dizertatie calin catana demo3
TRANSCRIPT
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 1/71
UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAŞOVPROGRAM MASTER: DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
LUCRARE DE DISERTAŢIE
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC : Prof. univ. dr. ELENA DOVAL
MASTERAND:CATANĂ GH. GHEORGHE CĂLIN
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 2/71
2010UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAŞOVPROGRAM MASTER : DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
LUCRARE DE DIZERTAŢIE
Analiza comparativă a efectelor modalităţilor de intrare pe piaţa internaţională înstructura organizatorică a unei firme
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:Prof. univ. dr. ELENA DOVAL
MASTERAND:
CATANĂ GH. GHEORGHE CĂLIN
2
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 3/71
2010REZUMAT
Pentru realizarea lucrării de disertaţie am ales ARCELIK AS din Turcia – producător de
talie internaţională de bunuri electrocasnice, pentru a vedea cum aceasta a trecut într-un timp
foarte scurt de la stadiul de producător de echipament original (OEM – original equipment
manufacturer), la stadiul de producător de brand-uri originale (OBM – original brand
manufacturer) ca urmare a unei internaţionalizări de succes.
Internaţionalizarea activităţii unei companii prin intermediul investiţiilor străine directe
(ISD) oferă posibilitatea acesteia de a-şi spori competitivitatea prin accesul la noi pieţe,
tehnologii, brand-uri, resurse, etc. În încercarea continuă a companiilor de a-şi exploata,
consolida şi extinde la maxim resursele de care dispun, acestea urmăresc o multitudine de
strategii ce includ diversificarea produselor şi a tehnologiilor.
Obiectivele acestei cercetări constau în analiza deciziei managementului Arcelik de a
internaţionaliza activitatea companiei, analiza modului în care Arcelik a respectat cele 5 etape
ale internaţionalizării conform teoriei lui Porter precum şi analiza mediului extern al companiei.
O primă ipoteză de lucru de la care am pornit a fost aceea că Arcelik nu a întârziat
internaţionalizarea până în momentul când a devenit o companie mare, ci a decis să-şi
internaţionalizeze activităţile pentru a deveni un jucător de talie mondială. O a doua ipoteză oreprezintă faptul ca Arcelik nu şi-a internaţionalizat activitatea pentru a-şi exploata avantajele
interne de care dispune, ci pentru a-şi crea noi surse de avantaj competitiv, prin stabilirea unor
parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă din aceste parteneriate.
Autorii care au prezentat o analiză a industriei bunurilor electrocasnice în Europa şi de
ale căror lucrări în domeniu m-am folosit pentru lucrarea de disertaţie au fost:
• Paba S, Brand naming as entry strategy in the white goods industry, 1986
• John Clay, Trade sectorProfile, UK Household Appliances (White Goods, 2007 )
• Can Karashan, Amjad Amin, A study of the TurkishDVD Player Market for BBK
Electronics China,2006
• Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White
Goods,” Strategic Management Journal , 12(7): 493-507
• Andreea Goldstein, Federico Bongalia, John Mathews, Accelerated
internationalization by emerging multinationals, 2006
• Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind withmixed hopes, 30 December 2009
3
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 4/71
Lucrarea de disertaţie este structurată în primul capitol, pe concepte teoretice din
literatura de specialitate referitor la internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere pe
pieţele internaţionale. În capitolul al doilea voi face o prezentare a companiei Arcelik şi o analiză
a managementului organizaţiei pe baza datelor obţinute din cercetarea efectuată, pentru ca în
capitolul trei şi patru să analizez mediul extern al Arcelik cu ajutorul metodei Celor cinci forţe
ale lui Porter şi analizei SWOT, precum şi poziţionarea Arcelik atât pe plan intern cât şi pe plan
internaţional, faţă de principalii săi concurenţi.
În urma acestei analize am ajuns la concluzia că internaţionalizarea nu reprezintă doar
apanajul exclusiv al firmelor mari şi că orice companie din nivelul inferior al ierarhiei se poate
transforma cu succes într-un competitor de temut pe plan internaţional, dacă ştie ce strategie să
adopte, dacă ştie să beneficieze de avantajele competitive pe care le deţine.
Lucrarea este structurata pe 4 capitole astfel:
CAP.I – elemente teoretice privind internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere
pe pieţele internaţionale;
CAP.II - Prezentarea Arcelik şi a managementului acesteia;
CAP.III – Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia:
CAP.IV – Piaţa bunurilor electrocasnice din Europa;
Noutatea adusă în lucrare constă în analiza simultană a activităţii Arcelik, atât pe plan
local cât şi pe plan internaţional, punctând totodată şi aspecte legate de achiziţionarea Arctic SAGăeşti. Am găsit de cuviinţă ca pentru a înţelege pe deplin internaţionalizarea de succes a
Arcelik, într-un timp atât de scurt, este necesar să reliefez care au fost factorii determinanţi,
locali şi internaţionali, care au determinat conducerea Arcelik să-şi internaţionalizeze activitatea.
Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza
concurenţa la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări
cu un cost scăzut , de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior
au oferit posibilitatea obţinerii unui avantaj competitiv.Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la
nivel global. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care
ulterior să fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri
electrocasnice.
4
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 5/71
INTRODUCERE
Ca urmare a unei internaţionalizări excesive, necontrolate, industria bunurilor
electrocasnice se confruntă cu o creştere a competiţiei la nivel mondial, astfel încât managerii
marilor producători de astfel de bunuri au trebuit să-şi regândească strategiile pe termen lung,
pentru a face faţă unei concurenţe din ce în ce mai puternice, dar şi crizei economice mondiale.
Printre deciziile luate, aproape în unanimitate, a fost relocalizarea capacităţilor de producţie din
ţările Europei de Vest către ţări cu costuri scăzute (low cost countries), uneori chiar în Orientul
îndepărtat sau China.
Competiţia din industria bunurilor de consum a devenit una extrem de dură, mai ales în
condiţiile în care nu există un lider incontestabil de piaţă care să se impună pe piaţă cu autoritate
şi care să fie un regulator al preţurilor, aşa cum este cazul Arcelik în Turcia.
În contextul actualei crize mondiale, putem afirma că vor rămâne competitivi atât pe
pieţele locale cât şi pe cele internaţionale sau emergente, doar acei producători care înţeleg că
viitorul îl reprezintă investiţiile continue în activităţile de cercetare-dezvoltare, care îşi orientează
activităţile în funcţie de necesităţile consumatorilor şi de nivelul veniturilor acestora, care nu vor
căuta obţinerea de profituri imediat, care vor investi în capacităţi de producţie noi şi service-uri
post-vânzare.
Pe parcursul acestei cercetări, am realizat că un rol important în menţinerea pe piaţă a producătorilor de bunuri electrocasnice îl au guvernele ţărilor din care aceştia provin. Din păcate
nu sunt multe astfel de guverne care acţionează în mod pozitiv şi nu restricţionist pentru a-i ajuta
pe producătorii aflaţi în dificultate. Este adevărat că nu statul trebuie să te menţină pe linia de
plutire, însă rezultatele neimplicării sunt de multe ori dezastroase pentru forţa de muncă de pe
piaţa locală şi deci implicit pentru Guvernul respectiv, în termenii taxelor încasate, al
compensaţiilor financiare oferite celor care au rămas fără un loc de muncă, al problemelor
sociale survenite în urma pierderii locurilor de muncă, etcUn caz fericit îl reprezintă Arcelik, care s-a adaptat tuturor condiţiilor impuse de
economia de piaţă pentru a supravieţui. Este adevărat că Arcelik a beneficiat de avantajele
competitive derivate din apartenenţa la Grupul KOC, care deţine Arcelik, de poziţia geografică
apropiată de Europa, de forţa de lucru ieftină, de ajutor din partea Guvernului turc, dar cel mai
important lucru pe care Arcelik l-a realizat a fost acela de a investi masiv în activităţile de
cercetare-dezvoltare, de construi noi capacităţi de producţie, de a deveni o multinaţională
verticală. Pentru toate aceste considerente, pot afirma că Arcelik, deşi nu este un competitor denivel global, a demonstrat celorlalţi competitori că este un jucător valoros la nivel regional, şi în
următorii zece ani, Arcelik va devansa cel puţin doi dintre concurenţii săi de pe piaţa europeană.
5
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 6/71
CAPITOLUL 1INTERNATIONALIZAREA UNEI FIRME SI METODELE DE PATRUNDERE
PE O PIATA STRAINA
1.1. Definirea pieţei internaţionale
În general, firmele care nu posedă cunoştinţe întemeiate despre piaţa locală atunci când
încearcă să pătrundă pe o piaţă internaţională, riscă să se confrunte cu costuri neprevăzute, cum
ar fi: deprecierea relaţiilor, alterarea reputaţiei, costuri financiare, costuri legate de timp, etc.
Înainte de orice abordare a temei propuse va trebui să răspundem la următoarea întrebare:
Cum se defineşte mai exact o piaţă internaţională?. Analizând răspunsurile unor manageri
internaţionali, am realizat că aceştia tind să definească piaţa internaţională în funcţie de
elementele, componentele, subsistemele cu care se confruntă, pe care le recunosc şi pe care se
bazează în îndeplinirea obiectivelor specifice şi în pătrunderea pe o piaţă internaţională. Spre
exemplu, un bancher internaţional şi-ar pune problema cunoaşterii politicilor de creditare externă
şi a reglementărilor bancare, în timp ce un manager general ar fi îngrijorat de diferenţele
naţionale privind executarea contractelor, de reglementările diferite în ceea ce priveşte siguranţa
şi protecţia muncii. Alternativ, un marketer internaţional va lua în calcul variaţia la nivel
internaţional a canalelor de distribuţie, controlul vamal la importul de produse, aşteptările
clienţilor referitor la calitatea şi valoarea produselor. Toate aceste aspecte ilustrează varietatea
modurilor de definire a pieţelor internaţionale, în concepţia diferiţilor manageri.
În literatura românească de specialitate, găsim diverse definiţii ale pieţei internaţionale :
“Piaţa internaţională reprezintă locul unde se comercializează bunurile şi serviciile realizate în
diverse economii naţionale şi unde se desfăşoară alte activităţi economice în cele mai variate
forme cu ajutorul unei game largi de mijloace şi tehnici specifice”, “Piaţa internaţională
reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile confruntării şi
realizării acestora şi din relaţiile economice care iau naştere cu acest prilej între parteneri
aparţinând unor state diferite”.Am cercetat cu atenţie definiţiile date de renumiţi profesori de talie internaţională, am
cercetat cu atenţie pe internet, timp de mai multe ore, incluzând cuvintele piaţă internaţională şi
foreign market/international market şi, surprinzător, am ajuns la concluzia că nici un autor nu
oferă o definiţie explicită a conceptului de piaţă internaţională. De cele mai multe ori autorii se
referă la analiza strategiilor de intrare pe o piaţă internaţională, la factorii care determină
pătrunderea pe piaţa internaţională, la diferitele moduri de pătrundere pe aceste pieţe, fără a face
măcar o singură precizare exactă. În lipsa unor definiţii exacte, este posibil ca autoriirespectivelor articole să trăiască cu impresia că toţi cititorii lor le împărtăşesc opiniile referitoare
la conceptul de piaţă internaţională, ceea ce nu este tocmai adevărat.
6
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 7/71
1.2 Internaţionalizarea şi motivaţiile acesteia
Pentru a putea merge mai departe este necesar să definim conceptul de internaţionalizare.
În literatura de specialitate există diverse definiţii ale internaţionalizării. Astfel, Luostainen
defineşte internaţionalizarea ca fiind “procesul de creştere a activităţii unei companii în
operaţiunile internaţionale”1, iar Calof defineşte internaţionalizarea ca fiind “procesul adaptării
operaţiunilor firmei la mediile internaţionale”2
Internaţionalizarea ca proces ce se desfăşoară în timp, la scară mondială, are o serie de
premise obiective, oferite de evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri, sub influenţa unui
complex de factori de natură politică, tehnică, tehnologică, economică, culturală. În acelaşi timp,
pentru o firmă, implicarea sa în afacerile internaţionale este rezultatul unor decizii ale
managementului, care au la bază o serie de motivaţii: motivaţii reactive, şi motivaţii proactive.
Motivaţiile reactive – reprezintă reacţii de răspuns la presiunile ce vin asupra firmei din mediul
de afaceri în care acţionează.
• presiunea concurenţei
O firmă se poate confrunta cu diverse situaţii cum ar fi pierderea sistemului de piaţă pe
care îl deţine în favoarea unui concurent local care beneficiază de economii de scară datorate
afacerilor internaţionale sau pierderea unei pieţe străine în favoarea unor concurenţi locali
sau străini ce s-au specializat pe aceste pieţe.
• scăderea vânzărilor pe piaţa internă
Aceste vânzări se pot măsura ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de piaţă.
Produsele comercializate pe piaţa internă se pot afla în faza de declin al ciclului de viaţã al
produsului. Astfel, firmele, în loc sã opteze pentru lungirea ciclului de viaţã al produsului,
pot opta sau nu pentru introducerea unui nou produs, cu un efort investiţional de schimbare a
economiei.
• excesul de capacitate
În cazul în care capacităţile de producţie ale firmei nu sunt pe deplin utilizate, aceasta
poate opta pentru expansiunea în străinătate, ca o cale de a realiza o distribuire mai largă a
costurilor fixe.
1 Luostainen&Welch 1990, p.2492 Calof &Beamish, 1995, p.116
7
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 8/71
• supraproducţia
A pare, de obicei, în cazurile de declin ale pieţei, iar pieţele externe apar ca un debuşeu
favorabil desfacerii stocurilor existente. Această expansiune internaţională ca urmare a
supraproducţiei nu este de obicei o decizie managerială strategică ci, mai degrabă, “o supapă
de siguranţă”. Odată ce cererea internă a revenit la normal, activităţile internaţionale sunt
restrânse sau chiar abandonate.
• apropierea de clienţi
Multe firme europene desfăşoară activităţi internaţionale, datorită apropierii geografice
faţă de clienţii săi.
Motivaţiile proactive – fundamentează angajarea voluntară a firmelor în afacerile internaţionale
cu scopul valorificării unor avantaje strategice, competitive sau comparative (retroactive):
• accesul la resurse – poate fi temeiul frecvent al deciziei de internaţionalizare. În primul
rând, este vorba de posibilitatea asigurării pe o bază stabilită a aprovizionării (materii
prime, combustibili, materiale diverse). O astfel de motivaţie poate conduce la extinderea
apreciabilă a afacerilor internaţionale şi pot asigura firmei o eficienţă şi o profitabilitate
ridicată, într-o perioadă scurtă de timp.
• reducerea costurilor – poate conduce la obţinerea unor avantaje competitive pentru
firmele cu activităţi internaţionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului
favorabil costul manoperei / Wl în ţările unde sunt situate unităţile de asamblare sau
unităţile de producţie. Efectele favorabile asupra costurilor pot avea şi facilităţi oferite de
o serie de state pentru producţia localizată în ţările respective sau pentru investiţiile
străine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unei cooperări
industriale, reducerea impozitului pe profitul reinvestit).
• avansul tehnologiei de care dispune firma – poate fi mai bine pus în valoare prin
implicarea firmelor pe piaţa mondială. Se exprimă prin capacitatea de inovare tehnică în
domeniul producţiei ce permite firmei sã lanseze continuu pe piaţă produse cu
caracteristici tehnice şi calitative superioare asigurând, în acelaşi timp, valorificarea pe
diverse pieţe de-a lungul ciclului de viaţă.
8
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 9/71
1.3 Etapele internaţionalizării
Conform Kotler şi Armstrong (2001)3 procesul internaţionalizării unei companii se
desfăşoară in 5 etape:
1. Decizia conducerii dacă va internaţionaliza sau nu activităţile companiei;
2. Selectarea pieţei/pieţelor pe care va pătrunde compania;
3. Selectarea modului de pătrundere pe piaţa internaţională;
4. Stabilirea programului de marketing internaţional;
5. Alegerea tipului de organizaţie de marketing internaţional;
În primul rând, compania va trebui să analizeze posibilitatea extinderii la nivel
internaţional, comparând şi evaluând oportunităţile şi riscurile internaţionalizării, precum şi dacă
compania are capabilitatea de a supravieţui la nivel internaţional. În al doilea rând, compania va
trebui să-şi definească obiectivele şi strategiile internaţionale de marketing şi să decidă pe ce
piaţă vor să pătrundă. În faza iniţială a internaţionalizării, multe dintre companii aleg să pătrundă
fie într-o singură ţară, fie în mai multe ţări simultan pentru a-şi crea conexiuni puternice. După
selectarea pieţei/pieţelor, compania va decide strategia de penetrare pe piaţa respectivă creând în
acelaşi timp strategii aleatoare. A patra etapă o reprezintă stabilirea unui program internaţional
de marketing şi redimensionarea programului naţional de marketing la nivel internaţional, prin
folosirea unui mix de marketing standard sau un mix de marketing adaptat fiecărei pieţe pe care
se încearcă pătrunderea. Ultima etapă în internaţionalizarea procesului o reprezintă alegereamodului în care compania va fi condusă la nivel internaţional. În general, compania se va
organiza creând un departament de export, apoi îşi va crea o filială internaţională, devenind în
final o organizaţie globală4.
Strategiile de intrare pe piaţa internaţională ajută la stabilirea obiectivelor, scopurilor,
resurselor şi politicilor companiei, în vederea atingerii unei creşteri sustenabile pe piaţa
internaţională. Când o companie s-a decis să-şi internaţionalizeze activitatea, va trebui să
întocmească strategii alternative viabile pentru fiecare tip de piaţă pe care compania doreşte să pătrundă şi specifice fiecărui mod de intrare pe piaţă, selectarea celui mai bun mod de pătrundere
pe piaţă fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale companiei şi pentru supravieţuirea
acesteia la nivel internaţional.
3 P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing,4 P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing
9
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 10/71
1.4 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de
produse substituibile. (modelul „Celor 5 forte”, propus de Porter pentru analiza mediului
competitional.)Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce
realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie. Intensitatea competiţiei
poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forte”.
Rezultanta acestor forţe determină performantele potenţiale într-o industrie, măsurată în
indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea
îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă. Cele 5 forte ale modelului Porter sunt: ameninţarea noilor
intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea denegociere a cumpărătorilor; nivelul rivalităţii.
Ameninţarea noilor intraţi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau
care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere
grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţare, curba experienţă,
diferenţierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mărimea producţiei, politicile
guvernamentale.
Ameninţarea produselor de substituţie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs.Substituia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă - preţ si prin apoi prin
prisma elasticităţii preturilor pentru fiecare produs în parte.
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preturilor sau
calităţii produselor livrate si este dependentă de gradul de importantă a resurselor oferite, de
caracteristicile pieţei si de importanta relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special
când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali,
dar si în cazul grupurilor de cumpărători.
Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurentei într-o anumită industrie pentru
ocuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există
numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate
10
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 11/71
În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două categorii:
endogeni şi contextuali5.
Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie
sunt incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind
foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-
l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale ,
preocupările familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale sevor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia
sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de
management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin
amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin
amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând
complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe.
Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie
surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de
complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare
în faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporeazăintegral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în
planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi
calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice
este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
5 O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 3.
11
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 12/71
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată
continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,
fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi
implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării
obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de
opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind,
adesea substanţial, de cultura organizaţiei.
Determinanţii contextuali
Caracteristic pentru aceşti factori este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea
de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
(P) Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin
puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiulşi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii
(E) Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită
faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de
existenţa pieţei.
(S) Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană
a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
(T) Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilulfirmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi
opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut
predominant tehnic.
(E) Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe
două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care
firma nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua
influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.(L) Determinantul legal. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă,
12
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 13/71
ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite
de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.
1.5 Alternative strategice de intrare pe piaţă
Modalităţile prin care o companie îşi poate internaţionaliza activităţile pot fi grupate întrei mari categorii:
exporturi (directe şi indirecte)
operaţiuni de cooperare (contracte), numite şi aranjamente colaborative;
investiţii străine directe6
1. Exportul
Exportul reprezintă cea mai facilă modalitate de a pătrunde pe o piaţă străină. Compania
poate desfăşura, din când în când, activităţi de export pasiv al surplusului de produse proprii sau
se poate implica activ în extinderea operaţiunilor de export pe o anumită piaţă. În ambele cazuri,
ea produce toate mărfurile pe plan intern, modificându-le sau nu în vederea comercializării lor pe
piaţa internaţională. Exportul implică efectuarea unor schimbări minime în structura liniilor de
produse, organizării, investiţiilor şi obiectivelor firmei.
1.1 Exportul indirect presupune separarea funcţiilor comerciale de cele de producţie în unităţi
autonome care acţionează în calitate de comercianţi. De regulă, firmele încep prin a desfăşura
activităţi de export indirect, apelând la intermediari internaţionali cu sediul în aceeaşi ţară.
