fdd app jul

E l doctor James Austin, profesor de Harvard Business School, en su libro El Desafío de la Colaboración, enuncia que “El siglo XXI

será la edad de las alianzas” y no es aventurado afirmar que también será en el que se asocie el éxito de las empresas con la calidad y el impacto de sus políticas, respetuosas con el medioam-biente y con las personas, allí donde desarrollen su actividad económica.

De hecho, desde hace una década asistimos a un “boom” en lo que se refiere a la investigación sobre las características y perspectivas que ofrecen las alianzas entre el sector público y el privado, de cara a consolidar modelos de desarrollo más sostenibles y equitativos, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el de las sociedades en las que se insertan. Es de esperar que esta base de conocimiento a nivel teórico comience a consolidarse como forma efectiva de trabajo, en el marco del nuevo paradigma que representa un mundo crecientemente globalizado e interdependiente.

Para ello, el presente documento pretende explicar las bases en las que se fundamenta esta nueva forma de trabajo entre empresas y gobier-nos, haciendo un repaso de las iniciativas que se consideran más relevantes en la materia.

Los retos del desarrollo en un mundo globalizado. Hacia la convergencia de problemas e intereses

Una gran variedad de agentes, desde pequeñas ONGs hasta entidades de la dimensión del Banco Mundial, están comprometidos en conseguir una mayor equidad en la distribución de la riqueza a nivel mundial. Hasta la formalización de los Objetivos del Milenio (OM), cada una de estas instituciones tenía sus propios objetivos en materia de desarrollo. Ahora existe un claro foco en la materia, pretendiéndose la generación de sinergias y economías de escala que den sentido a la actuación de cada uno de estos agentes, en un marco de consenso global sobre objetivos y prioridades.

Sin embargo, los últimos informes de segui-miento revelan que los Objetivos están lejos de poder ser conseguidos y se apunta a la necesaria implicación de los flujos de Inversión Extranjera Directa (IED) en esta dinámica, para poder mejorar de forma significativa el impacto pretendido. En este sentido, existe ya un amplio consenso en cuanto a que el sector privado es un actor funda-mental en materia de desarrollo, ya que fomenta la innovación tecnológica, genera empleo y mejora

Alianzas público-privadasHacia la convergencia entre la internacionalización de la empresa y el desarrollo 1

Apuntes parael Diálogo

Año 2008, Número 3

Fernando Varela

Alberto Castilla

Gabriel Fernández

Por 2

cooperaciónciudad de madrid

http://www.munimadrid.es/portal/site/munimadrid/menuitem.f4bb5b953cd0b0aa7d245f019fc08a0c/?vgnextoid=f2d4926291a9f010VgnVCM1000000b205a0aRCRD&vgnextchannel=f82d9ad016e07010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD

2 Apuntes para el Diálogo 03/2008

el acceso a los mercados, elementos indispen-sables para que puedan alcanzarse los citados Objetivos. Ante esta evidencia, Naciones Unidas designó, en 2003, una Comisión sobre Sector Privado y Desarrollo y el World Economic Forum publicó en 2004 un informe sobre la Iniciativa de Gobierno Global instando a que la comunidad de actores en el desarrollo incluya al sector privado como uno de ellos y averigüe posibles formas de colaboración o partenariado.

Así, aunque muchas organizaciones de la socie-dad civil son contrarias a la dinámica empresarial, lo cierto es que en los últimos años han crecido sensiblemente las organizaciones deseosas de colaborar con el sector privado.

De manera similar, muchas compañías están empezando a sentir la necesidad de llegar a acuerdos con socios no tradicionales. Un con-senso está surgiendo entre las compañías líderes en lo que respecta a la utilidad de este tipo de asociaciones. En palabras de Michael E. Porter, “Existe un creciente reconocimiento del hecho de que el progreso económico y el avance social están estrechamente relacionados. Las empresas deben aprender a integrar sus actividades con la sociedad, mientras que las organizaciones sociales tienen que aprender a colaborar con las empresas en lugar de desconfiar de ellas”.

Así, desde 1992 se han producido algunos hitos que ilustran esta convergencia de intereses para enfrentarse a problemas comunes, entre los que destacan la Declaración de Río, la redacción de los Principios Sullivan sobre buen gobierno de las empresas, el Pacto Mundial de Naciones Unidas o la Declaración de Doha que da lugar a la Ronda de Doha de la OMC, donde por primera vez se acuerda que el desarrollo social y el económico deben ir de la mano.

En definitiva, se aprecia que este deseo de co-laborar y trabajar en equipo por parte de sectores que tradicionalmente no tenían relación, viene motivada por las siguientes causas:• La aparición de problemas globales unida a

la incapacidad de los Estados-Nación para hacerles frente y al déficit de gobernabilidad global. Esto ha motivado la necesidad de unir esfuerzos entre todos los actores que compo-nen la sociedad internacional.

• La creciente complejidad política, económica y social del entorno internacional, que ha llevado a las compañías transnacionales a ensayar nuevas formas de trabajo en colaboración con otros actores, para conseguir mejor sus objetivos.

• Una creciente demanda de la sociedad para que las empresas actúen con responsabilidad y pongan en marcha mecanismos de gestión

más incluyentes, donde puedan escuchar y tener en cuenta a todos los grupos y actores que influyen y son influidos por su actividad.

El concepto de alianza público-privada

Existe una cierta confusión en cuanto al significado tradicional de Partenariados Público-Privados (PPPs). El término “Partenariado” conlleva el sentido de alguna forma de actuación conjunta de mutuo beneficio, mientras que “público-privado” expresa relaciones entre actores de distinta naturaleza (en el término privado debe entenderse incluido, además de las empresas, la sociedad civil). Sin embargo, este término puede describir numerosas maneras de relacionarse entre los sectores; desde la realización de donaciones, patrocinios o contratos, hasta la realización de proyectos compartidos. En la prác-tica, está muy extendida la utilización del término “PPP” para describir relaciones Cliente-Contratista o acuerdos de outsourcing formalizados a través de contratos, con el objetivo de producir un cambio en la responsabilidad y riesgo desde una parte de la sociedad a otra, frecuentemente desde el sector público al ámbito privado (empresa) y, normalmente, en países desarrollados o industrializados.

