aprobat de preşedintele ipna compania "teleradio – moldova"

Aprobat dePreşedintele IPNA Compania

“Teleradio – Moldova” Constantin Marin

ordinul nr.212-C din 26.02.2013

REGULAMENTULcu privire la evaluarea performanţelor profesionale ale

salariaţilor

I. Dispoziţiigenerale

1.1. Prezentul Regulament stabileşte modalitatea deorganizare şi desfăşurare a procesului de evaluare aperformanţelor profesionale ale personalului IPNACompania “Teleradio-Moldova” (în continuare Compania ) şieste parte integrantă a Regulamentului privind sistemulde salarizare în IPNA Compania “Teleradio-Moldova”1.2. Evaluarea performanţelor profesionale determinănivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale deactivitate, a sarcinilor care revin salariaţilor, precumşi nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. 1.3. În sensul prezentului Regulament se definescurmătoarele noţiuni:a) performanţă profesională – nivelul de îndeplinire asarcinilor, responsabilităţilor şi obiectivelorindividuale şi organizaţionale de activitate;b) evaluarea performanţei – procedură prin care se determinănivelul performanţelor profesionale individuale şiorganizaţionale de activitate;c) indicatori de performanţă – indicatori care atestă cantitativşi calitativ performanţele salariatului;

1

d) obiectivele angajaţilor - indici calitativi şi cantitativi,care implică rezultate ce urmează a fi obţinute înperioada evaluată.e) evaluator – persoană cu funcţie de conducere din cadrulinstituţiei în care îşi desfăşoară activitatea salariatulevaluat sau, după caz, care coordonează activitateaacestuia;g) evaluat - salariatul supus evaluării performanţeiprofesionale;e) contrasemnatar - salariat ierarhic superiorevaluatorului;h) comisie de contestare – entitate menită să examinezelitigiile apărute în procesul de evaluare a performanţeisalariatului;

1.4. Evaluarea performanţelor profesionale alesalariaţilor se face cu respectarea regimului juridic alconflictului de interese privind salariaţii Companiei şiîn conformitate cu prevederile Codului Muncii.

2. Actanţii şi atribuţiile lor în procesul de evaluare2.1. Preşedintele Companiei în calitatea de angajator areurmătoarele atribuţii:

a)asigură implementarea uniformă şi corectă aprocedurii de evaluare în cadrul instituţiei publice;

b)aprobă lista nominală a evaluatorilor;c)stabileşte perioada (calendarul) de evaluare,

d) numeşte comisia pentru examinareacontestaţiilor;

e) examinează şi validează rezultatele evaluării.

2.2. Evaluatorul are următoarele atribuţii:

2

a) stabileşte indicatorii de performanţă pentruperioada evaluată în raport cu obligaţiile de muncă alesalariatului reflectate în fişa lui de post;

b) monitorizează şi asigură documentarea moduluide atingere a indicatorilor de performanţă de cătrepersoana evaluată; c) confirmă lunar fişa de evidenţă a

performanţei profesionale individuale; d) realizează interviul de evaluare cusalariatul; e) avizează fişa de autoevaluare; g) completează fişa de evaluare; h) propune calificativul de evaluare aperformanţelor profesionale; i) înaintează fişa de evaluare pentrucontrasemnare; k) după caz, desfăşoară procedura repetată deevaluare; l) participă la examinarea contestaţiilor depusede către salariatul evaluat; m) stabileşte indicatorii de performanţă asalariatului pentru următoarea perioada de evaluare.

2.3. Evaluatul are următoarele atribuţii: a) completează lunar fişa de evidenţă aperformanţei pofesionale individuale; b) completează fişa de autoevaluare; c) contrasemnează fişa de evaluare 2.4. Contrasemnatarul are următoarele atribuţii: a) verifică corectitudinea aplicării proceduriide evaluare; b)examinează dosarul de evaluare/reevaluare asalariatului (fişa de autoevaluare, fişa de evaluare .-anexele 1 şi 2);

3

c) examinează comentariile oferite de evaluatorşi salariatul evaluat; d) compară nivelul de performanţă alsubdiviziunii şi al salariatuluiu evaluat; e) realizează, după caz, interviul cu salariatul; f) acordă calificativul de evaluare aperformanţelor profesionale - anexa 3; h) prezintă angajatorului rezultatele evaluăriisau, după caz, remite dosarul către evaluator în vederearepetării procedurii de evaluare.