Exportul indirect implică efectuarea unor investiţii reduse, ca urmare a faptului că firma
nu trebuie să întreţină o forţă de vânzare în străinătate şi nici nu stabileşte contacte externe. De
asemenea, el implică asumarea unui risc minim. Intermediarii cu sediul în ţara exportatorului-
agenţii de desfacere în străinătate, organizaţiile cooperatiste, agenţii exportatori de stat şi firmele
de export - utilizează cunoştinţele şi serviciile proprii, astfel încât acesta din urmă are mai puţineşanse să greşească.
1.2 Exportul direct presupune faptul că producătorul îşi realizează prin propriile mijloace
exportul de mărfuri şi servicii. Avantajele realizării unui aparat propriu de comerţ exterior
constau, în principal, în următoarele:
- oferă producătorilor posibilitatea să participe la însuşirea profitului comercial, avantaj
economic care poate deveni considerabil în măsura în care, printr-o strategie adecvată de
marketing, se obţin preţuri avantajoase pe pieţele externe.
6 Vasile Işan - Tranzacţii comerciale internaţionale, vol. I, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 41-42
13
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 14/71
- producătorii au posibilităţi largi să se menţină în contact cu piaţa, recepţionând în mod
operativ schimbările care au loc în domeniul cererii şi adaptând producţia de export la
cerinţele mobile ale pieţei.
- oferă posibilităţi sporite pentru promovarea mărcii de fabrică, pentru consolidarea pe această
bază a poziţiei întreprinderii pe piaţa externă.
Pe lângă aceste avantaje există însă şi nişte limite ale exportului direct. Astfel, cheltuielile
de comercializare sunt ridicate şi ca urmare numai de la un anumit volum al vânzărilor exportul
direct devine rentabil. Totodată, riscurile specifice activităţii de comerţ exterior care sunt de un
grad superior se răsfrâng în totalitate asupra întreprinderii. În plus, este necesară constituirea
unor servicii sau compartimente profilate pe activităţile internaţionale şi încadrate cu personal de
specialitate, ceea ce implică noi costuri şi riscuri în planul managementului.
2. Contractele de cooperare
2.1 Licenţierea
Acordul de licenţă reprezintă un transfer de drepturi de proprietate privind brevete, mărci,
know-how contra plăţii unei redevenţe şi a unui procent din valoarea vânzărilor sau din profitul
obţinut în urma folosirii licenţei. Obiectul licenţei îl pot face patentele (care protejează
tehnologia de producţie, procesul de producţie) sau mărcile (care protejează numele unui
produs).
Firmele mai mici pot apela la licenţiere dacă vor să beneficieze de experienţa, know-
how-l licenţiatorului fără să implice prea mult capital propriu. O societate multinaţională poate
folosi aceeaşi strategie pentru a intra rapid pe diferite pieţe, pentru a profita de condiţiile oferite
de acestea şi pentru a nu le permite concurenţilor săi accesul facil în aceste zone.
Dezvoltarea de noi produse este deosebit de importantă pentru nivelul competitivităţii
unei firme. Cumpărarea unei licenţe este o alternativă la procesul de cercetare desfăşurat în
cadrul firmei, proces care poate fi costisitor şi de lungă durată.
Avantajele licenţierii
Vinderea unei licenţe permite obţinerea unui venit suplimentar de pe urma unui brevet
deja folosit în ţara societăţii care vinde licenţa. De asemenea vinderea licenţei permite
licenţiatorului să-şi faciliteze pătrunderea pe pieţe mai dificil de penetrat. Firma care vinde
licenţa, nu trebuie să investească suplimentar, iar produsul său este dezvoltat în continuare de
partenerul său străin. Firmele evită în acest mod costurile suplimentare determinate de taxelevamale care sunt aplicate atunci când bunul respectiv este exportat pe o piaţă. În ţări unde
14
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 15/71
situaţia economică sau politică nu este stabilă, un contract de licenţă evită riscurile politice şi
economice asociate unei investiţii în mijloace fixe. Unele state sprijină chiar cumpărarea de
licenţe de către firmele locale pentru a se pune bazele unei industrii autohtone în domeniul
respectiv. În cazul în care licenţa este acordată unei filiale proprii din străinătate, legăturile dintre
firma mamă şi filiala respectivă sunt astfel întărite.
Dezavantajele licenţierii
Principalul dezavantaj pentru licenţiator este pierderea controlului asupra propriului
produs pe o piaţa străină. Dacă licenţiatul nu respectă riguros normele tehnice şi de calitate care
caracterizează produsul original, imaginea companiei care vinde licenţa poate fi serios afectată.
Pentru a se asigura de respectarea calităţii şi pentru a sprijinii licenţiatul în acest sens, cel care
vinde licenţa trebuie să investească fonduri suplimentare, ceea ce reduce profitabilitatea afacerii.
De asemenea, acordul de licenţă trebuie evitat dacă întreprinderea are în vedere o
implantare ulterioară pe piaţa respectivă. Având în vedere că licenţa are o durată limitată, există
riscul de creare a unui concurent la sfârşitul duratei contractului de licenţă.
2.2 Franciza
Francizarea este, în esenţă, un aranjament comercial prin care o persoană, cedentul,
acordă unei alte persoane, beneficiarul, permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi
intelectuale şi materiale aparţinând cedentului. În schimb francizorul primeşte o serie deredevenţe şi drepturi ca procent din rezultatele activităţii francizatului. În general, contractul de
franciză este de lungă durată.
Succesul unei francize depinde de experienţa şi competenţa părţilor. În cadrul acestui
acord, francizorul furnizează produsul sau serviciul care face obiectul contractului, un model de
gestiune, marca sa, iar francizatul aduce ca aport cunoştinţele sale în legătură cu piaţa locală,
capitalul şi spiritul său întreprinzător. Franciza combină astfel experienţa de gestiune a marii
întreprinderi şi flexibilitatea şi dinamismul firmelor mici şi mijlocii.Ca variantă de intrare pe pieţele externe, franciza poate fi adoptată când produsul este
standardizat, când întreprinderea nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurile
foarte mari pentru a intra pe mai multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea
produsului şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe
piaţă.
Principalele forme ale francizei sunt:
-sistemul producător – detailist
- sistemul producător – angrosist
- sistemul firmă de servicii – detailist
15
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 16/71
- sistemul angrosist – detailist
Avantajele francizei
Motivele pentru care se recurge la francizare sunt: potenţialul pieţei, câştigul financiar şi
saturarea pieţei de origine a francizei. Acest tip de contract asigură francizorului o expansiune
internaţională rapidă cu un aport redus de capital. Totodată, are loc internaţionalizarea imaginii
de marcă a produsului fără un efort deosebit. Recurgând la ajutorul unei firme locale, francizorul
nu se expune unui risc politic ridicat şi de asemenea riscul economic este scăzut prin
comercializarea unui produs deja testat pe alte pieţe.
Dezavantajele francizei
Nevoia de standardizare (fără de care multe din beneficiile transferului de tehnologie sunt
eliminate) vine în contradicţie cu politica de adaptare la specificul pieţei. Semnatarii contractului
de franciză trebuie să găsească un echilibru între nevoia de adaptare la mediul local şi
standardizarea necesară pentru recunoaşterea internaţională a mărcii.
2.3 Forme de cooperare industrială
Principalele forme ale cooperării industriale între firme separate sunt subcontractarea
(sau subproducţia) şi coproducţia (sau producţia în comun). În ambele cazuri, partenerii au în
vedere existenţa ori dezvoltarea unor complementarităţi tehnologice şi creşterea productivităţii şi
competitivităţii prin acţiunea comună în producţie şi, de multe ori, şi în marketing şi
comercializare
2.3.1 Subproducţia internaţională
Subproducţia cuprinde toate operaţiile bazate pe relaţii contractuale între o firmă
principală şi una sau mai multe firme executante în temeiul cărora subcontractanţii fabrică, pe
baza documentaţiei tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând şi comercializarea (integrală
sau parţială) produsului finit pe piaţa internaţională, sub marca sa.
În general, se disting două forme de bază ale subcontractării: subproducţia de capacitate
şi cea de specialitate. Subproducţia de capacitate presupune fabricarea de către subcontractanţi a
unor produse finite identice cu cele realizate de ordonator, care preia producţia executantului şi o
desface sub marca proprie, permiţând eventual şi subcontractantului să comercializeze, pe o arie
limitată şi de regulă sub aceeaşi marcă, restul producţiei.O variantă o reprezintă producţia la comandă, situaţie în care ordonatorul, care poate fi o
firmă producătoare sau comercială, preia integral şi comercializează exclusiv sub marca sa
16
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 17/71
produsele realizate e subcontractant. Subproducţia de specialitate înseamnă realizarea de către
subproducători, în urma unei specializări mai accentuate a unor piese componente, subansamble
ce urmează a fi integrate în produsul finit la ordonator.
Avantajele subproducţiei
Pentru firma ordonatoare subproducţia oferă posibilitatea reducerii costurilor de
producţie, a sporirii rentabilităţii, diminuarea riscurilor asociate afacerilor internaţionale,
concentrarea pe activităţile productive şi comerciale de bază şi creşterea competitivităţii, precum
şi posibilitatea creării şi coordonării unor structuri internaţionale productive şi comerciale cu
caracter durabil. Pentru subcontractant, avantajele constau în utilizarea capacităţilor proprii de
producţie, crearea de noi locuri de muncă, acces la tehnologie fără angajare de lichidităţi
internaţionale, specializarea mai avansată pe produse şi creşterea productivităţii.
Dezavantajele subproducţiei
Ordonatorul, se poate confrunta cu furnizarea unor produse necorespunzătoare calitativ,
întârzieri la termenele de livrare, posibilitatea transformării sub-contractantului în concurent
direct sau indirect. În cazul sub-contractantului apar neajunsuri legate de relaţiile de tip ierarhic
cu ordonatorul, neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a preţului
livrărilor sale etc.
2.3.2 Coproducţia internaţională
Coproducţia reprezintă o formă de cooperare industrială ce presupune un grad ridicat de
complexitate tehnică a activităţii şi de complementaritate a potenţialului partenerilor. Ea constă
în înţelegerea dintre două firme din ţări diferite de a fabrica independent, sub aspect tehnic,
anumite subansamble şi de a-şi livra elementele fabricate pentru a se efectua asamblarea în
vederea obţinerii produsului finit.
Avantajele coproducţiei
Coproducţia determină o sporire a nivelului calitativ al rezultatelor cooperării, prin
folosirea specialiştilor, cât şi a abilităţii tehnice, experienţei de producţie, precum şi a anumitor
procedee de fabricaţie, know-how, brevete de invenţie de care dispun părţile; are un caracter
stabil şi durabil; nu afectează autonomia părţilor contractante; prezintă şi avantaje în sfera
comercializării produselor rezultate din cooperare, aria spaţială şi structurală a afacerilor
crescând pe măsură ce clienţii uneia dintre părţi devin cumpărători potenţiali ai celeilalte părţi.
17
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 18/71
Dezavantajele coproducţiei
Din punct de vedere tehnic este necesară o riguroasă sincronizare a executării
subansamblelor şi o maximă promptitudine a livrărilor. Adesea, datorită transportului defectuos,
transbordărilor, ambalajului necorespunzător, nesincronizărilor legate de producţie, se încalcă
graficul de livrări, ceea ce poate induce perturbări în procesul de producţie al unuia din parteneri.
Încercarea de a atenua aceste efecte prin crearea unor stocuri tampon încarcă suplimentar
costurile, diminuând avantajele de preţ.
2.4 Contractele de management
Contractarea managementului este o tranzacţie comercială prin care o firmă furnizează
managementul unui client din străinătate (de regulă, tot o firmă), în schimbul plăţii unei taxe
(de obicei, pe o perioadă de 3-5 ani, în funcţie de amploarea proiectului). Clientul extern
contribuie cu fondurile necesare întreprinderii iar furnizorul oferă know-how-l de management .
Astfel de contracte sunt acordate de obicei firmelor multinaţionale mai ales în domeniul hotelier
(Hilton, Meridian) şi în domeniul industrial pentru fabricile de asamblare. Aceste contracte
permit un control mai bun al afacerii şi de asemenea se creează o imagine internaţională mai
bună a firmei.
2.5 Alianţele strategiceAlianţele strategice reprezintă cooperări între firme în diferite domenii, firmele implicate
păstrându-şi independenţa juridică. Elementul-cheie pentru reuşita unei alianţe strategice constă
în alegerea partenerului potrivit, deoarece această formă de cooperare se bazează pe încrederea
reciprocă dintre părţile implicate.
Se cunosc mai multe forme de alianţe strategice:
- Alianţele strategice bazate pe tehnologie. Motivele constituirii unor astfel de alianţe includ
reducerea timpului de obţinere a inovaţiilor, facilitarea accesului la noi pieţe, precum şi posibilitatea exploatării unor tehnologii complementare;
- Alianţe strategice bazate pe producţie. Acestea apar în special în industria automobilelor şi
pot lua două forme: alianţe pentru realizarea unor anumite componente şi alianţe pentru
realizarea unui produs complet;
- Alianţe strategice bazate pe distribuţie;
- Alianţe strategice ce privesc cooperarea pe verticală (parteneriat de tip furnizor-beneficiar);
- Alianţe strategice ce privesc cooperarea pe orizontală
18
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 19/71
- Alianţe strategice ce privesc cooperarea substituţională (constituite în cazul produselor
substituite/complementare);
- Alianţe strategice ce privesc cooperarea neutrală (alianţe ce nu au efect asupra mediului
competiţional).
2.6 Tranzacţiile comerciale pe bază de reciprocitate implică vânzarea unor produse sau
servicii, condiţionată de cumpărarea, de aceeaşi valoare sau de o valoare mai mică, a altor
produse/servicii de la importator sau de la o terţă persoană. Această practică mai poartă numele
de compensaţie. În funcţie de natura acordului între părţi, aceasta poate fi parţială sau totală.
Ele se pot prezenta sub mai multe forme:
• barterul sau trocul - cea mai simplă formă a compensaţiei, reprezentat de schimbul de
bunuri contra bunuri;
•
operaţiunile de off-set - producţia cu participarea importatorului;• operaţiunile switch - presupun implicarea unei terţe persoane;
• operaţiunile buy-back - presupun rambursarea creditelor în produse
2.7 Proiectele „la cheie” (turnkey projects) sau exporturile complexe sunt tranzacţii
comerciale complexe prin care o firmă, singură sau în consorţiu cu alte firme, se angajează să
proiecteze, să construiască şi să echipeze o capacitate de producţie sau servicii. De obicei,
această tranzacţie presupune şi instruirea personalului care va fi angrenat în activitatea
respectivă
3. Investiţiile directe
3.1 Filiale proprii
O firmă obţine o implicare maximă pe piaţa internaţională prin intermediul investiţiei
directe, respectiv prin crearea unor capacităţi de asamblare sau de producţie în străinătate.
Investiţiile străine directe sunt definite de Fondul Monetar Internaţional ca fiind “investiţiidestinate creării sau dezvoltării unei forme de implicare permanentă într-o firma şi care
antrenează un anumit control asupra gestiunii acesteia.”
Trebuie subliniat că o investiţie directă nu reprezintă numai o mişcare de capitaluri. Ea
este în general însoţită de o deplasare de mijloace fixe, de licenţe de brevet şi mărci, având drept
scop să asigure un anumit control asupra unei întreprinderi. Pe plan internaţional, acest scop este
atins când procentajul participării în cadrul capitalului unei întreprinderi străine depăşeşte 20%.
Investiţiile directe cuprind achiziţii, fuziuni şi investiţii pe loc gol/investiţii Greenfield.
3.1.1 Achiziţiile înseamnă, în primul rând, preluarea unor firme, caz în care acestea rămân
separate din punct de vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv dobândirea unui număr
19
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 20/71
suficient de mare de acţiuni ale întreprinderii achiziţionate. În general, datorită faptului că
mărcile de produs se impun foarte greu pe piaţă, marile companii tind să achiziţioneze firme
locale cu o reţea de producţie şi de distribuţie deja existentă.
3.1.2 Fuziunile presupun contopirea patrimoniilor a două firme prin absorbţie sau prin
consolidare. Absorbţia implică încetarea existenţei firmei achiziţionate şi se realizează prin două
metode: fuziunea statutară care se realizează prin preschimbarea acţiunilor firmei achiziţionate în
acţiuni ale firmei achizitoare şi achiziţionarea de active care se face prin cumpărarea contra bani
a activelor firmei preluate. Consolidările presupun contopirea a două firme şi formarea unei noi
firme prin schimbul de acţiuni ordinare între acţionarii firmelor participante la fuziune.
3.1.3 Investiţiile pe loc gol /Investiţiile Greenfield reprezintă unităţi deţinute în proporţie de
100% de către companie în străinătate. Deşi reprezintă o formă tot mai rar întâlnită în practica
internaţională, ele au ca avantaje principale protecţia tehnologiilor de vârf, posibilitatea integrării
producţiei, eficienţa operaţională. În acelaşi timp ele au şi limite printre care se numără costul
mare al investiţiei, necesitatea de a pleca de la zero, perioada lungă de acomodare, riscul politic
extern maxim.
În domeniul marketingului, încercând să controleze mai mult factorii mix-ului de
marketing, firma cu activitate internaţională constituie unităţi operative proprii în una dintre
modalităţile prezentate anterior în scopul de a produce şi/sau distribui direct şi de a coordona
aceste activităţi cu acelea ale agenţilor şi distribuitorilor. Unităţile operative pot exista în două
forme juridice:
1. Filiala fără personalitate juridică. Aceasta poate fi supusă legislaţiei fiscale locale, ceea
ce comportă mari probleme pentru firma-mamă care trebuie să integreze contabilitatea ei
în propria contabilitate şi să suporte mari probleme valutare.
2. Sucursala, asociată cu proprie personalitate juridică. Sucursala are avantaje operative şi
valutare mai mari decât filiala şi permite societăţii-mamă să ţină profiturile în străinătate
în valute mai puternice decât moneda naţională. Din aceste motive, sucursala este forma
cea mai utilizată pe pieţele străine.
3.2 Societăţile mixte /joint venture
JV este o formă de cooperare prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite
desfăşoară în comun, în cadrul unei entităţi independente, cu personalitate juridică, activităţi de
producţie, marketing şi comercializare, financiare etc., prin partajarea beneficiilor şi riscurilor
afacerii. În cadrul JV, societatea multinaţională aduce drept aport capital, tehnologie, know-how,
iar asociatul străin contribuie cu cunoştinţele sale despre piaţa respectivă, practicileadministrative şi cu capital local.
20
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 21/71
JV se distinge de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesare acorduri
pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a capitalului deţinută. Alegerea
partenerilor este foarte importantă pentru succesul unei societăţi mixte. Aceştia pot fi companii
locale, companii multinaţionale, guverne sau organizaţii internaţionale. În general o societate
mixtă are un caracter bipartit, adică ia naştere prin asocierea a două părţi. În cazul în care sunt
implicate mai multe societăţi atunci asocierea capătă un caracter multipartit şi se numeşte
consorţiu.
Avantajele JV se regăsesc asupra tuturor părţilor implicate. Capitalul iniţial este redus în
raport cu capitalul necesar creării unei filiale proprii şi colaborarea cu o firmă locală permite o
mai bună cunoaştere a mediului unde firma îşi va desfăşura activitate. Cheltuielile de cercetare
pot fi amortizate mai rapid, iar riscul este limitat prin împărţirea lui între parteneri. Toate aceste
aspecte contribuie la îmbunătăţirea eficacităţii societăţii multinaţionale. Este de preferat
asocierea cu o firmă care desfăşoară o activitate complementară pentru a mări şansele de reuşită
ale JV
Printre inconvenientele acestei forme de asociere se numără faptul că uneori alegerea
companiei locale nu se face în mod liber, metodele de gestiune diferite pot duce la conflicte ce se
pot concretiza cu eşecul societăţii mixte. De asemenea libertatea de decizie este limitată, iar în
unele ţări, după un anumit termen afacerea trebuie transferată asociatului local.
21
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 22/71
CAPITOLUL II
PREZENTAREA COMPANIEI SI ANALIZA MANAGEMENTULUI LA
ARCELIK
2.1 Datele de identificare ale organizaţiei
Arçelik A.Ş. este un producător de aparate de uz casnic din Turcia axat pe producţia şi
comercializarea de bunuri de folosinţă îndelungată, componente, electronice de consum şi
servicii post-vânzare. Produsele sale includ produse electronice, aparate electrocasnice mici şi
accesorii pentru bucătărie, cum ar fi frigidere, congelatoare, maşini de spălat rufe, maşini de
spălat vase, aspiratoare, preparatoare de cafea .Arçelik A.Ş. activează, în mai mult de 100 de ţări, inclusiv China şi Statele Unite prin
intermediul celor 13 filiale internaţionale şi peste 4.500 de sucursale în Turcia. Compania
operează 10 unităţi de producţie în Turcia, România şi Rusia, producând frigidere, maşini de
spălat, maşini de spălat vase, aparatele de gătit şi piese de schimb. Compania oferă produse în
conformitate cu propriile sale mărci, inclusiv Arçelik, Beko, Altus, Blomberg, Arctic, Leisure,
Arstil, Elektra Bregenz şi Flavel .7 Compania este controlata de Koc Holding, cel mai mare grup
industrial si de prestări servicii, cu venituri de peste 43 miliarde de euro 2008 8, si este lider de
piaţă, în Turcia, în sectorul aparatelor de uz casnic prin intermediul brandurilor sale Arcelik si
Beko. Acesta este, de asemenea, a treia mare companie producătoare de aparate de uz casnic din
Europa, după Electrolux şi Indesit9.
