gerencia de ventas

Módulo V. Gerencia de Ventas,

Post-venta y Negociación

Documento Base para los Temas:

1. La Administración de la Venta

2. Trabajos de Ventas

3. El Proceso de Ventas

4. El Supervisor de Ventas

5. Servicio al Cliente Post-Venta

© SERVIEDUCA

2a. Edición

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier

forma, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de

recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Rómulo Chaparro

Diseño Instruccional >> Roselyn Fernández

Diseño Gráfico >> Edwin Aguirre

Programador EAD >> Mirna Alvarez

Maracaibo, Venezuela 2008.

Contenido pdf • Módulo V. Gerencia de Ventas y Post-Venta • Pág. 3

Contenido Programático

Introducción .................................................................................. 5

Objetivo ...................................................................................... 7

Tema 1. La Administración de la Venta ........................................................... 8

1.1. Importancia de la Función de Ventas .............................................. 8

1.2. Diferencia de la Administración de Ventas con otros puestos

administrativos ....................................................................... 8

1.3. Ascenso en un Departamento de Ventas .......................................... 11

1.4. Nivel de Preparación ................................................................. 12

Tema 2. Trabajos de Ventas ...................................................................... 13

2.1. Clasificación por Situaciones de Venta............................................ 13

2.2. Clasificación por empleadores y clientes ......................................... 16

Tema 3. El Proceso de Ventas .................................................................... 18

3.1. Pasos en el proceso de una venta ......................................................... 18

3.2. Prospecto y calificación ............................................................ 19

3.3. Contactos y principio de la venta .................................................. 20

Tema 4. El Supervisor de Ventas ................................................................. 26

4.1. Función de Campo. Tiempo Invertido 70% ........................................ 26

4.2. Función Administrativa. Tiempo Invertido 20% .................................. 27

4.3. Función Complementaria. Tiempo Invertido 10% ................................ 28

Tema 5. Servicio al Cliente Post-Venta ......................................................... 29

5.1. Servicio Post-Venta ................................................................... 29

5.2. Rentabilidad del Departamento .................................................... 29

5.3. Importancia y Utilidad del Departamento ........................................ 31

5.4. Funciones y Estructura del Departamento ....................................... 32


Sinopsis.. .............................................................................................. 33

Referencias Bibliográficas ......................................................................... 34

Vínculos Recomendados ............................................................................ 35


Módulo V. Gerencia de Ventas, Post-venta y Negociación

Introducción

Comencemos diciendo que las ventas son una profesión. Muchos, ante la palabra

“profesión”, pensarían solo en abogados, doctores, ingenieros, administradores. Pero

pocos –aun hoy—incluyen la palabra vendedor. No obstante, la verdad es que las ventas

son una profesión en todo el sentido de la palabra.

Son una profesión y usted es un profesional de las ventas si se gana la vida

consuetudinariamente vendiendo, tiene los conocimientos teóricos y prácticos

necesarios para el campo y se interesa por mantenerse actualizado sobre su campo.

Algunos dicen, por otra parte, que para ser vendedor, hay que nacer. Pero hagámonos

la siguiente pregunta. ¿Nacen los doctores? ¿Nacen los ingenieros? ¿Nacen los

administradores y economistas? No. Ninguno de ellos nace.

Y es que igual que una persona que no es médico puede aprender a serlo si se pone a

estudiar durante ocho años, de la misma manera una persona que no es vendedora

puede aprender a serlo si se pone a aprender la teoría y la práctica de las ventas. Es

una profesión como cualquier otra, y se puede aprender. Por ello, estamos en este

módulo.

Lo interesante de las ventas es que es la profesión más vieja del mundo ¡no, no es esa

que está pensando, porque esa es una sección de ventas...! Es la profesión mejor

pagada del mundo, porque los grandes capitales del planeta se han producido a raíz de

que un vendedor ha vendido un producto, una idea o un servicio.

Y es una profesión multidisciplinaria, porque un vendedor, aparte de saber sobre su

producto o servicio, también debe conocer sobre psicología del cliente, sobre

mercadeo, sobre comunicaciones, sobre relaciones públicas, y estar enterado de


muchas cosas para convertirse en un generalista... que es el perfil más típico del

vendedor de éxito.

Es un hecho, entonces, que todos somos vendedores. Pero aún si nos cuesta aceptar

que somos vendedores, permítanos presentarle alguna información probatoria muy

interesante.

Desde que estamos chiquitos estamos vendiendo. El niño que le hace un berrinche a la

mamá para que le compre un helado, está vendiendo. Porque las ventas no son otra

cosa más que llevar al cliente de la mano y persuadirlo a caminar en la dirección que

el vendedor desee, en un sana relación Ganar- Ganar satisfaciendo las necesidades de

dicho cliente. Cuando la novia le pide al novio que la lleve a ver un concierto de

Alejandro Sanz... está vendiendo; está vendiendo una idea. Cuando usted vino a la

empresa y se entrevistó con un jefe o con la oficina de reclutamiento para ver si

conseguía trabajo, ¡estaba vendiendo! Se estaba mercadeando usted mismo. Y ese día

tal vez otros vinieron a la empresa e intentaron venderse, pero no se les contrató

porque quizás no supieron cerrar la venta. Y usted sí lo hizo, lo que prueba que usted

es un buen vendedor.

Todos somos vendedores. Venden los que atienden público en las cajas, los

mostradores y las plataformas. Venden quienes salen a la calle a buscar clientes.

Venden quienes no tienen que ver con los clientes finales pero que sí atienden al

cliente interno: sus compañeros. Venden los jefes, que con profesionalismo tratan de

vender a sus colaboradores los beneficios de la transformación organizacional que

queremos implementar.

