evidencesdrawnfrom experience on the ground aboutgroups, fonns of coopero tion between SJWEs,networks, etc. Let’s start with a classiJlcationscheme of coilaboration and aggregationtypologies. Taking in to consideration thetimeline refrrence of the collaboration (short,medium, iong term) and the range of thesame (iimited or wide), there arefourpossibletypes of coilaboration: a. eontingent, b.tactical, e. structured, d. strategical.

z

Per concettualizzare e schematizzare i fattoridi successo e le criticità potenziali delle reti

dobbiamo partire dalla considerazione di

una sorta di “bilancio sociale della rete”, in

cui tra i “costi sociali” dobbiamo mettere a

preventivo:• rinuncia a parte della propria autonomia

decisionale;• necessità di condividere e “mediare” indi

rizzi e scelte;• tempi decisionali mediarnente molto più

lunghi;I costi devono essere bilanciati da una seriedi vantaggi/benefici, tra cui:

• maggiore efficienza;• maggiore efficacia;• maggiore potere contrattuale;• altro (accesso ad informazioni, posiziona

mento di mercato, ecc.).11 valore relativo delle singole voci di costo/beneficio varia in funzione dell’esperienza,della cultura, dell’indole dell’imprenditore,ma anche della situazione e del contesto. Ma

a questo punto possiamo chiederci: perché

“falhscono”i tentativi di colk.tborazzone (aprescin

To conceptuaiize and outiine the successfulfactors and networks potentzai criticaiissues we have to consider a sort of “networkannual report” in which we have to estirnatethe foilowing “social costs”:• Give up part of the decfiion-making

autonomy;• need io share and “mediale” targets and

choices;• decision ti,ne much longer on average;Costs must be balanced by a series of

advantages/benefits, including:• greater efficiency;• greater effectzveness;• greater bargaining power;• other (access to information, market

positioning, ete.).The relative value of each singie item ofcost/benefit varies according to experience,culture, character of the businessman, butalsofrom the situation and context. Bui althis pomi we can ask: why do collaborationefforts “fail” (regardless organizational or

legai status: consortium, stable network,

business network contract, etc.)?

4.Conclusioni 4Condusions4.tLa We-relation alla 4.t”We-relation” as

base di una basis of a businessrete d’imprese o di network or a common

una comunità d’intenti aim sharing

Figura i - Tipologie di collaborazione tra imprese

Figure i - Typology ofcollaboration between companies

ORIZZONTE TEMPORALE DI RifERIMENTOTimeline reference

breve/short tnedio/ medium lungo/ long

Fonte: Elaborazione Partner/ Source: Parmer projecuon from different sources

106 107

dere dalla farina giuridica o organizzativa assunta: consoìzi, reti stabili, contratti di rete, ecc.)?L’esperienza diretta degli autori della presente ricerca, porta a individuare le seguentimotivazioni principali:

1. limitata autonomia decisionale per i singoli;

2. difficoltà gestionali (lentezza e/o conflittinel prendere decisioni);

3. diversa visione strategica, diversità di intenti e obiettivi;

4. reciproca diffidenza tra gli aderenti all’aggregazione;

5. diversità di stili, culture, mentalità imprenditoriali;

6. non chiara individuazione iniziale di vincoli, gradi di libertà e “regole del gioco”;

7. scarsa attenzione alla comunicazione interna ed esterna;

8. imprecisa o scarsa pianificazione delle fasidi sviluppo della collaborazione (gradualità).

Mentre tra i fattori di successo su cui lavorare abbiamo:1. la profilatura e la selezione a monte delle

aziende, soprattutto quando il processonon è di tipo “bottom up”, ossia promossoda un gruppo di imprese che sono già in

relazione tra loro, ma è di tipo “top down”,ossia stimolato dall’esterno e dall’alto;

2. valori aziendali condivisi che facilitano lastruttura di legami forti ripetuti nel tempoe la comunanza d’intenti nelle scelte strategiche;

3. l’individuazione all’interno della compagine di un project leader (il’ “motore” del progetto), figura con leadership autorevole(ma non autoritaria) riconosciuta daglialtri partecipanti perché percepita come“inclusiva”;

4. l’avvio della rete a partire dal progetto enon a partire da bandi pubblici che finanziano il percorso; ciò significa che la rete

Direct experience of this research authorsleads to identifi the foliozving main reasons:1. iimited individuai decision-making

autonomy;2. management dzfJlculties (slowness and/or

conflicts in decision making,);3. different strategic vision, diversity of aims

and purposes;4. mutual diffidence between network

partners;5. diversity ofbusiness style, culture and

mentality;6. unclear starting identification of

obligations, degrees offreedom and “ruiesof the game “

7. iittle attention to internal and externalcommunication

8. inaccurate orpoorplanning ofcollaboration development phases(graduality).

While the identiflcated success factors are:1.proflling and selection ofcompanies,

especzaiiy when it is not a “bottoin up”p rocess promoted by a group ofcompaniesthat are already related to each othei but itis a “top down “1Yrocess, that is stimuiatedby outside andfrom above;

2. shared business values thatfacilitate thestructure of strong links repeated overtime and the sharing of common aims inmaking strategic decisions;

3. identification within the netviork of aproject leader (the “engine” of the project),a figure with authoritative leadership(but not authoritarian) recognized by theother participants because perceived as“inclusive “;

4. kick off of the network startingfrom theproject and notfrom public tenders thatfinance the process, which means that anefflczent network startsfrorn objectives andconcrete activities to do together;

5. the preventive survey (in the audit) of the

valida parte da obiettivi e attività concreteda fare insieme;

5. la preventiva rilevazione (in sede di audit)degli obiettivi individuali (perché metter

mi in rete?) per la definizione e la condivisione degli obiettivi strategici delta rete,

6. la condivisione, all’interno del gruppo, dinon più cli 4-5 attività del programma di rete;

7. la preventiva rilevazione (sempre in sede

di audit preliminare) di vincoli (a cosanon intendo rinunciare) e gradi di liber

tà (su cosa si può discutere) delle parli ingioco, per delimitare l’accordo e fissare ipunti dirimenti.

Sulla base di tali considerazioni è possibiledefinire un eventuale modello operativo nella progettazione della rete di successo:a. Valutare la propria attitudine e disponibi

lità a mettersi in rete (misuraialo con ilproprio metro “costi” e “benefici”).

b. Mettere su carta i progetti per i quali è invalutazione (o è ipotizzabile) una collaborazione con altre imprese.

c. Fare una prima classificazione per portata

e orizzonte temporale.d. Fare una preliminare valutazione di fatti

bilità sulla base dei fattori di successo pos

seduti o conseguibili e della possibilità dimettere in piedi una partnership vincente.

e. Profilare i partner ideali (quali caratteristi

che dowebbero avere?).f. Contattare (se noti) o ricercare (se scono

sciuti) i potenziali partner verificandone larispondenza rispetto al profilo tracciato.

g. Valutare la condivisione degli obiettivi.h. Valutare la condivisione dei punti essenzia

li del “progetto” direte.i. Lavorare insieme per la messa a punto del

progetto, dell’organizzazione e delle risorse.Gli errori da evitare:• Partire dalle regole, prima che dal progetto

e dalla condivisione di vision e valori.• Partire dallo strumento giuridico denomi

nato “Contratto di Rete”.

individual objectives (why should Ijoznthe net ?) for the definition and sharing ofthe network strateg-ic objectives;

6. sha ring within the group of no more than4/5 activities scheduled in thenetworking program;

7. the preventive survey (always in the preaudit) ofboundaries (something impossibleto give up) and degrees offreedom (what

can be discussed) of the parties involved,

to delimnit the agreement and secure the tiebreaking points.