Arçelik a fost fondată în 1955 şi a intrat în sectorul turc al producătorilor de bunuri albe
producând prima sa maşină de spăla in 1959 şi primul frigider în 1960. In 1968, Arçelik îşi mută
sediul la Çayýrova lângă Istanbul. În anii 1970 şi 1980, compania îşi extinde gama de produse
deschizând prima fabrica de frigidere la Eskişehir în 1975, prima fabrica de aspiratoare la Izmir
în 1979 şi prima fabrica de maşini de spălat la Ankara în 1993. 1999 a fost un an de creştere
economică şi reorganizare. Arçelik a înfiinţat compania Ardem pentru fabricarea de aparate de
gătit şi a unificat Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. şi Atýlým am Gelişim PAZARLAMA A.Ş. ca o
singură entitate juridică. În anul 2001, Arçelik a preluat activităţile de marketing şi vânzări de
produse Beko , care până atunci erau promovate şi vândute de către Beko Ticaret. Noul model de
organizare a permis companiei sa gestioneze centralizarea activităţilor de producţie şi de vânzare
7 Google finance8 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr 9 Consolidated Financial Statements of Koç Holding as of December 31, 2008 on www.koc.com.tr
22
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 23/71
si a activităţilor de marketing pentru a creşte productivitatea.
2.2 Prezentarea brand-urilor companiei:
Arcelik reprezintă liderul de piaţă în Turcia, în industria bunurilor electrocasnice
Superioritatea în materie de inovaţie şi tehnologie
a fost primul brand care a fost lansat pe piaţă în Turcia
oferă o gama extinsa de produse, inclusiv bunuri de culoare albă, electronice, aparate de
aer condiţionat, bucătării incorporate, precum şi aparate de uz casnic de mici dimensiuni
ce mai puternica reţea de vânzare şi de servicii de reţea de pe piaţa Turciei
BEKO
un brand care oferă soluţii inteligente pe pieţele externe prin intermediul produselor sale
built-in, bunuri de culoare albă, aparate de uz casnic de mici dimensiuni, aparate de aer
condiţionat şi produse electronice, ajungând la o gamă largă de consumatori şi
contribuind din plin la creşterea calităţii vieţii de zi cu zi.
o poziţie puternică pe piaţa turcă de electronice şi a produselor de prelucrare a datelor, cu
o gamă bogată şi avansată tehnologic.
al doilea brand în Turcia pentru bunurile de culoare albă şi produsele electronice.
o imagine întipărită în minţile cetăţenilor turci pe baza motto-ului, "world brand".
Bloomberg
produse de culoare albă care încorporează tehnologie avansata si design german
o gama de produse concepute de compania de design de renume internaţional, Frog
Design.
produse de marcă care au ajuns la consumatorii din 50 de ţări din SUA si până în China,
în 2008
ARCTIC
cel mai de renume şi mai adânc înrădăcinat brand pe piaţa internă din România; lider de
piaţă, cu o cotă de peste 31%; de ani de zile îşi menţine poziţie dominantă pe piaţă în
segmentul frigiderelor, cu o cotă de piaţă de 40%.
cel mai puternic brand din România, cu o conştiinţă de brand de 99%.
este singurul producător de frigidere din România; şi-a extins gama de produse cu maşini
de spălat rufe, cuptoare, sobe, aspiratoare, şi televizoare. în 2008, Arctic a produs 1.2 milioane produse finite la fabrica de lângă Bucureşti, în
oraşul Găeşti;
23
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 24/71
ALTUS
un brand reprezentativ pentru consumatorii care doresc să răspundă nevoilor lor de
bunuri de consum de folosinţă îndelungată, în modul cel mai economic.
o gama de produse care cuprinde frigidere statice şi frigidere care nu necesită
dezgheţarea, maşini de spălat rufe, maşini de spălat vase, cuptoare, aspiratoare, aparate de
aer condiţionat, televizoare, precum şi aparate de uz casnic de mici dimensiuni.
accesul la consumatori se face prin magazine, supermarket-uri şi hypermarket-uri.
FLAVEL
Una dintre mărcile produselor albe oferite pe piaţa Marii Britanii.
o gama de produse ce oferă soluţii economice pentru consumatori.
ELEKTRA BERGENZ
cel mai adânc înrădăcinat brand pe piaţa internă a Austriei, cu o istorie care acoperă 114
ani.
începând din 2005, cu o conştiinţă de brand de 89%, reprezintă una dintre mărcile cele
mai cunoscute pe piaţa austriacă a produselor albe.
o gamă completă de produse care cuprinde şi produsele built-in precum şi instalaţii de
încălzire a apei.
predominantă în topul vânzărilor produselor de resort din Austria.
o imagine foarte dezvoltată de brand concretizată în premii ca fiind un brand creativ şitehnologic superior.
LEISURE
un brand tradiţional pentru plite în U.K.
cuptoare electrice şi pe gaz, şi produse built-in concepute în linii clasice şi contemporane.
ARSTYL MOBILIA
un brand de mobilier ce a cunoscut o creştere de 35% în 2008, pe pieţele mobilierului
casnic, canapele. După o experienţă de trei ani în Cipru, a deschis trei noi magazine in Azerbaidjan, în
2008.
gama larga de mobilier de tip panou, lenjerie de pat şi produse textile, produse realizate
în conformitate cu standardele mondiale şi din materiale sensibile pentru sănătatea
umană.
o structură aliniată cu tendinţele mondiale mobilier aplicate în cel mai bun mod de a
circumstanţelor în ţara noastră: un produs-poziţionare adecvat pentru profilul clientuluiArçelik şi pentru extinderea Arçelik a lui post-vânzare de garantare a produselor de
mobilier.
24
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 25/71
pionierat în crearea unui stil modern, diferit de cel al concurenţilor, bazat pe motto-ul,
"Pentru a creşte calitatea vieţii în casele turceşti."10
2.3 Prezentarea amplasamentelor companiei:
1. Fabrica de frigidere – Eskişehir
Cu o producţie de 2,5 milioane de unităţi/an, fabrica de la Eskişehir îşi menţine poziţia de
lider in rândul producătorilor de frigidere de pe piaţa Turciei. Cel mai mare producător a
produselor de acest gen, fabrica rulează la capacitate maximă, sub un singur acoperiş, având o
pondere de 69% din totalul producţiei exportate în peste 75 de ţări. Fabrica a înregistrat în 2004
un progres remarcabil în ceea ce priveşte tehnologia de producţie prin proiectarea si fabricarea
celui mai eficient frigider din lume din punct de vedere al consumului de energie.
2. Fabrica de compresoare - Eskişehir
Producând peste 2 milioane de unităţi de compresoare pentru fabricile de frigidere din
Eskişehir şi pentru cea din Rusia, precum şi pentru fabrica instalaţii frigorifice din România,
fabrica de compresoare de la Eskişehir a ajuns acum la un număr de peste 38 milioane de unităţi
produse atât pentru pieţele interne, cât şi pentru cele străine. Beneficiind de o tehnologie de
producţie şi de calitate la standarde internaţionale, fabrica şi-a creat un avantaj competitiv
datorită reducerii costurilor, a unei calităţi excepţionale, implementării unor proiecte de
dezvoltare, precum şi datorită unei structuri flexibile de producţie, toate beneficiind de metodele
TPM şi Six Sigma .
3. Fabrica de uscătoare - Cerkezkoy, Tekirdag
Singura de acest gen din Turcia, fabrica de uscătoare are o capacitate anuală de producţie
de 400.000 de unităţi şi o zonă de producţie de 28000 m2, in zona industrială din Cerkezkoy .
Compania a înregistrat o creştere de 24% în comparaţie cu 2007, cu 318,000 uscătoare fabricate
în 2008, dintre care 53,000 din care au fost produse pentru piaţa internă. Datorită tehnologiilor
avansate de care dispune fabrica a produs "cel mai puţin consumator de energie" uscător, de pe
piaţa europeană.
4. Fabrica de maşini de spălat – Tuzla, IstambulAvând cea mai mare capacitate de producţie de maşini de spălat cu încărcare frontală, sub
un singur acoperiş, în toată Europa, fabrica a exportat 69% din producţia sa totală în 2008 în
peste 95 de ţări. Fabrica utilizează tehnologii de producţie de tip TPM şi Six Sigma extensiv . In
afară de modelele cu capacitate de încărcare de 5, 7, şi 8-KG , modele realizate în 2008 folosind
platforma C2L, fabrica a început să producă modelul cu capacitate de încărcare de 9 kg, un
model ce prezintă o uşă din faţă mult mai mare, un tambur de 64-litri, fiind primul de acest gen
produs în Turcia, cu o eficienţă energetică A+A oferind în acelaşi timp o uşurinţa la încărcare şidescărcare.
10 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr
25
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 26/71
5. Fabrica de maşini de spălat vase – Ankara
Subliniind competitivitatea sa prin eliberarea unei premiul pentru excelenţă în 2005,
fabrica a continuat să facă eforturi pentru asigurarea unei excelenţă consecvente şi pentru a-şi
menţine avantajul competitiv datorat unei structuri de producţie flexibilă. Fabrica şi-a crescut
producţia la 1.6 milioane de unităţi pe an, intensificându-şi concurenţa cu alte companii de gen
pentru a deveni un produs "Best Buy"(cel mai bine vândut produs).
6. Fabrica de motoare electrice - Cerkezkoy, Tekirdag
În 2008, fabrica de motoare a produs 7.9 milioane motoare pentru produsele de culoare
albă şi alte 516,000 motoare industriale, împreună cu 42000 de aparate de cafea .În 2008 i-a fost
acordat un premiu pentru excelenţă continuă, după ce în 2005 a primit un premiu pentru
excelenţă.
7. Fabrica de maşini de gătit – Bolu
Crescându-şi capacitate de producţie la 2,5 milioane de unităţi pe an , fabrica a devenit
cea mai mare unitate de producţie de acest gen din Europa. În 2008, a exportat 79% la sută din
producţia totală a acesteia în diferite ţări europene, în special în Marea Britanie, Rusia, şi Franţa.
Fabrica a inclus in portofoliul său o gamă de produse built-in, cuptoare si plite: cuptoare de găti
cu patru tăvi de dimensiuni egale; cuptorul triplu Range Cooker, capabil să gătească simultan 8tăvi de preparate.
8. Fabrica de instalaţii de răcire – Găeşti, România
Întărindu-şi poziţia sa pe piaţă ca urmare a achiziţionării de către Arçelik A.Ş. în anul
2002, Arctic exportă peste 70% din frigidere sale, continuând să-şi susţină această tendinţă
ascendentă. Arctic, cel mai mare producător de produse albe din România, şi-a consolidat poziţia
de lider, cu o cotă de piaţă de 31%, devenind cel mai puternic brand local. Este prima fabrică din
România primul care a primit un premiu pentru excelenta.Fabrica Arctic s-a transformat in acelaşi fel de platformă ca şi fabrica de frigidere
Eskişehir, adăugând produsele No-frost gamei sale de produse inovatoare. Aplicarea pe scară
largă a tehnologiei TPM, Arctic a produs peste 1,2 milioane de unităţi, ca urmare a transferurilor
de tehnologie şi noi investiţii.
9. Fabrica de maşini de spălat – China
Analizând foarte atent piaţa de resort din China, ca parte a strategiei sale de creştere
economică internaţională şi crearea unui brand de marketing şi vânzări, ca un prim pas în 2005,Arçelik A.Ş. a pătruns incontestabil pe piaţa chinezească, în 2007. Cu un contract ferm semnat,
compania a achiziţionat Changzhou Casa-Shinco Electrical Appliances, Ltd, cu o unitate de
26
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 27/71
producţie capabilă să producă 300,000 maşini de spălat cu încărcare frontală. Noua companie a
fost înregistrată ca Beko Electrical Appliances, Ltd
10. Fabrica de maşini de spălat şi frigidere – Rusia
Prima fabrică a Grupului Koc construită în afara graniţelor, unitatea de producţie Beko
LLC a fabricat 320,824 maşini de spălat şi 202,041 frigidere în al doilea an, exportând 96,524
maşini de spălat şi frigidere în 2008. Sărbătorind produsul său cu numărul 1,000,000 în
noiembrie, fabrica a fost supranumită "Compania Anului" în Rusia şi a primit premiul pentru
"societatea cu produse de cea mai înaltă calitate." Compania reuşit să stabilească una dintre cele
mai bine organizate reţele de distribuţie pe piaţa rusa, prin extinderea în şase oraşe mari, altele
decât Moscova.11
2.4 Analiza managementului organizaţiei
Analizând cazul Arcelik A.S. am identificat patru factori ce au condus la o
internaţionalizare de succes, şi anume12:
1. Abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă
2. Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei
3. Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a unor reţele de distribuţie
4. Folosirea resurselor Grupului KOC
1. Abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă
Procesul de internaţionalizare a companiei Arcelik a urmărit o strategie axată pe două
direcţii şi anume:
a) Export
b) Achiziţionarea unor companii noi, pentru a putea pătrunde sau pentru a-şi menţine
poziţia pe noile pieţe.
a) Exportul
Arcelik a considerat de foarte mult timp că piaţa internă a Turciei nu este suficient de
mare pentru ambiţiile companiei. Activitatea de export a companiei a început în ţările vecine, ca
o oportunitate de a utiliza surplusul de produse, devenind ulterior un element cheie in strategia
de internaţionalizare a companiei. Pentru Arcelik, exportul a devenit un factor extrem de
11 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr 12 Industrial Upgrading in the White GoodsGlobal Value Chain: The Case of Arcelik, Federico Bonaglia, AsliM.Colpan, Andrea Goldstein , p.10
27
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 28/71
important pentru a contracara creşterea importurilor şi pentru a amortiza investiţiile făcute cu
utilajele şi echipamentele noi achiziţionate, în momentul în care Turia a convenit un program de
reduceri tarifare pe etape cu Comunitatea Europeană în 1988.
În acest context, în 1988 a fost semnat un contract OEM (original equipment
manufacturer – producător de echipament original) cu Sears Roebuck (SUA) pentru furnizarea
de frigidere sub brand-ul Kenmore, urmat de un contract în 1997 cu mult mai renumita companie
Whirlpool, pentru furnizarea de maşini de spălat. Ca o condiţie a acestor contracte, Arcelik s-a
obligat să nu comercializeze produse similare în Europa, sub brand-urile sale.
b) Achiziţionarea unor brand-uri cunoscute
Pentru a eluda aceste condiţii restrictive şi pentru a-şi continua internaţionalizarea,
Arcelik a căutat să achiziţioneze alte brand-uri cunoscute din Europa. Primul mare succes pentru
Arcelik a fost achiziţionarea brand-ului BEKO pentru aşa numitele “produse albe” si televizoare
in Marea Britanie, brand extins ulterior în Franţa, Germania şi Spania. La sfârşitul anilor ’90,
compania şi-a deschis puncte de vânzare în Franţa, Germania şi Marea Britanie, identificând
strategii de pătrundere pe piaţă specifice fiecărei ţări.
Perioada anilor 2000-2007 a reprezentat un moment de apogeu în strategia
internaţionalizării activităţilor companiei, care a căutat să-şi extindă portofoliul de brand-uri şi să
pătrundă pe pieţele din Europa dominate de firmele occidentale. Având în spate experienţa
reuşită a achiziţionării BEKO, dar şi experienţa acumulată în încercarea nereuşită deachiziţionare a brand-ului BRANDT, Arcelik a achiziţionat în 2002 brand-urile Blomberg (o
filială a BRANDT) în Germania, Elektra Bregenz and Tirolia în Austria, Leisure şi Flavel in
Marea Britanie. În 2004, Arcelik a achiziţionat celebrul brand german GRUNDIG, după ce în
prealabil compania germană a intrat în faliment.
În România, Arcelik a achiziţionat Arctic modernizând operaţiunile companiei şi
dublându-i capacitatea de producţie. Arctic deţine o cotă de 50% pe piaţa frigiderelor din
România şi exportă peste 40% din producţia realizată, fiind considerată o investiţie de succes şiîncununată cu primul Premiu de Excelenţă din România.
În 2005 Arcelik a lansat o investiţie de tip Greenifeld în Rusia constând într-o fabrică de
frigidere şi maşini de spălat. Programul de investiţii a fost parţial suportat din fondurile IFC
(International Finance Corporation) , cu care Arcelik a semnat un împrumut în valoare de 160
mil. euro în 2005.
În 2007, după achiziţionarea Changzhou Casa Shinco-Electrical Appliances Co, Ltd
pentru aproximativ 6 mil. USD, Arcelik a înregistrat noua companie sub numele de BEKOElectrical Appliances Co, Ltd. Arcelik a investit peste 2 mil. USD pentru retehnologizare şi peste
15 mil. USD pentru a creşte capacitatea de producţie, în vederea unui export către piaţa SUA.
28
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 29/71
2. Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei
Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei a
reprezentat al doilea punct cheie pentru Arcelik in internaţionalizarea activităţilor sale. Arcelik a
hotărât să investească masiv în domeniile de cercetare-dezvoltare şi controlul calităţii pentru a se
asigura că va deveni lider de piaţă în Turcia, precum şi câştigarea unui segment de piaţă din
Europa. Pentru aceasta, Arcelik a susţinut eforturi considerabile în a schimba mentalitatea
europenilor cu privire la produsele turceşti ca fiind unele de slabă factură calitativă. Astfel
Arcelik a decis înfiinţarea Departamentului pentru Asigurarea Calităţii în 1990 şi a achiziţionat
câteva certificate de tip ISO.
În continuare, Arcelik a optat pentru introducerea unui management total al calităţii
(Total Quality Management) la nivel internaţional, şi în 1992 a introdus, conform modelului
Malcolm Baldrige, propriul său sistem de evaluare a calităţii. În 1998 a fost introdusă
metodologia 6 Sigma, metodologie ce încearcă să îmbunătăţească calitatea procesului de
producţie prin identificarea şi eliminarea cauzelor defectelor (erorilor), fiind un superlativ al
eficienţei, un foarte puternic sistem de management al calităţii serviciilor sau produselor.13
De asemenea, Arcelik a introdus acordarea unei perioade de garanţie de până la trei ani
pentru produsele sale. În urma acestor abordări al unui management total al calităţii, compania afost premiată la nivel internaţional, obţinând European Quality Award, TMP Excellence Award
şi European Energy + Appliance Awards.
La începutul anilor ’80, Arcelik nu dispunea de facilităţi pentru a-şi dezvolta propria
tehnologie, depinzând de tehnologia unor companii străine ca Amcor din Israel şi Bosch –
Siemens din Germania. Pentru acoperirea acestor carenţe, Arcelik a înfiinţat în 1991 un centru de
cercetare-dezvoltare (CD) pentru a-şi putea dezvolta propriile capacităţi tehnologice şi pentru a
putea concura pe piaţă cu propriile modele14
.Scopul departamentului CD a fost acela de a eluda anumite restricţii ataşate contractelor
de achiziţii de tehnologie şi de supravieţui în mediile internaţionale din ce în ce mai
competitive15. Introducerea noului sistem de management s-a axat atât pe nevoile consumatorilor
cât şi pe competenţele de bază ale companiei, definite prin procesul de analiză comparativă
(Benchmarking – procesul de comparare a performanţelor companiei cu performanţele unei alte
companii din industria respectivă, care este că foloseşte sistemul celor mai bune practici).
13 wikipedia14 Subasi, H. 2006 Board Member, Koc Holding, interview on July 24, 2006 in Istanbul15 Arcelik Annual Report, 2006
29
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 30/71
3. Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a reţelelor de distribuţie
Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a reţelelor de distribuţie
reprezintă al treilea factor cheie al internaţionalizării de succes a Arcelik. A.S. În
internaţionalizarea companiei, conducerea Grupului KOC şi cea a Arcelik au acordat o atenţie
deosebită dezvoltării brand-urilor.
După cum am menţionat anterior, deşi era considerat cel mai cunoscut brand din Turcia,
Arcelik a trebuit să schimbe logo-ul în 2002, pentru a sublinia noua structura dinamică şi
inovatoare a companiei. Scopul introducerii noului logo, pe piaţa internaţională, l-a reprezentat
necesitatea atenţionării mediului de afaceri internaţional că Arcelik s-a transformat într-un
competitor serios, dorind să concureze prin promovarea unor tehnologii avansate şi inovatoare în
contrast cu costurile reduse cu forţa de muncă.