En este documento nos referiremos a la noción de partenariado basada en el establecimiento de una relación de colaboración (entre socios) en la que se comparten riesgos y beneficios. Este tipo de relaciones suele denominarse “Alianzas Público-Privadas”, para distinguirlas de los men-cionados PPPs.

La idea que subyace a este tipo de forma de trabajar, y que constituye su característica esen-cial, es el reconocimiento de cada actor de que no puede obtener lo que se propone de forma independiente, sino que necesita de actores de otra naturaleza para alcanzar sus objetivos.

Así, al contrario de las relaciones contractuales que desplazan la responsabilidad de una parte a otra, las alianzas buscan compartir riesgos, juntar recursos y talento generando beneficio mutuo para cada parte, si bien las motivaciones para experimentar nuevas vías a través de alianzas pueden tener orígenes diferentes (respuesta a un fracaso, acceder a recursos, conocimiento u otras competencias, compartir costes u obtener economías de escala).

Finalmente, cabe señalar que es inherente a esta forma de relación, el concepto de proceso, es decir, se trata de una relación viva, que evolu-ciona con el tiempo adaptándose a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades.

“El XXI será el siglo en el que se asocie el éxito de las empresas con la calidad y el impacto de sus políticas” James Austin

“Existe un creciente reconocimiento del hecho de que el progreso económico y el avance social están estrechamente relacionados” Michael E. Porter

Por Alianzas Público-Privadas (APP) se entiende relaciones de colaboración (entre socios) en las que se comparten riesgos y beneficios

3Foro Diálogos para el Desarrollo

Perspectivas y aplicaciones

A continuación se expone la concepción que desde las distintas ópticas de actores potencialmente implicados en las alianzas se tiene, ofreciéndose ejemplos de intervenciones concretas en este ámbito, desde las más conceptuales e integra-doras de las agencias multilaterales y sector público, hasta las menos estructuradas pero mas prácticas y diversificadas de las empresas y la sociedad civil.

La perspectiva de las Agencias Multilaterales

La mayor parte de las agencias multilaterales de desarrollo se crearon tras la Segunda Guerra Mundial para prevenir una nueva guerra a escala mundial y fomentar la estabilidad a nivel interna-cional. Las agencias multilaterales representan a grupos de gobiernos pero poseen un estatus legal y operativo independiente. Existen distintos tipos de agencias multilaterales, entre las que se encuentran el Sistema de Naciones Unidas, organizaciones de carácter financiero como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y distintos bancos de carácter regional (BAsD, BID, etc...), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) o la Unión Europea, que se ha convertido en el mayor proveedor de ayuda al desarrollo a nivel mundial. Su financiación depende de los aportes de los países miembros a los que deben rendir cuentas de sus acciones, por lo que tienden a ser bastante burocráticas,

implicando normalmente al sector privado como proveedor de bienes o servicios o en actividades de financiamiento al sector privado en operaciones de concesión, en las cuales se adopta principal-mente el esquema de “project finance”.

Muchas de estas instituciones centran sus esfuerzos en promover el desarrollo económico, por lo que están en una óptima situación para ser un buen promotor de políticas y prácticas responsables entre las compañías y convertirse en un buen facilitador de las relaciones entre sector público y sector privado (incluyendo la sociedad civil) a distintos niveles.

En cuanto a la realización de acciones con-juntas a nivel de alianzas o partenariados con el sector privado, cabe señalar que las compañías privadas están pasando de ser un mero pro-veedor de bienes y servicios requeridos en el marco de las actividades de estas agencias, a ser participantes activos en materia de diseño de estrategias o gestión de iniciativas conjuntas. La tradicional divergencia de intereses entre agencias de desarrollo y compañías transnacionales está dando paso a un creciente clima de acercamiento y convergencia de intereses.

En este sentido, destacan las siguientes iniciativas:

• El Banco Mundial tiene un Programa específico denominado World Bank’s Business Partners for Development (BPD). PricewaterhouseCoopers realizó un análisis de los logros de este programa, llegando a la conclusión de que los partenaria-dos entre empresas globales, ONGs, empresas

Las Agencias Multilaterales están bien posicionadas para promover políticas y prácticas responsables y articular relaciones con la sociedad civil y la empresa

La tradicional divergencia entre agencias y multinacionales está dando paso a un creciente clima de acercamiento y convergencia de intereses

International Business Leaders Forum

“Alianza entre sectores en la cual individuos,

grupos u organizaciones acuerdan: trabajar

conjuntamente para responder a un compromiso

o llevar a cabo una tarea determinada; compartir

los riesgos así como los beneficios; y revisar las

relaciones regularmente, revisando el acuerdo si

es necesario”.

World Bank Development Forum

“Una relación consentida, con valor añadido y

beneficio mutuo entre entidades/organizaciones

que está alimentada a través del tiempo y se

dirige hacia resultados medibles”.

Naciones Unidas

“Relación voluntaria y colaboradora entre

varias partes en las que todos los participantes

(“socios”) están de acuerdo en trabajar juntos

para conseguir un propósito común o empren-

der una tarea específica y compartir riesgos,

responsabilidades, recursos, competencias y

beneficios”.

World Economic Forum

“Colaboraciones voluntarias que se construyen

sobre los respectivos puntos fuertes de cada

socio, optimizando la asignación de recursos y

alcanzando resultados beneficiosos para ambos

de forma mantenida en el tiempo”.