Based on these considerations, it is possibleto define a potentiai operative modelfor thedesign of a successful network:a. evaluate its attitude and wzllingness to

join a network (by measurmng “costs”and “beneflts”);

b. deflningprojects where it is conceivable acollaboration with other companies;

c. make ajlrst classification based on rangeand time limits;

d. make a preliminaryfeasibility study on thebasis of the key-successfuifactors owned orachievable and the possibility ofsetting upa winning partnership;

e. profiuing ideal partners (whichfeaturesshouid they have?);

f contact (where known) or search (whereunknown) potential partner conflrmingcorresponding profile;

g. evaluate targets sharing;h. valuate sharing the essential points of

network “projecti. work togetherfor the project, organization

and resources setup.Mistakes to avoid:• startfrom rules, rather thenfrom project,

and sharing vision and vaiues;• startfrom the legai instrument cailed

“business network contract• takeforgranted and acquired what in

fact it is not (shared goais, collaboration,communication, etc.).

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• Dare per scontato e acquisito ciò che in realtà non lo è (condivisione obiettivi, collaborazione, comunicazione, ecc.).

• Dare priorità all’ampiezza della rete (numero di soggetti aderenti e loro dimensioni) più che alla qualità della collaborazione(motivazione, senso cli appartenenza, condivisione dell’idea guida).

Le aggregazioni e le collaborazioni sonoimportanti, anzi essenziali per conseguireobiettivi importanti e - in alcuni casi - per lasopravvivenza delle aziende. E, comunque,una questione di “costi” e “benefici”, per cuivanno adottati gli strumenti normalmenteutilizzati per gestire progetti, ma con la complicazione di dover “fare i conti” con unapluralità di soggetti ognuno dei quali conesigenze, idee, mentalità diverse, per quantoaccomunate da esigenze simili. Le aggregazioni e le collaborazioni vanno, allora, valutate e progettate per tempo. Il “leader” o “promotore” della collaborazione può avere unruolo importante per il successo della rete seriesce a fare da faciitatore dei valori e degliinteressi comuni, perché le risorse umanesono comunque centrali.Come dichiarato anche da Unioncamere,nel documento “Reti d ‘Impresa: un ‘operazione credibile per lo sviluppo del sistema produttivo italiano” elaborato nel 2011 dal suoCentro Studi, è evidente che il discorso relativo alle reti d’impresa risulta, oggi più chemai, aperto, riguardando un fenomeno cheè in gran parte ancora in divenire: i Contrattidi rete infatti, segnano semplicemente l’inizio di un percorso che appare estremamenteinteressante e portatore di elementi positivi.La migliore e più auspicabile prospettivadovrebbe essere quella secondo la quale, accanto alla diffusione di reti che incentivinoe favoriscano l’innovazione tecnologica (anche con una maggiore partecipazione dellestrutture pubbliche di ricerca), si faccianostrada aggregazioni che investano di più e

• Give priority to network dimensions(number ofpersons included andtheir size), rather than to quality ofcoilaboration (motivation, scuse ofbelonging, sharing guidelines).

Combinations and collaborations areimportant, indeed essentiai to achieveiniportant goals and in some casesforthe busznesses survival. It is, however, amatte,- of “costs” and “benejits ‘ so shouidbe adopted instruments normally used tomanage projects, but with the complicationofhaving to “deal” with a pluralityofsubjects with needs, ideas, dzfferentways ofthinking, even il they have incommon similar needs. Combinations andcollaborations, then, must be evaluatedand designed in good time. The “leader”or “promoter” of coilaboration can play animportant role in the success of the networkif operating as a facilitator of the values andconemon interests, because human resourcesare stili central.As stated also by Unioncamere, in thedocuenent “Business networks: a credibleaction for the development of the Italianproductive system” developed in 2011 byets Study Centre, it is clear that the matterrelated to business networks is now, morethan evee open, covering a phenomenonthat zs largely stili in progress: BusinessNetwork Contract, sienply mark thebegznning of a path that appears to beextremely interesting and presagingpositive elements.The best and most desirabie perspectiveshouid be the one according to which,next to the spread of networks thatencourage and promote technologicaiinnovation (even with the increasedparticipation ofpublic research institutes),wili make their way aggregationsthat invest more and better in theoptemization of the marketing,

meglio nell’ottimizzazione dei processi dicommercializzazione, di distribuzione e diintemazionalizzazione.Ciò, peraltro, non significa solo sostenere leattività di esportazione, ma immaginare, proprio attraverso le reti, forme più sofisticate ecomplesse di presenza dei prodotti e delle imprese italiane sui mercati esteri. Si tratta di unpasso oggettivamente complicato, ma di cui lapolitica industriale dovrebbe tenere conto. Inquesta prospettiva, infine, è possibile pensareche i Contratti di Rete si possano configurare,da parte delle imprese, non tanto come unostrumento capace di garantire agevolazionifiscali ma come un’opportunità da sfruttareal fine di potere - non in forma individualema, appunto, come network specializzato - ottenere ulteriori forme di incentivo disponibilia livello nazionale e regionale in materia ditrasferimento tecnologico, di salvaguardiadell’occupazione e di commercializzazione.Nello specifico, i Contratti di Rete possonorappresentare uno strumento efficace se:• incentivano, in modo sistematico, forme

di trasferimento tecnologico e di innovazioni, attraverso un mix forte tra imprese estrutture di ricerca;

• sostengono forme articolate e sofisticate dicommercializzazione e di intemazionalizzazione;

• spingono le imprese a costituire pool dicollaborazione finalizzati a partecipare abandi di gara per l’utilizzo di fondi pubblici regionali e nazionali in materia di competitività e innovazione;

• generano reti lunghe di interscambio diknow-how, commerciali e distributive, ovvero reti che vadano al di là dei ristretticonfini del localismo, mettendo insiemeintelligenze e competenze diverse.

Nel caso, inline, di comunità imprenditorialicomplesse come Abruzzo Green Communityil valore aggiunto ha toccato non solo le imprese e il mondo della ricerca ma anche le

distribution and internationalizationprocesses.This, howevee does not mean oniy tosupport export activities, but imagine,more sophisticated and complexformsof presence ofltalian companies andproducts on foreign markets. It is a stepobjectively compiicated, but to be takeninto consideration by the industreai policy.In t/iis perspective, then, it is possebie tothink that Business Network Contractcan be set up by betsinesses, not so enuchas an instrurnent capable of ensuring taxbreaks but as an opportunity to be expioitedin order to get - as a specialized networkand not as a single subjecl - more benefitsavailable at national and regional level inthe Jield of technologi transfer, maintenanceof employment and marketing. Specefically,Business Network Contract can be aneffective instrument zf.• incentivate, in a systematic way, forms

of technology transfrr and innovation,through a strong mix between businessand research faciietees;

• support articuiated and sophisticatedmarketing and internationalizationforms;

• encourage companies to establishcooperation p001 aimed to participatein tendersfor the use of regionai andnationai pubiicfunds, concerningcompetitiveness and innovation;

• generate iong networks to exchange knowhow, trade and distribution, or networksthat go beyond the narrow conJines oflocalism, putting together different skillsand inteliigences.

