in spanning, aanpakken van stress op het werk

IN SPANNING

binnen-leeuw-spanning 4.0 20-02-2004 11:06 Pagina 1

In spanningAanpakken van stress op het werk

Fieke de Leeuw & Arno van Dam

[logo Harcourt]


Omslag en lay-out: Nicolien van der Keur, UtrechtIllustraties: Peter van StraatenDruk:

© 2004 Harcourt BVPostbus 820, 2160 SZ Lissewww.uitgeverij.swets.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati-seerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van deuitgever.Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jo hetBesluit van 20 juni 1974 St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Repro-recht (Postbus 75982, 1070 AZ Amsterdam). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemle-zingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever tewenden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, inany form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the priorwritten permission of the publisher.

ISBN 90 265 1748 3NUR 771/777


Heiho, heiho, het werken is gedaanWij kunnen nu, wij kunnen nu naar huis toe gaanHet 'Heiho-lied' van de dwergen uit Sneeuwwitje, Walt Disney Company, filmversie,1937

Heiho, heiho, je krijgt het niet cadeauHet 'Heiho-lied' van de dwergen uit Sneeuwwitje, Walt Disney Company, videoversie,1994

Als iemand in de jaren ’50 of ’60 van de vorige eeuw ’s ochtends tussen 9.45 en 10.00uur naar een willekeurig bedrijf in Nederland belde kreeg die persoon van de telefo-niste te horen: “Het is koffiepauze mijnheer/(mevrouw); ze zitten in de kantine.” Deklant zei dan meestal “Neemt u mij niet kwalijk mevrouw; ik heb niet op de tijd gelet;ik bel zo dadelijk nog even terug”, of woorden van gelijke strekking.Veel bedrijven gingen in de jaren ’70 de zaken wat strakker regelen: er kwamen koffie-rondes waarbij de koffie aan het bureau werd geserveerd. In het begin gingen de colle-ga’s op de afdeling nog even bij elkaar zitten. Later dronk ieder zijn kopje koffie aanhet eigen bureau. En zoals iedereen weet horen we er tegenwoordig een klant helemaalniet mee lastig te vallen dat wij behoeftes hebben. We horen dag en nacht klaar testaan. Bovendien hebben we helemaal geen tijd meer voor een praatje met een collega.En de koffiejuffrouw is een automaat geworden.

Dit is een illustratie van de grote veranderingen die de laatste decennia in werksituatieshebben plaatsgevonden. Veranderingen die niet alleen de verhouding tussen inspan-ning en ontspanning en de sociale contacten hebben beïnvloed maar in brede zinhebben ingegrepen op de aard van het werk en op de werkbeleving.


Op de eerste plaats zijn de westerse economieën veranderd van industriële economieën,gericht op de productie van goederen, naar diensteneconomieën gericht op het leverenvan diensten. Dit betekent dat er voor veel werkende mensen een verschuiving inwerkbelasting heeft plaatsgevonden van vooral lichamelijke belasting naar vooralgeestelijke, psychische belasting. Tegelijkertijd is de waardering van werk veranderd, enin samenhang daarmee de ervaren relatie tussen werk en gezondheid. In de industriëleeconomie, met zijn accent op lichamelijk werk, werd werk vooral beleefd als last,belasting en gezien als bedreiging voor de gezondheid. In de moderne economie wordtwerk door veel mensen gezien als een belangrijk levensgebied waarin ambities enwelzijn kunnen worden verwezenlijkt. De meeste mensen vinden hun werk leuk enbelangrijk.

Echter, de uitdagende en belonende aspecten van het werk kunnen, in combi-natie met een grote regelvrijheid in het werk, ertoe leiden dat men zich duurzaam over-laadt en uitput.

Daarmee is ook het risico op overbelasting verschoven van een lichamelijke naareen mentale overbelasting met de daarmee samenhangende problemen en ziekte-beelden. Psychische ziektebeelden staan bovenaan in de verzuimstatistieken. Juist voorwerkbetrokken werknemers met een sterk positieve houding ten opzichte van hunwerk, liggen er risico’s.

Maar het zijn niet alleen de (veranderde) omstandigheden die onze werkdruk bepalen.Ook de manier waarop wij tegen het leven, en vooral ons werk, aankijken speelt eenbelangrijke rol.

In ‘De man met de witte das’, waarin Godfried Bomans de herinneringen aanzijn vader optekent, beschrijft hij, aan de hand van een dialoog tussen zijn vader en eentante, hoe verschillend visies op de werkelijkheid kunnen zijn. Bomans’ vader beschrijftin deze anekdote een buitengewoon ingewikkeld ongeluk, waaruit zich door zijn koel-bloedigheid nog juist geen ramp had ontwikkeld. De tante, die erbij was geweest,sprak verbaasd: “Maar Jan, ik zag alleen een kip over de weg.” Bomans beschrijft hoezijn vader, zonder zelfs het hoofd in haar richting te wenden antwoordt “Ja, dat is watjíj gezien hebt” en onverstoorbaar zijn verhaal vervolgt. Bomans oordeelt dan “Dit ant-woord is juist”, en dan volgt een van de mooiste zinnen uit zijn oeuvre: “Wij hoevengeen genoegen te nemen met de wereld door het oog van een tante te bezien en zijnvoor een breder visie geschapen."

Naarmate u dit boek doorleest zal het u duidelijk worden dat in deze zin in feiteeen belangrijke kern is samengevat van het huidige denken over stress. De werkelijk-heid die wij ervaren, en ook de emoties en het gedrag die dat bij ons oproept, wordtbepaald door hoe wij kijken. De één ziet bij eenzelfde situatie alleen maar avontuur,een ander alleen problemen en weer een ander alleen maar dagelijkse routine. Of wij


ons prettig, opgewonden, bezorgd of verveeld voelen wordt dus niet alleen door desituatie bepaald maar door de persoonlijke manier waarop we tegen die situatie aan-kijken. Dat hangt samen met onze persoonlijke eigenschappen, onze levensfase en hoefit en prettig we ons voelen. En wat belangrijk is: we kunnen er wat aan doen.

De dwergen zingen hun 'Heiho-lied', in de aanhef van dit voorwoord geciteerd, als zijhuiswaarts keren van hun dagelijkse arbeid in de diamantmijnen. Thuis zullen zijSneeuwwitje aantreffen, maar dat weten zij dan nog niet. In film- en videover-sie - diewat betreft beeldmateriaal identiek zijn - lopen zij kwiek en monter voort; ogenschijn-lijk is er geen verschil. Maar voor wie er oor voor heeft is de tekst, en daarmee de toon,van hun lied veranderd. Zij kijken anders tegen hun werkelijkheid aan. Het is eenillustratie van een verschuiving in belasting en beleving die grote gevolgen heeft(gehad) voor werk en werkbeleving, niet alleen van dwergen maar ook van grotegroepen mensen.

Verderop in het sprookje wordt beschreven hoe de dwergen instorten door eensterke bijkomende factor in de privé-sfeer: de schijnbare dood van Sneeuwwitje.Sneeuwwitje kreeg haar leven – en de dwergen hun welzijn – terug door een kus vaneen prins op een wit paard. Voor de meeste mensen en voor zeer veel probleemsituatiesbinnen en buiten het werk is deze eenvoudige optie niet voorhanden.

U zult de moeizamer weg moeten nemen om zelf, door middel van een actiefproces, uw problemen onder ogen te zien, oplossingen onder ogen te zien en deze toete passen. Dat klinkt eenvoudig maar het is vaak een hele klus. Dit boek kan daarbijhulpmiddel, gids en steun zijn.

dr. Jac J. L. van der Klinkbedrijfsarts/psycholoog


1 Inleiding 112 Stress, overspannenheid en burn-out 13

2.1 Stress 132.2 De gevolgen van stress 192.3 Oorzaken van stress 212.4 Coping-vaardigheden 242.5 Karaktereigenschappen en stress 252.6 Overspannenheid en burn-out 30

3 Herstellen en ontspannen 413.1 Herstellen 413.2 Ontspannen 45

4 De plaats van werk in uw leven 514.1 Tijdsbesteding 514.2 Waarom werken? 534.3 Persoonlijkheid en werk – de juiste persoon op de juiste plaats 56

5 Waarnemen en denken 615.1 De relatie tussen onze gedachten en stress 64

6 Assertiviteit 776.1 Subassertief, agressief en assertief gedrag 776.2 De rol van gedachten 806.3 Wanneer en hoe bent u assertief? 816.4 Assertief in verschillende situaties 84

7 Omgaan met ruzies en conflicten 1017.1 Conflictstijlen 1017.2 Ruzie 102


8 Communicatie met leidinggevenden: hoe kunt u leidinggeven aan uw baas? 1098.1 Wat wilt u bereiken? 1098.2 Voorwaarden om uw doel te bereiken 1108.3 Analyseer uw baas 112

9 Management van tijd en taken 1219.1 De activiteitenplanning 1219.2 Het logboekformulier 1239.3 Logboekanalyse 1249.4 Plannen 1269.5 Tips bij de uitvoering 127

10 Besluit: terugvalpreventie 137

Dankwoord 141Literatuur 143


Werk is voor de meeste mensen een belangrijk levensgebied omdat het voor een grootdeel bepaalt hoe zij zich voelen. Aan de ene kant is werken iets positiefs: het biedtmogelijkheden tot ontplooiing, sociale contacten, een inkomen en een zinvolle dagbe-steding. Maar werk kan ook een ziekmakende factor zijn wanneer het een bron is vanongezonde stress. Op de langere termijn kunnen dan zelfs lichamelijke en psychischeklachten ontstaan.

Steeds meer mensen hebben last van werkstress. Sommigen raken er zelfsarbeidsongeschikt door. Een van de verklaringen voor de sterke toename van stress inde maatschappij is de toegenomen aandacht ervoor – mensen durven steeds beteronder ogen te zien dat hun werk belastend is. Een andere verklaring is dat het werk zelfde laatste jaren zwaarder is geworden. De druk op productiviteit neemt toe. Steedsmeer werk wordt door steeds minder mensen gedaan. Kennis veroudert snel, waardoorhet steeds moeilijker wordt om ‘bij te blijven’ op je vakgebied. Ook zien we de laatstedecennia een verschuiving van lichamelijke arbeid naar mentale arbeid. Werknemerszitten de hele dag achter een computer of zijn voortdurend met anderen aan het com-municeren. Net zoals het lichaam moet uitrusten na zware lichamelijke arbeid, zo moetook het brein regelmatig uitrusten tijdens een periode van concentratie en inspanning.Hier is vaak weinig aandacht voor. Een derde verklaring voor de toegenomen werk-stress is wat men de flexibilisering van arbeid noemt. Het wordt steeds moeilijker omeen vaste baan te krijgen, mensen blijven minder lang bij dezelfde werkgever in dienst,zekerheid voor langere tijd wordt minder en er wordt steeds meer onregelmatig en opongewone tijden gewerkt. Contacten met de werkgever en met collega’s worden hier-door korter en onpersoonlijker. Fusies en reorganisaties volgen elkaar steeds sneller op,waardoor werknemers ook vaker te maken krijgen met ingrijpende veranderingen inhun werk.

Het is dus niet vreemd dat veel mensen last van stress hebben op hun werk. Hetis onjuist om ervan uit te gaan dat dit louter labiele of psychisch zwakkere mensen

11


betreft. Uit onderzoek blijkt zelfs het tegendeel: vaak zijn het de beste werknemers, diegoed gemotiveerd zijn en beschikken over doorzettingsvermogen en verantwoordelijk-heidsgevoel, die opgebrand raken (een burn-out krijgen).

Omdat de maatschappelijke oorzaken voor stress nu eenmaal moeilijk omkeer-baar zijn, behandelen we in dit boek manieren waarop ongezonde stress kan wordenvoorkomen en hoe u het hoofd kunt bieden aan soms niet te vermijden stress. Erkomen verschillende onderwerpen aan bod die een rol kunnen spelen bij het ontstaanen instandhouden van werkstress.

In de eerste plaats leert u persoonlijke risicofactoren en signalen van stress te her-kennen en te erkennen. Het boek begint daarom met een hoofdstuk waarin de belang-rijkste begrippen met betrekking tot stress worden besproken. U maakt kennis met deverschillende kanten van stress, de gezonde normale kanten en de ongezonde kanten,die overspannenheid en burn-out tot gevolg kunnen hebben. Omdat het zinvol is omu bewust te zijn van de plaats die uw werk in uw leven heeft en om te onderzoeken ofuw werk goed bij u past, is er een hoofdstuk gewijd aan de rol van werk in uw leven enaan de combinatie van u als persoon en uw werk. Vervolgens reiken we in dit boek ver-schillende methoden aan, aan de hand waarvan u ervoor kunt zorgen dat u minderstress ervaart. Zo kijken we naar enkele goede manieren om te ontspannen, beschrijvenwe methoden die u helpen om voor uzelf op te komen, gaan we in op denkgewoontenen communicatie (zowel met collega’s als met bazen) en beschrijven we hoe u meergreep op de verdeling van uw tijd en taken kunt krijgen.

We laten het niet bij theorie alleen – het is immers belangrijk dat u met dezeinformatie daadwerkelijk aan de slag gaat. In elk hoofdstuk vindt u een aantalopdrachten die u helpen om meer zicht te krijgen op de mate van stress in uw leven.Andere opdrachten zullen u helpen vaardigheden te ontwikkelen die u helpen de stressin de hand te houden en ongezonde stress aan te pakken.

12 ;


, -

In de media horen we de laatste jaren veel over werkstress. Veel mensen schijnen er lastvan te hebben en we lezen dat verschillende bekende Nederlanders, bijvoorbeeld Joopvan den Ende en Angela Groothuizen, een burn-out hebben gehad. Vroeger zei menwel: ‘Van hard werken is nog nooit iemand doodgegaan.’ Toch heeft in 2001 eenJapans bedrijf een schadeclaim moeten uitkeren aan de weduwe van een werknemer diezich, volgens de rechter, wel degelijk doodgewerkt zou hebben. De Japanners hebbendaar inmiddels een woord voor: ‘karoshi’. Volgens het Japanse ministerie van Gezond-heid overleden in 2001 112 mensen aan karoshi. Gelukkig kennen we dit verschijnselniet in Nederland. Maar wel horen we dat Nederlandse politici zich zorgen maken overhet grote aantal mensen dat met psychische klachten in de WAO zit. Werkstress is eenbelangrijk maatschappelijk probleem geworden.

De hoeveelheid informatie en begrippen die over werkgerelateerde stressklachtencirculeert is groot en er ontstaat ook gemakkelijk verwarring. Is overspannenheid het-zelfde als burn-out? Is stress altijd slecht?

In dit hoofdstuk proberen we helderheid te verschaffen ten aanzien van de ver-schillende begrippen, zoals ‘stress’, ‘overspannenheid’ en ‘burn-out’, en inzicht te gevenin de verschillende aspecten van stress.

.

De term ‘stress’ komt oorspronkelijk uit de wereld van de bouw en diende om aan tegeven hoe groot de kracht is die kan worden uitgeoefend op bijvoorbeeld bruggen enviaducten, zonder dat er schade ontstaat. Sinds de jaren dertig van de vorige eeuwwordt er binnen de psychologie van stress gesproken als er sprake is van spanning ofdruk. Stress is niet per definitie ongezond. We hebben zelfs een bepaalde mate vanstress nodig om goed te kunnen functioneren. Maar net als bij bruggen en viaducten

13


moet er evenwicht zijn tussen de mate van druk en de stevigheid van de betrokkeneop dat moment.

Gezonde stressStress is een mechanisme dat ons helpt te overleven. Stress heeft betrekking opbepaalde lichamelijke veranderingen die het mogelijk maken om snel in actie tekomen. Onze hartslag neemt toe, de bloeddruk gaat omhoog, de ademhaling versnelt,er gaat extra bloed en zuurstof naar de spieren, onze pupillen worden groter en licha-melijke functies die niet bijdragen tot de benodigde reactie, zoals de spijsvertering,herstel van lichaamscellen en het op peil houden van vruchtbaarheid, worden tijdelijkstopgezet. Hierdoor kunnen we een situatie door snelle actie in ons voordeel veran-deren door bijvoorbeeld te vluchten of te vechten. Dit oermechanisme kwam de mensvroeger goed van pas als hij bijvoorbeeld moest vluchten voor een wild dier of er juisteen moest vangen. Ook nu komt het nog goed van pas als we bijvoorbeeld snelmoeten remmen als er plotseling een kind voor onze auto oversteekt of als we dooreen sprintje te trekken de trein nog net kunnen halen.

Het patroon van gewone, gezonde stress doorloopt een aantal fasen: stelt u zichvoor dat u rustig aan het werk bent als uw baas binnenkomt en zegt dat u nog die-zelfde middag een rapport moet schrijven, naar een belangrijke vergadering moet eneen aantal mensen moet bellen om hun mening te vragen over een bepaald onder-werp. De dingen waar u op dat moment mee bezig bent moeten ook gewoon wordenafgemaakt. Bovendien is ook de telefoon naar u doorgeschakeld omdat er niemand opde receptie zit. Als uw baas uw kamer weer uitloopt, blijft u achter met het schrik-beeld van een hectische middag, waarin het onmogelijk zal zijn om alle taken die uzijn opgedragen te voltooien. Naar alle waarschijnlijkheid zullen uw baas, uw collega’sen uw klanten uiteindelijk ontevreden zijn omdat u geen van de werkzaamheden goedhebt kunnen uitvoeren. U voelt u opgejaagd, u krijgt het warm en voelt een begin-nende hoofdpijn. Op deze manier wilt u uw middag niet doorbrengen en u besluitnog even met uw baas te overleggen over al deze opdrachten. U vraagt hem wat hijhet belangrijkste vindt omdat u niet alles tegelijk kunt doen. Ook maakt u hem dui-delijk dat u helemaal niet aan de opdrachten zult toekomen als er veel telefoontjesbinnenkomen. Hij probeert uw bezwaren weg te wuiven, maar u laat u nietafschepen. Uiteindelijk geeft hij te kennen dat een van de rapporten in elk geval moetworden afgemaakt en besluit hij de telefoon naar een ander door te laten schakelen.De andere opdrachten mogen ook de week daarop worden afgemaakt. Als uw baasweg is, haalt u opgelucht adem. U wilt even bijkomen van deze confrontatie en gaatkoffie drinken. Daarna gaat u weer aan de slag.

14 ;


De verschillende fasen die deze stressvolle gebeurtenis doorloopt zijn in figuur 2.1weergegeven.

Rust Er is niets aan de hand, buiten het gewone dagelijkse gebeuren. U voelt u

ontspannen.

Aanleiding Er is een signaal dat er iets gebeurt of dreigt te gaan gebeuren.

Fantasie Het signaal roept positieve of negatieve gedachten op. Bij een negatieve

gedachte verwacht u naar aanleiding van het signaal dreigend onheil. Er

ontstaat een toestand van lichamelijke en eventueel psychische opwin-

ding.

Opwinding De spieren spannen zich, de hartslag versnelt en de bloeddruk wordt

hoger. Er kan een gejaagd gevoel ontstaan.

Actie a. Vluchten: vermijden, stoppen met de activiteit die stress veroorzaakt.

b. Aanvallen: erop afgaan, de zaak aankaarten, vertellen hoe u erover

denkt.

c. Anders denken: vooronderstellingen loslaten, de zaak relativeren, erover

nadenken en er daardoor anders tegenaan gaan kijken.

Vermoeidheid Na een (succesvolle) actie neemt de opwinding af en treedt vermoeidheid

op.

Afhankelijk van de duur en de intensiteit van de stressreactie is een korter

of langer herstelmoment nodig om tot de rust van de eerste fase terug te

komen. Bijvoorbeeld even uitblazen, een nacht goed slapen of een

vakantie.

Figuur 2.1 Fasen van een normale stressreactie

Bij een gezonde stressreactie past het lichaam zich aan aan de bedreigende situatie: hetmaakt zich klaar voor actie. Dit is een tijdelijk proces.

Stress is niet te vermijden – iedereen krijgt zelfs dagelijks met stress te maken.Denk bijvoorbeeld aan autosleutels die u niet kunt vinden (en u bent al zo laat!), eenlange file die u ophoudt terwijl u op tijd op uw afspraak wilt komen. Andere voor-beelden zijn de stress die u voelt als u net aan een ongeluk bent ontsnapt of de span-ning die een voetbalwedstrijd van het Nederlands elftal oproept wanneer hijuiteindelijk met strafschoppen moet worden beslist.

Ongezonde stressWanneer is er sprake van ongezonde stress? Of een stressreactie zich ontwikkelt totongezonde stress hangt af van een aantal factoren:

- , - 15


1. De duur van de stressreactie: hoe langer deze duurt, des te meer tijd u nodighebt om te herstellen. Voorbeelden hiervan zijn: een te hoge werkdruk, voortsle-pende conflicten, een slechte sfeer op het werk of een te volle agenda, waardooru geen pauzes meer neemt.

2. De frequentie van de stressreactie: hoe vaker stressreacties voorkomen, des teminder tijd u hebt om tussendoor te herstellen. De nieuwe stress stapelt zich danboven op de oude. Voorbeelden hiervan zijn reorganisaties die elkaar opvolgenof deadlines die dicht op elkaar liggen;

3. De ernst van de stressreactie: hoe heviger de stressreactie is, des te langer debenodigde hersteltijd. Denk bijvoorbeeld aan ongevallen op het werk of aanmassaontslagen.

Als stress lang duurt, veel voorkomt en/of heel ernstig is, is er onvoldoende gelegenheidom tussentijds te herstellen. Dan is er sprake van ongezonde stress. Als de lichamelijkereacties die bij stress horen langere tijd aanblijven zullen sommige systemen van hetlichaam, zoals hart, bloedvaten en spieren, te lang belast blijven en zal het lichaam aanandere zaken, zoals herstel van lichaamsweefsels, onvoldoende toekomen. Dit kanleiden tot lichamelijke klachten.

Een ander verschijnsel dat optreedt als er te lang of te veel stress is, is dat hetlichaam gaat wennen aan een grote hoeveelheid stress. Om de lichamelijke reacties diebij stress horen mogelijk te maken, maakt het lichaam bepaalde stresshormonen aan:adrenaline en cortisol. Als deze langere tijd in grote hoeveelheden in het lichaam aan-wezig zijn, gaat het lichaam dat normaal vinden en zorgt het er automatisch voor datde hoeveelheid stresshormonen, in het bijzonder cortisol, hoog blijft. Mensen merkendat aan zichzelf als ze bijvoorbeeld in het weekend niet meer kunnen ontspannen endaarom ook het weekend volplannen met allerlei activiteiten. Cortisol is nodig om destress wat langer te kunnen volhouden, maar zal uiteindelijk schadelijk zijn voor hetlichaam. Psychische en lichamelijke klachten kunnen het gevolg zijn.

Figuur 2.2 geeft met behulp van twee grafieken het patroon van gezonde enongezonde stress weer. In de eerste grafiek zien we dat iemand een periode van stressmeemaakt, maar daarna weer herstelt om vervolgens weer een periode van stress mee temaken. Er is in dit geval sprake van gezonde stress. Het lichaam kan zich immers vol-doende herstellen. Mensen kunnen op deze manier veel stress aan.

In de tweede grafiek zien we dat deze persoon nog niet hersteld is van de eerstestresssituatie als de tweede zich al aandient. De hoeveelheid stress en dus ook de hoe-veelheid stresshormonen is nog niet voldoende afgebouwd en zelfs bij een wat kleinerestresssituatie zit men alweer snel op het oude stressniveau. Als dit lang genoeg doorgaatraakt de hoeveelheid stress chronisch verhoogd en zal het niet goed meer lukken om teontspannen.

16 ;


Figuur 2.2 Stress met en zonder herstel (naar Joppen, Brand & Schreurs, 1992)

Samengevat: het is belangrijk een onderscheid te maken tussen een stressreactie en eentoestand van stress. Een stressreactie is vaak gezond, dat wil zeggen nuttig en noodzake-lijk. Een toestand van stress is daarentegen vaak ongezond.

Er is sprake van ongezonde stress wanneer de stress te lang duurt, te vaak voor-komt of te ernstig is, omdat er in deze situaties onvoldoende mogelijkheid tot herstelis. Afbouwen van spanning en zorgen voor voldoende herstelmomenten zijn dus nood-zakelijk voor een goed herstel en het voorkomen van een ongezonde stresstoestand.Let op: wanneer we in dit boek over stress praten bedoelen we voortaan ongezondestress, tenzij anders wordt vermeld.

Stress met herstel

Stress zonder herstel

Str

ess

Str

ess

Tijd

Tijd

- , - 17


Stress en prestatieEen ander voorbeeld van (gezonde of ongezonde) stress is de spanning die men voeltvlak voordat er een prestatie moet worden geleverd. Bijvoorbeeld vlak voor eenoptreden of een examen.

Zonder een zekere mate van stress zijn de meeste mensen minder productief encreatief en presteren ze minder goed. Een beetje spanning (gezonde stress) geeft dejuiste concentratie voor een goede geestelijke en lichamelijke voorbereiding. Bij een telaag spanningsniveau bestaat het risico van nonchalance of slordigheid. Te veel span-ning (ongezonde stress) kan daarentegen juist blokkeren. Dat is te zien bij mensenmet faalangst, bijvoorbeeld bij de scholier die een black-out krijgt bij het proefwerkwiskunde. We presteren dus het beste bij een matig (gemiddeld) stressniveau.

Natuurlijk zijn er wel individuele verschillen in de mate van stress die we nodighebben om goed te presteren. Deze individuele verschillen worden bepaald doorlichamelijke factoren (zoals erfelijkheid en gezondheid), persoonlijkheid (inclusiefervaring, vaardigheden, behoeften) en tijdelijke verschillen (zoals vermoeidheid,waardoor u minder kunt verdragen dan anders).

Het punt van optimaal presteren ligt daar waar er evenwicht is tussen de hoe-veelheid stress die we ervaren en de hoeveelheid die we aankunnen.Het verband tussen stress- en prestatieniveau wordt weergegeven in figuur 2.3.

Figuur 2.3 Stress en prestatie

Hoog

HoogLaag

Pre

sta

tie

niv

ea

u

Stressniveau

Laag

18 ;


.

Mensen die last hebben van ongezonde stress beseffen niet altijd dat de klachten waarze last van hebben een uiting van stress zijn. Dan kan de gedachte ontstaan dat delichamelijke klachten die ze ervaren wijzen op een ernstige ziekte, waardoor ze vervol-gens angst kunnen oproepen. Anderen zijn zich er juist heel sterk van bewust en voelenzich onzekerder en angstiger door de klachten. Door onzekerheid en angst kan destress weer toenemen, waardoor ook de klachten op hun beurt kunnen verergeren. Opdeze manier kan er een vicieuze cirkel ontstaan waarin stress, klachten en angst elkaarinstandhouden en versterken (zie ook figuur 2.4).

Figuur 2.4 Vicieuze stresscirkel

Stressklachten worden vaak als vervelend ervaren. Ze hebben echter een belangrijkefunctie: ze dienen als waarschuwing. Stressklachten wijzen u er in feite op dat er ietsaan de hand is en dat er gevaar dreigt. Deze alarmsignalen hebben dus een bescher-mende functie: ze waarschuwen u dat u zult moeten zorgen voor herstelmomenten, omzo erger te voorkomen. Het is dan ook erg belangrijk om die signalen niet te negeren,maar serieus te nemen.

Signalen van ongezonde stress kunnen zich op vier verschillende manieren voor-doen: als lichamelijke, als psychische, als gedrags- en als sociale signalen.

Lichamelijke signalenLichamelijke signalen hangen samen met een verhoogde lichamelijke activiteit. Ertreden daardoor veranderingen op in het bloedvatenstelsel en het hart, de ademhaling,de spieren en het maag-darmstelsel. Ook het afweersysteem van het lichaam kan doorstress worden aangetast, waardoor we bijvoorbeeld vatbaarder worden voor verkoud-heid, griep en andere ziekteverschijnselen. Meestal krijgen we lichamelijke klachten het

Klachten

Angst

Stress

- , - 19


snelst in de zwakste schakel van ons lichaam. Bij aanhoudende stress kunnen we ookeen intense vermoeidheid voelen.

Psychische signalenOngezonde stress kan leiden tot verschillende psychische klachten. Ten eerst kan hetzijn dat we ons minder goed kunnen concentreren en vergeetachtiger worden. Plannenen verschillende dingen tegelijk doen wordt steeds moeilijker. Daarnaast kan ook onzestemming worden beïnvloed. We kunnen ons somberder, cynischer of prikkelbaardervoelen. Ook hebben mensen met stress vaak meer moeite om zich in te leven inanderen en gaan ze vaak aan zichzelf twijfelen. Bij aanhoudende stress kan er ook eennegatief gedachtepatroon ontstaan. Deze negatieve gedachten kunnen zich richten opanderen, maar zijn vaak ook gericht op onszelf en op onze eigen (verminderde) kwa-liteiten. We kunnen bijvoorbeeld de gedachte krijgen dat iedereen ons tegenwerkt,terwijl dat in werkelijkheid niet of slechts gedeeltelijk waar is. Of we denken dat hettoch allemaal zinloos is om te proberen iets te veranderen. Dergelijke gedachten leidenop hun beurt weer tot meer stress en somberheid.

GedragssignalenOngezonde stress kan ook veranderingen in het gedrag van mensen veroorzaken. Stresskan leiden tot hyperactiviteit. We zijn met van alles tegelijk bezig, zonder iets af temaken. Of we worden juist passief en trekken ons terug. Sommige mensen gaan onderinvloed van stress aan alles twijfelen en vinden daarom het nemen van beslissingenmoeilijk, terwijl anderen juist impulsiever worden in het nemen van beslissingen. Hetkomt nogal eens voor dat mensen onder invloed van stress ongezonder gaan leven. Zedrinken bijvoorbeeld meer alcohol, meer koffie of eten ongezonder. Door deze levens-stijl neemt de weerbaarheid verder af, waardoor er nog meer stressklachten ontstaan.

Sociale signalenDoordat we onder invloed van stress prikkelbaarder zijn en negatiever denken, ont-staan er eerder conflicten. Dit kan zowel op het werk, als ook thuis zijn. Bij de meestemensen ontstaan de conflicten het eerst in de thuissituatie. Dat komt omdat de meestemensen zich thuis vrijer voelen om onvrede te uiten dan op het werk. Zo kan de ophet werk opgebouwde prikkelbaarheid thuis leiden tot conflicten. Ook kan er afstandtussen ons en anderen ontstaan, doordat we ons terugtrekken.

20 ;


.

Zoals we eerder in dit hoofdstuk hebben gelezen komt de term ‘stress’ uit de bouw-wereld. Daar geeft stress aan hoe groot de druk is die kan worden uitgeoefend opbruggen en viaducten, zonder dat er schade ontstaat. Ook bij mensen heeft stress temaken met de mate waarin zij belast worden. Ongezonde stress ontstaat wanneer dedruk groter is dan we aankunnen of verwachten aan te kunnen. De belasting (draa-glast) is dan groter dan onze belastbaarheid (draagkracht). Hierdoor is het evenwichtverstoord en raken we uit balans. We kunnen dit vergelijken met een weegschaal. Deene schaal geeft de draaglast weer, de andere schaal staat voor de draagkracht.

Onze draaglast wordt gevormd door allerlei gebeurtenissen, situaties en eisen die onzeomgeving (of wijzelf ) aan ons stelt. Hierbij valt te denken aan:– Alledaagse stresssituaties, bijvoorbeeld het dagelijkse gestress om de kinderen op

tijd op school te krijgen en vervolgens ook zelf nog op tijd op het werk tekomen. Of de file waar we (bijna) dagelijks in staan of de vertragingen in hetopenbaar vervoer die dagelijks ergernis opleveren.

– Belastende werkfactoren, zoals een hoge werkdruk, slechte arbeidsomstandig-heden, dreigend faillissement, reorganisaties, een slechte werksfeer, conflictenmet een collega of leidinggevende en/of gebrek aan ondersteuning.

– Belastende privé-factoren, zoals de zorg voor een ziek gezins- of familielid, eenverbouwing, relatieproblemen, problemen met kinderen en/of financiële pro-blemen.

– Belangrijke levensgebeurtenissen, zoals het overlijden van een dierbare, eenongeluk of confrontatie met geweld. Ook neutrale of positieve gebeurtenissenkunnen bijdragen aan de draaglast vanwege de aanpassing, tijd of energie die zevergen, zoals verhuizen, kinderen krijgen, een promotie of de loterij winnen (zieook het kader). Het is niet voor niets dat mensen die een grote prijs winnenpsychologische begeleiding krijgen!