2.5. Comisia de contestare are următoarele atribuţii:a) examinează contestaţiile depuse;

b) verifică corectitudinea calificativului acordatîn procesul de evaluare a performanţelor profesionale alesalariatului; c) realizează, după caz, interviul cu salariatul; d) prezintă angajatorului concluziile finale privindcalificativul acordat în procesul de evaluare aperformanţelor profesionale ale salariatului; Comisia de contestare este desemnată de angajatorşi este compusă din 5 membri, dintre care unul reprezintăsalariaţii Radio Moldova, altul – salariaţii TV Moldova1, al treilea – salariaţii din serviciile comune, alpatrulea – Consiliul sindical al companiei şi al cincilea– angajatorul.

3. Criteriile de evaluare a performanţei profesionale

3.1. Criteriile de evaluare reprezintă abilităţileprofesionale şi comportamentul/aptitudinile necesaresalariatului pentru a măsura performanţa profesională. 3.2. Se stabilesc următoarele criterii de evaluare(Anexa 4): a) pentru angajaţii cu funcţii de conducere

4

- competenţă managerială - competenţă decizională - competenţă profesională - eficienţă şi eficicacitate - complexitate,creativitate şi spirit de iniţiativă - comunicare şi reprezentareb) pentru personalul în funcţii executive

- competenţă profesională - complexitate, creativitate şi spirit deiniţiativă - eficacitate şi eficienţă

- calitatea muncii - lucrul în echipă - comunicare

4. Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor

4.1. Evaluarea performanţelor profesionale alesalariaţilor se realizează în câteva etape: Prima – elaborarea fişei de autoevaluare completată deevaluat (3 zile din momentul declanşării procedurii deevaluare); A doua - completarea fişei de evaluare completată deevaluator (3 zile din momentul declanşării procedurii deevaluare); A treia - examinarea dosarului de evaluare şi acordareacalificativului de evaluare de către contrasemnatar(conducătorul ierarhic superior) (3 zile din momentulprezentării fişei de autoevaluare şi a celei deevaluare); A patra – decizia angajatorului asupra rezultatelorevaluării (în 3 zile din momentul prezentării dosaruluide evaluare de către contrasemnatar);.

5

4.2. În etapa a treia, fişa de evaluare, după caz şifişa de reevaluare, semnată de către contrasemnatar, careconţine calificativul de evaluare, se aduce la cunoştinţasalariatului prin semnarea ei în mod obligatoriu şi seanexează la dosarul personal al acestuia. Dacă salariatulnu semnează fişa de evaluare, acesta consemnează refuzulsău semnează în fişa de evaluare la secţiunea „Luare lacunoştinţă”. 4.3. Salariaţii care nu sunt de acord cu rezultateleevaluării pot să le conteste la Comisia pentruexaminarea contestaţiilor, în scris, în termen 2 zilelucrătoare de când au luat cunoştinţă de rezultatulevaluării. Contestaţiile se examinează în termen de3 zile lucrătoare. 4.4. Rezultatul contestaţiei, care este definitiv,se comunică în scris salariatului în termen de 2 zilelucrătoare de la examinarea contestaţiei şi se prezintăangajatorului spre aprobare.