Arcelik a folosit imaginea brand-ului Beko pe pieţele internaţionale pentru produsele
built-in, televizoare, aparate de aer condiţionat, etc., întrucât era deja cunoscut pe majoritatea
pieţelor europene. De asemenea, Blomberg a fost lansat cu o imagine nouă în 2004, în Germania,
Danemarca, Belgia, Rusia, Israel şi Elveţia.
Un alt punct forte în internaţionalizarea Arcelik, l-a reprezentat controlul pe care Grupul
KOC, deţinător al Arcelik, îl deţine asupra reţelelor de distribuţie si service post-vânzare din
Turcia. Experienţa acumulată pe plan local cu sistemul de distribuţie “Exclusiv BEKO”, adeterminat compania să extindă sistemul şi pe pieţele internaţionale. Astfel, Arcelik şi-a propus
să mărească numărul reprezentanţilor exclusivi de la 250 in 2007, la 500 în 2010. Din cele 250
de centre de vânzare “Exclusiv BEKO” în 2007, 89 se aflau în 12 oraşe din China, compania
vizând creşterea numărului până la 100.
Viabilitatea reţelelor de distribuţie a Arcelik a fost întărită şi de semnarea unor contracte
de distribuţie a produselor Sony pe piaţa internă a Turciei şi a produselor companiei
Fisher&Peykel din Noua Zeelandă, pe pieţele din Europa de Est, Comunitatea Statelor Independente şi Orientul Mijlociu16.
4. Folosirea resurselor Grupului KOC
Susţinerea financiară bazată pe resursele Grupului KOC, a reprezentat al patrulea punct
cheie pentru succesul companiei Arcelik în general şi pentru internaţionalizarea reuşită în
particular. În cadrul Grupului KOC, Arcelik reprezintă 10% în ceea ce înseamnă profit şi 20% ca
număr de angajaţi.17
Strategiile de bază ale Arcelik sunt aliniate la intenţiile strategice generale
16 Arcelikas.com17 KOC Holding Annual Report, 2006
30
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 31/71
ale Grupului KOC, acesta fiind cel care decide diversificarea portofoliului de produse ale
companiei. Compania va putea pătrunde pe pieţele unde alte companii ale Grupului KOC îşi
desfăşoară activităţile, numai dacă Grupul formulează o strategie în acest sens.
În ciuda acestor restricţii, conducerea Grupului a acordat o serie de facilităţi companiei,
cea mai importantă fiind, de departe, accesul la resursele financiare ale Grupului, la reţelele de
distribuţie de care acesta dispune, la resursele manageriale existente la nivel central precum şi
facilitatea pătrunderii pe pieţele internaţionale unde Grupul KOC activează. Spre exemplu,
preşedintele executiv al Arcelik a activat în cadrul BEKO Elektronik, companie care aparţine
Grupului KOC, fiind de asemenea şi preşedintele KOC Holding’s Durable Goods.
Mai mult decât atât, numele KOC reprezintă un atu important, întrucât se bucură de
recunoştinţă internaţională în rândul producătorilor şi distribuitorilor. Datorită acestor resurse la
care are acces, Arcelik a beneficiat de un avantaj competitiv în traiectoria internaţionalizării sale.
Apartenenţa la Grupul KOC a reprezentat de asemenea un avantaj pentru Arcelik atunci
când Grupul a decis reorganizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare şi a celui de
marketing. Arcelik si BEKO Elektronik au fost integrate gradual încă din 2001 în ideea de a
creşte eficienţa operaţională şi eficienţa costurilor, ceea ce a condus în final la unificarea
departamentelor cercetare-dezvoltare ale celor două companii şi a creat sinergii tehnologice.
Decizia de a folosi numele brand-ului BEKO pe pieţele de export, a constituit de asemenea un
avantaj acordat de Grup companiei Arcelik, având în vedere faptul ca brand-ul BEKO era un
brand deja cunoscut pe aproape toate pieţele majore din Europa.18
18Koc Holding Annual Report 2006; Bonaglia et al. 2007
31
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 32/71
CAPITOLUL III
PIATA BUNURILOR ELECTROCASNICE DIN TURCIA
3.1 Industria produselor electrocasnice din Turcia
La nivel global, Turcia a reprezentat aproximativ 3% din cererea pentru produsele
electrocasnice. Conform unui studiu de piaţă al companiei ACNielsen, brand-urile care se bucură
de cea mai mare popularitate pe piaţa turcească a produselor electrocasnice, sunt Arcelik şi
BEKO, urmaţi de către BOSCH şi VESTEL. Popularitatea brand-urilor Arcelik este reflectată şi
în cota de piaţă, unde Arcelik a înregistrat o cotă de piaţă de 54%, Bosch - 26%, Vestel – 13%
în 2008. Un factor de influenţă în alegerea brand-ului l-a reprezentat disponibilitatea şi calitatea
serviciilor de service post-vânzare oferite de către producători, oferite în număr mic la început,
ceea ce a condus consumatorii turci să se orienteze în special către brand-urile locale, Arcelik şi
Beko.
Consumatorii turci, în majoritatea lor, au achiziţionat produsele electrocasnice prin
împrumuturi între 3 şi 15 rate. Finanţarea oferită de Grupul KOC, la o rată a dobânzii uşor sub
rata inflaţiei, pentru produsele Arcelik şi Beko, a constituit de asemenea un factor determinant în
alegerea brand-urilor companiei Arcelik. De menţionat este faptul că pentru creditele oferite de
Grupul KOC, rata rău platnicilor a fost de sub 1%.19.
Factorii demografici
Factorii demografici reprezintă un pilon important pentru susţinerea cererii de bunuri
electrocasnice din Turcia. Conform ultimului recensământ efectuat de TurkStat, populaţia
Turciei a fost de 71.5 milioane locuitori în 2008 şi se întrevede o uşoară creştere de 1.01% între
2008-2018, faţă de o creştere a populaţiei în Europa de Vest de numai 0-1%.
Tabelul nr.1/Cap.3 – Evolutia factorilor demografici
2008 2013 estimat 2018 estimatPopulaţia - mil. 71,517 75,538 79,090Rata de creştere a populaţiei - 1,1% 0,9%Populaţia sub 20 ani – mil. 24,974 25,683 25,309% Populaţia Turciei 35 34 32
Sursa: TurkStat
După cum se observă din tabel, 35% din populaţia Turciei se află sub vârsta de 20 ani,aşteptându-se să ajungă la 32% în 2018. Întemeierea unor noi familii tinere va reprezenta în19 KOC annual financial repport, 2007
32
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 33/71
continuare un sprijin în creşterea cererii interne pentru bunurile electrocasnice. În 2009 rata
căsătoriilor a scăzut, datorită crizei mondiale, fapt concretizat în descreşterea nivelului
vânzărilor de bunuri electrocasnice. Numărul mediu de divorţuri/an a fost de 94,000 între 2002-
2007, în timp ce al căsătoriilor a fost de aproximativ 600,000.20
Cererea pentru locuinţeUn alt factor determinant în analiza cererii de produse electrocasnice il reprezintă
cererea pentru locuinţe, alături de migraţia populaţiei către marile oraşe, rata urbanizării şi
îmbunătăţirea sistemului de locuinţe. IFC (International Finance Corporation) prevede că, anual
vor fi construite între 600-700 mii locuinţe în Turcia, iar efectele vor fi resimţite în creşterea
cererii de bunuri electrocasnice după o perioadă de doi ani21. Conform IFC, acordarea de
împrumuturi pentru construirea de locuinţe a înregistrat o creştere de 2.1%YoY în iunie 2009,
după ce în primul semestru din 2009 se înregistrase o scădere de 1%. În 2009, autorizaţiile deconstrucţie emise au scăzut de la 600 mii în 2007 la 300 mii, ceea ce a reprezentat nivelul
minim atins în 2004.22
Cererea de înlocuire a produselor vechi cu unele noi
Ciclul de înlocuire a produselor vechi este de şapte ani în Europa faţă de 10 ani în
Turcia, însă ca urmare a crizei economice mondiale se aşteaptă ca această perioadă să crească
atât pe piaţa locală cât şi pe pieţele internaţionale. Factorii care determină consumatorii să-şiînlocuiască bunurile electrocasnice pe care le deţin sunt apariţia unor noi tehnologii, defectarea
aparatelor, uzura, expirarea termenelor de garanţie, atingerea unui nivel al veniturilor care să le
permită achiziţionarea unor produse noi, apariţia unor reglementări de mediu, etc.
Apariţia unor produse noi, mai eficiente din punct de vedere energetic poate reprezenta
un factor determinant în achiziţionarea acestora, în vederea reducerii consumului de
electricitate, consumului de apă şi emisiilor de carbon. Un studiu al CECED (European
Committee of Domestic Equipment Manufacturers) arată că noile tehnologii pot consuma cu
până la 70% mai puţină energie decât un produs cu o vechime de zece ani. Ca urmare a creşterii
gradului de conştientizare a populaţiei faţă de eficienţa energetică, toţi producătorii de bunuri
electrocasnice şi-au adaptat tehnologiile şi standardele de producţie. Majoritatea produselor
Arcelik sunt de clasă A, dar problema este că amortizarea de către consumatori a diferenţei
dintre preţul unui produs de clasă A şi un produs de clasă B se face după o folosire a produsului
pentru o perioadă de cinci ani.
20 TurkStat, 200821 IFC Forecast for Turkey22 IFC Forecast for Turkey
33
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 34/71
Un alt factor care influenţează cererea înlocuire a produselor vechi cu unele noi, îl
constituie creştere numărului de femei care şi-au găsit un loc de muncă, acestea exprimându-şi
disponibilitatea achiziţionării unor maşini de spălat mai rapide, în vederea economisirii timpului
petrecut cu spălarea vaselor sau a rufelor. La acest capitol, Arcelik este lider mondial, oferind
clienţilor săi cea mai rapidă maşină de spălat vase şi cea mai rapidă maşină de spălat rufe din
lume. Rata mare de penetrare a frigiderelor (97%) şi a maşinilor de spălat (89%) a constituit de
asemenea un factor determinant pentru creşterea cererii de înlocuire a acestor produse cu unele
noi, reprezentând 65% din totalul vânzărilor în 2008. Conform experţilor din domeniu, rata
medie a cererii înlocuirii produselor vechi cu unele noi este de 55% în Turcia faţă de 60% în
Europa.
Rata dobânzii
Pe piaţa internă, peste 90% din produsele Arcelik au fost achiziţionate prin intermediul
creditelor pentru bunurile de consum între trei şi cinci rate. De asemenea achiziţionarea
bunurilor electrocasnice prin intermediul cărţilor de credit a contat pentru 30% în totalul
vânzărilor Arcelik, compania fiind singurul producător care a oferit o rată a dobânzii sub nivelul
inflaţiei.
Reţeaua de distribuţie
Bunurile electrocasnice sunt vândute în majoritate prin intermediul reţelelor dedistribuitori exclusivi sau non exclusivi în Turcia, în comparaţie cu celelalte ţări unde marii
retaileri (hypermaket-uri sau distribuitori specializaţi) domină piaţa. Arcelik deţine supremaţia pe
piaţa Turciei datorită reţelei de reprezentanţi exclusivi pe care o are (“Exclusiv Beko”) şi a
brand-urilor sale foarte cunoscute. Arcelik dispune de peste 4500 de distribuitori exclusivi şi non
exclusivi şi 600 centre service post-vânzare în Turcia, reprezentând 40% şi respectiv 25% din
numărul distribuitorilor de bunuri electrocasnice şi al centrelor de service. BSH Turcia,
competitorul principal al Arcelik pe piaţa internă, deţine un număr de 4200 reprezentanţi dintrecare 2000 sunt reprezentanţi exclusivi. Cel de al doilea competitor al Arcelik, Vestel dispune de
o reţea de 1250 reprezentanţi exclusivi. Acest sistem de distribuţie, nu numai că îi descurajează
pe cei care încearcă să pătrundă pe piaţa turcă, dar îi şi ajută pe producătorii locali să se protejeze
împotriva importatorilor.
Structura costurilor
Materiile prime şi componentele necesare procesului tehnologic, reprezintă 80% dincosturile totale ale Arcelik. Principalele materii prime pentru Arcelik le reprezintă oţelul şi
plasticul însumând 17% şi 14% din necesarul de materii prime în 2008. Majoritatea preţurilor
34
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 35/71
pentru materiile prime au scăzut dramatic ca urmare a crizei financiare mondiale, unele
cunoscând o depreciere de până la 50-60%, comparativ cu nivelul maxim la care ajunseseră în al
treilea semestru din 2008. În fapt, producătorii de oţel au oferit reduceri substanţiale pentru a-şi
menţine clienţii şi pentru a-şi proteja produsele de cele ale importatorilor care oferă preţuri mult
mai scăzute.
Tabelul nr.2/Cap.3 - Ponderea scăderii costurilor necesare fabricării produselor Arcelik în 2008
Sursa: Iş Investment
Departamentele de Cercetare – Dezvoltare (CD)
Unul din punctele forte ale Arcelik l-au reprezentat capacităţile de cercetare – dezvoltare
create pentru obţinerea unor produse inovatoare. În 2008 Arcelik a cheltuit 1% din totalul
încasărilor sale în departamentele CD, situându-se între Electrolux cu 2% şi Vestel cu 0.6%.Compania a beneficiat de un avantaj competitiv în ceea ce priveşte costurile cu salariile
personalului din CD, întrucât salariul mediu al unui inginer în Turcia este mult inferior faţă de al
unui inginer din Europa.
În ultimii cinci ani, Arcelik a înregistrat 13% din toate cererile de patentare a unor
produse în Turcia şi peste 45% din cererile internaţionale, obţinând 430 de patente. Maşinile de
spălat Tech-Touch, foarte eficiente din punct de vedere al consumului energetic şi al celui de
apă, cea mai rapidă maşină de spălat din lume, cea mai rapidă maşină de spălat vase din lume,frigiderul Divide & Cool care menţine alimentele proaspete o perioadă mai îndelungată de timp,
sunt doar câteva dintre produsele oferite recent de Arcelik, clienţilor săi.
Fără îndoială, crearea unor tehnologii avansate a reprezentat un factor important pentru
Arcelik pentru a-şi păstra cota de piaţă. Produsele inovatoare şi eficiente din punct de vedere
energetic, nu numai că a ajutat compania în creşterea preţului mediu de vânzare a produselor, dar
a dus la creştere loialităţii clienţilor faţă de brand-urile Arcelik. Întrucât 55% din cererea de
produse electrocasnice din 2008 a fost pentru înlocuirea produselor existente, investiţiilecontinue ale Arcelik în activităţile CD reprezintă un factor cheie în menţinerea cotei de piaţă atât
pe piaţa internă cât şi pe piaţa internaţională.
%Oţel 17Produse petrochimice 14Deprecieri şi suplimentare 8Forţa de muncă 6Energie 6
Aluminiu 3Cupru, zinc 1Alte materii prime 45
35
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 36/71
În aprilie 2008, Guvernul turc a aprobat legea referitoare la activităţile CD cercetare –
dezvoltare care permite companiilor să angajeze mai mult de 50 de angajaţi în aceste activităţi,
pentru a-şi putea deduce 100% aceste cheltuieli, din totalul cheltuielilor.
Companiile cu peste 500 de angajaţi în CD îşi pot deduce 50%YoY23 din creşterea cheltuielilor
cu CD. Cu peste 500 de angajaţi în CD, Arcelik beneficiază atât de 100% deducere a taxelor cât
şi 50% YoY din creşterea cheltuielilor cu personalul CD. Mai mult, legea prevede că 80% din
salariul personalului CD (90% în cazul personalului posesor al unui doctorat) este scutit de taxa
pe venit. Cu toate acestea, impactul asupra profitabilităţii Arcelik a fost unul limitat.
3.2 Analiza activităţii Arcelik pe piaţa internă
Vânzările de produse electrocasnice din Turcia au înregistrat o scădere de 15%YoY în
1999 datorită cutremurului devastator care a avut loc. În 2000, industria bunurilor electrocasnice
a cunoscut o uşoară revenire, pentru ca în 2001 să scadă cu 38%YoY datorită unei acute crize
economice. În 2002, economia Turciei a înregistrat o creştere de 6.2% YoY, urmată de o creştere
de 5.3%YoY în 2003 şi o creştere record de 9.4%YoY în 2004.
În timpul acestei perioade, industria bunurilor electrocasnice a beneficiat de pe urma
redresării economiei Turciei în ansamblu, dar şi datorită unei creşteri a loialităţii populaţiei faţă
de brand-urile naţionale, stabilităţii monedei naţionale şi scăderii ratei dobânzii care a condus la
utilizarea card-urilor de credit de către consumatori. Vânzările de produse electrocasnice au
înregistrat o creştere spectaculoasă de până la 21%YoY în 2003 şi 64%YoY în 2004. Economia
Turciei şi-a continuat creşterea uşoară şi în 2005 şi 2006 cu 8.4%YoY şi respectiv 6.9%YoY, în
timp ce vânzările bunurilor electrocasnice au crescut cu doar 3%YoY şi 5%YoY. În ciuda unei
creşteri de 4.7% a PIB (produsul intern brut) în 2007, vânzările locale de bunuri electrocasnice
au scăzut cu 1.8%YoY ajungând la 5.36 milioane produse vândute, datorită tensiunilor politice şi
saturării pieţei în ceea ce priveşte maşinile de spălat şi frigiderele.
Vârful vânzărilor produselor electrocasnice a fost atins în 2006, 5.5 milioane produsevândute, după care s-a ajuns la o saturaţie a pieţei. Se observă o sezonalitate în cererea de bunuri
electrocasnice de pe piaţa Turciei, semestrele doi şi trei înregistrând cele mai multe vânzări,
contând pentru 55-57% din totalul vânzărilor anuale. Semestrul al treilea se suprapune peste
perioada în care fermierii îşi strâng recolta, în timp ce majoritatea nunţilor au loc în semestrele
doi şi trei. Apetitul consumatorilor pentru achiziţionarea de produse electrocasnice va scădea
însă în primul semestru al anului precum şi în perioada Ramadan şi a sărbătorilor religioase
Performanţa extraordinară a Arcelik în 2006, nu a mai putut fi realizată şi în anii următoridatorită unor evenimente interne specifice companiei cum ar fi folosirea resurselor companiei
23 YoY – year over year, comparaţie a unui procent în raport cu perioada anului trecut
36
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 37/71
pentru extinderea activităţii în domeniul bunurilor electronice (televizoare) care a condus la
acumularea unor datorii uriaşe, scăderii drastice a vânzărilor bunurilor electrocasnice atât în
2007 cât şi în 2008 coroborată cu scăderea exporturilor în 2008 pe principalele pieţe din Europa.
În 2008, vânzarea bunurilor electrocasnice şi-a continuat trendul anterior, înregistrând o
descreştere de 3.5%YoY în ciuda unei creşteri a PIB cu 1.1%, ca urmare a accentuării crizei
economice în 2008. Producţia bunurilor electrocasnice a înregistrat o scădere de 1.7%YoY până
la 15.9 milioane produse fabricate în 2008, ceea ce a făcut din Turcia, al doilea producător din
Europa. În acelaşi timp, importurile au reprezentat doar 11.6% din totalul vânzărilor din 2008,
necesitatea deţinerii unor reţele de vânzare exclusive şi de service post-vânzare reprezentând o
barieră de intrare pentru importurile de bunuri electrocasnice.
Totuşi, Arcelik a reuşit performanţa de a acapara o parte din cota de piaţă internă datorită
preferinţelor clienţilor care au optat pentru achiziţionarea unor produse de calitate la preţuri mai
mici pe timp de criză. Industria bunurilor albe din Turcia ar fi suferit şi mai mult dacă guvernul
nu ar fi intervenit cu măsuri protecţioniste pentru a menţine industria pe linia de plutire. Urmare
a unei stagnări severe a industriei bunurilor albe în primul semestru din 2009 (o scădere de 25%),
guvernul turc a redus taxa pe consum de la 6.7% în 2008 la 0% pe o perioadă de trei luni, în
încercarea de a ajuta industria bunurilor electrocasnice să depăşească efectele crizei financiare
mondiale. După expirarea celor trei luni, guvernul turc a crescut taxa dar la un nivel redus faţă de
cel iniţial – 2% .
În urma acestor stimulente, piaţa bunurilor albe din Turcia a reuşit să-şi revină parţial, dar şi ca urmare a reducerilor semnificative de preţuri pe care producătorii le-au pus în aplicare. Un
studiu efectuat de Gfk Turkey arată că a existat o creştere de 9% în producţia bunurilor
electrocasnice, în perioada în care aceste stimulente au activat şi de asemenea a existat o creştere
de 18 % a încasărilor în perioada Martie – Iunie 2009, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut24.
Lăsând în urmă un an dificil, comparat cu 2008, cu scăderi ale producţiei şi vânzărilor,
piaţa industriei bunurilor electrocasnice din Turcia, îşi pune speranţele în existenţa în 2010, a
unor stimulente din partea guvernului în ceea ce priveşte producerea de bunuri electrocasniceeficiente din punct de vedere energetic. Produsele de clasă A ar putea reduce consumul de
energie electrică cu până la 90% în comparaţie cu cele obişnuite. Luând în calcul scumpirea
energiei electrice şi consumul de apă, consumatorii au început să-şi îndrepte atenţia către aceste
produse mai eficiente din punct de vedere energetic.