Venden los colaboradores cuando tratan de convencer a un superior de ayudarles con

esa plaza que quedó vacante. Venden los oficiales de seguridad, que con un trato

amable proyectan la imagen de la Institución ante el cliente. Venden los compañeros

de limpieza, que nos ayudan a trabajar mejor en un ambiente más agradable. Vende el

Gerente, los directores y hasta los accionistas. Vende usted y vendo yo.

En síntesis, el concepto de “Venta” es la actividad que ejecuta durante la mayor

cantidad de tiempo. Ventas no es más que el acto de persuadir a un consumidor que la


mejor y más eficiente solución a su problema la poseemos nosotros, y que estamos

dispuestos a ofrecérsela.

Cuando todos interioremos este concepto, cuando actuemos y nos proyectemos como

verdaderos profesionales de la venta, de seguro que ya nada podrá detener nuestro

crecimiento personal y organizacional.

Objetivo

Desarrollar objetivos, políticas, dirección y estrategias de ventas, que permitan de una

manera creativa, objetiva y coherente desarrollar destrezas y habilidades del proceso

administrativo dentro del contexto de la administración de ventas.


Tema 1. La Administración de la Venta La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal

de ventas, en las operaciones de mercadotecnia de una organización. En términos de

relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento,

entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su

desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

1.1. Importancia de la Función de Ventas Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una

empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de

ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad

prepara el camino para la fuerza de ventas, pero no puede reemplazarla. Algunas

firmas olvidan la publicidad y sólo confían en su fuerza de ventas. Otras firmas son

pequeñas y no pueden permitirse los costos de la publicidad en medios masivos.

Existen todavía otras que tienen un número limitado de clientes, están

geográficamente concentradas y requieren la información técnica que solo puede

proporcionar un vendedor. Las ventas, son un pilar fundamental en la actividad de

negocios, pero, no es la única herramienta. Un esfuerzo de ventas magistralmente

llevado a cabo, sin el apoyo de toda la organización (mercadeo, publicidad,

producción, finanzas) termina siendo absolutamente inútil, y lo que es peor, dañino

para la imagen pública de una compañía.

1.2. Diferencia de la Administración de Ventas con otros puestos administrativos

Las tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes, en

cuanto a las cinco (5) funciones de la administración como: planeación, organización,

personal, dirección y control, el trabajo de manejar una fuerza de ventas tiene

algunas características únicas y particularmente retadoras como: generar venta a la


empresa, imagen pública de la compañía, independencia del trabajo de ventas,

costos de las ventas, las cuales se visualizan en el siguiente gráfico.

Gráfico V.1. Características únicas retadoras en las ventas.

Partiendo de la idea del grafico anterior se describe a continuación las características

mencionadas en el mismo.

• Generar ventas a la empresa: ninguna actividad o función de una empresa

comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin

los ingresos producidos por la fuerza de ventas, no habría dinero para apoyar al

personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y

ejecutivos de las oficinas, entre otros. Todas las demás actividades de una

firma están subordinadas a la función de generación de ventas. Esto, más el

hecho de que la efectividad del vendedor y de un gerente de ventas pueda

medirse con facilidad por los resultados concretos, es la razón del rápido

ascenso a los altos puestos ejecutivos logrado por los que son capaces.


• Imagen Pública de la Compañía: el departamento de ventas sirve como el

punto de exposición de una firma ante sus clientes potenciales y el público en

general. La fuerza de ventas es la representante de la compañía, su honradez,

conocimiento y personalidad, y su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una

buena imagen de la compañía.

• Independencia del Trabajo de Ventas: la venta puede ser intrigante y

altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en

comparación con los colegas que están encadenados" a una fábrica u oficina.

Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la

compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje.

Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y

descorazonador, ejemplo.

Ejemplo V.1. Independencia del Trabajo de Ventas

El fracaso cuando el cliente en potencia dice no a la solicitud de un pedido. Estos factores hacen que el trabajo de administrar una fuerza de ventas sea sumamente retador.

El gerente de ventas debe buscar la combinación adecuada de supervisión y

control sin coartar la motivación de los empleados, su iniciativa y su

creatividad. Deben buscarse formas de estimular al personal de ventas para que

rindan sus mayores esfuerzos, alentarlos si se desaniman, fortalecer a los que

son débiles y utilizar firmes medidas disciplinarias para que los que,

aprovechándose de la libertad y la independencia de la estrecha supervisión,

cometen hechos ilícitos.

• Costos de las Ventas: un factor adicional que diferencia la administración de

ventas de la mayoría de los otros puestos administrativos es el mero costo y la

consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma. Como se

observó con anterioridad, típicamente los costos de venta van del 15% al 20%

de las ventas, mucho más que la publicidad y más que investigación y

desarrollo, investigación de mercados, gastos de oficina y la mayoría de los

demás gastos de una empresa.


1.3. Ascenso en un Departamento de Ventas

La mayor ventaja del área de ventas deriva, que es el puesto de entrada para puestos

ejecutivos del área comercial, desde el gerente de ventas hasta el presidente de la

compañía. Las habilidades desarrolladas al vender una compañía y sus productos, a la

par de lograr buenas y perdurables relaciones con el cliente pueden ser benéficas

durante toda la carrera, ya que este entrenamiento es transferible, por ejemplo.

Ejemplo V.2.

Persuadir al comité ejecutivo a que siga algún curso de acción al que originalmente se oponían.