– Eisen en verplichtingen, zoals het huishouden, opvoedingstaken, sociale verplich-tingen, vrijwilligerswerk, cursussen en opleidingen, sporten en hobby’s.

de invloed van belangrijke levensgebeurtenissen

Onderzoek (Holmes & Rahe, 1967) heeft geleerd dat aan belangrijke levensgebeurtenissen

getalwaarden kunnen worden gekoppeld die de gemiddelde mate aangeven waarin

mensen de gebeurtenis als ingrijpend ervaren.

Overlijden van partner: 100

- , - 21


Echtscheiding: 73

Gevangenisstraf: 63

Overlijden van een naast familielid: 63

Verwonding of ziekte van zichzelf: 53

Trouwen: 50

Ontslag: 47

Verzoening in de relatie: 45

Pensionering: 45

Ziekte van een familielid: 44

Zwangerschap: 40

Seksuele problemen: 39

Geboorte van een baby: 39

Belangrijke verandering op het werk, zoals een promotie: 39

Belangrijke verandering in de financiële situatie: 38

Overlijden van een goede vriend(in): 37

Verandering van werk: 36

Hoge hypotheek: 31

Verandering in verantwoordelijkheden op het werk: 29

Zoon of dochter die uit huis gaat: 29

Problemen met de schoonfamilie: 29

Begin of einde van een schoolperiode: 26

Verandering in woonsituatie: 25

Problemen met de leidinggevende: 23

Verandering in werktijden: 20

Verandering in eetgewoonten: 15

Vakantie: 13

Kersttijd: 12

Hoe hoger het aantal punten, des te groter de kans op psychische en lichamelijke

problemen.

Hoe groter onze draaglast, dus hoe meer we te maken hebben met dit soort gebeurte-nissen, situaties en eisen (de lijst in het kader is uiteraard niet volledig), des te groter dekans dat we last van stress krijgen. Het gaat immers om factoren die energie kosten endaarom belastend (kunnen) zijn.

Daarnaast hangt de mate waarin we uit balans raken als gevolg van de draaglastook af van onze draagkracht. Onze draagkracht wordt bepaald door onze mogelijk-

22 ;


heden om stress te voorkomen, aan te pakken en te hanteren. Het gaat dan om allerleigewoonten en vaardigheden, zoals:– leef- en werkgewoonten, zoals tijdig ontspannen en herstellen en het nemen van

pauzes;– sociale steun vragen, bijvoorbeeld praktische hulp wanneer we te veel werk

hebben of emotionele steun van iemand om eens bij uit te huilen of tegenaan temopperen;

– assertiviteit, bijvoorbeeld in staat zijn om onze grenzen aan te geven, ‘nee’ tezeggen en iemand de deur uit te werken als we geen zin of tijd voor hemhebben;

– conflicthantering, bijvoorbeeld het conflict aangaan in plaats van deze altijd maarte vermijden;

– management van tijd en taken, zoals prioriteiten stellen en delegeren;– manier van denken, bijvoorbeeld positief denken, relativeren en onszelf gerust-

stellen als het ons te veel dreigt te worden;– coping-vaardigheden, de manier van omgaan met problemen en gebeurtenissen

(zie ook paragraaf 2.4);– karaktereigenschappen, bepaalde type mensen lopen meer risico op stress dan

anderen (zie ook paragraaf 2.5).

Hoe meer we beschikken over bepaalde gewoonten en vaardigheden, hoe beter we instaat zullen zijn tegenwicht te bieden aan onze draaglast. Het streven is om de draaglasten draagkracht in evenwicht te houden of weer in evenwicht te brengen. Immers,wanneer de balans tussen draaglast en draagkracht gedurende langere tijd (duur), regel-matig (frequentie) of in ernstige mate verstoord is, neemt de stress toe.

Het weegschaalmodel maakt duidelijk dat we stress op twee manieren kunnenaanpakken: we kunnen proberen onze draaglast te verminderen én we kunnen onzedraagkracht versterken. Een aantal draaglastfactoren is aan te pakken of in elk gevalbespreekbaar te maken. Aan andere factoren kunnen we minder doen. Een conflictmet een collega kunnen we bijvoorbeeld bespreken en als we elke ochtend eigenlijktien minuten tijd tekortkomen, kunnen we eerder opstaan. Het overlijden van eendierbare is echter niet te voorkomen. Het is dan belangrijk om te werken aan onzedraagkracht, bijvoorbeeld door sociale steun te zoeken, waardoor we ons verdriet bijiemand kwijt kunnen.

Zowel afname van de draaglast als toename van de draagkracht leidt tot herstelvan het evenwicht en daarmee afname van de ervaren stress. In dit boek zullen wevooral ingaan op de mogelijkheden om uw draagkracht te versterken.

Overigens kan ook een gebrek aan belasting ten opzichte van de belastbaarheidlijden tot stress. Bijvoorbeeld wanneer iemand te weinig uitdaging in zijn werk heeft.

- , - 23


Het is dan zaak om te kijken hoe hij of zij kan zorgen voor meer uitdaging, bijvoor-beeld door meer taken en verantwoordelijkheden te vragen, intern of extern te sollici-teren of een opleiding te gaan volgen.

. -

Iedereen krijgt in zijn of haar leven te maken met problemen en gebeurtenissen (draa-glast) die aanpassing vereisen. Een belangrijke draagkrachtfactor die bepaalt of mensenook gebukt gaan onder deze problemen en gebeurtenissen is de manier waarop zijomgaan met problemen en gebeurtenissen, de zogenaamde coping-vaardigheden.Onderzoekers (Schreurs et al., 1993) onderscheiden verschillende manieren waaropmensen omgaan met problemen en gebeurtenissen:– actief aanpakken, problemen proberen op te lossen: de situatie rustig van alle kanten

bekijken, de zaken op een rijtje zetten, om vervolgens doelgericht het probleemop te lossen;

– vermijden, afwachten: de zaak op zijn beloop laten, de situatie uit de weg gaan ofafwachten wat er gaat gebeuren;

– afleiding zoeken: zich met andere dingen bezighouden om niet aan het probleemte hoeven denken of proberen zich prettiger te voelen door te roken, te drinken,te ontspannen;

– sociale steun zoeken: zoeken van troost en begrip bij anderen, zorgen met iemanddelen of hulp vragen;

– passief/depressief reactiepatroon: zich volledig door de problemen en de situatie inbeslag laten nemen, de zaak somber inzien, zich piekerend in zichzelf keren, nietin staat om iets aan de situatie te doen, piekeren over het verleden;

– uiten van emoties: het laten blijken van ergernis of kwaadheid, afreageren vanspanningen;

– zichzelf geruststellen, relativeren: denken dat na regen zonneschijn komt, datiedereen het wel eens moeilijk heeft, dat er nog wel ergere dingen gebeuren,zichzelf moed inspreken.

Het is niet zo dat één van de genoemde manieren om in te grijpen bij stress per defi-nitie beter is dan de andere manier. In de ene situatie zal de ene methode geschikterzijn, in de andere situatie de andere. Dikwijls zijn verschillende stijlen bruikbaar envullen ze elkaar prima aan.

Wel is het zo dat mensen vaak hun eigen voorkeuren hebben, zonder zich daarbewust van te zijn. Het kan zinvol zijn voor uzelf eens na te gaan van welkemethode(n) u (meestal) gebruikmaakt. Loopt u vast met uw coping-stijl, dan kunt u

24 ;


wellicht eens proberen op een andere manier met het probleem om te gaan. Misschienis een andere coping-stijl in die situatie of op dat moment beter geschikt. Het is zinvolom te oefenen met verschillende coping-stijlen, want het blijkt dat mensen die in staatzijn op verschillende manieren om te gaan met problemen en gebeurtenissen, minderlast van stress hebben. Dus als u bijvoorbeeld geneigd bent om bij problemen de zaaksomber in te zien en te blijven piekeren, probeer dan eens een of meer andere coping-vaardigheden uit. Wellicht helpt het om afleiding te zoeken in leuke activiteiten of kaneen ander u helpen een oplossing te zoeken voor het probleem.

.

Als mensen last hebben van stress wordt van hen wel eens gezegd dat ze blijkbaar nietzo stressbestendig of een zwak vogeltje zijn. De vraag is of dat zo is. Het zit in iedergeval ingewikkelder in elkaar dan het op het eerste gezicht lijkt.

Ten eerste is stress nooit alleen een gevolg van karakter. Situaties en werkomstan-digheden spelen over het algemeen een grotere rol dan karaktereigenschappen. Het isniet voor niets zo dat ziekte en stress in bepaalde beroepsgroepen en in bepaaldebedrijven veel vaker voorkomen.

Ten tweede blijkt dat bepaalde eigenschappen in de ene situatie wel tot stressleiden en in andere niet en dat dat bij andere karaktereigenschappen net andersom is.In wat oudere literatuur over stress komen we nog wel de indeling in type A- en typeB-mensen tegen. Type A-mensen zijn actief, ambitieus, gedreven en hebben een grotecontrolebehoefte. Type B-mensen zijn het tegendeel daarvan: ze zijn rustig, ont-spannen en maken zich niet zo snel druk. Vroeger werd gestimuleerd om vooral typeB-mens te worden, want dat zou beter zijn voor onze gezondheid. Dit blijkt tochanders in elkaar te zitten. Het hangt er namelijk maar net vanaf in welke omgeving weons bevinden. In een omgeving waarin we zelf goed kunnen plannen en greep hebbenop onze agenda en activiteiten blijken type A-mensen gezonder te zijn dan type B-mensen. In een omgeving waarin we weinig controle hebben over de situatie hebbenechter type B-mensen relatief minder gezondheidsproblemen. Stressgevoeligheid hangtdus nooit alleen af van karaktereigenschappen, maar van de combinatie van onskarakter en de omgeving.

Ten derde speelt ook biologie een rol. Het lichaam van de een is stressgevoeligerdan dat van de ander. Uit onderzoek blijkt dat er verschillen zijn tussen mensen in desnelheid en mate waarin stresshormonen ontregeld kunnen raken. Dit kan te makenhebben met erfelijkheid. Iemand kan bijvoorbeeld de pech hebben dat hij het hyperge-voelige stresssysteem van zijn moeder heeft geërfd. Verder zijn er aanwijzingen dat hetstresssysteem voorgoed kan veranderen en gevoeliger kan worden door een grote

- , - 25


hoeveelheid stress in de kindertijd als gevolg van mishandeling of andere trauma’s. Bio-logische kwetsbaarheid is iets anders dan wat we meestal onder een karaktereigenschapverstaan.

Ten slotte zijn er nog enkele theorieën over het verband tussen karaktereigen-schappen en het ontstaan van chronische stress. Tezamen met alle andere factorenkunnen die tevens een rol spelen.

Stel u voor dat u last hebt van stressklachten en dat u in de gelegenheid bentdaar iets aan te doen. Het is bijvoorbeeld mogelijk om afspraken in het weekend af tezeggen, projecten aan collega’s over te laten, nee te zeggen tegen uw baas en uit hetbestuur van de sportvereniging te stappen. U doet dat allemaal echter niet. Dan is eriets met u aan de hand. Dan hebt u in ieder geval één eigenschap en dat is doorzet-

26 ;


tingsvermogen. Mensen met doorzettingsvermogen zijn erg goed in het uitstellen vanbehoeften. Ze hebben eigenlijk zin om een weekend te lummelen, maar weten zichdaarover heen te zetten en gaan toch naar een verjaardag. Eigenlijk hebben ze zin omvroeg naar huis te gaan en televisie te kijken, maar toch kunnen ze de kiezen nog evenop elkaar zetten en het werk afmaken.

Hoe komt het dat deze mensen dit doen? Volgens de Nijmeegse hoogleraarpsychopathologie Hoogduin kunnen daar twee motivaties achter zitten. Mensenhebben ofwel moeite met nee zeggen of ze zeggen te graag ja. De eerstgenoemdenwillen vanuit onzekerheid iedereen tevredenstellen en eisen daarom te veel van zichzelf.De laatstgenoemden hebben een overmaat aan ambitie en eergevoel. Ze vinden allesleuk en interessant en overbelasten zichzelf door vrijwillig veel te veel aan te pakken.

Wie loopt een verhoogd risico?Verschillende auteurs, onder wie bijvoorbeeld Carien Karsten in haar boek overomgaan met burn-out (1999), beschrijven een aantal typen mensen met een verhoogdekans op burn-out. Deze mensen hebben op zich goede eigenschappen, maar een over-daad daarvan, hetgeen risicovol kan zijn. Hieronder volgt een beschrijving van een aantaltypen dat we in de praktijk veel tegenkomen. Aan het eind van dit hoofdstuk staat eenopdracht waarmee u kunt achterhalen met welke type u het meeste overeenkomt.

– De redderDe redder is erg betrokken bij zijn medemensen en investeert veel tijd en energiein hen. Hij probeert anderen te helpen zoveel hij kan en voelt zich ook snel ver-antwoordelijk voor de onprettige gevoelens van anderen en zoekt oplossingenvoor hen. Het probleem van de redder is dat veel mensen helemaal niet geredwillen worden of dat het nooit goed genoeg is. De redder komt soms helemaalniet meer aan zijn eigen behoeften toe en wordt uiteindelijk verbitterd encynisch als de energie die in anderen gestoken is niets oplevert. Hij kan dan ver-anderen in een aanklager of een slachtoffer.

– De perfectionistDe perfectionist stelt hoge eisen aan zichzelf en anderen. Werk duurt daaromvaak erg lang – het kan immers steeds verbeterd worden. Hij functioneert goedals kwaliteit geprefereerd wordt boven kwantiteit. Als dit andersom is neemt destress toe. Flexibiliteit en snel beslissingen nemen kan de perfectionist niet goedaan. Hij heeft de neiging om genomen beslissingen steeds opnieuw te evaluerenen loopt op die manier vast. Ook is het voor de perfectionist vaak moeilijk ommet anderen samen te werken, omdat anderen zelden aan de eisen voldoen diede perfectionist stelt. Dit levert wederzijdse irritaties op.

- , - 27


– De man op de sokkelDe man op de sokkel is overtuigd van zijn kwaliteiten en wil daarom graag dooranderen bewonderd worden. Hij is bereid veel werk te leveren en in anderen teinvesteren, zolang de inspanningen gezien en gewaardeerd worden. Hij heeft deneiging zijn mogelijkheden te overschatten en zijn zwakheden en kwetsbaarhedente onderschatten. Valt de waardering weg of blijft deze uit, dan verdwijnt de moti-vatie en spelen gevoelens van onzekerheid en soms ook boosheid en depressie op.

– De idealistDe idealist heeft sterke overtuigingen, is principieel en streeft hoge doelen na.Hij stelt daarom hoge eisen aan zichzelf, maar ook aan anderen. Hij neemt geengenoegen met de werkelijkheid als die hem niet aanstaat en strijdt dan voor ver-andering. Als een ander niet zo principieel is kan de idealist verontwaardigd rea-geren. De idealist kan enerzijds veel bewondering oproepen, maar anderzijdsook veel irritaties als hij de ander het gevoel geeft ‘fout’ te zijn. De idealist roeptzodoende nogal eens weerstand op bij anderen. Op deze tegenwerking reageertde idealist doorgaans door er nog meer energie in te steken, wat, als het uiteinde-lijk nog niets oplevert, kan omslaan in verbittering.

– De trouwe hondDe trouwe hond is loyaal aan zijn bedrijf en verwacht daarvoor loyaliteit terug.Het idee dat als hij maar hard genoeg werkt dit ooit een keer opgemerkt enbeloond wordt, is belangrijk voor hem. Als de trouwe hond af en toe waarderingkrijgt gaat dit goed. Is dit niet zo dan raakt hij verbitterd. Bij de trouwe hondgaat loyaliteit voor eigenbelang. Hierdoor doet hij zichzelf nogal eens tekort.

Deze vijf typeringen hebben allemaal een overmaat aan een op zich goede eigenschap:hulpvaardigheid, perfectionisme, zelfverzekerdheid, idealisme en loyaliteit. Of dezepersoonlijkheidstrekken een risico vormen voor ongezonde stress hangt vooral af vanhet doorzettingsvermogen en de vasthoudendheid waarmee ze gecombineerd worden.Als bijvoorbeeld een perfectionist op zijn eigen perfectionistische wijze in huis gaatklussen, maar iedere dag stopt zodra hij vermoeidheid voelt of geen zin meer heeft, iser niets aan de hand. De klus gaat waarschijnlijk erg lang duren, maar als daar geenprobleem van wordt gemaakt, zal dat niet tot stress leiden. Als deze perfectionistischeklusser echter iedere avond doorklust, zelfs als hij moe is en geen zin meer heeft, danleidt dat wel tot ongezonde stress.

Doorzettingsvermogen: de aanhouder verliestDoorzettingsvermogen is een goede eigenschap. Mensen met doorzettingsvermogenbereiken over het algemeen meer in hun leven en voelen zich competenter. Zij kunnenbehoeftebevrediging uitstellen, impulsieve invallen negeren en slagen erin vast te

28 ;


houden aan langetermijndoelen. In de paragraaf hiervoor hebben we echter kunnenlezen dat we van deze goede eigenschap ook te veel kunnen hebben. Want doorzet-tingsvermogen is alleen een goede eigenschap als we rekening houden met de begren-zingen van ons lichaam.

Als ons lichaam behoefte heeft aan herstel merken we dat doordat we ons ver-moeider voelen, we ons minder op ons werk kunnen concentreren of een weerzinvoelen opkomen tegen het werk. Het is dan raadzaam om een pauze te nemen ofandersoortig werk te gaan doen.

Het is echter ook mogelijk deze signalen te negeren en nog even door te zetten.Even de kiezen op elkaar zetten om het karwei toch vandaag nog te klaren. Deze stra-tegie wordt door psychoanalytica en onderzoekster Sonja van Zweden (Van Zweden &Kaaij, 1997) ook wel de ‘wet van de verminderde meeropbrengst’ genoemd. Deze stra-tegie wordt zo genoemd omdat deze manier van doorzetten bijzonder ineffectief is. Alswe na het voelen van een herstelbehoefte toch doorwerken, kost het namelijk veel meerenergie om hetzelfde werk te doen als in de tijd daarvoor. Ook worden er meer stress-hormonen aangemaakt om hetzelfde werk te doen als in de periode daarvoor. De tijddie we na een poosje doorzetten nodig hebben om te herstellen is dan ook veel langerdan na dezelfde hoeveelheid werk in de fase daarvoor. In figuur 2.5 is grafisch weer-gegeven hoe de verhouding tussen werkprestatie en stress verandert als er ondanks vermoeidheid en weerzin toch wordt doorgewerkt.

Figuur 2.5 De wet van de verminderde meeropbrengst

Prestatie

Start vermoeidheid/weerzin

Energie

- , - 29


Het geleverde werk blijkt vaak ook van mindere kwaliteit te zijn. Als het werk waar umee bezig bent bijvoorbeeld enige creativiteit vraagt, merkt u dat dit minder makkelijkis op te brengen. U moet bijvoorbeeld een notitie schrijven. Als u begint komen dezinnen haast vanzelf, maar later moet u zich meer en meer concentreren en lopen dezinnen niet meer zo lekker. Meestal zult u niet tevreden zijn als u terugleest wat u nogtegen heug en meug hebt zitten schrijven.

Veel mensen werken wel eens op deze manier en zetten door terwijl het lichaam toe isaan een herstelmoment of afwisseling van werk. Als dat af en toe gebeurt kan hetlichaam zich uiteindelijk nog wel herstellen en is er verder niets aan de hand. Als ditechter geregeld gebeurt en het een levenswijze of gewoonte is geworden, dan kan hetleiden tot chronische stress, met mogelijk overspannenheid of burn-out als gevolg.

. -

Als mensen last hebben van stress wordt er ook wel gesproken van overspannenheid of burn-out. In deze paragraaf willen we uitleggen wat het verschil is en wat u er aan kunt doen.

OverspannenheidWe spreken van overspannenheid als er al een aantal maanden stressklachten aanwezigzijn en u zich niet meer in staat voelt om te werken. Veel mensen hebben dan debehoefte om tot rust te komen. Even afstand nemen van het werk is goed, maar het isniet het enige wat er moet gebeuren.

Het is dan van belang om te kijken naar die dingen die er in ons werk en anderelevensgebieden toe hebben geleid dat onze draaglast en draagkracht uit balans zijngeraakt. Vervolgens zullen we keuzen moeten maken om het evenwicht te herstellen,bijvoorbeeld een vermindering van taken of deze anders aanpakken, of onze draag-kracht vergroten door gezonder te leven of steun te zoeken bij anderen. Dit boekbehandelt een scala aan onderwerpen die kunnen helpen andere keuzen te maken ofproblemen op een andere manier aan te pakken. Komt u er zelf niet uit, zoek dan hulpbij een professionele hulpverlener, zoals een psycholoog of een bedrijfsmaatschappelijkwerker. Als u snel maatregelen neemt is de kans groot dat u op korte termijn uw werkweer kunt oppakken. Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen bij een goede aanpakbinnen enkele weken of maanden weer aan het werk zijn.

Burn-outAls mensen verschillende jaren achter elkaar te veel ongezonde stress ervaren zondervoldoende herstel kan dat leiden tot uitputting. We spreken dan van burn-out. De

30 ;


voornaamste klachten bij burn-out zijn: emotionele of mentale uitputting, we kunnenons niet meer inleven in anderen en hebben het gevoel ons werk niet goed meer tekunnen doen. De laatste jaren wordt uit onderzoek steeds duidelijker dat geheugen-problemen, concentratieproblemen en problemen met plannen en organiseren ookbelangrijke klachten zijn bij burn-out.

Burn-out krijgen we niet zomaar. We moeten de stresssignalen jarenlang gene-geerd of ontkend hebben. Sommige mensen hebben het gevoel dat ze plotseling eenburn-out hebben. Meestal is dat niet zo van het ene op het andere moment gekomen.Vaak zijn deze mensen zo aan stress gewend geraakt dat ze zich er niet meer van bewustwaren dat er sprake was van ongezonde stress. Degenen die een burn-out krijgen, zijndan meestal ook mensen met een grote dosis doorzettingsvermogen en een mentaliteitvan vooral flink zijn en niet zeuren.

Omdat het jaren heeft geduurd om de burn-out te ontwikkelen, duurt het ookrelatief langer om weer van de klachten af te komen. De meeste mensen herstellengelukkig wel, maar dit kan soms wel een jaar of langer in beslag nemen. Het is dan ookerg belangrijk te voorkomen dat het zover komt.

Ook voor iemand met burn-out geldt dat rust alleen niet genoeg is. Het isbelangrijk om rust en inspanning voldoende af te wisselen, zodat we weer lerenomschakelen van inspanning naar ontspanning en andersom. Alleen maar rust kanleiden tot een vicieuze cirkel van passiviteit en machteloosheid. Als we enigszins her-steld zijn van onze burn-out is het van belang om onze manier van leven zodanig teveranderen dat er een gezond evenwicht ontstaat tussen inspanning en ontspanning.Gelukkig is dat een conclusie die veel mensen na een burn-out ook zelf trekken.Normen en waarden met betrekking tot hoe we moeten leven en de plaats die werkinneemt naast andere levensgebieden zoals hobby’s, vrienden en familie worden sterkgewijzigd. Het is dan duidelijk geworden dat de manier waarop we voor de burn-outleefden opnieuw tot een burn-out zou leiden.

De meeste mensen met een burn-out lukt het niet om daar zonder hulp uit tekomen. Het is dan ook raadzaam in dat geval naar de huisarts te gaan voor een verwij-zing naar een gespecialiseerde hulpverlener. Daarnaast is het ook belangrijk dat dehuisarts goed kijkt of er inderdaad sprake is van burn-out of dat het om een depressieof een angstklacht gaat, aangezien deze klachten soms op elkaar kunnen lijken.

Opdracht 2.1 StresssignalenHieronder staat een aantal veel bij stress voorkomende klachten (signalen). Maar letop: het hebben van één of meer van deze klachten betekent niet per definitie dat u aan ongezonde stress lijdt. Zeker bij lichamelijke klachten is het belangrijk om eerst te laten onderzoeken of er mogelijk lichamelijke oorzaken zijn. Een aantal van de psy-chische, gedrags- en sociale signalen kunnen ook voorkomen bij bijvoorbeeld een

- , - 31


angststoornis of een depressie. Ga bij twijfel naar de huisarts of praat hierover met uwhulpverlener.

Kruis de klachten aan die u bij uzelf herkent als signalen van spanning en stress.Eventueel kunt u nog andere symptomen invullen op de stippellijntjes.

Hoe meer klachten u hebt aangekruist, des te sterker er sprake zal zijn van onge-zonde stress. Dit hoeft niet per se een reden te zijn voor grote zorgen, maar het is weleen duidelijk signaal dat er maatregelen moeten worden genomen om de stress te ver-minderen.

Lichamelijke signalen� hoofdpijn� misselijkheid� pijnlijke spieren� duizelingen� zweten� schrikachtigheid� rusteloosheid� nerveuze tics� vermoeidheid� maagklachten� darmverstopping� versnelde hartslag of ademhaling� hyperventilatie� menstruatiestoornissen� impotentie� uitputting� verhoogd cholesterol� verhoogde bloeddruk� nek- of rugklachten� huidaandoeningen zoals eczeem� problemen met slapen��

Psychische signalen� lusteloosheid� somberheid/neerslachtigheid� vergeetachtigheid� gemakkelijk de draad kwijtraken

32 ;


� verminderde draag- en spankracht (‘de rek is eruit’)� minder flexibel� machteloosheid� gespannenheid/nervositeit� snel geëmotioneerd zijn� verhoogde prikkelbaarheid/irritatie� boosheid� frustratie� gevoelens van controleverlies� piekeren en malen� wantrouwen/achterdocht� hulpeloosheid� boosheid� dagdromen en fantaseren (ontsnappen aan de werkelijkheid)� angstgedachten, zoals: ‘Ik kan niets meer onthouden, het komt nooit meer

goed.’� negatieve gedachten over uzelf, zoals: ‘Ik kan niets, ik ben zwak.’� achterdochtige gedachten, zoals: ‘Ze zagen de poten onder mijn stoel vandaan,

ze roddelen over me.’� agressieve gedachten, zoals: ‘Ik haat mijn werk, ze kunnen barsten.’� zelfopofferingsgedachten, zoals: ‘Ik offer me wel weer op als niemand verder ver-

antwoordelijkheid neemt.’� perfectionistische gedachten, zoals: ‘Ik kan het verslag pas inleveren als er geen

fouten meer instaan. Als ik een fout maak deug ik niet en word ik ontslagen.’��

Gedragssignalen� te veel of te weinig eten� meer roken� meer alcohol drinken� meer medicijnen gebruiken� verhoogde caffeïneconsumptie (koffie, thee, cola)� druk en veel praten� overmatig actief zijn� tot niets komen� verschillende dingen tegelijkertijd doen� voortdurend wisselen van activiteit� niet kunnen genieten of ontspannen

- , - 33


� meer gaan klagen en verwijten, toenemend cynisme en verbittering� vermijden (op werktijden) het huis uit te gaan� sneller dan anders ongelukjes hebben/dingen laten vallen� geen zin meer hebben in seks��

Sociale signalen� conflicten thuis� conflicten op het werk� verminderde belangstelling voor de omgeving� terugtrekken van het gezin� vermijden van sociale contacten��

Opdracht 2.2 In evenwicht?

DraaglastOm te kijken waar uw stress vandaan komt, is het goed uw eigen draaglast in kaart tebrengen. Dit doet u door met behulp van een schrijfblok gewoon eens te brainstormenover de dingen waar u allemaal mee zit. Wat kost energie, welke problemen rusten opuw schouders? Denk hierbij aan alledaagse stresssituaties, belastende werkfactoren,belastende privé-factoren, belangrijke levensgebeurtenissen (vergeet ook de positieveniet!), eisen en verplichtingen (zie ook de uitleg in dit hoofdstuk). Het gaat om zakendie u als belastend ervaart. Dit betekent dat een situatie van jaren geleden, bijvoorbeeldeen auto-ongeluk of een overlijden, voor de een nog belastend kan zijn, terwijl deander er nauwelijks of niet meer bij stilstaat. Ga uit van uw eigen beleving en noteerwaar u last van hebt.

DraagkrachtSta nu eens stil bij uw draagkracht. Kijk eerst eens waar uw draagkracht in zit. Hoezijn uw leef- en werkgewoonten, krijgt u steun vanuit uw omgeving (of vraagt u ermisschien niet eens om?), hoe assertief bent u, hoe gaat u om met conflicten, bent u instaat om prioriteiten te stellen en te delegeren, wat is uw manier van denken?Noteer wat uw krachten zijn én waar uw verbeterpunten liggen.

34 ;


Opdracht 2.3 Coping-vaardigheden

In dit hoofdstuk is beschreven dat er verschillende manieren zijn waarop u kunt omgaanmet problemen en gebeurtenissen, de zogenoemde coping-vaardigheden.Kruis aan welke manieren van omgaan met problemen u zelf niet/soms/regelmatig/ vaakhanteert (voor de uitleg kunt u paragraaf 2.4 over coping-stijlen nog eens herlezen).

Enkele van de coping-stijlen die u soms of zelden of nooit gebruikt, zijn wellicht heelgeschikt om uw stress te verminderen. Bent u bijvoorbeeld geneigd om problemen tevermijden of er somber van te worden, probeer dan eens of u in staat bent het pro-bleem actief aan te pakken, eventueel met hulp van anderen. Ook kunt u trachten hetprobleem te relativeren of proberen afleiding te zoeken in ontspannende activiteiten.Een deel van deze vaardigheden komt verderop in dit boek aan bod.

Opdracht 2.4 Riskante karaktereigenschappen

Hieronder staan steeds vijf verschillende uitspraken, gerangschikt van a tot en met e.Verdeel bij iedere stelling 10 punten over de antwoorden, waarbij de uitspraak die hetmeest op u van toepassing is, de meeste punten krijgt. U kunt vijf keer 2 punten gevenof één keer 9 en één keer 1, enzovoort. Er zijn drie categorieën vragen. De eerste heeftbetrekking op uw werk in het algemeen. De tweede betreft contact met collega’s en dederde heeft betrekking op de doelgroep waar u mee werkt. Dat kunnen klanten zijn ofcliënten of mensen op andere afdelingen waarvoor u werkt.

Werk1. Ik houd van mijn werk omdat:

a ik graag andere mensen help.b ik het prettig vind om hetgeen ik goed kan zo goed mogelijk te doen.

zeldenof nooit

soms vaak (bijna)altijd

Actief aanpakken

Vermijden/afwachten

Afleiding zoeken

Sociale steun zoeken

Passief/depressief

Uiten van emoties

Geruststellen, relativeren

- , - 35


c ik dan aan anderen kan laten zien wat ik waard ben.d ik mijn idealen kan verwezenlijken.e ik me verbonden voel met de mensen met wie ik werk.

2. Mijn arbeidsethos is:a Wie goed doet, goed ontmoet.b Als mensen moeilijkheden hebben, moeten ze op je kunnen rekenen.c Je moet je talenten ten volle benutten.d Als je iets doet, dan moet je het ook goed doen.e Je moet nooit iets doen dat conflicteert met je eigen overtuigingen.

3. Ik voel mij het meest voldaan in mijn werk als:a ik mijn kwaliteiten kan laten zien.b alles precies volgens plan verloopt.c ik kan doen waar ik in geloof.d ik beloond word voor mijn inzet en loyaliteit.e ik iemand door een moeilijke situatie heen gesleept heb.

Collega’s en medewerkers:4. Kenmerkend voor mijn benadering van het werken met mensen is:

a ik geef vaak aan hoe mensen iets beter kunnen doen.b mensen waarderen mijn manier van werken vaak.c als mensen problemen hebben, komen ze vaak naar mij.d ik wijs anderen nogal eens op de consequenties die bepaald gedrag heeft.e dat ik betrouwbaar ben en me altijd aan mijn afspraken houd.

5. Tekortkomingen die ik mogelijk bij het werken met mensen heb, zijn dat:a ik anderen te veel probeer te overtuigen van mijn visie op bepaalde zaken.b ik te veel uitga van de goede bedoelingen van mijn collega’s en medewerkers.c ik vaak erg kritisch jegens anderen ben.d ik geneigd ben te snel de verantwoordelijkheid voor iets van iemand over

te nemen.e ik anderen soms wat te weinig ruimte laat.

6. Ik erger mij het meest als:a mensen onverschillig zijn ten opzichte van de moeilijkheden van anderen.b mensen slordig werken.c mensen ongeïnteresseerd zijn.

36 ;


d er alleen maar gekeken wordt naar wat er het beste uitkomt, in plaats vannaar wat ethisch is.

e mensen elkaar in de steek laten.

Klanten of cliënten7. Ik vind dat ik stank voor dank krijg als:

a de mensen met wie ik het het beste voor heb niet zien dat ik aan hun kantsta.

b iemand niet ziet hoeveel ik voor hem/haar gedaan heb.c mensen mijn prestaties niet op hun waarde schatten.d iemand onzorgvuldig met mijn adviezen omgaat.e ik me voor iemand ingespannen heb en er niet eens een bedankje af kan.