Algunas definiciones sobre Alianzas Público-Privadas


Las instituciones multilaterales cuentan con iniciativas para aprovechar mejor el rol de la empresa en procesos de desarrollo

locales, gobiernos y agencias de desarrollo multilaterales y bilaterales, aportan beneficios similares a los atribuidos a las tradicionales alianzas estratégicas entre empresas.

• El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), lanza en 2004 una nueva estrategia de Desarrollo del Sector Privado, en la cual se asienta el principio de que el desarrollo del sector privado en América Latina y el Caribe será fundamental a la hora de cumplir el mandato del Banco en materia de contribución al alivio de la pobreza. Esto se concreta en líneas de trabajo tendentes a fomentar la cooperación con la empresa privada, involucrándola en los procesos de diálogo y acción.

• La agenda de la cuarta ronda de las conferencias ministeriales de la Organización Mundial del Comercio (OMC), iniciadas en Doha, Qatar, se centra en tratar de armonizar los intereses comerciales de las compañías privadas con los intereses de desarrollo de los países menos avanzados. En este marco se están estudiando formulas de colaboración conjunta que hagan converger estos intereses en un ámbito de beneficio mutuo.

• En el marco de su Política de Cooperación, la Unión Europea (UE) se centra en garantizar el respeto de las normas laborales y la protección del medio ambiente y los derechos humanos, y se enfrenta al reto de asegurar una plena coherencia entre su política de desarrollo, su política comercial y su estrategia para el desa-rrollo del sector privado en los países en vías de desarrollo, en particular a través del fomento de las inversiones europeas. Además, en el Libro Verde sobre la colaboración público-privada (CCPs) se distinguen y valoran especialmente las operaciones de colaboración de tipo institu-cionalizado, que implican la cooperación entre los sectores público y privado, compartiendo riesgos y responsabilidades.

• El Business and Industry Advisory Committee (BIAC) de la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico (OCDE) es la principal vía de relación de las empresas con dicha organización, ofreciendo perspec-tivas empresariales en las áreas de trabajo de la organización. Fundado en 1962 como departamento independiente, es el principal canal de consulta con el sector empresarial y ofrece información desde su portal acerca de iniciativas que afectan al mundo de los nego-


SECTOR PRIVADOLUCRATIVO

SOCIEDADCIVIL

GOBIERNO

Ori

enta

ció

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riva

do

Fila

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pía

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cont

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Mar

ketin

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Priv

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Orientación interés público

El espacio dealianza

público-privada

Mercados -- Créditos subsidios- Filantropía estratégica

Sociedad Civil +- Empresas sociales- ONG empresariales

Gobierno +- Innovación en contratos- Reforma participativa

Proveedor de servicios, subcontratación

Gráfico 1Gráfico 1.

Fuente: Foro Económico Mundial, 2005. 3

Gráfico 1. El espacio de las alianzas público-privadas


cios y presenta sus insumos para fomentar el diálogo con este sector.

• La iniciativa del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para el crecimiento del Negocio Sostenible (The UNDP Growing Sustainable Business Initiative), que trata de catalizar la inversión “pro-pobre” de las multi-nacionales en los países menos desarrollados. El rol del gobierno del país socio consiste en modificar el marco de políticas y jurídico para facilitar las condiciones de implantación y de-sarrollo de iniciativas empresariales adaptadas, mejorando el acceso de los pobres a bienes y servicios diversos. El papel del PNUD es de facilitador, permitiendo a los sectores público y privado trabajar juntos, reducir el riesgo facilitando capital semilla y coordinando la articulación entre ambos sectores para orientar bien los esfuerzos tratando de maximizar su impacto en la reducción de la pobreza.

• El Programa de Naciones Unidas para el Medioambiente (PNUMA) ha producido diver-sos informes relativos a la relación del sector empresarial e industrial con el medioambiente y el desarrollo, incluido un informe para la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible titulado “La Industria como Socio del Desa-rrollo Sostenible” o “Los mercados del Futuro. Tendencias Globales y su implicación para la empresa” producidos junto con el WBCSD y el World Resources Institute.

• La Iniciativa Financiera del PNUMA, el ejemplo más relevante de colaboración público-privada entre Naciones Unidas y el Sector Privado, que incorpora más de 230 empresas de servicios financieros en todo el mundo. El programa de trabajo de esta iniciativa incluye el monitoreo, por medio de 10 indicadores, de la integración de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo en los mercados de capitales y el lanzamiento de un proceso para suministrar principios globales y planes de acción que definan la inversión responsable para los inversores institucionales.

• Los diferentes acuerdos de partenariado a los que ha llegado la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (UNIDO) con el sector empresarial (un proyecto para la industria de componentes de automóvil en India, junto con FIAT, un Proyecto de Análisis de Ecoeficiencia, junto con BASF y un Proyecto para analizar el impacto de la electrónica y la

telefonía celular sobre el desarrollo industrial junto con Ericsson).

• La creación de la Oficina de Naciones Unidas para el Pacto Mundial (Global Compact). Lanzada en el año 2000 por el Secretario de Naciones Unidas, Kofi Annan, la iniciativa pretende que sus diez principios en materia de derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y anticorrupción sean incluidos en la estrategia corporativa de las empresas en todos los lugares en los que realicen activida-des, facilitando la relación entre los distintos stakeholders implicados en este proceso y promoviendo partenariados y alianzas para alcanzar los objetivos de Naciones Unidas. Más de 1.500 compañias han firmado esta iniciativa, de las cuales un 30% son pequeñas y medianas empresas y más de la mitad son de países no OCDE.

La perspectiva del Sector Público

Uno de los aspectos más relevantes del sector público en general, es su capacidad para pro-ducir transformaciones estructurales y ampliar los impactos positivos de éstas, ya que forma parte esencial de su misión institucional. En este sentido, la involucración del sector público en los partenariados puede permitirle avanzar en estos cambios de una manera más productiva y eficiente. Además, se trata de una forma de construcción de democracia al entrañar la necesidad de suscitar consensos con el sector privado y la sociedad civil para llevar a cabo las acciones.