La administración de ventas, en su nivel más bajo, representa el primer paso a la

administración general de la compañía; en muchas firmas este puesto se designa como

gerente distrital de ventas. Como tal, el vendedor recién promovido (la mayoría de

los gerentes de ventas salen de las filas de la fuerza de ventas), tienen la oportunidad

de demostrar sus habilidades administrativas y desarrollarlas tan rápida y

efectivamente como sea posible. El gerente necesita entender los problemas y las

oportunidades de los vendedores para comprenderlos, guiarlos, entrenarlos y

motivarlos. Esto se puede lograr experimentando la situación de ventas de primera

mano, así como, por ejemplo.

Ejemplo V.3.

Un equipo de béisbol o de fútbol observa a su entrenador que en sus días más jóvenes fue un jugador de éxito, así el grupo de vendedores tendrá más respeto y confianza en el jefe que alguna vez fue un vendedor exitoso.

Asimismo, el vendedor que se convertirá en gerente, no necesita y no debe pasarse

años en ventas antes de cambiar a la administración: puede bastar uno o dos años. Sin

embargo, deberán ser años fructíferos, un tiempo en el cual puedan utilizarse las

habilidades y cualidades personales, puedan desarrollarse en puestos posteriores de

más responsabilidad, persuasión, entusiasmo, percepción de las necesidades de los

clientes, talento para hablar en público y hacer demostraciones ante grupos.


De lo expuesto anteriormente surge la siguiente interrogante: ¿el futuro gerente de

ventas tiene que ser el mejor vendedor? No necesariamente. En realidad, el mejor

vendedor suele no ser el mejor gerente de ventas. Puede estar demasiado engranado a

hacer contactos con los clientes, demasiado apegado a la vida independiente y a los

viajes del vendedor típico, a sentirse cómodo detrás de un escritorio comprometido en

la planeación y los aspectos presupuestarios del puesto de gerente. El vendedor

estrella suele aborrecer el papeleo, lo considera como un impedimento para la venta

en vez de un instrumento de comunicación y control necesario para el mejor

funcionamiento de la organización de ventas.

La persona que se hace gerente de ventas suele ser un vendedor efectivo, pero no necesariamente el mejor.

1.4. Nivel de Preparación

Para algunos trabajos de ventas no se requiere un grado universitario; para la mayoría

de trabajos de ventas de alto nivel, si se requiere. ¿Por qué? Por que la persona que

completa el rigor de un programa universitario, por lo general ha mostrado cierta

habilidad para organizar el tiempo, planear y alcanzar objetivos, ha obtenido una

amplia perspectiva y ha logrado una facilidad razonable de palabras, tanto escritas

como habladas. Tal persona es mucho más probable que represente mejor a la

compañía ante clientes de importancia.

Un vendedor debe estar preparado para hablar con personas que poseen grados

universitarios, quizá hasta grados avanzados tales como MBA o un doctorado. No

estando preparado universitariamente coloca a la mayoría de las personas en una

desventaja psicológica en tales situaciones, a pesar de ser autodidactas logrados en

asuntos comerciales prácticos. Además, para ser considerado para promoción a

gerente de ventas, el grado universitario es casi imprescindible. Los días del antiguo

representante de ventas y del gerente de ventas que lograban su éxito por su

personalidad y el don de la palabra, han terminado. Los hombres y mujeres

profesionales, con preparación universitaria representan a la nueva ola.


Tema 2. Trabajos de Ventas

Los trabajos de ventas llevan distintos nombres que reflejan la naturaleza

administrativa y técnica de algunos de estos puestos, y también el prestigio

incrementado que han ganado. El término vendedor puede designar al empleado

inexperto de menudeo de poco salario y al heladero de buen humor, lo mismo que al

bien entrenado y magníficamente pagado ejecutivo de cuenta de una firma

publicitaria y al ingeniero de ventas de una firma altamente tecnológica. En

consecuencia, cada vez se utilizan más términos como los que siguen para designar los

varios pues tos de ventas como:

• Ingeniero de Ventas (Representante de Mercadotecnia)

• Ejecutivo de Cuenta (Representante de Servicios a Clientes)

• Consultor en Comunicaciones (Supervisor de Cuentas Claves)

• Consultor de Ventas (Agente General)

• Gerente de Área (Representante Ejecutivo)

Por lo general existe una elevada correlación entre el grado de creatividad requerida y

el prestigio y compensación del puesto. La baja remuneración y el poco prestigio

acompañan a los trabajos más rutinarios, los que característicamente exigen menos

entrenamiento, educación, experiencia y competencia (están rígidamente especificada

la programación de visitas y canalización) que los de nivel más elevado y el tipo de

venta más creativo.

2.1. Clasificación por Situaciones de Venta

Los trabajos de ventas pueden agruparse como: creación de la venta, toma de

pedidos y apoyo. Muchos vendedores participan en los tres (3) tipos de situaciones de

venta aunque el énfasis puede variar considerablemente, los mismos se visualizan en

el siguiente gráfico.


Gráfico V.2. Clasificación por Situaciones de Venta

A continuación, se describe la clasificación por situación de venta, señalados en el

grafico V.2.

• La creación de la venta: comprende el desarrollo de nuevos negocios. Es la

clase más difícil, pero también la más fascinante. Aquí se ponen en juego las

habilidades creativas, cuando el vendedor busca la mejor forma de adaptar los

productos y su presentación a las necesidades del cliente. Predominan la mejor

paga y los profesionales de más éxito. Tal venta creativa puede tratar con

productos tangibles, tales como. computadoras o equipo industrial. Los


intangibles: como seguros, fondos mutuos o publicidad, también exigen una

venta creativa, y ésta suele ser la clase de venta más difícil, ya que no existe

un producto tangible que demostrar.

