mm subiecte rezolvate
TRANSCRIPT
Infuentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului metodologic.
Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit pentru operationalizarea metodologica a acestuia
(management prin exceptii, diagnosticare, delegare, sedinta, etc.); Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel
de firma si de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa; Descentralizarea manageriala impusa de
MCP conduce la amplificarea autonomiei decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce excelenta
operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei
centrelor de gestiune implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita utilizarii tabloului de bord si a
managementului prinexceptii; MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de munca, in special a celor de
management, precum fundamentarea si adoptarea deciziilor folosind tabloul de bord. Atât managementul pe baza centrelor de profit, cât şi
sistemele, metodele şi tehnicile de management recomandate în contextul acestuia, contribuie nemijlocit la exercitarea fie a proceselor de
management, fie a unei (unor) funcţii ale acestora
Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului organizatoric.
a. Organizarea procesualã: Mobilitate procesualã ridicatã, „dictatã” de modificarea obiectivelor (de la cele fundamentale, pânã la obiectivele
individuale); Promovarea unor procese de muncã orientate spre obţinerea de valoare pentru clienţi şi valoare pentru acţionari; Mutarea
centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuţiile centrelor de gestiune şi sarcinile posturilor ( îmbogãţirea şi lărgirea posturilor)
b. Organizarea structuralã: Asigurarea unei flexibilitãţi structural-organizatorice ridicate, generate de mobilitatea procesualã şi schimbãrile
din sistemul de obiective; Externalizarea unor activitãţi prestatoare de servicii în interiorul firmei; Promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de muncã reproiectate (matriceale, divizionale etc.); Transformarea documentelor organizatorice
(ROF, fişe de post ş.a.) în veritabile instrumente manageriale
Care din etapele diagnosticarii permit identificarea simptomelor semnificative si a recomandarilor? Evidentiati continutul lor.
Documentarea preliminara, a doua etapa a diagnosticarii, permite identificarea simptomelor semnificative si a recomandarilor. Aceasta
consta inculegerea info cu caracter economic, tehnic, uman, manag, etc, privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape
consta in reunirea fondului principal de nfo privind domeniul respectiv, pentru a se trece la analiza problematicii implicate. In aceasta etapa
se intocmeste o lista cu simptomele pozitive si negative ale domeniului investigat. Formularea recomandarilor – a patra etapa a
diagnosticarii- se axeaza asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe si asupra intensificarii celor ce genereaza puncte forte.
Recomandarile se realizeaza de catre membrii echipei si de calitatea lor si implicit a diagnosticului depinde decisiv de masura in care acestea
sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe si forte. In acest scop se va realiza un tabel: nr cart, recomandari, cauze avute in
vedere, resurse, efecte, observatii.
Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de reproiectare a sistemului de management.
Ca metoda manageriala cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizata de orice manager – indiferent de pozitia sa ierarhica în structura
organizatorica – în ipostaze din ce în ce mai variate. Diagnosticarea este necesara atunci când:* se doreste o analiza profunda a domeniului condus si, pe aceasta baza, evidentierea cauzala a
principalelor disfunctionalitati si atu-uri; se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor partiale (de cercetare-
dezvoltare, comerciale, de productie, etc.), se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii (remodelarii) manageriale; se impune privatizarea firmei, pentru a evidentia critic situatia economico-financiara si manageriala a acesteia; se doreste
restructurarea firmei; managementul este pus în situatia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau partiale; se exercita functia
de control-evaluare, atribut al muncii oricarui manager, integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea “terenului” pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratata în acest context ca interfata între “ce a fost si ce va fi” în
domeniul condus. se elaboreaza planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importanta componenta a acestora; se finalizeaza exercitiul
financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urma prefateaza diagnosticari generala sau partiale aprofundate, la solicitarea actionarilor; se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui demers investitional
important pentru firma; se schimba echipa manageriala a firmei, orice “preluare de putere” fiind marcata de o analiza critica a prestatiei
managerilor înlocuiti, în principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.
Precizati doua asemanari intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
In ceea ce priveste costurile asociate atat tabloul de bord cat si managementul prin exceptii implica costuri relative ridicate deoarece se
lucrează cu specialişti în domeniul IT. O alte asemanare ar fi abordarea in dubla ipostaza: pe de o parte ca modalitate de rationalizare a
sistemului informational si pe de alta parte, ca metoda manageriala cu impoact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor
Precizati doua deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
O prima deosebire intre cele doua apare in ceea ce priveste aria de cuprindere: tabloul de bord fiind metoda managerială se poate aplica la
nivelul organizaţiei sau la părţi componente, in timp ce managementul prin exceptii se aplică la nivel de organizaţie.
O alta deosebire consta in faptul ca managemntul prin exceptii este un sistem simplificat de management, in timp ce tabloul de bord este un
ansamblu de informatii si reprezinta o metoda managerială. Cm imp deos: TB pune accentul pe informatiile referitoare la rezultatele
obtinute in domeniul condus, pe cand ME se concentreaza pe abaterile semnificative fata de normalitate.
Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati una dintre ele.
Dinamismul si complexitatea ridicata a evolutiilor tehnice, economice, informationale si manageriale contemporane se reflecta in innoirea
accelerata si pe multiple planuri a sistemmului informational al organizatiei. In acest sens doua tendinte ar fi: 1Conturarea intreprinderii
virtuale 2 Expansiunea comertului electronic . Fara nicio indoiala, comertul electronic constituie una dintre cele mai decisive mutatii care se
produc in economia si intreprinderea contemporana, cu multiple si intense consecinte economice si sociale, inca prea putin cunoscute.
Comertul electronic se defineste ca tranzactiile comerciale bazate exclusiv pe transmiterea electronica a informatiilor prin retele de
comunicatii, cum ar fi Internetul. Cele 5 elemente care deosebesc comertul electronic de celelalte tipuri de tranzactii economice sunt:
transformarea „spatiului” comercial, diminuarea relativa a importantei timpului, dezvoltarea interactivitatii intre firme, manifestarea sa ca un
catalizator al schimbarilor economice si deschiderea conceptionala, comunicationala si tehnica a organizatiilor.
Comentati tipologia si rolul premiselor in fundamentarea strategiei.
Practica si teoria manageriala au demonstrat de-a lungul timpului ca pentru a concepe strategii si politici rationale generatoare de substantiale
efecte economice, sunt necesare o cunoastere si o luare in considerare a unui set de elemente esentiale, sintetizate in continuare sub forma de
premise: Diferentierea in functe de ciclul de viata al organizatiei; Luarea in considerare a stakeholderilor; Asigurarea continuitatii elaborarii
si aplicarii strategiilor si politicilor organizatiei; Imprimarea multididimensionalitatii strategiei globale; Abordarea sistematica a elaborarii si
implementarii strategiei; Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice; Realizarea transferului international
de know-how managerial; Operationalizarea flexibila a strategiei. Valorificarea acestor premise permite evidentierea principalelor elemente
de continut ale etapei de fundamentare a strategiei organizatiei: identifiacarea si luarea in considerare a prognozelor privind mediul in care
firma activeaza, realizarea de studii complexe de diagnosticare si analiza swot, aprofundarea studiilor de marketng si realizarea de studii
ecologice.