5. Calificativele de evaluare

5.1. În urma evaluării performanţelor profesionalesalariatului evaluat i se acordă unul dintre următoarelecalificative de evaluare: „foarte bine”, „bine”,„satisfăcător” şi „nesatisfăcător”. 5.2. Fiecare indicator şi criteriu de evaluare seapreciază cu punctaj de la 1 la 4, fără zecimale. 5.3. Media aritmetică obţinută pentru evaluareaîndeplinirii obiectivelor stabilite (a se vedea anexa nr. 4) se notează cu sutimi. 5.4. Calificativul de evaluare se stabileşte în bazamediei aritmetice obţinute în urma evaluării îndepliniriiobiectivelor stabilite, după cum urmează:

6

a) punctaj obţinut între 3,51 şi 4,00 – „foartebine”;

b) punctaj obţinut între 2,51 şi 3,50 – „bine”;c) punctaj obţinut între 1,51 şi 2,50 –

„satisfăcător”;d) punctaj obţinut până la 1,50 – „nesatisfăcător”.

5.5. În funcţie de calificativele acordate laevaluarea anuală salariatul poate fi: - promovat în funcţie sau avansat în nivelul desalarizare (“foarte bine”); - avansat în treapta de salarizare – (“bine”) - menţinut în treapta de salarizare ( “satisfăcător”); - destituit din funcţie în condiţiile art.86,p.1, lit.e al Codului Muncii sau retrogradat dintreapta de salarizare cu respectarea art.140, p.1,art.68, p.1 al Codului Muncii (“nesatisfăcător”). 5.6. Acumularea consecutivă de cărtre salariat abonusurilor pe parcursul a patru trimestre serveşte drepttemei pentru promovarea în funcţie sau avansarea înnivelul de salarizare fără a urma procedura de evaluare aperformanţelor profesionale.

6. Dispoziţii finale

6.1. Evaluarea performantelor profesionale alesalariaţilor are loc o dată la doi ani. 6.2. Prima procedură de evaluare se desfăşoară, pesubdiviziuni, în baza demersurilor conducătorilor acestorsubdiviziuni, la un an după finalizarea reformeistructurale. 6.3. Perioada concretă se stabileşte prin ordinulpreşedintelui TRM. În afara acestei perioade evaluarea nupoate fi organizată.

7

6.4. Evaluarea nu va fi efectuată, dacă salariatul alucrat mai puţin de un an în funcţia respectivăla data ordinului prin care e declanşată procedura deevaluare. 6.5. În funcţie de specificul activităţii din cadrulsubdiviziunii / unităţii subordonate, evaluatorul poatestabili criterii de evaluare în plus faţă de celeprezentate în anexele la prezentul Regulament, cucondiţia informării, în termen de până la 3 zile, asalariatului care urmează a fi evaluat.

8

Anexa nr. 1 la Regulamentul cu privire la evaluarea performanţelor profesionale ale salariaţilor Companiei

Fişa de autoevaluare(se completează de salariatul evaluat)

Salariatul (nume,prenume)Funcţia deţinutăSubdiviziuneaPerioadă deraportare

De la: Până la:

Declaraţie pe propria răspundere despre îndeplinirea în volumdeplin a sarcinilor prevăzute în fişa de post.(semnătura evaluatului)Nr. Lista lucrărilor

executate pesteprevederile fişei de

post/Iniţiativeprofesionale

Date desprerezultatele

profesionale deosebitedemonstrate în

perioada de evaluare

Menţiuni/penalităţi

1. 12. 23. 34. 45. 5

Generalizări, comentarii, propuneri

9

Anexa nr.2 la Regulamentul cu privire la evaluarea

performanţelor profesionale ale salariaţilor Companiei

FIŞĂ DE EVALUARE (se completează de evaluator)

6. Date generaleSalariatul evaluatFuncţia deţinutăSubdiviziuneaPerioadă evaluată De la: Până la:Evaluator (nume,funcţia)Data interviului deevaluare

2. Aprecierea nivelului de corespundere a volumului şi calităţiimuncii prestate de către salariat cu prevederile criteriilor deevaluare ( a se vedea anexa 4). Nr. Criterii de

evaluareComentarii Pct

1.

10

Semnătura salariatului Data:

Semnătura şefuluisubdiviziunii

Data:

2.3.4.5.