Así lo han entendido determinados gobiernos como el de Dinamarca, Holanda o Suecia, que han definido políticas específicas de fomento de las alianzas público-privadas.

El sector público puede estar interesado en participar en alianzas por distintas razones, que tienen que ver, principalmente, con motivaciones políticas, de ampliación de recursos y por deseos de dar respuestas a problemas de carácter nacional o global. Fundamentalmente, los gobiernos están condicionados en su capacidad para producir desarrollo sostenible a escala nacional e inter-nacional por diferentes razones, relacionadas, sobre todo, con las limitaciones de la estructura internacional basada en los Estados-Nación y el déficit de gobernabilidad supranacional. Las Alian-zas pueden ayudar a afrontar estas limitaciones de diferentes maneras, por ejemplo, reduciendo el riesgo político y económico a través del esta-blecimiento de relaciones y acuerdos con otros países, participando en acciones comunes sobre un

Se trata de una forma de construcción de democracia al entrañar la necesidad de suscitar consensos con el sector privado y la sociedad civil

La involucración del sector público en los partenariados puede aprovechar mejor su capacidad para producir transformaciones y ampliar impactos


tema, accediendo a la experiencia y conocimiento de otros países o trabajando conjuntamente para evitar desventajas competitivas.

Con respecto al papel de los gobiernos en los partenariados, cabe señalar que representan al poder político y cuentan con la capacidad de suscitar el aval o soporte institucional para acompañar determinadas iniciativas, además de contar con fondos públicos que pueden movilizar y disponer de una gran capacidad de influencia sobre otros socios (otros gobiernos o la sociedad en general). Su rol principal es el de definir y establecer políticas públicas y, en su caso, asesorar y aportar conocimiento sobre las políticas en vigor y los mecanismos para su modificación o mejora.

Los roles que el sector público puede jugar en este tipo de relaciones como socio pueden ir desde coordinador, a facilitador, financiador o actor que lleva a cabo una acción de transfor-mación de una política determinada, co-financia las actividades de un partenariado o trabaja para influenciar a otros socios/actores para llevar a cabo distintas acciones.

En los siguientes ejemplos, puede apreciarse la diferencia que existe entre las iniciativas que se promueven desde el sector público de países “donantes” de ayuda al desarrollo y los que se producen desde los gobiernos de los países “receptores” de la ayuda.

1. Iniciativa del Gobierno español para establecer un Partenariado Público-Privado para gestión de remesas de emigrantes

La Cooperación Española pretende potenciar el impacto de los flujos de remesas facilitando una alianza público-privada con las entidades finan-cieras españolas. Para ello, se define el esfuerzo que pueden hacer las instituciones financieras y la mejor forma de complementarlo con proyec-tos que beneficien a comunidades concretas en países receptores. También se propone realizar un acuerdo con el FOMIN/BID, para llevar a cabo las iniciativas identificadas de forma coordinada y complementaria en un país concreto en Hispa-noamérica como Ecuador, ya que el FOMIN tiene una excelente experiencia en el área de remesas específicamente en este país.

La participación y corresponsabilidad de todos los actores implicados (Administraciones Públicas, instituciones financieras y asociaciones de emigrantes) es esencial, ya que su compro-miso debe estar del lado de los proyectos que redunden en beneficio del desarrollo sostenible. En consecuencia, la alianza público-privada

debe promover inversiones, en concepto de responsabilidad social corporativa de las insti-tuciones financieras, capitalizando los cauces y la experiencia de la Cooperación Española. Los primeros beneficiarios de estas actuaciones son los países donde trabaja tradicionalmente la Cooperación Española, que, además, coinciden con los de origen y procedencia de muchos de los emigrantes y nuevos ciudadanos domiciliados en España; como son los casos de los llegados de Ecuador y Marruecos.

El plan de acción de esta iniciativa diseñado por el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coope-ración, que es quien ha asumido la coordinación de esta iniciativa consistía en:1. La identificación de actores, perspectivas y

reflexiones sobre las remesas como herramienta de desarrollo.

2. La elaboración de un documento de trabajo.3. El diseño y ejecución de un proyecto piloto

con Ecuador y Marruecos.4. La elaboración de una metodología de trabajo fun-

damentada en la acumulación de la experiencia.

2. NEPAD (Alianza para el desarrollo de Africa) a iniciativa del Gobierno Sudafricano

En enero de 2001 el presidente sudafricano Thabo Mbeki acudió al Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, para presentar una propuesta de desarrollo para África llamada “Programa de Renacimiento Africano del Milenio”. Después de consultarlo con el presidente de Senegal Aboulaye Wade, el plan se dio a conocer como “Iniciativa para una África Nueva”. En julio de 2001 Mbeki llevó la propuesta a la cumbre del G8 en Génova, Italia. Los líderes del G8 examinaron el plan y solicitaron la inclusión de aspectos que aseguraran la transparencia y el control de la corrupción e invitaron a los gobiernos de los países africanos a la siguiente cumbre en Kananaskis, Canadá, en junio de 2002. En base a los requerimientos del G8 y tras consultar con las instituciones financieras internacionales (IFIs) y los líderes de Nigeria y Argelia, el presidente Mbeki lanzó la “Nueva Alianza para el Desarrollo Africano” (NEPAD).

En Kananaskis, el G8 presentó su propio “Plan de Acción en África”, comprometiéndose con el proceso iniciado por NEPAD, aunque en el año que siguió a esta cumbre el compromiso del G8 no se vio refrendado por acciones concretas de envergadura y el entusiasmo originado en Canadá dió lugar a escepticismo frente al proceso. Los líderes africanos fueron nuevamente invitados a la cumbre del G8 en Evian, Francia, en junio de 2003, en la que, si bien se realizaron promesas

El papel de los gobiernos en las alianzas permite contar con el soporte institucional de las iniciativas

El sector público puede desempeñar distintos roles en el marco de las alianzas (coordinador, facilitador, financiador, ejecutor de acciones o de influencia)

La cooperación española está impulsando una alianza público-privada en relación a los flujos de remesas


de asistencia al desarrollo en África, quedaron sin abordarse temas fundamentales para las pobla-ciones africanas como el acceso a medicamentos a bajos precios. Algunos analistas temen que las propuestas realizadas no se concreten, o que se terminen privatizando servicios públicos tales como el agua y la electricidad.