• Toma de Pedidos: aquí el vendedor sencillamente ejecuta la mecánica de la

transacción, por ejemplo:

Ejemplo V. 4. Toma de Pedidos

El empleado de menudeo toma la mercancía del cliente, la envuelve y registra la venta. En este caso, el cliente ya ha decidido comprar, y el vendedor puede sugerir algunos cuantos artículos adicionales o un artículo de más precio, pero son limitadas las oportunidades de hacer algo más que eso.

Otra toma de pedidos es completar rutinariamente y en forma repetitiva las

ventas a los mismos clientes, como cuando existen buenas relaciones entre

vendedores y compradores. En ocasiones, el trabajo de toma de pedidos del

vendedor es principalmente la entrega del producto, siendo secundarias

cualesquier responsabilidad por la venta. Los vendedores que son

principalmente tomadores de pedidos por lo regular son los menos pagados y

los menos experimentados. Sin embargo, la creación de la venta si tiene éxito,

puede conducir a la toma de pedidos.

Esto, debería ser la meta de todo tipo de venta: consolidar las relaciones con

los clientes mediante el servicio y la satisfacción de sus necesidades, de

manera de crear lealtad del cliente resultando en negocios repetitivos.

• Apoyar a los Vendedores: es proporcionar servicios especializados y cultivar la

buena voluntad del cliente; por lo general no se trata de tomar pedidos.

Existen dos (2) tipos: misioneros (merchandising) y especialistas técnicos, los

cuales se describe en el siguiente cuadro:


Cuadro V. 1. Tipos de Vendedores

Vendedores Descripción

Misioneros

(merchandising)

Son empleados, por los fabricantes para que trabajen con sus distribuidores.

Especialistas técnicos Son los designados para los productos que requieren un alto grado de pericia técnica o una adaptación especial a los requisitos particulares de los clientes

2.2. Clasificación por empleadores y clientes

El trabajo de ventas también puede ser clasificado por el tipo de empleador y el tipo

de cliente, tiende a haber una relación entre el tipo de situación de venta y el tipo

de empleador y/o cliente, estos se describen a continuación.

• Ventas para fabricante: La venta por los representantes de ventas de los

fabricantes para los usuarios industriales, mayoristas, detallista y directa,

representa un esfuerzo para originar la venta de la más alta calidad y

creatividad.

o Venta a usuarios industriales:

Calibre: por lo general el más alto.

Tipo de venta: creativa; que origina ventas; puede implicar la venta de

costosas instalaciones.

o Venta a usuarios mayoristas:

Calibre: razonablemente elevado.

Tipo de venta: creativa; pero quizá también se involucrará

principalmente con el entrenamiento a los vendedores de los

mayoristas, manejo de quejas, y servicio a las cuentas en general.

o Venta a detallistas:

Calibre: similar al de la venta a mayoristas; o no especialmente elevado

si se usa para propósitos misioneros.


Tipo de venta: similar a la venta de mayoristas; o misionera,

relacionada con formar buena voluntad y ayudar con exhibiciones, entre

otros.

o Venta directa a los clientes:

Calibre: por lo general no muy elevado

Tipo de venta: creativa y con frecuencia muy dócil.

• Venta para mayoristas

o Venta a detallistas (y/o fabricantes):

Calibre: no particularmente elevado

Tipo de venta: principalmente toma de pedidos y ventas por catálogos.

• Venta para detallistas

o Tipo de venta: podría ser creativa, pero más a menudo es de la

naturaleza de toma de pedidos.

o Calibre Generalmente bajo; sin embargo, los vendedores de artículos

de "gran precio", como automóviles, instrumentos, alfombras y ropa de

hombre, pueden ser de gran calibre.


Tema 3. El Proceso de Ventas Casi un millón de ejemplares de libros que tratan de ventas, se venden todos los años.

Muchos de ellos llevan títulos tan intrigantes como: el Poder de la venta entusiasta;

1000 Formas de Aumentar las Ventas, la Magia de Pensar en Grande, entre otros. Estos

enfocan la venta como un arte y no una ciencia, muy a pesar que las habilidades

necesarias pueden incrementarse por el análisis y el entrenamiento. Es cierto que

existen ciertos intangibles de la operación de persona a persona que no se prestan a

una sistematización y planeación completas, pero la mayoría de los pasos en el

proceso de venta si se prestan a un esquema más formal, y su dominio puede ayudar a

hacer un mejor trabajo de venta.

3.1. Pasos en el proceso de una venta

Los pasos en el proceso de hacer una venta, pueden identificarse los siguientes:

• Prospección y Calificación

• Contactos y Principio de la Venta

• La Presentación

• Manejo de las Objeciones y de la Resistencia a la Venta

• Cierre de la Venta

• Continuación

Algunos de estos pasos, se combinan gradualmente y en ocasiones en una secuencia

apenas reconocible. Por ejemplo.

Ejemplo V. 5.

El principio de la venta y la presentación pueden fluir suave y libremente; las objeciones y la resistencia a la venta pueden presentarse en cualquier Momento o no presentarse en absoluto; el cierre de la venta puede ser un final cómodo y agradable sin muchas dudas en el proceso, o puede ser el resultado de un últimos y desesperado esfuerzo ante el renuente y terco cliente.


Algunas de las etapas pueden ser cortas, tanto que otras pueden consumir mucho

tiempo; por ejemplo.

Ejemplo V. 6.

El vendedor de seguros y de fondos mutualistas puede pasar mucho tiempo en la búsqueda de prospectos.