Prezentati, pe scurt, doua particularitati ale reproiectarii subsistemului de resurse umane (la alegere).
Un element major pe care se bazeaza RSDRU il constituie particularitaltile sau elementele sale de specialitate. Printre altele roiectarea
acestui subsistem: are in vedere intr-o proportie apreciabila setul de activitati care alcatuiesc functiunea de resurse umane (dezvoltarea
carierei, relatiile cu stakeholderii, modelarea culturii organizationale etc); are drept obect resursa umana, considerata in mai multe ipostaze
materie prima a managerilor, intru cat managementul se exercita asupra oamenilor care compun o anumita organizatie, obiect al
managementului, alaturi de informatii si cunostinte si ca subiect al conducerii, intr-o anumita proprtie. Ipostaza de subiect al al
managementului se refera la faptul ca cei care au rolul major in management, operationandu-l, il reprezinta reprezinta managerii cre
alcatuiesc o parte a resurselor umane.
Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului de resurse umane si explicati una dintre ele.
Principalele evolutii care se petrec in prezent in managementul resurselor umane, a coaror cunoastere si luare in considerare este esentiala
pentru a obtine performante competitive in organizarie. Dintre acestea amintim: internationalizarea resurselor umane si realizarea unui
management al resurselor umane participativ in sensul abordarii si solutionarii in grup, cu implicarea mai multor persoane, a problemelor
complexe si dificile de management al resurselor umane din companie. Dimensiunea participativa rezida si in implicarea fiecarui stakeholder
semnificativ in fundamentarea deciziilor si actiunilor de evaluare perfectionare dezvoltare motivare care il privesc in mod direct cau care se
refera la domeniul in care lucreaza.
Asemanari si deosebiri intre managementul prin obiective si Managementul pe centre de profit
Ambele sunt sisteme de management, instrumente manageriale complexe şi sofisticate. Managementul pe centre de profit e considerat o dezvoltare a managementului prin obiective şi integrator al unor elemente ale managementului prin bugete, managementului pe bază de
rezultate.
In timp ce o firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul prin obiective, în timp ce, o firmă mijlocie
sau de dimensiuni mari necesită managementul pe baza centrelor de profit. O alta deosebire intre cele doua vine vis a vis de etapele
componente. Managementul pe centre de profit are 10 etape: 1. stabilirea obiectivelor fundamentale 2. stabilirea celorlalte categorii
deobiective 3. elaborarea celorlalte componente ale managmentului 4. fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei 5. delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune 6. fundamentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune 7. lansarea bugetelor pe centr
degestiune 8. executia si urmarirea realizarii bugetelor 9. analiza rezultatelor si motivareasalariatilor 10. reproiectarea subsistemelor
decizional, informational,organizatoric MPO are doar 6 etape: 1.stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei 2.stabilirea obiectivelor
derivate, specifice si individuale 3.stabilirea celorlalte componente 4.adaptarea coresp a subsistemelor deci, struct, info ale organizatiei la
cerintele realizarii obiectivelor. 5.permanenta urmarire a obiectivelor 6.evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. De
aici desprindem urmatoarele: ambele sisteme trateaza similar primele 3 etape, ba mai mult ambele sisteme au impact asupra subsistemului decizional si informational al organizatiei. Deosebirea in ceea ce priveste etapele consta in faptul ca man pe centre de profit are 4 pasi in plus
care se refera la bugete ceea ce inseamna ca se acorda importanta mare tratarii bugetelor.
Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii organizatorice?
Pasul 1 – voi selecta care sarcini pot fi delegate si nu voi delega sarcinile de importanta majora, in special cele strategice sau cu implicatie
umana majora Pasul 2 – insarcinarea propriu zisa in care voi preciza riguros in scris sarcinile, competentele, responsabilitatile, perioada in
care trebuie realizate sarcinile, rezultatele scontate si criteriile de apreciere a lor Pasul 3 – prin atribuirea competentei formle voi asigura
subordonaltului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinilor respective. Pasul 4 – voi incredinta responsabilitatile si voi
recompensa sau sanctiona salariatul in functie de rezultate si nu in functie de modul in care sarcinile au fost sau nu indeplinite Pasul 5 – voi
tine cont de dedublarea responsabilitatii in sensul ca desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinilor imi voi pastra
responsabilitatea finala in ceea ce priveste realizarea sarcinilor in fata superiorilor mei.
Impactul delegarii asupra structurii organizatorice - d.p.v. structural nu determina modificari in organizare, ci numai functional afectand intr-
o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate.
SECVENTE
Obiectivele organizatiei – conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor fundamentale în
obiective derivate I si II, obiective specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important într-un asemenea scenariu. Este,
indiscutabil, extrem de importanta aceasta secventa întrucât de realismul si rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor.
Procese - organizarea procesuala,respectiv delimitarea si dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de munca, cu grade
de agregare diferite) necesare realizarii obiectivelor - functiuni, activitati, atributii si sarcini – asigura conditiile procesuale necesare realizarii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidentierea proceselor de munca de baza (activitati principale), regasite într-o „harta” a proceselor si
care genereaza substanta economica. Lor li se adauga activitatile secundare, de regula prestatoare de servicii de specialitate si care, dupa o
analiza economica detaliata, pot fi externalizate. Remodelarea procesuala este primul pas în reproiectarea manageriala propriu-zisa. Structuri - organizarea structurala, reflectata în delimitarea si dimensionarea componentelor structurale - posturi, functii si
compartimenteprecum si în determinarea elementelor de pozitionare a respectivelor componente structurale în configuratia structurala a
organizatiei – ponderi ierarhice, niveluri ierarhice si relatii organizatorice, este chemata sa asigure suportul organizatoric al derularii proceselor de munca. Reproiectarea structural-organizatorica implica reconsiderarea componentelor structurale si asigurarea unor mecanisme
de functionare eficace, în structuri suple, flexibile si cât mai aplatizate.
Oameni – „dotarea” posturilor de management si executie cu personal competent, secventa ce necesita o atentie deosebita din partea angajatorului, dar si a specialistilor în managementul resurselor umane, întrucât se impune compatibilizarea omului cu postul prin
intermediul competentei. Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplina între competenta propriu-zisa (autoritatea procesuala) a
individului, data de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale si manageriale, pe de o parte, si competenta acordata (autoritatea oficiala) circumscrisa postului, pe de alta parte.
Performante - fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor în conditii manageriale radical schimbate, faciliteaza obtinerea de rezultate
deosebite (performante), care permit o mai buna pozitionare a organizatiei în mediul national si international. Sunt vizate deopotriva performantele manageriale si economice care asigura dobândirea statutului de excelenta în management si în afaceri de catre organizatiile
supuse proceselor de reengineering.
Prezentati si comentati doua modalitati de remodelare procesuala.