En su formulación original el objetivo principal de NEPAD era atraer inversión directa extranjera en energía, agricultura, comunicaciones y recursos humanos. Los partidarios de NEPAD esperaban que con una inversión pública y privada anual de 64 mil millones de dólares se pudiera obtener una tasa de crecimiento de 7% en los países participantes. Bajo los términos de NEPAD los países africanos aseguraban transparencia y credibilidad a cambio de la ayuda financiera. Para asegurar la “buena gobernabilidad” y monitorear la utilización de los fondos se propuso un sistema de “evaluación entre pares”. En cualquier caso, cualquier dinero destinado a NEPAD estaría fuertemente condicionado y restringido a los países que cumplieran los criterios políticos y económicos del G8.

Por otro lado, la respuesta al NEPAD por parte de organizaciones no gubernamentales (ONGs), sindicatos e intelectuales africanos ha sido muy crítica debido al paradigma neoliberal que pro-

mueve, alineada con las políticas de los países industrializados, en particular los pertenecientes al G8. Un foro desarrollado en África para evaluar las perspectivas de NEPAD concluye que éste sigue los mismos principios neoliberales que han sido blanco de fuertes críticas por parte de la sociedad civil, debido a su responsabilidad en el incremento de la brecha entre ricos y pobres. Además, se critica el hecho de que los promoto-res de NEPAD han excluido de la propuesta a la sociedad civil africana, que debería haber jugado un rol fundamental en la concepción, diseño y formulación de la misma.

Como se puede apreciar, la participación del Sector Público en este tipo de alianzas presenta algunos retos y limitaciones. En primer lugar hay que citar la cuestión sobre la legitimidad de los partenariados respecto a los procesos democráticos. Por otro lado, puede darse una cierta pérdida de control en relación a los resultados del partenariado (riesgo político o por influencia negativa) o provocar la desconfianza de otros actores. Por último, la par-ticipación en este tipo de relaciones requiere de capacidades de facilitación y gestión de procesos no siempre presentes en el sector público.

Pero la involucración del sector público también presenta retos para los otros actores. La inesta-

La participación del sector público presenta algunos retos y limitaciones (relacionadas con la legitimidad, el control, la confianza y las capacidades)


(*) ONGs, comunidades, etc.

ENTORNO

Capital natural:recursosnaturales

GOBIERNOS

Políticasreguladoras

CLIENTES

Marca,reputación,fidelización

SOCIEDAD*

Licenciapara operar,

recursosnaturales

ACCIONISTAS

Capitalfinanciero

SINDICATOS

Estabilidadlaboral

EMPLEADOS

Capitalhumano:

habilidades yconocimiento

Empresa

¿Quiénes contribuyen a generar riqueza en las empresas?Gráfico 2.

Gráfico 2. ¿Quiénes contribuyen a generar riqueza en las empresas?


bilidad política suele ser una gran dificultad para relacionarse con los gobiernos. En ocasiones, no es fácil para ellos comprender cuáles son las motivaciones y prioridades del gobierno, ni se tiene claro cuál es la parte de la institucionalidad pública que debe ser la interlocutora para un determinado proceso. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en el sector público suele ser más dilatado que el de otros actores (en parte porque tienen la exigencia de rendir cuentas de una manera más compleja). Además, existe costumbre en tratar a las instituciones públicas como controladores o espectadores más que como socios.

La perspectiva de la empresa

Como ya se ha señalado, existe cierto consenso sobre el cambio del paradigma de empresa, que está evolucionando desde la posición tradicional de entender que su única obligación es generar riqueza para sus accionistas, a la de enfocarse en sus grupos de interés (stakeholders), que hacen posible esa generación de riqueza de forma sostenible.

En este sentido, las alianzas público-privadas suponen para las empresas una posibilidad de obtener un aumento de sus capacidades y una mayor involucración con sus grupos de interés, pero también una pérdida de control en la toma de decisiones. Así, en la medida en que las empresas necesiten de nuevas capacidades y de generar confianza y credibilidad a un mayor número de grupos de interés, las alianzas público-privadas tendrán más importancia en la consecución de resultados empresariales, aun a costa de perder cierto grado de control sobre la gestión de sus proyectos. Esto no quiere decir que las alianzas sean la opción óptima en todos los casos. De-penderá de las características de la empresa, de su estrategia y del entorno en el que se encuentre la adopción de distintos enfoques.

Un ejemplo de esta evolución la constituye el sector textil en el ámbito internacional. Las empresas textiles a comienzos de la década de los 90 fueron acusadas por activistas, principal-mente en Estados Unidos, de utilizar mano de obra infantil en sus fábricas situadas en países en vías de desarrollo. Su primera reacción fue la de explicar que esas acusaciones deberían dirigirse a sus empresas proveedoras, ya que ellas no eran responsables de las actuaciones de otras empresas. Estas denuncias tuvieron un importante impacto negativo en la reputación y en la cuenta de resultados de algunas compañías textiles. Posteriormente, estas empresas optaron

por contratar servicios externos de auditoría para controlar el cumplimiento de los derechos humanos en estas fábricas. Sin embargo, frente a los activistas, las empresas auditoras no tenían credibilidad suficiente por la relación contractual existente con la empresa. Con ello, las empresas dieron un paso más y comenzaron a implantar sistemas de gestión certificados por un tercero. Posteriormente, suscribieron acuerdos generales con determinadas organizaciones, implantaron códigos de conducta y, finalmente, algunas de ellas optaron por poner en marcha alianzas es-tratégicas con los grupos de interés clave como la mejor manera de lograr credibilidad ante sus grupos de interés.