Media aritmetică:

4. propunere pentru calificativul de evaluare

5. Comentariile evaluatorului

6. Comentariile salariatului evaluat

Semnătura salariatuluievaluat

Data:

Semnăturaevaluatorului

Data:


performanţelor profesionaleale salariaţilor Companiei

CALIFICATIVUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE (se completează de contrasemnatar)

1. Date generaleSalariatul evaluatFuncţia deţinutăSubdiviziunea

11

Perioadă evaluată De la: Până la:Contrasemnatar (nume,funcţia)

Data examinăriidosarului de evaluare

2. calificativul de evaluare

3. Comentariile contrasemnatarului

4. Comentariile salariatului evaluat

Semnăturacontrasemnatarului Decizia angajatoruluiSemnătura angajatului Data

:

Am luat cunoştinţă:Semnătura salariatuluievaluat

Data:


performanţelor profesionale ale salariaţilor Companiei

12

DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A SALARIAŢILORŞI A MODULUI DE ACORDARE A PUNCTAJULUI PENTRU FIECARE CRITERIU

Secţiunea 1: Definirea criteriilor de evaluare a salariaţilor careocupă funcţii de conducere

1. COMPETENŢĂ MANAGERIALĂ – influenţă, coordonare şisupervizare: se evaluează capacitatea de a stabili paşii adecvaţide realizare a activităţilor la nivel de echipă sau individ, de aidentifica activităţile care trebuie desfăşurate de unitateasubordonată / compartimentul condus, de a repartiza în modechilibrat şi echitabil atribuţiile şi obiectivele în funcţie decategoria salariatului, spre atingerea rezultatelor într-un modcât mai optim din punct de vedere al eficacităţii şi eficienţei;capacitatea de a planifica pe termen scurt, mediu şi lung, precumşi de a prevedea la etapa de planificare anumite riscuri ce potapărea în implementarea activităţilor, formularea de posibilesoluţii pentru managementul riscurilor identificate; capacitateade a implementa în mod optim sistemele organizaţionale, precum şicapacitatea de a gestiona eficient activitatea personaluluisubordonat, prin crearea şi menţinerea unui climat organizaţionalpozitiv de muncă, sprijin, motivare şi dezvoltare profesională apersonalului subordonat, de a adapta stilul de conducere lasituaţii diferite, precum şi de a acţiona pro-activ pentrugestionarea şi rezolvarea conflictelor.

Descrierea generală Punctaj

Întîmpină mari dificultăţi în planificarea,administrarea, monitorizarea şi evaluarea activităţiipersonalului subordonat. Utilizează acelaşi stil deconducere, indiferent de situaţie şi particularităţileechipei. Niciodată nu reuşeşte să planifice şi săorganizeze adecvat activitatea personalului subordonat şiresursele disponibile, nu prevede posibile probleme şi nureuşeşte să soluţioneze problemele întâmpinate datoritălipsei de previziune. Nu reuşeşte să asigure un climatpsihologic pozitiv la locul de muncă, există conflicte şineînţelegeri permanente în echipă.

1

13

Uneori întâmpină dificultăţi în planificarea,administrarea, monitorizarea şi evaluarea activităţii,dar reuşeşte să găsească soluţii adecvate pentrusoluţionarea acestora. Utilizează acelaşi stil deconducere, indiferent de situaţie şi particularităţileechipei. Uneori reuşeşte să planifice şi să organizezeactivitatea personalului subordonat, prevede posibileprobleme şi identifică paşii adecvaţi. Activităţile deplanificare se desfăşoară în mod normal, fărăintroducerea metodelor noi şi/sau îmbunătăţirea lorcontinuă. Uneori întâmpină dificultăţi în stabilireaobiectivelor într-un mod accesibil personalului condus.Activităţile de organizare satisfac necesităţileinstituţiei, dar nu contribuie mai mult decât atingereaobiectivelor instituţionale. De la caz la caz oferăsprijinul şi motivarea corespunzătoare personalului.