Tabelul nr.3/Cap.3 - Competitorii Arcelik pe piaţa Turciei
Producători bunuri electrocasnice 2006 2007 2008Arcelik 58% 57% 54%
BSH-Turcia 23% 25% 26%
24 Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind with mixed hopes, 30 December 2009
37
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 38/71
Vestel 13% 12% 13%Merloni (Indesit) 6% 6% 7%Sursa: Adaptare după rapoartele anuale ale companiilor
Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia este dominată de producătorii locali, ale căror
portofolii includ brand-uri ca:• Arcelik, Beko – Arcelik
• Bosch, Siemens, Protilo – BSH Turcia
• Vestel, Regal – Vestel
• Indesit, HotPoint, Ariston – Merloni Elletrodemestici
Dintre toţi producătorii locali, doar BSH-Turcia a reuşit să obţină o creştere a cotei de
piaţă pentru trei ani consecutiv, în timp ce liderul local, Arcelik a înregistrat o scădere de la58% în 2006 la 54% în 2008. BSH-Turcia a reuşit să-şi crească cota de piaţă ca urmare a
introducerii unor produse noi, cum ar fi maşina de spălat cu o capacitate de opt kilograme,
precum şi datorită introducerii pe piaţă a produselor built-in care au fost acceptate foarte bine de
consumatorii turci.
Arcelik a reuşit să-şi crească cota de piaţă de la 53% în 2004 la 58% în 2006 ca urmare a
loialităţii populaţiei pentru brand-urile locale, produselor sale de foarte bună calitate,
tehnologiilor avansate şi a deţinerii unei reţele extrem de bine organizată de distribuitoriexclusivi şi non exclusivi şi service post-vânzare. În 2008, însă, Arcelik a înregistrat o
descreştere a cotei de piaţă ca urmare a intenţiilor companiei de a-şi menţine profitabilitatea,
întrucât cota de piaţă a acesteia a scăzut de la 57% în 2007 la 54% în 2008. Totuşi, Arcelik şi-a
menţinut poziţia de lider pe piaţa locală prin utilizarea unor oferte promoţionale. Ca strategie pe
termen lung, Arcelik intenţionează să-şi păstreze poziţia de lider de piaţă cu o cotă de peste
50%, pentru a putea impune în continuare preţul pieţei locale de bunuri electrocasnice.
Se aşteaptă ca cota de piaţă a Arcelik să scadă până la 52% în 2018, odată cu creştereacompetiţiei între producătorii locali şi importatori25. În Turcia, procentul importurilor în totalul
vânzărilor bunurilor electrocasnice, 11.6% în 2008, a fost relativ scăzut .
Tabelul nr. 4 /Cap.3 - Ponderea produselor importate in totalul vânzărilor
Mii unităţi
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Număr produse importate 361 440 426 696 641 601% din total vânzări 11,7 8,7 8,2 12,8 12,0 11,6
Sursa: WGMA
25 Iş Investment Raport, 2008
38
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 39/71
După cum a fost de aşteptat, sectorul bunurilor electrocasnice din Turcia nu a avut un
început de an 2009 reuşit, astfel încât volumul vânzărilor a scăzut cu 25%YoY şi 32%QoQ 26,
până la 804 mii unităţi vândute în primul semestru din 2009. Exporturile au urmat acelaşi trend
în primul semestru din 2009, înregistrând o cădere de 21%YoY până la 2.1 milioane produse.
Tabelul nr.5/Cap.3 - Volumul produselor vândute până în mai 2009
Unităţi Mai 2009 Mai 2008 YoY Aprilie 2009 MoM27
Vânzări piaţă internă 561,333 461,370 21.7% 413,358 35.8%Exporturi 955,974 1,047,107 -8.7% 908,209 5.3%Producţie 1,4999,981 1,500,154 -3.3% 1,212,255 19.6%Importuri 82,597 40,657 103.2% 44,494 85.6%Sursa: WGMA
Deşi producătorii locali au ieşit pe piaţă cu diverse stimulente cum ar fi, prelungirea
termenelor de achitare a ratelor la bunurile achiziţionate prin cărţile de credit, discount-uri în
ceea ce priveşte TVA şi taxa pe consum, reducându-şi preţurile cu până la 25%, criza
economică mondială a afectat vânzările din lunile ianuarie şi februarie. Diminuarea cererii
pentru bunurile electrocasnice s-a menţinut şi pentru semestrele 2, 3, şi 4 ale anului 2009, ceea
ce a pus presiune pe producătorii de bunuri electrocasnice, care vor trebui să-şi reformuleze
strategia pentru viitor.
CAPITOLUL IV
PIATA PRODUSELOR ELECTROCASNICE DIN EUROPA
4.1 Industria produselor electrocasnice în Europa
Industria de electrocasnice include o mare varietate de produse, frigiderele şi
congelatoarele, maşinile de spălat vase, maşinile de spălat, uscătoarele de haine, plitele de gătit şi
cuptoarele cu microunde fiind considerate ca făcând parte din gama de bază28. Valoarea estimată
a acestor bunuri pe piaţă, în 2002 a fost de 87 mld. USD 29. Această descriere a industriei
sintetizează tiparele cererii de aparate electrocasnice, oferă informaţii cu privire la anumite pieţe
26 QoQ – analiză comparativă a unor rezultate faţă de semestrul precedent27 MoM – analiza comparativă a unor rezultate faţă de luna precedentă (month after month)28 “Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston, Harvard BusinessSchool Publishing, 2000)29 Freedonia Report, “World Major Household Appliances to 2007.”
39
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 40/71
geografice de interes special pentru Arçelik, tendinţele generale ale procesului de producţie, şi
descrie pe scurt unii dintre concurenţii cheie ai Arcelik.
Natura cererii consumatorilor pentru aparatele electrocasnice a variat în funcţie de mai
multe dimensiuni: în funcţie de ţară, în funcţie de produs, şi apoi în funcţie de caracteristicile
produsului. Variaţia la nivelul cererii pentru produsele electrocasnice în diferite ţări, a fost legată
de tendinţele demografice şi de nivelul veniturilor populaţiei. Nivelul veniturilor a fost legat de
rata de penetrare a produsului şi, de asemenea, de proporţia cererilor de înlocuire a produselor.
Creşterea noii cereri de produse ar putea fi calculată în funcţie de nivelul venitului minim la care
membrii unei familii ar dori şi şi-ar permite achiziţionarea unui astfel de produs electrocasnic.
Rata de creştere a cererii pentru un anumit produs, într-un an, ar putea fi estimată în
funcţie de numărul de gospodării al căror venit a fost de aşteptat să depăşească pragul venitului
minim pentru prima dată în acel an. Acest tip de estimare a fost deosebit de util în pieţele în curs
de dezvoltare, unde un număr mare de gospodării nu au atins nivelul minim al venitului din ţările
respective.
Nivelul minim al venitului tinde sa se diferenţieze în funcţie de produs, astfel o
gospodărie cu un venit anual în creştere şi-a achiziţionat mai întâi un aragaz, apoi un frigider, o
maşină de spălat, un uscător de haine şi în final o maşină de spălat vase sau un cuptor cu
microunde.
Chiar şi după ce nivelul minim al venitului a fost depăşit, au existat diferenţe în alegerea
unui produs, la nivelul diferitelor ţări.(Ca exemplu putem aminti preferinţele englezilor pentruaragazul cu cuptor dublu). Mai mult, preferinţele consumatorilor au reflectat şi diferenţele
existente între sistemele de instalaţii şi mărimea bucătăriilor, gusturile estetice, etc. De exemplu,
vest-europenii au preferinţe diferite în ceea ce priveşte maşinile de spălat. Francezii preferă
maşinile de spălat cu încărcare verticală, în timp ce germanii, italienii şi britanicii tind să
folosească maşinile de spălat cu încărcare frontală. Germanii şi britanicii preferă maşinile de
spălat cu o viteză de 800 rpm sau mai mare, în timp ce italienii sunt în favoarea maşinilor de
spălat mai lente. Britanicii optează, în mod tradiţional, pentru un sistem de alimentare cu apă atâtcu apă rece cât şi cu apă caldă, faţă de cel european bazat numai pe distribuţie de apă rece.30
Aceste diferenţe în preferinţele consumatorilor din diverse ţări, au limitat posibilităţile
companiilor internaţionale de a produce produse standardizate pe toate pieţele, ceea ce s-a
concretizat în fabricarea de către marii producători a peste 15.000 variante de produs la un
moment dat.
Un factor determinant în multitudinea preferinţelor consumatorilor l-a constat şi opţiunea
acestora pentru brand-urile puternice, deseori optând pentru brand-urile cu identitate naţională30 Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White Goods,” Strategic Management
Journal , 12(7): 493-507
40
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 41/71
distinctă. De exemplu, consumatorii germani şi-au exprimat opţiuni clare pentru brand-urile,
Miele, Bosch-Siemens şi Neff, românii au optat în majoritate pentru brand-ul Arctic, britanicii au
preferat Hotpoint, dar au existat şi cazuri în care consumatorii de profil dintr-o ţară au optat în
favoarea unui brand străin în defavoarea celor naţionale.
În ciuda acestor diferenţe, o analiză atentă a industriei de profil din Europa, a arătat că
există câteva puncte de vedere comune în ceea ce priveşte unicitatea cererii la nivelul regiunilor
geografice. Pentru Arcelik, această unicitate s-a concretizat pe piaţa locală şi pe pieţele din
Europa de Vest/Est, unde vânzările au reprezentat 52% şi respectiv 42% din totalul încasărilor în
2006, 50% şi respectiv 41% în 2007, 48% şi respectiv 49% în 2008.31
Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice este mai degrabă o piaţă fragmentată, în care
primii trei concurenţi deţin împreună o cotă de piaţă de 48%. Lipsa unui lider detaşat care să
impună preţul pe piaţă, aşa cum o face Arcelik pe piaţa internă, a dus la un război al preţurilor.
Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice prezintă caracteristici diferite, de la produs la
produs, de la piaţă la piaţă. Germania este cea mai mare piaţă din Europa, urmată de Marea
Britanie, Italia şi Franţa.
Tabelul nr.6/Cap.4
Cota de piaţă a principalilor competitori din industria bunurilor electrocasnice
Producători europeni de bunuri electrocasnice Cota de piaţa europeană %Electrolux 18Bosch-Siemens 16
Merloni Elettrodomestici 14Whirlpool 9Arcelik 8Alţii 35Sursa: Electrolux
Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice se împarte în piaţa Europei de Vest şi piaţa
Europei de Est, fiecare dintre acestea având diferite previziuni de creştere. În timp ce piaţa
Europei de Vest este o piaţă saturată cu o rată de penetrare mare a produselor şi cu o creştere a
populaţiei între 0-1%, cu o cerere mai de grabă de înlocuire a vechilor produse, piaţa Europei de
31 Arecelik annual report, 2006,2007,2008
41
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 42/71
Est reprezintă o piaţă relativ nouă, unde cererea de produse se referă la produsele achiziţionate
pentru prima oară, cu excepţia frigiderelor şi a maşinilor de spălat, şi care a contat pentru 25%
în totalul vânzărilor bunurilor electrocasnice vândute în europa în 2008.
Europa de Vest
Europa de Vest a reprezentat aproximativ 25% din cererea pentru produsele
electrocasnice la nivel global, cele mai importante pieţe fiind Germania cu 21%, Marea Britanie
cu 18% şi Franţa cu 16%. Ratele de penetrare pe respectivele pieţe au variat de la o ţară la alta,
dar se consideră că peste 95% din cererea pentru maşinile de spălat şi frigidere a fost o cerere de
înlocuire a vechilor produse.
Ceea ce a afectat cel mai mult influenţa numelui unui brand în decizia de cumpărare a
consumatorilor au fost reglementările Uniunii Europene în ceea ce priveşte nivelul minim al
serviciilor şi standardelor pe care consumatorii îl aşteaptă de la fiecare produs pe care îl
cumpără. În interiorul Uniunii Europene, consumatorii nu mai trebuie să se bazeze exclusiv pe
reputaţia unui brand pentru a elimina anxietatea cu privire la problemele care pot apărea după
achiziţionarea unui produs, regulamentele Uniunii prevăzând ca fiecare produs scos pe piaţă să
beneficieze de o garanţie minimă post-vânzare de cel puţin un an, de multe ori companiile
mărind această perioadă de garanţie până la 3 ani. Această reglementare, împreună cu altele de
acest gen au diminuat capacitatea producătorilor consacraţi de a-şi diferenţia produsele de cele
ale unor companii mai puţin prezente în conştiinţa consumatorilor, prin intermediul celui mai bun instrument pe care aceştia îl aveau la îndemâna, şi anume: brand-ul consacrat. În cele din
urmă, aceste reglementări au avut drept consecinţe creşterea concurenţei produselor din aceeaşi
gamă şi reducerea preţurilor competitorilor consacraţi.
Un alt factor care a influenţat scăderea preţurilor produselor electrocasnice şi implicit
preferinţele consumatorilor în achiziţionarea unui astfel de produs, l-a reprezentat schimbările
care au avut loc în sectorul de distribuţie şi vânzare cu amănuntul. Marii retaileri , cum ar fi
hypermarket-urile şi comercianţii specializaţi au reprezentat o parte tot mai însemnată învolumul vânzărilor totale. Însă, şi comercianţii cu amănuntul , din diferite ţări, s-au reunit pentru
a acţiona ca grupuri de vânzare multinaţionale, volumul mare al acestora şi flexibilitatea
conferindu-le o mare putere de negociere vis-à-vis de producătorii de produse electrocasnice.
Europa de Est
Faţă de preferinţele consumatorilor vest-europeni, care au optat pentru înlocuirea
produselor vechi cu unele noi, cererea de pe piaţa est-europeană tinde să fie caracterizată deachiziţionarea de produse noi, odată cu atingerea pragului minim al unui venit la care membrii
unei familii şi-ar permite achiziţionarea unui astfel de produs pentru prima dată. Preferinţele
42
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 43/71
consumatorilor din statele baltice (în special Letonia şi Lituania) au fost asemănătoare cu cele ale
consumatorilor din statele vest-europene, fiind totuşi necesară o adaptare a bunurilor
electrocasnice la specificul şi nevoile acestor pieţe. Dacă în Turcia un apartament de 100 mp este
considerat a fi relativ mic, majoritatea apartamentelor din Europa de Est nu depăşesc 60 mp, ceea
ce a influenţat decizia cumpărătorilor în alegerea unor produse electrocasnice, în special
frigidere, congelatoare, combine frigorifice şi aragazuri.
Principalii competitori ai Arcelik în Europa au oferit clienţilor posibilităţi de creditare,
cum ar fi credit fără dobândă pe o perioadă de 3 luni. Deşi pe plan local Arcelik a oferit aceleaşi
avantaje consumatorilor produselor sale, pe plan internaţional Arcelik a optat să nu ofere astfel
de servicii datorită instabilităţii economice regionale şi riscului deprecierii monedelor respective
şi inflaţiei.
În urma crizei din 2001, industria bunurilor electrocasnice din Turcia, în special Arcelik,
în urma unor reglementări favorabile din parte guvernului turc, şi-a început activităţile de
export. Premisele pătrunderii pe pieţele internaţionale ale Arcelik au fost, conceptul şi calitatea
produselor, forţa de muncă ieftină, poziţie geografică avantajoasă faţă de Europa, construirea
unor capacităţi de producţie moderne şi nu în ultimul rând contracararea pătrunderii pe piaţa
locală a competitorilor de la BSH-Turcia şi Merloni Elettrodomestici.
Arcelik a oferit consumatorilor europeni produse de foarte bună calitate la preţuri mai
mici decât cele ale competitorilor europeni, fapt ce s-a concretizat cu o creştere substanţială a
exporturilor produselor sale dar şi a altor exportatori turci. La sfârşitul anului 2008, producătoriiturci deţineau o cotă de piaţă de 15% în 27 ţări ale Uniunii Europene, principalele destinaţii
fiind: Marea Britanie (11.9%), Franţa (9.7%), Germania (8.2%), Italia (6.4%), Spania (5.2%) –
în Europa de Vest şi România (3.3%), Rusia (3.2%) şi Polonia (2.6%) în Europa de Est. Cea
mai mare piaţă de export în Orientul Mijlociu a reprezent-o Irak (3.6%).
Exporturile către Europa au contribuit la creşterea semnificativă a veniturilor totale de la
42% în 2006 la 49% în 2008, Arcelik încercând în acelaşi timp să-şi menţină poziţia pe pieţele
europene dar şi să pătrundă pe pieţele emergente care oferă o rată mai ridicată a profitului şirentabilităţii decât pieţele dezvoltate. Statisticile din 2008 arată o uşoară creştere a exporturilor
în totalul vânzărilor de bunuri electrocasnice, în principal datorită exporturilor efectuate în
primul semestru din 2009 când s-a înregistrat o creştere de 4.5%YoY, după care cererea de
produse din Europa a înregistrat o scădere semnificativă.
Deşi Arcelik beneficiază de avantaje competitive cum ar fi produse de înaltă calitate la
preţuri mai mici decât ale competitorilor europeni, costuri mai mici de transport, costuri reduse
cu forţe de muncă, timp redus de livrare a produselor, în 2010 se prevede o scădere de 10% înexporturile sale, datorită crizei economice şi a scăderii încrederii consumatorilor din ţările
europene.
43
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 44/71
Arcelik îşi exportă produsele atât în ţări din Europa de Vest dar şi în Comunitatea
Statelor Independente şi Europa de Est, procentele de export fiind 56% şi respectiv 26%. În
termeni financiari, cele mai profitabile pieţe de export ale Arcelik au fost în 2008 şi 2009 Marea
Britanie şi Franţa. În Marea Britanie, Arcelik a avut o cotă de piaţă de 13.5% în sectorul
frigorific şi s-a clasat pe locul patru în sectorul maşinilor de spălat prin intermediul brand-ului
HotPoint. Însă, ca profitabilitate, Comunitatea Statelor Independente şi Europa de Est se
clasează înaintea Europei de Vest. Extinderea structurilor de distribuţie ale Arcelik în Europa de
Est, Comunitatea Statelor Independente, Orientul Mijlociu, va duce la creşterea cotei de piaţă pe
aceste pieţe, în condiţiile în care Arcelik promovează acelaşi sistem de distribuţie de succes pe
care l-a înregistrat în Turcia.
Tabelul nr.7/Cap.4 - Cota Arcelik pe piaţa internaţională
Piaţa internaţională 2006 2007 2008Europa de Vest 57.7% 61% 56%CSI+Europa de Est 28.5% 24.3% 26.1%Orientul Mijlociu+Africa 11.6% 9.1% 11.1%Altele 1.9% 5.6% 7.1%Sursa: Arcelik.com
Pentru a-şi menţine competitivitatea, producătorii europeni de bunuri electrocasnice vor
trebui să-şi redimensioneze strategiile cu privire la eficienţa costurilor, apariţia unor produse
inovatoare, relocalizarea unor capacităţi de producţie în ţări cu costuri reduse (low cost
countries). Arcelik a reuşit să-şi crească preţul mediu de vânzare pe piaţa europeană investind
continuu în activitatea de CD, atrăgându-şi o parte din clienţii concurenţei care au optat în
favoarea unor produse calitative la preţuri mai mici, în perioada de criză. Companiile turce au
investit în străinătate din diverse motive cum ar fi liberalizarea economiei şi îmbunătăţirea
politicilor mediului de afaceri, distanţarea de un mediu ostil de afaceri din Turcia, medii
prielnice de investiţii în străinătate, accesul la resurse naturale, accesul la noi pieţe, accesul la
noi tehnologii, accesul la brand-uri internaţionale, etc.
4.2 Analiza industriei bunurilor electrocasnice din Europa
Folosind metoda celor Cinci Forţe ale lui Porter, vom face o analiză a industriei bunurilor
electrocasnice pentru a stabili dacă este o industrie atractivă sau nu. Scopul folosirii acestui
model îl constituie identificarea acelor imperfecţiuni ale pieţei care pot fi exploatate de către o
firmă. Dacă există astfel de imperfecţiuni ce pot fi exploatate de noii intraţi, industria respectivă
poate fi considerată atractivă.
44
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 45/71
Ameninţarea noilor intraţi
Existenţa unor profituri substanţiale într-o anumită industrie va reprezenta un stimulent
pentru firmele care activează în afara industriei, de a pătrunde pe piaţă. Pătrunderea facilă pe
piaţă va duce la o redimensionare a împărţirii profitului între concurenţi şi va da posibilitatea
noilor intraţi să-şi reducă preţurile şi costurile de producţie. Astfel a apărut necesitatea unor
bariere de intrare care să creeze dezavantaje de cost pentru noii intraţi, astfel încât surplusul de
profit existent în cadrul industriei să nu se dispenseze.