Por otro lado, cabe señalar que este tipo de alianzas son adoptadas, fundamentalmente, por empresas cuya estrategia pasa por penetrar en mercados desconocidos donde ese desco-nocimiento supone un evidente riesgo para la internacionalización. En los países en vías de desarrollo, los riesgos para las compañías no son solo de tipo comercial, sino también de corte político y social (pobreza crónica, enfermedades, corrupción, falta de capacidad gerencial en los gobiernos, violencia, violaciones de los derechos humanos, multiculturalidad, indigenismo, etc.). Obviamente, en estos entornos parece evidente el acercamiento a actores ajenos a la empresa, para que le ayuden en la definición e implementación de una estrategia de implantación más acorde con el contexto y, por tanto, más sostenible desde el punto de vista empresarial, al minimizarse los riesgos no solo comerciales sino también políticos y sociales de la internacionalización.

En la Tabla 1 se exponen algunos ejemplos de alianzas internacionales divididos en función de distintos modelos.

Las empresas aprenden de la experiencia y algunas con más larga trayectoria asumen la particularidad de los contextos en los que se integran, diseñando e implementando estrategias mejor adaptadas a las sociedades locales de ingreso medio y bajo. La inversión extranjera o la exportación es percibida por la población local o los grupos locales como una oportunidad (o como una amenaza) de desarrollo. El reto corporativo parece radicar en implementar estrategias que, manteniendo niveles de rentabilidad interesantes, satisfagan también en cierta forma las expecta-tivas locales y supongan la materialización de la oportunidad suscitada en el imaginario colectivo local. Es decir, estrategias de inversión donde “todos ganan”, generan mayor aceptación y, de esta forma, mayor licencia social para operar.

Resumiendo, las alianzas público-privadas

En los PVD los riesgos para la empresa son comerciales pero también políticos y sociales

Se requiere de estrategias de implantación más acordes con el contexto y, por tanto, más sostenibles

El reto corporativo está en mantener la rentabilidad al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas locales



Tipo Descripción Ejemplos

Partenariadosglobales

Alianzas/partenariadosregionales olocales

Partenariadosde consulta

Organizaciónintermediariapara promociónde partenariados

Partenariadospara promoverpolíticaspúblicas

Partenariadosdispersos

Partenariadosde aprendizaje

Partenariadostemporales

Alianza público-privada que actúa a nivel local. Con frecuencia con una célula centralde coordinación, pero, generalmente, con diversas representaciones/antenas locales.

Como el anterior pero actuando a nivelnacional, regional o (muy a menudo) local.

La tarea del partenariado es proveer consejosy/o buzón de sugerencias para las nuevasiniciativas, más que desarrollar o implementarun proyecto .

Promocionar, incentivar o apoyarpartenariados. Proponen crear una ‘cultura’de colaboración y crear estructuras de apoyoflexibles y apropiadas.

Alianza transversal formada para desarrollarestrategias nacionales o internacionales deincidencia política.

Partenariado formado en torno a un propósitocomún y repartido entre numerosas organizaciones, que trabajan independientemente con un mecanismo decoordinación o información.

La meta principal del partenariado esaprender de las experiencias de otros ycompartir el conocimiento.

Diseñado para un propósito específico ytiempo limitado. Cierre o estrategia definalización fijado desde el principio.

Diseñado para crear la capacidad en términos de habilidades / competencias profesionaleso en sistemas.

Partenariadospara desarrollode capacidades

Rio Tinto / Bird Life Partnership.Cisco / UNDP Networking Academy.Global Compact.WSP (Water&Sanitation Partnership).UNDP Growing Sustainable Business Initiative.Extractive Industry Transparency Initiative (EITI).The Global Business Coalition onHIV/AIDS (GBC).

Mersey Basin Campaign (UK).Miscad-Micro credit scheme (Nigeria).Palabora Community Trust (SA).ABB and the Kruger-Mpumalanga.International Airport (KMIA).

NEDLAC (SA) organismo tripartito que examina la legislación del Gobierno.UK’s Sustainable Development Commission.World Commission on Dams.

Committee for Melbourne (Australia).Krakow Development Forum (Poland).The Partnering Initiative (UK).

PRSP (Poverty Reduction Strategyfor Rwanda).REEP (partenariado internacional que promueveuna política global de eficiencia energética).

Plymouth Educational Partnership (UK).Protection of Children from SexualExploitation in Travel and Tourism.

Global Compact Learning Network.PCCP working groups.

(BPD) Business Partner for DevelopmentProgramme (programa de investigación de 3 años con 60 proyectos).

Partners in Action (UNSSC / IBLF).

Tabla 1. Ejemplos de alianzas internacionalesGráfico 3.Tabla 1. Ejemplos de alianzas internacionales



Fuente: Alianzas Sociales en América Latina.

Ventajas competitivas

Acceso a recursosespeciales

Mejor gestión deprocesos internos

Posicionamiento demarca o producto

Conexión específica e intensacon grupos de interés

Buena voluntad genérica

Gratificación emocional

+

-

Niv

el d

e al

inea

mie

nto

- Preferencia de compra- Mejora de imagen

- Lealtad- Motivación- Productividad- Ventajas contratación- Ventajas selección- Ventajas retención- Gestión diversidad

- Apoyo

- Compromiso

- Acceso- Buena predisposición

Clientes

RRHH

Comunidad

Gobierno

Proveedor-distribuidor

Valor para las empresas de las Alianzas Público-PrivadasGráfico 4.

Gráfico 3. Valor para las empresas de las alianzas público-privadas

Las alianzas público-privadas entrañan dificultades por las diferencias entre el tipo de culturas organizativas de los actores implicados

pueden ser una herramienta clave para las em-presas por: • La existencia de mercados y áreas competitivas

más grandes que aumentan la importancia de comprender los contextos locales.