Taiking about compiex business communiteesas Abruzzo Green Community added valuehas affected not oniy business andresearch community but also institutionsand media. The eneetings/debates organizedas part of the Award represented the

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istituzioni e i media. Le iniziative cli incontro/confronto organizzate nell’ambito del Premiohanno dato la possibffitù, alle imprese aderenti, di conoscersi meglio (alcune hanno ancheawiato nuove forme cli collaborazione fraloro), ma anche di far conoscere all’esterno leesperienze e le innovazioni prodotte dai membri della community. Uno dei risultati più interessanti è che la green economy abruzzese hadestato l’interesse di mass media, fondazioni eosservatori presenti nel territorio nazionale.Un altro risultato importante è stato datodall’interessamento da parte di organizzazioni pubbliche e private che si sono uniteper sostenere finanziariamente il Premio,preparando le basi per le prossime edizioni.Infine, l’iniziativa ha innescato nuove dinamiche relazionali e consulenziali tra università e imprese. Tutto questo è stato possibilegrazie al fatto che il gruppo, animato da uncoordinatore facilitatore, si è trasformato danetwork semplice a community articolata.Ciò è in linea con quanto accade in altre retid’impresa di successo italiane.I legami ripetuti nel tempo di tipo interpersonale e virtuale, uniti all’elaborazione econdivisione di valori e visioni comuni, permettono a qualsiasi tipologia di rete o comunità d’imprese di proseguire un cammino ingrado di influenzare non soltanto la culturad’impresa dei membri, ma anche la politicaindustriale di un territorio/distretto. Tuttoquesto diventa possibile grazie alla costruzione di una we-reiation, ossia di una cultura delnoi in cui le relazioni tra membri sono messeal centro rispetto alle esigenze del singolo.

opportunity for partecipans to learn moreabout each other (some of them have aisoinitiated new forms of coliaboration),but also to bring outside experiences andinnovations produced by the communitymembers. One of the most interesting resultsis that the Abruzzo green economy hasaroused the interest of national media,foundations and observers.Another important result was given bythe invoivement ofpublic and privateorganizations that have teamed upto providefinanciai supportfor theaward, preparing the groundworkforfuture editions. Finaiiy, the initiativehas triggered new relationai, counseliingdynamics between universities andcompanies. All this has been possiblethanks to the fact that the group, ied by afacilitator coordinator, has beentransformedfrom a simpie networkcommunity to an articuiated one.This is in iine with what happens in othersuccessfui Italian business networks.Interpersonai and virtual iinks repeatedovertime, together with the deveiopmentand sharing of common vision and vaiues,that aiiow any type of network orcompanies’ community to pursue apath that can affect not oniy the membersbusiness culture, but aiso the industrialpoiicy of a region/district. All thisis made possible by the construction of a“We-relation”, a “We” culture wherereiations between members are piaced inthe centre as opposed to individuai needs.

1. Su questo tema si veda anche E. Rullani (acura di), Reti di Impresa e idee Motrici, Quaderni della Programmazione n. 27, Edizioni31, Università degli Studi di Trento e Provincia Autonoma di Trento, 2010.

2. Sul tema dei legami deboli esiste una letteratuin sociologica molto interessante sin dagli anni‘70. In particolare nel 1973 Mark Granovetter,allora docente alla Johns Hopkins Univeinitycli Baltimora, ha dimostrato che in alcuni casicome ad esempio la ricerca del lavoro, i legamideboli si rivelano più efficaci dei legami fortirappresentati da amicizie e parentele. I socialnetwork funzionano perché hanno la forza deilegami deboli che consentono di distaccarsi dauna serie di relazioni forti pennettendo al singolo di trovare nuove opportunità. Ma quandosi tratta di mutare un processo organizzativo ouna pratica sociale la debolezza del legame sirivela inefficace per la gestione reale del cambiamento. Su questo tema si veda l’interessante articolo Smail Change. Why the revolutionwill not be tweeted di Malcolm Gladwell pubblicato sul NewYorker, con il quale l’autore, citando anche gli studi di Evgeny Morozov esprime una serie di riserve sulla capacità dei socialmedia di favorire fonne incisive di attivismopolitico e sociale. In http://www.newyorker.com/reporting/2010/10/04/lOlOO4fa_fàct..gladwell.

3. Sul tema della Terza Italia e dello sviluppo della piccola e media impresa italiana spinta davalori non economici si veda A. Bagnasco, TreItalie: la problematica territoriale dello sviluppo italiano, il Mulino, Bologna, 1977; ma anche A. Bagnasco e C. Trigilia, La costruzionesociale del mercato, il Mulino, Bologna, 1988.

4. Sul tema si veda M. Paci, Pubblico e privatonei moderni sistemi diWelfare, Napoli, Liguoci, 1989.

5. R. D., Putnam, La tradizione civica nelle regioni italiane, Mondadori, Milano, 1993.

6. Si vedano in particolare: P. Donati, Teoria relazionale della società, Franco Angeli, Milano,1991 e P. Donati, 11 soggetto relazionale: definizioni ed esempi; in Studi di Sociologia (2),

1. Regarding this subject see also E. Rullani- edited by - Reti di Impresa e idee Motrici;Quaderni della Programmazione n. 27,Edizioni 31, Università degli Studi di Trento

e Provincia Autonoma di Trento, 2010.2. On the subject of weak ties there is a very

interesting sociological literature sincethe ‘70s. In particular, in 1973, MarkGranovetter, then a professor atJohnsHopkins University in Baltimore, has shownthat in some cases, such as job search, weakties are more efficient than strong bondsrepresented byfriendship and marriage.Social networks work because they havethe strength of weak ties that allow youto break awayfrom a number ofstrongrelationships allowing the individual tofind new opportunities. But when it comesto changing an organizational process or

a social practice the weakness of the link isineffective far the management of real change.On this issue, see the interesting article‘Small Change. Why the revolution will notbe tweeted’ by Malcolm Gladwell in the NewYorker, with whom the author, citing studiesby Evgeny Morozov expressed a number ofreservations about the ability of social mediato promote incisive forms ofpolitical andsocial activism. See http://www. newyorker.com/reporting/2010/10/04/lOlOO4fa_fact_gladwell.

3. On the subject of Third Italy and thedevelopment ofItalian small and medium

sized enterprises driven by non-economievalues, see A. Bagnasco, Tre Italie: laproblematica territoriale dello sviluppoitaliano, Il Mulino, Bologna, 1977, but alsoA. Bagnasco and C. Triglia, La costruzionesociale del mercato, Il Mulino, Bologna, 1988.