Conform literaturii de specialitate, întâlnim următoarele bariere de intrare şi anume:
1. economiile de scară
Majoritatea competitorilor de pe piaţa bunurilor electrocasnice sunt prezenţi la nivel
global, activează de foarte mult timp în industrie, ceea ce face aproape imposibil obţinerea unor
economii de scară de către noii intraţi. Competitorii Arcelik, la nivel global (Electrolux , Bosch-
Siemens , Whirlpool, Merloni+GDA, Candy ), toţi beneficiază de capacităţi de producţie care le-
au asigurat obţinerea unor economii de scară, iar pătrunderea unor noi competitori pe piaţa
bunurilor albe nu le-ar crea motive de îngrijorare. Astfel, noii intraţi vor trebui sa pătrundă pe
piaţă pe scară largă riscând să provoace reacţii din partea competitorilor deja aflaţi pe piaţă, sau
să pătrundă pe piaţă la o scară redusă şi să accepte un dezavantaj de cost.
În ceea ce priveşte Arcelik, economiile de scară au fost posibile datorită apartenenţei la
Grupul KOC, ceea ce i-a permis accesul la resursele financiare ale acestuia, la reţeaua de
distribuţie de care Grupul beneficiază la nivel global, precum şi de accesul la pieţele pe care altecompanii care aparţin de Grupul Koc deja activează. Arcelik este de asemenea o companie
integrată vertical, producându-şi propriile compresoare, ceea ce reprezintă o parte însemnată din
costul de producţie.
Putem afirma că economiile de scară reprezintă o barieră de nivel înalt pentru
pătrunderea pe piaţa bunurilor albe.
2. diferenţierea produselor Diferenţierea produselor, reprezintă o barieră de intrare de nivel înalt pentru noii intraţi,
atât timp cât principalii competitori dispun de un portofoliu extrem de bogat de brand-uri. Pentru
ca un nou intrat să poată elimina conştiinţa de brand (în unele cazuri aceasta fiind extrem de
ridicată, cumpărătorii achiziţionând produsele în urma promisiunilor producătorilor “buy me and
you will get this experience”)32 va trebui să se confrunte cu două situaţii - crearea unui produs
mai bun şi convingerea consumatorilor să încerce produsul respectiv. Ori, crearea unui produs de
o înaltă tehnologie, la un preţ apropiat de cel al concurenţei dacă nu chiar mai mic, implică
32 Electrolux moto, Electrolux .com/brands
45
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 46/71
cheltuieli uriaşe cu crearea departamentelor de cercetare-dezvoltare, construirea unor capacităţi
de producţie, promovarea produsului, etc.
3. costuri independente de mărimea producţiei
Vechii competitori pe piaţa produselor electrocasnice beneficiază de o curbă de învăţare
înaltă, activând de foarte mult timp pe piaţa Europeană, ceea ce le permite reducerea costurilor
de producţie, marketing şi distribuţie, ceea ce reprezintă un dezavantaj de cost pentru noii intraţi.
Un exemplu recent îl constituie decizia unor producători (mai ales cei din Asia şi SUA) de a
deschide capacităţi de producţie în ţări ca Rusia, România şi Polonia pentru a-şi diminua
costurile cu forţa de muncă, materiile prime, transport, etc.
4. accesul la canalele de distribuţie:
Competitorii vechi pe piaţa bunurilor albe (Electrolux , Bosch-Siemens , Whirlpool,
Merloni+GDA, etc) la nivel global, dispun de puternică reţea de distribuţie şi puncte devânzare.
Prezenţa acestora pe piaţă se manifestă atât în zonele urbane cât şi în zonele rurale, multe dintre
ele stabilind legături puternice cu membrii reţelelor de distribuţie, legături ce vor fi foarte greu
de rupt. Arçelik A.Ş. activeaza, în mai mult de 100 de ţări, inclusiv China şi Statele Unite prin
intermediul celor 13 filiale internaţionale şi peste 4.500 de sucursale în Turcia. Compania
opereaza 10 unitati de producţie în Turcia, România şi Rusia, beneficiind de excelenta reţea de
distribuţie pusă în practică de Grupul KOC. Compania şi-a propus extinderea numărului de
reprezentanţi “Exclusiv Beko” de la 250 la 500 până în 2010.
Accesul la canalele de distribuţie reprezintă de asemenea o barieră de intrare de nivel
înalt pentru noii intraţi, aceştia trebuind să-i convingă să le accepte produsele prin facilităţi de
creditare avantajoase, suport promoţional, ceea ce va conduce la scăderea profitului.
5. politicile guvernamentale
Guvernele pot adopta diferite regulamente pentru a proteja industria locală, folosind cainstrumente, tarife, restricţii, măsuri protecţioniste. La nivel european putem aminti Directiva-
cadru privind proiectarea ecologică din mai 2005, cu cerinţa ca aparatele alimentate cu energie
electrică să fie proiectate în mod ecologic, reprezintă un important punct de plecare în acest
domeniu. CESE (Comitetul Economic şi Social European) are convingerea că legislaţia Uniunii
Europene ar putea exercita o influenţă directă asupra competitivităţii acestui sector, în special
prin intermediul propunerii de extindere a Directivei privind proiectarea ecologică şi a propunerii
de revizuire a Regulamentului privind etichetarea ecologică, determinând sporirea eficienţeienergetice şi reducerea emisiilor de CO2 şi reducând astfel ameninţarea şi tendinţa relocalizării
46
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 47/71
industriei în afara graniţelor UE, pierderea locurilor de muncă şi riscul diminuării interesului
consumatorilor.
Supravegherea pieţei are o importanţă capitală pentru protecţia industriei europene, a lucrătorilor
din această industrie, a intereselor consumatorilor şi a mediului. Supravegherea pieţei ar trebui
pusă în aplicare prin intermediul următoarelor măsuri:
alocarea de resurse suplimentare (din partea statelor membre şi a UE33) pentru
verificarea mai strictă a conformităţii produselor cu normele tehnice şi juridice ale
pieţei unice europene, în special în cazul produselor importate;
eradicarea concurenţei neloiale şi a dumpingului. Măsurile antidumping ar trebui
studiate cu atenţie, pentru a nu se dovedi contra productive pentru industria
europeană, încurajând relocalizarea industriei în afara graniţelor Europei sau creşterea
importurilor; aceste măsuri ar trebui să se aplice nu numai produsului final, ci şi
componentelor;
revizuirea sistemului de etichetare, astfel încât să reflecte progresele în materie de
inovaţie tehnologică, fără însă a da o impresie greşită privind modificarea valorii;
înăsprirea controlului pentru a reduce contrafacerile şi copiile pirat;
efectuarea de controale asupra etichetelor bunurilor, în special ale celor importate,
pentru a verifica dacă descriu cu acurateţe produsele şi nu sunt înşelătoare.
Ameninţarea produselor de substituţie
Întrucât o mare parte din produsele industriei bunurilor electrocasnice se adresează
consumatorilor care doresc sporirea confortului şi reducerea timpului acordat activităţilor
casnice, industria va fi vulnerabilă în condiţii de recesiune economică. Deoarece aceste produse
nu sunt absolut indispensabile, sunt relativ scumpe, consumatorii se vor orienta către produse
substituente mai puţin costisitoare. Câteva exemple de produse substituente le-ar reprezenta
spălarea manuală a rufelor în locul folosirii maşinii de spălat, încălzirea alimentelor folosind
surse alternative în locul cuptorului cu microunde, cumpărarea cafelei premăcinată în locul
folosirii râşniţelor tradiţionale, tăierea manuala a diferitelor produse în locul folosirii robotului de
bucătărie, stoarcerea manuală a fructelor în locul folosirii storcătorului automat, etc
În ansamblu, ameninţarea produselor de substituţie pentru industria bunurilor
electrocasnice este una moderată către înaltă.
33 Noul cadru legislativ, cunoscut şi ca „Pachetul Ayral”, este ultimul pachet din Pachetul „O mai bună reglementare” care se ocupă de monitorizarea pieţei, de marcarea produselor şi omologare. A fostadoptat de Parlamentul European şi de Consiliu la 23 iunie 2008.
47
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 48/71
Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin controlul asupra preturilor sau calităţii
produselor livrate si este dependentă de gradul de importantă a resurselor oferite, de caracteristicile
pieţei si de importanta relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii. Întrucât tendinţa generală a
companiilor este de a-şi produce singure produsele, industria furnizorilor va fi reprezentată de
furnizorii de materii prime.
Mai mult, luând exemplul Arcelik, există companii care au început să-şi construiască
capacităţi de producţie unde îşi produc materiile prime necesare procesului final de producţie.
Arcelik a înfiinţat o fabrică de confecţii metalice şi una de compresoare, ceea ce îi permite să deţină
un control uşor asupra furnizorilor. În ansamblu, puterea de negociere a furnizorilor este considerată
ca fiind una redusă.
Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când
este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar si încazul grupurilor de cumpărători. În mod normal, puterea de negociere a cumpărătorilor este relativ
redusă într-o industrie unde există o varietate mare de produse care se adresează consumatorului
individual. Însă, retailerii la scară largă şi cei la scară redusă, pot fi ei înşişi consideraţi ca fiind
cumpărători ai produselor vândute de producătorii bunurilor electrocasnice. Deoarece hypermarket-
urile şi comercianţii specializaţi au reprezentat o parte tot mai însemnată în volumul vânzărilor totale,
aceştia pot avea o putere de negociere importantă. Însă, şi comercianţii cu amănuntul , din diferite
ţări, s-au reunit pentru a acţiona ca grupuri de vânzare multinaţionale, volumul mare al acestora şi
flexibilitatea conferindu-le o mare putere de negociere vis-à-vis de producătorii de produse
electrocasnice, per industrie puterea de negociere a cumpărătorilor fiind una moderată
Nivelul rivalităţii
Nivelul rivalităţii depinde de firmele dispuse să se angajeze în practici competitive care
constau în reducerea preţurilor, posibilitatea acordării de credite pentru achiziţionarea produselor lor,
îmbunătăţirea caracteristicilor produselor, etc., făcând din industria bunurilor electrocasnice, oindustrie neatractivă. Date fiind caracteristicile acestei industrii, firmele se vor angaja în astfel de
practici, în special atunci când un competitor internaţional prezintă costuri reduse.
De asemenea, nivelul rivalităţii depinde şi nivelul tehnologiilor de care dispune fiecare
companie precum şi de potenţiale pieţe pe care industria bunurilor electrocasnice nu este prezentă la
un nivel ridicat din punct de vedere al numărului de concurenţi.
Nivelul rivalităţii în industria bunurilor electrocasnice din Europa este considerat a fi unul
înalt datorită numărului mare de competitori aproximativi egali şi lipsei unui lider de piaţă absolut,
recunoscut de toţi ceilalţi competitori. Costurile de schimbare ale cumpărătorilor, de la un producător
48
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 49/71
la altul sunt practic nule, competitorii de multe ori practică strategii agresive, iar barierele de ieşire de
pe piaţă sunt considerate a fi ridicate, ceea ce face ca intensitatea nivelului rivalităţii să crească.
Electrolux
Electrolux este lider global în industria bunurilor casnice, cu peste 40 milioane produsevândute în peste 150 ţări anual. Compania îşi creează produsele într-un mod inovator, pe baza
unor analize atente a nevoilor consumatorilor. Portofoliul de produse al Electrolux este unul
foarte variat, incluzând frigidere, maşini de spălat, maşini de spălat vase, aspiratoare şi aragazuri,
vândute în întreaga lume sub brandurile Electrolux, AEG-Electrolux, Eureka şi Frigidaire. În
2008, Electrolux a vândut produse în valoare de peste 105 miliarde coroane suedeze, având un
număr de peste 55,000 angajaţi.
Tabelul nr. 8/Cap.4
Principalii competitori ai Electrolux pe piaţa bunurilor electrocasnice din Europa
Principalii competitoriPiaţa bunurilor albe - Europa
Produse Brand-uri cheie Pieţele principale Competitorii principali
B u n u r i
a l b e
ElectroluxMarea Britanie Bosch-SiemensGermania Indesit
AEG-Electrolux Franţa Whirlpool
Zanussi RusiaSursa: www.electrolux.com/business_areas_and_competitors.aspx
Tabelul nr.9/Cap.4 – Ponderea vânzărilor Electrolux pe pieţele din Europa
mil.SEK
Vânzările nete/ principalele pieţe din EuropaŢara 2005 2006 2007 2008 % total Grup
Germania 9, 220 7, 610 7, 020 7, 392 7.1Marea Britanie 6, 071 5, 158 4, 950 3, 782 3.6Franţa 6, 659 5, 081 4, 957 4, 942 4.7Rusia 2, 834 2, 337 2, 708 2, 694 2.6Sursa: adaptare după www.electrolux.com/business_areas_and_competitors.aspx
49
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 50/71
Electrolux continuă să lucreze intens la îmbunătăţirea profitabilităţii. Pe baza unui sistem
de producţie competitiv, printre altele, investiţiile puternice în produse noi vor permite Grupului
obţinerea pe termen lung a unei marje operaţionale de 6%.
"Thinking of You" este tema de bază a tuturor operaţiunilor, de la contactul iniţial cu un
consumator, până la instalarea produsului si service-ul oferit produselor achiziţionate.
Planificarea de campanii de marketing este integrată într-o fază incipientă de dezvoltare de
produse, iar activităţile sunt coordonate central pentru obţinerea unui impact maxim. Acest lucru
creează o imagine uniformă, puternică a Electrolux în toate categoriile de produse şi pe toate
pieţele.
Oferta de produse Electrolux este îmbunătăţit continuu, prin identificarea de segmente de
creştere rapidă, categorii de produse, regiuni şi canale de vânzări. În interesul său de a crea
competitivitate pe termen lung, Electrolux pune în aplicare un program ce vizează mutarea
unităţilor de producţie către ţările care implică costuri mai reduse, precum şi creşterea achiziţiilor
în ţările respective.34
Bosch – Siemens
BSH Bosch und Siemens Hausgerate este un grup ce acţionează la nivel global, şi care a
înregistrat vânzări de peste 8,76 mld. Euro în 2008. Grupul a fost creat, în 1967, ca urmare a
unui joint-venture între Robert Bosch GmbH (Stuttgart) şi Siemens AG (Munchen). În prezent,
BSH deţine 42 capacităţi de producţie în 13 ţări din Europa, SUA, America Latină şi Asia.
Împreună cu reţelele de vânzare şi firmele ce asigură service-ul post vânzare, Grupul
încorporează aproape 60 de companii în 40 de ţări, cu un număr total de peste 39,000 de
angajaţi.
Ca urmare a scădere a cifrei de afaceri pe piaţa sa principală, Germania, producţia şi
utilizarea capacităţilor de producţie din Germania au scăzut constant în ultimii ani. În schimb, au
existat creşteri în altă parte în Europa, în special Europa de Est. Unul dintre factorii de succes al
Grupului, îl reprezintă portofoliul de brand-uri pe care acesta îl deţine. Cele două branduri,
Bosch şi Siemens , cu o istorie de zeci de ani în spate, au reprezentat o prezenţă constantă pe
piaţa turbulentă internaţională a bunurilor electrocasnice
În 2008, BHS a înregistrat o uşoară creştere a vânzărilor cu 3%, în Germania, ceea ce i-a
concretizat poziţia de lider pe piaţa locala, cele două brand-uri Siemens şi Bosch ocupând
primele două locuri. În Europa de vest, vânzările Grupului au scăzut, datorită deprecierii pieţelor
din Spania, Italia şi Marea Britanie, ţări puternic afectate de criza economică mondială. Cu toate
că Grupul a obţinut creşteri ale vânzărilor în Olanda, Franţa şi Belgia, aceste creşteri nu au fostsuficiente pentru a contracara declinul general. Mai mult, în Turcia, care reprezenta o piaţă34 Electrolux 2009 Annual Report
50
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 51/71
pentru BSH, Grupul a înregistrat scăderi semnificative în ceea ce priveşte vânzările. Per toatal,
vânzările pentru Europa de Vest, mai puţin Germania dar incluzând Turcia, au scăzut cu 5.3%.
Cu toate acestea, cu o cotă de piaţă de 24%, BSH rămâne lider de piaţă in Eurpa de Vest35 .
În Europa de Est, cu Rusia şi Polonia ca generatori de creştere economică, BHS a obţinut
creşetri semnificative (Polonia – creştere de 15%). Creşteri uşoare au fost înregistrate în Cehia şi
în Slovacia, iar o capacitate de producţie a fost începută în Rusia urmând ca o a doua linie de
producţie să fie construită în 2010.
Whirlpool
Grupul Whirlpool este liderul mondial al producătorilor de bunuri electrocasnice, cu
vânzări de aproximativ 19 mld. USD în 2008. Grupul operează 67 capacităţi de producţie şi
centre de cercetare-dezvoltare în toată lumea, având peste 70,000 angajaţi. Grupul operează pe
pieţe din SUA, Europa, America Latină, Asia şi are în portofoliu brand-uri reprezentative ca
Whirlpool, Maytag , Bauknecht, KitchenAid, Amana, Ignis, Polar, Laden (în Franţa), dintre care
Whirlpool a contat pentru mai bine de 60%. Vânzările nete ale Whirlpool în 2009 în Europa au
fost de 899 mil. USD reprezentând 1.5% din totalul vânzărilor, în scădere faţă de 2008 când
vânzările au fost de 1087 mil USD reprezentând 4.8% din totalul vânzărilor.36
Strategia Whirlpool în Europa s-a bazat pe brand-ul Whirlpool, introdus acum mai bine
de 18 ani, brand care s-a adresat femeilor tinere, clienţilor cosmopoliţi care preferă produseleinovatoare. Cel de al doilea brand, Bauknecht, a contat în totalul vânzărilor cu un procent de
20% şi a fost destinat în special ţărilor germanice – Olanda, Belgia, Elveţia, Austria, sloganul
acestui brand fiind : Intelligent Answers for Your peace of Mind. Baucknecht a fost iniţial o
companie germană, devenind ulterior parte a diviziei bunurilor electrocasnice a Philips
Electronics, achiziţionată ulterior de Whirlpool în 1991.
Pe celelalte pieţe europene, Grupul foloseşte brand-ul Whirlpool, precum şi brand-uri
locale cum ar fi Ignis în Italia, Laden în Franţa şi Polar în Polonia. În Italia, unde îşi are şisediul central european, Whirlpool are patru capacităţi de producţie şi un număr de peste 5,500
angajaţi.
Merloni Elettrodomestici
Merloni Elettrodomestici , al treilea mare producător european de bunuri electrocasnice, a
fost creată în 1975 de către Household Appliances Division of Industrie Merloni, companie
35 www.bsh-group.ro/index.php?Pressearchiv&y=2009&pm=11545136 Whirlpool Annual Report, 2009
51
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 52/71
înfiinţată de Aristide Merloni în 1930 şi reprezintă cea mai tânără şi mai de succes companie din
industria bunurilor albe37. Merloni Elletrodomestici are în portofoliul său, brand-uri ca Indesit,
Ariston şi HotPoint (Marea Britanie) având o cotă pe piaţa europeană de peste 15%,
intenţionând să ajungă la o cotă de 18%.
Merloni şi-a stabilit drept strategie, în mare parte, pentru consolidarea poziţiei în industria
bunurilor electrocasnice, exploatarea la maxim a pieţei din Marea Britanie unde Merloni deţine o
cotă de piaţă de 30% ca urmare a achiziţionării General Domestic Appliances. Achiziţionarea
General Domestic Appliances i-a conferit Merloni o creştere a vânzărilor cu peste 50%.