Remodelarea procesuală – principalele modalităţi: remodelarea procesuala pe baza lantului valorii: reprezinta o modalitate eficienta si
eficace de selectiona si exercita in cadrul organizatiilor a acelor activitati si procese care genereaza rezultate economice superioare. Aceasta
remodelare reprezinta si o tendinta care s-a raspandit larg in practica manageriala si economica, si anume reproiectarea procesuala pe baza
lantului valorii. Lantul valorii, concept introdus de Michael Porter, a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teorie si practica. Ca
definitie, lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror
atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei. Lantul valorii se refera cu prioritate la
activitatile spcifice industriei din care face parte firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la firma la
alta. Lantul valoric al unei firme, in general, se compune din activitati primare (logistica intrarilor, operatii/productie, logistica iesirilor,
marketing si vanzari, service) si activitati suport (infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologica, asigurarea
intrarilor). Reengineringul s-a dovenit extrem de util in a realiza o remodelare procesuala atat de complexa in cadrul firmelor, de aceea in
practica se apeleaza des la realizarea unor harti ale proceselor, pe baza lantului valorii, aceste instrumente manageriale fiind folosite in mod
sinergic. externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura activităţilor: aceasta modalitate de reproiectare este
complementare celei anterioare, pentru ca respectarea lantului valorii implica automat renuntarea la activitatile aferente proceselor care nu
sunt parte din lantul valorii si care pot fi executate in conditii de eficienta de alti agenti economici. Concomitent, activitatile aferente
proceselor din lantul valorii trebuie neaparat internalizate. Ca definire, externalizarea activitatilor inseamna renuntarea de catre o organizatie
la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport-calitate pret
mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie
(categoric internalizate), determinante pentru performantele sale. De regula, se renunta la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii
firmei. Aceste activitati de preiau de alte firme mici si, uneori, mijlocii. Intr-o firma mare, se externalizeaza cu prioritate activitatile auxiliare,
anexe si adiminstrative, nu si cele de baza. Cel mai adesea se externalizeaza: asistenta juridica, evaluare, training si selectie a personalului,
audit contabil, contabilitate, depozitare materii prime si materiale, aprovizionare, distribuire produse, realizarea de studii de marketing, etc;
3separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia lor la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare
adăugată; 4 delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie de tipul obiectivelor la a căror realizare
participă nemijlocit
1. Prezentati si comentati doua modalitati de reproiectare structural-organizatorica.
Reproiectarea structural-organizatorică – principalele modalităţi:
1.Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor: managerii trebuie sa acorde o atentie aparte definirii continutului functiilor si
posturilor, intrucat postul e componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor
organizatiei. Imbogatirea posturilor se realizeaza in urma constatarii ca a reiesit ca un grad prea mare de specializare a procesului determina
scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi se actioneaza consecvent pentru asigurarea de posturi care sa incorporeze sarcini cu o
anumita diversitate, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru indeplinirea sarcinilor in mod eficient. Un post
rational trebuie sa sa dispuna de o varietate de sarcini, autonomie operationala, identificarea titularului de post cu sarcinile de realizat,
asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane si oferirea de oportunitati pentru socializare,
imprietenie. 2 înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi şi funcţii 3înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi
operaţionale; 4asigurarea unei supleţe avansate structurii organizatorice; 5echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe
acelaşi nivel ierarhic; 6externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcţii ori compartimente); 7alegerea tipului de
organizare structurală in funcţie de caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei; aplatizarea structurii organizatorice: se
realizeaza prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este, implicit, si mai supla. De asemenea,
avand o astfel de structura, sunt mai usor de evitat deficientele sistemului informational, in special redundandta si supraincarcarea circuitelor
informationale. O structura aplatizata devine si flexibila, in special in contextul in care au fost modificate si obiectivele in asa fel incat
organizatia sa dispuna de o mobilitate procesuala ridicata; 8transformarea documentelor organizatorice principale in veritabile instrumente
manageriale:
1Regulamentul de organizare şi funcţionare : cel mai important document de consemnare a stucturii organizatorice. Contine: (a) caracteristici
tipologice ale firmei, (b) sistemul de management, (c) managementul de nivel superior (atributii, responsabilitati si competente ale
organismelor paricipative de management, precum si sarcini competente si repsonsabilitati ale managerilor de nivel superior), (d)
managementul de nivel mediu si inferior (atributii, responsbailitati si competente ale compartimentelor, precum si organizarea informationala
a fiecarui compartiment), (e) dispozitii finale (data, organisme care l-au aprobat, responsabili). 2 Organigrama: forma grafica a structurii
organizatorice; 3Descrierile de funcţie: ele evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce intra in perimetrul unei functii – elemente de
identificare a functiei, sarcini, competente, responsbailitati, cerintele functiei, etc. 4Descrierile (fişele) de post (vezi metodologia): instrument
managerial, de responsabilizare a titularilor de post, trebuie sa contina neaparat obiectivele individuale si sarcinile, competentele si
responsbailitatile aferente postului, conform triunghiului de aur al organizarii; 5 Harta proceselor (vezi anexa)
2. Cum influenteaza promovarea si utilizarea managementului pe centre de profit reproiectarea manageriala?
1MCP genereaza reproiectarea decizionala, informationala si organizatorica a managementului dupa metodologii riguroase, care scientizeaza
tot mai mult prestatia manageriala. 2Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit pentru
operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii, diagnosticare, delegare, sedinta, etc.) 3Impune o abordare riguroasa,
disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa.
4Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la
nivelul carora se produce excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de la nivelul intregii firme.
Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita
utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii. 5MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a
proceselor de munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea deciziilor folosind tabloul de bord. 6Se observa
o defalcare reala a obiectivelor, pana la obiective individuale, situatie ce permite atat o descentralizare manageriala, cat si o disciplinare a
muncii managerilor si a executantilor. 7MCP este instrumentul cel mai adecvat pentru a concretiza reproiectarea de ansamblu a organizatiei.
Este sistemul de management cel mai complex, riguros si soficticat pentru a obtine performante manageriale, conditionante pentru obtinerea
performantelor economice. 8 MCP permite valorificarea documentelor de consemnare a sistemului organizatoric ca adevarate instrumente
manageriale. 9 Din punct de vedere procesual, accentul cade pe atributiile centrului de gestiune si sarcinile postului, corelate cu modificarea
tuturor categoriilor de obiective pentru a obtine o mobilitate procesuala ridicata, precum si o structura organizatorica supla si, pe cat posibil,
aplatizata. 10 In sfarsit, promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permite o dimensionare corecta a personalului
ce urmeaza a dota posturile de management si de executie, precum si asigurarea unei corespondente intre autoritatea oficiala (a posturilor) si
autoritatea personala (a ocupantului postului).
In care din secventele metodologiei de reproiectare manageriala este necesara elaborarea de fise decizional-informationale? Ce
cuprind acestea? Fisele decizional-informationale sunt necesare in momentul conceperii unui tablou de bord, mai concret, atunci cand apare
necesitatea determinarii nevoilor informationale ale beneficiarilor de informatii, amplasati in divserse ipostaze ierarhice. Secventele
reproiectarii in care ele isi fac simtita prezenta sunt secventele 4 si 5: oameni si rezultate/performante. Secventa 4 este puternic corelata cu
aceste doua instrumente, pe cand in secventa 5 ele devin utile in mod indirect, la fel ca orice alt instrument managerial. Punctul de pornire in
realizarea acestor fise il constituie, firesc, elementele de definire a postului: obiectivele individuale, sarcinile, competentele si
responsabilitatile. Realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumite structura, care
trebuie foarte precis stabilite in avansa, pentru a asigura o informare completa, corecta si in timp util. Pentru AGA si CA, fisele cuprind:
atributii principale / decizii adoptate / nevoi informationale. Pentru un post de director general sau director de departament, ele contin: sarcini
/ competente / nevoie informationale. Este important de precizat ca reengineering-ul este corelat nemijlocit cu nivelul in care sunt satisfacute
nevoile informationale ale managerilor si executantilor, de aceea reproiectarea subsistemului informational este extrem de importanta,
impreuna cu componentele decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt reprezinta caracteristici rezultate in urma
remodelarii manageriale.
3. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea
manageriala?
Nr.crt. Specificaţie
Funcţii ale managementului
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE CONTROL-
EVALUARE
0 1 2 3 4 5 6
1. Definire
dimensiune anticipativă
redusă
factorul de
stupiditate
comunicare
managerială
deficitară
motivare predominant
populistă
caracter predominant
postoperativ
2. Cauze
-teama de necunoscut
-orizonturi mici de timp
pentru viitorul
organizaţiei
-instabilitatea politică şi
economică a societăţii
şi economiei naţionale
-empirism în
management
-incompetenţă
managerială
-manifestarea
principiului lui
Peter
-manifestarea
legilor lui
Parkinson
-nesincronizarea
dintre interese şi
competenţe
-efectul de siloz
-incompetenţă
managerială
-turnul de fildeş
-lipsa de
transparenţă a
deciziilor
strategico-tactice
-stiluri
manageriale
ineficace
-incompetenţă
managerială
-lipsa ori insuficienţa
obiectivelor la toate
nivelurile
organizatorice
-greutăţi în evaluarea
performanţelor
individuale, de grup şi
organizaţionale
-incompetenţă
managerială
-lipsa ori insuficienţa
controlului periodic
-lipsa ori insuficienţa
obiectivelor
-abordare cauzală
deficitară
-incompetenţă
managerială
3. Soluţii
-reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANŢE)
-profesionalizarea managerilor şi a managementului
4. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa - restructurarea sau reengineeringul?
Considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, reproiectarea presupune mutaţii de fond în configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului de management şi a comportamentelor sale majore, ce pot „merge” până la înlocuirea sa.
5. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structuri-oameni-rezultate/performante.
Obiectivele organizaţiei – stabilesc directia de mers
Conturarea sistemului de obiective al organizaţiei, prin defalcarea succesivă a obiectivelor fundamentale în obiective derivate I şi II,
obiective specifice şi obiective individuale reprezintă primul pas important într-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de
importantă această secvenţă întrucât de realismul şi rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor.
Considerate exprimări cuantificate şi/sau calitative ale scopului pentru care au fost înfiinţate şi funcţionează organizaţia şi subdiviziunile sale
organizatorice, obiectivele reprezintă mijloace de responsabilizare individuală şi de grup, termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute,
integrate în categoria performanţelor sau contraperformanţelor.Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în
conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei. Din acesta se
detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, în a căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele
specifice şi individuale ca reclamă "punerea în mişcare" a atribuţiilor şi sarcinilor.
Procesele – constituie motorul masinii
Organizarea procesuală, respectiv delimitarea şi dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de muncă, cu grade de
agregare diferite) necesare realizării obiectivelor – funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini – asigură condiţiile procesuale necesare realizării
obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenţierea proceselor de muncă de bază (activităţi principale), regăsite într-o „hartă” a proceselor şi
care generează substanţă economică. Lor li se adaugă activităţile secundare, de regulă prestatoare de servicii de specialitate şi care, după o
analiză economică detaliată, pot fi externalizate. Remodelarea procesuală este primul pas în reproiectarea managerială propriu-zisă.
Structuri – caroseria masinii, in care incadram motorul
Organizarea structurală, reflectată în delimitarea şi dimensionarea componentelor structurale – posturi, funcţii şi compartimente, - precum
şi în determinarea elementelor de poziţionare a respectivelor componente structurale în configuraţia structurală a organizaţiei – ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice, este chemată să asigure suportul organizatoric al derulării proceselor de muncă.
Reproiectarea structural-organizatorică implică reconsiderarea componentelor structurale şi asigurarea unor mecanisme de funcţionare
eficace, în structuri suple, flexibile şi cât mai aplatizate.
Oamenii – reprezinta motorina/benzina de care avem nevoie
„Dotarea ” posturilor de management şi execuţie cu personal competent, secvenţă ce necesită o atenţie deosebită din partea
angajatorului, dar şi a specialiştilor în managementul resurselor umane, întrucât se impune compatibilizarea omului cu postul prin
intermediul competenţei. Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplină între competenţa propriu-zisă (autoritatea procesuală) şi a
individului, dată de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale şi manageriale, pe de o parte, şi competenţa acordată (autoritatea oficială)
circumscrisă postului, pe de altă parte. Totodată, sunt create premise favorabile pentru o mai bună sincronizare între competenţe şi interese,
în sensul că managerii competenţi, capabili să valorifice libertatea decizională oferită de posturile pe care le ocupă, pot satisface de o manieră
concretă, interesele economice ale principalilor deţinători de interese (stakeholderi interni – acţionari, salariaţi, manageri, sindicate – şi
externi – stat, autorităţile locale, furnizori, clienţi, bănci etc.).
O dată parcurs acest pas, funcţie de poziţia ierarhică a managerilor se impun reproiectarea decizională, informaţională şi metodologico-
managerială şi a managementului resurselor umane.
Rezultate – pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivita
Fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în condiţii manageriale radical schimbate, facilitează obţinerea de rezultate deosebite
(performanţe), care permit o mai bună poziţionare a organizaţiei în mediul naţional şi internaţional. Sunt vizate deopotrivă performanţele
manageriale şi economice care asigură dobândirea statutului de excelenţă în management şi în afaceri de către organizaţiile supuse proceselor
de reengineering.
6. Reenginering – cultura organizationala
Atunci când vorbim despre oameni un rol central trebuie acordat ameliorării culturii organizaţionale.
Cand vine vorba despre propria cultura organizatională, de cele mai multe ori aceasta trece neobservată – asta până in momentul
în care încercam să implementam o noua strategie sau un nou program care este incompatibil cu normele şi valorile centrale ale culturii.
Atunci observăm, irevocabil, puterea culturii organizaţionale.