8. Ik heb moeite met mensen die:a mijn adviezen niet precies opvolgen.b er ‘foute’ ideeën op na houden.c ondanks alle goede adviezen toch ontevreden blijven.d gemakkelijk naar een ander overstappen voor advies of hulp .e niet geïnteresseerd zijn in wat ik over een bepaald onderwerp te zeggen

heb.

9. Ik werk het prettigst met mensen die:a kritisch nadenken over hun situatie.b graag horen hoe ik tegen een bepaald probleem aankijk.c waarderen dat je al vele jaren bij hen betrokken bent.d dankbaar zijn voor de hulp die ze krijgen.e mijn adviezen precies opvolgen.

Score:Vul nu in de tabel op pagina 38 het aantal punten in dat u aan iedere stelling hebt toe-gekend. Tel daarna de totalen onder R, P, S, I en T op.

- , - 37


De totalen geven aan tot welk type u het meest geneigd bent. De test is zo geconstru-eerd dat er altijd iets uitkomt. Het geeft alleen maar aan tot welke type u het meestgeneigd bent in vergelijking met de andere typen. Of dit risicovol is hangt af van demate van doorzettingsvermogen die ermee gepaard gaat.

Hoe hoger de score, hoe meer u geneigd bent tot dat type. Het gaat niet om dehoogte van het getal, maar om de onderlinge verhoudingen.

R staat voor de redderP voor de perfectionistS voor de man op de sokkelI voor de idealistT voor de trouwe hond

Zie voor de beschrijvingen paragraaf 2.5.

Opdracht 2.5 Formuleren van doelen

U hebt dit boek ongetwijfeld niet voor niets aangeschaft. Waarschijnlijk hebt u gere-geld last van stress op uw werk en wilt u leren hoe u deze stress kunt aanpakken.Oftewel: u hebt een doel (of meer doelen).

a Noteer wat uw doelen zijn en maak hierbij ook gebruik van de voorgaandeopdrachten:– Welke draaglastfactoren wilt u aanpakken?– Welke draagkrachtfactoren wilt u verbeteren of veranderen?

stelling r p s i t1

2

3

4

5

6

7

8

9

Totaal

A

B

E

C

D

A

B

C

D

B

D

B

A

C

B

D

A

E

C

C

A

B

E

C

C

E

B

D

E

C

D

A

D

A

B

A

E

A

D

E

B

E

E

D

C

38 ;


– Welke coping-vaardigheden wilt u vaker toepassen?– Waar gaat u op letten wat uw persoonlijkheid betreft?

b Veel doelen (en vooral grotere doelen) bestaan weer uit kleinere doelen of eenaantal stappen die u zult moeten zetten om deze doelen te bereiken. Deel uwdoelen indien nodig op in kleinere doelen of stappen. Noteer bij elk doel hoe uhet wilt gaan aanpakken. Wilt u bijvoorbeeld uw leefgewoonten verbeteren, geefdan aan welke leefgewoonten u wilt gaan verbeteren (‘Ik wil weer gaan ten-nissen’) en welke stappen u daarvoor gaat zetten (‘Ik ga eerst de tennisschoolbellen wanneer de lessen weer gaan starten en kijken op welke tijden de lessengegeven worden. Eventueel moet ik dan nog oppas regelen voor de kinderen.’)

c Stel prioriteiten, zeker als u veel doelen hebt: welke doelen gaat u eerst aan-pakken, welke later?

d Controleer uw doelen. Deze zijn goed geformuleerd als:– Het doel niet vaag, maar concreet is (bijvoorbeeld: ‘Ik wil voor aanstaande

vrijdag een gesprek met mijn collega aangaan over de radio die zij altijd zohard aanzet, waardoor ik me niet goed kan concentreren’).

– Het doel haalbaar is, passend bij de (werk)situatie en bij uzelf. Als u bij-voorbeeld helemaal niet van sporten houdt, stel uzelf dan niet als doeltwee keer per week te gaan sporten, want dat houdt u dan hoogstwaar-schijnlijk toch niet vol. Of als u weet dat het in uw functie niet mogelijkof toegestaan is om vanuit huis te werken, dan kunt u dat ook beter nietals doel stellen, want dan frustreert u uzelf en uw baas met vragen om ietsdat niet onmogelijk is.

- , - 39


Eén van de belangrijkste factoren die een rol spelen bij het ontstaan van burn-out isonvoldoende herstel van stress. Een gezonde leefstijl wil dus ook zeggen een leefstijlmet voldoende herstelmomenten. We hoeven niet per se yogacursussen of meditatie tegaan doen om lichamelijk te herstellen. Op een dag doen zich talloze gelegenhedenvoor om een herstelmoment in te lassen. Ze hoeven niet lang te duren en we hoeven erniet ons hele werkschema voor om te gooien. Bij herstel is het over het algemeen beterom vaak en kort te herstellen dan weinig en lang. Dus liever ieder uur 5 minuten daniedere week de hele dinsdagmiddag. Als ons leven erg jachtig is hebben we vaak geenzicht meer op de mogelijkheden die we hebben om even te herstellen. In haar boekGeld kost tijd beschrijft Lisette Thooft (2001) onder andere hoe dergelijke momenteneen rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van een beter gevoel van welbevinden. Indit hoofdstuk staan enkele voorbeelden van momenten die we dagelijks tegenkomenen die veel stress kunnen opleveren, maar die we ook kunnen gebruiken voor herstelvan stress.

.

De pc is bezigWe kennen het allemaal. We willen iets met de computer doen of iets opzoeken opinternet. De computer heeft even nodig om op te starten of de internetverbindingkomt traag op gang.

Stressreactie: ergeren, verwensingen mompelen, spieren aanspannen, onrustig bewegen.Het effect hiervan is in ieder geval niet dat de computer sneller wordt. Het enige watsneller wordt is uw hartslag. Daarbij stijgt ook de hoeveelheid stresshormoon en zal hetdus ook langer duren voordat u de stress weer hebt afgebouwd.

41


Herstelreactie: aangezien u toch niets kunt doen om de computer te versnellen,gebruikt u deze minuten om te ontspannen. Uw aandacht gaat naar uw lichaam en ulaat uw schouders, nek en hoofd ontspannen. U let op uw ademhaling en zorgt ervoordat deze lekker ontspannen is. U kijkt naar buiten of naar een schilderijtje aan demuur of u geniet van het gepruttel van de computer en de mooie kleuren die op hetscherm verschijnen. Het effect hiervan is dat u eerder opgebouwde stress kuntafbouwen, waardoor u vervolgens efficiënter en plezieriger kunt werken.

42 ;


Wachten in de rijU staat in de rij bij de supermarkt. Er zijn nog vier mensen voor u. De klant die nuaan de beurt is, is vergeten de groenten van een prijsje te voorzien. De caissière gaateven weg om te wegen en te plakken.

Stressreactie: ergeren, zuchten, geërgerd om u heen kijken, met uw vingers trommelen.Het effect hiervan is niet dat de rij nu sneller gaat. Uw stressniveau stijgt en daar houdtu in de loop van de dag last van.

Herstelreactie: Uw aandacht gaat naar uw lichaam en u laat uw schouders, nek enhoofd ontspannen. U let op uw ademhaling en zorgt dat deze lekker ontspannen is. Ukijkt om u heen naar de mensen, naar wat ze gekocht hebben of hoe ze gekleed zijn ofu denkt aan iets leuks. Het effect hiervan is dat u eerder opgebouwde stress kuntafbouwen, waardoor u vervolgens efficiënter en plezieriger kunt werken.

OnderwegU bent met de fiets op weg naar uw werk.

Stressreactie: u fietst snel en denkt aan alles wat u nog moet doen. Het effect hiervan isdat u behoorlijk gestrest raakt. De tijdwinst die u behaalt met hard fietsen en tegelij-kertijd plannen is minimaal.

Herstelreactie: u fietst rustig en kijkt om u heen. U probeert zich te ontspannen en tegenieten van de dingen die u ziet. U richt uw aandacht op de dingen die u voelt, ziet,hoort en ruikt. U voelt de wind in uw gezicht, ruikt de bomen en het gras en hoort dewind langs uw oren suizen. U ziet mensen met elkaar praten, u hoort een vogel fluiten,enzovoort. Het effect hiervan is dat u geen stress opbouwt, zodat u later op de dagenergie genoeg overhoudt om van andere dingen te genieten.

Op de gang en in de liftU moet voor een overleg naar de kamer van een collega, elders in het gebouw. U loopterheen via de gang of u verplaatst u met de lift of neemt de trap.

Stressreactie: onderweg schiet u nog een aantal collega’s aan om iets te regelen. In de liftkijkt u nog snel even de notulen van de vergadering door. Het effect hiervan is dat ugestrest raakt. De dingen die u onderweg met uw collega’s afspreekt, moet u zien teonthouden en door dat geregel verliest u tijd en moet u zich haasten naar de kamer vanuw collega. Als u aankomt zit uw hoofd helemaal vol.

- 43


Herstelreactie: u loopt rustig door de gang. U ontspant uw schouders, nek en hoofd enconcentreert u op uw ontspannen ademhaling. U kunt zo eerder opgebouwde stressafbouwen. U begint fris aan het overleg.

Pauze?Eigenlijk hebt u recht op een pauze, maar er is nog zoveel te doen.

Stressreactie: u eet een boterham achter de computer of slaat uw pauze maar helemaalover. Het effect hiervan is dat u de opgebouwde stress niet kunt afbouwen en dat uzich later op de dag moe voelt en minder efficiënt kunt werken.

Herstelreactie: u neemt pauze. U gaat een eindje wandelen of maakt een praatje met eencollega in de kantine. Het effect hiervan is dat u eerder opgebouwde stress kuntafbouwen, waardoor u daarna efficiënter en plezieriger kunt werken.

Zal ik de trein nog halen?Uw werkdag zit erop. Als u opschiet kunt u nog net de trein halen.

Stressreactie: u gaat u haasten. Snel! Snel! Dan haalt u het net. Moe en bezweet stapt unet op tijd in. Het effect hiervan is dat u veel stress opbouwt en later op de dag weertijd moet nemen om die af te bouwen. De winst van het haasten is dus bijzondergering.

Herstelreactie: u loopt rustig naar het station en besluit dat u een trein later neemt. Ugeniet van de weg naar het station. Het effect hiervan is dat u eerder opgebouwdestress kunt afbouwen en daardoor ’s avonds minder moe bent.

Een planning makenU maakt een planning in uw agenda van alle dingen die u de komende tijd wilt doen.

Stressreactie: u plant alles strak op elkaar. Het effect hiervan is dat u het telkens netkunt halen. U voelt u steeds gehaast, uw schema raakt gemakkelijk ontregeld als er ietstussen komt. In het weekend ben u heel moe en hebt u geen puf meer voor leukedingen.

Herstelreactie: u plant ruim in zodat u de mogelijkheid hebt om soms wat uit te lopenof om op iets onverwachts te reageren als dat zich voordoet. U komt in ieder gevaliedere dag aan een aantal pauzes toe. Het effect hiervan is dat u ontspannen en

44 ;


plezierig werkt. U bouwt niet te veel stress op. In uw vrije tijd bent u niet te moe omnog iets te ondernemen.

.

‘U moet wat meer ontspannen…’ een advies dat, terecht, vaak gegeven wordt aanmensen met stress. Helaas is het voor veel mensen makkelijker gezegd dan gedaan,want hoe doe je dat, ontspannen? In deze paragraaf geven we uitleg over spanning enontspanning en tips en oefeningen om tot ontspanning te komen.

Spanning kan zich, zoals we ook in het eerste hoofdstuk hebben gezien, op ver-schillende manieren uiten. Bij spanning stijgen de bloeddruk en de hartslag, gaat deademhaling sneller en spannen de spieren zich. Zo spannen veel mensen automatischde spieren in de nek en schouders aan. Anderen fronsen hun voorhoofd of klemmenhun kaken strak op elkaar. Dit kan weer leiden tot (spannings)hoofdpijn.

Wanneer het aanspannen van de spieren kort duurt, bijvoorbeeld bij het kijkennaar een spannende voetbalwedstrijd of film, is dit niet erg. Na afloop zullen wevanzelf weer ontspannen. Maar soms spannen we onze spieren gedurende langere tijdaan, zonder dat we dat in de gaten hebben, bijvoorbeeld als gevolg van stress. Vaak zijnmensen zich niet eens bewust van deze spierspanning, die ze in de loop van maandenof jaren opbouwen. Pas wanneer dit tot klachten als hoofdpijn of maag- en darm-klachten leidt, of als ze er op worden geattendeerd, realiseren ze zich hoe gespannen zezijn.

Overigens brengen ook bepaalde soorten werk spierspanning met zich mee.Denk aan werkzaamheden achter de computer, het besturen van een voertuig of hetbespelen van een instrument.

Belangrijk om te weten is dat langdurige spierspanning kan leiden tot lichame-lijke klachten, zoals spierpijn, (chronische) hoofdpijn en vermoeidheid. De belastingen daarmee de stress wordt dan groter. De klachten bemoeilijken het functioneren envaak maken mensen zich ook druk over de klachten. Op deze manier kan er eenvicieuze cirkel ontstaan (zie figuur 3.1), waarin de spierspanning leidt tot lichamelijkeklachten. Deze leiden weer tot stress en op zijn beurt versterkt de stress de spierspan-ning weer.

- 45


Figuur 3.1 Vicieuze stresscirkel

Natuurlijk is het belangrijk de oorzaak van de spierspanning, dus de stress, aan tepakken. Maar als we in staat zijn om (ook) de spierspanning aan te pakken, zullen delichamelijke klachten verminderen en zullen we ons beter voelen. Daardoor wordtonze draagkracht groter en zullen we vervolgens ook weer beter in staat te zijn om deoorzaken van stress aan te pakken. Dus door aan ontspanning te werken doorbrekenwe de vicieuze cirkel.

Ontspanning is dus belangrijk. De manieren waarop mensen (kunnen) ont-spannen lopen sterk uiteen. Sommige mensen ontspannen liever en beter door licha-melijke activiteiten, anderen geven de voorkeur aan mentale ontspanning. Zowellichamelijke als mentale ontspanning kunnen we op een actieve en op een passievemanier bereiken. Dat wordt duidelijk in figuur 3.2.

Figuur 3.2 Soorten ontspanning (naar Schaap, Sanderman, Hoogduin & Keijsers, in druk)

lichamelijk

mentaal

bijvoorbeeld teamsport,

pianospelen, koken

bijvoorbeeld fietsen,

wandelen

bijvoorbeeld lezen, tv-kijken,

een kruiswoordpuzzel maken

bijvoorbeeld yoga, meditatie,

ontspanningsoefeningen

Actief

Actief

Passief

Passief

Spierspanning

Lichamelijke

klachten

Stress

46 ;


Ontspanning kan worden bereikt door ontspanningsoefeningen of juist door actieve,lichamelijke inspanning. Intensieve lichaamsbeweging, zoals fietsen en hardlopen,zorgt aanvankelijk voor een sneller slaan van het hart en een verhoogde bloeddruk. Hetdwingt ons tot dieper ademhalen. Na afloop van de inspanning keert het hart weerterug tot zijn normale ritme en daalt de bloeddruk weer. De ademhaling is dan regel-matiger, dieper en trager. We voelen ons dan ontspannen en kalm. Zo helpt bewegingdus de ademhaling los te maken en te normaliseren (Harvey, 1998).

Maar er zijn ook andere manieren om te ontspannen, bijvoorbeeld sociale con-tacten, creatief bezig zijn of de natuur intrekken.

Het is zinvol om voor uzelf na te gaan wat voor u goede en haalbare manierenzijn om te ontspannen. Vervolgens is het zaak hier dan ook tijd voor vrij te maken.

OntspanningsoefeningenNiet iedereen is bekend met ontspanningsoefeningen, terwijl het gericht doen vanoefeningen om te ontspannen een prima manier is om de spieren weer te ontspannenen tot rust te komen. Daarom gaan we hier wat dieper in op ontspanningsoefeningenen beschrijven we er een aantal waar u voor uzelf een of meer keuzen uit kunt maken.Ontspannen is een vaardigheid die u kunt leren. Iets nieuws leren gaat met vallen enopstaan gepaard – een kind kan ook niet in één keer lopen. Raak dus niet ontmoedigdals de oefeningen in het begin nog niet ontspannend zijn. Het gaat er niet om tepresteren, maar te ontspannen, dus gun uzelf de tijd. Kies ten minste één, liefst tweerustige momenten op de dag om te oefenen. Ga niet oefenen als u haast hebt, bijvoor-beeld omdat u snel naar uw werk moet. Het is ook niet goed om te oefenen met eenvolle maag. Zorg dat u niet kunt worden gestoord door bijvoorbeeld thuiskomendekinderen of de telefoon. Als u langzaamaan steeds vaardiger wordt in het ontspannenkunt u ook experimenteren met een aantal oefeningen in een drukkere omgeving. Totslot is het belangrijk dat u lekker zit of ligt en geen knellende kleren aan hebt.

Ontspanning met muziekZet muziek naar uw keuze op. Luister eerst gewoon een tijdje. Richt dan al uw aan-dacht op één van de stemmen of instrumenten die u hoort. Richt u vervolgens op demelodielijn of het ritme van dat instrument. Richt uw aandacht dan weer op eenandere stem of instrument. Integreer alles vervolgens weer en luister naar het geheel.

Ontspannend wandelenLoop door het bos, aan zee, door het park, door de wijk en richt uw aandacht op wat uom u heen ziet: de bomen, het licht, de kleuren. Richt u vervolgens op alle geluidendie u hoort: de vogels, de wind, de mensen. Focus dan op alle geuren. Richt vervolgensuw aandacht op hoe het voelt om door het bos, over het zand, over de weg te lopen:

- 47


uw voeten op de grond, de wind in uw gezicht, de lucht in uw longen. Richt tot slotuw aandacht op alles tegelijkertijd, dus op wat u ziet, hoort, ruikt en voelt.

Terug naar een ontspannen momentStel u voor dat u zich in een favoriete ontspannen situatie bevindt, bijvoorbeeld opvakantie. Waar was u, wat zag u, wat hoorde u, wat rook u? Haal het gevoel van ont-spanning dat u toen had terug…

AdemhalingsoefeningVeel mensen halen ‘te hoog’ adem. Dat wil zeggen door de borst in plaats van door debuik. De schouders komen hierbij omhoog en de ademhaling is sneller en oppervlak-kiger – het is een ‘gespannen’ ademhaling. De volgende oefening stimuleert de buik-ademhaling, een ‘ontspannen’ manier van ademhalen. Haal diep adem door uw neus,waarbij uw buik moet uitzetten. U kunt dit controleren door uw hand op uw buik teleggen. Als het goed is komt deze omhoog als u inademt. Let erop dat u uw schoudershier niet bij optrekt en dat uw borst ook niet uitzet. Adem langzaam uit, hoorbaar, viade mond. Hierbij trekt uw buik vanzelf weer in. Herhaal dit een aantal keren rustigachter elkaar.

ContactGa op uw rug liggen, op een niet te zachte ondergrond, bijvoorbeeld een matje of hetkleed op de vloer. Leg uw benen iets uit elkaar en uw armen iets van u af, met dehandpalmen naar boven. Adem diep en regelmatig via de buik volgens bovenstaandetechniek. Wees u bewust van de punten waarop uw lichaam contact maakt met deondergrond. Laat de spanning via de contactpunten weglopen (Harvey, 1998).

Progressieve relaxatieEr zijn verschillende cd’s te verkrijgen met specifieke ontspanningsoefeningen. Eenveelgebruikte methode is die van de progressieve relaxatie, ofwel geleidelijke ontspan-ning. In deze oefening worden systematisch alle spier(groep)en afgegaan door dezeeerst aan te spannen en dan te ontspannen. Sommige van deze spieren zijn vrij gemak-kelijk te ontspannen, bijvoorbeeld die van de armen en benen. Andere spieren zijnmoeilijker te ontspannen, zoals die van de nek en buik. We zijn ons er namelijk nietaltijd van bewust waar deze spieren zitten en of we ze aanspannen of niet. Door teoefenen met het aanspannen en het langzaam weer loslaten van de afzonderlijkespieren leert u waar de spanning zich in het lichaam ophoopt en hoe u deze lichaams-delen weer kunt ontspannen.

48 ;


Opdracht 3.1 Inventarisatie van de eigen stress- en herstelmomenten

a Noteer wat voor stressmomenten u zelf dagelijks hebt.b Ga na of u van deze stressmomenten herstelmomenten kunt maken. Beschrijf

deze op papier.

Opdracht 3.2 Hersteloefening

Kies een voor u herkenbare situatie uit de paragraaf over herstellen of neem een anderestresssituatie. Probeer u in deze situatie zo goed mogelijk te concentreren op de dingenom u heen, in plaats van op de gedachten die door uw hoofd gaan.

Opdracht 3.3 Ontspanningsoefeningen

Zoek één of meer ontspanningsoefeningen uit paragraaf 3.2 en plan wanneer uhiermee gaat oefenen. Doe elke dag minimaal één keer, liefst twee keer, een oefening.Begin hiermee in een rustige omgeving op stille momenten van de dag. Als u de oefe-ningen beter beheerst, kunt u ze ook op andere momenten en in andere situaties doen,bijvoorbeeld op uw werk of in de trein.

Opdracht 3.4 Ontspannende activiteiten en rituelen

Naast de in dit hoofdstuk beschreven ontspanningsoefeningen kunnen ook allerleiandere activiteiten en rituelen helpen om te ontspannen. Bijvoorbeeld sociale con-tacten, een dagje uit of weekendje weg, naar de sauna gaan, foto’s inplakken, klussen,een kopje thee drinken, douchen of een bad nemen, werkkleding verwisselen voorvrijetijdskleding.

Noteer zo veel mogelijk activiteiten en rituelen die u ontspannen. Plan vervol-gens een aantal van de grotere activiteiten in (wanneer gaat u bijvoorbeeld naar desauna, boekt u een weekendje weg of maakt u een afspraak met vrienden die u al veelte lang niet hebt gezien) en wees u vaker bewust van de mogelijkheid om een van dekleine dingen of rituelen als vorm van ontspanning te kiezen (stop bijvoorbeeld metlezen en laat het bad vollopen of zet een pot thee).

- 49


‘We zijn hier op aarde om rond te lummelen en laat niemand je iets anders wijsmaken’Kurt Vonnegut (De Groene Amsterdammer, 18-12-1996)

Menige begrafenis of crematie wordt opgeluisterd met het lied ‘Waarheen, waarvoor’van Mieke Telkamp. ‘Waarheen leidt de weg die wij moeten gaan? Waarvoor zijn wijop aard?’, galmt het door het rouwcentrum. Het is niet verwonderlijk dat juist ditnummer zo vaak wordt gedraaid als er iemand is doodgegaan. Mieke Telkamp stelt hiernamelijk een paar belangwekkende vragen. Door een confrontatie met de dood reali-seren we ons weer dat het leven eindig is en dat we onze tijd dus maar één keer kunnenbesteden. Hoeveel tijd besteden we aan werken, hoeveel aan ons gezin, enzovoort.Mieke Telkamp stelt alleen de vragen, antwoorden zingt ze niet. Daarvoor moeten webij onszelf te rade gaan.

.

Om een idee te krijgen van hoe beperkt onze tijd is volgt hier een overzicht voor eengemiddelde Nederlander:

Leeftijd bij overlijden: 75 jaarHoe lang geslapen: 25 jaarHoeveel tijd gegeten: 6 jaarHoeveel tijd op de wc gezeten: 1 jaarHoe lang in de rij gewacht: 1 jaar

Dit zijn natuurlijk gemiddelden. De ene mens slaapt meer dan de andere, de éénwordt ook ouder dan de ander, enzovoort. Het maakt wel duidelijk dat tijd kostbaar is

51


en dat we de ons gegunde tijd maar één keer kunnen besteden. In het boek Trends inde tijd van het Sociaal en Cultureel Planbureau worden de resultaten van onderzoeknaar tijdsbesteding onder Nederlanders tussen 1975 en 2000 weergegeven. Uit ditonderzoek blijkt dat ons subjectieve gevoel dat we het druk hebben ook klopt met deobjectieve werkelijkheid. We besteden meer tijd aan werk, studie en huishouden. Zekermensen die werk en zorg met elkaar combineren houden minder vrije tijd over. Vooralop uithuizige activiteiten zoals op visite gaan, vrijwilligerswerk en sport is bezuinigd.Binnenshuis zitten we vaker voor de tv en achter de computer, terwijl de hoeveelheidtijd besteed aan contact met huisgenoten is afgenomen, net als de tijd die we lezenddoorbrengen.

Uiteraard zijn ook dit gemiddelden en zijn er geen absolute normen over watgoede en slechte tijdsbesteding is. We denken wel dat het verstandig is stil te staan bijde keuzen die u wat tijdsbesteding betreft in uw leven maakt. Het is belangrijk u tebezinnen op hoe u uw tijd zou willen besteden en verdelen tussen uw werk en anderezaken in het leven.

Opdracht 4.1 ‘Terugkijken’ op uw leven

Een manier om na te gaan of u leeft zoals u het eigenlijk zou willen, is na te gaan hoe uzou willen terugkijken op uw leven als u een jaar of zeventig bent. Het kan daarbijhelpen om u voor te stellen hoe anderen op uw leven terugkijken, bijvoorbeeld uwpartner, kinderen, vrienden en collega’s. Wilt u vooral als een harde werker of liever alseen familiemens bekendstaan? Of als een verenigingsmens, een vakidioot of een kroeg-tijger? Uiteraard kunt u niet alles tegelijk. Breng dus een rangorde aan in de dingen dieu belangrijk vind in uw leven. Kijk daarna of dit klopt met de hoeveelheid tijd die uwerkelijk besteedt. Als u bijvoorbeeld wilt terugkijken op een warm gezinsleven en wiltdat uw kinderen zich een jeugd zullen herinneren waarin er veel leuke dingen met hetgezin werden gedaan, terwijl u nu vaak overwerkt, dan klopt er iets niet. Dus gavooruit in de tijd en blik terug: beschrijf hoe u wilt terugkijken op uw leven en geefdaarbij de volgorde van belangrijkheid aan.

Ik wil terugkijken en gezien worden als:

1

2

3

52 ;


4

5

Ga nu na waar u gemiddeld de meeste tijd aan besteedt.

1

2

3

4

5

Als u de lijstjes met elkaar vergelijkt, kunt u mogelijk al inschatten of u op uw zeven-tigste verjaardag met tevredenheid zult terugkijken of niet. Als dat niet zo is, ga dan nawat u zou moeten veranderen om toch die tevreden terugblik te krijgen. Bedenk dat unu nog voor een belangrijk deel invloed kunt uitoefenen op het verloop van uw leven,maar dat u op uw zeventigste niet meer opnieuw kunt beginnen.

.

Veel mensen hebben het idee dat werken alleen iets is wat we doen om geld te ver-dienen. Uit onderzoek blijkt echter dat de meeste mensen als ze een grote geldprijszouden winnen die de noodzaak om nog te werken wegneemt, toch zouden willenblijven werken. Blijkbaar zijn er meer redenen om te werken dan geld alleen. Vaakworden we ons pas bewust van deze redenen als het werk wegvalt, bijvoorbeeld alsgevolg van ziekte of ontslag. Na korte of langere tijd gaan veel mensen hun werkmissen, en niet alleen vanwege de (hogere) inkomsten.

Vaak vergeten we in perioden van stress de positieve kanten van werk en zien wealleen nog maar de negatieve kanten, zoals de hoge werkdruk, de moeilijke baas en dezoveelste reorganisatie. Er is dan sprake van een negatieve spiraal van gedachten engevoelens die alleen maar tot meer onvrede en stress leiden. Het is dan ook goed omeens stil te staan bij hetgeen werk u biedt. Jolet Plomp heeft in haar boek Werken met

- 53


plezier (2000) een aantal mogelijke redenen geïnventariseerd waar mensen voor zoudenwillen werken. De volgende opdracht gaat daar nader op in.

Opdracht 4.2 Mogelijke redenen om te werken

Wat zijn voor u redenen om te werken? Koppel deze even los van uw huidige werk, dusbedenk wat u graag zou willen dat werk zou bieden. Omcirkel de redenen waar uwaarde aan hecht, waar u voor zou willen werken.

1. Geld om te levenWerken verschaft me een basisinkomen. Mijn verdiensten heb ik nodig voor eenwoning, eten en kleding. Veel meer dan dit vind ik niet nodig.

2. Geld voor luxeWerken verschaft me de kans om luxe dingen te kopen of dure reizen te makenen om mooi te wonen. Ik wil graag werken voor deze extra’s. Ze maken voor mijhet leven de moeite waard.

3. Geld voor onafhankelijkheidWerken stelt me in staat om onafhankelijk te zijn van andere mensen of van eenuitkeringsinstantie. Door mijn verdiensten kan ik voor mezelf zorgen en hoef iktegen niemand ‘dankjewel’ te zeggen.

4. Geld voor zorgverantwoordelijkheidWerken stelt me in staat om voor anderen te zorgen die afhankelijk van mij zijn.Ik voel me voor hen verantwoordelijk en het doet me goed om die zorg ookfinancieel te kunnen realiseren.

5. StructuurWerken geeft structuur aan mijn leven, een vast programma voor elke week, eenreden om bijtijds op te staan, regelmaat. Zonder werk zou ik me vervelen en nietweten hoe ik mijn dagen moest doorbrengen.

6. Sociale contactenWerken geeft me sociale contacten. De sfeer, elke dag te midden van aardige col-lega’s. Door te werken ontmoet ik meer mensen en andere mensen dan in deprivé-sfeer.

7. Sociale statusWerken geeft me aanzien en status. Daardoor ben ik meer waard in de ogen vananderen. Dan ben ik ook tevreden over mezelf. Wat zou ik voorstellen zonderwerk? Zonder werk zou ik minder gewaardeerd worden dan nu mét werk.

54 ;


8. Maatschappelijke betrokkenheidWerken geeft me de kans om onderdeel te zijn van de maatschappij, erbij tehoren. Het doet me goed te weten dat ik op mijn eigen bescheiden plekjemeehelp aan het laten draaien van de samenleving.

9. OntwikkelingWerken geeft me de kans om mezelf te ontwikkelen. Het doet me goed om eenvak te hebben en daar steeds beter in te worden. Door te werken heb ik dingengeleerd, ook op persoonlijk terrein, die ik mezelf anders niet eigen gemaakt zouhebben. In het werk kan ik mijn grenzen verleggen.

10. WelbevindenWerken geeft me een prettig gevoel: ik ben vrolijker, fitter, gezonder en ik slaapbeter.

11. Nuttig zijnWerken geeft me het gevoel dat ik mezelf nuttig maak, dat ik mijn bijdrage leveren dat ik niet alleen voor mezelf leef. Er zijn mensen die blij zijn met wat ik hebgedaan. Het doet me goed om na de vakantie te merken dat ze blij zijn dat ik erweer ben.

12. Ergens helemaal in kunnen opgaan – flow ervarenWerken geeft me de kans om heel geconcentreerd bezig te zijn, zodat ik alles omme heen vergeet.(Bron: Plomp, 2000)

Vraag u dan nu eens af welke van bovenstaande punten uw huidige baan u daadwerke-lijk oplevert. Als blijkt dat uw werk u aanzienlijk minder oplevert dan u zou willen, ishet belangrijk om te kijken waar dat aan ligt. Stelt u wellicht te hoge eisen? Of is hettijd voor verandering, binnen of buiten uw werk?

Stel bijvoorbeeld dat u ontwikkeling belangrijk vindt, maar dat u tot de ontdek-king komt dat uw huidige functie geen ontwikkeling (meer) biedt, dan kunt u ver-schillende dingen doen. U zou met uw baas kunnen praten over uitbreiding ofverandering van uw takenpakket of kunnen kijken of u een opleiding of cursus kuntgaan doen om u verder te ontwikkelen. Lukt dit niet binnen uw werk, dan kan datbetekenen dat u op eigen kosten een opleiding gaat volgen of dat u besluit om internof extern te gaan solliciteren.

Opdracht 4.3 Verkoop uw eigen baan

Een ander manier om de negatieve spiraal rond uw werk te doorbreken is het verkopenvan uw baan aan een ander. Niet letterlijk, maar figuurlijk. Verzin een verkooppraatjeom uw baan aan een ander kwijt te raken. Noem de positieve en leuke kanten van uw

- 55


56 ;

werk en probeer negatieve kanten zodanig te beschrijven dat ook die verkoopbaar zijn.Dus een hectische baan wordt bijvoorbeeld dynamisch, een baan waarin u voortdurendafhankelijk bent van anderen is een baan waarin de afstemming met anderen steedsweer een uitdaging is.