4. On this theme, see M. Paci, Pubblico e privatonei moderni sistemi di Welfare, Napoli,Liguori, 1989.

5. R. D. Putnam, La tradizione civica nelleregioni italiane, Mondadori, Milan, 1993.

6. See in particular: P Donati, Teoriarelazionale della società, Franco Angeli,

Note Notes

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Vita e Pensiero, Milano, 2012, pp. 165-187.7. In P. Donati, R. Solci, I beni relazionali, Bollati

Boringhieri, Torino, 2011, p. 87.8. Altre correnti di pensiero pur avendo un loro

statuto ontologico non dichiarano di averlo.9. Parleremo in generale della teoria relaziona

le, senza dilungarci sulla disamina di altri concetti quali: approccio relazionale, paradigmae metodo per i quali rimandiamo al libro diPierpaolo Donati, Introduzione alla sociologia relazionale, Franco Angeli Milano, 1985,in particolare al Capitolo 1.

10. In P. Donati, op. cit., 2009, p. 147.11. Ibidem, p. 155.12. P. Donati, op. cii, 2009.13. In P. Donati, Sociologia della Relazione, il Mu

lino, Bologna, 2013, p. 41.14. P. Donati, op. cit., 2013, p. 55.15. L. Zanni, BellavistaM., Reti d’impresa. Una gui

da operativa per l’avvio di partnership imprenditoriali, Franco Angeli, Milano, 2012, p. 9.

16. L’Osservatorio, curato dal Servizio Studi eRicerche di Intesa Sanpaolo con la collaborazione della Direzione Marketing Imprese edi Mediocredito Italiano, ha analizzato 1.904imprese coinvolte in reti di impresa al 31 marzo 2012. Successivamente, attraverso un’indagine condotta presso la clientela di IntesaSanpaolo tra metà aprile e giugno 2012 sonostati studiati gli effetti potenziali dei conti-atti di rete su posizionamento competitivo eperfonnance delle imprese: www.confartigianato.fo.it/amm/files/1755_file_scheda_se-condo.pdf

17. Fonte: http://www.abruzzosviluppo.it/new/?

p=6O4918. Fonti:http://www.unioncamere.gov.it/

P42A1395C189S123/Contratti-di-rete—la-map-pa-aggiomata-e-le-imprese-aderenti-.htm, maanche SmaIl Business Act, Le iniziative a sostegno delle micro, piccole e medie imprese adottate in Italia nel 2012, Rapporto 2013 a curadel Ministero dello Sviluppo Economico, p. 91,scaricabile su wwwretimpresa.it

19. Fonti: http://www.unioncamere.gov.it e Osservatorio Intesa Sanpaolo-Mediocredito Italiano sulle Reti d’impresa.

20. I dati si trovano su Small Business Act, Le iniziative a sostegno delle micro, piccole e medie

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Bollati Boringhieri, Torino, 2011, p. 87.8. Other currents of thought while having their

ontological status do not claim to have it.9. It wili be treated the generai relational theory

issue, without going into detail on the anaiysisofother concepts such as relational approach,model and method, io which we suggest to referto the book ofPierpaolo Donati, Introduzionealla Sociologia della Relazione, Franco AngeliMilan, 1985 and in particular in Chapter 1.

10. In P Donati, op. cit., 2009, p. 147.11. Ibidem,p. 155.12. P. Donati, op. cit., 2009.13. In P Donati, Sociologia della Relazione, Il

Mulino, Bologna, 2013, p. 41.14. P Donati, op. cii., 2013, p. 55.15. L. Zanni, M. Bellavista, Reti d’impresa.

Una guida operativa per l’avvio dipartnership imprenditoriali, Franco Angeli,Milan, 2012, p. 9.

16. The observatory, edited by the ResearchDepartment ofIntesa Sanpaolo incollaboration with the Business MarketingDepartment and Mediocredito Italiano,analysed 1,904 companies involved inenterprise networks up to March 31, 2012.Subsequently, through a survey of IntesaSanpaolo between mid-April andfune 2012,nere studied the potential effects ofnetworkcontracts on competitive positioning andcompany performance. www. confartigianato.fo.it/amm/Jlles/1 755_scheda_secondo.pdf

17. Source: http://www. abruzzosviluppo. it/neso/?p=6049

18. Sources: http://www. unioncamere.gov. it/P42A1395C189S123/Contratti-di-rete—la-mappa-aggiornata-e-le-imprese-aderenti-. htmbui also the Small Business Act, initiativesin support of micro, small and mediumsized enterprises adopted in Italy in 2012,Report 2013 by the Ministry ofEconomicDevelopment, p. 91, availablefor downloadon www.retimpresa. it

19. Sources: http://www. unioncamere.gov. il

imprese adottate in Italia nel 2012, Rapporto2013 a cura del Ministero dello Sviluppo Economico, p. 91, scaricabile su wwwretimpresa.it

21. Per approfondimenti e maggiori dettagli sirimanda al sito di Retinipresa, sezione Documenti e Normativa: http://www.retimpresa.it/index.php/it/documenti

22. Retimpresa—Documentie Normativa: http://wwwretimpresa.it/index.php/it/documenti

23. Retimpresa—Documentie Normativa: http://www.retimpresa.it/index.php/it/documenti

24. Ari 1. Le ragioni dell’intervento dell’Autorità- Determinazione n. 3 del 23 aprile 2013.

25. Fonte: http://archiviostorico.corriere.it/2012/marzo/Ol

26. Tratto e rielaborato da fonte: www.torinowireless.it

27. In E. Realacci, Green Italy, Chiare Lettere, Milano 2012, p. 21.

28. Sul tema si veda P. Barbieri, Non c’è retesenza nodi. Il ruolo del capitale sociale nelprocesso di incontro tra domanda e offerta dilavoro, in Stato e Mercato n. 1, 1997; si vedaanche P. Barbieri, Regolazione industriale eredistribuzione dello stigma. Stato, mercatoe reti sociali nei processi di avviamento al lavoro come fattori di esclusione sociale in Europa, in Rassegna Italiana di Sociologia, n. 2,

pp. 249-272.29. Per altri dettagli vedere www.irnpreseinrete.net.30. Reti che hanno permesso accesso a mercati

esteri o che comprendono aziende estere.31. Esempio di modello capofila della rete: azien

da che ha maggior peso nella commessa chequindi può cambiare da commessa a commessa.

32. Marco Fella, Emmegi Srl, Sora (FR)33. www.tessilnet.net34. Stefano Massari, SMP CONSULTING S.RL.

- Roma35. Franco Baccani, B&G. Srl - Lastra a Signa (FI)36. Patrizia Zanoni del Consorzio Get Export e

Tiziana Andreani del Consorzio TerModaExport

37. Ing. Roberta Mastroiacovo38. Per approfondimenti si veda http://www.ve

dogreen.it/osservatorio/20/osservatorio39. http://www.irtop.com40. ISPO è un Istituto di ricerca sociale, economi

and Intesa Sanpaolo Mediocredito Italianobusiness networks’ Observatory.