Astfel, pentru ca schimbarea indusă de reproiectare să poate fi operationalizată în condiţii optime, se impune o remodelare a
culturii organizaţionale, urmărindu-se ca aceasta să se centreze pe valorile şi comportamentele din tabelul urmator:
Valori noi care sa sustina
procesul de reproiectare
Comportamente generate de
noile valori
Subsistemele manageriale
implicate (vizate) direct
Instrumentar managerial
implicat (vizat) direct
Munca bazata pe obiective Orientarea spre eficienta, eficacitate si
urmarirea indeplinirii obiectivelor
individuale
Subsistemul metodologic Managementul prin obiective
Motivarea bazata pe
rezultate
Preocuparea activa a resurselor umane
de a obtine rezultate performante
Subsistemul resurse umane,
ansamblul firmei
Management prin obiective
Descentralizare decizionala Noile comportamente vor sustine
creativitatea si spiritul inovativ prin
libertatea decizionala care se va
manifesta la nivelul centrelor de
gestiune
Subsistemul
decizional
Managementul pe baza
centrelor de profit
Orientare prioritara spre
procese, si nu spre structuri
Comportamentele vor asigura si sprijini
realizarea sistemului categorial de
obiective
Subsistemul organizatoric Managementul pe baza
centrelor de profit (harta
proceselor)
Informarea (satisfacerea
constanta a nevoilor
informationale ale)
resurselor umane
Determinarea exacta a nevoilor
informationale ale resurselor umane si
transmiterea in timp real si util a
informatiilor necesare acestora
Subsistemul informational Tabloul de bord
Rigurozitate Orientarea comportamentelor catre
ordinea si disciplina aduse de
metodologizarea proceselor din firma,
insa cu limitele impuse pentru ca
libertatea decizionala si operationala a
managerilor sa nu fie periclitata
Ansamblul firmei Managementul pe baza
centrelor de profit
Alte noi valori care să favorizeze dezvoltarea organizaţiei într-o direcţie pozitivă ar putea fi:
- Promovarea unei relaţii de parteneriat cu clientii si furnizorii;
- Incurajarea spiritului de echipă şi a creativităţii;
- Manifestarea responsabilităţii sociale a organzatiei;
Abordare comparativa a variantelor de reproiectare Tratarea corelativă a celor două variante metodologice de reproiectare managerială
evidenţiază atât asemănări, cât şi deosebiri.La capitolul asemănări, semnalăm:Complexitatea deosebită a demersului metodologic
Dimensiunea strategică pronunţată Abordarea sistematică a managementului organizaţiei, prin prisma celor cinci componente majore –
metodologică, decizională, informaţională, organizatorică şi managementul resurselor umane Radicalitatea şi spectaculozitatea schimbării
managementului Noutatea şi ineditul acestor metodologii pentru firmele româneşti, marcate, în ultimii ani, de repetate reorganizări,
restructurări ori raţionalizări, niciuna cu rezultate concrete Axarea acestor mecanisme metodologice pe obţinerea de performanţe, excelenţa
în management şi excelenţa în afaceri constituind ţintele cele mai importante ale operaţionalizării acestora. Toate aceste mutaţii sunt, în
acelaşi timp, soluţii inevitabile pentru dinamizarea rolului managementului firmelor româneşti în generarea de performanţe economice, de
competitivitate într-un context european ce se manifestă deopotrivă prin oportunităţi şi ameninţări. Totodată, creşterea vizibilităţii naţionale
şi internaţionale a acestora nu poate fi asigurată decât printr-un management la rândul său performant. În ceea ce priveşte deosebirile,
remarcăm: Gradul mai ridicat de acurateţe al celei de-a doua variante Ordinea diferită de succedare a reproiectării componentelor
managementului organizaţiei (subsistem metodologic – subsistem decizional – subsistem informaţional – subsistem organizatoric –
subsistem managementul resurselor umane în cazul primei variante şi organizare procesuală – organizare structurală – managementul
resurselor umane – subsisteme metodologic, informaţional şi decizional, la varianta a doua) Accentul pus pe procese şi modificarea acestora
este mult mai puternic la cea de-a doua variantă Cei cinci piloni ai reproiectării manageriale – obiective, procese, structuri, oameni,
rezultate – evidenţiaţi în ultima variantă metodologică, răspund într-o măsură mai ridicată cerinţelor reengineeringului, aşa cum au fost ele
formulate de promotorii americani ai tendinţei, M. Hammer şi J. Champy.
Care este locul și rolul diagnosticării în managementul strategic?
Diagnosticarea poseda o dimensiune strategică : este însoţit, adesea de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurii lor şi a culturii
sale. Fiind orientată către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, combina echilibrat analiza raţională(care împarte problema analizată în
părţile sale componente, descriind totodată semnificaţia acestora) cu intuiţia ( ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model
nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul
unei întreprinderi. Diagnosticarea are un rol vital în managementul strategic deoarece pe baza ei se stabilesc toate componentele strategiei,
începând cu misiunea, continuând cu obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele, cu scopul obţinerii avantajului
competitiv. Prin diagnosticare se determina cauzele care stabilesc/determina punctele forte şi/sau slabe, permiţând formularea de obiective
realiste, comprehensibile, stimulatoare din partea organizaţiilor. Pe baza informaţiilor ce reies din această analiză se va elabora strategia
organizaţiei, modul în care aceasta este implementata şi evaluata va constitui obiectul managementului strategic.
Care este locul și rolul diagnosticării în reproiectarea managerială a organizației?
Orice demers pragmatic de reproiectare manageriala debutează, inevitabil, cu diagnosticare internă şi externă a organizaţiei a organizaţiei,
indiferent de formă de proprietate, caracteristicile dimensionale şi funcţionale, apartenenta sectorială şamd. Studiul de diagnosticare este,
aşadar, punctul de pornirea în operaţionalizarea metodologiei de reproiectare a sistemului de management. Punctele forte, punctele slabe,
cauzele generatoare, oportunităţile şi vulnerabilităţile sau ameninţările, potenţialul de viabilitate managerială şi economică, precum şi
recomandările strategico-tactice de amplificare a acestuia reprezintă cele mai importante surse informaţionale ce urmează să fie valorificate
în construcţia unui nou sistem de management, mai performant şi capabil să asigure realizarea obiectivelor asumate în condiţii de
performanţă economică şi financiară.
Diagnosticul reprezintă o sub etapa distinctă create cu scopul de a identifica cele mai sensibile zone ale organizaţiei din punct de vedere
metodologico-managerial, decizional, organizatoric, informaţional şi în zonele de RU, cu scopul de a stabili amploarea reproiectării
organizaţiei; în funcţie de problemele identificate, echipa de reproiectare manageriala va efectua schimbări,modificări de o consistenţă mai
ridicată sau mai puţin ridicată la nivelul organizaţiei.
Metodologia de management strategic – succinte considerații
Cele 3 etape ale strategiei:fundamentare, elaborare, implementare; cea mai importantă este cea de fundamentare; de fundamentare depinde
însăşi amploarea demersului strategic; în elaborare fiecare componentă a strategiei începând cu misiune până la avantajul competitiv detaliate
în consonanţă cu diagnosticul anterior. Fundamentarea Strategiei; Elaborarea Strategiei; Implementarea Strategiei
Pentru a concepe strategii şi politici raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, sunt necesare o cunoaştere şi luare a în
considerare a unui set de elemente esenţiale(premisele elaborării strategiei) cum ar fi:1Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al
organizaţiei 2Luarea în considere a stakeholderilor 3Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizaţiei 4
Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale 5Abordarea sistemica a elaborării şi implementării strategiei 6Luarea în considerare a
impactului internaţionalizării activităţilor economice 7Realizarea transferului internaţional de know-how managerial 8Operaţionalizarea
flexibilă a strategiei.
Fazele de fundamentare a strategiei 1Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. Privind mediul în care activează firma. 2Realizarea de complexe studii de diagnosticarea şi analiza SWOT 3Efectuarea de
aprofundate studii de marketing 4Realizarea de studii ecologice.
Fazele de elaborare a strategiei 1Formularea misiunii organizaţiei 2Precizarea obiectivelor fundamentale 3Stabilirea opţiunilor strategice
4Dimensionarea resurselor necesare 5Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor şi opţiunilor strategice 6Stabilirea avantajului
competitiv 7Armonizarea componentelor strategiei globale 8Stabilirea strategiilor parţiale 9Formularea politicii globale şi a politicilor
parţiale
Implementarea strategiei 1Pregătirea implementării strategiei 2Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei
3Operarea schimbărilor strategice preconizate 4Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor aplicării strategiei 5Conceperea şi
operaţionalizarea anumitor perfecţionări 6Motivarea stakeholderilor
De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex și sofisticat sistem de management?