2

Soluţionează dificultăţile întâmpinate în planificarea,administrarea, monitorizarea şi evaluarea activităţii lanivelul unităţii / compartimentului. Utilizează diferitestiluri de conducere, în funcţie de situaţie şi, uneori,promovează un stil de conducere deschis, orientat sprerezultate. Deseori reuşeşte să planifice şi să organizezeactivitatea personalului subordonat şi a resurselor înmod optim, prevede posibilele probleme, identifică paşiiadecvaţi şi resursele necesare. Încearcă să introducămetode noi şi îmbunătăţeşte rezultatele unităţii /compartimentului datorită planificării şi organizăriieficiente. Rareori întâmpină dificultăţi în stabilireaobiectivelor şi activităţilor personalului condus.Reuşeşte să asigure un climat psihologic pozitiv la loculde muncă şi să servească drept exemplu pentru personaluldin subordine.

3

Întotdeauna soluţionează problemele dificile degestionare fără a solicita mediere; planifică,administrează, monitorizează şi evaluează, periodic,activitatea echipei. Utilizează stiluri diferite deconducere, în funcţie de situaţie şi particularităţi.Metodele de conducere au îmbunătăţit rezultatele obţinute

4

14

la nivel de unitate/compartiment, fiind considerat a fiun conducător eficient. Întotdeauna reuşeşte să planificeactivitatea personalului subordonat şi resurseledisponibile în mod optim, prevede posibilele probleme,identifică paşii adecvaţi şi resursele necesare.Planificarea este însoţită de atingerea rezultateloroptime, depăşind aşteptările şi obiectivele stabilite.Capacitatea sa de organizare ajunge până la prevedereacelor mai amănunţite activităţi şi desemnareasalariaţilor responsabili. Întotdeauna oferă sprijinul şimotivarea corespunzătoare personalului. Climatulpsihologic în echipă este pozitiv şi motivant. Propriulcomportament serveşte drept model pentru personalulsubordonat.

2. COMPETENŢĂ DECIZIONALĂ – judecata şi impactul deciziilor: seevaluează capacitatea de a lua decizii corecte în mod operativ cuprivire la desfăşurarea activităţii conduse, de a-şi asumariscurile şi responsabilitatea pentru deciziile luate. Seevaluează calitatea deciziilor luate în conformitate cu categoriafuncţiei deţinute şi a împuternicirilor legale.


Deciziile luate nu au dus la îmbunătăţirea activităţiigestionate, uneori chiar au generat înrăutăţireaactivităţii respective. Preferă să ia decizii foarte rar,deoarece nu doreşte să-şi asume riscurile şiresponsabilitatea pentru deciziile luate. Ia deciziifoarte greu, doar dacă este o urgenţă sau necesitatestringentă.

1

Uneori deciziile luate au dus la îmbunătăţirinesemnificative ale activităţii gestionate. Preferă să iadecizii operaţionale fără riscuri majore. Ia deciziigreu, se consultă cu superiorul său asupra celor maiminore detalii/aspecte.

2

Deseori deciziile luate au dus la îmbunătăţiri 3

15

semnificative ale activităţii administrate. De regulă iadecizii în mod operativ, îşi asumă riscurile şiresponsabilitatea pentru deciziile luate. Deciziile suntclare şi se deosebesc prin modul eficient de soluţionarea problemelor apărute.

Deciziile luate au produs îmbunătăţiri semnificative aleactivităţii gestionate, precum şi au avut impact pozitivşi asupra optimizării activităţii la nivelul unităţii /compartimentului. Ia decizii în mod operativ, îşi asumăîn totalitate responsabilitatea pentru deciziile luate şiriscurile aferente. Deciziile sunt clare şi eficiente însoluţionarea problemelor. Adoptă sistemul de delegare acompetenţelor în luarea deciziilor.

4

3. COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ – cunoştinţe şi experienţă: seevaluează capacitatea profesională a salariatului care ocupăfuncţie de conducere, în termeni de cunoştinţe şi abilităţiprofesionale necesare pentru a îndeplini în mod optim sarcinileşi atribuţiile de serviciu, prevăzute în fişa postului.