20. Data can befound on the Small BusinessAd, initiatives in support of micro, smalland medium-sized enterprises adopted in Italyin 2012, Repori 2013 by the Minisiry ofEconomic Development, p. 91, availablefordownload on www. retimpresa. it

21. Forfurther information and details pleasesee Retimpresa website, Documents andRegulations’ Section: http://www. retimpresa.it/indez.php/it/documenti

22. Retimpresa - Documents and Regielations: http://www.retimpresa.it/index.php/it/documenti

23. Retimpresa - Documenti and Regulations: http://www.retimpresa.it/index.php/it/documenti

24. Article 1. ReasonsforAuthority Intervention -

Determination n. 3, Aprii 23, 2013.25. Source: http://archiviostorico. corriere.

it/2012/marzo/0126. Abstract and revision source: www.

torinowireless. it27. In E. Realacci, Green Italy, Chiare Lettere,

Milano 2012, p. 21.28. On this issue, see E Barbieri, Non c ‘è rete senza

nodi. Il ruolo del capitale sociale nel processodi incontro tra domanda e offerta di lavoro, in‘Stato e Mercato’ n. 1, 1997, sec also E Barbieri,Regolazione industriale e redistribuzione dellostignsa. Stato, mercato e reti sociali nel processodiavviamento al lavoro comefattori di esclusionesociale in Europa, in ‘Rassegna Italiana diSociologia’, n. 2, pp. 249-2 72.

29. For more details sec www. impreseinrete. net30. Networks that had as main targetforeign

markets or that involved international partners.31. Example of a model of horizontal network,

where the leader is the company that has moreweight in the contract, and that therefore canchangefrom contract to contraci.

32. Marco Fella, Emmegi Ltd., Sora (FR).33. www. tessilnet. net34. 34 Stefano Massari, SMP CONSULTING

Ltd. - Roma.35. Franco Baccani, B&G. Ltd. - Lastra a Signa (FI).36. Patrizia Zanoni del Consorzio CetExport e

Tiziana Andreani del Cnssorzio TerModa Expvrt.37. Ing. Roberta Mastroiacovo.38. Far details, sec http://www. vedogreen. iii

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ca e di opinione, guidato dal Professor RenatoMannheirner con sede a Milano, fondato neiprimi anni ‘80 da un gruppo di docenti di diverse università italiane. www.ispo.it

41. Sia il Rapporto Greenltaly 2011 che quello

2012 sono interamente scaricabili dal Sito

www.symbola.net.42. In E. Realacci, Green Italy, Chiare Lettere, Mi

lano, 2012, p. 19.43. Sul tema della Terza Italia e dello sviluppo

della piccola e media impresa italiana spinta

da valori non economici si veda A. Bagnasco,Tre Italie: la problematica territoriale dello

sviluppo italiano, il Mulino, Bologna, 1977;

ma anche A. Bagnasco e C. Trigilia, La co

struzione sociale del mercato, il Mulino, Bo

logna, 1988.44. Sul tema si veda M. Paci, Pubblico e privato

nei moderni sistemi di Welfare, Napoli, Liguo

ri, 1989.45. M. Pinre, C. Sabel, Le due vie dello sviluppo

industriale, Isedi, Torino, 1987.46. R. D., Putnam, La tradizione civica nelle regio

ni italiane, Mondadori, Milano, 1993.47. E. Realacci, op. cit., p. 10.48. Si veda in proposito G. Becattini, Riflessioni

sul distretto industriale marshalliano come

concetto socio-economico”, in Stato e Merca

to, n. 25, pp. 111-129, 1989.49. E. Mingione, Gli itinerari della sociologica eco

nomica in una prospettiva europea, in Laville

e Mingione (a cura di), La nuova sociologiaeconomica. Prospettive europee, Numero di

Sociologia del Lavoro, N. 73, 1999, pp. 15-47.50. Sul tema si veda E. Ferone e I. 5. Germano,

La persona nella teoria sociologica contemporanea, l’Hannattan Italia, Torino, 2012, in

particolare si veda il contributo di Gaetano dì

Tommaso.51. Cianciullo A., Realacci E.. Softeconomy, Bur

Rizzoli, Milano, 2005.52. P. Donati, La Società dell’umano, Marietti, Ge

nova, 2009, p. 155.53. “La gratuità esclude il calcolo, e dunque non

può vivere laddove domina il mercato”; “Lamodernità si è compiaciuta di mostrare cheil dono gratuito è uno degli eventi più rarinella vita umana”; “La modernità, invece,vuole slegare, deve slegare tutto per rendere

osservatorio/20/osservatorio39. http://www.irtop.com40. ISPO is a Social Economical and Opinion

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41. Both 2011 and 2012 Greenltal Reports arefully available on the web sue www.synzbola.net

42. In E. Realacci, Green Italy, Clear Letters,Milan, 2012, p. 19.

43. On the subject of ‘Third Itaiy’ and thedevelopment of ssnall and medium-sizedItalian cosnpanies driven by non-economievalues, see A. Bagnasco, Tre Italie: laproblematica territoriale dello svilulepoitaliano, Il Mulino, Bologna, 1977, but alsoA. Bagnasco and C. Triglia, La costruzionesociale dei mercato, Mulino, Bologna, 1988.

44. On this theme, sec M. Paci, Pubblico e privatonei moderni sistemi di Welfare, Napoli,Liguori, 1989.

45. M. Piore, C. Sabel, Le due vie dello sviluppoindustriale, Isedi, Turin, 1987.

46. R. D., Putnam, La tradizione civico nelleregioni italiane, Mondadori, Milano, 1993.

47. E. Realacci, op. cit., p. 10.48. On this issue, sec G. Becattini, Riflessioni

sul distretto industriale marshalliano comeconcetto socio-economico, in ‘Stato e Mercato

n. 25, jbp. 111-129, 1989.49. E. Mingione, Gli itinerari della sociologica

economica in una prospettiva europea, inLaville and Mingione (ed.), La nuovasociologia economica. Prospettive europee,Number of ‘Sociology of Work’, n. 73, 1999,

p. 15-47.50. 0v this issue, seeE. Ferone andl. S. Gennano, La

persona nella teoria sociologica contemporanea,the Harmattan Italy, Turin, 2012, in particularsec Gaetano cii Tommaso contribution.

51. Cianciullo A., E. Realacci, Sofleconomy, Bur

Rizzoli, Milan, 2005.52. 52 P Donati, La società dell’umano,

Marietti, Genova, 2009, p. 155.53. “Gratuity excludes Calculation, therefore it

can not uve where the market dominotes ‘

“Modernity has been pleased to show that thefreegtft is ove of the rarest evessts in hnman life’

tutto disponibile all’equivalenza monetariae funzionale dei suoi mercati e al comandoimpersonale degli interessi dello Stato”: sonosolo alcune delle interessanti considerazionipresenti in P. Donati, 11 dono in famiglia e nelle altre sfere sociali, in Dono e perdono nellerelazioni familiari e sociali, Vita e Pensiero,Milano, 2000).

54. P. Donati, La società dell’umano, Marietti, Genova, 2009, p. 153.

55. Tratto e riadattato da fonte www.syinbola.net56. Tratto e riadattato da fonte www.slowfood.it57. Tratto e riadattato da fonte: www.legambiente.it58. Simone D’Alessandro, ricercatore e consulen

te d’impresa.59. Per ulteriori approfondimenti in proposito si

veda anche: D’Alessandro S., Di Vincenzo R.,Morgante A., Spinosa Pingue E, (a cura di),Green Community Abruzzo, Le buone prassiper l’innovazione e la sostenibiità ambientale,Carsa Edizioni, Pescara, 2012.