Complexitatea deosebită a managementului pe baza centrelor de profit şi importanta apreciabilă a acestuia în economia companiei
reproiectate managerial se manifestă şi prin implicaţiile directe asupra exercitării funcţiilor manageriale, funcţionarii subsistemelor
manageriale şi, evident, nivelului performanţelor manageriale şi economice ce se aşteaptă din (prin) operaţionalizarea să.Considerat o
dezvoltare a managementului prin obiective şi integrator al unor elemente ale managementului prin bugete, managementului pe bază de
rezultate şi sistemului cost-oră-producţie, managementul pe centre de profit se detaşează de acestea prin complexitate, grad de sofisticare
managerială, pronunţată dimensiune economică, motivaţionala şi participativa.
Complexitatea deosebită, data de faptul că aplicarea să vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul
sau pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi
realizarea obiectivelor.Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul organizaţiei, în condiţiile apariţiei de
noi „actori” numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice (activităţi sau compartimente).
Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial.Acesta se elaborează, lansează, executa şi
urmăreşte atât la nivel de organizaţie cât şi la nivel de centru de gestiune.Pentru aceasta este facilitata apelarea altor pârghii economice, cu
valenţe motivaţionale deosebite(profit, salarii, preţuri, etc.).Dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte
componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor
manageri şi executanţi din cadrul acestora.Dimensiunea motivaţionala, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de
realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui
salariat la realizarea acestora.
În concluzie spunem că în cadrul MPBCP se combină mai multe sisteme de management; tot în cadrul lui se foloseşte şedinţa, delegarea,
diagnosticarea şi există o pleiadă (Grup de persoane remarcabile care activează în același domeniu, având concepții și scopuri comune).
Pe de altă parte , permite/ se lucrează cu un actor important nou: centrul de gestiune, cu libertate decizională şi operaţională ridicată; niciun
alt instrument managerial nu permite un nivel de libertate deoarece pot apărea disfuncţionalităţilor.
Avantaje și limite ale promovării și utilizării managementului pe centre de profit în perioada de criză
Avantaje: -asigura imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina şi rigurozitate – procesuala, structural-organizatorică, decizionala,
etc. – atât de necesare în condiţii de criză. -reaşează obiectivele în centrul preocupărilor manageriale, responsabilizarea individuală, de grup
şi organizaţionala asigurată de muncă bazată pe obiective fiind o condiţie, dar şi o consecinţă a promovării şi utilizării managementului pe
baza centrelor de profit. - asigura economisirea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, principiile de eficienţă şi eficacitate
caracterizând mecanismul de funcţionare al firmei,pe centre de gestiune.- permite abordarea selectivă a centrelor de gestiune din perspectiva
externalizării unor activităţi nerentabile ,deciziile de acest gen fiind adoptate funcţie de eficienţă şi eficacitatea fiecăruia dintre acestea.
facilitează descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei,la nivel de centru de gestiune,şi,implicit,amplificarea autonomiei
decizionale şi operaţionale a acestuia.Practic,un centru de gestiune-mai ales unul de profit-poate deveni o „peninsulă” cu o largă autonomie
legată de „uscat”(firma-mama)prin intermediul obiectivelor. -obiectivele devin o veritabilă valoare în contextul culturii organizaţionale,iar
motivarea bazată pe rezultate(performante)-o nouă dimensiune a acesteia. generează o nouă atitudine faţă de muncă ,faţă de rolul proceselor
de muncă în obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare. provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei,în comportamentele
şi mentalitatea indivizilor care o compun,implicaţi nemijlocit în derularea proceselor de muncă. -permite amplificarea motivaţiilor acordate
salariaţilor, în concordanţă cu performanţele obţinute; în criză acesta este un parametru vital- să motivezi angajaţii –material şi nu numai, în
primul rând pe cei care aduc rezultate, nu pe toţi. -permite evidenţierea rapidă a „cercurilor vicioase”şi depistarea de „cercuri
virtuoase”pornindu-se de la centrele de gestiune.promovează o pronunţată stare de rigurozitate,prin definirea clară a obiectivelor şi a
instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică.
asigură disciplina managerială şi economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective
intercondiţionare într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea
acestora(programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete, etc.).
„Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi alţi, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.
Limite/dezavantaje: - Uneori conduce la o dispersare a resurselor organizaţiei, ceea ce poate să nu conducă la atingerea obiectivelor
previzionate. - Este legat de mentalitatea unora dintre manageri care nu vor să piardă din mâna autoritatea formală şi informala din firma. -
Poate crea probleme în condiţiile în care, în criză, se cere o capacitate de reacţie a organizaţiei mult mai bună, mai rapidă, ori fiind atâţia
actori apar probleme de coordonare.
Implicațiile promovării și utilizării managementului pe centre de profit asupra sistemului organizatoric
Organizarea procesuală - mobilitate procesuală ridicată, „dictată” de modificarea obiectivelor (de la cele fundamentale până la obiectivele
individuale)- promovarea unor procese de muncă orientate spre obţinerea de valoare pentru clienţi şi valoare pentru acţionari- mutarea
centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuţiile centrelor de gestiune şi sarcinile posturilor(îmbogăţirea şi lărgirea
posturilor)- au loc reconceperi ale rolului funcţiunilor organizaţiei care sunt adaptate în funcţie de cerinţele pieţei; vechea paradigma:
cercetare-dezvoltare,producţie, intercalate: RU şi financiar-contabil şi ultima funcţiune fructificată era cea comercială- se pune accent pe
funcţia comercială; se pune din ce în ce mai mult accent din punct de vedere funcţional pe corelaţia cu piaţa; harta proceselor ne permite
corelarea dintre obiective, procese şi structuri;
Organizarea structurală - asigurarea unei flexibilităţi structural-organizatorice ridicate, generate de mobilitatea procesuală şi schimbările
din sistemul de obiective- externalizarea unor activităţi prestatoare de servicii în interiorul firmei- promovarea unor tipuri de structuri
organizatorice mult mai adaptate proceselor de muncă reproiectate (matriciale, divizionale,etc.)- transformarea documentelor
organizatorice(ROF, fise de post, s.a.) în veritabile instrumente manageriale - se asigura respectarea trinomului: obiective, sarcini,
competente, responsabilităţi. La nivel de funcţii au loc reconceperi ale funcţiilor astfel încât acestea nu reprezintă doar simple însumări ale
posturilor aflate în subordine ci abordarea modernă este cea de tip holonic (managerii ce ocupa acele poziţii trebuie să posede şi cunoştinţele
necesare şi subordonaţii care întâmpină probleme să poată fi ajutaţi de manageri.)Semnalăm, în primul rând, o defalcare reală, efectivă a
obiectivelor fundamentale în obiective derivate, specifice şi individuale, situaţie ce permite atât o descentralizare managerială veritabilă, cât
şi o disciplinare a muncii managerilor şi executanţilor. În al doilea rând, devin nu numai necesare, ci şi posibile, o delimitare şi o
dimensionare adecvate ale componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea diverselor tipuri de obiective. Componentele
structurale – în principal posturi şi compartimente – se delimitează şi dimensionează numai în funcţie de procesele de muncă necesare
realizării obiectivelor, grupate în sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni.