3.2. Prospecto y calificación El prospecto es el individuo (u organización) que reúne todas las condiciones

necesarias para ser un cliente de una empresa. En la búsqueda de prospectos, el

representante de ventas busca identificar al futuro cliente.

Para los productos comerciales e industriales, las compañías pueden ayudar en las

siguientes tareas: las pistas de las encuestas publicitarias se revisan y se asignan las

cuentas existentes dentro de un territorio determinado. Por lo general se conoce el

tipo de compañías que representan clientes en potencia, y los representantes de

ventas además de servir a los clientes actuales, se esperará que dediquen cierto

tiempo en tratar de localizar y hacer el contacto inicial con los clientes en potencia.

Para servicios tales como: seguros, ventas de puerta en puerta y para los productos,

que por lo general tienen amplia aceptación, es común que se da a los vendedores más

responsabilidad en la localización de los clientes potenciales, quizá dentro del

territorio formalmente asignado. Los clientes potenciales pueden provenir de clientes

anteriores, amigos, de listas de afiliados a organizaciones como los Rotarios, nuevos

vecinos de la localidad de la comunidad y similares.

Una vez que han sido identificados los clientes potenciales, necesitan ser calificados,

esto es, que debe determinarse su capacidad financiera y su autoridad para comprar.

Es inútil perder el tiempo en clientes potenciales que no satisfacen estos requisitos. En

una firma comercial, el gerente de compras suele ser la persona obvia con quien hacer

el contacto para un gasto de importancia, pero en realidad no es quien toma las


decisiones. Quizá un comité de ejecutivos o el personal técnicamente orientado toma

tales decisiones en equipo, en tanto que el agente de compras se encarga sólo del

papeleo.

La aproximación a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y tedioso.

Para muchos tipos de venta comercial e industrial, se tienen que hacer varias visitas

antes de que se le permita al vendedor hacer una presentación formal.

3.3. Contactos y principio de la venta

Se debe conocer todo lo que sea posible sobre el negocio del cliente potencial, y la(s)

visita(s) inicial(es) para romper el hielo deberá estar engranada a lograr afinidad y

receptividad con el cliente, para que por lo menos escuche la presentación de venta.

Este es punto en el cual toda la creatividad que se puede echar mano el vendedor,

entra en juego, puesto que las necesidades y deseos de muchos clientes ya están

adecuadamente cubiertas por los proveedores existentes. Para que el vendedor de una

empresa nueva abra brecha, debe ofrecerse algo especial en la forma de servicio, tal

como una personalidad en particular compatible, o alguna característica única y

notable de un producto (que en el ambiente crecientemente competitivo es cada vez

más difícil de encontrar).

• La Presentación: Si bien el objetivo final de toda presentación de venta es

hacer una venta, es cándido esperar que éste siempre sea el resultado. Se

puede hacer una visita en forma sencilla para cultivar a un cliente, para

preparar el camino para una relación fructífera en el futuro. Para un producto

complicado, puede ser necesaria una presentación completa.

Una presentación de ventas puede tomar dos (2) direcciones:

1. Demostrar los beneficios del producto o servicio.

2. Puede ser para agudizar la determinación de las necesidades del cliente

por parte del vendedor, y sólo entonces presentar los beneficios de la

venta adecuada a esas necesidades.


Siguiendo la misma idea, el primer enfoque con una presentación estandarizada

es más útil para los vendedores que entrevistan a un gran número de

prospectos y no tiene tiempo para catalogar cada uno tan cuidadosamente

como lo haría un vendedor que trata de crear una relación duradera. El énfasis

en las características del producto en lugar de en las necesidades del cliente se

emplea con más frecuencia en la venta de automóviles, ropa y enciclopedias, o

en cualquier situación en la que el objetivo sea la venta inmediata.

• Manejo de las Objeciones y de la Resistencia a la Venta Objeciones: En un

proceso de venta se pueden presentar dos (2) obstáculos que pueden impedir al

vendedor realizar la venta, estos obstáculos son: las objeciones y las excusas,

los cuales se describen en el siguiente cuadro.

Cuadro V. 2. Obstáculos que pueden impedir al vendedor realizar la venta

Obstáculos Descripción

Las Excusas Son puntos de diferencia honestos, son razones válidas para no comprar.

Las Objeciones Deben ser bien recibidas, pues estas nos dan la pauta de que el cliente se está comprometiendo con la presentación de ventas. Son falsas razones que no desea comprometerse con la compra.

• El Procedimiento general para el manejo de objeciones

o El procedimiento consta de seis (5) pasos:

o Escuche con atención la objeción: No interrumpir, mostrar una seria

preocupación, cortesía.

o Replantee la objeción: debe estar seguro que ha comprendido bien la

objeción, con palabras propias.

o Acepte la objeción antes de contestar: encontrar un punto de

coincidencia con el cliente.

o Conteste con brevedad: esta no debe tomar mucho tiempo.

o Solicite el pedido: Uno de los mejores momentos para cerrar una venta

es haber contestado con éxito una objeción.


¡¡Vender no es discutir, es manejar las objeciones con eficacia!! Algunos métodos para manejar objeciones

• Métodos específicos para manejar objeciones: Entre los métodos para

manejar las objeciones se encuentran: Del punto máximo, De la explicación,

Del bumerang, De preguntas, De la negación directa, las cuales se describe en

el siguiente cuadro.

Cuadro V. 3. Métodos específicos

Métodos Descripción

Del punto máximo Cuando la objeción es válida y presenta un punto fuerte que contrarresta la objeción.

De un tercero Hacer referencia a un tercero neutral. Que generalmente es líder.