Vraag u na afloop van deze oefening af of het u gelukt zou zijn uw baan kwijt teraken. Wat betekent het voor u als u hem verkocht kunt krijgen? Bent u in staat om ookde positieve kanten weer te zien, ziet u mogelijkheden om de negatieve kanten in uwwerk aan te pakken? Of moet u wellicht concluderen dat het tijd is voor wat anders?

. ‒

Sommige dingen kunnen we aan ons zelf veranderen. We kunnen bijvoorbeeldvaardigheden aanleren om duidelijker te communiceren of beter met onze tijd om tegaan. Andere dingen kunnen we niet of alleen met heel veel moeite veranderen. Ditheeft te maken met onze persoonlijkheid. De één is bijvoorbeeld van nature al veel pre-ciezer dan de ander. De één houdt meer van sociale contacten of samenwerking, deander is liever alleen en werkt graag zelfstandig. De één toont veel belangstelling vooranderen, terwijl de ander steeds de verjaardagen van zijn collega’s vergeet. Dergelijkepersoonlijkheidseigenschappen zijn op zichzelf niet goed of slecht. Het hangt af van deomgeving waarin we werken of ze van pas komen of een last vormen.

Ook bedrijven hebben een eigen persoonlijkheid, de bedrijfscultuur. Deze iseveneens nauwelijks te veranderen. Sommige bedrijfsculturen zijn bijvoorbeeld heelformeel, terwijl anderen weer heel informeel zijn.

Stress kan (mede) worden veroorzaakt door een slechte combinatie van persoon-lijkheid en bedrijfscultuur of functie. Als we bijvoorbeeld in een omgeving werkenwaar we heel precies moeten zijn, komt het goed uit als we heel precies zijn. Maar alswe in een bedrijf werken waar snel beslissingen moeten worden genomen en het meergaat om de kwantiteit dan om de kwaliteit, dan kan dat botsen met onze precisie. Ofdenk aan de precieze boekhouder die zijn nauwkeurige werk prima doet. Maar dangroeit het bedrijf en krijgt de boekhouder leidinggevende taken over nieuw aange-trokken personeel. De precieze boekhouder kan in die nieuwe taken vastlopen wanneerhij bijvoorbeeld te hoge eisen stelt aan zijn personeel of te veel tijd steekt in een aantalnieuwe taken.

Het is bij stress zinvol om ook eens te kijken of de mogelijk slechte combinatie vanuw persoonlijkheid en de bedrijfscultuur of functie een oorzaak kan vormen. Er zullenaltijd wel wat verschillen zijn, maar naarmate deze groter zijn, groeit de kans op stress.

Als er verschillen bestaan tussen u en uw bedrijf of functie kunt u daar op ver-schillende manieren mee omgaan:


– U kunt het zien als een situatie waar u van kunt leren. U kunt dan proberenandere kanten aan uzelf te ontwikkelen, bijvoorbeeld door preciezer of flexibeler,socialer of zakelijker te gaan werken.

– U kunt uzelf door uw specifieke eigenschappen juist zien als een toegevoegdewaarde voor het bedrijf. Het kan bijvoorbeeld in een zakelijk bedrijf goed zijn alsiemand wat sociale invloeden meebrengt.

– U kunt proberen met de verschillen te leven, bijvoorbeeld door minder hogeeisen aan de kwaliteit van uw werk te stellen of uw sociale steun buiten het werkte zoeken.

- 57


– U kunt ook concluderen dat het bedrijf en u te veel van elkaar verschillen engaan zoeken naar een baan of functie waarin u beter tot uw recht komt. Vraag uvoor u hieraan begint wel eerst af of u ook daar niet zult vastlopen op uw eigen-schappen. Dit kan het geval zijn als u erg sterke persoonlijkheidseigenschappenhebt, waar u eigenlijk ‘te’ voor kunt zetten, bijvoorbeeld ‘te precies’. In dat gevalis het verstandiger om te proberen de scherpe kanten van uw eigenschappen af teschaven. Eventueel kunt u hier een psycholoog bij inschakelen.

Opdracht 4.4

Laten we eens kijken in hoeverre uw persoonlijkheid past bij die van uw bedrijf offunctie. Welke eigenschappen hebt u en welke eigenschappen (bedrijfscultuur) heeft deorganisatie waar u werkt?

Zet op de onderstaande lijnen een x waar u zichzelf qua persoonlijkheid inschaten een 0 waar de organisatie zit. Van de genoemde eigenschappen hebben we voor-beelden genoemd voor zowel de persoonlijkheid als de organisatie.

58 ;

globaalU bent meer iemand van de grote lijnen.

Het bedrijf wil snel nieuwe zaken aan-

pakken; met mogelijke problemen wordt

nog geen rekening gehouden. Die

worden gaandeweg wel opgelost.

zakelijkU bent gericht op het behalen van

resultaten.

Tijdens vergaderingen wordt alleen

gesproken over het werk. Wat betreft

privé-zaken weet men weinig van elkaar.

op kwantiteit gerichtU vindt het vooral belangrijk dat taken

afkomen, ook al is de uitvoering dan

misschien niet perfect.

In het bedrijf wordt veel gesproken over

‘de productie’ en ‘de cijfers’.

preciesU bent gericht op details.

In het bedrijf wordt gewerkt volgens

strikte procedures en regels.

sociaalU hebt oog voor de mens in het bedrijf.

In het bedrijf hebben medewerkers

belangstelling voor elkaar, er wordt

bijvoorbeeld aandacht besteed aan

verjaardagen en zieken.

op kwaliteit gerichtU vindt het vooral belangrijk dat iets

goed gebeurt, ook al gaat dat ten koste

van de hoeveelheid werk die u kunt

verrichten.

Kwaliteit en kwaliteitsmodellen zijn hot

items in het bedrijf.


- 59

bescheidenU vindt uw rol op de achtergrond prima.

Het bedrijf is erop gericht de zaken te

laten lopen zoals ze nu gaan – doe maar

gewoon, dat is gek genoeg!

informeelU komt het liefst gewoon in uw

vrijetijdskleding naar het werk en

spreekt iedereen met ‘je’ en ‘jij’ aan.

In de organisatie zijn de lijnen kort en

gaat men gelijkwaardig met elkaar om.

flexibelAls u al een planning maakt, dan is die

om van af te wijken. Improviseren is u

niet vreemd.

In de organisatie is veel ruimte voor

nieuwe plannen. Aanpassingen hiervoor

worden gemakkelijk gemaakt.

veel afstemmingU vindt het prettig om samen met

anderen te werken en taken geregeld

met anderen af te stemmen.

De planning en uitvoering van het werk

in de organisatie vergen voortdurend

onderling overleg.

vastigheidU wilt graag weten waar u aan toe bent

en vindt het niet erg om steeds terug-

kerend werk te doen.

Er is weinig variatie en veel stabiliteit in

het werk. In dit bedrijf weet je vandaag

al waar je morgen aan toe bent.

ambitieusU komt graag verder in uw loopbaan.

Het bedrijf heeft grootse plannen en wil

graag koploper zijn.

formeelU kleedt u formeel en vindt het niet erg

als u bepaalde mensen met ‘u’ moet

aanspreken.

De organisatie hecht waarde aan

hiërarchie.

strak georganiseerdU houdt van een duidelijke planning en

heldere procedures en wijkt daar liever

niet van af.

De organisatie voert een duidelijk beleid,

waar iedereen zich aan moet houden.

autonomieU werkt graag zelfstandig, zonder

afhankelijk van anderen te zijn.

De werknemers in het bedrijf hebben

veel vrijheid en zelfstandigheid in hun

handelen.

variatieU houdt van afwisseling in uw werk.

Het werk brengt veel afwisseling met

zich mee; een dag is nooit hetzelfde.


Waar zitten de grote verschillen? Hebt u daar inderdaad ook last van? Als dat niet hetgeval is, is er geen man overboord. Hebt u er wel last van, dan is het goed om u eens afte vragen hoe u ermee om kunt gaan. Is het een aandachtspunt waar u zichzelf in kuntontwikkelen? Ervaart u uw eigenschappen als aanvulling op die van het bedrijf? Kuntu, nu u weet waar het knelt, er anders mee omgaan of compensatie zoeken in uw privé-leven? Of zijn de verschillen wellicht zo groot dat u het zichzelf een stuk makkelijkerkunt maken door te kijken of u een andere werkgever of functie kunt vinden waarin ubeter tot uw recht komt?

kritisch/bedachtzaamU bent kritisch ten opzichte van nieuwe

dingen: waarom veranderen als het zo

ook werkt?

In de organisatie is het de gewoonte dat

over nieuwe ontwikkelingen uitgebreid

wordt overlegd en nagedacht, alvorens

aan de uitvoering ervan te beginnen.

Er worden geen risico’s genomen.

competitiefU presteert graag en liever net nog

wat beter dan een ander.

Het bedrijf hecht veel waarde aan

individuele prestaties. Wellicht is er zelfs

een werknemer van het jaar.

dynamischU houdt van een beetje drukte om u

heen met veel mensen in de buurt.

De organisatie is voortdurend in

beweging.

vernieuwend/creatiefU bent snel uitgekeken op nieuwe

dingen en houdt van verandering.

Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar

snel op. Men staat altijd open voor

nieuwe ideeën en men is bereid risico’s

te nemen.

samenwerkendU hoeft niet zo nodig de beste te zijn,

het gaat om het resultaat dat u samen

behaalt.

Het bedrijf hecht meer waarde aan

teamprestaties, dan aan individuele

prestaties.

rustigHet liefst werkt u rustig, zodat u niet

wordt afgeleid.

Alles gaat zijn gangetje in het bedrijf.

60 ;


We hebben vaak het idee dat situaties bij ons bepaalde gevoelens oproepen. Hetzelfdegeldt voor stressvolle situaties. We denken dat de stress te wijten is aan de situatie. Ditblijkt wat ingewikkelder in elkaar te zitten, want dezelfde situatie kan bij verschillendemensen totaal verschillende gevoelens oproepen.Bijvoorbeeld:

Hoe kan dat? Blijkbaar is het niet zo dat de situatie zelf bij ons gevoelens oproept. Erzit nog iets tussen en dat is de manier waarop we tegen die situatie aankijken. Wehebben bepaalde gedachten, overtuigingen, normen en waarden die maken dat we eensituatie op een bepaalde manier ervaren. Bij de mensen uit ons voorbeeld zou het alsvolgt kunnen zitten:

Situatie:

Hans heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn

baas. Als hij er een

paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gevoel:

Blij

Situatie:

Kees heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gevoel:

Boos

Situatie:

Henk heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gevoel:

Somber

Situatie:

Jan heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gevoel:

Gespannen

61


Als we op een bepaalde manier over een situatie denken, roept dat bepaalde gevoelensop, maar maakt dat ook dat we ons in die situatie op een bepaalde manier gaangedragen. Dit heeft weer gevolgen voor de situatie. Dit zou er in ons voorbeeld alsvolgt uit kunnen zien:

Situatie:

Hans heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gedachte:

Mijn baas is

geïnteresseerd in

mijn werk.

Dat is prettig.

Gevoel:

Blij

Situatie:

Kees heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gedachte:

Waar bemoeit hij

zich toch mee! Hij

denkt het natuurlijk

weer beter te weten!

Gevoel:

Boos

Situatie:

Henk heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gedachte:

Hij vindt zeker dat

het niet goed gaat.

Aan anderen vraagt

hij dat vast niet. Ik

ben blijkbaar minder

goed dan mijn

collega’s.

Gevoel:

Somber

Situatie:

Jan heeft een

lastig karwei

gekregen van zijn


paar uur mee bezig

is komt zijn baas

vragen of het

wil lukken.

Gedachte:

Ik doe het zeker niet

goed! Als hij maar

niet kwaad wordt.

Als er een reorgani-

satie komt, vlieg ik

er natuurlijk als

eerste uit.

Gevoel:

Gespannen

62 ;


Situatie:

Hans heeft een lastig

karwei gekregen

van zijn baas. Als

hij er een paar uur

mee bezig is komt

zijn baas vragen of

het wil lukken.

Gedachte:

Mijn baas is

geïnteresseerd in

mijn werk.

Dat is prettig.

Gevoel:

Blij

Gedrag:

Met enthousiasme

doorwerken en een

praatje maken met

de baas.

Effect van het

gedrag:

De baas vindt het

ook prettig. De

samenwerking

verloopt plezierig.

Situatie:

Kees heeft een lastig

karwei gekregen

van zijn baas. Als

hij er een paar uur

mee bezig is komt

zijn baas vragen of

het wil lukken.

Gedachte:

Waar bemoeit hij

zich toch mee! Hij

denkt het natuurlijk

weer beter te weten!

Gevoel:

Boos

Gedrag:

Stug reageren op

de baas.

Effect van het

gedrag:

De baas gaat ook

stug reageren en

komt minder snel

met leuke dingen

naar Kees.

Situatie:

Henk heeft een lastig

karwei gekregen

van zijn baas. Als

hij er een paar uur

mee bezig is komt

zijn baas vragen of

het wil lukken.

Gedachte:

Hij vindt zeker dat

het niet goed gaat.

Aan anderen vraagt

hij dat vast niet. Ik

ben blijkbaar minder

goed dan mijn

collega’s.

Gevoel:

Somber

Gedrag:

Piekeren. Minder

goed kunnen

concentreren.

Terugtrekken.

Effect van het

gedrag:

De baas merkt dat

het minder goed

gaat met Henk en

denkt dat Henk

het werk

inderdaad niet

aan kan.

Situatie:

Jan heeft een lastig

karwei gekregen

van zijn baas. Als

hij er een paar uur

mee bezig is komt

zijn baas vragen of

het wil lukken.

Gedachte:

Ik doe het zeker niet

goed! Als hij maar

niet kwaad wordt.

Als er een reorgani-

satie komt, vlieg ik

er natuurlijk als

eerste uit.

Gevoel:

Gespannen

Gedrag:

Piekeren. Minder

goed kunnen con-

centreren. De baas

niet meer om advies

durven vragen als

dat nodig is.

Effect van het

gedrag:

De baas merkt dat

het minder goed

gaat met Jan en

denkt dat Jan het

werk inderdaad

niet aan kan. Boven-

dien raakt hij

geïrriteerd over het

feit dat Jan te weinig

overlegt en zelf maar

blijft aanmodderen.

- 63


Zo zien we dat onze manier van denken van grote invloed kan zijn op ons gevoel,gedrag en de situatie.

.

Denken gaat vaak heel snel en we zijn ons vaak nauwelijks bewust van onze gedachten.Daarom weten we vaak niet dat het ons denken is waardoor we een bepaald gevoelhebben. Onze manier van denken wordt bepaald door onze ervaringen. We leren alvroeg in het leven van ouders, leraren, leeftijdgenoten en ervaringen wat we van hetleven en onszelf kunnen verwachten. Vaak zullen dat gedachten zijn die kloppen. Somszijn het ook gedachten die niet kloppen en waar we last van hebben.

Het is dus belangrijk om na te gaan of onze manier van denken wel klopt en ofhet wel een handige manier van denken is. Uit onderzoek blijkt dat er enkele manierenvan denken zijn die een hoop onnodige stress veroorzaken. Hieronder worden zeomschreven en er wordt tevens een manier beschreven waarop deze stressverhogendegedachten en overtuigingen gerelativeerd kunnen worden.

OpjagersOpjagers zijn gedachten waardoor we ons opgejaagd gaan voelen. Het zijn gedachtenwaarmee we onszelf behoorlijk onder druk zetten. Heel vaak zit er een ‘moeten’ in ofwordt de lat veel te hoog gelegd. Een paar voorbeelden:– Als je iets doet, moet je het ook goed doen.– Als je iets doet, moet je altijd proberen het zo goed mogelijk te doen.– Je moet altijd je uiterste best doen.– Je mag geen fouten maken.

Relativering1. Ga eens na of alles nou wel echt moet. Voor veel dingen kunt u kiezen, maar ze

moeten niet. Bijvoorbeeld: als u denkt ‘Ik moet nog zoveel doen’, kunt u zichafvragen van wie dat dan moet. Meestal bent u dat zelf. U kunt dan beterdenken: ‘Ik wil nog zoveel doen.’ Dat klinkt al een stuk beter en dat geeft u ooknog de mogelijkheid om te kijken of u het echt wel allemaal wilt.

2. Vraag u ook af of het u werkelijk zoveel bevrediging geeft om altijd alles perfectte doen.

Maak een kosten-batenanalyse om hier duidelijkheid in te krijgen. Een voorbeeld:

64 ;


Maak keuzen. U kunt eenvoudigweg niet alles goed doen. Kies welke dingen u goedwilt doen, maar kies ook altijd een paar dingen die u met de Franse slag gaat doen. Zozou u bijvoorbeeld van tevoren kunnen bepalen welke vergadering u wel goed voorbe-reidt en welke niet (door niet alle stukken te lezen en vooral anderen aan het woord telaten). Of u zet u in op uw werk, maar als er thuis mensen komen eten, maakt u eenkant-en-klaarmaaltijd klaar zodat u niet uren in de keuken hoeft te staan.

BommetjesBommetjes zijn gedachten die ons onredelijk kwaad maken. Vaak hebben diegedachten te maken met eisen die we aan andere mensen stellen of irreële verwach-tingen die we van iemand of de wereld hebben. Enkele voorbeelden:– Mensen horen zich aan bepaalde regels te houden.– Mensen moeten mij rechtvaardig behandelen.– Mensen mogen geen dingen over mij denken of zeggen die niet waar zijn.– Niemand heeft het recht mij te beledigen.– Het moet lopen zoals ik dat wil.

Relativering1. Bedenk dat het weinig zin heeft om eisen aan anderen te stellen. Mensen hebben

vaak voor zichzelf andere regels dan u voor uzelf hebt en hebben er dus geen ideevan dat ze u dwarszitten. En al weten ze dat u er last van hebt, dan hoeven zezich nog niet aan te passen. Kortom, u maakt u druk om iets waar u toch geeninvloed op hebt. Het heeft dus geen enkele zin om u druk te maken. Het is net

er komen mensen bij u eten en u maakteen perfect (zeer exclusief en uitgebreid) etentje. Voordelen: Nadelen:

– Ik krijg waarschijn- – Het kost me

lijk complimentjes. veel tijd.

– Het kost me

veel geld.

– Ik kom niet toe

aan andere dingen.

– Het kost me

veel energie.

er komen mensen bij u eten en u maaktiets makkelijks. Voordelen: Nadelen:

– Ik ben snel klaar. – Ik krijg misschien

– Ik heb meer tijd minder

om met de gasten complimentjes.

te praten.

- 65


zoiets als met gebalde vuisten voor het raam gaan staan en schreeuwen dat hetnu op moet houden met regenen.

2. Bedenk dat de wereld nu eenmaal niet rechtvaardig is. Waarom krijgt de één opjonge leeftijd een ernstige ziekte en de ander niet. Pech! De wereld is nu eenmaalniet rechtvaardig. Ook goede mensen overkomen slechte dingen. Daar is nietsaan te doen. U kunt streven naar een betere wereld, maar u kunt hem niet ver-anderen.

3. Verwacht geen goede dingen van slechte mensen. Verwacht geen goed advies vaneen slechte adviseur, verwacht geen opgeruimd bureau van een chaoot, verwachtgeen bos bloemen van een niet-romantische echtgenoot, verwacht geen hogekwaliteit van een aanbieding, enzovoort.

De glazen bolIn de Middeleeuwen voorspelde Nostradamus de toekomst tot en met het einde van dewereld. In iedere periode zijn er wel mensen die verwachten dat het einde der tijdennabij is. Ze hebben tot nu toe geen van allen gelijk gekregen. Vroeger had je op dekermis waarzeggers die je toekomst konden zien in glazen bol. Tegenwoordig zijn ze ernog steeds, alleen dan zonder uitdossing en glazen bol. Bijvoorbeeld:– Ik weet zeker dat het mis zal gaan.– Als ik dat zeg, zullen we zeker ruzie krijgen.– Ik weet precies wat ze over me denken.– Ik zal nooit gelukkig worden.– Ik zal dat nooit leren.– Het lukt me nooit.

Relativering1. U kunt nu eenmaal niet de toekomst voorspellen of gedachten lezen. Als u uzelf

erop betrapt, roep dan hard ‘STOP!’, en ga aan wat anders denken.2. Als u wilt weten wat een ander denkt, zult u er naar moeten vragen. Als u gaat

zitten raden, weet u nooit zeker of u gelijk hebt.3. Als u een rampzalig toekomstscenario hebt bedacht, probeer dat dan te over-

drijven, zodat het komisch wordt. U kunt er dan om lachen en u leert hetabsurde van uw toekomstvoorspelling inzien. U hebt bijvoorbeeld een uitnodi-ging voor een feestje gekregen, maar bent moe en hebt geen zin. U durft niet afte bellen omdat u bang bent dat de gastheer erg teleurgesteld zal zijn. Overdrij-ving: u belt op en zegt dat u moe bent en niet naar het feestje komt. De gastheerbegint te krijsen dat hij u dan nooit meer wil zien en roept even later snikkenduit dat het leven voor hem dan geen zin meer heeft. Vrienden en familieledenbellen u op met de mededeling dat ze u nooit meer willen zien vanwege uw

66 ;


asociale gedrag. Als u de volgende dag op straat loopt, wendt iedereen z’n hoofdaf en in winkels willen ze u niet meer helpen. Bij thuiskomst staat er een televi-sieploeg met een kritische interviewer op de stoep om u eens flink de oren tewassen. Zij confronteren u met het feit dat de gastheer van het feestje nu in eenpsychiatrische inrichting zit, hetgeen allemaal uw schuld is. Op straat lopenmensen u uit te jouwen en uw partner wil nu van u scheiden.

SmartlappenSommige mensen houden erg van het genre: de smartlap. Als je er van houdt, prima.Maar laat het lijden over aan Corry Konings, Koos Alberts of wijlen de Zangeres

- 67


zonder Naam. Sommige mensen maken van hun eigen leven een smartlap, en dat isniet handig. Typische smartlapgedachten zijn:– Ik kan niet leven zonder jou.– Jij bent de enige die mij gelukkig kan maken.– Iedereen is gelukkig behalve ik.– Nooit zal ik de zon meer zien schijnen.

RelativeringBedenk dat sommige dingen vervelend of pijnlijk zijn, maar dat dat meestal van tijde-lijke aard is. Het is goed om te rouwen over een verlies, zoals bijvoorbeeld een ver-broken relatie, maar het is niet zo dat u maar met één persoon gelukkig kunt worden.Wellicht heeft u in het verleden al eens in dezelfde situatie gezeten of kent u anderendie meerdere keren overtuigd waren van het feit dat ze de enige ware hadden ontmoet.Blijkbaar kunnen we deze emoties in ons leven ten opzichte van meerdere mensenvoelen en kunnen deze ook overgaan.

Een matroos op de TitanicStel u voor: het is een mooie winteravond en u zit op een groot schip. In de vertedoemt een ijsberg op. Het schip vaart er recht op af. U meldt het aan de stuurman. Uvertelt het de kapitein. Helaas, het probleem wordt door hen niet onderkend. Watmoet u dan doen?

Vraag uzelf het volgende af: wie of wat ben ik? Slechts een matroos. Ben ik in debuurt van een reddingssloep? Ja. Heb ik een zwemvest? Ja, ik trek het alvast aan.Kijk naar de grenzen van uw verantwoordelijkheid en zorg goed voor uzelf.

Sommige mensen voelen zich erg verantwoordelijk en overschatten de invloed die zeop iets hebben. Ze proberen situaties te veranderen waarop ze eigenlijk te weiniginvloed hebben.Bijvoorbeeld:– Als ik een feestje geef en iemand heeft het niet naar zijn zin, ben ik daar verant-

woordelijk voor en moet ik daar wat aan doen.– Ik mag pas genieten als iedereen het naar zijn zin heeft.– Al zijn er bij een karwei meer mensen betrokken, toch ben ik 100 procent ver-

antwoordelijk.– Voor alle problemen bestaat een perfecte oplossing en ik moet die vinden.– Als er iets in het bedrijf niet goed gaat is het ook altijd mijn verantwoordelijk-

heid om er voor te zorgen dat dit verbeterd.

68 ;


RelativeringBedenk dat de meeste dingen door veel verschillende factoren worden bepaald. Uw rolis dus meestal maar een klein onderdeel van het geheel. U kunt het dus niet in uweentje allemaal veranderen en u bent ook niet in uw eentje helemaal verantwoordelijk.Om dit duidelijk te krijgen, kunt u gebruik maken van de taartpuntmethode. Wegeven enkele voorbeelden.

De taartpuntmethode: voorbeeld 1U geeft een feestje en één van de gasten is stil en kijkt somber. Ga eerst na wie er alle-maal bij betrokken zijn en welke verantwoording ze hebben en voor hoeveel procent zeverantwoordelijk zijn. Zet uzelf onderaan. Verdeel de taart in parten/percentages.

wie? welke verantwoordelijkheid? percentageGast Hij kan zelf een praatje aanknopen of 50%

thuisblijven als hij geen zin heeft.

Onbekende Misschien zijn er die dag dingen gebeurd

omstandigheden waardoor hij uit zijn humeur is of voelt hij

zich niet lekker. 25%

Andere gasten Men zou een praatje met hem kunnen aanknopen. 20%

Ikzelf Ik zou een praatje met hem kunnen aanknopen. 5%

Figuur 5.1 Voorbeeld 1

Onbekende omstandigheden

Gast

Andere gasten

Ikzelf

- 69


70 ;

De taartpuntmethode: voorbeeld 2U wordt ziek in een drukke periode op het werk. U meldt zich een week ziek. Op hetwerk komt een opdracht niet op tijd af en een klant wordt daarom boos. Ga eerst nawie hier allemaal bij betrokken zijn en welke verantwoording men heeft en voorhoeveel procent men verantwoordelijk is. Zet uzelf onderaan. Maak een verdeling.

wie? welke verantwoordelijkheid? percentageManagement Zorg dragen voor een goede bezetting en planning 50%

Klantenservice Niet te veel beloven/klant op tijd inlichten 20%

Afdelingshoofd Juiste prioriteiten stellen/iets doen aan de

onderbezetting 30%

Ikzelf Gezond leven 0%

Figuur 5.2 Voorbeeld 2

De liefdesjunkIedereen vindt het prettig om aardig gevonden te worden en waardering te krijgen.Sommige mensen zijn er echter zo aan verslaafd dat ze niet meer zonder kunnen en hetaltijd van iedereen moeten hebben. In hun boek Beren op de weg, spinsels in je hoofdspreken Theo IJzermans en Coen Dirkx dan ook van liefdesjunks. Liefdesjunks hebbende volgende gedachten:– Iedereen moet mij aardig vinden.– Het is noodzakelijk dat de belangrijkste mensen uit mijn omgeving mij waarde-

ring en respect geven.– Ik kan niet zonder waardering en respect.

Management

Afdelingshoofd

Klantenservice


Relativering1. Bedenk dat het onmogelijk is iedereen te vriend te houden. Ook al bedoelt u iets

goed, dan kan een ander het nog verkeerd interpreteren.2. Verwacht geen liefde of waardering als het er niet inzit. Het kan zo zijn dat

degene van wie u aandacht, sympathie of iets dergelijks wilt hebben, u dat nooitzal geven. Bijvoorbeeld omdat hij u nou eenmaal niet sympathiek vindt, wat uook doet. Of omdat het iemand is die uit zichzelf niet zo snel positief is overiemand of zijn waardering uit. Het heeft dan geen zin om veel energie in zoiemand te stoppen, u kunt zich dan beter op andere mensen richten bij wie umeer kans op succes hebt. En nog beter is het om uzelf te waarderen, zodat uanderen daarvoor minder nodig hebt.

3. Uitgesproken types zijn leuker. Veel mensen waarderen het als iemand duidelijkis. Ze weten dan waar ze met hem of haar aan toe zijn. Willen we iedereen tevriend houden, dan worden we vaak ervaren als iemand die met alle windenmeewaait en van wie men dus niet weet wat men er aan heeft. Als we meer uit-gesproken zijn, zullen er mensen zijn die het helemaal met ons eens zijn enmensen die volledig met ons van mening verschillen. Wat wilt u zijn? Een grijzemuis of een vreemde vogel? Als u geen grijze muis wilt zijn, zult u kleur moetenbekennen.

Een muisjeSommige mensen voelen zich zo klein en onbeduidend dat ze ervoor kiezen om danmaar nergens aan te beginnen of alles zonder overtuiging te doen. Ze denken bijvoor-beeld:– Ik kan niks.– Ik ben nu eenmaal zo.– Ik ben niet de moeite waard.– Ik kan er niet tegen.

Relativering1. Als u zo blijft denken, dan blijft u inderdaad een muisje. Ieder mens kan wat en

ieder mens kan veranderen. Natuurlijk wordt u gevormd door uw verleden,maar dat betekent niet dat u niet kunt veranderen. Eis niet van uzelf dat uallerlei dingen meteen goed doet. Wie niet mag vallen, kan ook niet leren lopen.Probeer er plezier in te hebben en ontdek waar u goed in bent.

2. Positieve zelfinstructies. Geef uzelf positieve instructies in plaats van negatieveals u iets gaat ondernemen. Een voorbeeld. U moet een presentatie geven. Ukunt uzelf negatieve en positieve instructies geven.

- 71


Negatieve instructies: Positieve instructies:Ik kan het niet. Ik ga iets interessants vertellen.Ik zal dichtklappen. Ik kan het wel.Ik ga af. Ik red me wel.Dit lukt nooit. Ik ga er iets leuks van maken.

3. Visualiseren. Als ze ergens tegenop zien verwachten veel mensen dat het ook zalmislukken. Ze stellen zich al voor dat ze beginnen te stotteren, fouten maken,dichtklappen, enzovoort. Als ze zich vervolgens werkelijk in de situatie bevinden,hebben ze in gedachten al zo vaak hun afgang meegemaakt dat dat het bekendstis en daarom ook een grote kans heeft om echt te gebeuren. Probeer u daaromvoor te stellen dat het juist wel goed gaat als u ergens tegenop ziet. Bijvoorbeelddat u een voordracht houdt en dat u voelt dat uw lichaam ontspannen is en datu plezier hebt in uw eigen verhaal.

De martelaar en het miskende genieSommige mensen voelen zich verbitterd omdat ze zich slachtoffer voelen. Door dieverbittering worden ze cynisch en passief. Vaak hebben ze de volgende gedachten:– Ik ben het slachtoffer van de reorganisatie.– Als anderen me niet zo dwars zaten, zou ik veel meer presteren.– Anderen zien mijn kwaliteiten niet.

RelativeringHerschrijf uw verhaal: we kunnen de dingen die we meemaken op verschillendemanieren vertellen. Het is niet zo dat er maar één waarheid is. De werkelijkheid heeftverschillende kanten en we kunnen er dus op verschillende manieren tegenaan kijken.Als u bepaalde gebeurtenissen zo hebt geordend en zo verteld dat u er als slachtofferuitkomt, maakt dat u bitter en passief. Herschrijf uw verhaal zodanig dat het u weerperspectief op verandering geeft.

Het volgende voorbeeld betreft Henk, die na een reorganisatie is ontslagen. Zijnslachtofferverhaal luidt als volgt: ‘Jarenlang heb ik alles gegeven voor het bedrijf en nukrijg ik stank voor dank. Ze hebben me kapotgemaakt. Na alles wat ik voor ze hebgedaan, word ik afgedankt. Ze vinden me natuurlijk te oud en te duur. Anderenhebben geslijmd bij de baas en mij er uitgewerkt. Ik kan nooit meer iemand ver-trouwen.’

Een verhaal dat meer perspectief biedt zou als volgt kunnen luiden: ‘Ik hebjarenlang met veel plezier bij het bedrijf gewerkt. Ik heb er veel geleerd en mezelfsteeds meer in mijn vak kunnen bekwamen. Helaas ging het minder met het bedrijf en

72 ;


moesten er mensen uit. Ik had de pech dat het mij trof. Ik kan nu kijken hoe ik deervaring die ik in het bedrijf heb opgebouwd bij een ander bedrijf kan inzetten.’

ZwartmakersZwartmakers zijn gedachten waarmee we de ander voorstellen als helemaal slecht.Voorbeelden:– Ze weten het altijd beter.– Ze gunt me nooit iets.– Hij is erop uit me kapot te maken.

RelativeringBedenk dat niemand helemaal goed of helemaal slecht is. Als u iemand als helemaalslecht ziet, bent u dus altijd een paar goede eigenschappen vergeten.

Een olifantHoe maken we van een mug een olifant? Heel simpel: door alles wat eventueel mis zoukunnen gaan enorm te overdrijven. Kleine gebeurtenissen met enorme gevolgen die ophun beurt weer leiden tot enorme gevolgen. Voorbeelden:– Het gaat helemaal mis.– Het is een ramp.– Het komt nooit meer goed.