• La inestabilidad política, muy común en países pobres, exige a las empresas establecer vínculos duraderos con distintos grupos sociales.

• La necesidad de dar respuesta a las expec-tativas locales facilitando la integración de la inversión en el entorno.

• La necesidad de compartir riesgos con el sector público a la hora de realizar inversiones en países pobres favorece su éxito.

Por otro lado, ya se ha enunciado que el esta-blecimiento de las alianzas también conlleva una serie de riesgos para la empresa como la eventual pérdida de autonomía, la aparición de conflictos de interés, la inversión de tiempo en la creación del partenariado y el impacto negativo que se pueda generar en la reputación en caso de que la relación que se establezca no madure en la dirección adecuada. La propia puesta en marcha de alianzas exclusivamente entre empresas es una tarea ardua y difícil. Este tipo de alianzas según Joan Eric Ricard, Director del Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia del IESE, alcanzan una tasa de fracaso del 50%. Es por ello que la decisión de embarcarse en una alianza público-privada en el caso de las empresas y más en el caso de alianzas con otros socios no tradicio-nales, debe ir precedida de un análisis profundo y riguroso de los factores clave que harán que la

alianza alcance sus objetivos. Además, requiere por parte de la empresa de dotarse (o reciclarse) en las capacidades para establecer y gestionar este tipo de procesos.

Uno de los elementos clave a tener en cuenta, son los grupos de interés y la relevancia de sus planteamientos para la empresa. Michael Porter y Mark R. Kramer en su artículo Strategy & Society, The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (en el número de diciembre del 2006 de Harvard Business Review) llaman la atención sobre el papel de estos grupos en la definición de una estrategia de alianzas por parte de las empresas, al indicar que “de la vehemencia con que un grupo de interés defiende un determinado asunto, no se deduce necesariamente que el tema sea de importancia, para las empresas o para el mundo”.

Así pues, es claro que las alianzas público- privadas entrañan dificultades por las diferen-cias entre el tipo de culturas organizativas de los actores implicados. Las empresas deben de tener en cuenta en la gestión de las alianzas aspectos como:• La dificultad de hablar un “idioma común”:

Por ejemplo el término “clientes” no es muy utilizado en los ámbitos asociativos y de la administración pública.

• La importancia de estereotipos negativos frente a las empresas. Es recomendable que las empre-sas expresen sus motivaciones abiertamente al comienzo de la alianza de forma que no existan conflictos en una fase posterior.

• Aspectos propios de la gestión empresarial,


como la implantación de procesos de calidad, la búsqueda de la eficiencia, la necesidad de resultados medibles, el corto plazo, etc., aunque paulatinamente se van integrando en la gestión de administraciones públicas y ONGs, todavía no están generalizadas.

Superadas las barreras que impiden la conexión y que pueden haber dificultado el diálogo, las empresas deben concentrarse en la búsqueda de áreas de confluencia a partir de las cuales delinear un proyecto común.

Por lo tanto, parece deducirse que, por regla general, cuanto más alineados estén los objetivos de la alianza con la misión, valores y estrategia de una organización, mayores tenderán a ser sus probabilidades de éxito. En este sentido, si bien es imposible prever los problemas que pueden surgir en una colaboración específica, un alto grado de alineamiento de la empresa y sus socios con el proyecto a llevar a cabo pueden servir, en principio, para minimizar la aparición de incom-patibilidades a lo largo de la relación.

La perspectiva de la sociedad civil

Mientras que las empresas se han centrado tradicionalmente en la creación y suministro de productos y servicios y la generación de riqueza, los sindicatos, ONGs, agencias de voluntariado y otras organizaciones de la sociedad civil, han estado más preocupadas por la adecuada distribución de estos productos y de la generación de riqueza asociada. En el mejor de los casos ambos sectores han realizado sus actividades de forma aislada cuando no antagónica u hostil. En la actualidad se está produciendo un mayor acercamiento entre ambos tipos de organización.

Un estudio del Centro de Estudios de la Sociedad Civil de la Universidad John Hopkins estima que las ONGs gestionan activos por valor de un billón de dólares y emplean a 19 millones de personas en todo el mundo, suponiendo, en su conjunto, el 8º poder económico más grande del mundo. Un buen número de estas organizaciones tienen por objeto el alivio de la pobreza y el desarrollo de los países menos adelantados, existiendo una gran variedad de organizaciones en términos de tamaño e influencia a nivel mundial.

También cabe destacar que, aunque su imagen es mucho mejor que la de las empresas, existe un creciente cuestionamiento acerca de la legitimidad y sistemas de rendición de cuentas de las ONGs, si bien la reputación de algunas es muy grande y poseen un estatus especial de representación

ante Naciones Unidas y son reconocidas como fuente legítima de conocimiento y expertise por parte de gobiernos y empresas.

En respuesta a estos asuntos, los máximos responsables de once grandes ONGs interna-cionales dedicadas a la defensa de los derechos humanos, el medio ambiente y el desarrollo social se han comprometido públicamente con el primer Estatuto de Responsabilidad para organizaciones sin ánimo de lucro. Además de hacer patente el deseo de las ONGs de ser más transparentes y responsables, el Estatuto de Responsabilidad tiene como objetivo demostrar que las ONGs valoran profundamente la confianza de los ciudadanos, que no la dan por hecho, y que adquieren el compromiso de sostener y hacer más firme esa confianza.

Por otro lado, un informe elaborado por la consultora SustainAbility para la Oficina del Pacto Mundial y el PNUMA explora la situación del sector de las ONGs, sus fortalezas y debilidades, así como sus retos y ámbito de colaboración con el sector privado. Dicho informe muestra como las ONGs están utilizando de una forma creciente las fuerzas del mercado para alcanzar sus objetivos, tratando de influir, por ejemplo, sobre el comportamiento de los consumidores, obligando a gobiernos y empresas a rendir cuentas de sus actuaciones y desarrollando importantes herramientas y mecanismos que tienen en cuenta las características de los mercados y que tratan de compatibilizar crecimiento económico con social y medioambiental.