“Modensit’t, howeuet wants to untie, must untieeverything in the way ofmakingeverythingavailablefor monetroy andfunctionalequivalence of its markets and impersonalcommand of the interests of the State “: these orejust soma of the interesting considerationsfoundin R Donati, Il dono in famiglia e nelle altresfere sociali, in Dono e perdono nelle relazionifamiliari e sociali, Vita e Pensiero, Milan, 2000.

54. P. Donati, Lo società dell’umano, EdwardArnold, Genoa, 2009, p. 153.

55. Abstract source www.symboia.net56. Abstract source www.slowfood. it57. Abstract .source www.legambiente.it58. Simone D ‘Alessandro, reseorcher a-nd business

consultant.59. Forfurther details on this issue, sec also: 5.

D ‘Alessandro, R. Di Vincenzo, A. Morgante,Spinosa Pingue E, (ed.), Green CoiamunityAbruzzo, Le buone prassi per Cinnovazione e lasostenibilità ambientale, Carsa, Pescara, 2012.

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Profilo degli autori I Authors’ profile Roberto Centazzo

Responsabile R&D e rapporti con l’Università della CNA dell’Emilia Romagna. Consulente senior e responsabile di progetto ininterventi interni ed esterni al sistema CNA.Tra le sue pubblicazioni ricordiamo:Centazzo R., Pasini E (a cura di), I sistemiproduttivi locali. Evidenze empiriche e politiche di sviluppo, Franco Angeli, Milano,2008; Centazzo R, introduzione all’edizione italiana del volume di Richard Keegan eEddie O’Kelly, ABC. Applied Benchmarkingfor Competitiveness. Guida per i titolari e manager cli PMI,Franco Angeli, Milano, 2007;Centazzo R, Pasini E (a cura di), Sistemi produttivi locali in Emilia Romagna. Nove ricerche sul campo, Franco Angeli, Milano, 2007;Centazzo R, prefazione al volume di Galli 5.e Torreggiani S., La gestione dell’innourione nelle piccole e medie imprese. Strumentie metodi per innovare processi, prodotti eservizi, Franco Angeli, Milano, 2006; Centazzo R. (a cura di), I sistemi produttivi localinell’economia della conoscenza. Le ceramiche, Franco Angeli, Milano, 2005; CentazzoR., Verso un modello di formazione pennanente, in SFIDE. Formatori in transizione,SFERA-SINFORJvI, Bologna, 2005; CentazzoR., Piccola impresa e trasferimento di conoscenza: il caso GAIN Club in (a cura di)Frigo E, Barricelli D., Formazione continuae politiche di sostegno per le micro-imprese,ISFOL, Roma, 2003; Centazzo R (a cura di),11 benchmarking nelle PMI, Franco Angeli,Milano 2002.

Roberto Centazzo

R & D Manager and responsibleforrelations with University at CNA EmiliaRomagna. Senior consultant and projectmanager for inierventions inside and outsideCNA system. Among his publications:Centazzo R., Pasini E (eds.), I sistemiproduttivi locali. Evidenze empiriche epolitiche di sviluppo, Franco Angeli, Milan,2008; centazzo R., introduction to theItalian edition of the volume ofRichardKeegan and Eddie O ‘Kelly, ABC. AppliedBenchmarkingfar Competitiveness. Guidaper i titolari e manager di PMI, FrancoAngeli, Milan, 2007; Centazzo R., PasiniE (eds.), Sistemi produttivi locali in EmiliaRomagna. Nove ricerche sul campo, FrancoAngeli, Milan, 2007; Centazzo R., prefaceIo the volume of Galli S. e Torreggiani 5.,La gestione dell’innovazione nelle piccolee medie imprese. Strumenti e metodi perinnovare processi, prodotti e servizi, FrancoAngeli, Milan, 2006; Centazzo R. (eds.), Isistemi produttivi locali nell ‘economia dellaconoscenza. Le ceramiche, Franco Angeli,Milan, 2005; Centazzo R., Verso un modellodi formazione permanente, in SFIDE.Formatori in transizione, SFERA-SINFORM,Bologna, 2005; Centazzo R., Piccolaimpresa e trasferimento di conoscenza: il casoGAIN Club in (eds.) Erigo E, Barricelli D.,Formazione continua e politiche di sostegnoper le micro-imprese, ISFOL, Rome, 2003;Centazzo R. (eds.), Il benchmarking nellePM1 Franco Angeli, Milan 2002.

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Docente e Dottore di Ricerca in Scienze Sociali presso l’Università degli Studi “G. D’Annunzio” di Chieti-Pescara. Consulente d’Impresa,Copywriter Senior e Responsabile Advertisingdell’agenzia di comunicazione e casa editriceCarsa The Thinking Company. Animatore ecoordinatore della Fabbrica della Conoscenza (www±abbricadellaconoscenza.com) e delPremio Confindustria Abruzzo Green.Co-coordinatore del progetto di ricercaTum 2.0 promosso dal Polo d’Innovazionedei Servizi Avanzati defla Regione Abruzzo(www.polosa.it).La Creatività nelle organizzazioni, le relazioni uomo/mente/biotecnologie, la comunicazione strategica in ambito aziendale sonoi filoni principali delle sue ricerche. Tra lesue pubblicazioni: “The Next Global Scenarios. The Systemic Approach and the 2lstCentury Key Challenges”, Aracne, Roma,2012; “Sociology and the 2lst Century: Breaking the Deadlock and Going Beyond thePost-modem Meta-reflectiou Through theRelational Paradigm”, in Vthrld Future: TheJoumal of Global Education, 68:4-5, 258-272,May 2012, Edited by Erwiri Laszlo; “Personae Ibrividuo. I Limiti relazionali tra umanoe non-umano” in “La persona nella teoriasociologica contemporanea”, L’HarmattanItalia, Torino, 2012; Creatività: NormalissimaImprobabiità? Per un dialogo Sociologicotra problema e soluzione, Aracne, Roma,2010 con prefazione di Domenico De Masie Posifazione di Andrea Pitasi; “RealismoCritico archeriano, Costruttivismo radicale eNuova Teoria dei Sistemi: verso un linguaggio condiviso?” in Rivista Nuova Atlantide,n. 3 Anno XXV Set/Dic 2010.wwwsimonedalessandro.corn

Lecturer and PhD in Social Sciences atUniversity G. D’Annunzio of Chieti-Pescara.Business Consultant, Senior Copywriter andAdvertising Managerfor CommunicationAgency and Publisher Carsa, TheThinking Company. Prornoter andcoordinator ofFabbrica della Conoscenza(www.fabbricadellaconoscenza.com)and Confindustria Abruzzo Green Award.Co-coordinator of research project Turn 2.0sponsored b Regione Abruzzo AdvancedServices’ Innovation Cluster(www.polosa. it).Main areas of his research are creativityin organizations, relations between man/mind/biotechnologies, business strategiccommunication. Among his publications:The Next Global Scenarios. The SystemicApproach and the 2lst Century KeyChallenges, Arachne, Rome, 2012; Sociologyand the 2lst Century: Breaking the Deadlockand Going Beyond the PostModern Metarejlection Through the Relationai Paradigm,in “World Futures: TheJournal of GlobalEducation”, 68:4-5, 258-272, May 2012,Edited l Erwin Laszlo, Persona e Ibrividuo.I limiti relazionali tra umano e non-umanom “La persona nella teoria sociologicacontemporanea ‘ L’Harmattan, Italy,Turin, 2012; Creatività: normalissimaimprobabilità? Per un dialogo sociologicotra problema e soluzione, Arachne, Rome,2010, with a preface by Domenico De Masiand afterword by Andrea Pitasi; Realismocritico archeriano, costruttivismo radicale enuova teoria dei sistemi: verso un linguaggiocon diviso? in “Rivista Nuova Atlantide ‘ n.3 »arXXl’ Sep /Dec 2010.www.simonedalessandro. coni.