De la explicación Objeción proviene de la ignorancia hacia el producto.

De la demostración Una demostración vale 100 palabras y a menudo contrarresta lo que el cliente objeta.

Del bumerang Una objeción esencial se transforma en el punto de venta, como un boomerang.

• Cierre de la Venta: Por supuesto, la culminación del proceso de venta es el

cierre de la cuenta misma, Aquí el vendedor solicita el pedido al prospecto. En

realidad pocos prospectos expresan voluntad de comprar, de manera que

necesitan ser conducidos a este punto por el vendedor. Los libros sobre las

ventas elaboran pistas o señales de que el cliente está listo para el cierre

(como la pregunta ¿Qué fecha de entrega me puede dar? o ¿Tiene su

compañía una bodega para partes de repuesto en esta ciudad?, así como

varias técnicas para cerrar la venta.

Invariablemente algunos vendedores son mejores cerradores que otros; el

gerente de ventas puede necesitar dar una forma especial de ayuda a quienes


suelen llevar la presentación de la venta hasta la culminación y luego la

estropean por una inadecuada sincronización de sus maniobras de cierre o, lo

más probable, muestran timidez al solicitar el pedido.

• Como preparar un Cierre Natural: Hay que realizar una plática de ventas y una

demostración eficaz, una contestación a las objeciones, las cuales hay 5 pasos:

1. Hacer una plática de venta completa: hacer todos los pasos descritos

para una venta exitosa.

2. Relacionar las características de ventas con los beneficios para el

cliente.

3. Poner en relieve el beneficio clave.

4. Lograr compromisos a lo largo de la presentación.

5. Estar atento a cualquier señal de compras.

• Técnicas específicas para cerrar una venta

Entre las técnicas para cerrar una venta se encuentra las siguientes:

o Solicitar directamente el pedido.

o Revisar los puntos de ventas. (Concentrar todas las características

importantes al cierre).

o Comparar las ventajas con las desventajas. (Hacer una dualidad).

o Asumir el cierre. (Estar convencido y tener una actitud de haber

cerrado).

o No ofrecer otra opción. (Decisión de compra favorable, no darle de

decidir entre comprar o no).

o Sugerir la posesión. (Como si ya fuese suyo).

o Hacer un cierre con un obsequio. (Darle algo gratis).

o Hacer un cierre de última oportunidad. (Deseo de ganar, aprovechar

la oportunidad y el miedo de perder la ocasión).


o Hacer un cierre de “es lo último que tenemos”. (Tener lo mismo que

los demás, deseo de poseer algo y que está prohibido).

o Hacer un cierre con narración. (Se basa en el éxito del producto en

otra persona).

o Reducir las opciones. (Disminuyendo las opciones).

o Hacer un cierre condicionado. (Mantener la factura, hoja de pedidos

desde el principio).

• Continuación: En la actualidad la continuación se está convirtiendo más

importante que antes. La mayoría de las firmas reconocen que el éxito en sus

operaciones depende de clientes satisfechos que vuelven a comprar. Por lo

menos, se sugiere que el vendedor reafirme en el cliente lo prudente de su

compra, debe manejar el pedido y la entrega en forma tan eficiente como sea

posible, regresar a comprobar que el producto está funcionando en forma

satisfactoria, y debe estar preparado a manejar con rapidez cualquier

problema y a acelerar la reposición de algunas partes. Para algunas clases de

ventas, tales como los seguros, éste es el momento de solicitar pistas, los

nombres de los conocidos que también pudieran estar interesados en el

producto o servicio en particular.

No todos los contactos resultan en ventas, el promedio de bateo (la proporción

de ventas hechas con las visitas de ventas) puede variar de uno a tres y de uno

a veinte o más. El vendedor debe saber que de una venta no realizada pude

resultar una venta algún tiempo después, y que la reacción del vendedor al

rechazo a comprar puede determinar la probabilidad de que esto suceda. Por

ejemplo.

Ejemplo V. 6.

Una actividad resentida o insolente quizá destruya cualquier probabilidad futura. Sin embargo, la complacencia difícilmente es la marca de un buen vendedor. Más bien, un cuidado autoanálisis del porqué se perdió la venta y qué parte de la presentación pudo haber sido mejorada, podrá Aumentar el porcentaje de bateo.


En su manual de entrenamiento, una conocida compañía que depende

fuertemente de la venta directa, sugiere que todo vendedor haga las siguientes

preguntas después de una entrevista que no tuvo éxito:

o ¿Hice contacto con la persona adecuada?

o ¿Fue efectiva la forma de abordar?

o ¿Tuve confianza durante mi aproximación?

o ¿Hablé mucho o demasiado rápido?

o ¿Entendió mi plática el prospecto?

o ¿Hablé en el lenguaje del prospecto?

o ¿Me faltó presencia durante la entrevista por tanto disminuí la

efectividad de mi razonamiento?

o ¿Fue efectiva mi explicación y la presentación de pruebas?

o ¿Cómo manejé las objeciones que se me presentaron? ¿Fueron

razonables lógicas y efectivas mis respuestas?

o ¿Ofendí a mi prospecto con alguna descortesía?

o ¿Discutí en vez de vender?

o ¿Hice mi solicitud del pedido en el momento adecuado?


Tema 4. El Supervisor de Ventas El supervisor de ventas tendrá como misión principal el lograr un direccionamiento

estratégico y efectivo de toda la gestión de ventas de su territorio y velar por el

cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por medio del liderazgo efectivo de

los vendedores que le son asignados.

Para orientar este proceso se describen a continuación las principales funciones (no

todas) que se consideran que el supervisor de ventas debe realizar.