Relativering1. Bedenk dat er bij problemen veel mensen betrokken zijn die ook allemaal

kunnen ingrijpen als er iets misloopt. Bovendien is het nu eenmaal zo dat u detoekomst niet kunt voorspellen en u niet op alles invloed hebt.

2. Als u toch steeds de neiging hebt om te blijven piekeren kunt u tegen uzelf heelhard ‘STOP!’ zeggen. Denk vervolgens aan iets rustgevends.

3. Maak van een olifant een mammoet door nog meer te overdrijven, en wel zo dathet lachwekkend wordt.

Opdracht 5.1

Als u zich deze week rot voelt kunt u nagaan of er een stressgedachte meespeelt. Inwelke categorie valt deze? Gebruik de aanbevolen relativering en kijk eens of dat helpt.Houd uw ervaringen bij in het onderstaande schema. U vindt ook een voorbeeld vaneen uitgewerkt schema van de situatie van Jan uit het begin van dit hoofdstuk.

- 73


Situatie:

Wat gebeurde er?

Waar?

Met wie?

Wat voelde u?

Wat hebt u gedaan?

Welke gedachte(n)

had u precies?

Soort stressgedachte

(opjager, bommetje,

glazen bol, smartlap,

een matroos op de

Titanic, liefdesjunk,

muisje, martelaar,

zwartmaker of olifant)

Welk relativering hebt

u gebruikt?

Stel ook vragen als:

Is deze gedachte waar?

Helpt deze gedachte mij?

Wat was het effect?

74 ;


Situatie: Ik heb een lastig karwei gekregen van mijn baas. Na een

paar uur vraagt hij of het wil lukken.

Wat gebeurde er?

Waar?

Met wie?

Wat voelde u? Spanning

Wat hebt u gedaan? Piekeren. Minder goed kunnen concentreren.

De baas niet meer om advies durven vragen.

Welke gedachte(n) Ik doe het zeker niet goed! Als hij maar niet kwaad wordt.

had u precies? Als er een reorganisatie komt, vlieg ik er natuurlijk als

eerste uit.

Soort stressgedachte Glazen bol

Welk relativering Ik heb aan een collega gevraagd of de baas ook wel eens bij

hebt u gebruikt? haar komt vragen of het wil lukken en wat zij daar van

vindt.

Bij haar doet hij dat ook, maar zij ervaart dat als

Stel ook vragen als: betrokkenheid.

Is deze gedachte waar?

Helpt deze gedachte Ik weet niet of mijn gedachte waar is. Als het weer

mij? gebeurt zal ik hem vragen waarom hij die vraag stelt.

Deze gedachte helpt mij niet, maar maakt me alleen

maar gespannen.

Wat was het effect? Ik denk dat het ook mogelijk is dat de vraag voortkomt uit

betrokkenheid. Ik voel me minder gespannen en ben

van plan volgende keer te vragen wat hij met iets bedoelt,

en er niet langer over te piekeren.

- 75


In veel beroepen hebben we voortdurend te maken met andere mensen: leidingge-venden, collega’s, opdrachtgevers, klanten. In het contact met anderen kunnen drieverschillende gedragsvormen worden onderscheiden: subassertief gedrag, agressiefgedrag en assertief gedrag.

. ,

Subassertief gedragErwin zit in een vergadering waarin het nieuwe logo van het bedrijf wordt besproken. Ermoet een keuze worden gemaakt tussen de drie voorstellen van de ontwerper. Een deel vande aanwezigen is voor het ene logo, een aantal anderen vindt het tweede logo het beste.Eigenlijk is Erwin van mening dat het derde logo het mooist is, maar geen van de anderenheeft de voorkeur voor dit logo uitgesproken. Erwin zwijgt dus maar. Bovendien wil hij dediscussie niet nog ingewikkelder maken.

Mensen die zich subassertief gedragen komen niet of onvoldoende op voor hun eigenbelangen. Ze laten gemakkelijk over zich heenlopen en zullen verzoeken van anderenbijna altijd opvolgen, ook als ze daar geen tijd voor hebben of geen zin in hebben. Sub-assertieve mensen geven hun grenzen niet duidelijk aan en hebben de neiging emotiesniet te uiten. Ze slikken hun ergernis, boosheid of verdriet in en delen gevoelens vanblijdschap niet.

Subassertieve mensen zorgen er met hun gedrag voor dat de relatie met anderengoed blijft. Ze geven daarom liever eerder toe, dan dat ze een discussie aangaan.Meningsverschillen worden dan ook niet uitgesproken. Ruzies worden niet aangegaan.Mensen die subassertief gedrag vertonen zijn dus goed voor de ander, maar doen zich-zelf daarmee tekort.

77


Agressief gedragAngela vraagt aan Monique of ze haar telefoon vanmiddag een paar uur naar Moniquemag doorschakelen. Haar rapport móet vandaag de deur uit, maar dat dreigt te mislukkendoordat ze steeds uit haar concentratie wordt gehaald door de telefoon. Monique antwoordtboos: ‘Dat is jouw probleem! Denk je soms dat ik niks te doen heb?’

Mensen die zich agressief gedragen stellen hun eigen belangen op de eerste plaats,zonder daarbij rekening te houden met die van anderen. Vaak doen ze dit onbewust enhebben ze niet in de gaten wat de invloed van hun gedrag op anderen is. Ze mopperen,schelden of bijten van zich af wanneer hen iets niet bevalt. Ze uiten hun boosheid enirritatie dus meestal meteen, maar op een verkeerde manier. Wanneer ze iets vananderen gedaan willen krijgen, zullen ze dit niet vragen, maar opdragen (comman-deren).

Agressieve mensen ontwikkelen vaak een slechte relatie met hun omgeving. Hungedrag maakt anderen vaak angstig en gespannen of lokt boosheid uit. Er wordt vaakover deze mensen geklaagd, maar niet in hun bijzijn.

Assertief gedragAngela druipt af en denkt boos bij zichzelf dat ze voortaan Monique ook haar eigen boon-tjes laat doppen. Dan loopt ze de kamer van Joost binnen. Ze stelt dezelfde vraag nu aanhem. Joost antwoordt: ‘Ik heb het zelf ook erg druk, maar mijn deadline ligt aan het eindvan de week. Ik neem de telefoon vandaag vanaf halfdrie voor je aan. Kun jij dan van deweek bijspringen, als ik in tijdnood kom?’ Angela reageert opgelucht: ‘Ja, natuurlijk.Bedankt!’

Mensen die zich assertief gedragen hebben respect voor zichzelf en hun eigen belangen,maar houden daarbij ook rekening met (de belangen van) anderen. Assertieve mensengeven hun mening, zonder de ander daarbij te kwetsen. Ze durven een verzoek te doenaan anderen en zijn ook in staat zelf een verzoek te weigeren. Zij houden de relatie methun omgeving in stand, zonder zichzelf tekort te doen.

Een continuümHet volgende schema (Van Dijk, 2001) geeft nog eens duidelijk weer wat de ver-schillen zijn tussen subassertief, agressief en assertief gedrag.

78 ;


Tabel 6.1 Effecten van verschillende sociale gedragsstijlen (Bron: Van Dijk, 2001)

We kunnen de besproken sociale gedragsvormen plaatsen op een continuüm (glijdendeschaal), zodat we zien dat ze als het ware in elkaar overlopen (Joppen, Brand &Schreurs, 1992):

We kunnen dus in meer of mindere mate subassertief, assertief of agressief zijn. Somszijn we ook assertiever dan anders. Als we onze dag niet hebben, reageren we misschienwat feller (agressiever) dan anders. Of we vinden het moeilijk assertief te reageren oponze baas, terwijl we ten opzichte van onze meeste collega’s redelijk assertief zijn.

Subassertiviteit, agressiviteit en assertiviteit zijn dus geen vaststaande persoons-kenmerken, maar gedragsvormen in het sociaal contact die te veranderen zijn. Assertiefgedrag is dan ook door oefening aan te leren. Of u in dat opzicht nog veel of weinig teoefenen hebt, hangt af van de mate waarin u nu al assertief bent. Het is daarom zinvolom eerst eens inzicht te krijgen in uw eigen sociale gedragsvormen (subassertief, agres-sief of assertief ). U kunt daarvoor de opdrachten maken die aan het eind van dithoofdstuk staan.

Enkele veel voorkomende misvattingen over assertiviteitEr bestaan nogal wat misvattingen over assertiviteit. We noemen de drie meest voorko-mende:– ‘Assertief zijn is hetzelfde als altijd van je laten horen.’

Wie assertief is kán goed voor de eigen belangen opkomen, maar hóeft dit nietaltijd te doen. Het belangrijkste is om niet terug te schrikken om op de daarvoorgeschikte momenten de eigen wensen of mening kenbaar te maken. Het is bij-voorbeeld niet erg om u af en toe aan te passen aan anderen en het kan ver-standig zijn om bijvoorbeeld een discussie met uw baas, die duidelijk toch al uitzijn humeur is, uit te stellen.

subassertief assertief agressief

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

In stand houden van de relatie

Subassertief gedrag

Assertief gedrag

Agressief gedrag

Opkomen voor onszelf

- 79


– ‘Wie assertief is, heeft nooit conflicten.’Soms kan het juist heel goed zijn om een meningsverschil ‘uit te vechten’, inplaats van het steeds te vermijden of op een laag pitje te laten smeulen. Ditlaatste kan de onderlinge verhoudingen juist in veel ernstiger mate verstoren.Door op openheid aan te sturen, kunnen irritaties of bedenkingen boven tafelkomen en worden uitgesproken. Dit betekent overigens niet dat meningsver-schillen altijd moeten worden opgelost. Soms is het beter te accepteren datmeningen verschillen en dat dan ook te respecteren.

– ‘Als je assertief bent, krijg je altijd je zin.’Door op te komen voor onze belangen en aan te geven wat we willen, hebbenwe een behoorlijke kans ons doel te bereiken. Anderen hebben echter het rechthet oneens met ons te zijn of ons verzoek te weigeren. Maar niet geschoten (sub-assertief gedrag!) is altijd mis!

(naar Mediair Holland, 1998)

.

Aan subassertief (of agressief ) gedrag liggen meestal zelfondermijnende gedachten tengrondslag. Dit zijn gedachten die ertoe leiden dat we onszelf ondergeschikt opstellenten opzichte van anderen. Voorbeelden van zulke gedachten (naar Birch, 2001) zijn:– Ik wil dat mensen me aardig vinden.– Ik moet conflicten uit de weg gaan.– Ik mag niet opscheppen.– Ik moet vrouwelijker zijn.– Ik moet mannelijker zijn.– Ik mag niet egoïstisch zijn.– Ik mag niemand kwetsen.– Ik mag niet boos worden.– Ik mag niet laten merken dat ik gekwetst ben.– Ik mag nooit kwetsbaar lijken.– Ik mag niet kinderachtig zijn.– Ik moet sterk zijn.– Ik mag niet emotioneel zijn.– Ik mag geen risico’s nemen.– Ik mag geen fouten maken.– Ik mag niet falen.– Ik mag niet winnen.– Ik mag niet vragen (‘kinderen die vragen worden overgeslagen’).

80 ;


– Ze zouden me kunnen afwijzen.– Ze zouden kritiek op me kunnen hebben.– Ze zouden me onvrouwelijk kunnen vinden.– Ze zouden me emotioneel vinden.– Ik zou opdringerig kunnen lijken.– Ik zou voor gek kunnen staan.– Ze zouden van me kunnen profiteren.– Ze zouden kunnen zeggen dat ik neurotisch ben.– Ze zouden een hekel aan me kunnen krijgen.– Niemand zal me begrijpen.– Ik kan niet tegen kritiek.– Ik kan niet tegen afwijzing.– Ik kan niet tegen mislukking.– Ik kan niet tegen conflicten.– Ik kan niet tegen verandering.– Ik kan niet tegen verliezen.– Ik kan er niet tegen iemand te kwetsen.– Ik kan er niet tegen als ze me aardig vinden.– Ik moet weten waar ik aan toe ben.

Met dit soort gedachten zullen we ons onzeker en gespannen voelen. Het zijngedachten die stress in de hand werken. En dat terwijl deze gedachten vaak niet waarof ten minste zwaar overdreven zijn. En zouden ze (gedeeltelijk) wel waar zijn, dan isdat nog geen ramp. De wereld vergaat echt niet als we emotioneel gevonden worden,voor gek staan, niet begrepen worden, niet weten waar we aan toe zijn, enzovoort.

Kortom: er is geen enkele reden om zo te denken! Bedenk in plaats daarvan datiedereen het recht heeft op zijn eigen emoties, gedachten en behoeften. U hoeft aanniemand verantwoording af te leggen en mag best dingen niet begrijpen, foutenmaken, eens onaardig zijn, van mening veranderen en bij tijd en wijle onredelijk zijn.We zijn allemaal mensen en niemand is perfect.

.

U hoeft niet altijd op te komen voor uw mening, nee te zeggen, problemen bespreek-baar te maken. Een belangrijk criterium om al dan niet assertief te reageren is het ant-woord op de vraag of u op dat moment vindt dat u uw mening moet geven, nee moetzeggen of iets aan de kaak moet stellen. Dit zal afhangen van de mate waarin u er lastvan hebt als u het niet doet.

- 81


Het is bijvoorbeeld niet altijd noodzakelijk iets te doen aan storend gedrag van eenander. De gedachte dat we nooit lastig gedrag van een ander mogen accepteren is eenzelfondermijnende gedachte, die waarschijnlijk overbodige spanning oproept! Allesopkroppen is echter ook niet goed.Om daadwerkelijk assertief te reageren zijn de volgende stappen belangrijk (naarJoppen, Brand en Schreurs, 1992):1. Spreek uw gevoelens in ik-termen uit.

Door uit te spreken wat uw gevoelens zijn, voorkomt u dat u iemand overvalt.Die ander is zich mogelijk van geen kwaad bewust.

82 ;


‘Het zit mij dwars dat…’‘Ik heb er last van dat...’Door in ik-termen te praten, laat u weten dat het om uw gevoel gaat en kan deander u niet tegenspreken. Wanneer u bijvoorbeeld aangeeft dat ‘het lastig isdat…’, kan de ander zeggen: ‘Dat is niet waar.’ Maar hij of zij kan moeilijktegenspreken dat u er last van hebt!

2. Benoem wát er aan de hand is en in wélke situatie.Door het storende gedrag en de situatie te beschrijven, begrijpt de ander waarhet om gaat. U geeft dan aan dat het om specifiek gedrag in een specifieke situ-atie gaat, dat u de ander niet als persoon veroordeelt en dat het niet om lozebeschuldigingen gaat. Ook voorkomt u dat u oude koeien uit de sloot haalt of erallerlei irrelevante details bij haalt.‘Het zit me dwars dat jij bijna iedere vergadering te laat komt…’

‘ Ik heb er last van als je de radio zo hard zet…’3. Vertel wat het effect op u is.

De ander zal eerder bereid zijn om u tegemoet te komen als hij of zij ook weetwat voor u de vervelende gevolgen van zijn of haar gedrag zijn.‘Het zit me dwars dat jij bijna iedere vergadering te laat komt, want daardoorloopt de vergadering uit en kom ik niet op tijd op school om mijn dochtertje opte halen…’‘Ik heb er last van dat je de radio zo hard zet, want daardoor kan ik me niet goedconcentreren op mijn werk…’

4. Laat weten wat u van de ander verwacht/vraagt/wilt.Wanneer de ander niet weet wat u van hem of haar wilt, kan dat tot misver-standen leiden. De ander kan zijn of haar lastige gedrag pas veranderen wanneerduidelijk is wat hij of zij wél moet doen.‘Het zit me dwars dat jij bijna iedere vergadering te laat komt want daardoorloopt de vergadering uit en kom ik niet op tijd op school om mijn dochtertje opte halen. Ik zou het waarderen als je voortaan eerder aanwezig bent.’‘Ik heb er last van dat je de radio zo hard zet, want daardoor kan ik me niet goedconcentreren op mijn werk. Het zou fijn zijn als je de radio in elk geval zachterzet als ik met dit cijferwerk bezig ben.’

Overigens hoeven de stappen niet altijd allemaal te worden doorlopen. Soms heeftiemand aan een paar woorden al genoeg: ‘Ik heb er last van als je de radio zo hard zet.’‘O, sorry, ik zet hem al zachter.’ Ga hier echter niet bij voorbaat al vanuit!

- 83


De techniek van de kapotte grammofoonplaatWanneer iemand niet respecteert wat u zegt en blijft doordrammen kunt u gebruik-maken van een speciale techniek, die we ‘de kapotte grammofoonplaat’ noemen(Joppen, Brand & Schreurs, 1992). Probeer bij doordrammen niet allerlei redenen teverzinnen of uw weigering/mening/wens goed te praten. Daarmee verzwakt u uwpositie alleen maar en loopt u het risico dat de ander met tegenargumenten komt waaru zo gauw geen weerwoord op hebt. Herhaal in plaats daarvan uw woorden, alsof ueen grammofoonplaat bent die blijft hangen. Blijf bij uw eerste antwoord! Houdtiemand echt niet op, dan kunt u daarop ingaan door te zeggen: ‘Ik vind het vervelenddat je zo blijft aandringen. Ik heb je al twee keer gezegd dat…’ Blijft iemand dan nógdoordrammen, zeg dan: ‘Op deze manier blijf ik niet met je doorpraten, dat heeft geenenkele zin’, en ga weg of leg de hoorn op de haak.

.

Om u wat op weg te helpen geven we voor een aantal veelvoorkomende situaties in hetsociale contact extra informatie, zodat u op een juiste manier assertief kunt reageren.De situaties die we bespreken zijn als volgt:

Het uiten van negatieve gevoelens:– boosheid uiten;– reageren op boosheid;– nee zeggen, weigeren;– kritiek geven en ontvangen.

Hulp vragen:– een gunst vragen, een wens uiten, een verzoek doen;– reageren op het weigeren van een gunst, wens of verzoek.

Uzelf kenbaar maken:– het maken van een praatje;– actief luisteren;– onderhandelen.

Het uiten van positieve gevoelens:– complimentjes geven;– reageren op complimentjes.

Besteed extra aandacht aan de situaties waar u zelf moeite mee hebt.

84 ;


Het uiten van negatieve gevoelens

Boosheid uiten

De rol van gedachtenHoewel iedereen zich wel eens boos voelt, uiten maar weinig mensen hun boosheid.Een achterliggende oorzaak is vaak de angst de ander te kwetsen en het gevoel verant-woordelijk te zijn ‘voor het bewaren van de lieve vrede’. Bovendien hebben veelmensen van jongs af aan geleerd dat ze niet boos mogen zijn. Met opmerkingen als‘Doe eens lief ’ en ‘Doe niet zo hysterisch’ hebben veel mensen het afgeleerd hun boos-heid te uiten. Een andere reden waarom sommigen hun boosheid niet uiten, is deangst voor verlies van de eigen controle. Ook zelfondermijnende gedachten kunnenervoor zorgen dat boosheid niet wordt geuit. Deze gedachten zijn bijvoorbeeld ‘Wieben ik om daar een ander mee lastig te vallen’ en ‘Het zal wel aan mij liggen’. Angst dateen ander ons niet meer aardig zal vinden of het contact zal verbreken kan tevens eenreden zijn om maar te zwijgen.Het opkroppen van boosheid kan tot spanningsklachten, zoals hoofdpijn, leiden. Ookkan de boosheid zo lang worden vastgehouden dat deze uiteindelijk tegen de verkeerdewordt geuit (vaak de partner of de kinderen). Soms doet een druppel de emmer ineensoverlopen.Om dit soort negatieve gevolgen te voorkomen is het dan ook de moeite waard omboosheid tijdig te uiten. Dat lucht op en uw omgeving weet waar ze aan toe is. Hoewelboosheid uiten geen garantie biedt voor ‘goede relaties’, biedt boosheid binnenhoudendat evenmin.

Assertief reagerenDe volgende punten kunnen als leidraad dienen bij het uiten van boosheid:1. Ga bij uzelf na of u boos bent door op uw gevoel, gedachten en lichaam te

letten.2. Laat horen en zien dat u boos bent. (Misschien lucht het meteen op, mogelijk

voelt u zich schuldig of naar omdat de ander is dichtgeklapt of ook boos wordt.U kunt nu het initiatief nemen om de zaak uit te praten.)

3. Zeg nu nog eens rustig wat u dwarszit.4. Geef aan hoe u zich nu voelt.5. Vraag de ander om een reactie (bijvoorbeeld: ‘En jij?’).6. Spoor samen de oorzaak van de kwestie op.7. Ga samen na hoe dit in de toekomst eventueel te voorkomen is.

- 85


Bedenk: door boosheid te uiten kunnen dingen boven tafel komen die tot dan toeonduidelijk waren. Dit kan pijnlijk zijn, maar schept in elk geval ruimte voor verande-ring/verbetering!

Reageren op boosheid

De rol van gedachtenBoosheid van anderen roept vaak angst, onzekerheid of woede op. Boosheid ervaren wevaak als een afwijzing van ons als persoon en lijkt een regelrechte bedreiging voor onsgevoel van eigenwaarde. Dit komt omdat we onszelf vaak onvoldoende de moeite waardvinden en ons afhankelijk voelen van de waardering en goedkeuring van anderen. Boos-heid raakt ons vaak in onze minderwaardigheidsgevoelens: ‘Zie je wel, ik ben niets waard,ik doe alles verkeerd, ik kan er toch niet tegenop.’ Andere veelvoorkomende gedachtenzijn: ‘Ik word afgewezen, ze vinden me niet aardig, dit komt nooit meer goed’. Hetgevolg van dit soort gedachten is dat we ons zwak voelen als iemand boos op ons wordten dat we uit angst voor boosheid onszelf niet meer zijn. In plaats van uiting te geven aanonze eigen mening en behoeften, passen we ons gedrag aan anderen aan.

Assertief reagerenAandachtspunten voor een reactie op de boosheid van anderen:1. Negeer de boosheid van de ander niet (deze voelt zich dan niet serieus genomen

en zal nóg bozer worden!), maar laat zien dat u bijvoorbeeld schrikt van de bozereactie. Geef in ieder geval aan dat u ziet dat de ander boos is en vat in eigenwoorden samen waarom de ander boos is. Dit wil niet zeggen dat u het er meeeens bent, maar het is niet verstandig om in discussie te gaan met iemand dieboos is. Kom dus niet met tegenargumenten.

2. Bewaar uw gevoel van eigenwaarde.3. Benoem uw eigen gevoel.4. Vraag, indien nodig, om verduidelijking.5. Geef uw mening.6. Vraag de ander om een reactie op uw mening.

Accepteer dat anderen boos op u kunnen worden. Daar hebben zij, net als u, recht op.Bedenk wel dat mensen in hun boosheid de dingen vaak scherper en sterker zeggendan ze in werkelijkheid bedoelen. Pin uzelf dus niet vast op de woorden die iemandgebruikt. Probeer er liever achter te komen wat de ander bedoelt. Val de ander niet inde rede, laat hem eerst stoom afblazen. De kans is groot dat de boosheid dan al gauwafzwakt, totdat er wél te praten valt. Vaak is het verhelderend om te vragen wat deander wél van u wil of verwacht.

86 ;


Veel mensen laten hun boosheid niet direct merken, maar doen dit tussen de regelsdoor met bijvoorbeeld stekelige opmerkingen of cynische grapjes. Het is dan nietprecies duidelijk wat er speelt. Vraag dan wat er aan de hand is, bijvoorbeeld door tezeggen: ‘Ik heb het gevoel dat je ergens boos over bent, klopt dat?’, ‘Baal je ergens van?’of gewoon: ‘Wat is er aan de hand?’

Laat het merken als u begrijpt waarom de ander zo boos is/was. Bent u het ermee eens, dan kunt u uw excuses aanbieden. Maar laat u niet verleiden tot een schuld-bekentenis als u het er niet mee eens bent. U kunt ook iets zeggen in de trant van: ‘Ikwou dat je hier eerder mee gekomen was, dan had ik er wat aan kunnen doen.’

Wanneer anderen merken dat er met u over verschil- en geschilpunten te pratenvalt, zullen ze eerder met u durven bespreken wat hen dwarszit.

Nee zeggen, weigeren

De rol van gedachtenUit angst een ander te kwetsen of niet (meer) aardig gevonden te worden, zijn veelmensen geneigd om maar in te gaan op een verzoek, ook al hebben ze daar geen zin inof geen tijd voor. Bedenk echter dat de meeste mensen u niet minder aardig zullenvinden, als u nee zegt. Het zegt meer over de ander als deze u op basis van een weige-ring niet (meer) aardig zou vinden, dan over u!

Assertief reagerenU krijgt geregeld vragen en verzoeken van anderen. Wanneer u geen zin of tijd hebtom hier aan te voldoen, zult u nee moeten zeggen. Wanneer u dit op een vriendelijke,maar besliste manier doet, komt u voor uzelf op en bent u duidelijk voor de ander.Hierbij bent u niet verplicht verantwoording af te leggen. Soms kan uitleg over deachterliggende redenen de weigering wel gemakkelijker en begrijpelijker maken. Indienu dat wilt en kunt, kunt u ook een alternatief aanbieden.

Bij mensen bij wie u geen behoefte hebt om uitleg te geven en zeker bij mensendie doordrammen kunt u de eerder beschreven techniek van de kapotte grammofoon-plaat gebruiken. Als uw moeder u bijvoorbeeld belt en vraagt om haar die middag tebezoeken, terwijl u net een middagje wilde gaan luieren, kunt u als volgt assertief rea-geren: ‘Ik heb vanmiddag andere plannen, maar ik vind het gezellig om komende weekeen keer op de koffie te komen.’ Zeurt uw moeder dan door (‘Ja, maar ik ben al dehele week alleen, kom nou toch even langs’), dan kunt u een soortgelijk antwoordgeven: ‘Mam, ik heb al andere plannen, maar ik kom volgende week bij je langs.’ Alsze blijft aanhouden kunt u zeggen: ‘Ik vind het niet leuk dat je me blijft vragen om tekomen, terwijl ik toch duidelijk aangeef dat ik andere plannen heb.’ Gaat ze dan nog

- 87


door, hang dan op met bijvoorbeeld de volgende woorden: ‘Mam, dit heeft geen zin.Ik bel je volgende week wel. Dag.’

Kritiek geven en ontvangen

De rol van gedachtenWanneer we kritiek geven, vragen we iemand eigenlijk om zich anders te gedragen. Enwanneer we kritiek krijgen, vraagt de ander ons om ons gedrag te veranderen. Omdatniemand het leuk vindt om bekritiseerd te worden, is zowel het geven als het ont-vangen vaak moeilijk. We voelen ons gekwetst en nemen de kritiek persoonlijk op(terwijl het meestal slechts om een specifieke gedraging gaat) of zijn bang de ander tekwetsen. Onderstaande aandachtspunten kunnen het geven en nemen van kritiekgemakkelijker maken.

Kritiek geven:1. Beschrijf de huidige situatie, zonder oude koeien uit de sloot te halen. Wees

hierbij duidelijk, liefst door het geven van een concreet voorbeeld (dus niet ‘Jedoet altijd zo stom’, maar ‘Ik vind dat je nu…’).

2. Vertel de ander hoe u zich hierdoor voelt (begin de zin met ‘Ik…’).3. Vertel de ander wat u wilt (‘Ik zou…’).4. Vraag de ander of hij/zij dat begrijpt of zich daarin kan vinden. Geef ruimte

voor een eventueel weerwoord.

Kritiek ontvangen:1. Geef aan wat uw reactie is, bijvoorbeeld: ‘Het overvalt me…’, ‘Ik schrik

hiervan...’, ‘Tja, je hebt gelijk…’, ‘Meen je dat nou, ik zie het anders…’2. Kijk of u de ander goed begrepen hebt door de kritiek samen te vatten: ‘Jij vindt

dat…?’3. Vraag eventueel om uitleg.4. Geef uw mening als u de kritiek onterecht vindt.5. Geef het toe als u de kritiek wel terecht vindt.

Wat u niét moet doen is:– agressief worden of in de verdediging schieten;– duizend maal uw excuses aanbieden (indien u het meent is één keer genoeg);– ontkennen, terwijl de kritiek terecht is;– overdrijven, bijvoorbeeld door te zeggen ‘Ik doe ook alles fout’ en ‘Het is ook

nooit goed’.

88 ;


Hulp vragen

Een gunst vragen, een wens uiten, een verzoek doenEen gunst vragen, een verzoek aan iemand doen of een wens uiten betekent dat we ietsvan de ander willen. We nodigen bijvoorbeeld iemand uit voor een feestje, willen ietsvan iemand lenen, willen iets ruilen in een winkel of willen gewoon aandacht.

De rol van gedachtenVaak hebben juist de mensen die het heel gewoon vinden dat zij altijd klaar staan vooreen ander moeite met het kenbaar maken van de eigen wensen. De remmendegedachten die hieraan ten grondslag liggen, zijn meestal gedachten als: ‘Ik ben nietbelangrijk genoeg om te zeggen wat ik wil’, ‘Als ik iets voor mezelf vraag, ben ik egoïstisch’. Bovendien speelt dikwijls de angst mee dat het verzoek wordt afgewezen.Niet-rationele gedachten, zoals ‘Zie je wel, ze vinden me niet aardig’, hangen hiermeestal mee samen.

Mensen die hun wensen niet (durven te) uiten doen zichzelf echter tekort.Anderen weten niet wat zij willen en kunnen daar dus ook geen rekening mee houdenen aan tegemoetkomen. Vaak ervaren zij als gevolg hiervan negatieve gevoelens, zoalsteleurstelling, ontevredenheid of verongelijktheid.

Assertief reagerenWanneer u wél verzoeken durft te doen, stelt u de ander in staat rekening met u tehouden en hebt u meer mogelijkheden uw leven zo in te richten als u zelf graag zouwillen.Aandachtspunten bij het uiten van een wens of het doen van een verzoek zijn de vol-gende:– Ga bij uzelf na wat u van de ander wilt.– Kijk de ander aan.– Vraag duidelijk wat u van de ander wilt (dus niet slechts ‘Er draait vanavond een

goede film’, maar ‘Er draait vanavond een goede film. Heb je zin om mee tegaan naar de bioscoop?’)

– Geef aan waarom.– Luister naar de reactie van de ander.– Vraag eventueel om toelichting.– Geef eventueel toelichting.– Als de ander uw verzoek inwilligt, bedank daar dan voor en/of laat merken dat u

blij bent.– Als de ander niet op uw verzoek ingaat, accepteer dit dan. Als het verzoek erg

belangrijk voor u is, bekijk dan wat wel mogelijk is door bijvoorbeeld een deel

- 89


van uw wensen aan te passen of uit te stellen (zie ook beneden de paragraaf overonderhandelen). Probeer de ander niet te dwingen uw verzoek in te willigendoor opmerkingen als: ‘Ik kan zeker die cd wel van je lenen, hè?’

Reageren op het weigeren van een gunst, wens of verzoek

De rol van gedachtenWanneer iemand ons een gunst weigert, is het moeilijk hierop te reageren. Het is nooitleuk wanneer ons iets geweigerd wordt. Het wordt nog moeilijker wanneer we een wei-gering verkeerd opvatten. Vaak houden mensen er verkeerde denkgewoonten op na,die ertoe leiden dat een weigering wordt ervaren als iets dat verschrikkelijk of ramp-zalig is. Voorbeelden van deze verkeerde denkgewoonten zijn:– Als een verzoek geweigerd wordt, betekent dit dat de ander mij niet mag.– Als een verzoek geweigerd wordt, betekent dit dat ik niet de moeite waard ben.– Als een verzoek geweigerd wordt, zullen al mijn volgende verzoeken ook wel

geweigerd worden.

Beter is het deze niet-realistische gedachten te vervangen door bijvoorbeeld de vol-gende realistische gedachten:– Als een verzoek geweigerd wordt, hoeft dat helemaal niet te betekenen dat de

ander mij niet mag.– Als een verzoek geweigerd wordt, zegt dat niets over mij als persoon.– Als een verzoek geweigerd wordt, hoeft dat niet te betekenen dat mijn volgende

verzoeken ook geweigerd worden (iemand kan bijvoorbeeld nu weinig tijdhebben of werken aan het leren nee zeggen).

Assertief reagerenAandachtspunten bij het reageren op de weigering van een gunst:1. Ga na of u de weigering van de ander goed begrepen hebt en vraag eventueel om

verduidelijking.2. Vat een weigering niet onnodig negatief op, maar bedenk dat:

– een weigering niet betekent dat u als persoon wordt afgewezen;– een weigering niet wil zeggen dat al uw wensen worden afgewezen;– de ander het recht heeft om te weigeren.