Laureata in Economia e Commercio pressol’Università degli Studi “G. D’Annunzio” diChieti-Pescara, dal 1996 lavora per l’EurobicAbruzzo e Molise nel campo della fomiazione, dedicandosi alla progettazione e al coordinamento di progetti di alta formazione, diformazione continua, manageriale e superiore, di progetti comunitari, di progetti complessi e integrati di consulenza, formazionee ricerca. Ha coordinato diversi Master di Ie Il livello.Esperta di analisi dei fabbisogni professionali e formativi e di analisi delle competenze,si è specializzata neI 2002 sul Bilancio dellecompetenze secondo la Carta Qualità EuropaBdC.Da febbraio 2012 coordina il Progetto speciale “Imprese in rete” finanziato dal P0. FSEAbruzzo 2007-2013, sviluppando competenzein materia di reti d’impresa e contratti di rete.Nel 2012 ha conseguito, a Rovigo, il Masterin Gestione e Sviluppo delle Reti di Impresa organizzato dalla Luiss Business School in

collaborazione con Retlmpresa e Unindustria Rovigo.

Graduated in Business and Economicsat University G. D ‘Annunzio of ChietiPescara, since 1996 she has been workingforEurobic Abruzzo and Mouse in theJleld of training, focusing on design andcoordination of trainzng projects, continuingeducation, managerial and higher training,communit’t projects, consulting training andresearch complex and integrated projects. Shecoordinated several I and Il level Master’sDegrees. Expert in anlysis ofprofrssional andtraining needs and analysis of coinpetences,she specialized in 2002 on Statement ofcompetences, in conforinity wzth CartaQualità Europa BdC.Since February 2012 she has beencoordinating the Special Project “Imprese inRete”funded by P0 ISE Abruzzo 2007/2013,developing expertise in business networks andbusiness network con/racts.In 2012 she obtained, in Rovigo, her Master’sDegree in Management and DeveìopmentofBusiness Networks organized l LUISSBusiness School in collaboration withRetlmpresa and Unindustria Rovigo.

Simone D’Alessandro Simone D’Alessandro Angela Odorisio Angela Odorisio

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Laureato in Scienze Statistiche ed Economiche. Dopo una breve esperienza nel 1986-1987 quale responsabile dell’Ufficio Studi cliun’organizzazione dei sistema confindustriale, nel 1987 awia l’attività imprenditoriale nelsettore della consulenza di direzione e dellaformazione, attività che tuttora svolge, qualeAmministratore Unico della Partner sri. Hamaturato una notevole expertise nell’analisidi problemi e progetti complessi, nella sintesidelle alternative praticabili e nell’impiementazione di soluzioni, in svariati campi: dallavalorizzazione di distretti, cluster e poli d’innovazione; allo sviluppo di nuove attività imprenditoriali; alla consulenza di tipo strategico per aziende, enti pubblici, organizzazioniimprenditoriali e di terzo settore. Attualmente si occupa in modo particoiare di progettazione, accompagnamento e sviluppo di retid’impresa e realizza iniziative e programmiad alto impatto territoriale. La responsabilitàdi amministratore lo ha portato a curare maggiormente aspetti relazionali e a frequentareambienti accademici e sistemi produttivi a li-vello nazionale e internazionale. E attualmente Presidente di una Fondazione che operaper lo sviluppo in campo economico-territoriale, nonché Presidente della Consulta delTerziario Innovativo di Confindustna Marchee membro del CdA di svariati organismi.

Graduated in Statistics and Economics,after a brief experience in 1986-1987 ashead ofResearch Department of one ofConfindustria network s organizations, in1987 he started his entrepreneuriai activityin the Jleid of management consultingand training (an activity that he is stiliperforming), as CEO ofPartners Ltd. Hedeveioped a sign5ficant expertise in analysisofprobiems and complex projects, in synthesisofviable alternatives and implementationofsolutions, in a variety offields, includingenhancement of districts, clusters andinnovation poles; deveiopment of newbusiness activities; strategic consultingforbusinesses, government agencies, businessand tertiary sector organizations. Currentiyinvolved in design, support and developmentofbusiness networks, he impiementsinitiatives and programs with high territorialimpact. The managerial responsibility iedhim to take better care of relationai aspectsand attend academic environments andproduction systems at a national andinternationai levei. He is currently Presidentofafoundation operatingfor economicand territorial deveiopment, as weli asPresident of Confindustria Marche Counciloflnnovative Tertiary and board member ofseverai organizations.

Laureata in marketing e comunicazioned’azienda nel 2004 presso la Facoltà di Econo

mia dell’Università di Urbino. Nel 2005 inizia

la propria collaborazione con la società diconsulenza direzionale Partner sri dove è attualmente impiegata in qualità di consulentenell’area commerciale e marketing. Ha sviluppato competenze nell’ambito della redazionee implementazione di business plan e piani

di marketing. I settori di attività sono stati, inquesto caso, queffi manifatturieri (settore le

gno arredo, agroalimentare, energie alterna

tive, artigianato, ittico, calzaturiero) dei servizi

e del turismo. Un focus particolare dell’attività professionale è dedicato all’organizzazioneconunerciale aziendale in tennini di pianificazione strategica, valutazione e ottimizzazionedelle risorse umane (forza vendita e responsabili interni), flussi di gestione, sistema incen

tivante. Ha sviluppato, inoltre, progetti legatialle reti d’impresa, intese sia come networkd’imprese tra imprese appartenenti alla stessafiliera che come sviluppo di reti di franchising,nonché progetti transnazionali di supportoall’internazionalizzazione delle imprese.

Graduated in Marketing and Businesscommunication in 2004 at Faculty ofEconomics, University of Urbino. Since2005 she has been coliaborating withmanagement consuitingfirm PartnersLtd, where she is currently empioyed as a

consultant in sales and marketing.She deveioped expertise in draftingand impiementation of business andmarketing plans in manufacturing(woodfurnishing, agribusiness,alternative energy, crafts, ichthyc sector,

footwear) services’ and tourism sectors.

Her profrssionai activityisfocused on business marketingorganization, in terms ofstrategicpianning, evaluation and optimization

of human resources (saies department andinternal managers), economicfiows, production incentives. Shedeveioped projects reiated to businessnetworks between companies in the samesector and franchising networks, as well astransnational projects supportingbusiness internationaiization.