• De Campo

• Administrativa

• Complementaria

4.1. Función de Campo. Tiempo Invertido 70%

Entre las funciones de campo se encuentran: supervisión presencial con el vendedor,

acciones de contacto con clientes, Investigación de su mercado territorial, las

cuales se describen en el cuadro I.4.

Cuadro V. 4. Función de Campo

Funciones Descripción

Supervisión Presencial con el Vendedor

Visita clientes, asesoría sobre solución de situaciones de ventas, motivación constante al logro y a la excelencia y dirección estratégica de la gestión normal de ventas.

Acciones de Contacto con Clientes

Visitas a clientes de sus agentes para solución y atención de situaciones propias del proceso de ventas, visitas y contactos telefónicos con clientes para medir su nivel de satisfacción por los servicios y del vendedor asignado y visitas a clientes cuando se determine un comportamiento atípico en su nivel de compra.

Investigación de su mercado territorial

Recorridos físicos por su zona asignada a fin de identificar posibles nuevos negocios y determinación de necesidades nuevas o especiales en su zona. Identificación de acciones de mercadeo realizadas por la competencia.


Es importante hacer notar que el Supervisor de Ventas pase el 70% del tiempo en el

campo, “en la calle”. Su presencia en el campo es inherente al modelo típico de

ventas. Un supervisor de escritorio simplemente no funciona.

4.2. Función Administrativa. Tiempo Invertido 20%

Entre las funciones administrativas se encuentran: seguimiento y control de sus

supervisados, acciones de reporteo hacia el gerente de ventas, Acciones de

Reporteo hacia el Gerente de Ventas. Planificación Estratégica y Manejo de

Territorio, Acciones Operativas propias del Proceso, los cuales se describen en el

siguiente cuadro.

Cuadro V. 5. Función Administrativa


Seguimiento y control de sus supervisados

Revisión de reportes de ventas de los vendedores, verificación del cumplimiento del Plan de Ventas del vendedor, redacción de notas, felicitaciones, llamadas de atención y similares dirigidas a sus supervisados. Revisión y seguimiento de casos especiales o situaciones de relación con clientes manejadas por sus supervisados.

Acciones de Reporteo hacia el Gerente de Ventas

Preparación de reportes y otra información de proceso solicitada por el Gerente de Ventas, emisión de información escrita de carácter táctico o estratégico, sobre la zona territorial asignada, para el Gerente de Ventas, propuestas, ideas, solicitudes dentro del sistema normal de supervisión, que requieran la aprobación de su jefe.

Acciones de Reporteo hacia el Gerente de Ventas. Planificación Estratégica y Manejo de Territorio

Planificación estratégica, planeamiento para la penetración en su territorio, planificación de metas de ventas por vendedor, revisión de información de mercado, identificación de oportunidades dentro de su territorio, identificación de necesidades dentro de su territorio, procesos de identificación de candidatos para Vendedores, reuniones de Proceso con su Gerente de Ventas, sesiones de planificación con el Gerente de Ventas y asistencia a sesiones de trabajo en oficinas de la Casa Matriz.

Acciones Operativas propias del Proceso

Visitas de trabajo (proceso) a las sucursales de su territorio, control estadístico de ventas y coordinación administrativa de procesos con oficinas centrales y sucursales.


4.3. Función Complementaria. Tiempo Invertido 10% Entre las funciones complementarias se encuentran: entrenamiento periódico de sus

supervisados, reclutamiento y selección de vendedores, auto-actualización

constante, sesiones de trabajo grupal y personal con sus vendedores, los cuales se

describen en el siguiente cuadro.

Cuadro V. 6. Función Complementaria


Entrenamiento periódico de sus supervisados

Desarrollo de un programa sostenido de capacitación y motivación para su equipo, impartir charlas de entrenamiento para su equipo, coordinar con su Gerente de Ventas o con la Casa Matriz asistencia de su gente a charlas, seminarios, etcétera, identificación de materiales de capacitación existentes y plan de empleo con sus supervisados y desarrollo de clínicas de ventas, estudios de casos y otro tipo de acciones de capacitación con su gente.

Reclutamiento y Selección de Vendedores

Coordinación para la integración de nuevos vendedores a su equipo, identificación de posibles candidatos, entrevistas de Selección preliminares (él es parte del proceso) y recomendaciones técnicas ante su Gerente de Ventas.

Auto-Actualización constante Mantenerse actualizado plenamente respecto a los productos y servicios que oferte la empresa al mercado, informarse proactivamente sobre nuevos productos y lanzamientos y desarrollo de actividades de capacitación que le actualicen respecto a su función y al mundo de su producto.

Sesiones de Trabajo grupal y personal con sus vendedores.

Atención individual de los vendedores supervisados, sesiones de trabajo individuales para revisión de Planes de Ventas o acciones de consejería, sesiones grupales de planificación, inducción o seguimiento con todo su equipo de ventas e inducción y entrenamiento para nuevos vendedores.


Tema 5. Servicio al Cliente Post-Venta Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un

porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el contrario no

funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá dificultades en su

comercialización.

5.1. Servicio Post-Venta

El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total del

cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface plenamente». Es

necesario buscar los valores añadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas

expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto.

La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos (2) vías:

externa e interna. La vía externa está formada por los propios clientes con sus

demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La vía

interna se encuentra en la propia empresa.

Con una información y formación interna bien estructurada, una empresa puede llegar

a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en líder de mercado.

Por tanto, la atención al cliente a través de un departamento propio es una potente y

útil herramienta estratégica del marketing, ya que actúa como dispositivo de control,

recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente,

contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento

de la red de ventas.