4.3 Analiza SWOT a ARCELIK
PUNCTE FORTE• brand-uri naţionale şi internaţionale de nivel mediu
• portofoliu bogat de produse de înaltă calitate• lider pe piaţa locală• operaţiuni de export foarte bine organizate• reţea exclusivă de vânzare şi de service post-vânzare la nivel naţional• costuri scăzute cu departamentele de cercetare-dezvoltare, beneficiind de personal
calificat• poziţie geografică apropiată de Europa, adecvată distribuirii produselor finite atât pe piaţa
naţională cât şi pe piaţa internaţională• apartenenţa la Grupul KOC ceea ce îi oferă posibilitatea utilizării resurselor acestuia• organizaţie de tip vertical, ceea ce îi permite scăderea costurilor de producţie
37 Merloni Elettrodomestici, Presentation to Financial Community, London, June 26th, 2002
52
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 53/71
PUNCTE SLABE• mediu financiar instabil şi politici de stat care nu prevăd motivaţii adecvate pentru
activităţile de cercetare-dezvoltare• lipsa unui brand de nivel înalt, ca al principalilor competitori• scăderea ratei de creştere pe piaţa internă datorită saturaţiei pieţei produselor
electrocasnice, în special frigidere şi maşini de spălat• dependenţa foarte mare de Grupul KOC, ceea ce nu îi permite stabilirea unei strategii la
nivelul companiei, şi nici pătrunderea în alte sectoare de activitate unde companii aleGrupului KOC deja acţionează
OPORTUNITĂŢI• factori demografici favorabili în Turcia• reţea de aprovizionare excelentă• prezenţa pe noile pieţe emergente (Rusia, CSI, Africa de Nord, Orientul Mijlociu)• cererea mare pentru locuinţe din Turcia• rată de penetrare scăzută pentru produsele electrocasnice, cu excepţia frigiderelor şi
maşinilor de spălat• creştere a cererii pentru produsele electrocasnice de tip built-in• posibilitatea vinderii unor achiziţii recente nu foarte profitabile (Grundig)• reducerea taxei speciale pe consum pentru bunurile electrocasnice• posibilităţi de colaborare cu centre mari de cercetare –dezvoltare
AMENINŢĂRI• relocalizarea unităţilor de producţiei a concurenţilor europeni, în ţări cu cost redus de
producţie•
contracţii pe piaţa Europei de Vest• scăderea cererii de produse electrocasnice pe pieţele din Rusia şi din Europa de Est• instabilitatea politică din Turcia care duce la o rată ridicată a dobânzii şi care
accentuează factorii de risc• diferenţele politice şi economice dintre Turcia şi Uniunea Europeană care pot afecta
eficienţa produselor turceşti pe piaţa Uniunii Europene• o cotă prea mare de 54% pe piaţa internă, greu de menţinut pe termen lung
4.4 Analiza macromediului Arcelik din România (Analiza STEEP)
Achiziţionarea brand-ului Arctic de către Arcelik în 2002 a fost considerată de
specialişti ca fiind una de succes, dat fiind că Arctic se bucură de o conştiinţă de brand de 99%
şi deţine o cotă de piaţă în România de peste 50%.
În continuare voi analiza care au fost condiţiile mediului extern din România la
momentul achiziţionării Arctic SA de către Arcelik AS, folosind ca metodă de lucru, analiza
STEEP şi dacă decizia Arcelik de a achiziţiona principalul producător de bunuri electrocasnice
a fost urmată de un succes. Decizia de intrare într-o anumita ţară depinde de
factorii mediului îndepărtat, care trebuie să fie înţeleşi de manageri pentru a
53
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 54/71
putea adapta strategia şi politicile în scopul păstrării, creării sau creşterii
avantajului competitiv. Aceşti factori sunt:
1. socio-demografici;
2. tehnologici;
3. economici;
4. geografico-ecologici;
5. politico- legislativi.38
1. Factorii socio-demografici
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a
populaţiei ce face parte din piaţa firmei Arcelik, a brand-ului Arctic, atât sub aspectul
volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se
constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, emigrărilor masive de după
1989, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan
activitatea profesională, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de
viaţa personală. Această scădere are o influenţă nefavorabilă asupra vânzărilor din România ale
Arcelik.
Între 2003-2008, populaţia României a cunoscut o scădere semnificativă, ajungând la
21,336,227 locuitori. În prezent, numărul populaţiei atinge cifra de aproximativ 20,866,564
persoane, din care 52.7% aparţin mediului urban şi 47.3% mediului rural.39 Din punct de vedere
al ponderii sexelor, se observă că în ultimii trei ani, populaţia feminină a decalat cu câteva
procente pe cea masculină.
Un alt aspect legat de analiza factorilor socio-demografici face referire la rata natalităţii
şi a mortalităţii, o evaluare a tendinţei acestor factori între 2001-2008 arătând că, în general,
populaţia tinde să scadă în mod fluctuant, ceea ce denotă că nou-născuţii sunt în scădere în timp
ce numărul deceselor este din ce în ce mai mare. Această evoluţie a ratei natalităţii constituie de
asemenea un factor nefavorabil pentru vânzările Arcelik în România.Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare măsură şi de stilul de
viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţionaliştilor şi a
ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominat al pieţei vizate, stilul lor influenţând indirect
strategiile şi obiectivele firmei. Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în
gospodărie, achiziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente.
Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele
nealimentare cum ar fi întreţinerea casei, produse cosmetice, produse de igienă personală, etc.
38 Elena Doval, Managementul schimbării organizaţionale39 Institutul Naţional de Statistică
54
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 55/71
2. Factorii tehnologici
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din factori care concură la
realizarea produselor şi serviciilor, dintre care enumerăm: nivelul tehnic şi tehnologic al
utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de CD, licenţe şi brevete
înregistrate, etc. Această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de
înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Factorii tehnologici
favorizează redistribuirea de capital la scară globală, oferind actorilor economici şanse şi
oportunităţi, facilitând interacţiuni bine structurate de tipul alianţelor strategice. Ţările în curs de
dezvoltare în care se include şi România constituie piaţa-ţintă pentru introducerea ciclurilor
tehnologice din ţările dezvoltate în industria bunurilor electrocasnice materializate în creşteri
impresionante de productivitate.
Analizând situaţia Arctic SA înainte de preluarea de către Arcelik,
putem spune că factorii tehnologici nu au reprezentat un punct forte în
decizia Arcelik de a prelua Arctic SA, întrucât tehnologia utilizată de Arctic
era veche şi depăşită. După achiziţionare, f abrica Arctic a beneficiat de investiţii
semnificative în noi tehnologii şi sisteme moderne de management al producţiei (TPM, 6
Sigma), peste 30 milioane euro fiind investite de Arcelik în retehnologizare şi dublarea
capacităţilor de producţie. În acelaşi timp, au fost implementat sisteme moderne de management
al resurselor umane (sisteme de evaluare a performanţei, sisteme de motivare, training şidezvoltarea personalului) şi soluţii informatice prin introducerea aplicaţiilor de business (SAP).
3. Factorii economici
Factorii economici include totalitatea factorilor din economie care influenţează
capacitatea unei firme de a concura în domeniul său de activitate dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a achiziţiona diverse produse şi servicii. Între factorii care
influenţează puterea de cumpărare se numără veniturile reale ale populaţiei, rata inflaţiei, rataşomajului, PIB, PIB/locuitor, PNB, evoluţia preţurilor, etc.
În 1999, ca urmare a crizei financiare cu care s-a confruntat România, Guvernul a
dezvoltat un program de redresare economică. Ca urmare, economia României a început să-şi
revină în urma implementării reformelor economice şi a condiţiilor internaţionale favorabile. PIB
a crescut cu 1.8% în 2000, creşterea economică reflectând o cerere puternică din parte Uniunii
Europene dar şi o creştere modestă a investiţiilor, în timp ce consumul intern a continuat să
stagneze. În acelaşi timp, deficitul fiscal a rămas unul ridicat, reprezentând 4% din PIB.Ca urmare a creşterii exporturilor, soldul de curent al României a înregistrat un deficit de
3.7% în 2000, după ce în 1999 a fost de 4.1%. Cu toate acestea rata anuală a inflaţiei consumului
55
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 56/71
s-a situat în jur de 50% în 2000, ceea ce a reprezentat o îngrijorare referitor la stabilitatea
financiară a României. În 2001, deficitul bugetului fiscal a fost redus până la 3.1% din PIB.
Aderarea României la Uniunea Europeană şi invitaţia de ase alătura NATO, au constituit
factorii externi favorabili României în ceea ce priveşte reformele şi dezvoltarea economică a
ţării.
În 2002, economia României a înregistrat o creştere pentru al treilea an consecutiv, PIB
înregistrând o creştere cu 4.8%, în principal datorită redresării industriei şi al sectorului de
construcţii. Este important de observat că structura PIB s-a schimbat în 2002 faţă de 2000. În
2001-2002, s-a înregistrat o trecere treptată de la consumul intern către exporturi, ca pilon
principal al creşterii economice. Consumul intern a rămas în continuare unul ridicat, dar s-a
înregistrat o creştere a ponderii consumului privat cu 6.4% în 2001 şi 4% în 2002. Investiţiile au
cunoscut şi ele o creştere semnificativă în 2002, cu aproape 8%, fiind dominate de investiţiile din
sectorul privat.
Tabelul nr.10/Cap.4 – Principalii indicatori economici din România între 1999-2002
1999 2000 2001 2002PIB mld. USD 35.59 36.89 39.76 45.70PIB/loc, USD 1,585 1,645 1,773 2,107Rata de creştere a PIB, % -1.2 +1.8 +5.3 +4.9Rata inflaţia, % 45.8 45.7 34.5 22.5Rata şomajului, % 11.8 10.5 8.6 8.1Rata medie a dobânzii
bancare la credite, %/an 61.2 46.2 38.8 28.8Salariul mediu lunar, USD 101.4 100.2 105.1 118.7Sursa: FMI, BNR
Câştigul salarial mediu nominal brut pe economie în anul 2001, a fost de 4282622 lei
(+48,9% faţă de anul 2000), iar cel net de 3053598 lei (+40,5% faţă de anul 2000). Raportul
dintre indicele câştigului salarial mediu nominal net, stabilit pe baza datelor operative şi indicele
preţurilor de consum, în anul 2001, a fost de 104,5% faţă de anul 2000 şi de 60,8% faţă de
octombrie 1990.
Această creştere a salariului mediu nominal brut în 2002 la preluarea Arctic de către
Arcelik, faţă de perioada anterioară a reprezentat o situaţie favorabilă pentru potenţialul de
vânzări al firmei.
Rata şomajului
Declinul şi dezechilibrele provocate de trecerea la economia de piaţă au determinat o
adevărată explozie a şomajului în primii ani ai tranziţiei, culminând în anul 1994 când s-a
înregistrat o rată a şomajului de 10,9% (sfârşitul anului). După acest an a urmat o perioadă de
reducere, iar de la sfârşitul anului 1997 rata şomajului înregistrat a crescut, ca urmare a
56
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 57/71
procesului de restructurare sa de lichidare a unităţilor economice neperformante (în mod special
a sectorului minier), culminând cu o rată de 11,8% la sfârşitul anului 1999.
După 1999, evoluţia şomerilor înregistraţi la Agenţia Naţională pentru ocuparea Forţei de
Muncă, a fost descendentă. Astfel, numărul şomerilor înregistraţi a scăzut de la 1007 mii la
sfârşitul anului 2000 până la 761 mii la sfârşitul anului 2002. Această evoluţie a fost rezultatul
acţiunii simultane a numeroşi factori economici, demografici, sociali. Între aceştia, ponderea cea
mai mare revine celor economici şi, înainte de toate, restructurării organismului economic, care a
condus la un declin economic accentuat cu următoarele consecinţe negative la nivel naţional şi la
nivel de individ:
• Pe plan naţional, şomajul a influenţat dinamica mărimii PIB, în sensul că instruirea,
calificarea celor aflaţi în şomaj au presupus cheltuieli atât din partea individului cât şi din
partea societăţii, cheltuieli care nu vor fi recuperate în situaţia şomajului de lungă durată;
această forţă de muncă, inactivă, nu contribuie la creşterea PIB; societatea suportă
costurile şomajului pe seama contribuţiei la fondul de şomaj, din partea agenţilor
economici, salariaţilor; existenţa unui şomaj de lungă durată mai ales in rândul tinerilor,
poate genera acte de violenţă, infracţiuni, poate accentua criminalitatea, cu impact asupra
întregii societăţi.
• La nivel de individ – familie, şomajul se repercutează negativ asupra venitului,
indemnizaţia de şomaj fiind mai mică decât salariul. Prelungirea duratei şomajului
erodează si economiile populaţiei, dacă acestea există, şi deteriorează calitatea forţei de
muncă.
4. Factorii geografico-ecologici
Situată în Europa de Est, România are o populaţie de aproape 23 mil. locuitori şi se
întinde pe o suprafaţă de aproximativ 238 kmp. România se învecinează cu Ukraina (N-V),
Moldova (N-E), Bulgaria (S), Serbia (S-V), şi Ungaria (V), având ieşire la Marea Neagră.Clima României este considerată a fi una temperat-continentală, cu veri calde şi ierni
relativ reci. Temperatura medie în lunile de vară este de 26 grade Celsius, putând înregistra şi
valori maxime de 32-35 grade Celsius, iar în lunile de iarnă temperatura medie este în jur de -3
grade Celsius, ajungând şi la -15 grade Celsius.
Factorii fizico-geografici referitori la gradul fizic de accesibilitate pe o piaţă
(proximitatea geografică, configuraţia terenului) influenţează gruparea pieţelor-ţintă. În România
relieful a permis crearea unei infrastructuri rutiere, ceea ce a condus la ancorarea ţării noastre încircuitul european, la o accesibilitate bună la reţelele de telecomunicaţii din regiune precum şi
accesul la o reţea de transport dezvoltată ca arie de acoperire şi densitate;
57
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 58/71
Aceşti factori au un impact favorabil asupra procesului globalizării pieţei bunurilor
electrocasnice în România, întreprinderile producătoare şi de distribuţie a bunurilor
electrocasnice având o atitudine proactivă în căutarea de noi oportunităţi.
Din punctul de vedere al beneficiilor legate de aşezarea geografică a fabricii
Arctic, menţionăm:
apropierea de Bucureşti;
apropierea aeroportului Otopeni;
Prezenţa fluviului Dunărea şi a proiectelor de dezvoltare economică a cursului Dunării;
Schimbările sociale înregistrate în România au avut un impact negativ asupra mediului.
Reformele politice şi economice au creat instabilitate şi insecuritate în rândul populaţiei care în
ansamblul său se zbate pentru a-şi satisface nevoile de bază. Sărăcia, îi conduce pe oameni în a
exploata necontrolat mediul natural pentru a-şi asigura traiul zilnic şi pentru a obţine avantaje
economice (activităţi economice necontrolate, vânatul, pescuitul şi tăiatul excesiv al pădurilor).
În aceste condiţii, protejarea mediului şi a resurselor naturale nu a reprezentat o
necesitate pentru populaţia României care au fost preocupaţi mai mult cu asigurarea bunăstării
economice. Situaţia s-a înrăutăţit în ultimii ani datorită pasivităţii populaţiei şi a lipsei unei
legislaţii eficiente în domeniu.
5. Analiza factorilor politico- legislativi
Rezultatele economice pozitive obţinute de către România începând cu
anul 2000 s-au datorat în principal determinării guvernului în ceea ce
priveşte implementarea reformelor economice. Principala preocupare a
Guvernului a reprezentat-o menţinerea ritmului de implementare a
reformelor în perioada pre-electorală şi evitarea introducerii unor măsuri
populiste care ar avea rezultate dezastroase asupra stabilităţii
macroeconomice.
Imaginea României de după 1989 s-a îmbunătăţit considerabil, în urma
invitaţiei României de a se alătura NATO şi în urma progreselor realizate în
vederea aderării la UE.
În iulie 2001, a fost adoptată legea de promovarea a investiţiilor, care scuteşte de taxe
investiţiile de tip Greenfield care depăşesc 1 mil. Euro. O a doua iniţiativă legislativă a urmat în
Martie 2002 când Guvernul a înfiinţat Agenţia Română de Investiţii Străine care are ca atribuţii
promovarea şi atragerea investiţiilor străine directe.
Pentru perioada următoare ARIS îşi propune:
58
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 59/71
• Conceperea unei strategii de promovare a investiţiilor străine directe, în strânsă colaborare cu
sectorul privat şi cu autorităţile centrale şi locale/regionale.
• Promovarea unei noi legi de stimulare a investiţiilor, care să amendeze legea 332/2001,
depăşita de legile pentru investiţii din tările Europei Centrale şi de Est, mult mai atractive.
Definirea priorităţilor investiţionale la nivel naţional, regional, judeţean sau local.
• Poziţionarea ARIS ca punct de contact pentru investitorii străini potenţiali sau deja existenţi
în România.
Noile strategii şi priorităţi ale ARIS vor face din România o destinaţie atractivă pentru
investitorii străini atât în perioada de preaderare, cât şi în cea de post-aderare, când stimulentele
fiscale nu vor mai fi posibile, locul lor fiind luat de stimulentele financiare.
În următorii ani ARIS doreşte să pună în practică politici de investiţii proactive, în care
investiţiile de tip greenfield sunt prioritare, identificând necesităţile economiei româneşti şi
abordând direct investitorii care le-ar putea rezolva. Unul din motivele de îngrijorare ale
investitorilor străini în România l-a constituit corupţia. Conform unui sondaj de opinia realizat la
comanda Institutului pentru o Politică Deschisă, peste 67% din persoanele intervievate consideră
că structurile Guvernului şi Parlamentului sunt atinse de flagelul corupţiei.
Pentru a contracara aceste acuzaţii, Guvernul şi-a propus elaborarea unor iniţiative
legislative anticorupţie. În acest sens, Guvernul României a cerut sprijin Băncii Mondiale, cu
ajutorul căreia a elaborat legea prin care cei care activează în structurile parlamentare sau sunt
funcţionari publici, sunt obligaţi să-şi completeze anual declaraţia de avere şi pe cea aconflictului de interese. Nivelul corupţiei din România aduce prejudicii imense în ceea ce
priveşte atragerea investitorilor străini, însă există semne clare că situaţia se va ameliora gradual.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Am căutat să demonstrez în această lucrare cum a fost posibil ca Arcelik să treacă, într-un
interval atât de scurt, de la stadiul de producător de echipament original la stadiul de producător
de brand original prin abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă, construirea unor
capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei, prin dezvoltarea unor structuride marketing internaţional şi folosirea resurselor Grupului KOC.
59
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 60/71
Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza
concurenţa la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări
cu un cost scăzut , de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior
au oferit posibilitatea obţinerii unui avantaj competitiv.
A plătit Arcelik un preţ prea mare pentru achiziţia Arctic? Având ca punct de referinţă,
cursul USD la momentul achiziţiei şi preţul pe care Arcelik l-a plătit pentru Arctic, este evident
că Arcelik nu a plătit un preţ prea mare. Arcelik a achiziţionat Arctic la un preţ de 20 mil. USD,
în timp ce B.E.R.D şi S.G.F.R, foştii deţinători ai Arcelik plătiseră în 1997 peste 30 mil. USD.
Arcelik a investit enorm în activităţile de cercetare-dezvoltare pentru obţinerea unor
produse noi şi inovatoare, precum şi în achiziţionarea unor brand-uri care să îi permită creşterea
eficienţei operaţionale şi strategie.
Şi-a întărit Arcelik poziţia pe piaţa europeană prin achiziţia Arctic?
Arcelik şi-a îmbunătăţit portofoliul cu fiecare brand achiziţionat, achiziţionarea Arctic
fiind de departe cea mai de succes40. În timpul achiziţiei însuşi Directorul Departamentului de
Noi Achiziţii a ocupat poziţia de Director General în România pentru a se ocupa de preluarea
Arctic. După achiziţie, Arctic şi-a intensificat exporturile pe noi pieţe emergente din Africa şi
Orientul Mijlociu, dar şi în ţări ca Insulele Faroe, Irlanda, Kuweit şi Yemen.
A reprezentat achiziţia Arcelik, cea mai bună metodă de pătrundere a Arcelik pe piaţa
europeană?
Achiziţionarea Arctic a făcut parte din strategia Arcelik de extindere a activităţilor sale înEuropa prin achiziţionarea de brand-uri noi de pe pieţele din Europa. În momentul achiziţionării
Arctic, Departamentul de Noi Achiziţii, a căutat să-şi stabilească strategia în funcţie de strategia
generală impusă de Grupul KOC, având în vedere dacă capacitatea de producţie şi brand-ul ce
urmează a fi achiziţionat, vin în completarea capacităţilor tehnice existente ale companiei. În al
doilea rând, Departamentul de Noi Achiziţii a avut în vedere rezultatele financiare ale Arctic
precum şi proiecţiile financiare viitoare. În al treilea rând, Departamentul de Noi Achiziţii a ţinut
cont şi de relaţiile politice şi economice excelente dintre Turcia şi România, de condiţiile prielnice în ceea ce priveşte investiţiile străine în România precum şi de capitalul uman foarte
bine pregătit de care Arctic dispunea. Nu în ultimul rând, reţeaua de distribuţie şi service post-
vânzare foarte bine organizată, a reprezentat un factor determinant în achiziţia Arctic.
După preluare, compania a înregistrat creşteri de 3, 4 ori din toate punctele de vedere: al
producţiei, al capacităţii de producţie, al vânzărilor, al profitului. Arctic a performat, începând
din 2003 până în 2008, cu rezultate care au întrecut aşteptările investitorilor. Principalul obiectiv
este menţinerea pe piaţa românească, dar şi creşteri în ceea ce priveşte dezvoltarea brand-ului
40 “Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston, Harvard BusinessSchool Publishing, 2000)
60
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 61/71
Beko existând o strategie în acest sens. Se ştie ca Beko este un brand internaţional al grupului
Arcelik. De asemenea, beneficiază de un renume destul de puternic în Turcia, renumele
recomandând produsele în faţa consumatorilor turci din ţările europene. Pe de altă parte, pe
măsură ce Beko demonstrează că poate deveni o marca internaţională, segmentul căreia i se
adresează se lărgeşte înglobând si alţi consumatori în afară de cei locali. Gama de produse Beko
este o gama foarte largă. Ea a fost gândită sa deservească ţări, culturi şi deprinderi de consum
diferite. Faptul că pentru fiecare ţară există o gamă anume creată, reprezintă un avantaj
competitiv.41 Arctic ocupă prima poziţie în industria de electrocasnice, cota de piaţă la nivelul
celor două mărci cumulate situându-se la o valoare de 32 %, din care BEKO reprezintă potrivit
ultimei raportări circa 5%. Grupul Koc în România comercializează în total aproximativ 11
categorii de produse electrocasnice mari, cum ar fi aparatele frigorifice, maşini de spălat rufe, de
spălat vase, aparate de gătit, aspiratoare, aparate de aer condiţionat, televizoare si LCD–uri, plite,
cuptoare, hote. Arctic dispune de o reţea de distribuţie formată atât din retaileri internaţionali din
România (Metro, Carrefour, Cora, Ocean etc.), locali (Altex, Domo, Flanco) dar şi o reţea de
distribuţie a produselor prin intermediul magazinelor independente, care are încă o pondere
destul de importantă, cu o cotă de piaţă de 30–35 %.