În sfârşit promovarea şi utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permit o dimensionare corectă a personalului ce urmează a
„dota” posturile de management şi execuţie, precum şi asigurarea unei corespondente adecvate între autoritatea oficială ( a posturilor) şi
autoritatea personală ( a ocupanţilor acestora).Componentele procesuale, funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini – sunt delimitate şi
dimensionate riguros funcţie de tipul obiectivelor la a căror realizare participa. Aceasta este unul din atuurile managementului pe baza
centrelor de profit. Componentele structurale – posturi, funcţii,ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente relaţii organizatorice sunt
delimitate şi dimensionate funcţie de procesele de muncă necesare în vederea realizării obiectivelor. Ca atare, sunt create, din start, condiţii
adecvate pentru o organizare structurală corespunzătoare.Managementul pe baza centrelor de profit solicita personal competent la nivelul
posturilor de management şi execuţie în special în cadrul centrelor de gestiune unde se produce substanţa economică veritabilă. Firmele care
apelează la managementul pe baza centrelor de profit au un număr mai redus de niveluri ierarhice şi o corespondentă mai bună a managerilor
aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Gradul de specializare a posturilor este mai redus, situaţie ce conduce la eliminarea sau atenuare „efectului de
siloz” , specific structurilor organizatorice ierarhic funcţionale. Documentele organizatori – în principal fişele de post – devin veritabile
instrumente manageriale; de aici şi necesitatea promovării unor modele noi, care se evidenţieze gradul ridicat de mobilitate, de flexibilizare a
structurii organizatorice. Gradul ridicat de autonomizare a centrelor de gestiune, ce poate determina externalizarea unora din acestea (
organizate procesual sau structural), în condiţiile în care out-sourcingul reprezintă o soluţie de eficientizare.
Implicațiile promovării și utilizării managementului pe centre de profit asupra sistemului decizional.
modificări în tipologia deciziilor adoptate prin faptul că va creşte ponderea deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de grup, a deciziilor
incerte şi de risc, consecinţă firească a descentralizării manageriale şi economice, a asumării de noi responsabilităţi la nivel de centru de
gestiune şi manager. - modificări în mentalitate şi comportamentul decidenţilor. Constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune întăresc
munca în echipă; comportamentul managerilor este orientat spre performante spre crearea şi întreţinerea unui climat propice manifestării
potenţialului subordonaţilor. - modificări favorabile în calitatea deciziilor adoptate. Toţi parametri calitativi ai deciziilor se îmbunătăţesc dar
mai ales gradul de fundamentare ştiinţifică, consecinţă a reproiectării sistemului informaţional şi al promovării de metode decizionale
moderne.- diversificarea instrumentarului decizional. Modificările în tipologia deciziilor solicita metode şi tehnici decizionale cât mai
variate, adaptate situaţiilor decizionale în care se înscriu probleme ce urmează a fi rezolvate : Metoda ELECTRE, metoda utilităţi globale,
arborele decizional, tehnicile optimistă, pesimistă, optimalitati, proporţionalităţi, minimizării regretelor, etc.- descentralizarea managerială în
interiorul firmei. Descentralizarea managerială conduce la amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune, la nivelul cărora se
produce excelenta operaţională.- modificări în mecanismele de fundamentare şi adoptare a deciziilor. Ponderea crescută a deciziilor
strategice şi tactice reclama derularea unor procese decizionale axate pe o metodologie riguroasă, a cărei respectare conduce la decizii de
calitate.
Creşte gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confrunta firmă şi centrele sale de gestiune, în principal la eşaloanele
mediu şi inferior. Acest lucru este posibil mai ales datorită descentralizării manageriale şi deplasării centrului de greutate spre managerii
subdiviziunilor organizatorice cu statut de centre de gestiune. Intensitatea decizională urca spre 100% în eşaloanele mediu şi inferior, acolo
unde se produce substanţa economică. În mod similar sporeşte gradul de aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de
gestiune(şi nu numai) fiind acela de a obţine efectiv performante.
Calitatea deciziilor adoptate este asigurată de utilizarea efectivă a managementului pe baza centrelor de profit în sensul că descentralizarea
managerială şi economică reclama decizii fundamentate, oportune, „împuternicite”, integrate în ansamblul deciziilor microeconomice şi
complete(fondate corespunzător). În caz contrat, realizarea diverselor categorii de obiective este pusă sub semnul întrebării. Mecanismele
decizionale ce permit fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor sunt de asemenea, riguroase, pentru că fiecare tip de decizie solicitat
de realizarea obiectivelor recomandându-se procese sau acte decizionale la rândul lor riguroase din punct de vedere metodologic. Se asigura
o corespondentă normală între cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii sau funcţiuni/activităţi/atribuţii/sarcini şi deciziile adoptate.
Sincronizarea dintre autoritatea oficială (a posturilor) şi autoritatea personală ( a titularilor de posturi) devine o realitate. Se produc schimbări
profunde în tipologia deciziilor adoptate în sensul unei corelări mai bune între situaţiile(problemele) decizionale şi natura intervenţiilor
decizionale ale managerilor din cele trei eşantioane organizatorice.
Corelații între managementul prin proiecte și managementul pe centre de profit
1Managementul prin proiecte este un sistem de management ce se poate utiliza în cadrul unui sistem mai larg - managementul pe baza
centrelor de profit. 2Fiecare centru de gestiune în parte şi în general activitatea firmei ,în funcţie de specificul ei, poate fi organizată pe
proiecte. 3O problemă a corelaţiei între MPBCP şi managementul prin proiecte este faptul că la proiecte se folosesc structurile de tip
matriceal în care responsabilitatea/ titularii de posturi ocupa în acelaşi timp mai multe roluri, pe când la MPBCP exista obiective clar
delimitate şi precizate pe fiecare individ; în condiţiile acestea pot apărea probleme de coordonare; o problemă de dublă subordonare Nu se
respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune; 4Având în vedere cele 4 tipuri de MPP: mixt, de stat-major, cu responsabilitate individuală şi
cu facilitare din punct de vedere organizatoric apar dificultăţi în ceea ce priveşte corelarea MPBCP cu structura specifică managementului
prin proiecte pentru că se asigura o dublare sau dedublare a structurii firmei ca urmare a faptului că se implementează un proiect cu perioada
de timp strict limitată, obiective clar precizate, cu o structură care se “mulează” pe structura formală a firmei; 4Există 2 tipuri de structuri,
minim, în acelaşi timp acest lucru creează probleme în corelarea cu centrele de profit. Pe de altă parte avem elemente pozitive: se asigura o
motivare superioară ca urmare a a faptului că individul este recompensat în funcţie de atingerea obiectivelor; 5 rigurozitatea în ceea ce
priveşte organizarea, desfăşurarea activităţilor este relativ identică
Abordare comparativă a managementul prin excepţii şi tabloul de bord
Tabloul de bord Managementul prin excepţii
Criterii
Aria de cuprindere Fiind metoda managerială se poate aplica la
nivelul organizaţiei sau la părţi componente
Se aplică la nivel de organizaţie
Costuri asociate Ambele implica costuri relative ridicate
deoarece se lucrează cu specialişti în
domeniul IT
Zona de utilizare Se aplică în orice fel de organizaţie Este limitat la nivelul organizaţiilor care
realizează producţie de serie mare şi de masă
Instrumente specifice Nu implică utilizarea altor instrumente Lucrează cu schema de alertă
Tipul de instrument Este metoda managerială, un ansamblu de
informatii
Este sistem simplificat de management
Corelaţia: organizare procesuala-organizare structural în reproiectarea organizatorică a managementului.