Junto a este acercamiento al mercado y sus técnicas, también se aprecia un progresivo acercamiento de las ONGs al sector empresarial. Un ejemplo de ello es el documento estratégico publicado por OXFAM y denominado “Apoyo a un enfoque de Mercado para crear oportunidades económicas que permitan a las personas cubrir sus necesidades”, o la confianza que deposita el World Resources Institute en el poder del merca-do como único elemento que puede propiciar un cambio real. Este nuevo enfoque, en el que prima la colaboración en lugar del enfrentamiento, facilita mucho el acercamiento entre empresas y ONGs y hace más productiva su relación.

En este sentido, ya se están produciendo dis-tintas iniciativas de colaboración entre ONGs y sector privado. Estas iniciativas incluyen un mejor entendimiento de los problemas sociales a nivel local, el desarrollo de tecnologías de bajo coste accesibles para poblaciones locales, formación en desarrollo microempresarial, establecimiento de entes de certificación independientes que den fe de una adecuada gestión social y medioambiental de las actividades económicas y el apoyo a gobiernos

Cuanto más alineados estén los objetivos de la alianza con la misión, valores y estrategia de una organización, mayores posibilidades de éxito

Se aprecia un progresivo acercamiento de las ONGs al sector empresarial


El Foro Diálogos para el Desarrollo nace en noviembre de 2001, fruto de la iniciativa de un pequeño grupo de pro-fesionales, de muy diversas procedencias, que desean contar con un espacio de reflexión y análisis sobre temas de Cooperación al Desarrollo, Relaciones Internacionales y Responsabilidad Social Corporativa. Para ello, organiza coloquios, jornadas y conferencias con personalidades destacadas de estos sectores, promoviendo, asimismo, la edición de publicaciones y documentos de trabajo que sirvan como base de discusión.

Con la colaboración de

www.forodialogos.org

Algunas organizaciones de la sociedad civil ofrecen su apoyo a empresas, para que implementen medidas tendentes a garantizar el respeto por los derechos humanos

en el establecimiento de entornos regulatorios que delimiten la actuación de las empresas internacio-nales en sus territorios. Algunas iniciativas concretas en este sentido son:

• Amnistía Internacional lanzó una campaña denominada “Derechos Humanos y Globali-zación Económica”, para poner de relieve la responsabilidad de los actores económicos en el impacto que tienen sus actuaciones en materia de respeto de los derechos humanos. Así, su Red de Relaciones Económicas (BERN) toma contacto con las compañías y las emplaza a establecer códigos de conducta relativos a los derechos humanos en sus operaciones, prestándoles su apoyo y asesoramiento en principios de acción y asistencia para ponerlos en práctica.

• La Human Rights Watch constata que las cor-poraciones multinacionales operando en zonas de conflicto son cada vez más numerosas y llama la atención sobre la necesidad de que no se conviertan en cómplices de los abusos. Por ello, la organización monitorea la actividad de estas empresas y las urge a respetar los principios de derechos humanos en sus operaciones. Como consecuencia de ello publica informes en los que se ponen de manifiesto las irregularidades cometidas por las compañías. Así, el documento titulado “Sudán. Petróleo y Derechos Humanos” publicado en 2003 pone de manifiesto el papel que ha jugado la producción de petróleo en la guerra civil de Sudán. Además, Human Rights Watch ofrece su apoyo a las empresas para que implementen medidas tendentes a garantizar el respeto por los derechos humanos y colabora con otras organizaciones y gobiernos para crear un clima de opinión favorable al establecimiento de leyes y al desarrollo de buenas prácticas en materia de derechos humanos.

• El Instituto Internacional Para el Desarrollo Sostenible (IIPDS), a través de distintas iniciativas de colaboración con el sector privado, pretende trasladar una aspiración de sostenibilidad hacia prácticas concretas y soluciones efectivas, para lo cual ofrece herramientas específicas para que las empresas transformen sus principios de sostenibilidad en una ventaja competitiva real. En este sentido, cabe destacar la publicación, junto a Deloitte & Touche y el WBCSD, de un informe titulado “Estrategias Empresariales para el Desarrollo Sostenible” donde se ofrece infor-mación sobre consumo responsable y estándares de etiquetado para productos orgánicos, que ayuden a los emprendedores a aprovecharse de la ventaja competitiva que ofrecen estos nuevos mercados y contribuyan al desarrollo sostenible. Los estudios se clasifican por sectores y existe amplia información relativa al sector financiero. También se sistematizan y detallan estudios de casos relevantes en la materia.

Notas1. El texto de este documento es una versión resumida del preparado por los autores para el Grupo de Trabajo sobre Alianzas Público-Privadas, celebrado en el marco del Congreso de Responsabilidad Social Corporativa, organizado por el Ayuntamiento de Madrid los días 30 y 31 de enero de 2007. La Dirección General de Inmigración y Cooperación del Ayunta-miento de Madrid encargó a la Consultora Eptisa Internacional y al Foro Diálogos para el Desarrollo la coordinación de dicho Grupo de Trabajo.2. Gabriel Fernández, Consultor especializado en internacio-nalización y desarrollo; Fernando Varela, Director de la División de Cooperación al Desarrollo de Eptisa Internacional; Alberto Castilla, Gerente de Reputación, Responsabilidad Corporativa y Posicionamiento Estratégico de PricewaterhouseCoopers.3. FORO ECONÓMICO MUNDIAL (2005): Building on the Monterrey Consensus: The Growing Role of Public-Private Partnerships in Mobilizing Resources for Development, Davos, Suiza.

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http://www.forodialogos.org

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