Pe plan internaţional, strategia Arcelik de achiziţionare a unor brand-uri de renume a
întâmpinat oarece dificultăţi. Managerii au monitorizat contribuţia fiecărui produs vândut sub
brand-urile achiziţionate. Din punct de vedere al producţiei, capacităţile de producţie
achiziţionate au oferit posibilitatea reducerii costurilor cu transportul şi depozitarea fiind maiapropiate de pieţele europene decât cele din Turcia. Însă, din punctul de vedere al costului cu
forţa de muncă, capacităţile de producţie din Germania şi Austria nu s-au încadrat în strategia
Arcelik de reducere a costurilor, astfel încât a fost necesară relocalizarea acestora în Turcia, în
2003.
Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la
nivel global (există zvonuri în legătură cu fuzionarea cu Indesit, zvonuri însă infirmate
momentan de către conducerea Arcelik), întrucât portofoliul Arcelik nu include un asemenea brand. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care ulterior să
fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri
electrocasnice. Avantajul unor asemenea contracte ar fi negocierea fermă a preţului produselor
respective.
La nivel internaţional, Arcelik ar trebui să promoveze campania de “buy back” iniţiată
de Arctic în România. Prin înlocuirea electrocasnicelor vechi cu unele de ultimă generaţie,
consumatorii pot reduce valoarea facturilor la energie electrică şi apă.
41 Interviu cu Monica Iavorschi, 30 iunie 2009
61
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 62/71
Punctul forte al industriei europene a bunurilor electrocasnice rezidă în capacitatea sa de
a realiza produse cu caracter durabil şi de înaltă calitate; acest punct forte trebuie susţinut şi
amplificat printr-o politică europeană adecvată, bazată pe eforturi şi îmbunătăţiri constante în
domeniul inovaţiei tehnologice, precum şi pe activităţi continue de formare în vederea sporirii
calificării angajaţilor. O astfel de politică ar trebui să stimuleze dezvoltarea de aparate
electrocasnice eficiente din punct de vedere energetic, cu capacitate sporită de reciclare. Ar
trebui redus la minimum impactul asupra mediului pe baza unei analize a ciclului de viaţă.
De asemenea, este indicat ca Arcelik să consolideze asistenţa acordată consumatorilor în
materie de întreţinere şi piese de schimb pentru aparatele electrocasnice, garantându-se continua
dezvoltare şi actualizare a competenţelor lucrătorilor, astfel încât aceştia să presteze servicii
eficiente şi fiabile. Aceasta ar putea determina sporirea sau menţinerea ratei de ocupare a forţei
de muncă.
Pe viitor, Arcelik ar trebui să se orienteze pe lansarea unor produse inovatoare şi servicii
conexe (precum panourile solare şi aparatele de aer condiţionat de înaltă performanţă), care sunt
importante din punct de vedere strategic datorită impactului pe care îl au asupra emisiilor de CO2
şi a consumului de energie.
BIBLIOGRAFIE
Andreea Goldstein, Federico Bongalia, John Mathews, Accelerated internationalization by
emerging multinationals, 2006
Arcelik Annual Report , 2006, 2007, 2008 www.arcelikas.com.tr
62
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 63/71
Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White Goods,”
Strategic Management Journal , 12(7): 493-507
Bosch-Siemens Group, www.bsh-group.ro
Calof &Beamish, 1995, p.116
Can Karashan, Amjad Amin, A study of the TurkishDVD Player Market for BBK Electronics
China,2006
Coase, R. H. The Firm, the Market and the Law,University of Chicago Press, 1988
Consolidated Financial Statements of Koç Holding as of December 31, 2008 on www.koc.com.tr
Electrolux 2009 Annual Report, www.electrolux.com
Elena Doval, Managementul schimbării organizaţionale
Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind with mixed hopes, 30
December 2009
Freedonia Report, “World Major Household Appliances to 2007.”
Hayek, F. A. Droit, legislation et liberté, Presses Universitaires de France, Paris, 1973.
IFC Forecast for Turkey
Interviu cu Monica Iavorschi, 30 iunie 2009
Institutul Naţional de Statistică
Iş Investment Raport, 2008
John Clay, Trade SectorProfile, UK Household Appliances (White Goods, 2007 )
Luostainen&Welch 1990, p.249“Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston,
Harvard Business School Publishing, 2000)
Mathews, J.A., Dragon multinationals: New players in 21st century globalization. Asia Pacific
Journal of Management , p.5-27
Merloni Elettrodomestici, „ Presentation to Financial Community”, London, June 26th, 2002
O. Nicolescu, I.Verboncu, „Fundametele managementului organizaţiei”, capitolul 3
Paba S, Brand naming as entry strategy in the white goods industry, 1986P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing
Subasi, H. 2006 Board Member, Koc Holding, interview on July 24, 2006 in Istanbul
Vasile Işan - Tranzacţii comerciale internaţionale, vol. I, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 41-
42
Whirlpool Annual Report, 2009
Anexa 1
63
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 64/71
Coordonator stiintific: Prof. univ. dr. Elena Doval Avizat,Coordonator stiintific
Fisa cercetarii stiintifice (FCS)
Nume si prenume Masterand:CATANĂ GHEORGHE CĂLINProgram Master: DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI
ORGANIZATIEIAn universitar: 2008-2010
Date Masterand:Domiciliul:Târgovişte, str. Nicolae Iorga, bl.5, sc.A, et.1, ap.1Telefon, fax, email 0730193243/[email protected] Loc de munca: Universitatea Spiru Haret, Centrul Tertorial TârgovişteFunctia: Director adjunctOrganizatia in care se desfasoara cercetarea stiintifica: Arcelik AS Turcia/Arctic SA Găeşti
Plan de cercetare stiintifica
DataZi/luna/an
Nr ore
Activitatea desfasurata Rezultate
1 oct.09 2 Vizită la SC Arctic SA Găeşti Refuzul conducerii în furnizarea de date2 oct.09 3 Vizită la SC Mechel SA Târgovişte Documentare, informare cu privire la
activitatea de export a firmeiMateriale insuficiente, ceea ce a dus larenunţarea alegerii firmei ca studiu de caz
5 oct.09 5 Investigatii teoretice privind
modalităţile de pătrundere pe o piaţăstrăină
Studiul Managementul schimbarii
organizationaleCautare referinte bibliograficeinternaţionale şi studiul acestora
6 oct.09 2 Extrase din diferiti autori Studierea opiniilor unor autori diferiţi,referitor la internaţionalizarea firmei şisintetizarea acestora; Luostainen&Welch1990, p.249, Calof &Beamish, 1995
7 oct 09 3 Redactare cap.I subcap.1.1.,1.2,12 oct 09-15 oct 09
2.5/zi Cercetare individuală pe internet,traduceri articole autoriinternaţionali, sintetizarea
concluziilor
Etapele internaţionalizării, factorii deinfluenţă asupra strategiei unei firme,structura subcapitolelor 1.3, 1.4, 1.5
16 oct 09 5 Redactare cap.I subcap.1.3.,1.4,1.519 oct 09-22 oct 09
5 Revizuire cap. I Corectarea cap. I, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.1
26 oct 09-30 oct 09
2.5/zi Colectare date internet, contact e-mail cu reprezentanţii Arcelik SARomânia
Schiţa prezentării companiei Arcelik, brand-urile companiei, amplasamentelecompaniei
02 nov 09-05 nov 09
2.5/zi Redactare cap II. Subcap. 2.1, 2.2,2.3
09 nov 09-
14 nov 09
2.5/zi Investigatii privind activitatea
organizatiei
Înţelegerea modului de organizare a
managementului companiei16 nov 09 5 Redactarea cap II, subcap. 2.417 nov 09-20 nov 09
2.5/zi Revizuire cap. II Corectarea cap. II, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.2
64
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 65/71
23 nov 09-28 nov 09
2.5/zi Cercetare individuală pe internet,traduceri articole autoriinternaţionali, sintetizareaconcluziilor referitor la industria
bunurilor electrocasnice din Turcia
Pretentarea factorilor care influenţeazăcererea de bunuri electrocasnice din Turcia
07 dec 09-11 dec 09
2.5/zi Redactarea cap. III, subcap. 3.1
14 dec 09-19 dec 09
2.5/zi Investigatii privind mediul intern siin care isi desfasoara activitateaARCELIK
Prezentarea factorilor care au influenţatcererea bunurilor electrocasnice pentruclienţii Arcelik şi prezentareacompetitorilor interni
21 dec 09-23 dec 09
2.5/zi Redactarea cap. III, subcap. 3.2
28 dec 09-30 dec 09
2.5/zi Revizuire cap. III Corectarea cap. III, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.3
04 ian 09-08 ian 09
2.5/zi Investigatii privind mediul extern sicontextul european (international) in
care isi desfasoara activitatea Arcelik
Prezentarea caracteristicilor industriei bunurilor electrocasnice din Europa
Analiza industriei bunurilor electrocasnicedin Europa (analiza celor cinci forte ale luiPorter)
11 ian 09-12 ian 09
2.5/zi Redactarea cap. IV, subcap. 4.1, 4.2
13 ian 09 2 Analiza critica a managementuluiArcelik
Stabilirea punctelor tari, punctelor slabe, prezentarea oportunităţilor şi aameninţărilor
18 ian 09-22 ian 09
2/zi Analiza STEEP Prezentarea mediului extern al firmei înmomentul preluării Arctic SA
25 ian 09-
26 ian 09
2.5/zi Redactarea cap. IV, subcap. 4.3, 4.4
27 ian 09-28 ian 09
2.5/zi Revizuire cap. IV Corectarea cap. IV, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.4
01 feb 09-02 feb 09
2.5/zi Concluzii şi propuneri
03 feb 0905 feb 09
2.5/zi Asamblarea părţilor
06 feb 09 5 Verificare si corectii Corectare ortografică a lucrării, asamblareafinală a power point
10 feb 09 5 Finalizarea lucrării de disertatie
ANEXA 2
Modalităţile de pătrundere pe piaţa internaţională
65
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 66/71
Sursa: Olav J. Sorensen – Alternative Ways of Choosing International MarketEntry Models,Aaborg University, Centre for International Studies, 1996, pag.9
ANEXA 3
Abordarea traditionalista:
66
I N T E R N A Ţ
I O N A L I Z A R E
EXPORT
CONTRACTE DE
COOPERARE
INDIRECT
DIRECT
Firme de export
Agenţi de export
Piggy-back mark.
Vânz.dir.la client
Agenţi externi
Distribuitori-imp.
Filială de vânzare
Exp. complexeFrancizare
Prod.sub contract
Contract. manag.
Alian e strategice
Licen iere
Com.în compens.
INV.DIRECTE ÎNSTRĂINĂTATE
JOINT-VENTUREPart.minoritară
Part.ma oritară
FILIALE PROPRII Filiale de vânzări
Filiale de prod.
Achiziţii
Fuziuni
Invest.Greenfield
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 67/71
Conform acestei abordari, investitiile straine directe (ISD) sunt in stransa legatura cu
avantajele specifice si avantajele competitive ale firmei care investeste in strainatate (Hymer,
1976; Dunning, 1988), avantaje care au un dublu rol:
In primul rand, aceste avantaje reprezinta motivul initial pentru care firma decide sa
investeasca in strainatate. Pentru aceasta, firma trebuie sa posede niste avantaje unice
(tehnologice, manageriale, reputationale, etc.), care pot fi exploatate pe noua piata.
In al doilea rand, prezenta acestor avantaje explica faptul cum companiile multinationale
reusesc sa treaca peste dezavantajele statutului de “companie straina”, dezavantaje ce se refera la
greutatea cu care se obtin informartii referitor la piata pe care se patrunde, accesul ingradit la
autoritatile din tara respectiva si la factorii de piata, precum si la costurile necesare administrarii
activitatii firmei in strainatate.
1.Teoria valorificării imperfecţiunilor pieţei
Formularea dezvoltata de Hymer (1960, 1968, 1976) referitor la avantajele
multinationalelor, s-a axat pe mijloacele prin care acestea si-ar putea folosi capacitatile lor unice
si activele din strainatate, pentru a depasi deficientele operationale si informationale fata de
rivalii de pe piata respectiva. Depasirea unor astfel de deficiente s-ar fi putut realiza, conform
Hymer, datorita posesiei unor resurse de proprietate si a unor capacitati pe care compania le-ar
putea folosi pentru a genera avantaj competitiv sau de monopol fata de firmele indigene, si pentru a inlatura dezavantajele create de desfasurarea activitatii intr-o tara straina.
2.Abordarea costurilor de tranzacţionare
Abordarea costurilor de tranzacţionare a fost conceputa de Coase (1937) si extinsa de
către Williamson (1979), si a fost vazută ca un răspuns al organizaţiei fata de imperfecţiunile
pieţei. Autorii au argumentat ca firmele îşi internaţionalizează activitatea pentru a-şi minimizacosturile de tranzacţionare pe piaţă.
Concluzia teoretică şi practică arată că dacă firma îşi încetează expansiunea la un cost
aflat sub costul de tranzacţionare de pe piaţă, dar egal cu costul organizării tranzacţiei de către o
altă firmă, atunci ambele procedee pot permite organizarea producţiei la un preţ inferior celui de
piaţă. Prin urmare, antreprenorul prin acţiunile sale specifice nu urmăreşte nici subminarea
economiei de piaţă şi nici izolarea firmei, dimpotrivă el are obiective clare care sunt canalizate
spre valorificarea tuturor oportunităţilor pieţei libere.
3.Teoria eclectică a investiţiilor străine directe
67
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 68/71
O abordare care caută să integreze ideile esenţiale şi elementele comune ale principalelor
curente de gândire în domeniul ISD şi activităţile transnaţionalelor, respectiv teoria avantajului
de monopol şi teoria internalizării, conferindu-le o dimensiune locaţională o paradigma eclectică
elaborată la sfârşitul anilor ‘70 de John Dunning. Conform lui, o teorie a activităţii firmelor
transnaţionale se află la intersecţia dintre teoria macroeconomică a comerţului internaţional şi
teoria microeconomică a firmei, fiind un exerciţiu de alocare macroeconomică a resurselor şi de
teorie organizaţională. În cadrul modelului lui Dunning se dă curs unei realităţi în care structura
pieţei, costurile de tranzacţie şi strategiile firmelor au devenit determinanţi importanţi ai
activităţii economice internaţionale.
Conform acestei teorii investiţiile străine directe reprezintă un fenomen complex, care
poate fi explicat în baza unor aşa-numite avantaje:
- avantajele de proprietate,
- avantajele de internalizare,
- avantajele de localizare.
Combinaţia acestor motivaţii şi nivelul lor determină intensitatea şi direcţiile fluxurilor de
investiţii străine directe.
Conform teoriei eclectice, firma investeşte în străinătate în cazurile în care coincid
următoarele trei premise:
a) firma posedă avantaje de proprietate în ţările respective; b) pentru firmă este mai convenabil să utilizeze aceste avantaje pe loc (avantaje de
internalizare);
c) firma posedă unele avantaje legate de condiţiile specifice ale ţăriior-gazdă, astfel că
pentru firmă este mai convenabilă utilizarea unor resurse în aceste ţări decît în ţara de origine a
firmei.
Abordarea moderna:
Modul in care ISD au fost efectuate începând cu 1990 a necesitat dezvoltarea unor modele alternative pentru înţelegerea acestui fenomen.
68
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 69/71
Modelul LLL (Linkage, Leverage and Learning) este un model dezvoltat de către Mathwes
(2002, 2006) şi care explică numărul mare de multinaţionale care provin din ţări cu economie în
curs de dezvoltare care şi-au internaţionalizat activitatea. Autorul explică internaţionalizarea
rapidă a unor companii, în anii 90, prin intermediul unor legături cu firme care deja acţionează
pe respectiva piaţă, prin stabilirea unor parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă
din aceste parteneriate.
Modelul antreprenurial internaţional este un model prin care se explică strategiile de
internaţionalizare a noilor multinaţionale - firme mici şi mijlocii (Lindqvist 1991) sau micro-
multinaţionale (Hedlund 1993), care provin din ţări puternic industrializate şi care atacă piaţa
mondială cu strategii inovatoare şi viguroase.
Referatul coordonatorului stiintific
REFERAT DE APRECIERE
A LUCRĂRII DE DISERTAŢIE
69
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 70/71
Tema: Analiza comparativă a efectelor modalităţilor de intrare pe piaţa internaţională în
structura organizaţională a unei firme – Internationalizarea Arcelik
Numele şi prenumele candidatului: Catana Gh Gheorghe Calin
Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. ELENA DOVAL
Aprecieri asupra lucrării:
1. Actualitatea temei (context, investigaţii)
Context
Internaţionalizarea activităţii unei companii prin intermediul investiţiilor străine (ISD) directe,
oferă posibilitatea acesteia de a-şi spori competitivitatea prin accesul la noi pieţe, tehnologii, brand-uri,
resurse, etc. În încercarea continuă a companiilor de a-şi exploata , consolida şi extinde la maxim
resursele de care dispun, acestea urmăresc o multitudine de strategii, ce includ diversificarea produselor şia tehnologiilor .
Investigaţii
Hymer, Stephens, (1976), ‘The International Operations of National Firms : A Study of Direct Foreign
Investment’ , - abordare tradiţionalistă a internaţionalizării unei firme
Dunning, J. (2000), “The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of
MNE activity”, International Business Review, 9, pag. 163-190. – abordare eclectica
Mathews, J.A., Dragon multinationals: New players in 21st century globalization. Asia Pacific Journal of Management , pag.5-27
2. Definirea cercetării (scop, ipoteze, obiective, instrumentar metodologic)
Scop: Demontarea ideii că internaţionalizarea reprezintă apanajul exclusiv al firmelor mari.
Ipoteze/e: Una din ipotezele de urmat este aceea că Arcelik nu a întârziat internaţionalizarea până în
momentul când a devenit o companie mare, ci a decis să-şi internaţionalizeze activităţile pentru a deveni
un jucător de talie mondială. O a doua ipoteză o reprezintă faptul ca Arcelik nu şi-a internaţionalizat
activitatea pentru a-şi exploata avantajele interne de care dispune, ci pentru a-şi crea noi surse de avantaj
competitiv, prin stabilirea unor parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă din aceste parteneriate.
Obiective:
• Analiza modului în care Arcelik a respectat cele 5 etape, conform teoriei lui Porter;
• Oportunitatea internaţionalizării activităţii Arcelik;
• Analiza mediului extern al Arcelik
Instrumentar metodologic utilizat :
Modelul lui Mathews, Analiza celor cinci forte ale lui Porter, Analiza STEEP, Analiza SWOT,
3. Structura şi conţinutul lucrării
Lucrarea este structurata pe 4 capitole astfel:
70
5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 71/71
CAP.I – elemente teoretice privind internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere pe pieţele
internaţionale;
CAP.II - Prezentarea Arcelik şi a managementului acesteia;
CAP.III – Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia:
CAP.IV – Piaţa bunurilor electrocasnice din Europa;
4. Elemente de noutate, aport propriu
Noutatea adusă în lucrare constă în analiza simultană a activităţii Arcelik, atât pe plan
local cât şi pe plan internaţional, punctând totodată şi aspecte legate de achiziţionarea Arctic SA
Găeşti. Am găsit de cuviinţă ca pentru a înţelege pe deplin internaţionalizarea de succes a
Arcelik, într-un timp atât de scurt, este necesar să reliefez care au fost factorii determinanţi,
locali şi internaţionali, care au determinat conducerea Arcelik să-şi internaţionalizeze activitatea.
5. Concluzii şi propuneriConcluzii:
Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza concurenţa
la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări cu un cost scăzut ,
de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior au oferit posibilitatea
obţinerii unui avantaj competitiv.
Propuneri:
Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la
nivel global. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care
ulterior să fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri
electrocasnice.
Aspectele menţionate conduc la concluzia că lucrarea întruneşte/NU intruneste condiţiile pentru a fi
acceptată/respinsa în vederea susţinerii în faţa comisiei de disertaţie.
Nota propusă: .....Data: ................. Semnătura conducătorului ştiinţific
71