5.2. Rentabilidad del Departamento

Obtener un análisis del funcionamiento del departamento de atención al cliente no es

sencillo, ya que independientemente de obtener los costes directos e indirectos que


tiene la empresa, si este departamento no funciona, no aportará una visión sobre la

viabilidad futura de la compañía. Estos costes se visualizan en el siguiente gráfico.

Gráfico V.3. Tipo de Costes

A continuación se describen los tipos de coste, señalados en el gráfico anterior.

• Costes directos: se producen en el día a día y a los únicos a los que se les suele

prestar atención son:

o Coste del tratamiento de reclamaciones. o Coste de productos devueltos y de los abonos realizados. o Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las

hubiera.


o Coste de la política de relaciones públicas orientadas a corregir los

errores cometidos.

• Costes indirectos: Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente,

más elevados que los anteriores con la pérdida de imagen y competitividad que

ello conlleva:

o Coste de la pérdida de clientes directamente afectados por los

errores y mala atención.

o Coste de la pérdida de clientes informados de fallos cometidos con

otros clientes.

o Coste de captación de nuevos clientes, que sustituyan a los

anteriores en la cartera de la empresa.

o Coste de todos es la pérdida de oportunidad de expansión de la

empresa.

En síntesis, la buena atención al cliente es un importante pilar de la empresa,

y quizá pueda llegar a ser parte de su éxito.

5.3. Importancia y Utilidad del Departamento

Independientemente de las características de la empresa y del sector, es el

departamento que tiene como principales objetivos; diferenciar a la empresa dentro

de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el

equipo humano en los objetivos empresariales.

Dada la importancia y utilidad que tiene el departamento, se indica a continuación las

principales áreas de actividad en las que actúa:

o Consecución y fidelización de los clientes.

o Minimizar el tiempo de servicio.

o Acelerar los cobros.

o Descubrir las áreas de mejora.


o Nos marca las tendencias del mercado.

o Mejorar el control de la red de ventas.

o Detectar rápidamente la entrada de la competencia.

o Controlar precios de venta reales.

o Actuar como fuente de información.

5.4. Funciones y Estructura del Departamento

Este departamento es quizás el que mayor número de definiciones tiene en cuanto a

sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y óptica de

marketing, las diferencias pueden ser muy amplias.

En cuanto a su estructura, dependerá de la cantidad de trabajo que entre en el

departamento para dividirlo bien por zonas geográficas, características del producto,

tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a 19 cada persona del

departamento. Con esta estructura de departamento es más fácil controlar el trabajo

del equipo que forma la atención a clientes, y también consigue acabar con los cuellos

de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta

considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un análisis a

fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente.

Llegados a este punto, conviene hacer la reflexión del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercialización o cliente final que es el consumidor.


Sinopsis

En esta unidad se abordaron temas importantes en cuanto: a la venta, al gerente, al

servicio y a atención. Defina la venta como un pilar fundamental en la actividad de

negocios, donde el gerente de ventas debe buscar la combinación adecuada de

supervisión y control sin coartar la motivación de los empleados, su iniciativa y su

creatividad. Este, debe buscar formas de estimular al personal de ventas para que

rindan sus mayores esfuerzos, alentarlos si se desaniman, fortalecer a los que son

débiles y utilizar firmes medidas disciplinarias para que los que, aprovechándose de la

libertad y la independencia de la estrecha supervisión cometen hechos ilícitos.

Por otra parte, un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una

empresa un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el

contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá dificultades en su

comercialización.

Por tanto, la atención al cliente a través de un departamento propio es una potente y

útil herramienta estratégica del marketing, ya que actúa como dispositivo de control,

recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente,

contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento

de la red de ventas.


Referencias Bibliográficas Massaert, J. (1993). El Director Comercial. Folio.

Deboerdes, A .(2000). Coaching, Entrenamiento Eficaz para Comerciales. Gestión.

J.Strafford, C. Grant. Manual del director de ventas. Deusto.

Adams, T. (1993). Gestión de ventas. Pirámide.

Lidstone, J. La motivación del equipo de ventas. Deusto.

Wilson, M. Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores. Deusto.

Skiffington, Z. (2000). Coaching en el trabajo. McGraw-Hill.

Hiller, D.(1994). Leading the sales team. Gower.


Vínculos Recomendados

Aproximación a una Definición de Marketing.

http://www.monografias.com/trabajos5/defimar/defimar.shtml

Importancia, Desarrollo y Evolución del Marketing.

http://www.monografias.com/trabajos3.shtml

Marketing. http://www.monografias.com/trabajos/marketing/marketing.shtml

Fundamentos MKT. http://www.monografias.com/trabajos5/funda/funda.shtml

Manual de Organización.

http://monografias.com/trabajos/manualorganizacion/manualorganizacion.shtml

Estrategia del Servicio al Cliente.

http://www.monografias.com/trabajos5/estserv/estserv.shtml

Marketing Internet - Comercio Electrónico.

http://www.monografias.com/trabajos/comercioe/comercioe.shtml

Globalización de la Economia Venezolana.

http://www.monografias.com/trabajos5/globa/globa.shtml

Gerencia de Mercadeo y Proceso Decisorio.

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc030.htm

Decisiones sobre los Precios.

http://www.lafacu.com/apuntes/marketing/tema2/default.htm

La Diferenciación de la Oferta de Mercado.



Posicionamiento de la Oferta de Mercado.


Segmentación de Mercados.

http://www.monografias.com/trabajos6/seme/seme.shtml

Segmentación del Mercado.


gerencia de ventas

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