3. Zeg dat u het jammer vindt, maar laat ook merken dat u het recht van de andertot afwijzing respecteert en dat u het de ander niet kwalijk neemt.

4. Vraag eventueel om een alternatief, bijvoorbeeld: ‘Ga je de volgende keer welmee?’, ‘Zullen we dan een andere afspraak maken?’, ‘Wil je er wel even naarkijken als ik het af heb?’

90 ;


Uzelf kenbaar maken

Het maken van een praatje

De rol van gedachtenVeel mensen hebben er moeite mee om een praatje met anderen te maken. Vaakweten ze niet hoe te beginnen of zijn ze bang om dicht te klappen of te blozen. Erspelen allerlei achterliggende gedachten mee, zoals ‘Die ander is toch niet in mij geïn-teresseerd’ of ‘Ik heb toch niets leuks te vertellen’ of ‘Alles wat ik zeg moet boeiend eninteressant zijn’.

Met dit soort gedachten stellen we hoge eisen aan onszelf. Dat is jammer, wantde spanning die dat oproept, haalt het leuke van een praatje maken met een ander eraf.

Assertief reageren– Ga na of u in een bepaalde situatie een praatje wilt maken.– Maak even oogcontact.– Groet de ander.– Zeg iets over wat u beiden ziet, hoort of voelt. (Probeer niet origineel te zijn,

maar maak een neutrale opmerking en tast af of u iets gemeenschappelijk hebt.Zeg bijvoorbeeld iets over de drukte op een feest of in de trein en begin over delekkere hapjes of het boek dat iemand net heeft weggelegd.)

– Let op de reactie van de ander.– Ga daarop in.– Of rond het gesprek af. (Als de ander niet wil, jammer dan. U hebt het in elk

geval geprobeerd, volgende keer beter.)

Indien u ervoor kiest om door te gaan met het praatje, probeer dan open vragen testellen. Dit zijn vragen die niet enkel met ja of nee te beantwoorden zijn en waarbij ugeen keuzemogelijkheid heeft ingebouwd (of-of ). Een open vraag begint vaak met dewoorden ‘wat’, ‘hoe’ en ‘waarom’. Vergelijk de volgende vragen:

gesloten vraag open vraagHoud je van voetbal of van wielrennen? Van welke sport houd je?

Heb je leuk werk? Wat voor werk heb je?

Heb je een groot huis? Hoe woon je?

Houd je van Chinees of Italiaans eten? Van wat voor eten houd je?

Was het leuk op je werk? Hoe was het op je werk?

Ben je moe? Hoe voel je je?

- 91


92 ;

Doe je dat daarom? Waarom doe je dat?

Vind je Kees leuk? Wat vind je van Kees?

Bedenk tot slot dat u niet als enige verantwoordelijk bent voor een praatje.

Actief luisterenActief luisteren is een vorm van aandacht geven waardoor de ander wordt aangemoe-digd verder te praten. Door vragen te stellen krijgen we tevens de mogelijkheid om nate gaan of we de ander goed begrepen hebben.

Wanneer we willen dat bepaald gedrag van anderen vaker voorkomt, dan zullenwe dit gedrag moeten ‘belonen’. In een gesprek is luisteren zo’n manier van belonen.Wanneer we luisteren geven we aandacht en tonen we interesse. Manieren waarop wedit kunnen doen zijn:– de ander aankijken (maar niet staren!);– laten zien dat we luisteren door middel van lichaamshouding, gebaren en

gezichtsuitdrukking (zoals een ontspannen lichaamshouding waarbij we ons naarde ander toewenden, knikken, glimlachen);

– (op geschikte momenten) ‘hm hm’ en ‘ja ja’ zeggen.

Aandachtspunten bij actief luisteren zijn:1. In eigen woorden herhalen of kort samenvatten van hetgeen de ander heeft

gezegd.Actief luisteren doet u door de ‘boodschap’ die de ander aan u wil overbrengennog eens in uw eigen woorden te herhalen:Pieter vertelt: ‘Afgelopen weekend heb ik de zolder eens goed uitgeruimd. Ik benuren bezig geweest om alle kasten en dozen die daar staan door te lopen.’Herman luistert actief: ‘Je bent dus goed actief geweest in je vrije weekend!’Pieter: ‘Nou en of. Het was soms lastig hoor, want doe je iets weg of bewaar jehet nog langer?’Herman luistert actief: ‘Da’s vaak nog moeilijk te bepalen, ja.’Pieter: ‘Inderdaad. Maar uiteindelijk heb ik dan toch drie vuilniszakken mettroep weggedaan.’

2. Ingaan op het gevoel dat achter de woorden schuilt.Behalve ingaan op de inhoud van hetgeen de ander zegt, zoals in bovenstaandvoorbeeld, kunt u ook ingaan op het gevoel dat achter de woorden van de anderligt:Esther (voor de zoveelste keer vandaag): ‘Ik heb dat met die klant gisteren echtverkeerd aangepakt.’


Inge luistert actief: ‘Het houdt je nog steeds bezig, hè?’Esther: ‘Ja, want ik heb nog geen vast contract.’Inge luistert actief: ‘Je bent bang dat je door dat gedoe geen verlenging van jecontract krijgt.’Esther: ‘Ja, ik heb het gevoel dat ik echt moet oppassen.’

Door in te gaan op het gevoel van de ander laat u merken dat u diegene begrepen hebten laat u bovendien merken dat u de gevoelens van de ander aanvaardt.Welk antwoord zal het kleine meisje dat zich heeft gesneden het meest helpen?– ‘Het is maar een sneetje hoor.’– ‘Hou op met huilen. Zo veel pijn doet het niet.’– ‘Dat doet pijn, hè?’

Door de gevoelens van een ander zonder kritiek te aanvaarden (het derde antwoord),zal de ander zich geaccepteerd voelen en is de kans groot dat hij of zij opener zal zijn.

3. Navragen wat we niet snappen.Wanneer u niet helemaal zeker bent of u de ander hebt begrepen, kunt u alsvorm van actief luisteren ook om verduidelijking vragen:Carla reageert nogal kortaf op de vraag van Mieke hoe haar weekend was.Mieke luistert actief: ‘Wat reageer je kortaf. Is er iets?’Carla: ‘O, sorry, maar mijn moeder belde vanochtend dat het niet goed gaat metvader. Ik maak me zorgen en ben er dus niet helemaal bij.’

Elise: ‘Zullen we vanavond naar de film gaan?’Erik op weinig enthousiaste toon: ‘Ja, dat is goed.’Elise luistert actief: ‘Dat klinkt niet zo enthousiast. Heb je niet zoveel zin?’Erik: ‘Inderdaad, eigenlijk ben ik nogal moe. Zullen we anders vrijdag gaan?’

OnderhandelenDe volgende stappen kunnen helpen in een onderhandelingssituatie:– De basisvoorwaarde is dat u er vanuit gaat dat uw behoeften en belangen net zo

belangrijk zijn als die van de ander.– Bedenk dat u allebei een probleem hebt, waar u samen uit zult moeten komen.– Neem de tijd en de rust om te onderhandelen (anders bestaat de kans dat u te

snel toegeeft).– Uit uw wensen: hoe kijkt u tegen de situatie aan, wat wilt u en waar liggen uw

grenzen?

- 93


– Ga na wat de wensen van de ander zijn: hoe kijkt de ander tegen de situatie aan,wat wil hij/zij en waar liggen zijn/haar grenzen?

– Vraag door (bijvoorbeeld: ‘Waarom wil jij zo graag…’).– Ga samen na wat het probleem is. Waar liggen de verschilpunten?– Ga samen na waar de overeenkomsten liggen.– Bedenk samen een aantal oplossingen.– Uit allebei uw mening over de bedachte oplossingen.– Kies samen een oplossing en maak daar afspraken over.

U zult niet altijd volledig uw zin kunnen krijgen en dat moet u ook niet willen.Belangrijk is dat u in elk geval probeert het maximale eruit te halen voor beide par-tijen, zodat u beiden zonder gezichtsverlies verder kunt.

Het uiten van positieve gevoelens

Complimentjes geven

De rol van gedachtenHoewel we geregeld waarderen wat een ander doet, is het soms moeilijk om daar opeen directe manier uiting aan te geven. Daar ligt dan meestal de angst aan ten grond-slag dat de ander het overdreven of gek vindt. Bovendien geven we met een welge-meend compliment ook iets van onszelf bloot, waardoor we ons kwetsbaar kunnenvoelen.

Soms vergeten we gewoonweg een complimentje te geven. We gaan er gemakke-lijk vanuit dat de ander wel weet wat we in hem waarderen. Toch kan het voor deander prettig zijn een compliment te krijgen. Het geven van een compliment kanbovendien een goed aanknopingspunt voor een gesprek zijn. Tevens leren we elkaar erbeter door kennen en kunnen we daardoor nader tot elkaar komen.

Assertief reageren– Ga na wat u in de ander waardeert (vaak komt dit al spontaan in u op).– Bedenk of u dat wilt laten merken.– Kies er dan een goed moment voor.– Maak de ander duidelijk wat u waardeert en eventueel ook nog waarom.

Reageren op complimentjesHoewel het leuk is om een compliment te krijgen, weten we er vaak niet zo goed raadmee. Dikwijls reageren we door tegen te spreken, af te zwakken, te negeren, eroverheen te praten of het compliment terug te geven. Enkele voorbeelden:

94 ;


A: ‘Wat heb je een leuke jurk aan.’B: ‘O, hij is al heel oud.’

A: ‘Wat heb je lekker gekookt!’B: ‘O, het waren gemakkelijke recepten.’

A: ‘Wat zie je er goed uit.’B: ‘Jij anders ook.’

De rol van gedachtenComplimentjes worden vaak moeilijk geaccepteerd, uit angst dat de ander merkt dat utrots bent of u verwaand vindt. Een andere mogelijke gedachte is ‘Dat meent hij tochniet’ of ‘Nu verwachten ze dat ik het altijd goed zal doen’. Door deze gedachten enbovengenoemde reacties neemt u zichzelf, noch de ander serieus. Het is alsof u deander terechtwijst.

Assertief reagerenProbeer complimenten in ontvangst te nemen zoals ze bedoeld zijn en geniet ervan.Bijvoorbeeld:A: ‘Wat heb je een leuke jurk aan.’B: ‘Ja, dank je wel, ik ben er zelf ook blij mee.’

A: ‘Wat heb je lekker gekookt!’B: ‘Goed dat het je smaakt, ik heb er mijn best op gedaan.’

A: ‘Wat zie je er goed uit.’B: ‘Dank je, ik voel me ook goed.’

Opdracht 6.1 Inschatting van uw eigen mate van assertiviteit

Geef een inschatting van uw eigen mate van subassertiviteit/assertiviteit/agressiviteitdoor een kruisje te zetten op de glijdende schaal hieronder.

subassertief assertief agressief

- 95


Opdracht 6.2 Vragenlijst assertiviteit

Hieronder staat een vragenlijst met beweringen (Joppen, Brand & Schreurs, 1992).Vul achter iedere bewering in of die naar uw mening waar of onwaar is. Hoewel hetsoms moeilijk zal zijn een keuze te maken, vragen we u toch iedere vraag te beant-woorden. Kies in geval van twijfel voor dát antwoord dat meestal het geval is.

a. waar b. onwaar

1. In een discussie met een ander kom ik meestal pas achteraf

op goede antwoorden en argumenten.

2. Als het ergens saai is, ben ik vaak de eerste die de boel

opvrolijkt.

3. Als iemand mij onverwachts iets vraagt in een groep, vind

ik het vaak moeilijk rustig een antwoord te bedenken/te

geven.

4. Ik knoop makkelijk een praatje aan met mensen die ik niet

goed ken.

5. Ik vraag vaak zonder moeite wat anderen van mijn ideeën

vinden.

6. Ik vind het moeilijk om verzoeken te weigeren.

7. Als iemand over mij roddelt, zal ik hem daar meestal wel op

aanspreken.

8. Als ik op een bijeenkomst te laat kom, zie ik er niet tegenop

naar binnen te gaan.

9. Het idee dat ik er in een winkel iets van zou zeggen als

iemand voordringt, maakt me erg gespannen.

10. Ik vind het leuk om met onbekenden een praatje aan te

knopen.

11. Als ik in een restaurant iets krijg wat me niet bevalt, houd

ik daar liever mijn mond over.

12. Als iemand iets zegt wat ik niet begrijp, vraag ik uit angst

dom gevonden te worden niet om uitleg.

13. In een groep zeg of vraag ik altijd wat ik wil, zonder me

daarbij door de anderen te laten belemmeren.

14. Ik ga zonder aarzeling naar een winkel terug als iets wat ik

gekocht heb mij niet bevalt.

15. Ik maak me druk om wat anderen van mij vinden.

16. Als ik in een winkel te weinig wisselgeld terugkrijg, vind ik

het vervelend daar iets van te zeggen.

96 ;


17. Ik vind het moeilijk om opslag te vragen.

18. Als er in de bioscoop iemand voor me zou zitten die hinder-

lijk voor mijn beeld zat, zou ik daar zonder angst iets van

zeggen.

(naar Joppen, Brand & Schreurs, 1992)

De berekening van de mate van assertiviteit gaat als volgt: u krijgt 1 punt als u de vol-gende vakjes hebt aangekruist:

1. b 7. a 13. a2. a 8. a 14. a3. b 9. b 15. b4. a 10. a 16. b5. a 11. b 17. b6. b 12. b 18. a

Tel uw punten bij elkaar op. De maximale score is 18. De laagste score is 0. Hoe hogeruw score, des te assertiever u bent. Omgekeerd geldt: hoe lager uw score, des te minderassertief u bent. Een hoge score wil echter niet zeggen dat u geen enkele situatie moei-lijk vindt. Een lage score betekent niet dat u nooit assertief bent.

Opdracht 6.3 Sociale gedragsvormen ten opzichte van anderen

Het kan zijn dat u in sommige situaties of ten opzichte van sommige mensen meer ofminder moeite hebt om assertief te zijn. Deze oefening is bedoeld om die gevallen inkaart te brengen.

Schrijf in de linkerkolom een aantal namen van willekeurige familieleden, collega’sen bekenden op. Geef in de kolommen daarachter aan hoe u zich meestal ten opzichtevan deze mensen gedraagt door met een kruisje aan te geven in welke mate u vindt datu in het contact met hen subassertief, assertief of agressief bent.

naam subassertief assertief agressief

- 97


naam subassertief assertief agressief

Als er duidelijke verschillen bestaan, vraag u dan eens af waar het aan ligt dat u tenopzichte van de een wel assertief bent, terwijl u zich jegens de ander subassertief ofagressief gedraagt.

Opdracht 6.4 Sociale gedragsvormen in verschillende situaties

Geef nu aan in hoeverre u zich in verschillende situaties subassertief, assertief of agres-sief gedraagt. Een aantal situaties is reeds gegeven. In de blanco vakjes kunt u eventueelzelf nog situaties invullen die voor u van toepassing zijn.

situatie subassertief assertief agressiefIn het eigen gezin

Binnen de familie

Op mijn werk in het algemeen

Tijdens vergaderingen

98 ;


situatie subassertief assertief agressiefIn het verenigingsleven/op de

sportclub/op de hobbyclub

In het uitgaansleven

In een restaurant en/of winkel

Vraag u opnieuw af hoe het komt dat u in bepaalde situaties wel en in andere nietassertief bent.

Opdracht 6.5 Inventariseer en relativeer uw eigen gedachten

a. Welke (zelfondermijnende) gedachten spelen bij u een rol in subassertief en/ofagressief gedrag? Bijvoorbeeld: ‘Ik mag geen fouten maken.’

b. Tot welke gevoelens leiden deze gedachten? Bijvoorbeeld: ‘Het maakt megespannen en onzeker.’

c. Probeer deze gedachten nu eens te relativeren. Bijvoorbeeld: ‘Het is helemaalniet erg om eens te falen. Iedereen maakt wel eens fouten, niemand is perfect.’

d. Tot welke gevoelens leiden deze gedachten? Bijvoorbeeld: ‘Ik baal er nog welvan, maar het stelt me wel wat gerust.’

Opdracht 6.6 Oefening baart kunst

Assertiviteit is een vaardigheid. Vaardigheden kunt u leren, maar dat gaat niet vanzelf:u zult moeten oefenen. Dat betekent dat u met nieuw gedrag moet gaan experimen-teren, want alleen de theorie lezen is in de meeste gevallen onvoldoende. U kunt ditmeteen in de praktijk doen of u kunt u er eerst thuis op voorbereiden. Het helpt als ueerst uitschrijft hoe u het gaat aanpakken. Nog beter is het om in een rollenspel teoefenen. Veel mensen vinden dit lastig of raar, omdat het onnatuurlijk lijkt. In depraktijk blijkt echter dat het erg meevalt en dat het oefenen met anderen écht helpt.Bij het oefenen kunt u gebruikmaken van de voorbeelden en tips die in dit hoofdstukstaan.

- 99


a. Neem een situatie voor ogen waarin u niet assertief bent geweest en dat welgraag had willen zijn. Of neem een situatie voor ogen waarin u zich binnenkortassertief wilt gaan gedragen.

b. Bedenk hoe u in de desbetreffende situatie beter had kunnen reageren of gaatreageren (maak hierbij gebruik van de uitleg en voorbeelden in dit hoofdstuk).Schrijf dit zo volledig mogelijk uit. Probeer hierbij ook een inschatting te makenvan de mogelijke reactie van de ander.

c. Indien mogelijk is het nog beter om de situatie te oefenen in een rollenspel meteen ander, bijvoorbeeld een partner, broer of zus, vriend of vriendin. Vraag dezeoefenpartner de rol van de ander te spelen. Leg de situatie uit en omschrijf depersoon die gespeeld moet worden, zodat de ander zich goed kan inleven. Letop, hij of zij mag wel zijn eigen teksten bepalen en mag het u daarbij best lastigmaken.

d. Bespreek vervolgens samen na wat u nog kunt verbeteren en oefen tot u tevredenbent over de manier waarop u het aanpakt.

100 ;


Iedereen krijgt te maken met meningsverschillen, ruzies en conflicten. Over onbenul-lige kleinigheden, over principes, over geld, over van alles en nog wat. Over alles waar-over we een mening hebben kan iemand anders een andere mening hebben.Meningsverschillen zijn dus een normaal verschijnsel. Verschil van mening is ook nieterg. Waarom zou je niet ergens heel anders over mogen denken? Pas wanneer we ersamen uit moeten komen kan het lastig worden. Want wat doen we dan: geven wemaar gewoon toe aan de ander, stellen we de discussie uit (vermijden), drukken weonze mening door, werken we samen aan een oplossing of zoeken we een compromis?

.

Vermijden, toegeven, doordrukken, samenwerken en een compromis zoeken zijn ver-schillende manieren waarop we kunnen omgaan met conflicten (Thomas & Kilmann,in Keijsers et al., 2000).– Vermijden is het uit de weg gaan van het conflict. Vermijden we een conflict,

dan tonen we weinig interesse of moeite om op te komen voor onze eigenbelangen. Doordat het conflict wordt vermeden, wordt er ook geen aandachtbesteed aan de belangen van de ander. We kunnen het bijvoorbeeld niet eensworden over de keuze van nieuw kantoormeubilair en besluiten ‘er nog eens overna te denken’. Vervolgens doet niemand meer iets en een jaar later staat het oudemeubilair er nog.

– Toegeven doen we als we onze eigen belangen ondergeschikt maken aan die vande ander. We geven bijvoorbeeld aan dat het meubilair dat de ander heeftgekozen maar moet worden besteld.

– Als men de eigen belangen doordrukt worden deze belangrijker gevonden dandie van de ander. Het beschermen van de eigen belangen krijgt grote prioriteit.

101


Als we het meubilair van onze keuze bestellen, maken we de voorkeur van deander minder belangrijk.

– Samenwerking ontstaat als we veel waarde hechten aan zowel onze eigenbelangen als die van de ander. Om tegemoet te komen aan de wensen van beidepartijen worden bijvoorbeeld verschillende typen kantoormeubilair besteld, ookal gaat de kwantumkorting hiermee verloren.

– Bij een compromis krijgen beide partijen niet helemaal wat ze willen. Het meu-bilair wordt bijvoorbeeld in de voorkeursstijl van de een en in de voorkeurskleurvan de ander besteld.

Het is overigens niet zo dat de ene conflictstijl per definitie beter of slechter is dan deandere. Wel is het zo dat een bepaalde stijl geschikter kan zijn dan een andere, afhan-kelijk van de situatie. Vermijding kan bijvoorbeeld geschikt zijn als het onderwerponbelangrijk is of als uitstel de voorkeur heeft, bijvoorbeeld omdat we nog meer infor-matie willen verzamelen. Toegeven is bijvoorbeeld op zijn plaats als verdere strijd dezaak alleen maar schade zal berokkenen. Doordrukken kan nodig zijn als een snelle,besliste handeling vereist is. Samenwerken is meer op zijn plaats wanneer beide stand-punten te belangrijk zijn om af te doen met een compromis of wanneer instemming ofmedewerking van alle betrokkenen noodzakelijk is. Een compromis kan goed zijn alser relatief snel een oplossing gevonden kan worden waar beide partijen tevreden meezijn of wanneer de sfeer erdoor verbetert.

.

Meningsverschillen kunnen leiden tot ruzies en conflicten. Dit gebeurt vooral wanneerbeide partijen hun standpunt erg belangrijk vinden en dus de moeite waard achten omvoor te vechten. Een ruzie is dus een gewone uiting van het belang dat beide partijenhechten aan hun standpunt. Deze ‘gewone’ meningsverschillen lijken dan onoplosbaar.Vaak leidt dit tot een impasse: beide partijen zijn machteloos en zien geen oplossing.Ruzies kunnen ook ontstaan door misverstanden of wanneer de vaardigheden ont-breken om over een meningsverschil tot overeenstemming te komen.

Hoewel een ruzie heel vervelend kan zijn, heeft ze ook positieve kanten. Dooreen ruzie worden de standpunten van beide partijen en het belang dat zij eraanhechten duidelijk. Verder leren we door een ruzie onze eigen grenzen en die van deander beter kennen. Ook kan een ruzie opluchting geven, omdat emoties wordengeventileerd en dingen niet langer worden opgekropt. Natuurlijk is het belangrijkstedoel van een ruzie dat de betrokken partijen samen tot een aanvaardbare oplossingkomen. Lukt dat eenmaal, dan is dat gunstig voor de relatie met de ander.

102 ;


Niet-constructief ruziemaken: hoe moet het niet?Veel mensen zeggen een hekel aan ruzies te hebben. Eigenlijk zijn ze er bang voor,omdat ze niet beschikken over de goede vaardigheden. In plaats daarvan doen zij hetop een manier die tot onnodig veel stress leidt, zowel voor henzelf als voor de ander.Hieronder staat een aantal veelvoorkomende manieren van ruziemaken die ons nietverder helpen (Joppen, Brand & Schreurs, 1992).

Tabel 7.1 Ineffectieve manieren van ruzie maken (Bron: Joppen, Brand & Schreurs, 1992)

Constructief ruziemaken: hoe moet het wel?Meningsverschillen en ruzies zijn nooit te voorkomen. We kunnen echter wél voor-komen dat we erin ‘vastlopen’ en daardoor onnodig veel stress ervaren. Eigenlijk zijn

Zegeltjes sparen Alle grieven opsparen en als het boekje vol is, ontploffen.

Psychoanalyse ‘Je zegt dat wel, maar volgens mij ben je bang om...’, of

‘Dat doe je eigenlijk alleen maar om...’

Welles-nietes Over onbenulligheden strijden, terwijl het werkelijke

verschil onbesproken blijft.

Afmakertje Toegeven of uitstellen om de botsing uit de weg te gaan:

‘Goed hoor, jij hebt gelijk’ of: ‘Laten we het er maar niet

over hebben’.

Etiketteren ‘Jij bent nu eenmaal...’ (emotioneel, onbetrouwbaar, niet

zo slim, enzovoort).

Atoombom op Lutjebroek Dreigen met gevolgen die niet in verhouding staan tot het

geschil: ontslag nemen, scheiding, enzovoort.

Negeren/mokken Helemaal niet reageren, laten merken dat je niet luistert

door bijvoorbeeld boos de andere kant op te kijken.

Vastpinnen De ander schaakmat zetten door voortdurend een

(persoonlijk) feit te herhalen.

Pantser opzetten Bij voorbaat in de verdediging gaan: ‘Ik kon er niets aan

doen, want...’ of: ‘Je zult het wel vervelend vinden, maar...’

Stekels opzetten ‘Ja hoor, ik doe het ook nooit goed’ of ‘Je moet ook altijd

mij hebben’.

Bliksemafleider De ander belachelijk maken door een grap ten koste van

hem of haar te maken.

Schuldgevoel oproepen ‘Door jou kan ik nooit...’, ‘Je houdt nooit rekening met me...’

Breekbaar! ‘Hou op, want ik kan er niet tegen, krijg hoofdpijn, ben al

zo moe.’

Moraliseren ‘Jij bent slecht omdat je zo denkt...’

- 103


bij ruziemaken dezelfde basisvaardigheden nodig als bij assertiviteit. In het geval vanruziemaken is het echter vaak nog lastiger om deze basisvaardigheden toe te passen,vanwege de emoties die meespelen. Het is dan ook een hele kunst om ‘goed’ ruzie temaken. We hebben het dan dus niet over een heel heftige emotionele uitbarsting, eenvechtpartij of gekibbel op de manieren die hierboven beschreven staan. We hebben hetwel over een pittig gesprek waarin we:1. duidelijk ons standpunt uiteenzetten;2. (écht) luisteren naar het standpunt van de ander en proberen die te begrijpen (en

in elk geval te respecteren);3. verhelderen wat wij willen en wat de ander wil;4. samen actief proberen tot een oplossing te komen.

Belangrijk is dat u een goed moment kiest om met de ander te praten. Wanneer deemoties van één of beide partijen te hoog oplopen of tot blokkering leiden kunt u eenpauze inlassen. Maak, wanneer u er niet uitkomt, altijd afspraken over wanneer en hoeu samen verder over het probleem zult praten.

Als hulpmiddel geven we hieronder acht regels, overgenomen uit Omgaan metstress van Joppen, Brand en Schreurs (1992) voor het oplossen van meningsverschillen,ruzies en conflicten. Deze regels hebben vooral tot doel om de (werk)relatie in stand tehouden of te verbeteren.

1. Het moet gaan over iets wat u nu dwarszit.Alleen actuele zaken zijn belangrijk. Mensen zeggen in ruzies vaak dingen als ‘Jijdoet altijd/nooit...’ of ‘Ik heb je al honderd keer gezegd...’ Wanneer zulke dingenworden gezegd, heeft dit meestal tot gevolg dat de ander niet meer kan – of wil– luisteren.

2. Het moet gaan over iets duidelijks.Het kan gaan over iets wat de ander vindt, doet of nalaat. Alleen wanneer hetvoor beide partijen duidelijk is waarover ze van mening verschillen, kan eenoplossing worden gevonden.

3. Geef duidelijk uw persoonlijke wens aan.Dat betekent dat u uw standpunt in ‘ik-zinnen’ weergeeft. ‘Ik vind dat je...’ inplaats van ‘Het moet nu eenmaal zo gebeuren’, of erger: ‘Je bent een hufteromdat je… niet doet.’

4. Spreek over uw eigen gevoel, haal er geen derden bij.Meningsverschillen en ruzies roepen meestal emoties op vanwege het belang datpartijen aan hun standpunt hechten. Omdat het moeilijk wordt gevonden eigengevoelens weer te geven, worden vaak derden ten tonele gevoerd. ‘Jansen vindt

104 ;


ook dat je...’ in plaats van ‘Ik vind het vervelend dat je... en daarom wil ik...’, of‘Ik zou het prettig vinden als je...’

5. Luister echt.Doordat meningsverschillen vaak emotioneel geladen zijn, is het moeilijk omgoed naar de ander te luisteren. Maar pas wanneer het voor beiden duidelijk iswat de ander dwarszit en hoe deze zich voelt, kan op een constructieve maniernaar oplossingen worden gezocht. Het is zinvol om na te gaan of u de andergoed heeft begrepen: ‘Als ik je goed begrepen heb, wil/vind jij dat...’

- 105


6. Vecht niet gemeen.Mensen vechten vaak gemeen omdat ze zich machteloos voelen. In de meestegevallen wordt dan met opzet gekwetst. Gemeen vechten heeft tot doel om tewinnen en de ander te laten verliezen. In een samenwerkingsrelatie leidt dat totkwetsuren die moeilijk genezen. Hoewel ruzies emotioneel kunnen zijn, dienenzij gericht te zijn op verbetering van de relatie, zodat beide partijen winnaarskunnen zijn.

7. Wees er allebei actief bij betrokken.Wanneer de oprechte wens bij één partij bestaat om de relatie te verbeteren,dienen beide partijen zich daarvoor ook actief in te zetten.

8. Na afloop dient u zich af te vragen of de relatie verbeterd is.Zelfs als verschillen in standpunten blijven bestaan, dient door een meningsver-schil, ruzie of conflict de samenwerking te zijn verbeterd. Dit betekent dat eenwerkbaar compromis moet zijn gevonden, dat meer respect voor elkaar is opge-bracht, misverstanden zijn verhelderd, het probleemoplossend vermogen van derelatie is vergroot, enzovoort.

Kom u er samen niet uit, vraag u dan af waar dat aan ligt. Waren alle betrokkenen welgemotiveerd om tot een oplossing te komen? Gaat het wel om het meningsverschil ofspelen er andere zaken een rol, bijvoorbeeld onderlinge competitie of oud zeer?

Eventueel kan er een onafhankelijke en onpartijdige derde bij wordenbetrokken. Dit kan een baas zijn, iemand van personeelszaken of iemand van buiten,zoals een daarvoor opgeleid mediator (‘bemiddelaar’). Lukt het ook dan niet om hetconflict op te lossen of te laten rusten en blijft er irritatie bestaan, dan zult u zichserieus moeten afvragen of het niet tijd is voor overplaatsing naar een andere afdelingof vestiging, of een externe sollicitatie. Van belang is dat u uw gezondheid hierinvoorop stelt. Dat betekent mogelijk dat een moeilijke beslissing moet worden genomen.Als u geregeld conflicten heeft, dan is het verstandig om u af te vragen wat uw eigenaandeel daar in is. U kunt daarbij altijd de hulp inroepen van een psycholoog.

Opdracht 7.1 Checklist conflicten

Denk aan een (recent) conflict en beantwoord de volgende vragen (naar Kitching,2000):

1. Wanneer en waar speelde het conflict?2. Wie waren bij het conflict betrokken?3. Waar ging het conflict over?4. Wat was de oorzaak van het conflict?

106 ;


– Was er een verschil tussen uw belangen en die van de ander?– Was er sprake van een misverstand of communicatiefout (begreep u elkaar

verkeerd)?– Was er een verschil in waarden (een verschil tussen wat u en de ander

belangrijk vindt)?– Was er een verschil van smaak, in manier van werken of in opvatting van

hoe het zou moeten?– Anders, namelijk …

5. Welke conflictstijl hanteerde u: vermijden, toegeven, doordrukken, samen-werken of zocht u naar een compromis?

6. Hanteert u deze conflictstijl vaker?7. Maakte u gebruik van een of meer niet-constructieve manieren van ruziemaken?8. Doet u dit vaker?9. Reageerde u boos of moest u (bijna) huilen? Liet u deze emoties ook blijken of

bleef u kalm en in staat om constructief aan een oplossing te werken?10. Hebt u een duidelijk beeld gekregen van het standpunt van de ander? Zo niet,

hebt u wel geprobeerd om dit helder te krijgen?11. Wie heeft het conflict ‘gewonnen’?

– U– De ander– Geen van beiden– Allebei (een zogenaamde ‘win-winsituatie’)

Wat kunt u leren van deze conflictanalyse, ofwel: wat gaat u voortaan anders doen?

Opdracht 7.2 Conflictstijlen

a Over het algemeen hebben mensen een conflictstijl die ze, ongeacht de situatie,geneigd zijn te hanteren. Welke conflictstijl hanteert u gewoonlijk? Vraag dit ookeens na in uw omgeving, bijvoorbeeld bij uw partner en/of een collega.

b En welke conflictstijl(en) hanteert u eigenlijk nooit? Weet u waarom niet? Vraagu af of het niet eens de moeite waard is, afhankelijk van de situatie, om ook eenseen van deze stijlen te hanteren.

Opdracht 7.3 Constructief ruziemaken

Constructief ruziemaken is een vaardigheid die u kunt leren, maar waar oefening voornodig is. Ga eens na of er nog een onuitgepraat of tot op heden vermeden meningsver-schil bestaat met iemand, waarmee u kunt gaan oefenen.