Fabrizio Luciani Fabrizio Luciani Milena Gagliardi Milena Gagliardi

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Sabrina Montaguti Sabrina Montaguti

Membro del Consiglio Direttivo di Bic ItaliaNet, Associazione Italiana dei Business Innovation Centres. Membro del Gruppo dilavoro di World Bank Private Sector LiaisonOfficers. Coordinatore rete estera del Consorzio camerale internazionalizzazione. Co-ordinatore Divisione Sviluppo, Reti di Impresa e Finanza di Metropoli, Azienda Speciale(Membro rete Enterprise Europe Network)che ha l’obiettivo di favorire lo sviluppo locale, l’innovazione e l’espansione internazionale delle imprese del territorio. Coordina larealizzazione del piano delle attività e bilancio annuale di previsione, di costituzione direti di impresa, di marketing territoriale, disviluppo nuove imprese e attrazione investimenti, di progetti su fondi comunitari per lacooperazione istituzionale, di progetti di intemazionalizzazione, cli servizi di finanza agevolata in sinergia con l’indirizzo politico delproprio consiglio di amministrazione, con leistituzioni locali, regionali e nazionali, le associazioni di categoria e le imprese. Coordina ilServizio di Assistenza Specialistica per le Retid’impresa di Metropoli, rivolto alle impresedel territorio interessate ad accrescere la propria capacità innovativa e la propria competitività, in Italia e all’estero, mettendosi in retecon altre imprese. Tra le attività a supportodei processi di internazionalizzazione dellePmi coordina ricerche di mercato, programmi di penetrazione commerciali, networkingdi filiera locale, iniziative di partenariato istituzionale internazionale e tramite il BIC e loSNI, Servizio Nuove Imprese, promuove lostart-up d’impresa attraverso la cooperazionecon il sistema universitario locale.

A’Iember of the Board ofDirectors ofBICItalia Net, Italian association ofBusinessInnovation Centres. Member of theWorking Group of World Bank PrivateSector Liaison OfJlcers. Foreign networkcoordinator of Chamber Consortiumforznternatzonalization. Deveiopment Division,Business Networks’ and Finance CoordjnatorofMetropoli, Special Business (Member of theEnterprise Europe Network) which aims topromote local development, innovation andinternationai expansion of local businesses.She coordinates the implementation ofplanassets and annua i budget, establishmentofbusiness networks, local marketing,new business development and investmentattraction, projects with Communityfundsfor institutionai cooperation,internationalization projects, services ofcreditfacilities in synergy with the politicaldirection of zts board ofdirectors, with local,regional and national institutions, tradeassociations and businesses. She coordinatesthe Specialist Assistance ServiceforMetropoli ‘s Business Networks, dedicated tolocal companies interested in increasing theirinnovative capacity and coìnpetitiveness, inItaly and abroad, by networking with otherbusinesses. Among the activities to supportSIIìIEs ‘ processes of internationalization shecoordznates market researches, commerciaipenetration programs, networking of localsupply chain, international institutionalpartnership initiatives and through BIC andSNI Servizio Nuove Imprese, she encouragesstart-up business through cooperation withlocal university system.

Responsabile delle attività del BIC, Business

and Innovation Centre, per promuovere

progetti di sviluppo d’impresa, sull’intero tessuto economico locale, fornendo un servizio

di assistenza alla creazione ed alio sviluppodell’impresa, in Italia e all’estero. Impiega

ta nella divisione Sviluppo, Reti di Impresa

e Finanza di Metropoli, Azienda Speciale

- Membro rete Enterprise Europe Network

che ha l’obiettivo cli favorire lo sviluppo locale, l’innovazione e l’espansione internazio

nale delle imprese del territorio. Incaricata

di gestire il Servizio di Assistenza Specialistica

per le Reti d’impresa di Metropoli rivolto alle

imprese del territorio interessate ad accrescere la propria capacità innovativa e la propria

competitività, mettendosi in rete con altreimprese per promuovere la realizzazione diprogetti condivisi tra imprese diverse in materia di internazionalizzazione, di riorganiz

zazione delle filiere produttive e di sviluppo

commerciale e innovativo. Realizza cli azioni

di animazione sul territorio volte a far conoscere alle imprese le opportunità offerte dal

contratto di rete. Realizza progetti e iniziative

all’estero, per filiere di imprese costituite ocostituenti la rete, finalizzate ad accrescere illoro business, grazie anche al supporto operativo degli uffici esteri di Metropoli (dislocati in Giappone, Cina, India, Emirati Arabi

Uniti, Marocco, USA, Messico, Brasile, Rus

sia, Turchia, Quatar).

Coordinator of BIc, Business andInnovation Centre activities to promote

projects of business development in theentire local economy, providing assistance

to business creation and development inItaly and abroad. She has been working

in Metropoli ‘s Developnent Division,

Business Networks and Finance, Speciai

Business (Member of the Enterprise Europe

Network) which aims to promote localdevelopment, innovation and international

expansion of locai businesses. Manager

of the Specialist Assistance Servicefor

Metropoli ‘s Bvsiness Networks, dedicated to

local companies interested in increasing their

innovative capacity and competitiveness, bynetworking with other businesses, to promote

the realization ofjoint projects betweenenterprises in field of internation alization,

the reorganization ofsupply chains andbusiness innovative development. Shepromotes publicity events in the area toraise awareness of business opportunities

offered by network contracts, impiementing

projects and initiatives abroad, to supply

chains of companies incorporated orconslituting the network, aimed at increasing

their business, thanks to the support ofMetropoli ‘s overseas offices (located in

Japan, China, India, United Arab Emirates,

Morocco, USA, Mexico, Brazil, Russia,Turkey, Qatar).

Stefania Ranieri Stefania Ranieri

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Sonia Chiavaroli Sonia Chiavaroli

Laureata in Management e Sviluppo Socio Economico e in Lingue e Letteraturestraniere presso l’Università degli Studi “G.D’Annunzio” di Chieti-Pescara, nel 2012 sispecializza in Gestione e Sviluppo delle Retidi Impresa frequentando un Master dellaLuiss Business School. Matura diverse esperienze lavorative in contesto internazionale,lavorando presso l’order office dell’AliviniCompany Limited, come Export Managerpresso la società Sad Plastic di Teramo, e permultinazionali quali Pfizer Canada mc, Cadbury Schweppes, Eingfisher e Adeo Groupe.Dal 2006 collabora con l’Eurobic Abruzzo eMolise SpA occupandosi del coordinamento e tutoraggio in Master universitari dii e 11livello, della costituzione di partnership transnazionali per i progetti comunitari e traduzione delle idee progettuali, della realizzazione di progetti atti a favorire lo sviluppocompetitivo e i processi di Intemazionalizzazione delle PMI attraverso l’organizzazionedi missioni all’estero e la promozione e costituzione dei contratti di rete.

Graduated in Management and Socialand Economic Development and ForeignLanguages and Literatures at University G.D’Annunzio of Chieti-Pescara, in 2012, shespecializes in Business Networks ‘ Managementand Development obtaining a Master’s Deeeat LUISS Business School. She acquiredseveral international working experiences:office order at Alivini Company Limited,export manager at Sad Plastic, Teramo, sheworkedfor corporations such as Pfizer Canadamc, Cadbury Schweppes, Adeo Groupeand Kingflsher Since 2006 she has beencollaborating with Eurobic Abruzzo and MouseSpA providing coordination and mentoringI and 11 level university Master’s Degrees, theestablishment oftransnational partnershipsfor community projects and transiation ofproject ideas, the implementation ofprojectsdesigned to promote a competitive developmentand processes of internationalization ofSMEsthrough the organization of missions abroadand the promotion and establishment ofbusiness network contracts.

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