Activitatea sa este marcată de un nivel scăzut alcunoştinţelor teoretice şi practice în domeniul său decompetenţă, precum şi al abilitaţilor profesionalespecificate în fişa postului.

1

Demonstrează cunoştinţe şi abilităţi profesionale înconformitate cu cerinţele funcţiei specificate în fişapostului.

2

Nivelul de cunoştinţe şi abilităţi profesionalemanifestate sunt deseori la un nivel mai înalt decâtcerinţele funcţiei specificate în fişa postului.

3

Demonstrează cunoştinţe şi abilităţi profesionaleexcelente şi o capacitate profesională superioarăcerinţelor funcţiei specificate în fişa postului.

4

16

4. EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ – condiţii de muncă: se evalueazăcapacitatea de atingere a obiectivelor stabilite în conformitatecu nivelul scontat şi cu costurile minime prin folosirea şigestionarea resurselor disponibile (umane, tehnice,informaţionale etc.).


Foarte rar deciziile luate şi acţiunile personaluluisubordonat sunt orientate spre obţinerea celor mai bunerezultate. Foarte des, rezultatele obţinute la nivel deunitate/compartiment condus, se încadrează cu mult subnivelul dorit, iar costurile resurselor utilizate suntînalte.

1

În mod normal, deciziile luate şi acţiunile personaluluisubordonat sunt orientate spre atingerea rezultatelormedii. Nu se înregistrează creşteri ale eficacităţii şieficienţei peste cele aşteptate în mod normal.

2

Deseori deciziile luate şi acţiunile personalului condussunt orientate spre atingerea celor mai bune rezultate.Au fost înregistrate cazuri de creştere a eficacităţii şieficienţei unităţii conduse / compartimentului condus.

3

Întotdeauna deciziile luate sunt orientate spre atingereacelor mai bune rezultate cu costuri minime. Creştereaeficacităţii şi eficienţei unităţii conduse /compartimentului condus este responsabilitatea tuturorsalariaţilor subordonaţi.

4

5. COMPLEXITATE, CREATIVITATE ŞI SPIRIT DE INIŢIATIVĂ – seevaluează capacitatea de a realiza obiectivele şi a soluţionaproblemele prin crearea unor moduri alternative de rezolvare aproblemelor curente, precum şi atitudinea pozitivă faţă de ideilenoi, inventivitate în găsirea unor căi de optimizare aactivităţii desfăşurate.

17


Nu aplică metode alternative în soluţionarea problemelorcurente şi realizarea obiectivelor, atunci când metodeletradiţionale nu produc efectele scontate. Manifestărezistenţă faţă de metodele alternative şi ideile noi însoluţionarea problemelor curente şi realizareaobiectivelor, chiar dacă au fost argumentate ca fiindeficiente.

1

Uneori aplică metode alternative în soluţionareaproblemelor curente şi realizarea obiectivelor, atuncicând metodele tradiţionale nu produc efectele scontate.Poate să manifeste rezistenţă faţă de metodelealternative şi ideile noi în soluţionarea problemelorcurente şi realizarea obiectivelor, chiar dacă au fostargumentate ca fiind eficiente.

2

Deseori caută metode noi şi originale de soluţionare aproblemelor curente şi obiectivelorunităţii/compartimentului condus. Vine cu idei, manifestăspirit de iniţiativă în domeniul său de activitate.Deseori este deschis faţă de metodele alternative şiideile noi în soluţionarea problemelor curente şirealizarea obiectivelor.

3

Întotdeauna caută metode noi şi originale de soluţionarea problemelor curente ale unităţii/compartimentuluicondus, atunci când metodele tradiţionale nu producefectele scontate. Vine în permanenţă cu idei şiiniţiativă atât în domeniul său de activitate, cât şi îndomeniul de activitate a unităţii/compartimentuluicondus. Încurajează personalul din subordine în generareade idei noi şi creative privind soluţionarea problemelorcurente, îmbunătăţirea activităţii şi realizareaobiectivelor individuale de activitate.