- 107


:

Voor communicatie met leidinggevenden gelden andere regels dan voor communicatiemet collega’s. Tussen u en uw baas bestaat er een machtsverschil. Of u het leuk vindt ofniet: hij of zij is de baas en u niet. Dit betekent dat u bij een meningsverschil al snelaan het kortste eind zult trekken.

Om dit te voorkomen is het belangrijk meningsverschillen voor te zijn door uwbaas in de juiste richting te sturen. U kunt gelukkig wel degelijk invloed uitoefenen opuw baas, als u maar goed voor ogen hebt wat u wilt en weet wat de gebruiksaanwijzingvan uw baas is.

In hun boek Nooit meer verbaasd over je baas leggen Rolf Mulder en Jan Feenstra(1997) uit dat mensen niet volkomen machteloos zijn, maar dat ze veel invloed op hunbaas kunnen hebben. Sterker nog, als ze het slim aanpakken kunnen ze hun baasleiden. In dit hoofdstuk behandelen we een aantal belangrijke punten uit hun boek engaan we na hoe u de invloed op uw baas kunt vergroten.

.

Eerst zult u zich moeten afvragen wat u wilt bereiken. Mensen willen de volgendedingen in de communicatie met hun baas bereiken:a gelijk krijgen;b waardering krijgen;c hun doel bereiken.

Hieronder gaan we uitgebreider op deze punten in.

- : 109


Gelijk krijgenAls u met gelijk krijgen bedoelt dat u van uw baas wilt horen dat u het beter weet danhij of zij, maakt u niet veel kans. Een baas wil altijd het gevoel hebben dat hij of zijoverwicht heeft. Als u er te veel op aandringt dat hij of zij zal toegeven een domoor tezijn, zal dat alleen maar irritatie oproepen en krijgt u uw gelijk zeker niet.

Waardering krijgenHet is fijn om waardering van uw baas te krijgen. Sommige bazen geven makkelijkwaardering, bij anderen zit dat er niet zo in. Die laten bijvoorbeeld alleen wat van zichhoren als er iets niet goed is. Het heeft dan weinig zin om van die baas waardering teverwachten. U doet er beter aan om uw waardering ergens anders te zoeken (bijvoor-beeld bij collega’s of thuis).

Uw doel bereikenAls u iets wilt bereiken, bijvoorbeeld het werk anders organiseren, andere werkzaam-heden, verbetering van arbeidsomstandigheden enzovoort, hebt u vaak de instemmingvan uw baas nodig. Het is zinvol om te kijken naar manieren waarop u dit voor elkaarkunt krijgen.

.

Als goede ideeën verkeerd worden gebracht, verdwijnen ze toch in de prullenbak. Hier-onder vindt u een aantal voorwaarden waaraan een boodschap moet voldoen wilt u bijuw baas kans van slagen hebben.

a Weet wat u wiltAls u niet weet wat u wilt, dan zal uw baas het beslist ook niet weten. Ga dus niet naaruw baas als u alleen maar wat te klagen hebt. Doe dat alleen als u precies weet wat uwilt. Bedenk voordat u het gesprek aangaat met welk resultaat u het gesprek wiltbesluiten. Denk eventueel na over een minimum- en een maximumvariant. Bijvoor-beeld: u hebt een opdracht en komt in problemen met de tijdsplanning. Maximaleinzet is het krijgen van hulp van een collega bij uw opdracht. Minimale inzet is hetkrijgen van uitstel met twee weken.

b Weet wat uw baas wilUw oplossing moet passen in het beleid van uw baas. Kortom, uw baas moet er ookiets mee opschieten. Ga na wat voor belang uw baas heeft om u uw zin te geven.Gebruik vooral dat als argument in de communicatie met uw baas.

110 ;


c Zoek naar overeenstemmingGa samen op zoek naar een oplossing die allebei uw belangen dient. Dat betekent goedluisteren naar uw baas zodat u er achter kunt komen op welke manier uw beiderbelang het beste gediend kan worden. Kom dus met oplossingen en argumenten dieook het probleem van uw baas oplossen.

d Zorg voor een goed momentGa na of uw baas tijd heeft om met u te praten. Als hij van alles aan zijn hoofd heeft,zal hij het waarschijnlijk als een last ervaren als u ook nog eens ergens mee aan komtzetten. Ga na of het verstandig is iets aan te kaarten als er anderen bij zijn (bijvoor-beeld tijdens een vergadering). Als u uw standpunt van tevoren met anderen besprokenhebt, kan dat helpen. Soms kan de aanwezigheid van anderen ook belemmerendwerken. In een vergadering kan uw baas zich bijvoorbeeld minder vrij voelen om vrij-blijvend met u mee te denken. Onthoud dat vergaderingen er meestal niet voor zijnom standpunten te bepalen, maar om beslissingen officieel vast te leggen. Het overlegdaarover is meestal informeel daarvoor al gebeurd.

e Laat uw baas in zijn of haar waardeAls bazen het gevoel hebben dat ze niet in hun rol als baas zitten en bijvoorbeeld hunmedewerkers niet goed in de hand hebben, gaan ze hun best doen om het evenwichtweer te herstellen en zullen ze minder openstaan voor overleg. Zorg er dus voor dat uwbaas zich baas kan blijven voelen. Dat maakt het voor u een stuk makkelijker om uwdoel te bereiken. Er zijn enkele dingen die u beter wel en niet kunt doen.

niet doen wel doenBeschuldigen Respect tonen

Drammen Goed luisteren

Alle eer willen hebben Uw baas een aandeel in de eer gunnen

Laten merken dat het een sukkel is

f Analyseer uw baasBazen verschillen in de dingen waar ze gevoelig voor zijn en waar ze naar streven. Het isbelangrijk dat te weten, zodat u uw boodschap zo kunt brengen dat hij aansluit bij dedenkwereld van uw baas. Paragraaf 8.3 vertelt meer over het analyseren van uw baas.

g Houd er plezier in!Soms vinden mensen het geslijm en getuigen van onoprechtheid als ze hun baas op eenandere manier zouden benaderen dan hoe ze dat (vanuit hun emoties) gewend zijn.Het is natuurlijk belangrijk dat u trouw blijft aan uzelf en geen dingen verkondigt

- : 111


waar u totaal niet achter staat. U kunt er echter wel een sport van maken om uw bood-schap zo te brengen, dat de kans dat u uw doel bereikt groter wordt. Probeer er plezierin te krijgen om de gebruiksaanwijzing van uw baas goed te leren kennen.

.

Ten behoeve van een analyse van uw baas kunt u beginnen met het beantwoorden vande volgende vragen:1. Is uw baas doelgericht of probleemvermijdend?2. Is uw baas optie- of proceduregericht?3. Is uw baas planmatig of flexibel?4. Is uw baas intern of extern georiënteerd?5. Is uw baas detail- of globaalgericht?

112 ;


Een doelgerichte of probleemvermijdende baas

a. Doelgerichte bazenDoelgerichte personen doen dingen omdat ze iets willen bereiken en nastreven. Zeworden gemotiveerd door doelen, prestaties en plannen. Hun focus is sterk gericht ophet realiseren van hun doelen en plannen. Ze hebben dan ook weinig oog voor moei-lijkheden, belemmeringen en risico’s. Ze kunnen hierdoor zelfs geïrriteerd raken!

Hoe te benaderen?Als u iets wilt bereiken bij een doelgerichte baas zult u goed moeten weten wat hij ofzij wil. Voorstellen en ideeën moet u zodanig inkleden dat ze passen in de doelstel-lingen van uw baas. Benadruk dat u gemeenschappelijke doelen hebt. Vertel uw baaswat deze kan bereiken als hij of zij uw voorstel aanneemt of u op bepaalde puntentegemoetkomt. Een doelgerichte baas wordt geïrriteerd in plaats van gemotiveerd als erte veel aandacht wordt gevraagd voor belemmeringen en bedreigingen.

b. Probleemvermijdende bazenProbleemvermijdende bazen doen dingen omdat ze bepaalde zaken en situaties willenvermijden of voorkomen. Ze worden gemotiveerd door problemen en bedreigingen.Ze praten vooral over wat ze niet willen en wat de negatieve effecten zijn van bepaaldekeuzen. Ze hebben moeite om doelgericht te werken omdat ze voortdurend gefocustzijn op het vermijden van problemen.

Hoe te benaderen?Een probleemvermijdende baas moet u heel anders benaderen dan een doelgerichtebaas. De motivatie om iets te doen wordt immers niet opgewekt door doelen enkansen, maar door bedreigingen en moeilijkheden. Bij een probleemvermijdende baaszult u allereerst goed moeten weten wat de moeilijkheden en bedreigingen zijn waar-voor deze gevoelig is. Benadruk welke problemen en bedreigingen zullen worden opge-heven bij het realiseren van een bepaald voorstel of plan. Anticipeer op potentiëleproblemen en presenteer uw idee of voorstel als de oplossing. Laat zien wat de nadeligegevolgen zijn als iets niet gebeurt. Met andere woorden: gebruik problemen en bedrei-gingen als motivator voor veranderingen. Wees altijd voorbereid op vragen over wat erallemaal kan misgaan en zorg ervoor parate en geruststellende antwoorden bij de handte hebben.

- : 113


Een optiegerichte of proceduregerichte baas

a. Optiegerichte bazenOptiegerichte typen denken in opties, mogelijkheden en alternatieven. Ze zijn geneigdom steeds andere en betere wegen te ontdekken en te bewandelen. Ze geloven sterk invoortdurende verbeteringen en de alles-moet-anders-show. Ze zijn goed in hetopstellen van procedures voor anderen, maar zelf wijken ze hiervan om de haverklap af,omdat ze de procedures inmiddels al weer verbeterd hebben. Ze praten steeds intermen van kansen, keuzemogelijkheden, verbeteringsopties en alternatieven.

Hoe te benaderen?Benadruk en bespreek alle mogelijkheden en alternatieven. Draag bij een plan of voor-stel voldoende keuzemogelijkheden aan. Geef uw baas de ruimte om voor een bepaaldprobleem zelf een oplossing te bedenken. Bouw in een plan evaluatie- en bijsturings-momenten in. Breng zo weinig mogelijk procedures ter sprake of verduidelijk dat deregels en procedures aangepast of verruimd moeten worden.

b. Proceduregerichte bazenProceduregerichte personen zijn echte regelvreters. Ze zijn sterk gemotiveerd om pro-cedures tot in de puntjes af te lopen. Ze kennen de regels en geëffende paden heel goeden volgen deze dan ook nauwgezet. Ze leggen de nadruk op ‘do the job the right way’.Ze praten veelvuldig over stappenplannen, procedures, regels en gebaande wegen. Pro-ceduregerichte bazen hebben moeite met afwijkingen, improvisaties en niet in proce-dures passende situaties. Zo goed als ze zijn in het volgen van procedures, zo slecht zijnze in het opstellen van regels voor nieuwe of gewijzigde omstandigheden.

Hoe te benaderen?In de samenwerking met een proceduregerichte baas dienen de procedures en regelsrond een voorstel of plan met grote nauwkeurigheid te worden aangegeven. Werk dezezaken dan ook systematisch en overzichtelijk uit. Volg de formele besluitvormingswegen houd u aan de vormvereisten. Gebruik onvoorziene omstandigheden als motor voorplannen en voorstellen, maar doe dat wel zoveel mogelijk in de vorm van regels en pro-cedures. Bied niet allerlei alternatieven aan waaruit uw baas moet kiezen, maar werkéén alternatief volledig uit. Zoek zoveel mogelijk aansluiting bij bestaande proceduresen regels.

114 ;


Een planmatige of flexibele baas

a. Planmatige bazenPlanmatige personen leven volgens een vastomlijnd plan. Ze weten precies wat zewillen, zetten een dienovereenkomstige koers uit en blijven deze volgen. Ze hebben eenvoorkeur voor orde, systematiek en controle. Ze maken plannen en schema’s. Het zijnpersonen die bijvoorbeeld aan timemanagement doen. Ze zijn altijd op tijd en gaanook op tijd weer weg. Afspraak is afspraak. Ze beslissen gemakkelijk en voeren vervol-gens ook zelf de beslissing uit. Een eenmaal genomen besluit wordt pas gewijzigd als ernieuwe en belangrijke informatie beschikbaar is.

Hoe te benaderen?Effectief samenwerken met een planmatige baas is alleen mogelijk als u net zoals hij ofzij op basis van het afspraak-is-afspraak-principe werkt. Begin en stop dus op tijd.Beïnvloeding van eenmaal genomen besluiten zal uitsluitend succes opleveren als unieuwe feiten of invalshoeken kunt aandragen. Voorstellen en ideeën moet u altijd pre-senteren in de vorm van een volledig uitgewerkt plan. Kom besluitvaardig, systema-tisch en logisch over. Benadruk de noodzaak van een beslissing, die er dan ook zekerzal komen.

b. Flexibele bazenZo besluitvaardig en systematisch als planmatige personen opereren, zo spontaan enwillekeurig werken flexibele typen. Ze leven van het ene moment naar het andere,houden graag alle mogelijkheden open en zullen zich niet gauw vastleggen. Ze hebbende pest aan omlijnde plannen, ingewikkelde schema’s en uitgewerkte trajecten. Hardeafspraken maken gaat hen niet gemakkelijk af. Ze hebben moeite met het nemen vanbeslissingen en hebben ze uiteindelijk toch een besluit genomen, dan zijn ze in staatdat net zo gemakkelijk weer terug te draaien. Verder komen ze vaak te laat, schuiven zeveel met afspraken of komen deze niet na.

Hoe te benaderen?Het is razend moeilijk een flexibele baas tot een besluit te laten komen. Neem er dusde tijd voor. Bespreek alle mogelijkheden. Draag niet slechts één oplossingsrichtingaan, maar houd meer opties open. Reken op uitstel en gedraai. Forceer niet direct eenbeslissing, maar als het te lang duurt kunt u gedwongen worden een dergelijke baas toteen onontkoombare beslissing uit te dagen.

- : 115


Een intern georiënteerde of extern georiënteerde baas

a. Intern georiënteerde bazenIntern georiënteerde personen bepalen zelf wat goed of slecht is. Ze gaan helemaal vanzichzelf uit en beslissen volledig zelfstandig. Ze vinden hun eigen opvattingen hetbelangrijkst. Ze voelen van binnen wanneer ze iets goeds gedaan hebben en hebben hetvolste vertrouwen in hun eigen oordeel. Ze zijn niet erg gevoelig voor andermansopvattingen. Deze personen zijn minder geneigd tot luisteren en hebben weinigbehoefte aan feedback.

Hoe te benaderen?Een intern georiënteerde baas is moeilijk te overtuigen door hem of haar met erva-ringen of opvattingen van anderen te confronteren. Ook vergelijkend cijfer- of docu-mentatiemateriaal zal dit soort bazen weinig of niets zeggen. Voor meningen vananderen heeft hij of zij hoegenaamd geen interesse. Deze baas gaat geen dingen onder-nemen omdat anderen dat ook doen of vinden. Probeer dus te weten te komen wat dittype baas zelf belangrijk vindt. Wat zijn de criteria op grond waarvan hij of zij beslis-singen neemt? U kunt deze baas alleen overreden als u dingen noemt waarvan u zekerweet dat hij of zij deze zelf ook belangrijk vindt. Vertaal voorstellen en adviezen danook zodanig dat ze bij deze baas passen. En benadruk vooral dat hij of zij zelf de beslis-sing moet nemen.

b. Extern georiënteerde bazenVoor extern georiënteerde individuen is het erg belangrijk wat anderen ergens vanvinden. Zij vragen dan ook veelal om andermans mening en advies voordat ze eenbeslissing nemen. Of ze verdiepen zich in allerlei feitenmateriaal en statistische gege-vens om zodoende de beste keuze te kunnen maken. Ze hebben behoefte aan goedkeu-ring en feedback. Dit type baas heeft dus informatie, adviezen en meningen vananderen nodig om erachter te komen of iets goed en verstandig of juist verkeerd is.

Hoe te benaderen?Extern georiënteerde bazen zijn gemakkelijk te beïnvloeden. Benadruk wat anderenergens van vinden. Geef vergelijkingsmateriaal, statistieken en feiten. Vertel ook wat uer zelf van vindt. Ze reageren goed op feedback. Zorg ervoor dat u een belangrijkeopinion leader wordt voor dit type baas.

116 ;


Een detailgerichte of globaalgerichte baas

a. Detailgerichte bazenDetailgerichte bazen hebben een voorliefde voor kleine en direct te verwerken portiesinformatie. Ze hebben veel details nodig om in een idee of voorstel geïnteresseerd teraken. Ze hebben moeite met de grote lijnen. Aan abstracte verhandelingen hebben zeeen broertje dood. Ze geven duidelijk de voorkeur aan kleine stukjes concrete infor-matie in een heldere en doorzichtige volgorde. Ze raken gefrustreerd door vage ver-halen, omdat daarin de voor hen zo noodzakelijke details meestal ontbreken. Daarvragen ze dan ook veelvuldig naar. Zelf leggen ze plannen en voorstellen zeer breed-voerig uit. Ze gaan stap voor stap te werk, waarbij zelfs het kleinste detail, hoe onbe-duidend ook, niet over het hoofd wordt gezien.

Hoe te benaderen?Vermijd bij een detailgerichte baas vaagheden en algemeenheden. Verdeel uw bood-schap in porties en beschrijf de details in een overzichtelijke volgorde. Wees zo speci-fiek en concreet mogelijk. Presenteer voorstellen en plannen bij voorkeur in de vormvan hapklare brokken en zie daarbij vooral de details niet over het hoofd.

b. Globaalgerichte bazenGlobaalgerichte personen bekijken het grote geheel en hebben weinig of geen oog voordetails. Ze moeten eerst een algemeen totaalbeeld hebben om gemotiveerd te rakenvoor een idee of plan. Voordat de details aan de orde komen zetten ze de grote lijnenuit. Ze worden ongeduldig als mensen hen met allerlei keurig op een rij gezette detai-linformatie lastig vallen, zonder te weten waar het eigenlijk om draait.

Hoe te benaderen?Het is erg gevaarlijk een globaalgerichte baas te vermoeien met detailkwesties. Presen-teer de boodschap in grote lijnen en verstrek het totaalplaatje. Vermijd een overvloedaan details. Benadruk het totale beeld en praat in betrekkelijk vage en algemenetermen. Begin een memo altijd met een samenvatting.

Opdracht 8.1

Kijk eens door de zojuist omschreven brillen naar uw baas. Wat is het eigenlijk vooreen persoon? Houd er rekening mee dat de omschrijvingen nogal zwart-wit zijn.Probeer na te gaan hoe uw baas denkt en zich in allerlei situaties gedraagt. Een gedegenanalyse van hem of haar kan meer opleveren dan menige cursus of opleiding!

- : 117


Geef in onderstaand schema aan of uw baas meer doelgericht of probleemvermijdendis. Als hij of zij heel extreem doelgericht is, plaatst u een kruisje uiterst links op de lijn.Als hij of zij probleemvermijdend is plaatst u het kruisje (afhankelijk van de matewaarin) meer aan de rechterkant van de lijn. Werk zo ook de andere typeringen af.

Doelgericht Probleemvermijdend

Optiegericht Proceduregericht

Planmatig Flexibel

Intern georiënteerd Extern georiënteerd

Detailgericht Globaalgericht

Ook al hebt u zelf geen leidinggevende functie, vraag u dan toch ook eens af hoe u zelfin elkaar zit. Het beste is het wanneer u dit met een ander, bijvoorbeeld een goedecollega en/of uw partner bespreekt. U kunt vervolgens uzelf met een andere kleur penop de lijnen in bovenstaand schema plaatsen.

Misschien ontdekt u wel dingen waarvan u zich tot nu toe nauwelijks bewustwas. En wellicht snapt u nu ook waarom er soms sprake is van fricties en irritaties enwaarom uw baas vaak niet luistert!

Het is nu zaak om eens te experimenteren met andere benaderingswijzen en teproberen er op die manier achter te komen wat wel en juist niet bij uw baas werkt. Alsu hem of haar op de juiste wijze aanspreekt, kunt u (bijna) alles voor elkaar krijgen.

Schrijf nu, op basis van de analyse van uw baas, een handleiding voor de manierwaarop u uw baas het beste kunt aanpakken. Noem in deze handleiding de do’s endon’ts. Maak hierbij gebruik van de uitleg voor elk van de vijf typeringen in paragraaf8.3 (onder de kopjes ‘Hoe te benaderen’).

Opdracht 8.2

Denk na over iets wat u anders zou willen in uw werk. Bedenk vervolgens hoe u demedewerking van uw baas kunt regisseren. Volg daarbij de volgende stappen (bladervoor meer uitleg terug naar paragraaf 8.2).

a Wat wilt u concreet bereiken?

Minimaal:

Maximaal:

b Wat wil uw baas met betrekking tot dat onderwerp?

118 ;


c Hoe zou u tot een situatie kunnen komen waarin u allebei voordeel hebt (een‘win-winsituatie’)?

d Wat is het juiste moment om het met uw baas te bespreken en waarom?

e Hoe kunt u uw baas in zijn of haar waarde laten? En wat zijn de valkuilen?

f Wat voor baas hebt u en wat is zijn of haar gebruiksaanwijzing? Omschrijf,gebruikmakend van uw analyse uit opdracht 8.1, hoe u hem of haar in deze situ-atie moet aanpakken.

g En, krijgt u er al plezier in om leiding te geven aan uw baas? Zo niet, hoe kunt uer dan voor zorgen dat u het leuk houdt?

Opdracht 8.3

Kunt u nu antwoord geven op de volgende vraag: als er een probleem is tussen u en uwbaas, waar ligt dat dan meestal aan?

- : 119


‘Overspannen word je niet van het werk dat je doet, maar van het werk dat blijft liggen’(Overmaat, in DamhuisElshoutVerschure, 2000).

Voor de meeste mensen is een goede werkdag een dag waarop ze met een tevredengevoel thuiskomen omdat ze veel werk hebben verzet. Op een minder goede dagkomen ze moe thuis, zonder dat ze kunnen zeggen wat ze die dag precies hebbengedaan. De voornemens voor die dag zijn dan niet of nauwelijks gerealiseerd. In plaatsdaarvan voelen ze zich heen en weer geslingerd tussen alles wat er die dag toevalliggebeurde.

Alles wat we doen kost tijd. Op wat we doen kunnen we invloed uitoefenen, op tijdniet. De veelgebruikte term timemanagement is dan ook bedrieglijk: tijd is niet temanagen, tijd tikt door, kun je maar één keer besteden en is niet terug te draaien. Watje wél kunt managen is je eigen gedrag, je manier van omgaan met tijd en taken. Hetgaat bij management van tijd en taken dus eigenlijk om zelfmanagement.

Om te tijd en taken te managen is het belangrijk om te weten waar we onze tijdaan besteden en hoe het komt dat we tijd tekortkomen. Een manier om hier greep opte krijgen is het opstellen van een activiteitenplanning en het bijhouden van eenlogboek.

.

In de activiteitenplanning noteert u aan het begin van de dag (of aan het eind van devoorafgaande dag) wat u die dag allemaal van plan bent te gaan doen. Voorkom hierbijdat u uzelf veel meer voorneemt dan u af kunt krijgen, want dat frustreert alleen maar.Maak dus bij elke activiteit een reële inschatting van de tijd die het u zal kosten. Plan

121


ook niet uw hele dag helemaal vol. Er kunnen immers klussen met hoge prioriteit tus-sendoor komen, die ook tijd vergen. Verder is het handig om ook aan te geven hoehoog de prioriteit is van de activiteiten van die dag. Begin met de activiteiten die eenhoge prioriteit hebben, zodat die in elk geval afkomen.Bijvoorbeeld: uw brievenbakje begint aardig vol te raken. Het geeft rust als u daar ordein aanbrengt, dus u wilt dat graag vandaag doen. U hebt een vergadering die u in prin-cipe moet bijwonen. Aan een bepaald rapport móet u vandaag echt de laatste handleggen, zodat het secretariaat morgen de lay-out kan verzorgen en het rapport de deuruit kan. Dan liggen er nog een paar brieven en zijn er wat mensen die u moet(terug)bellen. Van de week hebt u een overleg met uw leidinggevende, waar u nog evenaandacht aan wilt besteden.

Figuur 9.1 Voorbeeld formulier activiteitenplanning

De tijd die u verwacht nodig te hebben is ruim 6 uur. Dit betekent dat u wat spelinghebt voor onverwachte zaken. Het zal afhangen van uw functie hoeveel tijd u hiervoormoet reserveren.

formulier activiteitenplanning datum: dinsdag 5 aprilActiviteit

Brievenbakje opruimen

Teamvergadering

Artikel afmaken

Twee brieven schrijven

Nog ca. drie

mensen bellen

Gesprek voorbereiden

met mijn baas

Duur

30 minuten

1 uur en

30 minuten

Nog ca.

3 uur nodig

In totaal

30 minuten

In totaal hooguit

15 minuten

30 minuten

Prioriteit (laag,

middel, hoog)

Middel

Middel

Hoog

Laag

Hoog

Middel

Eventuele opmerkingen

of deadlines

7 april

Niet echt belangrijk,

maar moet een keer

de deur uit.

Moet afspraken met

hen gaan inplannen

voor op de korte termijn.

122 ;


.

Een tweede formulier dat u (tijdelijk) kunt bijhouden om greep te krijgen op uwmanagement van tijd en taken is het logboekformulier. Dit is een formulier waarop u noteert aan welke activiteiten uw werkdag daadwerkelijk besteed wordt, hoe lang u met elke activiteit bezig bent en wie het initiatief neemt tot deze activiteit. Het isbelangrijk het logboekformulier vlak bij u in de buurt te houden, zodat u het regel-matig kunt bijwerken, bijvoorbeeld elk uur of bij het wisselen van activiteit.Een voorbeeld:

Figuur 9.2 Voorbeeld logboekformulier

logboekformulier datum: dinsdag 5 aprilTijd

8:30 tot 9:15

9:15 tot 9:20

9:20 tot 9:40

9:40 tot 11:00

11:00 tot 12:30

12:30 tot 13.10

13:15 tot 15:00

15:00 tot 15:20

15:20 tot 16:00

16:00 tot 16:10

16:10 tot 16:45

16:45 tot 17:05

17:05 tot 17:20

Activiteit

‘Warm lopen’ (koffie halen, pc opstarten,

e-mail lezen, planning maken)

Telefoontjes plegen (één persoon is

vanmiddag pas bereikbaar)

Anneke komt even een praatje maken

Werken aan rapport (tussendoor een

keer koffie gehaald)

Vergadering

Pauze

Vervolg artikel (tussendoor een keer

door telefoon gestoord en een keer thee

gehaald)

Praten op secretariaat (eigenlijk wilde ik

alleen maar even uitleggen wat ze met

het rapport moesten doen)

Gesprek baas voorbereid

Telefoontje gepleegd

Brievenbakje uitgezocht

Planning voor morgen gemaakt (waar-

onder) de brieven waar ik vandaag

niet aan toe gekomen ben) en opgeruimd

Wil net vertrekken als Anneke weer

binnenkomt met een vraag

Initiatief

Ik

Ik

Anneke

Ik

Vaststaande activiteit

Ik

Ik/telefoontjes ander

Ik

Ik

Ik

Ik

Ik

Anneke

- 123


124 ;

.

Vervolgens kunt u aan de hand van de activiteitenplanning en het logboekformulierkijken hoe het komt dat u niet alles hebt afgekregen wat u die dag had gepland.Daarbij kunt u een onderverdeling maken in oorzaken in uw eigen gedrag, oorzaken inuw planning en oorzaken die bij anderen liggen.Bij oorzaken in uw eigen gedrag spelen de volgende vragen een rol:� Besteedt u daadwerkelijk tijd aan de activiteiten met een hoge prioriteit of bent

u meer bezig geweest met de minder belangrijke (maar wellicht leukere) werk-zaamheden?

� Bent u volgens plan te werk gegaan of werd u geregeld door anderen (af )geleid?� Hebt u ja gezegd tegen taken/activiteiten waar u beter nee tegen had kunnen

zeggen?� Hebt u misschien tijd besteed aan taken die beter gedelegeerd konden worden?� Hebt u misschien tijd besteed aan zaken die eigenlijk helemaal achterwege

hadden kunnen worden gelaten?� Hebt u misschien te veel tijd besteed aan zaken die met de hulp van een ander

sneller hadden kunnen worden opgelost?� Zijn er activiteiten die u efficiënter had kunnen aanpakken?� Bent u misschien te perfectionistisch bezig geweest?� Ontbreekt het u aan zelfdiscipline?� Hebt u te veel last van vermoeidheid of spanning?� Gaat u wel systematisch te werk of bent u een grote chaoot?� Bent u eigenlijk wel gemotiveerd voor dit werk?� Vindt u het werk misschien juist veel te leuk?� Kunt u wel nee zeggen?� Beschikt u over voldoende zelfdiscipline?

De volgende vragen zijn van belang als het gaat om knelpunten in uw planning:� Houdt u zich aan de gestelde prioriteiten?� Plant u voldoende?� Zijn uw plannen gerealiseerd? Indien dit niet het geval is, wat is er wel en wat

niet gerealiseerd en waarom wel/niet?� Hoeveel tijd hebt u meer of minder nodig (gehad) dan verwacht?� Wilt u misschien te veel in te weinig tijd doen?� Is er een bepaald type activiteit dat vaker of minder vaak afwijkt van uw plan-

ning?� Welke activiteiten zijn er tussendoor gekomen, aan wie lag dat en om hoeveel

tijd gaat het?


� Delegeert u onvoldoende?� Stelt u te veel (niet geliefd) werk uit?� Wilt u te veel in te weinig tijd doen?� Hebt u voldoende informatie om uw werk goed te kunnen plannen en te doen?� Zijn de deadlines duidelijk?� Hebt u overzicht over uw activiteiten?� Is er sprake van systematiek in uw administratie?� Is uw bureau niet overvol, met als gevolg afleiding/onrust?

Externe factoren kunt u checken aan de hand van de volgende vragen:� Hoe vaak werd u gestoord en hoeveel tijd heeft dit gekost?� Is er sprake van een (té sterke) ‘gezelligheidscultuur’ op uw werk?� Door wie werd u gestoord?� Hoe belangrijk was hetgeen waarvoor u werd gestoord?

- 125


� Wat was de invloed van het gestoord worden (bijvoorbeeld concentratiepro-blemen, irritatie)?

� Hoe vaak hebt u zelf anderen gestoord?� Is er veel sprake van ‘klussen’ waar anderen tussendoor mee aan komen zetten?� Wordt u veel gestoord door telefoontjes?� Bent u te veel bezig met (leuke, maar overbodige) e-mailtjes lezen en verzenden?

Pas wanneer u weet waar de knelpunten liggen, kunt u ze gaan aanpakken!

.

Na de analyse hebt u waarschijnlijk een beter beeld van de oorzaken die maken dat uer niet in slaagt om u aan uw dagelijkse planning te houden. Vervolgens is het zaak omdaar aan te gaan werken. De basis daarvoor is een goede planning.

Eerst moet u helder hebben wat de tijd is die beschikbaar is voor het uitvoerenvan taken. Daartoe is het belangrijk om uw agenda goed bij te houden. Vul eerst in uwagenda alle vaststaande vergaderingen en werkzaamheden in. Plan ook pauzes in,alsmede werkzaamheden als het ophalen en beantwoorden van e-mail. Doe dit aan heteind van de week voor de komende week of eventueel meteen op maandagochtend.

De overige tijd is de tijd die u beschikbaar hebt voor uw projecten, taken, werk-zaamheden, enzovoort. Op basis van een lijst van al deze activiteiten kunt u een plan-ning maken door gericht keuzen te maken tussen wat u direct doet, wat u delegeert,wat u later doet (maar wel inplant) en wat u uitstelt of niet doet. Deze keuzen wordengemaakt op basis van:1. het belang van de taak (in hoeverre draagt de taak bij aan het bereiken van het

doel van uw functie?);2. de urgentie van de taak (wanneer moet het af zijn?).(naar Keijsers et al., 2000)

– Urgent en belangrijk = direct doenEen taak die op korte termijn af moet zijn (urgent is) én die belangrijk is, moetu direct doen. U maakt er zo snel mogelijk voldoende tijd voor vrij en besteedter aandacht aan.

– Urgent en niet belangrijk = delegerenEen taak die op korte termijn af moet zijn (urgent is), maar die minder belang-rijk is, kunt u delegeren of eventueel even snel afhandelen zonder er veel tijd enaandacht aan te besteden.

– Niet-urgent en belangrijk = inplannen

126 ;


Een taak die op langere termijn af moet zijn, maar wel belangrijk is, plant u in:wanneer besteedt u er hoeveel tijd aan.