Ca şi în cazul celorlalte reproiectări ale subsistemelor manageriale reproiectarea subsistemului organizatoric ia forme particulare, reflectare a
specificităţii acestui sistem esenţial ce se regăseşte în orice organizaţie.
O firmă este performanta numai atunci când dispune de o strategie globală raţională, în funcţie de care se stabilesc configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său şi ale fiecărui subsistem managerial implicat.
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizată asupra reproiectării structurii organizatorice, întrucât aceasta reprezintă mecanismul
operaţional prin care subsistemul organizatoric se manifestă în mod pragmatic.
Scenariul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric este reprezentat prin 3 etape:
1 Prezentarea sistemului organizatoric: Organizarea procesuală: procesele principale, auxiliare şi de management; caracteristicile
constructive şi funcţionale ale acestora; harta proceselor, cu indicarea principalelor conexiuni dintre acestea; Organizarea structurală:
componentele structurale (post, funcţie, compartiment etc.) şi caracteristicile lor constructive şi funcţionale, încadrarea cu personal a
structurii cu personal a structurii organizatorice. Documente organizatorice: ROF, organigrama, fişele de post (analiza şi perfecţionarea
acestora)
2Analiza sistemului organizatoric: Analiza proceselor de afaceri, auxiliare şi de management; Analiza corelativa procese-obiective; Analiza
dimensiuni umane a sistemului organizatoric; Analiză prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare organizatorică ( Def: Principiile
de structurare organizatorică reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea şi îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o
organizaţie, astfel încât să se faciliteze supravieţuirea şi creşterea competitivităţii sale.)
3Reproiectarea sistemului organizatoric: Reengineeringul proceselor de afaceri; Întocmirea hărţii proceselor în noua versiune; Reproiectarea
structural-organizatorică, prin adoptarea unor soluţii de înfiinţare/desfiinţare/comasare de posturi şi compartimente, aplatizarea structurii
organizatorice, echilibrarea ponderilor ierarhice, descentralizarea managerială etc.; Refacerea unor documente organizatorice (ROF,
organigrama, descrieri de funcţie şi fise de post);
Performanțe manageriale și economice – principalele corelații
Performanţele manageriale se determina funcţie de nivelul de cunoştinţe şi aptitudini ale managerilor corelate cu stilul de management
practicat şi gradul de exercitare al fiecărei funcţii manageriale (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)
Performanţele generale şi specifice : Metodologico-manageriale: Gradul de scientizare a managementului firmei (cantitativ – prin numărul
de sisteme, metode şi tehnici de management şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare a acestora); Gradul de „participare” , de
„implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor de management.; Competenta managerilor ( cunoştinţele de management
pe care le poseda managerii din cele trei eşaloane organizatorice ale firmei); Calitatea instrumentarului managerial ( oportunitatea,
integritatea, respectarea metodologiei specifice, sincronizarea – cerinţele şi exigentele sistemului; instrumentarul managerial şi funcţiile
managementului - , competenta ); Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării managementului şi
componentelor sale
Decizionale: Gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confrunta firma; Gradul de aplicare(operaţionalizare a deciziilor);
Calitatea deciziilor manageriale ( fundamentarea ştiinţifică, „împuternicirea” deciziei, oportunitatea deciziei, integrarea în ansamblul
deciziilor microeconomice, formularea corespunzătoare a deciziei); Calitatea mecanismelor decizionale; Corespondenta funcţiuni ale
organizaţiei – decizii adoptate (intensitatea decizională pe funcţiuni); Corespondenta autoritate oficială – autoritate personală ( competenţa
acordată – competenţa propriu-zisă); Corespondenta dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în management şi în componentele
sale majore
Informational-manageriale de ansamblu: Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de pe toate nivelele ; Gradul de
satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor ;Calitatea informaţiilor, realismul, multilateralitatea, dinamismul, oportunitatea,
adaptabilitatea, calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale, lungimea, conţinutul, calitatea procedurilor informaţionale, calitatea
mijloacelor de tratare a informaţiilor, gradul de informatizare, calitatea situaţilor ( documentelor ) informaţionale
Organizatorice: Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor; Gradul de acoperire structura-organizatorică a proceselor de muncă implicate
în realizarea obiectivelor; Acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale ( sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
Acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale ;Corespondenta componente procesuale – componente structurale; Gradul
de dotare umană a posturilor şi compartimentelor; Corespondenta niveluri ierarhice – ponderi ierarhice; Aplatizarea structurii organizatorice;
Calitatea relaţiilor organizatorice; Gradul de specializare funcţională a posturilor şi compartimentelor; Calitatea documentelor organizatorice;
Corespondenta mobilitate-stabilitate
Legătura dintre reproiectarea sistemului metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric, pe de o parte, şi performanţele
generale şi specifice, de natura metodologică, decizionala, informaţională şi organizatorică, pe altă parte.
Atunci când ne propunem să reproiectăm subsistemele ne propunem nişte obiective: economice şi performante manageriale; at când
reproiectam trebuie să ne propunem obiective specific pe zone specific performanţa înseamnă atunci când am depăşit obiectivele propuse pe
acea zonă. Ex: respectarea principiilor organizatorice, sau 100% din decizii să fie strategice;
Implicaţiile utilizării delegării asupra posturilor de management şi execuţie, precum şi asupra stilurilor manageriale.
Asupra posturilor de management : sarcinile se diminuează ca urmare a faptului că o parte a acestora (cele repetitive, cu impact redus
asupra organizaţiei) sunt transferate pe o perioadă de timp limitată către un subordonat, prin aceasta se permite evitarea supraaglomerării
bugetului de timp a managerului; competentele şi responsabilităţile rămân identice.
Asupra posturilor de execuţie: sarcinile se amplifica; se primesc noi sarcini care provin din fisa de post a managerului; competentele se
amplifica şi ele; ca să poţi atinge respectivele sarcini trebuie să posezi un nivel de cunoştinţe superior; responsabilităţile sunt superioare ca
urmare a faptului că se aplică dedublarea responsabilităţii; răspunderea pt realizarea sarcinilor revine atât managerului care deleagă cât şi a
executantului care realizează.
Asupra stilurilor: Participativul aplică pe scară largă delegarea în realizarea unor acţiuni ex: populistul este cel care deleagă de regulă,
sarcinile fără a exercita partea de responsabilitate corespunzătoare. Autoritarul este mult mai puţin susceptibil la a ceda din sarcinile lui, pe
de altă parte exercita un control mult mai riguros asupra realizării sarcinilor şi este mult mai atent asupra persoanelor cărora le deleagă.
Autoritarul utilizează într-un mod mai redus delegarea şi consultarea subordonaţilor uneori pentru a masca unele lacune în pregătire.