4

6. COMUNICARE ŞI REPREZENTARE – CONTACTE: se evalueazăcapacitatea de a comunica în mod clar, coerent şi eficient cuconducătorii şi subordonaţii săi, de a explica sarcinile,

18

atribuţiile de serviciu şi obiectivele stabilite, precum şi dereprezentare, în limita

competenţei, a subdiviziunii în conformitate cu importanţaacesteia.


Calitatea şi modul de comunicare cu toţi factorii lasămult de dorit, influenţează în mod negativ performanţa şiimaginea unităţii/compartimentului conduse/condus.

1

Calitatea şi modul de comunicare cu toţi factorii sedesfăşoară în mod normal, fără anumite obiecţii.

2

Deseori calitatea şi modul de comunicare cu toţi factoriia influenţat în mod pozitiv realizarea obiectivelor şi aîmbunătăţit imaginea unităţii/compartimentului conduse/conduse.

3

Calitatea şi modul de comunicare cu toţi factorii sunt deun nivel foarte înalt şi au influenţat pozitiv şisemnificativ realizarea obiectivelor şi îmbunătăţireaimaginii unităţii/compartimentului conduce/condus.

4

Secţiunea a 2-a: Definirea criteriilor de evaluare a salariaţilorcare ocupă funcţii de executare

1. COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ – cunoştinţe şi experienţă: seevaluează capacitatea profesională a salariaţilor în termeni decunoştinţe şi abilităţi profesionale necesare pentru a îndepliniîn mod optim sarcinile şi atribuţiile de serviciu, prevăzute înfisa postului.


Activitatea îi este marcată de un nivel scăzut alcunoştinţelor teoretice în domeniul său de competenţă,precum şi al abilitaţilor profesionale specificate în

1

19

fişa postului.

Demonstrează cunoştinţe şi abilităţi profesionale înconformitate cu cerinţele funcţiei specificate în fişapostului.

2

Nivelul de cunoştinţe şi abilităţi profesionalemanifestate sunt uneori la un nivel mai înalt decâtcerinţele funcţiei specificate în fişa postului.

3

Demonstrează cunoştinţe şi abilităţi profesionaleexcelente şi o capacitate profesională superioarăcerinţelor funcţiei specificate în fişa postului.

4

2. COMPLEXITATEA, CREATIVITATEA ŞI SPIRIT DE INIŢIATIVĂ – seevaluează capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi dininiţiativă proprie în realizarea obiectivelor individuale deactivitate, sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu, precum şimanifestarea unui comportament activ şi implicare din propriainiţiativă în realizarea optimă a sarcinilor la nivel decompartiment.


Foarte rar îşi asumă responsabilităţi, nu manifestăspirit de iniţiativă şi implicare în activitateaprofesională. Foarte rar vine cu propuneri privindîmbunătăţirea activităţii proprii şi la nivel decompartiment.

1

Rar îşi asumă responsabilităţi din propria iniţiativă,rar manifestă un comportament activ şi rar se implică dinpropria intenţie în realizarea optimă a sarcinilorproprii. Rar vine cu propuneri privind îmbunătăţireaactivităţii la nivel de compartiment.

2

Uneori îşi asumă responsabilităţi din propria iniţiativăşi manifestă un comportament activ, uneori se implicădin propria intenţie în realizarea optimă a sarcinilor

3

20

proprii, uneori vine cu propuneri privind îmbunătăţireaactivităţii la nivel de compartiment.

Îşi asumă în mod frecvent responsabilităţi pentrusoluţionarea problemelor, este activ şi cu iniţiativă,frecvent vine cu propuneri de îmbunătăţire a activităţiiprofesionale proprii, precum şi la nivel de compartiment.

4

3. EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ – se evaluează capacitatea de arealiza sarcinile şi atribuţiile de serviciu în conformitate cutermenele stabilite, cu costuri şi resurse minime.