– Niet-urgent en niet-belangrijk = parkerenEen taak die op langere termijn af moet zijn en niet zo belangrijk is, laat u (voor-lopig) voor wat hij is.

Houd bij het indelen van taken in belangrijkheid en urgentie goed voor ogen wat hetdoel van uw functie is. Als ze bijdragen aan het bereiken van het doel van uw functie,zijn ze meestal belangrijk.

Een andere goede manier om te controleren of u wel bezig bent met de juistetaken is het stellen van de volgende vraag: moet ik dit nu doen? Leg de klemtoonachtereenvolgens op het woord ‘moet’, ‘ik’, ‘dit’ en ‘nu’:Moet ik dit nu doen?Moet ik dit nu doen?Moet ik dit nu doen?Moet ik dit nu doen?

.

Tot slot is het zaak u aan uw planning te houden en u niet door andere zaken en per-sonen te laten afleiden. Hieronder vindt u een aantal tips om uw tijd en taken – duseigenlijk uzelf – goed te managen. We hebben deze voor een belangrijk deel overge-nomen uit de Burn-outreïntegratietraining van Keijsers en zijn collega’s (2000).

1. Evalueren en bijstellenZorg dat u voortdurend evalueert hoe het met uw planning loopt. Als u dit pasaan het einde van de dag of week doet, is het te laat. Maak er een gewoonte vanom steeds als u naar het toilet gaat (dat doet u tenslotte verschillende keren perdag!) uzelf even af te vragen hoe u zich voelt en hoe het met uw managementvan tijd en taken (= zelfmanagement!) gaat.

2. Een goede verdeling over de dag– Op welke dagdelen/tijdstippen werkt u het best? Iedereen kent pieken en

dalen in de energiehuishouding. Veel mensen zijn ’s ochtends het fitst. Demeeste mensen hebben een dip na de lunch. Bepaal op welkedagdelen/tijdstippen u het best concentratievergende activiteiten kuntinplannen en op welke dagdelen/tijdstippen u het best routineklussen,gesprekken of karweitjes die lichamelijke inspanning vereisen kunt doen.

- 127


128 ;

– Begin met de belangrijkste zaken en houdt u daarbij aan het ‘DERK-prin-cipe’: Doe Eerst de RotKlussen.

3. AantekeningenboekSchaf een schrift aan dat u gebruikt voor uw planning en om aantekeningen temaken van besprekingen, voorbereidingen van besprekingen, notities van tele-foongesprekken, afspraken, enzovoort. Dit schrift ligt voortdurend op uwbureau. Aantekeningen met datum kunnen snel worden gemaakt. Aan het eindevan de dag worden notities die niet meer van belang zijn en activiteiten die zijnuitgevoerd weggestreept.

4. UitstellenWees u bewust van activiteiten die u uitstelt. Elk van deze activiteiten vraagt eenzorgvuldige analyse van de reden waarom u deze activiteit uitstelt. Pas vooral opmet het uitstellen van moeilijke taken die belangrijk en urgent zijn.

5. Eén taak tegelijkertijdDwing uzelf om voortaan met één taak tegelijkertijd bezig te zijn.

6. HerstelmomentenPlan pauzes in: na een pauze bent u weer fris en uitgerust, waardoor u efficiënterkunt werken dan wanneer u vermoeid doorwerkt. Pauzes verdient u dan ook terug!Werk in principe niet over, zodat u dagelijks voldoende tijd overhoudt om teontspannen. De volgende dag bent u dan weer hersteld en kunt u uitgerust weeraan de slag.

7. Omgaan met tijdrovende, dagelijkse takenDe meeste tijd verdwijnt in onbelangrijke, tijdrovende taken zoals administratie.Zoek oplossingen om de tijdsinvestering in deze taken te reduceren, bijvoorbeelddoor taken te delegeren. Zoek middelen om de dagelijkse, zich herhalende takente beperken.

8. Het ‘we-hebben-het-altijd-zo-gedaan’-syndroomEen aantal taken kan net zo efficiënt worden uitgevoerd in minder tijd door eennieuwe en andere aanpak. Ga na of dit het geval is bij steeds terugkerende taken.Vermijd het ‘we-hebben-het-altijd-zo-gedaan’-syndroom.

9. BureauEen niet opgeruimd bureau leidt af. U pakt dan een notitie of ziet een briefliggen terwijl u daar eigenlijk helemaal niet mee bezig bent.Ideeën voor een opgeruimd bureau:– Schaf postbakjes aan: één voor prioriteit, stukken waarmee u vandaag of

morgen aan de slag gaat (actie ligt bij u), één voor komt nog, voor zakendie nog niet afgerond zijn omdat u nog wacht op informatie van derden(actie ligt bij anderen) en één voor lezen, met stukken die niet belangrijkzijn, maar wel interessant om te lezen als u tijd hebt. Verdeel binnen-


komende post meteen over deze bakjes en archiveer stukken die u wiltbewaren, maar waar u niets meer mee hoeft te doen. De rest verdwijnt inde oud papierbak.

– Ontwikkel een opbergsysteem: schaf hangmappen, een archiefkast/archie-flade of ordners aan. Relevante onderwerpen worden gerubriceerd en opde mappen en/of ordners vermeld. Bijvoorbeeld ‘Financieel overzicht’,‘Vergaderingen’, ‘Outplacementproject’. Berg alle stukken op uw bureau,in kasten en laden of in hangmappen of ordners. Zorg er vervolgens voordat er geen stapels meer op uw bureau gaan ontstaan (zie ook punt 10).Leg dingen altijd op dezelfde plaats terug.

10. PostBinnenkomende post: iedereen lijkt een soort verrassing te verwachten bij debinnenkomende post. Ten onrechte. Reduceer drastisch de tijd die u aan inko-mende post besteedt. Probeer alle binnenkomende post effectief af te handelen.Stelregel: ‘Elk stuk mag ik maar één keer in mijn handen hebben en daarnamoet ik er wat mee doen.’ Bekijk ieder nieuw stuk globaal en beslis: (1) Moet iker nu iets mee doen? (2) Is het van belang, maar niet op dit moment? (3) Is hetniet van belang? Bij 1: doe er dan iets mee (prioriteitenbak, zie punt 9). Bij 2:berg het op, zodat u het gemakkelijk kunt terugvinden (opbergsysteem, zie punt9). Bij 3: in de oud-papierbak.Uitgaande post: pas bij de beantwoording van interne brieven en notities de vol-gende procedure toe. Schrijf uw antwoord onder aan de brief, verontschuldig ueventueel voor het feit dat u niet de tijd gevonden hebt om uw antwoord in eenkeurige brief op te stellen. Kopieer de brief en stuur het origineel terug.Wanneer herinneringen van een eerdere brief verstuurd moeten worden, neemdan het origineel, voeg een bijgekrabbelde noot toe en verstuur de oorspronke-lijke brief nogmaals.

11. Nee zeggenOefen met nee zeggen tegen verzoeken die u gedaan worden. Wanneer u geneigdbent ja te zeggen op een verzoek tot iets waartoe u feitelijk niet verplicht bent,vraag uzelf dan af waarom u ja wilt zeggen. Wilt u uw eigenwaarde hiermee ver-groten? Vindt u het moeilijk om nee te zeggen? Is het op langere termijn echtvan belang dat u deze taak nu op u neemt?Tips:– Zeg snel nee. Naarmate u de ander meer en meer het verzoek laat toe-

lichten, wordt het moeilijker om nee te zeggen.– Zie ook het hoofdstuk over assertiviteit.

- 129


130 ;

12. Ja zeggenJa zeggen is beslissingen nemen. Het uitstellen hiervan (besluiteloosheid) komtvaak voort uit angst om fouten te maken. Angst voor fouten leidt ertoe dat ualles wilt weten voordat u een beslissing neemt. Dat kost veel tijd en energie.Bedenk dat iedere beslissing een risico inhoudt en dat niemand het leuk vindtom fouten te maken. Maar geen beslissing nemen is ook niet goed. Probeer opeen positieve manier naar eventuele fouten te kijken: u leert ervan! En bedenkdat wie niet mag vallen ook niet kan leren lopen.

13. TelefoongesprekkenUitgaand: maak gebruik van de telefoon wanneer deze correspondentie of eenbezoekje kan vervangen. Bedenk van tevoren welke punten besproken dienen teworden. Bepaal hoe u begint, bijvoorbeeld met ‘Hans, heb je een minuut omeven...’ geeft meteen aan dat u geen tijd hebt om uitgebreid te kletsen. Groepeertelefoongesprekken die moeten worden gevoerd en voer alle gesprekken achterelkaar. Wees kort en zakelijk aan de telefoon. Bedenk ook wat een goed tijdstipis om te bellen. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin om rond lunchtijd te bellen –veel mensen zijn dan niet bereikbaar.Binnenkomend: bepaal hoe u begint. Zeg ‘Waarmee kan ik je/u van dienst zijn?’en niet ‘Hoe maakt u het?’ Rond het gesprek af door te recapituleren: ‘Goed wehebben dus afgesproken dat...’ Bouw storingsvrije uren in, dat wil zeggen urenwaarin u de telefoon uitschakelt of doorschakelt naar het secretariaat. Geef daaraan dat u niet bereikbaar bent én wanneer dat wel het geval is (stel telefonischespreekuren in). Maak in uw schrift (zie punt 3) notities van punten diebesproken moeten worden tijdens telefoongesprekken die u verwacht, zodat ugeen punten vergeet en later weer moet terugbellen.

14. StorenVraag uzelf af waarom u zich laat storen. Wat heeft u er tot nu toe van weer-houden iets tegen werkonderbrekingen te ondernemen? Wellicht vindt u hetniet collegiaal of werkt u op een afdeling waar het niet gewoon is de deur tesluiten. Of durft u geen nee te zeggen en zit u vervolgens te balen?Tips:– Structureer de tijd waarin u mag worden gestoord. Stel bijvoorbeeld spree-

kuren vast of las niet-storen-periodes in (deur dicht en briefje op de deurmet de mededeling dat men na bijvoorbeeld 15:00 uur weer welkom ismet vragen).

– Vraag naar de urgentie als men u stoort. Zeg eventueel ja, maar spreek eentijdlimiet af: ‘Ik heb vijf minuten.’

– Bied geen stoel aan.– Zeg nee (zie ook het hoofdstuk over assertiviteit).


15. Instructies (bijvoorbeeld bij delegeren)Zorg ervoor dat u ontvangen instructies of informatie begrijpt. Controleer dit.Maak notities (in uw schrift!) wanneer u niet zeker weet of u het onthoudt.Wanneer u zelf instructies of informatie geeft, neem dan de tijd om alles preciesuit te leggen en controleer of de ander het daadwerkelijk begrepen heeft. Ditvoorkomt dat u het op een ander tijdstip nog eens moet uitleggen. Maak even-tueel al een afspraak om vorderingen te bespreken.

16. Delegeren van takenWaarom niet? Delegeren van taken heeft een aantal belangrijke voordelen: u kuntbepaalde taken uit handen geven. U leert een ander vertrouwen en de ander leerthoe de taak het best kan worden uitgevoerd. Als u niet delegeert zal de ander hetnooit leren!

Ga voor uzelf na wat uw redenen zijn om bepaalde taken niet te delegeren. Vindt u hetleuk werk? Bent u er goed in en een ander niet? Doet u de taak uit gewoonte?Bent u de enige die het kunt? Vermijdt u op deze wijze een andere taak? Durft ueen ander hiervoor niet te vragen? Behoort het tot uw werk? Ga na of dezeredenen wel goede redenen zijn om niet te delegeren.Aanpak: bekwaam u in het delegeren van taken. Overweeg hoeveel tijd u kwijtbent aan het geven van instructies. Bepaal het niveau van vrijheid van de ander.Bijvoorbeeld:– ‘Ik wil graag dat je het als volgt gaat doen...’– ‘Overleg even met me als... zich voordoet, voordat je verder gaat.’– ‘Ik hoor het wel als er problemen zijn.’Bedenk dat u een deel van uw bevoegdheden overdraagt, maar de verantwoorde-lijkheid behoudt. Spreek de eerste keer af dat u samen even naar het resultaatkijkt als de taak af is.

17. VergaderingenAls lid: bestudeer de notulen. Maak van tevoren noties van punten die u wiltbespreken of waarvan u verwacht dat ze besproken gaan worden. Stel vantevoren doelen op die u tijdens de vergadering wilt bereiken.Als voorzitter: formuleer voor uzelf doelen die u tijdens de vergadering wiltbereiken. Verstuur tijdig de agenda en relevante stukken. Overweeg of de even-tuele agendapunten wel via een vergadering besproken moeten worden of datoverleg persoonlijk of via de telefoon niet efficiënter is. Vermeld op de agenda(of tijdens de bespreking) het doel van elk agendapunt. Er zijn vier mogelijkedoelen: (1) brainstormen, (2) informatieverstrekking, (3) meningsvorming/advi-seren en (4) besluitvorming. Als het doel van een agendapunt aan de deelnemersduidelijk is, kan er gericht worden vergaderd. Begin op de aangegeven tijd.Wacht niet totdat iedereen er is. Bepaal van tevoren hoeveel tijd aan ieder

- 131


agendapunt kan worden besteed. Houd de tijd in de gaten. Luister goed en vatgoed samen. Stel voor ‘het hier voorlopig bij te laten’ als er te lang en weinigeffectief bij een bepaald punt wordt stilgestaan. Sluit de agenda af op het aange-geven tijdstip, of eerder. Maak notities van actiepunten en maak ze operationeel:wie doet wat en wanneer?

18. LezenHet efficiënt lezen van stukken kan worden vertraagd door een aantal factoren:– het idee dat u ieder detail uit het stuk moet kunnen reproduceren;– teruglezen: ieder gedeelte van de tekst dat niet onmiddellijk duidelijk is

wordt direct herlezen;– hoofdpijn, vermoeidheid, concentratieproblemen.Tips:– Lees alle stukken eerst oriënterend door en beslis: moet ik er nu iets mee

doen (direct doen), is het van belang, maar niet op dit moment(inplannen) of is het stuk onbelangrijk (parkeren of in de papierbak)?

– Stop met direct teruglezen, maar lees door (terugkijken kan altijd nog, alshet écht nodig blijkt).

– Leer af dat alle stukken tot in de puntjes onthouden moeten worden endat daartoe langzaam gelezen moet worden. Ervaren lezers lezen snel.

– Lees selectief. Via een snelle oriëntatie bepaalt u wat de moeite waard isom later nog eens door te lezen. Dit plant u dan in.

– Lees belangrijke stukken met marker of pen. Dit verhoogt uw concen-tratie en vergroot de toegankelijkheid van de tekst bij herlezing.

19. SchrijvenHet efficiënt opstellen van een rapport of notitie kan worden belemmerd dooreen aantal zaken:– schrijfangst, waarschijnlijk ontstaan door eerdere negatieve feedback op

schrijfwerk;– mythen, zoals: een goed schrijver zet zijn stuk in één keer op papier, ik ben

nu eenmaal een slecht schrijver (en daaraan is niks te doen), enzovoort;– belemmerend gedrag: uitstellen van schrijfwerk, beginnen zonder struc-

tuur, beginnen met de definitieve versie, kritisch iedere vorige zin corri-geren, plechtige of moeilijke woordkeus en vermijding van stelligheid,hetgeen resulteert in ingewikkelde en verhullende zinnen.

Enkele tips om wel efficiënt te schrijven:– Bepaal op welke momenten van de dag u het fitst bent om schrijfwerk te

verrichten en reserveer deze momenten hiervoor. Begin met nadenken enmaak eerst een kladversie. Zonder u druk te maken over de formulering,begint u de inhoud van uw rapport te inventariseren: waar gaat het over,

132 ;


- 133

welke onderdelen moeten aan bod komen, wat moet zeker wordenvermeld, welke boodschap moet zeker overkomen? In deze informatie gaatu vervolgens een voorlopige structuur aanbrengen.

– Structuur zit beslist niet alleen in de volgorde van de stukken tekst, maarook in het gebruik van zogenaamde structuurwoorden zoals: ‘zoals’, ‘en’,‘daarom’, ‘daardoor’, ‘toch’, ‘maar’, ‘hoewel’, ‘vervolgens’, ‘ten eerste’, ‘nietalleen… maar ook’, ‘enerzijds’, ‘anderzijds’).

– Leg de kladversie vervolgens voor een uur of een dag weg. U pakt hetschrijfwerk nadien weer op door de kladversie door te lopen, verbete-ringen of toevoegingen aan te brengen en overbodige stukken weg testrepen.

– Begin dan aan de definitieve versie en schrijf deze zoveel mogelijk in éénkeer af. Lees deze definitieve versie nog eenmaal door en breng zo nodigcorrecties aan. Leg deze versie ter controle voor aan een ander.

– Besteed aandacht aan een heldere inleiding, waarin u vermeldt waarvoordit rapport bedoeld is en hoe het rapport is opgebouwd.

– Vraag feedback aan anderen over uw schrijfstijl, bijvoorbeeld aan collega’s,een partner of vrienden.

20. Interessant werk van anderenVerdiep u, als u daar geen tijd voor hebt, niet in interessant werk van anderen!

Opdracht 9.1 Beoordeling van het zelfmanagement

a Beoordeel met behulp van onderstaande vragenlijst de mate waarin u zelfmana-gement toepast. Geef met een kruisje aan of de genoemde stellingen op u bijnanooit, soms, vaak of bijna altijd van toepassing zijn.

Een deel van mijn tijd reserveer ik voor planning en

voorbereiding.

Ik delegeer zoveel mogelijk.

Ik leg taken en streefdata vast in een schema of mijn agenda.

Ik berg mijn stukken op, zodat ik ze gemakkelijk kan

terugvinden.

In een vergadering stel ik het aan de orde als anderen zich

niet aan het onderwerp houden.

Ik bepaal mijn prioriteiten op basis van het doel van

mijn functie.

Bijna

nooit

Soms Vaak Bijna

altijd


(Bron: DamhuisElshoutVerschure, 2000)

Voor vragen die u met ‘bijna nooit’ hebt beantwoord krijgt u geen punten. Voorvragen die met ‘soms’ zijn beantwoord geeft u uzelf 1 punt. Vragen die u met ‘vaak’hebt beantwoord leveren 2 punten op. Vragen die u met ‘bijna altijd’ hebt beantwoordzijn 3 punten waard.

Tel uw punten bij elkaar op:

0-15 punten Anderen en het toeval beheersen uw tijd en taken. Er is geen sprake van zelfmanagement.

16-20 punten U probeert vat te krijgen op uw tijd en taken, maar u bent (nog) niet consequent genoeg om daar succes mee te hebben.

21-25 punten Uw zelfmanagement is goed.26-30 punten U bent een voorbeeld voor anderen!

b Geef nu, in een ander kleurtje of met een ander symbool, eens aan hoe u uw tijden taken eigenlijk zou willen managen (scoren mag, maar hoeft niet). Hierliggen verbeterpunten!

Opdracht 9.2 De activiteitenplanning en het logboekformulier

Om meer greep te krijgen op de eigen manier van omgaan met tijd en taken is hetzinvol om gedurende een aantal dagen tot weken een logboek bij te houden en deze teanalyseren. Het bijhouden van zo’n logboek kost niet veel tijd, maar vereist wel zelfdis-cipline!

Begin iedere dag met het uitschrijven van de geplande activiteiten voor die dagop het formulier ‘activiteitenplanning’. U mag dit ook aan het eind van de dag doenvoor de volgende dag. Geef ook aan hoe lang u verwacht dat de desbetreffende acti-viteit zal gaan duren. Ken vervolgens prioriteiten toe: is het belang van het werken aandeze activiteit laag, gemiddeld of hoog? Eventuele opmerkingen kunt u in de laatstekolom kwijt.

Als ik een afspraak of vergadering heb, ben ik op tijd.

Mijn tijdschema heeft speelruimte, zodat ik op acute

problemen kan reageren.

Ik zorg dat ik goed bereikbaar ben.

Ik kan ook nee zeggen als anderen tijd van me vragen,

terwijl ik belangrijke dingen te doen heb.

134 ;


Leg vervolgens het logboekformulier op een centrale plaats, om daarop gedurende eenaantal dagen alle activiteiten die u uitvoert te noteren. Doe dit niet aan het einde vande dag, maar regelmatig, bijvoorbeeld elk uur of bij elke wisseling van activiteit.

logboekformulier datum: Tijd (van-tot) Activiteit Initiatief

formulier activiteitenplanning datum: Activiteit Duur Prioriteit (laag,

middel, hoog)

Eventuele opmerkingen

- 135


Opdracht 9.3 Logboekanalyse

Probeer nu met behulp van de ingevulde activiteitenplanningen en logboekformulierente achterhalen waar bij u de knelpunten zitten. Maak daarbij gebruik van de in dithoofdstuk beschreven analysevragen.

Opdracht 9.4 Actiepunten

Zoek, liefst samen met iemand anders, bijvoorbeeld een partner, vriend(in), collega ofleidinggevende, naar actiepunten om de knelpunten aan te pakken. Bepaal samen watde belangrijkste stoorzenders/problemen zijn. Vraag u af of deze te veranderen zijn enzo ja hoe. Zorg ervoor dat er concrete actiepunten op papier komen.

Opdracht 9.5 Plannen

Maak nu een planning voor de komende tijd.1. Vul eerst in uw agenda alle vaststaande vergaderingen en werkzaamheden in.

Plan ook pauzes in en werkzaamheden als het ophalen en beantwoorden van e-mail. Maak tevens tijd vrij voor het managen van uw tijd en taken. Doe dit aanhet eind van de week voor de komende week of eventueel meteen op maandag-ochtend.

2. Schaf voor het management van tijd en taken een schrift aan of gebruik in uworganizer de afdeling planning, projecten of notities. In dit schrift of op dezepagina’s maakt u eerst een inventarisatie van alle activiteiten (projecten, taken enwerkzaamheden) die u nog moet doen. Deel ieder project of taak zo ver mogelijkop in deeltaken. Indien er een deadline bestaat, noteer deze er dan bij.

3. Maak vervolgens op basis van deze lijst een indeling in vier categorieën (ditworden vier nieuw lijsten) aan de hand van de belangrijkheid en urgentie van deactiviteiten. De categorieën die ontstaan zijn dan: Direct doen, Delegeren,Inplannen en Parkeren. Denk ook aan de vraag: moet ik dit nu doen?

Werk deze lijsten voortdurend bij. Het zal vaak zo zijn dat activiteiten die onderInplannen waren ingedeeld, na één of meer weken doorschuiven naar de kolom Directdoen. De activiteiten onder Delegeren zijn (als het goed is) inmiddels door een andergedaan. Mogelijk zijn er activiteiten die eerst een aantal weken of maanden onder Par-keren staan, maar dan doorschuiven naar Inplannen. Blijven bepaalde taken maandenonder Parkeren staan? Vraag u dan af of u ze niet gewoon kunt wegstrepen.

136 ;


:

In de loop van dit boek hebt u kennis opgedaan over stress en geleerd met welkevaardigheden u kunt voorkomen dat ongezonde stress uitmondt in overspannenheid ofburn-out. Het is verstandig om de voor u belangrijke zaken nog eens op een rijtje tezetten, zodat u een overzicht hebt van wat uw risicosignalen zijn, welke factoren dekans op klachten vergroten en welke maatregelen u kunt nemen om tijdig in tegrijpen. Het letterlijk en figuurlijk bewaren van dit overzicht kan u helpen te voor-komen dat u terugvalt in oude patronen die kunnen leiden tot overspannenheid enburn-out. We geven hieronder dan ook een leidraad om uw persoonlijke terugvalpre-ventieplan op te stellen (gebaseerd op het recidiefscenario van Keijsers et al., 1997).

RisicosignalenRisicosignalen zijn de klachten die u bij uzelf herkent als (eerste) signalen van onge-zonde stress. Een toename of het terugkeren van bepaalde klachten kan duiden opterugval. Wees u daarom bewust van uw klachtenpatroon bij stress, zodat u tijdig kuntingrijpen. Schrijf deze uit. Noem niet alleen de klachten waar u last van had op hetmoment dat u zich het meest ellendig voelde of ziek meldde, maar probeer ook terugte halen wat de eerste aanwijzingen waren dat u druk of stress ervoer. Maak onderscheidin lichamelijke signalen, psychische signalen, gedragssignalen en sociale signalen.

Denk ook aan opmerkingen van anderen, bijvoorbeeld een partner die aangeeftdat u weer zo prikkelbaar bent of zo onrustig in uw slaap, een collega die zegt dat u zogespannen lijkt, een kind dat moppert dat u ook nooit tijd hebt.

Natuurlijk hoeft u niet te schrikken als u bijvoorbeeld een keer slecht slaapt ofprikkelbaar bent. Maar wanneer deze symptomen vaker voorkomen, is het belangrijkbij uzelf na te gaan of er wellicht sprake is van ongezonde stress (stress die lang duurt,vaak voorkomt en/of hevig is).

137


RisicofactorenRisicofactoren zijn factoren die de kans op terugval vergroten. Er zijn immers bepaaldeomstandigheden die de kans op terugval vergroten. Denk bijvoorbeeld aan piekwekenop het werk, ziekte of vakantie van collega’s, een reorganisatie, verhuizing van uzelf,ziekte of (dreigend) overlijden van dierbaren. Inventariseer welke risicofactoren zichhet afgelopen jaar hebben voorgedaan, welke nu een rol spelen en welke u hetkomende jaar verwacht. Op deze manier brengt u uw huidige draaglast en de te ver-wachten draaglast in kaart.

InterventiesZowel de aanwezigheid van risicosignalen als die van risicofactoren (een verhoogdedraaglast) zijn reden om over te gaan tot het nemen van (extra) maatregelen omterugval te voorkomen. Met dergelijke interventies verlaagt u uw draaglast en versterktu uw draagkracht.Hierbij is onderscheid te maken in maatregelen die u zelf kunt nemen en die uwomgeving kan nemen.1. Maatregelen (interventies) die u zelf kunt nemen om terugval te voorkomen:

– maatregelen die ervoor zorgen dat u weer tot rust komt door middel vanontspanning of afleiding, bijvoorbeeld sporten, tuinieren, klussen, socialecontacten, een dagje weg;

– maatregelen gericht op het werk, die zorgen voor meer rust, bijvoorbeeldstoppen met overwerken, het maken van een tijdsplanning, een paar extradagen vrij nemen of het plannen van een vakantie, het eerder stellen vangrenzen;

– toepassen van andere coping-stijlen, zoals het aanpakken in plaats van ver-mijden van een probleem of vragen van hulp en niet langer zelf zondervoldoende resultaat blijven proberen;

– maatregelen gericht op het verbeteren van uw manier van waarnemen endenken, dus versterkte aandacht voor de manier waarop u tegen situatiesaankijkt.

2. Maatregelen (interventies) die door de omgeving kunnen worden genomen bijsignalering van terugval:– afspraken met uw partner of (een) andere goede bekende(n) over hoe te

handelen bij het signaleren van (mogelijk) de eerste symptomen van stress;– werk: zorg voor afspraken met leidinggevende(n) en/of een goede collega

over de manier waarop terugval moet worden voorkomen, bijvoorbeeldregelmatige feedback en collega’s laten aangeven wanneer zij u ‘gestrest’vinden: liever een keer te vaak, dan achteraf te moeten horen ‘We zagenhet al aankomen’.

138 ;


Opdracht 10.1 Het maken van een persoonlijk terugvalpreventieplan

Werk volgens bovenstaande leidraad uw eigen terugvalpreventieplan uit en bespreek ditmet uw partner of een andere goede bekende en wellicht ook met iemand op uw werk.Bewaar het terugvalpreventieplan en bekijk het regelmatig.

- : 139


Graag willen we een aantal mensen bedanken die elk op hun eigen manier hebben bij-gedragen aan de totstandkoming van dit boek.

Om te beginnen onze huidige werkgever, GGZ Westelijk Noord-Brabant, dieons de mogelijkheid heeft gegeven de door ons ontwikkelde en uitgevoerde preven-tieve cursus ‘Omgaan met stress op het werk’ te herschrijven tot een publiceerbaarboek over het aanpakken van stress, en het uit te laten geven bij een bij het boek pas-sende uitgeverij.

De inhoud van dit boek is niet zomaar ontstaan. Kennis en ervaring die is opge-daan binnen door ons en onze collega’s gegeven individuele behandelingen en arbeids-gerelateerde cursussen, training en voorlichting, liggen hieraan ten grondslag. Wedanken onze huidige en voormalige collega’s en werkgevers dan ook voor de ervaringdie we met hen hebben opgedaan.

Een woord van dank gaat ook naar de collega-preventiewerkers, landelijk werk-zaam op het gebied van Arbeid, aangesloten bij het Platform Arbeid binnen het LSP(Landelijk Steunpunt Preventie, GGZ Nederland/Trimbos-instituut). Zij houden zichbezig met vergelijkbare cursussen met betrekking tot het voorkomen van ongezondestress. Gesprekken met platformleden, al dan niet binnen projecten werkgroepen,hebben bijgedragen aan de kennis en ervaring op het gebied van stresspreventie.

Natuurlijk zijn ook de vele deelnemers aan de preventieve cursus ‘Omgaan metstress op het werk’ voor ons belangrijk geweest. Hun persoonlijkheden en situatiesgaven ons steeds weer nieuwe ideeën en inspiratie voor de inhoud van de cursus. Dekritische blik van een aantal van hen heeft gezorgd voor een voor de doelgroep zinvolleinhoud en begrijpelijke tekst.

Fieke de Leeuw en Arno van Dam

141


Birch, C. (2001). Kom op voor jezelf! Harderwijk: Centrale Uitgeverij.DamhuisElshoutVerschure organisatieadviseurs (2000). Essenties van time management

(notitie). ’s-Hertogenbosch.Dijk, C. van (2001). Assertief op het werk. Ikke, ikke, ikke zonder dat de rest… Zalt-

bommel: Uitgeverij Thema.Harvey, J.R. (1998). Ontspannen kun je leren. Vianen: Uitgeverij Areopagus/ECI.Holmes, T.M. & Rahe, R.H. (1967). The social readjustment rating scale. Journal of

Psychosomatic Research, vol. 11, pp. 213-218.Joppen, R., Brand, W. & Schreurs, P. (1992). Omgaan met stress. Utrecht: Stichting

Teleac/Baarn: Tirion.Karsten, C. (1999). Omgaan met burn-out. Preventie, hulp en reïntegratie. Rijswijk:

Elmar BV.Keijsers, G.P.J., Schaap, C.P.D.R., Vossen, C.J.C. Boelaars, V. & Minnen, A. van

(1997). Protocollaire behandeling van patiënten met burn-out. In: G.P.J. Keijsers,A. van Minnen & C.A.L. Hoogduin (red.), Protocollaire behandelingen in deambulante geestelijke gezondheidszorg (pp 211-272). Houten: Bohn Stafleu VanLoghum.

Keijsers, G.P.J., Schaap, C.P.D.R.,Vossen, C.J.C., Boelaars, V., Minnen, A. van &Hoogduin, C.A.L. (2000). Burn-out reïntegratietraining. Zeist: Cure & CarePublishers.

Kitching, J. (2000). Minder werken, meer bereiken. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.Klink, J.J.L. van der (2002). Back in balance: The development and evaluation of an

occupational health intervention for workrelated adjustment disorders. Proefschrift.Universiteit van Amsterdam.

Mediair Holland (1998). Assertiviteit. Arnhem: De Gezonde Zaak.Mulder, R. & Feenstra, J. (1997). Nooit meer verbaasd over je baas. Lisse: Swets & Zeit-

linger.

143


Plomp, J. (2000). Werken met plezier. De weg naar meer flow. Zaltbommel: UitgeverijThema.

Sociaal en Cultureel Planbureau (2001). Trends in de tijd. Den Haag: SCP-publicatie.Schaap, C.P.D.R., Sanderman, R., Hoogduin, C.A.L. & Keijsers, G.P.J. (In druk).

Stressmanagementtraining. In R.W. Trijsburg, S. Colijn, G. Lietaer & E.C.A.Collumbien (red.), Handboek Integratieve Psychotherapie. Utrecht: De Tijd-stroom.

Schreurs, P.J.G, Van de Willige, G., Brosschot, J.F., Tellegen, B. & Graus, G.M.H.(1993). De Utrechtse Coping Lijst: UCL. Omgaan met problemen en gebeurte-nissen. Herziene handleiding 1993. Lisse: Swets & Zeitlinger.

Thooft, L. (2001). Geld kost tijd. Voel je rijk en ontspan. Amsterdam: Uitgeverij Balans.IJzermans, Th. & Dirkx, C. (1994). Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Zaltbommel:

Uitgeverij Thema.Zweden, S.E. van & Kaaij, H.J.J. (1997). Diagnostiek en behandeling van het chronisch

stress syndroom, bijscholingscursus 1997-1998.

144 ;


in spanning, aanpakken van stress op het werk

Documents