Sarcinile nu se îndeplinesc în termenele stabilite, iarresursele disponibile nu sunt utilizate în modulcorespunzător.

1

Sarcinile sunt îndeplinite în conformitate cu fişapostului fără a înregistra îmbunătăţiri în utilizarearesurselor disponibile, precum şi fără a înregistraîmbunătăţiri la nivel de procese/proceduri de lucru.

2

Sarcinile sunt îndeplinite conform fişei postului prinutilizarea eficientă a resurselor disponibile, precum şisunt înregistrate îmbunătăţiri aleproceselor/procedurilor de lucru.

3

Realizarea sarcinilor la nivel înalt este rezultatuldirect al îmbunătăţirii utilizării resurselor disponibileşi a proceselor de lucru, influenţând performanţacompartimentului în ansamblu.

4

4. CALITATEA MUNCII – influenţă, coordonare şi supervizare: seevaluează capacitatea de a realiza sarcinile şi atribuţiilestipulate în fişa postului cu erori minime şi conformstandardelor stabilite, precum şi capacitatea de a-şi asuma

21

responsabilitatea pentru lucrul

efectuat, pentru calitatea şi erorile efectuate.


Deseori face greşeli când aplică metodele şi practicilede lucru.

1

Uneori face greşeli pentru a căror remediere este necesarun consum suplimentar de resurse.

2

Deseori sarcinile uînt îndeplinite corect şi fărăgreşeli.

3

Este exact, precis, cu consum minim de resurse. 4

5. LUCRU ÎN ECHIPĂ – contacte, incompatibilităţi: se evalueazăcapacitatea de a se integra într-o echipă, de a colabora cumembrii echipei şi de a-şi aduce contribuţia proprie, când estenecesar, prin participarea eficientă la realizarea obiectiveloracesteia.


Nu acceptă lucrul în echipă, nu cooperează, îşi ajutăfoarte rar colegii.

1

Uneori întâmpină dificultăţi când trebuie să lucrezeîmpreună cu alţii, dar, în general, îşi realizeazăsarcinile care necesită lucrul în echipă. Preferă sălucreze de unul singur, chiar dacă rezultatele obţinutear fi mai bune dacă ar face schimb de idei, arinteracţiona şi ar comunica eficient cu membrii echipei.

2

De regulă, este agreabil şi colaborează cu colegii, îşiajută colegii când i se cere. Deseori îmbină eficientlucrul individual şi în echipă, în funcţie de specificulsarcinilor ce trebuie realizate.

3

22

Este un foarte bun membru al echipei, acordă întotdeaunasprijin celorlalţi, încurajează cooperarea şi realizeazăcele mai bune rezultate combinând lucrul individual şi înechipă în funcţie de specificul sarcinilor ce trebuierealizate.

4

23

6. COMUNICARE – se evaluează capacitatea de a comunica în modclar, coerent şi eficient cu conducătorii, colegii şi terţepersoane din afara instituţiei, în formă scrisă şi verbală.


Calitatea şi modul de comunicare cu conducătorii, colegiişi terţe persoane din afara instituţiei lasă mult dedorit şi influenţează în mod negativ performanţa şiimaginea unităţii/compartimentului.

1

Calitatea şi modul de comunicare cu conducătorii, colegiişi terţe persoane din afara instituţiei se desfăşoară înmod normal, fără anumite obiecţii.

2

Deseori calitatea şi modul de comunicare cu conducătorii,colegii, terţe persoane din afara instituţiei şi cureprezentanţii altor autorităţi publice a influenţat înmod pozitiv realizarea obiectivelor şi a îmbunătăţitimaginea unităţii/compartimentului.

3

Calitatea şi modul de comunicare cu toţi factoriiimplicaţi este la un nivel foarte înalt, a influenţatrealizarea obiectivelor şi a îmbunătăţit imagineaunităţii/compartimentului mult peste aşteptări.

4

aprobat de preşedintele ipna compania "teleradio – moldova"

Documents